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GUIA II EJERCICIOS GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Fecha Académico Bibliografía

: 18 oct. 14 : Vivian Segovia B. : Ejercicios recopilados de libro Dirección de la Producción y Operaciones: Decisiones Estratégicas (Jay Heizer y Barry Render, 2009).

A. DIAGRAMA DE PARETO 1. La directora de un complejo de apartamentos, se siente agobiada por el número de quejas que está recibiendo. Ella ha elaborado una hoja de control correspondiente a las quejas de las 12 últimas semanas. Elabore un diagrama de Pareto utilizando esta información. ¿Qué recomendaciones podría hacer?

2. Utilice un análisis de Pareto para examinar los siguientes datos recopilados en una cadena de montaje de placas de circuitos impresos. ¿Cuáles son sus conclusiones?

3. Haga un análisis de Pareto para las siguientes causas de retraso en el proceso de producción de Lument Technology. ¿Qué conclusiones extrae?

B. DIAGRAMA CAUSA EFECTO 1. Dibuje un diagrama de causa-efecto para reflejar el caso de “Alumno insatisfecho con el proceso de matriculación de la universidad”. Utilice las “cuatro M” o cree su propio organigrama. Incluya al menos 12 causas. 2. Un taller de reparación de automóviles ha registrado las siguientes quejas. Utilícelas para preparar un diagrama de causa-efecto basado en las “cuatro M”. a) Me cobraron demasiado: la tarifa por hora era demasiado elevada. b) El mecánico manchó de grasa el asiento del conductor. c) Me gustaría que dieran cita previa para las revisiones y el mantenimiento. d) El vehículo no estaba preparado cuando dijeron que estaría. e) El repuesto se ha estropeado. f) El repuesto no es tan bueno como la pieza original. g) No cerró el tapón del aceite correctamente y pierde aceite. h) Mi problema no es importante y es fácil arreglarlo: ¿por qué no lo arreglan de inmediato y postergan otras reparaciones más largas? i) El presupuesto que me dieron quedó muy por debajo de lo que me facturaron realmente. j) Traje el automóvil para que le cambiaran el aceite y me han hecho una puesta a punto. k) Su mecánico sólo está cambiando repuestos: no tiene la más remota idea de qué le pasa a mi automóvil. l) No creo que el ordenador de diagnóstico que tienen funcione bien. m) Me han cobrado por trabajo que no han hecho.

C. ÁRBOL DE DECISIÓN

1. El jefe de Operaciones de “X Electronica” tiene dos opciones de diseño para su nueva línea de tubos de rayos catódicos (TRC) de alta resolución para las estaciones de trabajo CAD. La previsión de las ventas a lo largo del ciclo de vida de los TRC es de 100.000 unidades. La opción A de diseño tiene una probabilidad de 0,90% de producir 59 TRC buenos por cada 100 y una probabilidad de 0,10 de producir 64 TRC buenos por cada 100. Este diseño costaría un millón de dólares. La opción B del diseño tiene una probabilidad de 0,80 de producir 64 unidades válidas de cada 100, y una probabilidad de 0,20 de producir 59 unidades válidas de cada 100. Este diseño costaría 1.350.000 dólares. Válido o no, cada TRC costará 75 dólares. Cada TRC bueno se venderá por 150 dólares. Pero los TRC malos se destruyen y no tienen ningún valor de rescate. Puesto que las unidades se desguazan cuando se tiran a la basura, hay un pequeño costo de eliminación de desperdicios. Sin embargo, en este problema vamos a ignorar ese costo. Utilizar el árbol de decisión para determinar que diseño es el mejor. 2. E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestría en Administración que ofrece por Internet. La compañía tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la compañía necesita más espacio de oficinas. Tiene la opción de arrendar espacio adicional en su actual ubicación en Chicago para dos años más, pero después tendrá que mudarse a otro edificio. Otra opción que está considerando la compañía es mudar en seguida la operación entera a un pequeño pueblo del Oeste medio. Una tercera opción es que la compañía arriende de inmediato otro edificio en Chicago. Si la compañía elige la primera opción y arrienda más espacio en su ubicación actual, al paso de dos años, podría arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeño pueblo del Oeste medio.  A continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situación actual.  La compañía tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos años.  Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en Chicago durante dos años costaría 750.000 dólares al año.  Mudar la operación entera a un pueblo del Oeste medio costaría 1 millón de dólares. Arrendar espacio sólo costaría 500.000 dólares al año.  Mudarse a otro edificio en Chicago costaría 200.000 dólares y arrendar más espacio en el edificio costaría 650.000 dólares al año.  La compañía puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento.  La compañía construiría su propio edificio dentro de cinco años, si sobrevive.  Suponga que todos los demás costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se ubique la compañía.