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• Sami Salazar

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GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA

Definición: La Gestión De La Producción Petrolera se refiere a la administración de la producción de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la producción y a la planificación de la línea estratégica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho posible de producción. El Ingeniero en Gestión Petrolera, será un profesional que por sus características de ser integral y capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y desarrollo para el medio empresarial, a través de la realización de acciones de planeación, gestión, y evaluación de las estrategias de dirección, organización, desarrollo de mercados de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras y en entidades públicas enmarcadas en la Industria Petrolera. Con esta visión, el Ingeniero en Gestión Petrolera desarrolla programas y estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto en las economías locales y nacionales por el efecto directo del sector en el ámbito global.

Control de Gestión: Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. Es decir, el Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores. Oscar

Condicionantes del Control de Gestión: entre los condicionantes tenemos: * El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa. * Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. * Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

* Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. * La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal. Fines del control de gestión: Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes: * Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. * Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos. * Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. * Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia para la consecución de los objetivos. Instrumentos del control de gestión: (planificación y presupuesto): Estos son: * Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. * Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser: a) Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

b) Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc. c) Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Sistema de control de gestión: Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia. Este gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ). Simons considera el sistema como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: * Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa. * Sistema de establecimiento de límites: para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos. * Sistema de control de diagnóstico: como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto. * Sistema de control interactivo: para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. Indicadores de control d gestión: Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico. Beneficios

* Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo. * Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección hacia abajo. * Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos. Tipos de indicadores Indicadores De Ejecución Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden ser: * De economía: Nº recursos empleados/disponibles * De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados concretos obtenidos. * De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos. * De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto. Indicadores De Proceso Aluden a los procesos intermedios de la actividad. Pueden ser: * Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el proceso de actividad. * De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios. * De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de gestión. * De Resultado: Miden los resultados finales del proceso Los indicadores de eficacia: se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Condiciones Que Deben Reunir Los Indicadores De Gestión: Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

Pertinentes (para los que deseamos medir) Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen) Objetivos (no ambiguos en su interpretación) Precisos (para la acción que se quiere estimar) Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente). Despliegue y Operatividad Indicadores de primer nivel: son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos. Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel. Indicadores de tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su vez son componentes de los de segundo nivel. Actividades claves en la cadena de valor de la industria petrolera: Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores. Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES DE PRIMARIAS. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa: * Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. * Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de instalación. * Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. * Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. * Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital. ACTIVIDADES DE SOPORTE. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores. * Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Una actividad de abastecimiento

dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación. * Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. * Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. * Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporación. ACTIVIDADES DE EXPLORACIÓN; PRODUCCION Y PERFORACION ACTIVIDADES DE EXPLORACIÓN: Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploración, pues de él depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La Exploración, La

misión primordial de la Exploración, consiste en la incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporación para asegurar la continuidad del negocio. * Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la exploración en una región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras de rocas) o geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y métodos aerománticos y Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase permite identificar áreas con características favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo. * Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se procede a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica tridimensional (3D) y métodos avanzados de visualización e interpretación de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan según las reservas estimadas y su potencial valor económico. * Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los prospectos, se decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la información de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La perforación exploratoria es una operación muy costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretación geológica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos operacionales que implica. ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN. 1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a través de los microcanales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a la presión o energía natural que existe en el yacimiento. 2.- Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo, continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios naturales o por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye y ocurre la liberación del gas originalmente disuelto en el crudo 3.- Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo 4.- Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la separación del gas que aún quedaba

mezclado con el petróleo. Al salir por los separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas 5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción de petróleo de un área determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocándolo bajo especificaciones comerciales 6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios de tanques es enviado a través de los oleoductos a las refinerías del país y a los terminales de embarque para su exportación a los mercados de ultramar. 7.- Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de embarque es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos mercados del mundo. ACTIVIDADES DE PERFORACIÓN. La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fín de localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho más pequeños que hacen pozos de poco diámetro. Los pozos exploratorios requieren obtener la geometría y el material adecuados para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en consistencia en relación directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la perforación también se toman registros eléctricos que ayudan a conocer los tipos de formación y las características físicas de las rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural. Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se están atravesando. Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una operación de terminación, tales como: * Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.

* Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo como, por ejemplo, aporte de arena. * Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia de acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.). Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitará posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de producción.