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• Jose Carlos Villanueva Vargas

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23/4/2012

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

HENRY MINTZBERG

Curso: Dirección Estratégica | Villanueva Vargas Jose Carlos

HENRY MINTZBERG

Nació en Montreal, el 2 de septiembre de 1939 en una cómoda familia. Su padre era dueño de una pequeña empresa manufacturera de vestidos de mujeres, siempre tuvo curiosidad del trabajo de su padre como administrador. Ahora sabemos que esto fue más que una curiosidad pasajera. Cursó la escuela con calificaciones normales. Después de buenas notas en la High School, ingresó a estudios de ingeniería mecánica en McGill. Siempre quiso ser ingeniero industrial, pero McGill no tenía tal programa. A la larga sus estudios de ingeniería se convirtieron en una excusa para las actividades extracurriculares, los veranos los pasaba en fábricas. Al graduarse, sus únicas intenciones claras, eran las de trabajar con su padre. Aún así, quería saber si podría valerse por si mismo, asi que desganado, se inscribe a un ciclo de entrevistas para compañías. Lo contrata Canadian National Railways. Su tío Jack Mintzberg, fue quien lo motivó a estudiar una maestría en ingeniería industrial. Aplicó para la universidad de Nueva York, Columbia y sólo por si acaso MIT. Para su sorpresa (pues decía no tener las mejores calificaciones) fue aceptado en MIT. Ahi poco a poco se comenzó a involucrar en los estudios organizacionales. Publico en 1973 "The nature of managerial work" THE NATURE OF MANAGERIAL WORK En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas" El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización: 

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Cumbre estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno. Línea media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos. Núcleo operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios. Tecno estructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa. Staff o Estructura de apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Y cita como mecanismos de coordinación: Ϯ Ϯ Ϯ

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Ajuste mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal. Supervisión directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores. Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Normalización de Procesos: e logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo. Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos. Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo. Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros. Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica. - La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores. - La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la

formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico. - La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción. Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes. En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico. En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager. Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de cómo la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer la gestión de compañías sólo una ciencia puede de hecho dañar la disciplina de la gestión. En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch. Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capítulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas. Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planificación estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.