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Contenido Identificar el problema...............................................................................................2 Análisis del entorno...................................................................................................3 Plan de acción...........................................................................................................4 ¿Está la cultura de Bp cambiando la cultura de Hendrix o es al inverso?................5 Analice el sistema de apoyo a la asesoría para la fuerza de ventas, ¿Cuál es el objetivo?, ¿Cuáles son los factores de éxito para llevar a cabo, crean alguna ventaja competitiva en el largo plazo? ¿Qué problemas puede enfrentar?..............6

Identificar el problema

Un punto a no confundir al intento de combinar operaciones es identidad con Cultura. La integración será exitosa si los colaboradores de la nueva empresa sienten que pertenecen, se identifican y se muestran motivados a generar contribuciones positivas. Un escenario que podemos observar en este caso es cuando dos empresas ya sea Bp nutrition y Hendrix se orientan durante mucho tiempo a dos segmentos diferentes de clientes, con servicios distintos, con estrategias y estructuras diferentes. “En ambos escenarios, esperar que los trabajadores de ambas compañías se vuelvan súbitamente grandes colaboradores es, forzar la situación“. La empresa Hendrix vino a hacerle un sinnúmero de cambios a Bp nutrition aunque ellos trataron de mantener la autonomía podemos observar que para Bp nutrition el termino empresa de alimentos era algo engañoso. Esta mayor diversidad cultural puede suponer tanto obstáculos como oportunidades. En cuanto a los primeros, se puede citar las barreras y dificultades a la comunicación que pueden crear las diferencias culturales (un tipo de problema paralelo a las dificultades que se pueden crear en la comunicación en los procesos de negociación).No cabe duda que el tener una cultura organizacional única, es una fuerza poderosa que ha permitido a muchas pequeñas empresas convertirse con el paso del tiempo en grandes multinacionales con operaciones en todas partes del mundo. Frans Vans Es se propuso varios aspectos que necesitaba tocar en la siguiente reunión en cuanto a la estrategia de desarrollo de los sistemas de información. Tenían algunas inquietudes en cuanto como sería la relación entre los sistemas de información, es en cuanto menciono Frans si quieres llegar a donde quieres ir tú deben de confiar en los puentes de la oscuridad, los cuales son:    

Cuál sería la futura relación entre los sistemas de información de Bp y los fabricantes de aplicaciones en varias compañías Hendrix parecía estar alejándose de la perspectiva del granjero y limitando sus objetivos corporativos. Los competidores empezaron a copiar el sistema de apoyo a la asesoría. Desarrollar sistemas expertos y basados en el análisis financiero y técnico.

Análisis del entorno

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Hendrix fue fundada a finales de los años veinte para servir a los pequeños agricultores de los países bajos. Para 1991 Hendrix era una de las principales empresas de Bp nutrition. Bp adquirió el grupo Hendrix en 1979 después de adquirir Cooper Nutrition Products en el Reino Unido y un interés mayoritario en Touw International. En 1990 la participación de Hendrix en el mercado de alimentos compuestos de Holanda era aproximadamente un 8% produciendo casi 1,2 millones de toneladas de alimentos para animales anualmente. Era el proveedor privado de alimentos más grande en los países bajos, que competían con las grandes corporativas de alimentos y muchos molineros pequeños. Hendrix construyo la empresa con base a su reputación de empresa que estaba dispuesta a satisfacer las necesidades de nutrición de los animales en cada etapa de sus vidas. El logro de este objetivo significo dejar de ser un abastecedor de alimentos al granel para dar un servicio completo al granjero. La compañía de Hendrix tenía la tradición de estar abierta a nuevas ideas pero Bp nutrition no. La meta de Hendrix Voeders es garantizar que el granjero que desee estar seguro de un futuro prometedor lo puede hacer. Hendrix presta mucha atención a la calidad en el sentido muy amplio y se centra en: nutrición, productos terminados para animales y cuido del medio ambiente y el bienestar de los animales. Hendrix estableció un grupo de más de 100 asesores cuya misión era acercarse lo más posible al granjero. Hendrix creía que podía servir como un nexo entre la rutina diaria y las necesidades de los granjeros y las crecientes demandas de los consumidores y del gobierno. Contaban con un carácter distintivo que si el granjero está teniendo éxito, ellos tenían éxito. Un granjero podía utilizar un producto cualquiera de forma más eficiente, ya que el sistema de alimentos había sido elaborado con base en conocimientos de expertos y fuertes relaciones interpersonales. El gobierno Holandés impuso un reto adicional a Hendrix esta ley obligaba a los empleados como Hendrix a disminuir la semana laboral de 40 a 35 horas. Hendrix era conocida por sus gerentes de larga trayectoria como una compañía que estaba abierta a las nuevas ideas. Esta meta condujo al compromiso personal de probar las nuevas ideas. Los sistemas de información corporativos de Bp suministraban sólidos conocimientos técnicos a la compañía, pero las compañías operativas pagaron un precio por esos conocimientos. El negocio de Hendrix fue construido con el apoyo del pequeño granjero holandés, cuya visión era expresada de la siguiente manera por un consultor: Nuestra granja ha ganado mucho este año de forma que ahorraremos para el año entrante cuando los tiempos sean malos.

Plan de acción 3

En primer lugar, para entender por qué adquisiciones y fusiones (Mergers and acquisitions) tienen un papel tan importante a nivel empresarial hay que aclarar como el crecimiento es sin duda una de los objetivos/obsesiones recurrentes de la mayoría de las compañías, bajo las presiones de los accionistas/inversores y los demás stakeholders que afectan a la empresa. Al no poder siempre alcanzar este objetivo de una forma natural (crecimiento orgánico), y para obtener tasas de crecimientos mayores y más rápidos, se opera de una forma inorgánica, buscando fuera de la compañía lo necesario a empujar el crecimiento de la misma. Hendrix desde un punto de vista estratégico, según Porter, la respuesta más común de una compañía es una estrategia de coste, donde no queremos decir recorte sin más, si no: optimización de compras y de más centro de coste a través las sinergias internas de una compañía, la optimización de procesos da fabricación, optimización de la logística, innovación e I+D, utilizo de la tecnología, mejora de la gestión de proveedores y revisión de los demás procesos internos de la compañía. Podemos observar que ahorran el año para cuando los tiempos sean malos. El éxito de una operación de fusión o de compra estará muy ligada a la correcta estructuración de la oportunidad, teniendo en cuenta multitud de factores, tales como los recursos de las empresas, las restricciones legales y regulatorias, el entorno macroeconómico, etc. Resulta crucial analizar la posición competitiva del comprador y la empresa objetivo, realizando una valoración objetiva de la operación, lo que a menudo requiere el asesoramiento de especialistas en F&A, y contando con agilidad en la negociación. Se deben identificar y analizar las sinergias que se derivarán de la operación y prestar atención a los perfiles de organización y cultura empresariales (p.e. facilidad de promoción, forma de vestir, horario flexibles,…) de ambas empresas, ya que la integración de ambas puede resultar difícil si son contrarias en muchos aspectos. A medio plazo, el éxito dependerá del tamaño y alcance global de la empresa, de la capacidad y grado de realismo del gestor y de cómo se integren las empresas sin repercutir en el trabajo del día a día. Sin embargo, atender a todos estos argumentos es una condición necesaria pero no suficiente de éxito. Podemos observar que las empresas Bp nutrition tenía problemas en el sentido de que pensaba de que los alimentos era algo engañoso, algunos comportamientos aumentan la probabilidad de fracaso. Esto puede suceder como consecuencia de una insuficiente investigación de la empresa a adquirir-fusionar o de no entender suficientemente el negocio de la empresa comprada-adherida o porque el motivo que promovió la operación no se basaba en alcanzar sinergias, sino en aprovechar el efectivo de la empresa, en imitar a otras empresas, en no quedarse atrás o en perseguir intereses personales (ego de gestor, comisiones bancos y gestores, etc.).

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¿Está la cultura de Bp cambiando la cultura de Hendrix o es al inverso? "Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas “Podemos observar que la empresa Hendrix abarco a Bp nutrition podemos observar que estas organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están). Como podemos observar para Hendrix le gusta la innovación mientras que para Bp nutrition no les gusta las innovaciones para poder lanzar un producto tiene que confirmarlo un 100% antes de aceptarlo. Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.

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Las empresas deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura.

Analice el sistema de apoyo a la asesoría para la fuerza de ventas, ¿Cuál es el objetivo?, ¿Cuáles son los factores de éxito para llevar a cabo, crean alguna ventaja competitiva en el largo plazo? ¿Qué problemas puede enfrentar? Hoy en día, las organizaciones no sólo dependen de excelentes productos o servicios para tener éxito en el mercado. Se requieren también estrategias de mercadeo, campañas publicitarias, logística de distribución, variables que en su conjunto llevarán a una compañía al éxito. Dentro de estas variables, la consolidación de una fuerza de ventas podemos observar que en esta empresa tiene una distinción de las demás que es el sistema de apoyo a la asesoría para fuerza de ventas. La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de la compañía con los clientes. El representante de ventas y asesor es la compañía misma para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compañía información de inteligencia muy necesaria acerca del cliente. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Podemos observar que sus objetivos han sido el alcanzar mejoras en cantidad y calidad al reconstruir la relación asesor-granjero en el ambiente de la tecnología de la información. Podemos observar que se desarrolló un grupo estándar y un grupo especial de aplicaciones para cada sistema de computadoras portátiles y aplicaciones de las cuales fueron segmentadas por cada producto de los animales de los clientes de granjas. Podemos observar que tenían un factor clave para garantizar el éxito del proyecto que es el desarrollo de las comunicaciones entre los asesores móviles, la oficina central y la base de datos externas se convirtió en un factor clave para garantizar el éxito del proyecto. Antes de que se añadiera las bases de datos externas al sistema de apoyo a la asesoría, algunos clientes recibían mejor información y de forma más rápida sobre el mercado y los cambios externos que los asesores. Hendrix sabía que esto podía erosionar la posición de sus asesores como experto en el campo. Podemos observar que podían bajar información de bases de datos externas. Los asesores de granja de Hendrix eran conocidos por rastrear los resultados de sus clientes no estaban en tiempo real.

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Por lo tanto era un problema. A veces se confiaban en los rumores que circulaban en el segmento de las granjas. Un asesor utilizaba una palabra y otro asesores utilizaban otras palabras para un propósito totalmente diferente. El sistema de apoyo a la asesoría permitía ahorrar tiempo, entrara en contacto directo en tiempo real con sus asesores legales.

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