• Author / Uploaded
• DANIELA

Citation preview

Honda (A) Las dos décadas desde 1960 hasta 1980 fueron testigo de una inversión estratégica mundial en el sector de las motocicletas. Al final de ese período, los competidores Americanos, antes bien financiados con posiciones de mercado aparentemente invencible, se enfrentaron a la extinción. Aunque la mayoría de los consumidores tenían una preferencia inicial para la compra de motos americanas, los fabricantes de EE.UU. habían sido desplazados por sus competidores japoneses, haciéndolos perder posición a pesar de los cambios tecnológicos que podrían haber sido emulados como intensificación de la competencia. La invasión japonesa del mercado mundial de motocicletas fue encabezada por la compañía Honda Motor. Su fundador, Sochiro Honda, un inventor visionario y empresario que había participado en la periferia de la industria del automóvil antes de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, la devastación de la posguerra de Japón dio lugar a la reducción de la ambición de Honda, y las motocicletas fueron una estrategia tecnológicamente más manejable y basada en la economía. El Instituto de Investigación Técnica de Honda se estableció en 1946. Este instituto, se dedicó a las mejoras en los motores de combustión interna, representada por el movimiento abierto de Honda en el campo de las motos. En 1947, Honda presentó su primer A-tipo, el motor de 2 tiempos. A partir de 1948, la competencia japonesa de Honda consistió de 247 participantes japoneses en una industria motociclista vagamente definida, donde la mayoría estaba mal equipada. Unos pocos grandes fabricantes trataron de copiar motocicletas europeas, pero se vieron obstaculizados por la falta de tecnología y materiales de menor calidad, dando lugar a productos poco fiables. Honda amplió su presencia en el otoño de 1949, introduciendo una motocicleta de peso ligero 50cc, 2 tiempos, tipo D.   El motor de Honda en caballos de fuerza 3 era más confiable que la mayoría de sus motores actuales y tenía un marco superior de metal estampado. Esta introducción coincidió estrechamente, sin embargo, con la introducción del motor de 4 tiempos por varios competidores más grandes. Estos motores eran más silenciosos y más potentes que el de Honda. En respuesta a esta amenaza, Honda siguió en 1951 con un diseño superior de 4 tiempos que duplicó los caballos de fuerza sin peso adicional. Embarcado en una campaña audaz para explotar esta ventaja, Honda adquirió una planta, y durante los próximos dos años desarrolló la suficiente experiencia en la fabricación de motos, hasta convertirse en un productor totalmente integrado de motores, marcos, cadenas, piñones y otras piezas auxiliares cruciales para prestaciones de la moto. Los fabricantes de motos en la industria japonesa tienden a minimizar el riesgo invirtiendo solo en un diseño ganador y exprimiéndolo hasta que el producto sea tecnológicamente obsoleto. A partir de la década de 1950, Honda comenzó a apartarse de este modelo,   en la   búsqueda simultánea de (1) ofrecer una línea multiproducto, (2) asumir el liderazgo en la innovación de productos, y (3) aprovechar las oportunidades para las economías de la producción en masa por los diseños de engranajes de los objetivos de producción. En particular, en 1958 la investigación de mercado de Honda identificó un gran segmento de mercado sin explotar; los que buscaban una moto pequeña, que no fuera intimidante y que pudiera ser utilizada como una pequeña motocicleta de trabajo para hacer las entregas locales (deliveries). Honda diseñó un producto específicamente para esta aplicación: una step-through frame, con transmisión automática y los controles en una sola mano,

que permitió a los conductores manejar la máquina con una sola mano mientras que con la otra podían sostener un paquete. El equipo Honda de 50 cc fue un éxito explosivo. Las ventas mensuales llegaron a 3.000 unidades, después de seis meses en el mercado. Decidiendo hacer de éste el producto del futuro, Honda apostó, con una gran inversión, en la automatización de sus plantas, llegando a la fabricación de 30.000 unidades al mes, una capacidad 10 veces superior a la demanda del momento. Las medidas audaces de Honda sentaron las bases para invadir el mercado de EE.UU. La sección siguiente muestra una secuencia de eventos extraídos de un caso sobre la industria motocicleta de Harvard Business School. En 1959 ... Honda Motor Company ... Entró en el Mercado Americano. La Industria de la Motocicleta japonesa se había expandido rápidamente desde La Segunda Guerra Mundial para satisfacer la necesidad del transporte barato. En 1959, Honda, Suzuki, Yamaha y Kawasaki en Conjunto produjeron alrededor de 450.000 Motocicletas. Con ventas de 55 millones de dólares en ese año, Honda ya era el productor de motocicletas más grande del mundo… A diferencia de otros fabricantes extranjeros que confiaron en los distribuidores, Honda estableció una filial en EE.UU., American Honda Motor Company, y comenzó su ofensiva en el mercado de EE.UU., ofreciendo motocicletas ligeras y muy pequeñas. El equipo Honda tenía una transmisión de tres velocidades, un embrague automático, cinco caballos de fuerza (en comparación con dos y medio de la motocicleta ligera que luego será vendida por Sears, Roebuck), un arranque eléctrico, y un paso a través del marco para conductoras mujeres. En general era superior y más fácil de manejar que la ligera de Sears. Las máquinas de Honda se vendieron por menos de $ 250 al por menor (retail), en comparación con $ 1.000 - $ 1.500 para las máquinas más grandes estadounidenses o británicas. Honda ha seguido una política de desarrollo de mercado región por región, comenzando en la costa oeste y expandiéndose hacia el este durante un período de cuatro a cinco años. En 1961 se alinearon 125 concesionarios y gastó $ 150.000 en publicidad regional. La publicidad de Honda representó un esfuerzo concentrado en superar la mala imagen de los motociclistas que se había desarrollado desde la década de 1940, especialmente, con la imagen que generó la película de 1953, The Wild Ones, protagonizada por Marlon Brando, quien hizo el papel de líder de una hosca y destructiva banda de motoristas. Por el contrario, Honda dirigió su recurso de casación sobre todo a los consumidores de clase media y afirmó: "Te encuentras con la gente más agradable en una Honda."   Este esfuerzo de comercialización fue respaldado por grandes campañas de publicidad, y los otros exportadores japoneses también invirtieron sumas considerables: $ 1.5 millones para Yamaha y $ 0.7 millones para Suzuki. La estrategia de Honda fue un éxito fenomenal. Sus ventas en EE.UU. aumentaron de $ 500.000 en 1960 a 77 millones en 1965. En 1966, Honda, Yamaha y Suzuki   tenían 85%   del mercado de EE.UU. Desde una posición insignificante en 1960, ahora las motocicletas ligeras habían llegado a dominar el mercado. La transformación y expansión del mercado de la motocicleta durante la década de 1960 benefició tanto a los productores británicos y estadounidenses, como a los japoneses. Las exportaciones británicas se duplicaron entre 1960 y 1966, mientras que las ventas de Harley-Davidson aumentaron de $ 16,6 millones en 1959 a $ 29,6 millones en 1965. Dos informes de la prensa de mediados de 1960 ilustran la interpretación de fabricantes tradicionales sobre el éxito japonés:

      "El éxito de Honda, Suzuki y Yamaha en los Estados Unidos ha sido muy bueno para nosotros ", dijo Eric Turner, presidente de la junta de BSA Ltd., Advertising Age. "Aquí la gente comienza con la compra de uno de los modelos más baratos. Luego, llegan a disfrutar de la diversión y la emoción de la carretera y con frecuencia acaban comprando una de nuestras máquinas más potentes y caras. Los británicos insisten en que no están realmente en la competencia con los japoneses (Ellos están en el extremo más claro). Los japoneses tienen otras ideas. Hace apenas dos meses Honda presentó un modelo de 444cc para competir, a un precio inferior, con el triunfo de 500cc. (Advertising Age, 27 de diciembre de 1965) –       "Básicamente no creemos en el mercado ligero", dice William H. Davidson, hijo de uno de los fundadores y actual presidente de la empresa (Harley-Davidson). "Creemos que las motocicletas son vehículos deportivos, no vehículos de transporte. Incluso si un hombre compra una motocicleta para el transporte, por lo general lo hace para usar en su tiempo libre. La motocicleta ligera es sólo complementaria. Allá por la Primera Guerra Mundial, muchas empresas llegaron con motocicletas de peso ligero. Salimos con una nosotros mismos. Salimos con otro en 1947, simplemente no fue a ninguna parte. Hemos visto lo que sucede con estos tamaños pequeños. "(Forbes, 15 de septiembre de 1966). Mientras tanto, los fabricantes japoneses siguieron creciendo en otros mercados de exportación. En 1965, las ventas nacionales representan sólo el 59% del total de las Hondas de $ 316 millones, frente al 98% en 1959. Durante el mismo período, el volumen de producción aumentó casi cinco veces, de 285.000 a 1,4 millones de unidades. En Europa, donde los japoneses no comenzaron su empuje hasta finales de 1960, ya habían capturado una parte dominante de los mercados clave para 1974. En resumen, a mediados de la década de 1970 los fabricantes japoneses habían llegado a dominar un mercado que hace 20 años era solo compartido por productores europeos y estadounidenses. Se dice a menudo que Honda creó el mercado de las motocicletas recreativas a través de su publicidad y esfuerzo de promoción. La compañía alcanzó una ventaja significativa de productos a través de un fuerte compromiso con la I + D y las técnicas avanzadas de fabricación. Honda utiliza su ventaja de costos basada en la productividad y la capacidad de I + D para introducir nuevos modelos a precios inferiores a los de máquinas de la competencia. Los nuevos productos podrían ser llevados al mercado muy rápidamente, el intervalo entre la concepción y la producción se estimó en sólo 18 meses. Honda se preocupó también de tener un "almacenamiento en frío" de los diseños que se podrían introducir si el mercado se desarrollaba... Desde 1960, Honda gastó más en publicidad que sus competidores. También había establecido la mayor red de concesionarios en los EE.UU. En promedio, los concesionarios de Honda han sido más grandes que sus competidores. En nuevos mercados, Honda ha estado dispuesto a tener pérdidas a corto plazo con el fin de construir una venta adecuada y una amplia red de distribución. En 1975, el Boston Consulting Group fue contratado por el gobierno británico para hacer un diagnóstico de la industria británica de motocicletas y de los factores que contribuyen a su deterioro. El resto de este caso de reflexión sobre la estrategia de Honda, consiste en extractos de ese informe. El enfoque de mercado de (Honda) tiene ciertas características comunes que, en conjunto, puede ser descrito como una "filosofía de marketing. "La característica fundamental de esta filosofía es

el énfasis que pone en participación de mercado y volumen de ventas. Los objetivos establecidos en estos términos son considerados como críticos, y defendió a toda costa. El objetivo conjunto del programa de marketing ... es para mantener o mejorar la participación de mercado .... Hemos visto algunas formas en que se persigue este objetivo. Vale la pena añadir, como ejemplo de lo penetrante que este objetivo es ... que en una entrevista con un director de personal de Honda, se nos dijo que la primera pregunta que un potencial distribuidor de Honda se le pide es el nivel de esta cuota de mercado en su área local. "No sé por qué, pero esta empresa supone una baja tremenda de énfasis en la participación en el mercado" fue el comentario... Vamos a regresar a las razones por las cuotas de mercado son fundamentales para el éxito comercial en la industria. Se nos dijo también por representantes de Honda que sus principales objetivos se establecen en términos de volumen de ventas en lugar de rentabilidad a corto plazo. Los objetivos de ventas anuales se establecen basándose en supuestos de penetración en el mercado de acciones y las perspectivas de crecimiento del mercado. La tarea principal de la compañía es lograr estos objetivos. La esencia de esta estrategia es hacer crecer el volumen de ventas por lo menos tan rápido o más rápido que cualquiera de sus competidores. Una serie de políticas más específicas se derivan de esta filosofía general, y nuestras descripciones de cada uno de los competidores japoneses ofrecen abundantes ejemplos de estas políticas: 1 .- Los productos son actualizados o rediseñados cada vez que una amenaza o una oportunidad de mercado es percibida. 2 .- Los niveles de precios se establecen para alcanzar los objetivos de participación de mercado y se reducirán si es necesario. 3 .- Los sistemas de comercialización eficaz se establecen en todos los mercados donde se prevé una fuerte competencia, sin importar el costo a corto plazo. 4 .- Los planes y objetivo miran los costos a largo plazo. Los resultados de estas políticas para los competidores japoneses, por supuesto, han sido muy exitosas. Durante los últimos quince años, las tasas de crecimiento de las cuatro empresas japonesas más importantes han sido, como se muestra en la (Tabla A).

Sistemas de Venta y Distribución. Hasta ahora hemos discutido la participación de mercado en función de las características del producto y los precios de los modelos en particular. La participación de mercado en todas las clases cc también está influenciada por los sistemas de venta y distribución (sistemas s y d). En el sistema s y d se incluyen todas las actividades de comercialización de las compañías (o importadores) en sus respectivos mercados nacionales: - Representación de ventas a nivel distribuidor - Distribución física de piezas y máquinas - Garantía y servicio de apoyo - Apoyo a distribuidores - Publicidad y promoción - Planificación y control de mercado. También incluimos los efectos de la red de concesionarios establecidos por las empresas de comercialización: - Número y calidad de los distribuidores - Espacio (Metros cuadrados) dedicado a los fabricantes de los productos - Soporte de ventas de los distribuidores. El sistema s y d apoya las ventas del fabricante en toda la gama de modelos, y su calidad afecta la participación de mercado en cada clase de cc donde el fabricante es representado. La Tabla B compara el sistema s y d   de las líneas completas de los 4 fabricantes japoneses en los EE.UU., y demuestra que las altas participaciones de mercado tanto en general como en cada clase cc van acompañadas de altos niveles de gasto en s y d, y con amplias redes de distribución. La interacción entre las variables relacionadas con los productos y variables relacionadas con s y d es compleja. Cuanto mejor sea la gama de productos en términos de amplitud, características y precio, y mientras más sofisticado sea el sistema de s y d de la compañía, más fácil será atraer buenos distribuidores. Esto se debe a que los buenos productos, que están bien apoyados por la empresa (marketing), dan lugar a buenas ventas retail (al por menor). Igualmente, los buenos distribuidores mejoran las ventas retail, y la activa competencia entre los distribuidores pueden dar lugar a descuentos al por menor que les ayuda a vender aun más. Por lo tanto, los productos del fabricante y el sistema s y d influyen en las ventas tanto de forma directa, al por menor, y también tienen un efecto, a través, de la red de distribuidores. Particularmente, para las categorías cc, cada fabricante tiene una posición influenciada por de su oferta especifica de productos. Por ejemplo, Kawasaki es fuerte en los modelos 750 cc debido a la Z-1, y Yamaha ha sido débil debido a su pobre modelo de 750cc. Los productos destacados obtienen participaciones de mercado que son inusualmente alta para un fabricante, y los productos más débiles conducen a participaciones de mercado atípicamente bajas. Para los productos promedio, sin embargo, las participaciones de mercado parecen moverse hacia un nivel de equilibrio. En los EE.UU., para cada fabricante, este nivel parece ser: Honda Yamaha Kawasaki Suzuki

40-50% 15-25% 10-15% 9-12%

En general, como líderes del mercado, los japoneses han dominado los precios en el sector de las motocicletas. Por tanto, es conveniente iniciar este análisis examinando el grado en que el concepto de curva de experiencia parece explicar el rendimiento de los japoneses. Desafortunadamente, es imposible determinar directamente el costo unitario de los competidores, ya que los datos no están disponibles públicamente. Sin embargo, es posible encontrar algunos datos sobre precio unitario y volumen de producción. A largo plazo, el   comportamiento de los precios es una guía útil para analizar los movimientos en los costos subyacentes, por lo que un análisis de la   curva de experiencia sobre los precios puede ser muy revelador. Comportamiento de los precios Japoneses. En la figura A, las curvas de experiencia de precios son elaboradas para la industria de la motocicleta japonesa en su conjunto, sobre la base de datos globales recogidos por el MITI. Estas curvas muestran la reducción continua de precios para cada uno de los rangos de tamaño de la motocicleta. La tasa de reducción de precios ha sido mayor en la gama, 126-250cc, que tiene una curva de la experiencia del 76% (mayor pendiente). Las curvas de otros modelos son más superficiales, al 81% y 88%, pero no hay duda de que los precios reales están descendiendo suavemente a través del tiempo. Estas reducciones de precios basados en la experiencia claramente recorren un largo camino para explicar la eficacia histórica de la competencia de los japoneses en el mercado de las pequeñas y medianas motocicletas.

Para efectos del desarrollo de la estrategia, es útil observar más de cerca el desempeño de los precios en los modelos de moto más grande. La Honda CB750 ha sido pionera en super motocicletas, en términos de penetración de mercado y fijación de precios. En la figura B, las curvas de experiencia de precios se trazan para este producto y para otras dos motos grandes de Honda. Los precios de otros fabricantes japoneses han sido ampliamente comparables a los de Honda en el rango de tamaño equivalente (por lo general tienden, en todo caso, a ser un poco más caros con respecto a Honda), de modo que podemos usar Honda como un buen "punto de referencia" para la competencia japonesa en las motos en general.

De la figura B, se desprende que el desempeño de los precios en las motos grandes ha sido coherente con el precio de las motos pequeñas: los precios reales han disminuido a lo largo de pistas de curva de experiencia en la región de 85% a 87%. Esto ha sido cierto tanto en dólares, como en moneda japonesa. Una característica interesante de las curvas es que los precios en los Estados Unidos son mucho más altos que los de los mismos productos en Japón. Como se muestra en la Tabla C, las primas son altas en casi toda la gama de motocicletas, a veces en forma excesiva, incluso teniendo en cuenta los costos adicionales ocasionados por impuestos, flete, embalaje y envío de motos de Japón a Estados Unidos. Esto ciertamente sugiere que no hay posibilidad de que los japoneses

realicen "dumping" con sus productos en el mercado de los EE.UU.: todo lo contrario. Por otra parte, también puede indicar que la competencia, aunque los japoneses han estado en los Estados Unidos, con base en las tendencias a la baja en sus niveles de precios reales en el tiempo, bien puede haber muchas posibilidades de que sean aún más competitivos en el futuro si en serio impugnado en ese mercado. Simplemente podría reducir sus márgenes en las exportaciones a Estados Unidos a niveles más en línea con las que disfrutan en sus negocios domésticos.

Rendimiento económico japonés. La implicación de las tendencias a la baja en los precios reales de los japoneses es, por supuesto, que no ha habido reducción de los costos subyacentes basadas en la experiencia: que la disminución no ha tenido en cuenta por el simple hecho de una reducción de los márgenes ... Sin embargo, los fabricantes japoneses han alcalde sido siempre rentable, y esto sugiere que las reducciones de costes han hecho llevado a cabo en paralelo con las reducciones de precios reales. Por otra parte, todos los fabricantes de motocicletas japonesas también hacen una parte importante de los productos distintos de las motocicletas (en 1974 aproximadamente el 35% de la facturación de Honda, y alrededor del 40% de Suzuki, se explica por los coches; de Yamaha Motor «volumen de negocios s alrededor del 40% fue en productos tales como embarcaciones y motos de nieve). Es, tal vez, razonable a la pregunta de si estos productos son suficientemente rentables como para "subsidiar" el negocio de las motocicletas. ... Parece claro que ... ninguno de los tres principales fabricantes japoneses está subsidiando el negocio de las motocicletas de otras transacciones. De hecho, Honda fue en realidad la pérdida de

dinero en su negocio de automóviles en 1974, lo que sugiere que su negocio de motocicletas que el año puede haber mostrado el regreso de la otra del 20% (BIT), en comparación con el retorno de 12,4% obtenido por la sociedad en general. La conclusión general de este beneficio debe ser el rendimiento que cada fabricante ha hecho lograr un efecto de curva de experiencia en el costo de forma paralela a los alcanzados en el precio. La existencia de este efecto de curva de experiencia en la industria de la motocicleta tiene importantes implicaciones estrategia. Implicaciones Estrategia Competitiva Como hemos discutido, no se consigue una posición de costos, y por lo tanto una reducción de costes en el tiempo, lo que equivale a la competencia dará lugar a la vulnerabilidad comercial. En algún momento de sus competidores se iniciará la fijación de precios que no pueden igualar rentable, y las pérdidas se derivan. La importancia estratégica de la curva de experiencia es que lo explica con claridad las dos posibles causas a largo plazo de los costes no competitivos: Crecimiento relativo: no crecen tan rápido como competidores, con lo que avanza más lentamente que a lo largo de la curva de experiencia. Pistas-relativa: no hacer que el costo por la pendiente experiencia curva característica alcanzado por los competidores ... Resumen Desde la perspectiva de los autores del estudio de BCG, una causa fundamental para el éxito japonés fue su alta productividad. En la industria de la motocicleta se presentan los efectos que las diferencias en las tasas de crecimiento, el volumen y el nivel de inversión de capital entre los competidores, puede tener en los costos relativos. Las altas tasas de crecimiento y nivel de producción alcanzado por los fabricantes japoneses fue el resultado de su mayor productividad. En términos de valor añadido por empleado, Honda superó a sus competidores occidentales en cerca de cuatro veces. Incluso los pequeños competidores japoneses eran capaces de realizar sus homólogos occidentales por un factor de dos o tres. En el informe de BCG también replicó el argumento común de que la mano de obra japonesa fue la principal fuente de ventaja competitiva, ya que era relativamente más barata. Los competidores japoneses, de hecho, tenían mayores costos laborales de las empresas en el oeste. Su crecimiento relativamente alto y la escala de los costos totales causados a caer con la suficiente rapidez para apoyar incrementos periódicos de pago y la disminución de los precios al mismo tiempo. En esencia, el argumento presentado por BCG fue que el énfasis japonés en la participación de mercado como el principal objetivo los llevó a un alto volumen de producción, mejoras en la productividad, bajos costos, y en el largo plazo, a una mayor rentabilidad que sus competidores.