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Holocracia: Un sistema para dirigir y gobernar organizaciones de forma ágil por Brian J. Robertson Este documento examina los diferentes aspectos de la gobernanza en el caso de la holocracia, un sistema práctico y completo para lograr agilidad en la dirección y gestión organizacional. El informe comienza con una descripción sobre pensamiento ágil antes de analizar los retos de los métodos de gobernanza tradicionales y luego describe la solución alternativa: la holocracia. Opciones existentes de gobernanza Empecemos por considerar la estructura de toma de decisiones de una empresa o corporación moderna. Hay una democracia muy limitada externamente: los accionistas eligen a los miembros del consejo por mayoría (ponderado por el número de acciones que tengan en propiedad), y el consejo, a su vez, designa a un director general por mayoría de votos. A partir de aquí, toda toma de decisión es autocrática, y el director general básicamente tiene poder supremo. Por lo general, el director general delega parte de su poder a los gerentes, creando lo que se asemeja a una jerarquía feudal. Esta jerarquía dirige la organización desde arriba, donde la predicción y el control de la planificación y la gestión es oficialmente un flujo de arriba abajo mientras que la rendición de cuentas es oficialmente un flujo de abajo arriba. Los gobernados prácticamente no tienen voz en la dirección, excepto por la buena voluntad de los de arriba y no hay ninguna forma oficial de asegurar que la información clave o sus perspectivas se incorporen en los planes o políticas de la empresa. En el peor de los casos, este sistema lleva a la corrupción y dominación. Incluso si se evita lo peor, el sistema sigue tendiendo a ser muy resistente a los cambios y a ser incapaz de navegar airoso entre las complejidades a las que la mayoría de los negocios se enfrentan. El verdadero desafío, por supuesto, no está en articular las debilidades de este enfoque —existen pruebas que demuestran su evidencia— sino en encontrar algo que valga la pena para sustituirlo. Algunas empresas intentan evitar una estructura de poder explícita o usar una definida mínimamente. Esto funciona hasta cierto punto, pero se corre un gran peligro. Sin una estructura de poder explícita clara, surgirá con el tiempo una estructura implícita, ya que de todas formas habrá que tomar decisiones, y se tomarán, y determinadas normas sociales se desarrollarán igualmente. Lo mejor a lo que se puede aspirar en este punto es a algún tipo de estructura autocrática saludable, aunque lo más común es terminar con algo mucho más insidiosamente dominador e inefectivo. Así, tal vez piense en intentar llevar una organización a través del consenso. Este método resulta difícil de extender a grandes grupos. El tiempo y la energía requeridos suele ser enorme, de manera que el procedimiento se evita en la mayoría de las decisiones, dejando los mismos problemas que el no tener una estructura explícita. Lo que es peor, algunas veces el consenso puede llevar a la gente hacia un espacio narcisista. ¿Qué hay de algún tipo de democracia interna? La democracia, a menudo presenta los mismos retos e inflexibilidades que la autocracia pero con un coste de tiempo mayor. Lo que es peor, la mayoría raramente conoce lo mejor, así que nos atascamos con decisiones poco efectivas además de mantener los inconvenientes de la autocracia. Mientras todos estos enfoques puede que tengan algún mérito, ninguno es verdaderamente efectivo para promover la auto-organización y agilidad dentro de una empresa. Afortunadamente, hay otra alternativa.

Holocracia. Una visión general El cuadro de abajo “¿Qué es Holocracia?” ofrece una definición en detalle de este sistema. Sin embargo, grandes definiciones aparte, la holocracia es un sistema muy práctico para conseguir agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gobernanza. La holocracia incluye una estructura organizacional y prácticas concretas que encarnan valores y principios ágiles. El resto de este informe se centra en los aspectos de la gobernanza organizacional de la holocracia. ¿Qué es holocracia? Holocracia es el siguiente paso en la evolución de las organizaciones humanas. Incluye un conjunto de modelos, principios, prácticas y sistemas entretejidos que posibilita trascender prácticamente todos los aspectos de la dinámica organizacional moderna. La holocracia incluye todo lo que hemos aprendido sobre organizaciones hasta el momento, y al mismo tiempo, representa un salto espectacular a un orden más elevado de organización, uno capaz de navegar con arte en un mundo con un orden de complejidad mayor y una creciente incertidumbre. El cambio a este nuevo nivel organizacional es tan fundamental como el salto desde las monarquías de antes a las democracias de hoy, y como con cualquier cambio, trae nuevas posibilidades, nuevos desafíos y un vasto territorio desconocido por explorar. De la misma raíz que “holarquía”, holocracia significa gobierno de una entidad por ella misma — no gobierna la gente dentro de la entidad u organización, ni los propietarios de la misma, como en los sistemas anteriores de gobernanza, sino la propia ‘voluntad libre’ de la organización misma. Con la holocracia funcionando, la consciencia natural de una organización es libre de emerger y gobernarse a ella misma, conduciéndose hacia su propio telos, dirigiéndose hacia su propio orden natural. Cada organización tiene su propia “voz” individual, totalmente y radicalmente diferente de las voces de las personas asociadas con la organización — tal como la organización persiste incluso si los individuos vienen y van, lo mismo hace su voz. El sonido sutil de la voz de la organización está siempre presente, luchando por comunicarnos sus necesidades y perseguir sus propios propósitos en el mundo, pero normalmente se esconde tras una cacofonía de egos. A veces se puede escuchar cuando los individuos se juntan en un espacio transpersonal — un espacio más allá del ego, más allá del miedo, más allá de la esperanza y más allá del deseo — para sentir y facilitar la emergencia de lo que necesite emerger ahora. La holocracia requiere que ese espacio transpersonal aparezca a menudo y de forma sencilla para dirigir la organización y los diversos aspectos de la holocracia, todos, buscan facilitar este nivel de dinámica humana. La holocracia incluye varias prácticas claves para la estructura organizacional y de gobernanza, la mayoría de ellas se basan o proceden de un sistema de gobernanza anterior llamado sociocracia (tratado más adelante en este informe). La siguiente lista da una idea general sobre estas prácticas: •

Organización en círculos — La organización se construye como una “holarquía” de círculos semi-autónomos auto-organizados. Cada círculo tiene un propósito que viene de un nivel superior, y este círculo tendrá la autoridad, la responsabilidad de ejecutar, medir y controlar sus propios procesos para lograr ese propósito.

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Dobles conexiones o enlaces — un círculo está siempre conectado con el círculo de nivel superior mediante al menos dos personas que pertenecen y toman parte en la toma de decisiones de ambos círculos superior e inferior. Uno de esos enlaces es la persona que representa al círculo superior y tiene la responsabilidad global de los resultados del círculo inferior y la otra es la representante elegida dentro del círculo de nivel inferior.

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Reuniones de círculo — cada círculo se reúne regularmente para establecer las políticas y delegar las responsabilidades y el control de áreas funcionales y roles específicos.

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Decisiones por emergencia integrativa — las políticas y decisiones se toman en reuniones de círculo mediante la integración sistemática de la verdad o valor clave de cada propuesta hasta que ninguna persona presente en la reunión vea perspectivas adicionales que necesiten ser integradas.

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Dirección dinámica — la holocracia transciende el sistema de dirección basado en la predicción y el control con un sistema de dirección dinámica. Todas las políticas y decisiones se establecen basadas en el entendimiento presente y se refinan a medida que emerge nueva información.

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Elecciones integrativas — la gente es elegida para roles clave mediante un proceso de elección integrativo después de un debate abierto.

La siguiente sección trata cada unos de estos elementos de la holocracia con más detalle. Definiendo ‘holón’ y ‘holarquía’ Un “holon” es un todo que también es parte de un todo mayor. El término fue acuñado por Arthur Koestler [13], a partir del griego “holos” que significa completo y “on” que significa entidad, y más tarde desarrollado por el filósofo Ken Wilber [16, 18]. Ejemplos de holones se encuentran literalmente en cualquier sitio. Por ejemplo, los átomos son completos por definición pero también son parte de moléculas, que a la vez son parte de células, que a la vez son parte de organismos, etc. De forma similar las letras son parte de palabras, que a su vez son parte de frases, que a su vez son parte de párrafos. En una empresa, los equipos de proyectos específicos son parte de un departamento y los departamentos son partes de la empresa más grande. Cada una de estas series es un ejemplo de holarquía, o de una holarquía anidada de holones de cada vez más universalidad, donde cada nivel más elevado de holones transciende e incluye el nivel inferior de holones. Es decir, que cada holón de nivel más elevado se compone de, e incluye completamente los holones de nivel más inferior, además de que añade algo novedoso como un todo y por ello no se puede explicar simplemente como la suma de sus partes.

Estructura de la holocracia Los primeros dos conceptos introducidos arriba, organización en círculos y doble conexiones o enlaces son parte de una estructura holocrática. Esta sección examina estas dos áreas y ofrece instrucciones para construir su propia holarquía de círculos con dobles enlaces.

1. Organización en Círculos Un círculo es un equipo semi-autónomo, auto-organizado, que existe dentro del contexto de un círculo más amplio (de nivel superior) que lo transciende y lo incluye; por eso cada círculo es un holón. Como todos los holones cada círculo mantiene y expresa su propia identidad cohesiva (tiene una voluntad o agencia: capacidad de ser agente), en este caso lo hace ejerciendo su propia forma de liderar, hacer y evaluar, manteniendo su propia memoria y sistemas de aprendizaje, persiguiendo su propio propósito (que le viene marcado por el círculo de nivel superior). Las reglas para este círculo dentro de la organización se aplican en todos los niveles. Algunos círculos se centran en implementar proyectos específicos, otros en gestionar un departamento y otros en las operaciones generales del negocio. Sea el que sea el nivel de la escala de un círculo, éste se centra en implantar sus propias políticas y decisiones para gobernar ese nivel (liderar), manufacturar o

producir algo (hacer) y usa el feedback del “hacer” para guiar y ajustar al “liderar” (evaluar), todo en el esfuerzo para continuar hacia su propósito. Un ejemplo La figura 1 muestra parte de un organigrama de mi compañía Ternary Software, que ha sido muy pionera en holocracia. Remarcar que esta típica presentación del organigrama es todavía perfectamente válida, sin embargo con la holocracia en marcha ahora es incompleta. La figura 2 añade el círculo holárquico de Ternary a la Figura 1, y la Figura 3 es una forma más precisa de mirar a la misma holarquía. A pesar de que éstos no sean organigramas comunes, la estructura representada probablemente no sorprenda mucho. En el nivel más alto, los directivos junto con el director ejecutivo forman el círculo más elevado (“Top Circle”), que es comparable al alcance y función típica de la junta directiva. Debajo de éste, el equipo ejecutivo forma el Círculo General de la Compañía (General Company Circle), con alcance sobre todas las funciones operacionales y dominios excepto aquellas delegadas a los niveles inferiores. En la práctica, el Círculo General de la Compañía delega mucha de su responsabilidad y control en el nivel de departamentos o a los círculos de proyectos y retiene las funciones transversales y responsabilidades por sí mismo. Ternary Software tiene dos líneas de negocio principales: una subcontrata de software de desarrollo y entrenamiento; y otra de consultoría ágil. Por ahora, el Círculo General de la Compañía mantiene para sí mismo el control de la subcontrata de desarrollo de software de negocio y delega el control de la línea de negocio ágil a un subcírculo (“InsideAgile Circle”). Ambas líneas de negocio hacen uso de las habilidades y recursos en el Círculo Departamento de Desarrollo (Development Department Circle), donde residen los equipos de software de la compañía y los líderes en agilidad (este departamento se subdivide en equipos como se muestra en el diagrama). También hay otros círculos por debajo del Círculo General de la Compañía (por ejemplo el Círculo de Operaciones); estos se han omitido en estos diagramas por motivos de espacio. 2. Dobles enlaces o conexiones Las decisiones y operaciones de un círculo no son totalmente independientes de las de los otros círculos, ya que cada círculo es también parte de un círculo más grande y comparte un ambiente

con otros en su mismo nivel. Entonces un círculo no puede ser totalmente autónomo; las necesidades de sus círculos superior e inferior deben ser tenidas en cuenta en su proceso de auto-organización (su liderar, hacer y evaluar). Para conseguir esto, un círculo inferior (más centrado) y un círculo superior (más amplio) están siempre conectados por al menos dos personas que pertenecen y toman parte en la toma de decisiones de ambos círculos superior e inferior. Uno de estos dos enlaces se asigna desde el círculo de nivel superior y es la persona a la que el círculo superior transmitirá sus necesidades y que será la responsable de los resultados del círculo inferior (se denomina enlace líder - “lead link”). La otra mitad de la doble conexión la forma el representante elegido dentro del círculo inferior (se denomina enlace representante - “rep link”) y representará al círculo inferior dentro del proceso de toma de decisiones y auto-organización del círculo más amplio. Este sistema de conexiones continúa en la holarquía de la organización y quizás más allá, a través de dobles enlaces entre el consejo de dirección y organizaciones más amplias, como los grupos industriales o los grupos de gobierno regionales. Continuando el ejemplo anterior, las flechas hacia los cuadros de línea discontinua en la Figura 4 muestran la suma de los roles representantes de Ternary en el organigrama. Los roles líder son simplemente los directores típicos de la jerarquía tradicional (p.e. el director general, el vicepresidente y los líderes de equipo). El Desafío de la Auto-Organización de todo el sistema El movimiento ágil se ha reconocido siempre como un valor de los equipos auto-organizados y por buena razón: la auto-organización es quizás el paradigma disponible más efectivo para prosperar en los ambientes de alta complejidad e incertidumbre. De hecho, es la forma que tiene la naturaleza de lidiar con el caos. Basta con mirar simplemente fuera en la naturaleza que nos rodea o incluso dentro de nosotros para ver literalmente miles de ejemplos de entidades trabajando auto-organizadamente, en muchos de los niveles de escala simultáneamente, todos anidados unos dentro de otros en holarquías naturales bellísimas. Por descontado, la elegancia de la naturaleza no se captura tan fácilmente en nuestras organizaciones. El gran reto de los equipos auto-organizados – el “lado oscuro” de la autoorganización – es que demasiada autonomía en un nivel inferior de la escala destruye la habilidad de auto-organizarse de un nivel superior. La auto-organización requiere que la entidad en cuestión tenga un control significativo sobre la organización de su propio trabajo y procesos; de eso, precisamente, parte la definición de auto-organización. Si un equipo de software tiene plena autonomía para hacer lo que crea oportuno, en nombre de la auto-organización, esto puede

dificultar la habilidad de un nivel más amplio, un holón departamento, para auto-organizarse a su nivel de escala: el equipo de software es parte de él, y necesita ser capaz de ejercer algún control sobre sus partes para conseguir su propia auto-organización. Este es frecuentemente el miedo en los equipos auto-organizados: niveles superiores en la organización también tienen una necesidad bastante razonable de controlar sus partes. Sin embargo la necesidad de control es solo una de las mitades del todo. Los beneficios de la auto-organización también se pierden si un holón de nivel superior domina sus partes e interfiere con su propia auto-organización. Eso efectivamente destruye la integridad del holón de nivel inferior y pone toda su complejidad en el holón de nivel superior. Eso es exactamente lo que sucede en la mayoría de organizaciones, y sin los beneficios de la auto-organización en el sistema, las prácticas de predicción y control en la gestión son la única herramienta para lidiar con la complejidad (y es una mala herramienta para eso). El reto de conseguir un sistema de auto-organización completo es asegurar la autonomía que requiere cada holón para auto-organizarse, así como el control y la capacidad de respuesta con el holón más amplio del que forma parte. Esta es precisamente la dificultad que se resuelve conectando los círculos con dobles enlaces en una holarquía oganizacional. Cada círculo desempeña su propio liderar, hacer y evaluar – un círculo de retroalimentación completa para su propia dirección. Con todo, para mantener el sistema íntegro, es necesario poder conectar el proceso de dirección de cada círculo con el proceso de dirección de los círculos inferior y superior (o para ser más precisos, con el círculo superior alrededor y con los círculos en su interior). Más específicamente, cuando lo que un círculo decide hacer (p.e. “construir esta aplicación”) va a ser desempeñado por un círculo inferior (por ejemplo, el equipo de desarrollo), entonces el hacer del círculo de nivel superior enlaza con el proceso de liderazgo del nivel inferior, para transmitir a dicho círculo inferior las necesidades y la información relevante para ejecutar su tarea. De la misma manera, el hacer del círculo de nivel inferior y su evaluación tiene que retroalimentar al proceso de evaluación del nivel superior, de manera que éste último se pueda reajustar en función de la realidad y necesidades del círculo inferior. Como vemos en la Figura 5, estos enlaces son los roles de las dobles conexiones; la conexión líder lleva a cabo el hacer del nivel superior y el liderar del nivel inferior, y la conexión representante lleva a cabo el hacer y el evaluar del nivel inferior y la evaluación del nivel superior. Con estas conexiones operando como conductos entre los diferentes niveles, esta estructura asegura que cada círculo en la organización pueda actuar totalmente como un holón – tanto como un todo por sí mismo como parte de un todo más grande. El resultado es un bonito patrón fractal que provee de autonomía saludable y asegura una comunión sana entre los niveles, con la información fluyendo constantemente arriba y abajo a través de ciclos de retroalimentación dentro y fuera de los límites de los círculos. Igual que en la naturaleza. Construir tu propia holarquía La mayoría de las compañías están organizadas de forma jerárquica. Transformarlas en una organización holárquica es en principio algo simple, al menos de forma estructural. Simplemente hay que coger la jerarquía existente, el organigrama vigente y dibujar los círculos alrededor de cada nivel, tal como se muestra en los diagramas superiores. Es decir, dibujando un círculo alrededor de cada director y aquellos que él o ella dirige, acabas con una serie de círculos que se solapan, que será tu jerarquía holocrática inicial (si se trata de la jerarquía

correcta es otro tema, eso se trata más adelante en este informe, aunque es un tema delicado tanto con holarquía como sin ella). Desde ahí se hacen elecciones para completar las dobles conexiones, empezando por abajo y trabajando hacia arriba, así cada individuo elegido tiene la oportunidad de tomar parte en las elecciones del nivel superior. Ya se tiene una estructura holárquica desde donde empezar. Alternativamente, a organizaciones más grandes se les aconseja empezar en pequeño, solamente con un subconjunto de la organización o incluso un solo equipo y usar este subgrupo como prueba experimental para el nuevo proceso. Así la conversión real no radica en el cambio dramático de la estructura organizacional fundamental sino en añadir procesos holárquicos, y eso es lo bueno. Significa que se puede añadir holarquía de forma gradual y aprender a medida que se avanza mientras se construye sobre lo que ya existe.

Prácticas de holarquía Esta sección trata sobre las otras prácticas que se introdujeron anteriormente: Reuniones de círculo, toma de decisiones por emergencia integrativa, dirección dinámica y elecciones integrativas.

Reuniones de Círculo Los miembros de cada círculo se reúnen regularmente para establecer las políticas, delegar responsabilidades y controlar áreas específicas funcionales y roles. (Ver el cuadro “Agenda de reuniones de círculo”). Los miembros del círculo incluyen el rol líder (designado por el círculo superior), los miembros “de la casa” de ese círculo (aquellos que trabajan en ese equipo), los líderes designados de círculos inferiores y los representantes elegidos por los círculos inferiores.

Agenda de reuniones de círculo Lo siguiente es un borrador de agenda de una reunión típica de reunión de círculo: Check-in — el check-in es una breve ronda donde cada persona explica su situación y estado emocional del momento para proveer un contexto emocional para otros en la reunión y para ayudar a los portavoces a aliviar tensiones acumuladas. No se permite ningún debate. Un ejemplo sería: “Hoy estoy un poco estresado por mi proyecto pero por todo lo demás voy bien” Asuntos administrativos — el facilitador comprueba que no haya objeciones al acta de la última reunión y explícita el tiempo disponible para la reunión. Anuncios y puesta al día — los miembros del círculo comparten la información clave relevante a la reunión del círculo. Se permiten preguntas y que se añada información relevante y comparta por otros. Se evita el debate; en su lugar se van añadiendo nuevos temas a la agenda si es necesario. Un ejemplo: “En la última reunión acordamos revisar los resultados de la propuesta X; aquí se presentan los resultados.” Crear la agenda — el facilitador hace una lista con los temas preestablecidos de la agenda en la pizarra y solicita temas adicionales para la reunión, entonces ordena los temas y rápidamente busca el consentimiento en el orden establecido. Temas específicos — el grupo procede con cada tema de la agenda usando un proceso adecuado de toma de decisiones integrativa (Ver cuadros “Proceso de Toma de Decisiones

Integrativo: Formato corto” y “Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo”) y a continuación el secretario captura todas las decisiones en el acta. Clausura — la clausura es otra ronda donde cada persona refleja y comenta sobre la efectividad de la reunión, dando feedback al facilitador sobre el propio proceso de la reunión. No se permite debate. Un ejemplo: “¡Nos hemos desviado varias veces, pero hemos hecho un buen trabajo de volver al proceso rápidamente!” La función primordial de las reuniones de círculo es establecer las políticas y crear estructura, no tratar asuntos específicos ni tomar decisiones sobre cuestiones específicas. Por ejemplo, cuando un miembro del círculo se enfrenta a una cuestión complicada específica de un proyecto determinado, el papel del círculo no es resolver esa cuestión. Sino más bien establecer y refinar principios y roles que en el mejor de los casos lleven al equipo a un nuevo nivel donde ese tipo de dificultades para empezar no surjan o al menos designar roles y procesos para manejar esa cuestión complicada fuera de la reunión de círculo (quizás en una reunión operacional más específica o quizás mediante una acción individual, como sea conveniente). El círculo lleva a cabo esta tarea en parte trabajando y refinando las políticas sobre como ciertos aspectos serán tratados (p.e. qué proceso de prueba de software se usará y como se decide quién lleva a cabo cada tarea de programación) y en parte definiendo quién tiene qué responsabilidad y control – las dos deben ir siempre juntas. También se deben establecer límites (p.e. Bob es el responsable y controla la puesta en marcha y administración de nuestro sistema de control de recursos, él debe planificar las paradas del sistema con un día de antelación y alrededor de cualquier lanzamiento planeado). Para usar una metáfora, las reuniones de círculo no tratan con ejemplos de objetos, en ellas se define y refina la clase de estructura e interfases de la organización en base a los datos de “utilizar el programa” (p.e. mirando como la estructura específica se desarrolla en realidad). Los círculos actúan como los programadores de la organización misma y son capaces de ajustar la estructura y los roles así como las interfases en tiempo real, incluso con el programa funcionando.

Decisiones por emergencia integrativa La comunicación es un valor clave de la holocracia. Las mejores decisiones surgen de estar lo mejor informados que sea posible. La holocracia reconoce que todos los interesados tienen datos importantes y verdades importantes que contribuir y que juntando e integrando estos puntos de vista desde múltiples perspectivas se construye un mejor entendimiento de la realidad del presente. Esto permite tomar acciones más efectivas, que tienen en cuenta más necesidades y más limitaciones de los sistemas y proyectos que nos rodean. En un esquema de gestión organizacional, una estructura tradicional feudal fomenta un sistema autocrático basado en una sola perspectiva que tiene el riesgo de no tener en cuenta perspectivas e información importantes (a menudo accidentalmente), quitando agilidad de forma muy efectiva. Ya que ni los clientes ni los desarrolladores pueden dominar solos la toma de decisiones y esperar unos beneficios de un enfoque verdaderamente ágil, queda claro que una organización ágil tiene que poder integrar múltiples perspectivas en sus políticas y decisiones clave. Lo más esencial en holocracia es que se considera que todas las perspectivas tienen algún valor para contribuir a la dirección de la organización y que la mejor decisión emergerá cuando el valor de cada perspectiva se integre y aproveche. De este modo, las políticas y decisiones se toman sistemáticamente integrando la verdad o valor clave de cada perspectiva que se presenta. La palabra usada para capturar este estado integrado se llama “consentimiento”, y la manera de saber cuando has llegado al consentimiento es cuando nadie implicado en el proceso de toma de decisión tiene ninguna objeción razonada de suma importancia para proceder con la decisión propuesta. Todas las objeciones razonadas de suma importancia deben tenerse en cuenta en el

proceso de toma de decisión, dando voz a todos los implicados en el proceso de su propia gobernanza. Esto significa que la decisión estará dentro de los límites de tolerancia en todos los aspectos del sistema, al menos por el momento. (Ver cuadros “Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato corto” y “Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo.”)

Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato corto Lo siguiente es el formato corto para el proceso de toma de decisiones integrativo. Se usa cuando un miembro del círculo tiene a la vez una tensión que resolver y una propuesta específica de cómo resolverla. Presentación — el proponente expone la tensión a resolver y una posible propuesta para solucionarla. Se permiten preguntas aclaratorias solo para entender la propuesta; las reacciones o debates incluso aunque se formulen en forma de preguntas son cortadas por el facilitador. Ronda de reacciones — el facilitador pregunta a cada persona, rápidamente y por turnos, la reacción instintiva a la propuesta (p.e, “¡Me encanta!; “debería tener X en cuenta”, “no tengo ninguna reacción particular”). Se cortan drásticamente las discusiones o respuestas de cualquier tipo por el facilitador. Corrección y clarificación — el proponente tiene la oportunidad de clarificar cualquier aspecto de la propuesta que sienta que debe ser clarificada después de escuchar las reacciones o de corregir un poco la propuesta en función de esas reacciones (incluso si se hubieran apuntado deficiencias claras, en este momento no hace falta intentar grandes correcciones). El debate se corta por el facilitador. Ronda de consentimiento — el facilitador pide a cada persona por turnos si tiene alguna objeción que debería ser integrada en la propuesta antes de tomar la decisión. Una “objeción” es una razón de por qué la política o decisión propuesta está fuera de los límites primordiales de tolerancia de cualquier aspecto del sistema. Las objeciones se presentan sin discusión ni preguntas; el facilitador lista todas las objeciones en la pizarra y para bruscamente cualquier discusión. Cuando la ronda se ha completado, la decisión se toma si no han salido objeciones. Integración — si salen objeciones, el facilitador inicia una discusión de grupo acerca de la objeción, con el objetivo de encontrar una forma de integrar rápidamente la verdad clave en la objeción dentro de la propuesta para corregir ambas la propuesta y la tensión original. Tan pronto como sea práctico, el facilitador (u otro miembro del círculo) presenta la versión modificada de la propuesta y el proceso vuelve a la ronda de consentimiento. Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato largo A continuación se describe el proceso integrativo de toma de decisiones en formato largo. Se usa cuando un miembro del círculo sufre alguna tensión o tensiones pero no tiene ninguna propuesta específica que ofrecer. Hacer la foto — el facilitador y/o el proponente clarifican el tema clave a solucionar. Explorar puntos de vista — el facilitador pregunta por las tensiones e información de cada miembro del círculo acerca del tema en cuestión y los esquematiza (un mapa mental funciona muy bien para esto). El facilitador entonces rápidamente busca consentimiento acerca de cuales son de forma clara las tensiones a resolver.

Generar propuestas — el facilitador empieza un proceso para generar una propuesta o un grupo de propuestas para resolver una o más de las tensiones en el mapa mental. El facilitador puede efectuar esta tarea utilizando diferentes medios apropiados; incluyendo técnicas corrientes como diálogo, lluvia de ideas o haciendo una ronda por turnos, sin discusión, lo que el o ella proponga y listarlo todo en la pizarra. Una vez ya hay una o más propuestas concretas, el facilitador usa el formato corto descrito anteriormente. Hay que destacar que este procedimiento no es lo mismo que el consenso. En la mayoría de los procesos basados en consenso, todo el mundo debe estar “a favor” de la decisión y alguien puede “bloquearla”, mientras que el consentimiento requiere que todas las perspectivas se integren en el proceso de toma de decisiones hasta que nadie encuentre una razón importante para continuar la discusión en el momento. Nadie puede “bloquear” una decisión; un individuo puede solo añadir información para ser integrada en el proceso de toma de decisión. Esto es una distinción de suma importancia: el consenso tiende a centrarse en los individuos y sus quereres personales, mientras que en el consentimiento se trata de la decisión y del razonamiento mismo y qué es mejor para el todo, mientras se reconoce que la mejor manera de encontrar la mejor solución es escuchando e integrando la información y las perspectivas vehiculadas por los individuos implicados. Con el consentimiento las personas implicadas no toman la decisión per se, sino mas bien como el medio para intentar sacar la decisión que quiere emerger de todas formas. Consentimiento como umbral Como norma en la holocracia, todas las decisiones se deben tomar por consentimiento a no ser que se use consentimiento para otro método de toma de decisiones. De esta forma el consentimiento envuelve e integra otros estilos de toma de decisiones; los grupos pueden consentir a alguien tener poder autocrático de tomar decisiones con unos límites acordados, usar el voto democrático, o incluso permitir decidir al azar – aunque el consentimiento todavía está en el umbral. Cualquier decisión de usar otro estilo se puede revisitar vía consentimiento cuando se presenta nueva información o cambia el ambiente. Por ejemplo, no se pretende que el jefe de personal convoque una reunión cada vez que ella o él quiere comprar más lápices, sino que en vez de eso se crearía una política (por consentimiento) que le diera autoridad autocrática (y responsabilidad) para tomar decisiones para mantener la oficina operativa, con ciertos límites de compras. De la misma forma, a los programadores se les puede dar la autoridad para tomar decisiones autocráticas de como implementar nuevas funcionalidades en el código con el límite de que necesitan consentimiento de su equipo antes de saltarse ningún proceso acordado acerca del proceso (como escribir tests de las unidades). Si esta autoridad se prueba demasiado amplia o los límites demasiado restrictivos, la política entonces se revisitará vía consentimiento y el equipo (círculo) la adaptará apropiadamente. Acerca de sabotajes y técnicas obstruccionistas Uno de los interrogantes acerca del consentimiento es que pasa si alguien trata de sabotear u obstruir una decisión por una buena razón. Estos son temas que preocupan mucho en los sistemas de gobernanza que conocemos. Por contraste, las empresas que usan holocracia se suelen encontrar que el sabotaje o la obstrucción no suceden de forma significativa. No es que la holocracia resuelva directamente los problemas de la política, simplemente ayuda a las organizaciones a “superar” la necesidad de este tipo de cosas de entrada y ayuda a los individuos a ir más allá de las reacciones basadas en el miedo. Sabotaje y política se vuelven obsoletos e inútiles. Aparte de esta respuesta dominante, si o cuando este tipo de comportamientos ocurren, el proceso de consentimiento no solo previene que ello cause daño sino que de hecho ayuda a entender porque se comportan así y así la raíz de la cuestión puede ser resuelta.

Acerca de votos Otro interrogante típico es sobre el tema de los “votos” en una toma de decisiones integrativa. A primera vista puede parecer que hay dos tipos de voto posible frente una propuesta – “consentimiento” u “objeción” – sin embargo esto no tiene en cuenta el punto clave. Consentimiento no tiene que ver con “votos” para nada, la idea de voto no tiene sentido en un contexto de consentimiento. No hay votos, y la gente no vota. La gente dice si saben de una razón de por qué una decisión propuesta está fuera de los límites de tolerancia de cualquier aspecto del sistema y entonces la toma de decisión continúa integrando la nueva información. Esto no es lo mismo que un proceso basado en el consenso – ni en la teoría, ni en la práctica – aunque pueda sonar similar al principio, especialmente antes de presenciar una reunión real que busca el consentimiento. Por ejemplo, en un sistema de calefacción basado en caldera, la caldera tiene un límite natural de tolerancia; si el agua hierve, la unidad dejará de funcionar y puede hasta que explote. Eso es un argumento razonable para estar en contra de que el agua hierva. Este argumento válido debe ser incorporado en la toma de decisión porqué es acerca de algo que no funcionará bien, no acerca de la caldera “deseando” mantener el agua bajo punto de ebullición (si tuviera deseos, quizás desearía eso pero lo que es útil para la toma de decisión es, ¡por qué no quiere que el agua hierva!). Acerca del apoyo personal Otro concepto clave es que el consentimiento y el proceso integrativo de toma de decisiones no tienen nada que ver con el apoyo personal, de una forma o de otra – no tienen nada que ver con ello. Una “objeción” no es una afirmación de que alguien no apoya una decisión, como tampoco “no objeción” significa (en este caso “consentimiento”) que alguien la apoya. Es simplemente una afirmación sobre si alguien ve algo fuera de los límites de tolerancia de cualquier aspecto del sistema. La mayoría de la gente usa emociones personales y sentimientos de apoyo (o falta del mismo) como claves de por qué cierta decisión propuesta pueda estar realmente fuera de los límites de tolerancia del sistema y aparecerán otros en el proceso de toma de decisión tratando de ayudar a descifrar sus emociones. Las emociones se convierten en información – valiosa para la totalidad del grupo como pistas hacia temas más amplios no articulados todavía – pero no como un criterio de toma de decisiones por sí mismo. Irónicamente, el apoyo personal es generalmente un producto de los procesos de toma de decisiones por consentimiento, incluso (o precisamente porque) no tiene ninguna relevancia en el proceso de toma de decisiones mismo. Acerca de la confianza El proceso de toma de decisiones integrativo basado en el consentimiento depende menos de la confianza que cualquier otro proceso de toma de decisiones existente. De nuevo, la confianza es un resultado del proceso, no una aportación requerida. De hecho, un proceso basado en el consentimiento se ha implementado en compañías extremadamente disfuncionales específicamente para restablecer y aumentar la confianza, y varias empresas en Holanda que usan sociocracia han observado resultados dignos de admiración referentes a esto. El respaldo y la confianza son ambos muy personales y una toma de decisiones integrativa tiene una cualidad impersonal hacia el tema. Se trata de encontrar decisiones que no caigan fuera de los límites de tolerancia de los muchos aspectos de un sistema complejo. Es bastante increíble cuanta confianza y respaldo genera un proceso de toma de decisión tan impersonal, mayormente porque mueve el foco de lo personal hacia lo más práctico, mientras no deja de honrar las emociones y tratarlas como información importante que debe ser entendida y no escondida.

Una de las diferencias más notables entre el consentimiento y el consenso se halla en la cultura visible o “atmósfera” de la reunión en la que se toman decisiones. El proceso ayuda a la gente a ir más allá del miedo y de los egos para encontrarse con un espacio emocional y cultural superior, de manera que un grupo que se compromete a buscar consentimiento tiene una sensación palpable muy diferente al tema. Se describe muchas veces como que el grupo conecta con un entendimiento colectivo superior, qué es más que la suma de los entendimientos individuales de sus participantes (y no el menos común de los denominadores de los entendimientos individuales, un sentimiento bastante común cuando se busca el consenso). El proceso a menudo no se siente como discutir o convencer a otros, a pesar de que pueda parecer así desde fuera; en su lugar, se siente normalmente como si el grupo estuviera explorando conjuntamente una forma de entender colectiva más grande, hasta que la decisión correcta emerge. Acerca de la velocidad Cuando se hace bien, llegar al consentimiento a través de la toma de decisiones integrativa es normalmente más rápido que por otros medios, incluido la toma de decisión autocrática. Hay a menudo 3 razones principales para ello. La primera, es que hay un proceso explícito de toma de decisiones; que cuando se facilita bien, ayuda al grupo a permanecer centrado, evitar discusiones innecesarias y moverse rápidamente en ambas, la exploración de una cuestión y la toma de decisión al respecto. La segunda es que en un sistema autocrático sano a menudo se requiere algún grado de consenso para asegurar el “tirar adelante”, mientras que en el consentimiento se elude amablemente esa necesidad – todos pueden confiar en el proceso mismo para que resulte en un “tirar adelante” necesario. Finalmente, y lo más importante, facilita un cambio en la naturaleza de la toma de decisiones y su proceso de control – la dirección de una organización o equipo – desde un modelo de predicción y control usado ampliamente hoy en día a un modelo de experimentación y adaptación alineado con principios ágiles. Eso lo cambia todo.

Dirección dinámica Las estructuras más modernas de toma de decisiones y gestión se basan en intentar encontrar por adelantado el mejor camino para alcanzar una determinada meta (predicción) y entonces planificar y gestionar para seguir esa ruta (control). Es como montar una bicicleta apuntando a tu destino en la distancia, sostener el manillar rígidamente y pedalear como loco para llegar allí. Las probabilidades apuntan a que no alcanzarás tu destino, incluso si te las arreglas para mantener la bicicleta en pie durante todo el viaje. Por el contrario si ves a alguien montar en bicicleta, veras un leve pero constante balanceo. Los ciclistas reciben un feedback continuo mediante la información que les llega en cada instante sobre su estado y el entorno, y hacen constantemente pequeñas correcciones en muchas dimensiones (inclinación, velocidad, equilibrio, etc.). Este balanceo es el resultado del equilibrio dinámico en el que se mueve el ciclista mientras avanza hacia su meta – usando feedback rápidamente para mantenerse dentro de los límites de tolerancia de los muchos aspectos de su sistema. En vez de gastar mucho tiempo y energía prediciendo el camino “correcto” desde el principio, los ciclistas mantienen su propósito en mente, están presentes en el momento y encuentran el camino natural hacia la meta a medida que avanzan. Para una organización, resulta muy beneficioso reemplazar muchas de las predicciones iniciales (en relación con la política y decisiones “correctas”, etc.) por una adaptación creciente que tenga en cuenta el feedback recibido en cada momento. Entre otros beneficios se pueden mencionar las ganancias significativas en eficiencia, mejora de la calidad, más agilidad, mayor habilidad para capitalizar ideas y cambios en las condiciones del mercado y quizás y más irónicamente, muchísimo más control. La holocracia consigue eso además de satisfacer las necesidades humanas y sociales de una forma en la que los trabajadores ni siquiera se atreven a soñar.

Es importante notar que trascender el modelo de predicción y control no es para nada lo mismo que “no hacer predicción alguna” (de la misma forma que montar en bicicleta no es un proceso de “no dirección”). En su lugar se trata de sintonizar con el telos apropiado y estar plenamente presente en el aquí y ahora y alinear las acciones con el impulso natural creativo que emerge en cada instante. Hacer esto en una organización requiere una estructura que lo permita y un proceso disciplinado para recibir feedback continuo y adaptarse a las nuevas circunstancias, incluso con gente muy diversa y con múltiples equipos semi-autónomos. Contar con enlaces dobles entre círculos y con un proceso integrativo de toma de decisiones, como se hace en holocracia, permite tal estructura y proceso y, si además nos centramos en un estar presente y una adaptación continua a lo que fluye en cada momento, entonces una verdadera dirección dinámica termina por emerger. Dirección dinámica en la Práctica Tanto para la holocracia como un todo como para la dirección dinámica en particular es fundamental la regla de que cualquier decisión se puede revisar en cualquier momento. Para poder alcanzar un verdadero consentimiento durante el proceso de toma de decisión integrativa sin atascarse en el miedo, es necesario tener el valor de tomar las decisiones en función del propósito del círculo y de los hechos conocidos en ese momento, sin especular demasiado en lo que “pueda” pasar; y adaptarse después cuando nueva información y entendimiento se presenten por sí mismos. Esto conduce a una menor agonía acerca de la decisión “perfecta” (predicción) e invita más a probar algo y dejar que la realidad te diga cual es de hecho la decisión correcta. La regla de que cualquier decisión se puede revisar en cualquier momento elimina gran parte del miedo a tomar decisiones. Predecir el futuro es aterrador, especialmente si te atascas en los resultados de tu predicción. Por contra, mantener el propósito en mente mientras vives enteramente y continuamente en el presente no es aterrador. Es más fácil ir más allá del miedo cuando sabemos que podemos probar la decisión y revisarla después cuando los miedos se empiezan a materializar o cuando nueva información aparece por sí misma. Esto cambia la naturaleza de las decisiones; tiene el poder de permitir reacciones emocionales mucho más satisfactorias y útiles con el proceso y con los resultados de la toma de decisiones. Las otras prácticas de la holocracia juegan también un papel importante aquí. La organización en círculos es crucial para la dirección dinámica efectiva, ya que cada círculo posee y controla sus propias decisiones y políticas, realiza su propio trabajo y después adapta sus decisiones y políticas de acuerdo con el feedback real recibido. Las dobles conexiones con representantes elegidos vía consentimiento, permiten la adaptación más allá del nivel de un sólo círculo y de una manera integrada con los otros círculos. Las reuniones de círculo proporcionan un fórum regular garantizado para honrar el umbral del consentimiento y permitir a los individuos aliviar y solucionar sus tensiones. Un corolario importante para llegar a la dirección dinámica es que el objetivo del proceso integrativo de toma de decisiones no es encontrar la mejor decisión, simplemente una con la que se pueda trabajar – la mejor decisión no es la que se predice con antelación, es la que la realidad apunta con el tiempo. La dirección dinámica empieza rápidamente con algo con lo que se pueda trabajar, después llegan las grandes decisiones escuchando lo que la realidad trae y adaptándose constantemente a la nueva información y entendimiento que emergen. Evitar la trampa de la “mejor” decisión desde el principio otorga al círculo la libertad para moverse velozmente desde la planificación de una decisión a evaluar en base a la realidad e integrar el feedback resultante. Finalmente, destacar que hay veces en que sí tiene sentido tomar medidas predictivas desde la dirección. Integrar futuras posibilidades en la decisión actual tiene sentido en el caso de que la

probabilidad de una nueva opción costosa sea muy alta y no sea fácil adaptarse de forma segura después cuando se tenga más información con la que trabajar. Estos casos se solucionan mejor encontrando formas de asegurar una posible adaptación posterior que intentando volver a una forma de planificación predictiva. Cuando una situación exige predicción de manera clara, lo ágil y adaptable es utilizar en este caso un modelo de planificación y control. En este sentido, la dirección dinámica trasciende (añade a) e incluye totalmente los métodos predictivos para dirigir. Es un paradigma más amplio, que abarca más, que incluye además el valor de enfoques anteriores.

Elecciones Integrativas Hay varios roles clave que debe tener todo círculo holocrático: un secretario para recoger las políticas y decisiones; un facilitador que lleve las reuniones de círculo y conozca el proceso holocrático; y un enlace representante para el círculo de nivel superior. En holocracia, los individuos son elegidos para esos puestos exclusivamente siguiendo el proceso de elección holocrático (no son unas elecciones democráticas por mayoría; ver el cuadro “Proceso para elecciones integrativas” para más información).

Proceso para elecciones integrativas Lo siguiente es un esquema para el proceso de elecciones integrativo: Definir el rol — el facilitador describe el rol que se va a elegir y el plazo de duración (aunque, como en todas las decisiones, la elección siempre se puede revisar antes que termine el plazo si hay nueva información disponible). Rellenar las papeletas — cada miembro rellena una papeleta con su nominación, sin discusión o comentarios. La papeleta tiene el formulario: “(nombre del que nomina) nomina a (nombre del nominado)”. El facilitador recoge todas las papeletas. Chismorreo público — el facilitador lee en voz alta cada papeleta y pide a cada miembro por turnos que explique porqué nominó a la persona que aparece en su papeleta. Cada persona da una explicación breve sobre porqué la persona nominada podría ser la mejor para ese rol. Cambios en la nominación — el facilitador pregunta a cada persona por turnos si él o ella querría cambiar su nominación, basándose en las nuevas perspectivas que salieron a la superficie con la ronda de chismorreo público. Los cambios de nominación se anotan y se hace el recuento total. Discusión — si el facilitador siente que hay una opción clara – generalmente la persona con más nominaciones – entonces se salta este paso y pasa directamente a una ronda de consentimiento para ese nominado. De lo contrario, el facilitador da pie a un debate para establecer un buen candidato para ese rol y tan pronto como sea práctico propone a alguien y avanza inmediatamente. Ronda de consentimiento — el facilitador propone a un nominado específico para el rol y pide a cada persona por turnos si ella o él consienten al nominado propuesto para el rol, dejando al nominado en cuestión el último de la ronda. Si una o más objeciones salen a la luz, el facilitador o bien facilita una discusión de grupo o propone a otro candidato para el rol. Una vez no aparezcan objeciones, el proceso de elección termina.

El círculo puede elegir usar un proceso integrativo de elecciones para otros roles clave de la misma manera (y para otras decisiones; En Ternary Software, es muy común ver a grupos usar una versión abreviada del proceso para decidir donde van a comer).

Historia de la Holocracia La holocracia emergió en medio de una prueba de fuego en Ternary Software, una consultoría externa de desarrollo de software ágil que se fundó en 2001. El propósito de la organización era en parte servir como un experimento para nuevos métodos de organización humana – un laboratorio viviente. Los fundadores, meticulosamente buscaron, probaron e integraron nuevos modelos y métodos en dinámicas de grupo y organización y fueron pioneros en nuevas prácticas que no existían en las organizaciones existentes. Nutridos por las experiencias de los fundadores en desarrollo de software ágil, la compañía se dirigió hacia modelos y procesos que capturaban la forma de pensar ágil en formas tangibles y sistemáticamente se integraba cada nuevo modelo y práctica con las otras, resultando en un enfoque general ahora llamado holocracia. Aunque la holocracia en sí misma se puede ver como un modelo relativamente nuevo, es en gran parte una integración y extensión de modelos existentes, muchos de los cuales tienen historias muy ricas. Gran parte de la holocracia es un refinamiento de la sociocracia [8, 10], un sistema de gobernanza originado en Holanda en 1945 como una forma de adaptar los principios igualitarios de los cuáqueros a organizaciones seculares. La sociocracia fue refinada en el mundo corporativo en los años 60 por Gerard Endenburg, un ingeniero eléctrico holandés que mejoró el modelo con principios de la cibernética – la ciencia de la dirección y el control – y lo usó de forma exitosa para gestionar la compañía Endenburg Electrotechniek. El sistema diseñado por Enderburg fue tan exitoso que cientos de compañías han adoptado el método desde entonces. Las compañías holandesas que usan sociocracia pueden incluso conseguir una excepción administrativa a las leyes laborales que, de otra forma, requerirían a las empresas por encima de un determinado tamaño usar un consejo de trabajadores (similar a un sindicato) – los trabajadores ya están representados mediante el proceso sociocrático en el día a día. Además de las raíces en sociocracia, la holocracia también incorpora numerosos otros modelos y procesos. Gran parte del conocimiento y prácticas en estructuras organizacionales vino del trabajo de Jaque en “organización requerida” [12], y las ideas y el lenguaje acerca de holones y holarquías viene del trabajo del filósofo Ken Wilber [16, 18]. El enfoque en dinámicas de grupo y la importancia de un proceso integrativo de toma de decisiones en holocracia viene en gran parte del trabajo en estilos integrativos de Linda Barens, tipo psicológico y teoría temperamental [5, 6, 7]. Los fundadores de Ternary incorporaron el trabajo de estos pioneros y de otras personas junto con sus propias innovaciones y avances, mientras simultáneamente las entretejían todas conjuntamente en un todo que es más que la suma de sus partes – la holocracia.

Conclusión Las organizaciones están cada vez más adoptando prácticas de desarrollo en software ágil por su habilidad de aprovechar feedback, adaptarse rápidamente a la realidad cambiante y navegar con éxito en altos grados de complejidad e incertidumbre. Mientras las prácticas de desarrollo de software ágil ganan ventaja e inercia en la industria, las estructuras de gobernanza corporativa se quedan atrás. Hasta hace poco, ha habido relativamente pocos sistemas de organización cohesivos a la hora de ser ágiles. La holocracia es un sistema completo y práctico para conseguir agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gestión que incluye procesos concretos y prácticas que encarnan completamente valores y principios de agilidad. Se integra sin problemas con las metodologías de desarrollo de software ágil llenando los huecos en los

procesos de control y sistemas de toma de decisiones que no se solucionan directamente con las mayoría de las metodologías ágiles. La holocracia también pone los cimientos para otros procesos organizativos y sistemas que se pueden construir o refinar mediante una forma de pensar ágil. En Ternary Software, por ejemplo, hay sistemas para los salarios, las compensaciones, el planeamiento estratégico, la contratación o el despido de personal, el desarrollo personal, revisiones de la ejecución y mucho más, todo elegantemente alineado con la visión del mundo y procesos ágiles. Empezando por las bases, la holocracia abre posibilidades para apoyar sistemas que no existen en base a la predicción y control en la gestión.

La siguiente evolución A un nivel más teórico, la estructura y el sistema de gobernanza holocráticos integran la distinción entre compañías con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro y entre organizaciones públicas y empresas privadas. Las entidades holocráticas integran ambas responsabilidades, social y económica a nivel de junta, y los procesos de gobernanza organizacional se dan en todos los niveles del sistema con la participación de todos los miembros, cada uno en el nivel de escala en el que opera, no mediante un “gobierno” separado o una “gestión” separada. La estructura holocrática y su sistema de gobernanza también difumina la línea entre organizaciones separadas. Cuantas más organizaciones adopten una estructura similar, más fácilmente pueden ellas entrelazarse en una organización fractal, caórdica 1, multientidad. Una vez esta red sea lo suficientemente grande, tiene el potencial de trascender lo que pensamos que es el gobierno con una nueva forma de estructura de poder integrativa a nivel mundial, todo ello sin una revolución turbulenta. Esta estructura tiene el potencial de hacer avanzar a la sociedad humana profundamente, y trasciende completamente muchos de los grandes desafíos geopolíticos y medioambientales con los que ahora luchamos – muchos de ellos simplemente se disolverían y otros al menos serían solucionables con un sistema así funcionando. Mejor incluso, esta red mundial holárquica se está construyendo por encima de gobiernos y sistemas legales que ya existen. Esto significa que puede emerger incrementalmente, a su tiempo, hasta que una nueva red de sistemas integrativos de gobernanza se expanda por el mundo, con cada holón y cada nivel de la escala honrado y sus derechos y responsabilidades acordados. Lo que esto puede significar para los individuos que viven y trabajan dentro de estas holarquías sociales es también bastante profundo: basta con decir que el potencial para la transformación individual que una estructura de este tipo puede ayudar a desencadenar es realmente impresionante.

¿Por qué negocios? El mundo de los negocios es normalmente el último sitio donde la gente mira para empezar a desencadenar el cambio social masivo, pero en realidad los negocios son los que conducen la economía, los gobiernos y la educación; los negocios ejercen un poder inmenso en el mundo de hoy. Más de la mitad de las 100 economías más grandes en el mundo son corporaciones, un tipo de entidades que no existían hace solo unos pocos cientos de años. La mayoría de la gente gasta la mayoría de su tiempo despierto involucrado en algún tipo de negocios; es un contenedor para gran parte de la cultura en la que existimos y tiene un impacto dramático en nuestras vidas y en nuestro desarrollo personal. Los negocios son el primer tipo de verdadera organización social global emergiendo en el mundo; cruzan barreras geopolíticas y étnicas y tienen el potencial real de unir nuestro mundo en una verdadera comunión global. Nada de esto pretende ignorar o 1

Del inglés Chaordic: Lugar dónde coexisten el orden y el caos.

excusar las atrocidades cometidas en nombre de los negocios, y ha habido muchas. Si tiráramos a la basura las naciones tempranas una vez viéramos su lado oscuro, volveríamos a vivir en tribus, haciendo la guerra y esclavizando a nuestros vecinos. Lo que necesitamos es avanzar, no ir hacia atrás, y eso implica abrazar los negocios mundiales y ayudarlos a evolucionar.

Para cerrar A medida que los movimientos como la holocracia ganan inercia, los pioneros en el frente de esta evolución sociocultural se enfrentaran a nuevos desafíos y graves problemas, para los que todavía no tenemos respuestas. Afortunadamente, no necesitan tener las respuestas por adelantado; simplemente necesitan mantener la cuestión y estar presentes en mente, cuerpo y espíritu. No se trata de crear respuestas correctas, sino simplemente escuchar lo que ya existe. Y es increíble lo que emerge cuando te apartas de tu propio camino y empiezas verdaderamente a escuchar.

Referencias bibliográficas 1. Agile Alliance. “Manifesto for Agile Software Development” (www.agilemanifesto.org). 2. Agile Project Leadership Network. “Core Principles” (www.apln.org/resources.html). 3. Beck, Don, and Christopher Cowan. Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change. Blackwell Publishing, 1996. 4. Beck, Kent, and Cynthia Andres. Extreme Programming Explained: Embrace Change. AddisonWesley Professional, 2nd edition, 2004. 5. Berens, Linda, V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Interaction Styles. Telos Publications, July 2001. 6. Berens, Linda V., and Dario Nardi. Understanding Yourself and Others: An Introduction to the Personality Type Code. Telos Publications, July 2004. 7. Berens, Linda V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Temperament — 2.0. Telos Publications, 2000. 8. Buck, John A., and Gerard Endenburg. “The Creative Forces of Self-Organization.” Sociocratisch Centrum, 1987 (www.sociocratie.nl/). 9. Cook-Greuter, Susanne. “Making the Case for a Developmental Perspective.” Industrial and Commercial Training, Vol. 36, No. 7, July 2004 (www.harthill.co.uk/ publications.htm). 10. Endenburg, Gerard. Sociocracy: The Organization of Decision-Making. Eburon, 1998. 11. Holacracy Web site (www.holacracy.org). 12. Jaques, Elliot. Requisite Organization: The CEO’s Guide to Creative Structure and Leadership. Cason Hall & Co. Publishing, February 1989. 13. Koestler, Arthur. The Ghost in the Machine. Penguin, June 1990. 14. Loevinger, Jane, and Augusto Blasi. Ego Development: Conceptions and Theories. JosseyBass, June 1976. 15. Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development Managers. Addison-Wesley Professional, 8 May 2003. 16. Wilber, Ken. A Brief History of Everything. Shambhala, 6 February 2001. 17. Wilber, Ken. Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy. Shambhala, 16 May 2000. 18. Wilber, Ken. Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution. Shambhala, 2nd edition, 2 January 2001.

Para leer más sobre el tema 1. Powell, Gareth. “Informed Consent.” Agile Development Magazine, Spring 2006.

2. Robertson, Brian. Enlightened Business blog, 24 June 2006 (www.enlightenedbusiness.blogspot.com). 3. Sociocracy Web site. “Guide to Principles and Methods for Circle Meetings.” Sociocracy (www.sociocracy.info/MeetingGuide. pdf). 4. Wilber, Ken. A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science and Spirituality. Shambhala, 16 October 2001.