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• Miguel Trujillo

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El efecto Látigo en las cadenas de suministro "La información distorsionada de un extremo a otro de la cadena de suministro puede dar lugar a tremendas ineficiencias: inversión excesiva en inventarios, servicio al cliente deficiente, pérdida de ingresos, planes de capacidad equivocados, transporte ineficaz y calendarios de producción no cumplidos. ¿Cómo se producen las oscilaciones exageradas de los pedidos? ¿Qué pueden hacer las empresas para mitigarlos?" No hace mucho, los ejecutivos de logística de Procter & Gamble (P&G) examinaron los patrones de pedido de uno de sus productos más vendidos, Pampers. Sus ventas en las tiendas al por menor eran fluctuantes, pero las variaciones no eran excesivas. Sin embargo, al examinar los pedidos de los distribuidores, los ejecutivos se sorprendieron por el grado de variabilidad. Cuando examinaron los pedidos de materiales de P&G a sus proveedores, como 3M, descubrieron que las oscilaciones eran aún mayores. A primera vista, las variabilidades no tenían sentido. Mientras que los consumidores, en este caso los bebés, consumían pañales a un ritmo constante, las variabilidades de los pedidos de la demanda en la cadena de suministro se amplificaban a medida que ascendían en la cadena de suministro. P&G llamó a este fenómeno el efecto "látigo". (En algunas industrias, se conoce como el efecto "latigazo" o "whipsaw"). Cuando los ejecutivos de Hewlett-Packard (HP) examinaron las ventas de una de sus impresoras en un importante revendedor, encontraron que había, como se esperaba, algunas fluctuaciones a lo largo del tiempo. Sin embargo, cuando examinaron los pedidos del revendedor, observaron fluctuaciones mucho más grandes. También, para su sorpresa, descubrieron que los pedidos de la división de impresoras a la división de circuitos integrados de la empresa tenían fluctuaciones aún mayores. ¿Qué sucede cuando una cadena de suministro está plagada de un efecto "látigo" que distorsiona la información de su demanda al ser transmitida a lo largo de la cadena? En el pasado, sin poder ver las ventas de sus productos en la etapa del canal de distribución, HP tenía que depender de los pedidos de venta de los revendedores para hacer previsiones de productos, planificar la capacidad, controlar el inventario y programar la producción. Las grandes variaciones en la demanda eran un gran problema para la dirección de HP. Los síntomas comunes de esas variaciones podían ser el exceso de inventario, las malas previsiones de productos, las capacidades insuficientes o excesivas, el deficiente servicio al cliente debido a la falta de productos disponibles o a los largos retrasos, la planificación incierta de la producción (es decir, las revisiones excesivas), y los altos costos de las correcciones, por ejemplo, de los envíos acelerados y las horas extraordinarias. La división de productos de HP fue víctima de oscilaciones de pedidos exageradas por parte de los revendedores en relación con sus ventas; esto, a su vez, creó exageraciones adicionales de oscilaciones de pedidos a los proveedores. En los últimos años, la iniciativa de Respuesta Eficiente del Consumidor (ECR) ha tratado de redefinir la forma en que debe funcionar la cadena de suministro de comestibles1 . En varios estudios de la industria se comprobó que la cadena de suministro total, desde que los productos salen de las líneas de producción de los fabricantes hasta que llegan a los estantes de los minoristas, tiene más de 100 días de suministro de existencias. La información distorsionada ha llevado a todas las entidades de la cadena de suministro -el almacén de la planta, el almacén de la lanzadera del fabricante, el almacén del mercado del fabricante, el almacén central del distribuidor, los almacenes regionales del distribuidor y el espacio de

almacenamiento de la tienda minorista- a acumular existencias debido al alto grado de incertidumbre y variabilidad de la demanda. No es de extrañar que los informes del ECR estimaran una oportunidad potencial de 30.000 millones de dólares por la racionalización de las ineficiencias de la cadena de suministro de alimentos.

"Los patrones de ordenamiento comparten un tema común y recurrente: las variabilidades de un sitio corriente arriba son siempre mayores que las del sitio corriente abajo". Otras industrias están en una posición similar. Las fábricas de computadoras y los centros de distribución de los fabricantes, los almacenes de los distribuidores y los almacenes a lo largo del canal de distribución tienen reservas de inventario. Y en la industria farmacéutica, hay inventarios duplicados en una cadena de suministro de fabricantes como Eli Lilly o BristolMyers Squibb, distribuidores como McKesson, y minoristas como Longs Drug Stores. Una vez más, la distorsión de la información puede hacer que el inventario total en esta cadena de suministro supere los 100 días de suministro. Con inventarios de materias primas, como circuitos integrados y placas de circuitos impresos en la industria informática y anticuerpos y fabricación de viales en la industria farmacéutica, la cadena total puede contener más de un año de suministro. En una cadena de suministro de un producto de consumo típico, incluso cuando las ventas al consumidor no parecen variar mucho, hay una pronunciada variabilidad en los pedidos de los minoristas a los mayoristas (véase la figura 1). Los pedidos al fabricante y a los proveedores del fabricante aumentan aún más. Para resolver el problema de la información distorsionada, las empresas deben comprender primero qué es lo que crea el efecto de "látigo" para poder contrarrestarlo. Las empresas innovadoras de diferentes industrias han descubierto que pueden controlar el efecto "látigo" y mejorar el rendimiento de su cadena de suministro coordinando la información y la planificación a lo largo de la cadena de suministro. Causas del efecto Látigo

Tal vez la mejor ilustración del efecto de látigo es el conocido "juego de la cerveza".3 En el juego, los participantes (estudiantes, gerentes, analistas, etc.) juegan el papel de clientes, minoristas, mayoristas y proveedores de una popular marca de cerveza. Los participantes no pueden comunicarse entre sí y deben tomar decisiones sobre los pedidos basándose sólo en los pedidos del siguiente jugador. Los patrones de pedido comparten un tema común y recurrente: las variabilidades de un sitio upstream son siempre mayores que las del sitio downstream, una ilustración simple pero poderosa del efecto látigo. Esta variabilidad de orden amplificada puede atribuirse a la toma de decisiones irracional de los jugadores. De hecho, los experimentos de Sterman mostraron que el comportamiento humano, como las ideas erróneas sobre el inventario y la información de la demanda, puede causar el efecto "látigo"4. Esta importante distinción implica que las empresas que desean controlar el efecto "látigo" tienen que centrarse en la modificación de la infraestructura de la cadena y los procesos relacionados, más que en el comportamiento de los responsables de la toma de decisiones. Hemos identificado cuatro causas principales del efecto "látigo": 1.

Actualización del pronóstico de la demanda

2.

Dosificación de pedidos (Orden por lotes)

3.

Fluctuación de los precios

4.

Racionamiento y juego de escasez

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la infraestructura de la cadena y la toma de decisiones racionales de los gerentes de orden crean el efecto "látigo". La comprensión de las causas ayuda a los gerentes a diseñar y desarrollar estrategias para contrarrestarlas.5 Actualización de las previsiones de la demanda Todas las empresas de una cadena de suministro suelen hacer previsiones de productos para su programación de la producción, la planificación de la capacidad, el control de inventario y la planificación de las necesidades de material. La previsión se basa a menudo en el historial de pedidos de los clientes inmediatos de la empresa. Los resultados del juego de la cerveza son consecuencia de muchos factores de comportamiento, como las percepciones y la desconfianza de los jugadores. Un factor importante es el proceso de pensamiento de cada jugador en la proyección del patrón de demanda basado en lo que observa. Cuando una operación corriente abajo hace un pedido, el gerente corriente arriba procesa esa información como una señal sobre la futura demanda del producto. Basándose en esta señal, el gestor ascendente reajusta sus previsiones de demanda y, a su vez, los pedidos realizados a los proveedores de la operación ascendente. Sostenemos que el procesamiento de la señal de la demanda es uno de los principales factores que contribuyen al efecto "látigo". Por ejemplo, si usted es un gerente que tiene que determinar cuánto pedir a un proveedor, utiliza un método sencillo para hacer la previsión de la demanda, como el alisamiento exponencial. Con el alisamiento exponencial, las demandas futuras se actualizan continuamente a medida que se dispone de los nuevos datos de la demanda diaria. El pedido que usted envía al proveedor refleja la cantidad que necesita para reponer las existencias a fin de satisfacer las necesidades de las demandas futuras, así como las existencias de seguridad necesarias. Las demandas futuras y las existencias de seguridad asociadas se actualizan

mediante la técnica de alisamiento. Con los largos plazos de entrega, no es raro tener semanas de existencias de seguridad. El resultado es que las fluctuaciones en las cantidades de los pedidos a lo largo del tiempo pueden ser mucho mayores que las de los datos de la demanda. Ahora bien, en un sitio de la cadena de suministro, si usted es el gerente del proveedor, los pedidos diarios del gerente del sitio anterior constituyen su demanda. Si además utiliza el alisamiento exponencial para actualizar sus previsiones y sus existencias de seguridad, los pedidos que haga a su proveedor tendrán variaciones aún mayores. Para ver un ejemplo de esas fluctuaciones de la demanda, véase la figura 2. Como podemos ver en la figura, los pedidos que hace el distribuidor al fabricante tienen una variabilidad mucho mayor que las demandas de los consumidores. Debido a que la cantidad de existencias de seguridad contribuye al efecto de látigo, es intuitivo que, cuando los plazos entre el reabastecimiento de los artículos a lo largo de la cadena de suministro son más largos, la fluctuación es aún más significativa. Ordenar por lotes En una cadena de suministro, cada empresa hace pedidos a una organización ascendente utilizando algún tipo de supervisión o control de inventario. Las demandas llegan, agotando el inventario, pero la empresa no puede hacer inmediatamente un pedido a su proveedor. A menudo agrupa o acumula las demandas antes de emitir un pedido. Existen dos formas de agrupación de pedidos: los pedidos periódicos y los pedidos urgentes.

En lugar de pedir con frecuencia, las empresas pueden pedir semanalmente, quincenalmente o incluso mensualmente. Hay muchas razones comunes para un sistema de inventario basado en ciclos de pedidos. A menudo el proveedor no puede manejar el procesamiento frecuente de pedidos porque el tiempo y el costo de procesamiento de un pedido puede ser considerable. P&G estimó que, debido a las numerosas intervenciones manuales necesarias en sus sistemas de pedidos, facturación y envío, cada factura a sus clientes cuesta entre 35 y 75 dólares para su procesamiento6. Los sistemas de MRP suelen ejecutarse mensualmente, lo que da lugar a que se hagan pedidos mensuales a los proveedores. Una empresa con artículos de baja rotación puede preferir hacer pedidos de forma periódica y cíclica porque puede que no haya suficientes artículos consumidos para garantizar el reabastecimiento si hace pedidos más frecuentes. Considere una empresa que hace pedidos una vez al mes a su proveedor. El proveedor se enfrenta a un flujo de pedidos muy errático. Hay un pico en la demanda en un momento del

mes, seguido de una falta de demanda para el resto del mes. Por supuesto, esta variabilidad es mayor que las demandas que la propia empresa enfrenta. Los pedidos periódicos amplifican la variabilidad y contribuyen al efecto "látigo". Un obstáculo común para una compañía que quiere hacer pedidos con frecuencia es la economía del transporte. Hay diferencias sustanciales entre las tasas de carga completa (FTL) y las tasas de carga inferior, por lo que las empresas tienen un fuerte incentivo para llenar un camión cuando piden materiales a un proveedor. A veces, los proveedores dan sus mejores precios para los pedidos de FTL. Para la mayoría de los artículos, un camión completo puede ser un suministro de un mes o más. El pedido de un camión completo o casi completo puede llevar a ciclos de pedido de moderados a excesivamente largos. En los pedidos de empuje, una compañía experimenta aumentos regulares en la demanda. La empresa recibe periódicamente pedidos "empujados" de los clientes porque los vendedores son medidos regularmente, a veces trimestral o anualmente, lo que provoca incrementos de pedidos de fin de trimestre o de fin de año. Los vendedores que necesitan llenar cuotas de ventas pueden "pedir prestado" por adelantado y firmar los pedidos prematuramente. El estudio de la Marina de los Estados Unidos sobre la productividad de los reclutadores determinó que se producían incrementos en el número de reclutas por parte de los reclutadores en un ciclo periódico que coincidía con su ciclo de evaluación7 . El fenómeno del "palo de hockey" es bastante frecuente. Cuando una empresa se enfrenta a pedidos periódicos de sus clientes, se produce el efecto "látigo". Si todos los ciclos de pedidos de los clientes se distribuyeran uniformemente a lo largo de la semana, el efecto "látigo" sería mínimo. Los incrementos periódicos en la demanda de algunos clientes serían insignificantes porque no todos estarían ordenando al mismo tiempo. Desafortunadamente, tal situación ideal raramente existe. Es más probable que los pedidos se repartan al azar o, peor aún, que se superpongan. Cuando los ciclos de pedido se superponen, la mayoría de los clientes que hacen pedidos periódicamente lo hacen al mismo tiempo. Como resultado, el aumento de la demanda es aún más pronunciado, y la variabilidad del efecto "látigo" está en su punto más alto. "Aunque algunas empresas afirman prosperar en las prácticas de compra altas y bajas, la mayoría sufre". Si la mayoría de las empresas que realizan la planificación de necesidades de distribución (DRP) para generar pedidos lo hacen a principios de mes (o a finales de mes), los ciclos de pedido se solapan. La ejecución periódica de los MRP contribuye al efecto látigo, o "nerviosismo de MRP" o "nerviosismo de DRP". Fluctuación de los precios Las estimaciones indican que el 80% de las transacciones entre fabricantes y distribuidores en la industria de los comestibles se realizaron en un acuerdo de "compra a término" en el que los artículos se compraron antes de que se requirieran, por lo general debido a la atractiva oferta de precios del fabricante8 . Los fabricantes y distribuidores tienen periódicamente promociones especiales como descuentos en los precios, descuentos por cantidad, cupones, rebajas, etc. Todas estas promociones resultan en fluctuaciones de precios. Además, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales (por ejemplo, descuentos especiales, condiciones de precio y condiciones de pago) a los distribuidores y mayoristas, que son una forma indirecta de descuentos de precio. Por ejemplo, Kotler informa de que los acuerdos comerciales y la

promoción de los consumidores constituyen el 47 y el 28 por ciento, respectivamente, de sus presupuestos totales de promoción10. Esas promociones pueden resultar costosas para la cadena de suministro11. ¿Qué sucede si las compras a término se convierten en la norma? Cuando el precio de un producto es bajo (mediante descuentos directos o planes de promoción), el cliente compra en cantidades mayores de las necesarias. Cuando el precio del producto vuelve a la normalidad, el cliente deja de comprar hasta que ha agotado su inventario. Como resultado, el patrón de compra del cliente no refleja su patrón de consumo, y la variación de las cantidades compradas es mucho mayor que la variación de la tasa de consumo - el efecto látigo. Cuando se producen precios altos y bajos, la compra a plazo puede ser una decisión racional. Si el costo de mantener el inventario es menor que el diferencial de precios, la compra por adelantado tiene sentido. De hecho, el fenómeno de precios altos-bajos ha inducido una corriente de investigación sobre la forma en que las empresas deben hacer pedidos de manera óptima para aprovechar las oportunidades de precios bajos. Aunque algunas empresas afirman que prosperan con las prácticas de compra alto-bajo, la mayoría sufre. Por ejemplo, la principal marca de un fabricante de sopas tiene ventas de temporada, con mayores ventas en el invierno (véase la figura 3). Sin embargo, las cantidades de envío del fabricante a los distribuidores, que reflejan los pedidos de los distribuidores al fabricante, varían más ampliamente. Cuando se enfrentan a estos cambios tan amplios, las empresas a menudo tienen que hacer funcionar sus fábricas en horas extraordinarias en ciertos momentos y estar ociosas en otros. Alternativamente, las empresas pueden tener que acumular enormes montones de existencias para anticiparse a las grandes oscilaciones de la demanda. Con un aumento de los envíos, también pueden tener que pagar tarifas de flete más altas para transportar los productos. Los daños también aumentan por la manipulación de volúmenes más grandes de lo normal y por el almacenamiento de inventarios durante largos períodos. La ironía es que estas variaciones son inducidas por las fluctuaciones de precios que los fabricantes y los distribuidores establecen ellos mismos. No es de extrañar que tal práctica se haya llamado "la táctica de mercadeo más tonta de la historia".

El uso de promociones comerciales puede resultar contraproducente por el impacto en el rendimiento de las acciones de los fabricantes. Un grupo de accionistas demandó a BristolMyers Squibb cuando sus acciones cayeron en picado de 74 a 67 dólares como resultado de un decepcionante rendimiento de las ventas trimestrales; el aumento real de sus ventas fue sólo

del 5 por ciento en lugar del 13 por ciento previsto. Se informó de que el lento aumento de las ventas se debió a los acuerdos comerciales de la empresa en el trimestre anterior que inundaron el canal de distribución con inventarios de compras a término de su producto13. Racionamiento y juego de escasez Cuando la demanda de un producto supera a la oferta, un fabricante suele racionar su producto a los clientes. En un esquema, el fabricante asigna la cantidad en proporción a la cantidad pedida. Por ejemplo, si la oferta total es sólo el 50 por ciento de la demanda total, todos los clientes reciben el 50 por ciento de lo que piden. Sabiendo que el fabricante racionará cuando el producto es escaso, los clientes exageran sus necesidades reales cuando hacen el pedido. Más tarde, cuando la demanda se enfríe, los pedidos desaparecerán repentinamente, y las cancelaciones llegarán en tropel. Esta aparente reacción exagerada de los clientes que se anticipan a la escasez se produce cuando las organizaciones y los individuos toman decisiones económicas racionales y sólidas y "juegan" con el posible racionamiento14 . La práctica de los juegos es muy común. En el decenio de 1980, en varias ocasiones, la industria informática percibió una escasez de chips DRAM. Los pedidos se dispararon, no por el aumento del consumo, sino por la anticipación. Los clientes hacen pedidos duplicados con múltiples proveedores y compran al primero que puede entregar, luego cancelan todos los demás pedidos duplicados15. Más recientemente, Hewlett-Packard no pudo satisfacer la demanda de su impresora LaserJet III y racionó el producto. Los pedidos aumentaron, pero los directivos de HP no pudieron discernir si los pedidos reflejaban realmente las demandas reales del mercado o si eran simplemente pedidos fantasmas de revendedores que trataban de conseguir una mejor asignación del producto. Cuando HP levantó sus restricciones en el reabastecimiento de la LaserJet, muchos revendedores cancelaron sus pedidos. Los costos de HP en exceso de inventario después del período de asignación y en aumentos innecesarios de capacidad fueron de millones de dólares16. Durante las temporadas de compras de Navidad de 1992 y 1993, Motorola no pudo cumplir con los requisitos de los consumidores en materia de teléfonos móviles, lo que obligó a muchos distribuidores a rechazar el negocio. Distribuidores como Air Touch Communications y Baby Bells, anticipando la posibilidad de escasez y actuando a la defensiva, hicieron pedidos excesivos a finales de 1994.17 Debido a estos pedidos excesivos de los distribuidores minoristas, Motorola informó de unos ingresos récord en el cuarto trimestre en enero de 1995. Una vez que Wall Street se dio cuenta de que los distribuidores estaban inundados de inventario y que los nuevos pedidos de teléfonos no eran tan saludables antes, las existencias de Motorola cayeron casi un 10 por ciento. En octubre de 1994, la nueva computadora personal Aptiva de IBM se estaba vendiendo muy bien, lo que llevó a los revendedores a especular que IBM podría quedarse sin el producto antes de la temporada de Navidad. Según algunos analistas, IBM, obstaculizada por un problema de exceso de existencias el año anterior, planificó la producción de forma demasiado conservadora. Otros analistas se refirieron a la posibilidad de racionamiento: "Los minoristas aparentemente convencidos de que Aptiva venderá bien y temerosos de quedarse sin existencias suficientes para satisfacer la demanda de la temporada navideña - aumentaron sus pedidos a IBM, creyendo que no obtendrían todo lo que pedían".18 IBM no tenía claro qué parte del aumento de los pedidos era la demanda genuina del mercado y qué parte se debía a que los revendedores hacían pedidos fantasma cuando IBM tenía que racionar el producto.

Cómo contrarrestar el efecto Látigo Comprender las causas del efecto de "látigo" puede ayudar a los administradores a encontrar estrategias para mitigarlo. De hecho, muchas empresas han comenzado a implementar programas innovadores que abordan parcialmente el efecto. A continuación, examinamos cómo las empresas abordan cada una de las cuatro causas. Clasificamos las diversas iniciativas y otros posibles remedios basados en el mecanismo de coordinación subyacente, a saber, el intercambio de información, la alineación de los canales y la eficiencia operativa. Con el intercambio de información, la información de la demanda en un sitio corriente abajo se transmite corriente arriba de manera oportuna. La alineación de canales es la coordinación de precios, transporte, planificación de inventarios, y propiedad entre los sitios upstream y downstream en una cadena de suministro. La eficiencia operativa se refiere a las actividades que mejoran el rendimiento, como la reducción de los costos y los plazos de entrega. Utilizamos esta topología para discutir las formas de controlar el efecto "látigo" (ver Tabla 1). Evitar las múltiples actualizaciones de las previsiones de la demanda Normalmente, cada miembro de una cadena de suministro realiza algún tipo de previsión en relación con su planificación (por ejemplo, el fabricante hace la planificación de la producción, el mayorista, la planificación de la logística, etc.). Los efectos de "latigo" se crean cuando los miembros de la cadena de suministro procesan los insumos de la demanda de su miembro inmediato en la producción de sus propias previsiones. El insumo de la demanda del miembro inmediato de la cadena de suministro, por supuesto, es el resultado de las previsiones de ese miembro, con el insumo de su propio miembro de la cadena de suministro. Una solución al procesamiento repetitivo de los datos de consumo en una cadena de suministro es poner los datos de la demanda en un miembro de la cadena descendente a disposición del miembro de la cadena ascendente. De este modo, ambos sitios pueden actualizar sus previsiones con los mismos datos en bruto. En la industria informática, los fabricantes solicitan datos de venta de las existencias retiradas del almacén central de sus revendedores. Aunque los datos no son tan completos como los datos de los puntos de venta (POS) de las tiendas de los revendedores, ofrecen mucha más información de la que se disponía cuando los fabricantes no sabían qué ocurría después de enviar sus productos. IBM, HP y Apple requieren datos de venta como parte de su contrato con los revendedores.

Los asociados de la cadena de suministro pueden utilizar el intercambio electrónico de datos (EDI) para compartir datos. En la industria de los productos de consumo, el 20 por ciento de los pedidos de los minoristas de productos de consumo se transmitió por medio del EDI en 1990 19. El uso creciente del EDI facilitará sin duda alguna la transmisión y el intercambio de información entre los miembros de la cadena. Incluso si las múltiples organizaciones de una cadena de suministro utilizan la misma fuente de datos de demanda para realizar actualizaciones de las previsiones, las diferencias en los métodos de previsión y en las prácticas de compra pueden dar lugar a fluctuaciones innecesarias en los datos de los pedidos realizados al sitio de origen. En un enfoque más radical, el sitio de la corriente ascendente podría controlar el reabastecimiento de la corriente ascendente a la corriente descendente. El emplazamiento situado aguas arriba tendría acceso a la información sobre la demanda y el inventario del emplazamiento situado aguas abajo y actualizaría las previsiones necesarias y el reabastecimiento del emplazamiento situado aguas abajo. El sitio downstream, a su vez, se convertiría en un socio pasivo en la cadena de suministro. Por ejemplo, en la industria de los productos de consumo, esta práctica se conoce como inventario gestionado por el proveedor (VMI) o programa de reabastecimiento continuo (CRP). Muchas empresas como Campbell Soup, M&M/Mars, Nestlé, Quaker Oats, Nabisco, P&G y Scott Paper utilizan el CRP con algunos o la mayoría de sus clientes. Las reducciones de inventario de hasta el 25 por ciento son comunes en estas alianzas. P&G usa VMI en su cadena de suministro de pañales, empezando por su proveedor, 3M, y su cliente, Wal-Mart. Incluso en

el sector de la alta tecnología, empresas como Texas Instruments, HP, Motorola y Apple utilizan el VMI con algunos de sus proveedores y, en algunos casos, con sus clientes. Los investigadores de inventarios han reconocido desde hace mucho tiempo que los sistemas de inventario de varios quilates pueden funcionar mejor cuando la información de inventario y de demanda de los sitios de la corriente descendente está disponible en la corriente ascendente. El inventario de Echelon - el inventario total en sus sitios de aguas arriba y aguas abajo- es clave para un control óptimo de los inventarios20. Otro enfoque consiste en tratar de obtener información sobre la demanda de los sitios situados aguas abajo, pasando por alto la misma. Apple Computer tiene un programa de "consumo directo", es decir, vende directamente a los consumidores sin pasar por el revendedor y el canal de distribución. Un beneficio del programa es que permite a Apple ver los patrones de demanda de sus productos. Dell Computers también vende sus productos directamente a los consumidores sin pasar por el canal de distribución. Por último, como hemos señalado antes, los largos plazos de reabastecimiento pueden agravar el efecto "látigo". Las mejoras en la eficiencia operativa pueden ayudar a reducir la demanda altamente variable debido a las múltiples actualizaciones de los pronósticos. Por lo tanto, el reabastecimiento justo a tiempo es una forma efectiva de mitigar el efecto. Romper los lotes de pedidos Dado que la agrupación de pedidos contribuye al efecto "látigo", las empresas deben idear estrategias que conduzcan a lotes más pequeños o a un reabastecimiento más frecuente. Además, las contra estrategias que hemos descrito anteriormente son útiles. Cuando una empresa de abastecimiento recibe datos de consumo en un horario fijo y periódico de sus clientes de abastecimiento, no se sorprenderá de un pedido por lotes inusualmente grande cuando haya un aumento de la demanda. Una de las razones por las que los lotes de pedidos son grandes, o las frecuencias de los pedidos son bajas, es el costo relativamente alto de hacer un pedido y reponerlo. El EDI puede reducir el costo del papeleo en la generación de un pedido. Usando EDI, compañías como Nabisco realizan pedidos sin papeleo y asistidos por ordenador (CAO), y, en consecuencia, los clientes hacen pedidos con más frecuencia. El sistema de pedidos de McKesson's Economist utiliza el EDI para reducir los costos de transacción de los pedidos de las farmacias y otros minoristas21 . P&G ha introducido condiciones de pedido normalizadas en todas las unidades de negocio para simplificar el proceso y reducir drásticamente el número de facturas22 . Espera comprar al menos 1.000 millones de dólares en materiales a través de su Red de Procesos Comerciales desarrollada internamente. Una orden de compra en papel que normalmente cuesta 50 dólares para procesar es ahora de 5,23 dólares. Otra razón para los grandes lotes de pedidos es el costo del transporte. Las diferencias en los costos de los camiones completos y de los que no lo son tan grandes que a las empresas les resulta económico hacer pedidos de camiones completos, aunque esto lleve a reabastecimientos poco frecuentes del proveedor. De hecho, incluso si los pedidos se hacen con poco esfuerzo y bajo costo a través de EDI, las mejoras en la eficiencia de los pedidos se desperdician debido a la limitación de la carga completa. Ahora algunos fabricantes inducen a sus distribuidores a pedir surtidos de diferentes productos. Por lo tanto, un camión puede contener diferentes productos del mismo fabricante (ya sea un almacén de planta o un almacén de mercado del fabricante) en lugar de una carga completa del mismo producto. El

efecto es que, para cada producto, la frecuencia de los pedidos es mucho mayor, la frecuencia de las entregas a los distribuidores permanece inalterada y se preserva la eficiencia del transporte. P&G ha concedido descuentos a los distribuidores que están dispuestos a encargar cargas mixtas-SKU (unidad de mantenimiento de existencias) de cualquiera de sus productos24 . La "distribución mixta" de productos frescos y refrigerados utiliza el mismo concepto de SKU mixto para hacer más frecuente el reabastecimiento. Dado que los productos frescos y los alimentos refrigerados deben almacenarse a diferentes temperaturas, los camiones que los transportan deben tener varias temperaturas. Los minoristas británicos como Tesco y Sainsbury utilizan camiones con compartimentos separados a diferentes temperaturas para poder transportar muchos productos en el mismo camión.25 El uso de empresas de logística de terceros también ayuda a que las reposiciones de lotes pequeños sean económicas26. Estas empresas permiten economías de escala que no eran factibles en una sola relación proveedor-cliente. Al consolidar cargas de varios proveedores situados cerca unos de otros, una empresa puede realizar economías de carga completas sin que los lotes procedan del mismo proveedor. Por supuesto, esas consolidaciones o recogidas múltiples entrañan costos adicionales de manipulación y administración, pero las economías suelen ser superiores a los costos. "La forma más sencilla de controlar el efecto de látigo causado por las compras a término y las desviaciones es reducir tanto la frecuencia como el nivel de descuento de los precios al por mayor". Del mismo modo, una empresa de logística de terceros puede utilizar un camión para entregar a los clientes que pueden ser competidores, como los supermercados vecinos. Si cada cliente se abastece por separado mediante camiones completos, el uso de empresas de logística de terceros puede significar el paso de reabastecimientos semanales a reabastecimientos diarios. Esto es especialmente atractivo para los pequeños clientes cuyos volúmenes no justifican los frecuentes reabastecimientos de camiones completos de forma independiente. Algunos mayoristas de comestibles que reciben envíos FTL de los fabricantes y luego envían cargas mixtas a las tiendas independientes de los mayoristas utilizan empresas de logística. En el Reino Unido, Sainsbury y Tesco utilizan desde hace mucho tiempo la National Freight Company para la logística. Como resultado de la mayor conciencia debido a la iniciativa ECR en la industria de los comestibles, esperamos ver compañías de logística de terceros que pronostiquen pedidos, transporten mercancías y reabastezcan las tiendas con paletas de SKU mixto de los fabricantes. Cuando los clientes distribuyen sus pedidos o reabastecimientos periódicos de manera uniforme a lo largo del tiempo, pueden reducir el efecto negativo de los lotes. Algunos fabricantes coordinan su reabastecimiento con sus clientes. Por ejemplo, P&G coordina las citas de entrega regulares con sus clientes. Por lo tanto, distribuye los reabastecimientos a todos los minoristas de manera uniforme a lo largo de una semana. Estabilizar los precios La forma más simple de controlar el efecto de látigo causado por las compras a término y los desvíos es reducir tanto la frecuencia como el nivel de descuento de los precios al por mayor. El fabricante puede reducir los incentivos para la compra a término al por menor estableciendo una política uniforme de precios al por mayor. En la industria de los comestibles, los principales fabricantes como P&G, Kraft y Pillsbury han pasado a una estrategia de precios bajos diarios (EDLP) o de precios de valor. Durante los últimos tres años, P&G ha reducido sus

precios de lista en un 12 por ciento a un 24 por ciento y ha recortado agresivamente las promociones que ofrece a los clientes comerciales. En 1994, P&G informó sobre sus más altos márgenes de ganancia en veintiún años y mostró aumentos en la participación en el mercado.27 De manera similar, los minoristas y distribuidores pueden negociar agresivamente con sus proveedores para darles un bajo costo diario (EDLC). De 1991 a 1994, el porcentaje de acuerdos comerciales en el presupuesto total de promoción de productos de comestibles se redujo de 50 a 47 por ciento. Desde una perspectiva operacional, prácticas como la CRP junto con una política racionalizada de precios al por mayor pueden ayudar a controlar las tácticas de los minoristas, tales como la desviación. El uso de la CAO por parte de los fabricantes para el envío de pedidos también minimiza la posibilidad de tal práctica. Los sistemas de costos basados en actividades (ABC) permiten a las empresas reconocer los costos excesivos de las compras a término y las desviaciones. Cuando las empresas realizan promociones regionales, algunos minoristas compran a granel en la zona donde se realizan las promociones y luego desvían los productos a otras regiones para su consumo. Los costos de esas prácticas son enormes, pero pueden no aparecer en los sistemas de contabilidad convencionales. Los sistemas ABC proporcionan una contabilidad explícita de los costos de inventario, almacenamiento, manipulación especial, transporte de primera calidad, etc., que antes estaban ocultos y que a menudo superan los beneficios de las promociones. Por lo tanto, el ABC ayuda a las empresas a aplicar la estrategia del EDLP28 . Eliminar el juego en situaciones de escasez Cuando un proveedor se enfrenta a una escasez, en lugar de asignar los productos en función de los pedidos, puede hacerlo en proporción a los registros de ventas anteriores. Los clientes entonces no tienen ningún incentivo para exagerar sus pedidos. General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este método de asignación en casos de escasez, y otras empresas, como Texas Instruments y Hewlett-Packard, se están pasando a él. El "juego" durante los picos de escasez, cuando los clientes tienen poca información sobre la situación de suministro de los fabricantes. El intercambio de información sobre capacidad e inventarios contribuye a aliviar la ansiedad de los clientes y, por consiguiente, a disminuir su necesidad de participar en los juegos de azar. Pero compartir la información sobre la capacidad es insuficiente cuando hay una verdadera escasez. Algunos fabricantes trabajan con los clientes para hacer pedidos con mucha antelación a la temporada de ventas. Así pueden ajustar la capacidad de producción o la programación con un mejor conocimiento de la demanda del producto. Por último, las generosas políticas de devolución que los fabricantes ofrecen a los minoristas agravan el juego. Sin una penalización, los minoristas continuarán exagerando sus necesidades y cancelando pedidos. No es sorprendente que algunos fabricantes de computadoras estén empezando a aplicar políticas de cancelación más estrictas. Sostenemos que el efecto "látigo" es el resultado de la toma de decisiones racionales por parte de los miembros de la cadena de suministro. Las empresas pueden contrarrestar eficazmente el efecto mediante la comprensión profunda de sus causas subyacentes. Líderes de la industria como Procter & Gamble están implementando estrategias innovadoras que plantean nuevos retos: integrar nuevos sistemas de información, definir nuevas relaciones organizacionales e implementar nuevos sistemas de incentivos y mediciones. La elección para las empresas es clara: o dejan que el efecto de látigo los paralice o encuentran una forma de conquistarlo.