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• Irving Jose Anton

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PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

5.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN McDonald’s Con un crecimiento de las ventas del sistema que alcanzó la cifra de 41,500 millones de dólares en 2002, un aumento de 4.3% anual desde 1998, ¿por qué los ejecutivos iban a perder el sueño por unas cuantas quejas? Apenas el año anterior, McDonald’s había lanzado una iniciativa, con duración de cinco años y un costo de 1000 millones de dólares, para reformar sus sistemas de información con el fin de mejorar la atención a clientes en sus más de 30,000 restaurantes en todo el mundo. La nueva estructura de administración de datos, basada en Internet, cubriría todo, desde el software para dar seguimiento a los patrones de compra de los clientes hasta vínculos electrónicos con proveedores y sensores para monitorear la temperatura o la grasa en las cubas de papas fritas. La meta era examinar cuidadosamente todos los detalles de su negocio en tiempo real y garantizar que todos los locales afinaran sus operaciones para atender a los clientes impecablemente.

En realidad, McDonald’s no necesitaba montañas de datos sobre las ventas cuando los clientes estaban molestos por la comida pésima, el servicio lento y los empleados malhumorados. McDonald’s no se dio cuenta, hasta que era demasiado tarde, de que las quejas de los clientes se estaban volviendo más frecuentes y airadas. Peor aún, McDonald’s estaba abriendo establecimientos a gran velocidad, y cada nuevo local le quitaba ventas a los existentes. McDonald’s está volviendo a prestar atención a los clientes y ha cambiado sus procesos para reflejar este hecho. El consejo de administración designó un nuevo director general que había pasado 20 años en la parte operativa del negocio. En su afán de medir la satisfacción de los clientes y compartir los datos libremente con los operarios, el nuevo director logró una recuperación que sorprendió a todos en la industria por su velocidad y alcance. Se emprendieron otras iniciativas para recopilar mediciones de desempeño y modernizar los procesos de McDonald’s para satisfacer las expectativas de los clientes. McDonald’s envía compradores incógnitos a los restaurantes para que realicen revisiones anónimas usando un sistema de puntuación con cifras concretas. Los comensales sorpresa, de empresas de encuestas externas, anotan en una lista de verificación las calificaciones que otorgan a la velocidad del servicio; temperatura de la comida; presentación y sabor; limpieza del mostrador, mesas y bahías de condimentos; incluso si el

empleado del mostrador sonríe a los comensales. Los resultados de los últimos 6 meses y del año a la fecha se publican en un sitio Web interno de McDonald’s para que los propietarios puedan comparar sus calificaciones con los promedios regionales. Los operarios ahora pueden identificar con exactitud los problemas de retraso, y las mediciones del desempeño centran la atención de los operarios en los cambios necesarios en los procesos. Se están lanzando otras iniciativas por la vía rápida de McDonald’s. Cada seis segundos que se quitan al tiempo de espera agregan un punto porcentual al crecimiento de las ventas. Los tableros exteriores con el menú ahora tienen más imágenes y menos palabras. Un exhibidor luminoso confirma lo que los clientes dicen, lo que reduce el número de confusiones posteriormente. Las hamburguesas de lujo se ponen en cajas en vez de envolverlas con papel, lo que ahorra algunos segundos, y las cajas están codificadas por color de acuerdo con la hamburguesa para mejorar la velocidad y precisión. Cuando se empiezan a formar filas largas de automóviles, un empleado sale, con una computadora de mano, a tomar los pedidos. Los pedidos se toman mejor y los empleados del restaurante de McDonald’s pueden centrarse en ofrecer un mejor servicio al cliente. Cuando los clientes dejaron de ir a McDonald’s, ocurrió lo mismo con los inversionistas. Ahora que las ventas están en aumento, las acciones han recuperado su atractivo. La medición del desempeño y el mejoramiento de los procesos para incrementar el valor para los clientes tienen sus recompensas. Person Calidad de la Comida

Mala Presentación en las Llegan menos clientes al

Los tableros exteriores del menú no llaman la Retraso en los pedidos cuando hay

Establecimi ento

Material

EJEMPLO 5.1

Gráfico de Pareto para un restaurante

El gerente de un restaurante de barrio está preocupado porque cada vez llegan menos clientes al local. Las quejas han ido en aumento y a él le gustaría averiguar qué problemas debe atacar y presentar sus conclusiones de manera que los empleados comprendan. SOLUCIÓN El gerente realizó una encuesta entre sus clientes a lo largo de varias semanas y recabó los siguientes datos:

Queja

Frecuencia

Camarero Descortés

12

Servicio Lento

42

Comida Fría

5

Mesas Apretujadas

20

Humo en el Ambiente

10

Un gráfico de barras y es un gráfico de Pareto, ambos. Presentan los datos de tal modo que muestran qué quejas son más frecuentes. Estos gráficos se prepararon para una medición de calidad

Grafico de Barras 42

45 40 35 30 25

20

20 15

Defectos

10 5

12

10 5

0

Nombre de Defectos

(42+20) 89

x 100% =

Grafico de Pareto

Defecto

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

42 20

12

10

Nombre de Defecto

Punto de decisión Al gerente le quedó muy claro (al igual que a todos los empleados) cuáles eran las quejas que, si se rectificaban, resolverían la mayoría de los problemas de calidad del restaurante. Primero, el servicio lento se solucionaría capacitando al personal existente, agregando otro camarero y mejorando el proceso de preparación de los alimentos. Para solucionar el problema de las mesas apretujadas, se quitarían algunos muebles decorativos del área del comedor y se espaciarían más las mesas. El gráfico de Pareto muestra que si se corrigen estos dos problemas, se acabará con casi 70% de las quejas. Diagramas de dispersión Algunas veces los gerentes sospechan que cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. Un diagrama de dispersión, que es una representación gráfica de dos variables que muestra si éstas se relacionan entre sí, puede usarse para confirmar o descartar esa sospecha. Cada punto del diagrama de dispersión representa la observación de datos. Diagramas de causa y efecto Un aspecto importante del análisis de procesos consiste en vincular cada medición con los insumos, métodos y pasos del proceso que incorporan en el servicio o producto un atributo en particular. Una forma de identificar un problema de diseño consiste en crear un diagrama de causa y efecto, que relaciona un problema clave de desempeño con sus posibles causas.

5

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

5.2 REDISEÑO DE PROCESOS EN EL BAPTIST MEMORIAL HOSPITAL El Baptist Memorial Hospital-Memphis, es un hospital de cuidados terciarios que cuenta con 706 camas. Tenía un problema de capacidad, o al menos eso parecía, y la ocupación superaba rutinariamente el 90%. Los esfuerzos por mejorar los procesos durante más de cinco años condujeron a la centralización de la asignación de las camas y a la instalación de un nuevo sistema de control de camas que proporciona información en tiempo real. Estas mejoras redujeron el tiempo de rotación de la asignación de camas, pero la demanda continuó rebasando la capacidad. Los servicios de ambulancias se agotaban todos los días y el personal de éstas esperaba hasta 90 minutos en los departamentos de urgencias (DU) de la localidad.

Council decidieron eliminar las desviaciones y permitieron, en cambio, que los pacientes fueran al hospital de su preferencia. Este cambio solucionó la crisis de las ambulancias, pero la verdadera crisis se relacionaba con el flujo de pacientes que acudía a los DU. La administración, enfermeras y médicos adoptaron la filosofía de tolerancia cero a los cuellos de botella y los obstáculos para el libre flujo. La primera iniciativa fue abrir la unidad de admisión rápida, sin usar mano de obra adicional para cubrir las necesidades de personal. La EAU es un área dedicada de 21 camas que procesa las admisiones directas y las del departamento de urgencias. Al quitarles el trabajo que implicaban las admisiones a las ocupadas enfermeras de la unidad, se les liberó también de la responsabilidad de realizar una actividad especialmente intensiva en tiempo. Los nuevos procesos tenían un flujo más lineal, con menos complejidad y divergencia. Todo el papeleo inicial y el diagnóstico se efectuaban en la unidad de admisión rápida con un tiempo de rotación proyectado de entre sólo 60 y 70 minutos. Los médicos ya no enviaban a los pacientes a que les practicaran un examen completo de diagnóstico en el DU, porque éste se realizaba ágilmente en la EAU. Las horas que los pacientes admitidos pasaban en el DU se redujeron en 50%.

El siguiente esfuerzo de rediseño fue con el mejoramiento rápido de procesos, una técnica para probar ideas de cambios en pequeña escala, modificando los procesos para mejorarlos y ampliándolos

hacia otras áreas cuando son exitosos. La primera prueba consistió en enviar informes por fax del DU a la unidad receptora, lo que eliminó el tiempo que se dedicaba a mantener y devolver las llamadas. Tres meses después, este proceso se extendió a todo el hospital. Otros cambios incluyeron el traslado de más enfermeras de las áreas médicas y de evaluación para trabajar en los periodos de mayor movimiento, comenzando con los procedimientos de diagnóstico con pruebas de laboratorio y rayos X en el área de evaluación cuando la EAU estaba al máximo de su capacidad, y llevando a los pacientes directamente a la habitación en cuanto se desocupaba alguna y el registro se efectuaba ahí mismo en la cama. Uno de los cambios más importantes fue la segmentación de la población de cuidados de urgencia dentro del DU con la creación de un área de atención rápida que, en esencia, constituía una unidad médica menor dentro del DU. Los pacientes que tenían necesidades no urgentes anteriormente tenían que esperar más que los demás y requerían la menor cantidad de tiempo para recibir tratamiento, lo que producía una gran insatisfacción. Entonces, empezaron a celebrarse reuniones informales por lo menos tres veces al día. A estas reuniones asisten el supervisor del hospital, el supervisor de mantenimiento y las principales enfermeras a cargo con el fin de mejorar la planificación del flujo de camas y proporcionar más información a todos los interesados. El proceso de alta también se mejoró. Los procesos rediseñados redujeron los retrasos en la asignación de pacientes del DU a camas del hospital y en el traslado de pacientes del hospital a los centros de cuidados a largo plazo. El TAT global del DU se redujo en 9%, a pesar de que el volumen de DU se estaba incrementando. La estancia se redujo dos días, el equivalente a construir 12 camas de la unidad de cuidados intensivos. El índice de mortalidad disminuyó. Lo que al principio parecía un problema de capacidad se resolvió sin agregar personal ni aumentar el número de camas; se solucionó con el rediseño de los procesos.

Person Material es

Falta de Equipo para los

El rendimiento no era el mismo por la gran cantidad de

Falta de Capacidad en el

Falta de salas para atender más pacientes Poca capacidad para los pacientes que llegaban. Establecimi ento

PROBLEMA RESUELTO 1

Cree un diagrama de flujo para el siguiente proceso de pedidos por teléfono de una cadena minorista se especializa en la venta de libros y discos compactos de música. El proceso proporciona un sistema de colocación de pedidos por teléfono a los clientes que disponen de poco tiempo, además de las ventas normales en tienda. Primero, el sistema automatizado saluda a los clientes e identifica si éstos cuentan con un teléfono de tonos o de pulsos. Los clientes seleccionan 1 si tienen un teléfono de tonos; si no, esperan a que se desocupe el primer representante de servicio para procesar su solicitud. Si los clientes llaman desde un teléfono de tonos, completan su solicitud eligiendo opciones por teléfono. Primero, el sistema comprueba si los clientes ya tienen cuenta. Los clientes eligen 1 si ya tienen cuenta, o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los clientes esperan a que el representante de servicio abra la nueva cuenta si eligen 2. A continuación, los clientes eligen entre las opciones de colocar un pedido, cancelar un pedido o hablar con un representante de atención a clientes si tienen alguna duda o queja. Si los clientes optan por levantar un pedido, especifican el tipo de pedido (por ejemplo, un libro o un disco compacto de música) y un representante de atención especializado en libros o discos compactos de música toma el teléfono para obtener los detalles del pedido. Si el cliente decide cancelar un pedido, debe esperar la respuesta automatizada. Para cancelar el pedido, el cliente tiene que marcar la clave del pedido en el teclado de su teléfono. El sistema automatizado dice el nombre del artículo pedido y solicita la confirmación del cliente. Si el cliente valida la cancelación del pedido, el sistema procede a cancelar el pedido; de lo contrario, el sistema pide al cliente que vuelva a introducir la clave del pedido. Después de responder a la solicitud, el sistema pregunta si el cliente tiene alguna solicitud adicional; si no, el proceso termina.

Acción del sistema/compañía

SISTEMA DE SALUDO AUTOMATIZADO

Acción del cliente Fin de la llamada Decisión del cliente

¿Teléfono de tonos?

NO

SI ¿Nueva Cuenta? Fin de la llamada

Esperar elSI representa nte de servicio

NO

Representa nte de servicio completa la solicitud

¿Tipo de solicitud? QUEJA

Cancelar Pedido Colocar Pedido Marcar clave del pedido

Sistema repite la información recibida

Especificar tipo de pedido

Hablar con representante especializado

¿Cliente confirma? Representante levanta el pedido Cancelar pedido

¿Otras Solicitudes? Fin de la llamada

PROBLEMA RESUELTO 2

Un taller de servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite en los 29 minutos o menos que ofrece en su publicidad. Ahora usted está a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite del motor de un automóvil. El sujeto de estudio será el mecánico del servicio. El proceso comienza cuando el mecánico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la cuenta por los servicios realizados.

SOLUCIÓN Se muestra el gráfico completo del proceso. El proceso se ha dividido en 21 pasos. Se muestra un resumen de los tiempos y las distancias recorridas. Los tiempos totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir la garantía de los 29 minutos; por otra parte, el mecánico recorre 420 pies en total. Proceso Sujeto Principio Final

Cambio de aceite del motor El mecánico Dirigir al cliente a su llegada Calcular el total de cargos y recibir el pago

RESUMEN ACTIVIDAD

NUMERO DE PASOS

Operación

7

TIEMPO(min) DISTANCIA(pies) 16.50

Transporte

8

5.5

Inspección

4

5.0

Retraso

0.7

Almacenamiento

1 1

420

0.3

N° de Pasos

Tiempo (min)

Distanci a (pies)

Descripción del Paso

1

0.8

50.0

2

1.8

3

2.3

4

0.8

5

0.6

6

0.7

7

0.9

8

1.9

9

0.4

10

0.6

11

4.2

12

0.7

13

2.7

14

1.3

15

0.5

Dirigir al cliente al área de servicio. Tomar nota del nombre del cliente y el servicio solicitado. Levantar capó, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de líquidos. Caminar hasta el cliente en el área de espera. Recomendar servicios adicionales. Esperar la decisión del cliente. Caminar hasta el almacén. Buscar el o los números de filtros, localizar el o los filtros. Verificar el o los números de los filtros. Llevar el o los filtros al foso de servicio. Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil. Salir del foso, caminar hacia el automóvil. Llenar el depósito de aceite del motor, poner en marcha el motor Inspeccionar para ver si no hay fugas. Caminar hasta el foso.

30.0

70.0

50.0

40.0

40.0

16

1.0

17

3.0

18

0.7

19

0.3

20

0.5

21

2.3

80.0

60.0

Inspeccionar para ver si no hay fugas. Limpiar y organizar el área de trabajo. Regresar al vehículo y sacarlo del área de servicio. Estacionar el automóvil. Caminar hasta el cliente en el área de espera. Calcular el total de cargos y recibir el pago.