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• Gustavo Adolfo

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06/08/2014

Gestión de Riesgos

Objetivo del Curso • Proveer a los participantes de una visión más amplia y profunda del proceso de administración de riesgos en los proyectos. • Se conocerán los métodos de modelación y cuantificación de riesgos, además de las estrategias de respuesta y algunas formas de monitoreo y control. Todo ello enfocado al manejo efectivo de los riesgos en el proyecto de acuerdo con las mejores prácticas encontradas en el PMBOK® Guide 4ª edición. • Este taller incluye una práctica con el software @Risk.

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Temario 1. Introducción 2. Entendiendo al riesgo 1. Componentes del riesgo 2. Elementos del Riesgo 3. Proceso de Administración del Riesgo

3. Planificar la Gestión de los riesgos 1. El Plan de Gestión de Riesgos 2. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS) 3. Roles y Responsabilidades

4. Desarrollo del Plan de Respuestas 1. 2. 3. 4. 5.

Identificación El Análisis Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo Plan de Respuesta

5. Monitoreo y Control 6.Herramientas Avanzadas 1. Posición de Riesgo del Proyecto 2. PERT 3. Simulación Montecarlo

7. Simulación con @Risk (opcional) 8. El Contrato como Herramienta de Administración de Riesgo (opcional)

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1. Introducción

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Elementos Fundamentales del Proyecto ¿Cómo estamos generando los entregables?

¿Qué requieren las actividades (materiales, humanos financieros) para realizarse conforme a lo planeado?

¿Cuánto nos tomará hacerlo?

Alcance

¿Qué estamos entregando?

Tiempo Calidad

¿Quién se necesita para realizar el proyecto? ¿Qué otros recursos se necesitan?

Costo

¿Cuántos se necesitan? ¿Cuánto costarán?

Riesgo ¿Qué tan seguros o confiados estamos sobre las condiciones que rodean el proyecto y de que podremos terminarlo de acuerdo al plan? 5

¿Con qué estándares o métricas de calidad desarrollaremos los entregables? ¿Qué tan buenos deben de ser?

Se debe buscar un balance entre todos los elementos

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Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

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PMBOK® Guide, 4ª Edición: Pg 67.

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La Administración de Riesgos y las demás Áreas de Conocimiento Información/ Información / Comunicaciones Comunicaciones

Integración Integración

Alcance Avance

Expectativas Factibilidad

Requerimientos, Normas

Calidad Calidad

Objetivos de Tiempo, Restricciones

Tiempo Tiempo

Ciclo de Vida Entorno

Riesgo del Riesgo del proyecto Proyecto

Objetivos de Costo, Restricciones

Ideas, instrucciones, Intercambio de datos

Disponibilidad Productividad

Recursos Recursos Humanos Humanos

Servicios, Equipo Materiales: Desempeño

Contratos/ Contratos / Abastecimiento Procurement

Costo

Costo

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Procesos Administrativos Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Planificación

Fase de entrada/ Inicio de proyecto

Procesos de Iniciación

PMBOK® Guide, 4ª Ed. Pg 40

Procesos de Cierre

Fase de salida / Fin de proyecto

Procesos de Ejecución


Ciclo de Vida de la Administración del Proyecto

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2. Entendiendo el Riesgo

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¿Y yo? ¿Debo preocuparme acerca del Riesgo?

• It only takes a second… – http://www.youtube.com/watch?v=M4svAoq1usM&feature=related Nota: este video contiene algunas escenas que pueden afectar a personas con alta sensibilidad

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¿Qué es un riesgo?

• Definición básica:

La probabilidad de que un evento tenga un resultado distinto a lo planeado.

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¿Qué es un riesgo? • Definición en la Guía del PMBOK®: – Es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en los por lo menos uno de los objetivos del proyecto. – Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo o la calidad. – Un riesgo puede tener una o más causas y si sucede, uno o más resultados. – Una causa puede ser un requisito (requerimiento), un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. – Los riesgos del proyecto se ubican siempre en el futuro. PMBOK® Guide Capítulo 11 Pg 275

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¿Para qué manejar el riesgo? Minimizar los resultados negativos de los riesgos y maximizar los resultados positivos de las oportunidades, mediante un proceso sistemático de identificación, análisis, respuesta y control de los riesgos del proyecto.

Procesos de Administración del Riesgo (PMBOK) • 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos : Cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. • 11.2 Identificar los Riesgos: Determinación de qué Riesgos pueden afectar el Proyecto y documentación de sus características • 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos : Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. • 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos : Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

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Procesos de Administración del Riesgo (PMBOK)

• 11.5 Planificar la Respuesta al Riesgo: Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos generales del proyecto. • 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos : Se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

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Proceso ajustado de Administración del Riesgo Análisis Plan de Gestión de Riesgos

Cuantitativo Cualitativo

Identificación

Plan de Respuestas

Monitoreo y Control PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.

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En contexto con la Administración del Proyecto Definición del Objetivo

Plan de Alcance (WBS)

Plan de Gestión de Riesgos

Identificación

Análisis Cuantitativo

Análisis Cualitativo

Plan de Respuestas

Línea de Base

Monitoreo y Control

Probabilidad

Componentes del Riesgo

C

A

D

B Impacto

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Riesgos a lo largo del Proyecto

Costo/Impacto Riesgo/Incertidumbre

Tiempo

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Lectura de Análisis • Artículo: What is a risk? Por el Dr. David Hillson • 危机 (Crisis) 机会 (Oportunidad) • ¿Qué entiendes por: – – – – –

Amenaza? Incertidumbre? Crisis? Oportunidad? Riesgo?

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3. Planificar la Gestión de Riesgos

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Objetivo

• Proporcionar los elementos para llevar a cabo una adecuada Gestión del Riesgo en un proyecto, desde la planificación hasta la ejecución de los planes definidos.

PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 276

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Planificar la Gestión de Riesgos

• Objetivo: Describir cómo se realiza la administración de Riesgos del proyecto • Exclusiones: No se trata de respuestas específicas a Riesgos individuales • Decidir cómo enfrentar los Riesgos en un proyecto determinado: – Si la organización tiene un enfoque estandarizado para la Gestión de Riesgos, se debe usar, si no, el Director del Proyecto y su equipo deben crearlo – Relacionado con la importancia del proyecto para la organización y el nivel de Riesgo del proyecto

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Planificar la Gestión de Riesgos (cont.)

• Entradas: ¿qué se necesita antes de empezar? – Acta del Proyecto (definición del objetivo) – Tolerancia al Riesgo de los interesados ; • Ejemplo: “Un Riesgo que afecta nuestra reputación no será tolerado” • Ejemplo: “Un Riesgo de un retraso de dos semanas es aceptable, pero no más”

– Políticas de Gestión de Riesgos de la Organización – Roles y Responsabilidades predefinidos – Formularios y procesos predefinidos de la organización – Factores “ambientales” de la empresa

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El Plan de Gestión de Riesgos • Puede incluir lo siguiente: – Metodología de Gestión de Riesgos – Políticas y procesos aplicables – Roles y Responsabilidades del equipo con respecto al riesgo* – Asignación de presupuesto – Periodicidad: con qué frecuencia será realizado el proceso de gestión del Riesgo – Categorías de Riesgo (RBS.- Risk Breakdown Structure)* – Métodos de Puntaje e interpretación para priorizar riesgos – Formatos de Reporte

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RBS.- Risk Breakdown Structure Estructura de Desglose del Riesgo

PMBOK® Guide 4ª. Ed., pg. 280

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Roles y Responsabilidades Herramientas

Descripción

Líder de Proyecto

• Asegurar que se cuente con un plan de gestión (administración) de riesgos • Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al riesgo • Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo. • Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y nuevos

Equipo de Proyecto

• Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de administración de riesgos • Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, además de comunicar el estatus de éstos • Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.

Responsables de respuestas específicas

• Responsable de darle seguimiento al riesgo asignado por el líder de proyecto • Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuestas y verificar que se cumplan, en colaboración con quienes ejecutan las acciones específicas • Reportar el estado del riesgo y los cambios al mismo

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Roles y Responsabilidades Herramientas

Descripción

Patrocinador y/o Equipo Directivo

• Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto • Permitir al líder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los entregables relacionados con la Gestión de los Riesgos • Promover un clima para valorar la Gestión de los Riesgos en la Organización • Nunca olvidar la relación entre los elementos de la triple restricción y el riesgo

Risk Manager

• Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo • Comunicar el status del plan de respuestas • Llevar a cabo las reuniones periódicas de identificación, análisis y plan de respuestas con el equipo de proyecto NOTA: Este rol se requerirá en el caso que se requiera por la complejidad y tamaño del proyecto

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Caso Práctico • En este punto el participante trabaja en grupos para diseñar un plan de gestión de riesgos con base en el caso a continuación planteado (20 min)

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Caso de Estudio: La Fiesta. Omega H, empresa de Capacitación y Consultoría en Administración de Proyectos con oficinas principales en la Ciudad de México, así como su empresa hermana, Omega Corpo, constructora especializada en interiores corporativos tienen la tradición de llevar a cabo cada año desde su fundación, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de ambas empresas. Adicionalmente este año, ambas empresas están cumpliendo 15 años desde su fundación, por lo que sus directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un magno evento que se llevará a cabo el día 15 de diciembre del presente año (supongan que estamos a principios de agosto del 2012). Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles: Objetivo del Proyecto. Planificación y organización de una Fiesta de Navidad y celebración del 15º Aniversario de las empresas Alpha Consultoría y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, así como aproximadamente 50 invitados especiales (subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).

Requerimientos principales de los “clientes” respecto a la Fiesta:
Tiene que ser divertida
Diseño y presupuesto aprobados por el Director General
Tiene que ser un evento seguro
Tiene que haber rifa y regalos
Tiene que haber música para bailar Principales Restricciones:
Un presupuesto de $150 dólares máximo por asistente
La fecha de la fiesta es inamovible
La organización correrá a cargo de la Gerente de Recursos Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un máximo de 5 horas a la semana) y un Directivo (un máximo de 2 horas a la semana)
El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la empresa

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4. Desarrollo del Plan de Respuestas

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Objetivo

• Proporcionar una herramienta para el desarrollo de un plan de respuesta al riesgo, con base a la experiencia del equipo a través de una sesión de trabajo que tome en cuenta cada uno de los elementos de la Gestión de Riesgo

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Nuevamente Análisis Plan de Gestión de Riesgos

Cuantitativo Cualitativo

Plan de Respuestas

Identificación

Monitoreo y Control PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.

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4.1 Identificación

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Identificación de Riesgos • Objetivo: Identificar qué Riesgos (positivos y negativos) pueden afectar el proyecto y documentar sus características • Aunque los Riesgos se pueden discutir al inicio del proyecto, no se puede realizar el proceso formal de identificación de Riesgos hasta que se tiene la Estructura Detallada del Trabajo (WBS) completa • La identificación de Riesgos es un proceso iterativo, que se lleva a cabo primordialmente en la fase de planeación del proyecto, pero continúa a lo largo del proyecto • Entregable: Una lista inclusiva de Riesgos

– La lista de riesgos debe ser capturada en el Registro de Riesgos (Risk Register) o Plan de Respuestas a los Riesgos

Identificación de Riesgos • La identificación debe ser un proceso formal y llevado a cabo en equipo • Técnicas: – Brainstorming o Lluvia de ideas – Técnica Delphi (también conocida como Wideband Delphi) – Entrevistas – Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT en inglés o FODA en español) – Listas de verificación (Checklist) – El WBS del Proyecto – Planes de Riesgo de proyectos anteriores

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Técnicas de Identificación de Riesgos Herramientas

Descripción

Lluvia de Ideas

Identificar una lista riesgos que puedan impactar al objetivo final del proyecto, mediante la participación del equipo de proyecto y expertos.

Técnica Delphi

Técnica utilizada para obtener información de riesgos por parte de expertos. Se obtiene información de forma anónima de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados. La ventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, y sin la influencia de otros, ya que es de forma anónima

Análisis FODA

Esta técnica asegura el análisis de riesgos desde la perspectiva de Fortalezas/Oportunidades / Debilidades / Amenazas

Lista de verificación, Basado en información histórica, publicaciones acerca de cuestionarios y riesgos en proyectos similares, cuestionarios. Se analiza que formatos puede ocasionar un problema en el proyecto.

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Técnicas de Identificación de Riesgos Herramientas

Descripción

Análisis Jerárquico de Procesos

Analizar los procesos considerando las jerarquías establecidas por la alta dirección o los patrocinadores.

Técnica Nominal

Técnica utilizada para obtener información de riesgos por parte de expertos. Se obtiene información de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados. La desventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, pero pueden influenciarse unos a otros ya que se realiza como un seminario o mesa redonda.

Análisis FMEA/Árbol de Esta técnica analiza los elementos que solos o en combinación pueden causar fallas en el proceso. Fallas Lista estandarizadas

Basado en información histórica y de expertos son listas definidas por áreas o tipos de industria. Se analiza que puede ocasionar un problema en el proyecto.

Análisis de Escenarios

Proponer diferentes escenarios de situaciones posibles en el desarrollo del proyecto y determinar qué puede cambiar en el proyecto.

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Técnicas de Identificación de Riesgos Herramientas

Descripción

Entrevista

Entrevistas con participantes experimentados de proyectos anteriores similares, patrocinadores, expertos que hayan estado relacionados con los riesgos inherentes a este tipo de proyecto.

Técnicas de Diagramación

• Diagramas Causa-Efecto (conocidos como diagramas de Ishikawa o de Pez) • Diagramas de Flujo de Procesos • Diagramas de Influencia (cómo se interrelacionan varios sistemas). • Diagrama de Fuerzas (Fuerzas a favor y fuerzas en contra) • Diagrama de Dinámica de Sistemas (cómo cambia el sistema con el tiempo)

Análisis Causa Raíz

Técnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas subyacentes, y desarrollar una acción preventiva.

Análisis de Suposiciones

Se explora la validez de las suposiciones consideradas pertinentes al proyecto. Identifica riesgos en el proyecto derivados de falta de exactitud, inestabilidad, inconsistencia o el no haber justificado plenamente las suposiciones.

Caso Práctico • En este punto el participante trabaja en grupos para identificar por 3 diferentes técnicas 5 principales riesgos (cada técnica 5 riesgos) con base en el caso anteriormente planteado (20 min) – La Fiesta. Nota: es posible que algunos riesgos coincidan

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Tipos de Riesgo • Existen muchas maneras de clasificar los Riesgos • Dos tipos básicos: – Riesgos de negocios: Probabilidad de ganancia (oportunidad) o pérdida en el mismo evento – Puro o Riesgo Asegurable: se refiere sólo a Riesgo de Pérdidas (fuego, robo, daño personal)

• Categorías de Riesgo – – – –

Técnico, calidad o rendimiento Riesgos de gestión de Proyecto Riesgos de la organización Legal

Tipos de Riesgo (cont.) • En base a su origen: – Riesgos Internos: Cosas que el equipo del proyecto puede controlar o influenciar – Riesgos Externos: Cosas fuera del control o influencia del equipo del proyecto

• Basado en los elementos fundamentales del proyecto: – – – –

Cronograma Costo Alcance Calidad

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Otras consideraciones • Disparadores (triggers) o Síntomas: síntomas o señales de advertencia de Riesgos, son indicios que un riesgo ha ocurrido o está por ocurrir – Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos detectados – Los disparadores permiten anticipar la respuesta al riesgo y actuar de manera más proactiva!

• Análisis de Hipótesis: explora la validez de las hipótesis para identificar riesgos al proyecto (supuestos, escenarios e hipótesis)

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Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

Prioridad (1 a 9)

Posible Causa de Falla (Riesgo)

Impacto (A, M, B)

Entregable

Probabilidad (A, M, B)

Versión simplificada Respuesta

Responsable

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Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

#

Riesgo (IF)

Posible Resultado (THEN)

Síntoma (Trigger)

Lo identificó....

Prioridad

Impacto ($)

Probabilidad (%)

para Análisis Cuantitativo Respuesta

Responsable

Caso Práctico • En este punto el participante trabaja en grupos para recopilar en el registro de riesgos los 7 principales riesgos identificados en el caso anterior y se procede a completar la matriz (20 min) – La Fiesta. Nota: Usar la matriz de plan de respuesta anteriormente vista

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4.2 Análisis

Consideraciones iniciales • El objetivo principal del Análisis de los riesgos es poder priorizar los riesgos • Las respuestas a los riesgos se harán dependiendo de la prioridad • Punto Clave: Identificar qué riesgos ameritan una respuesta y cuáles no • El análisis implica la evaluación el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados

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Consideraciones iniciales • Existen dos Métodos para analizar Riesgos: – Cualitativo: elaborar una suposición con base en “estimados informados”; Ejemplo: Alto, Moderado o Bajo ó una escala predefinida: 1 a10 – Cuantitativo: Estimación numérica del valor monetario mediante cálculos matemáticos

• Identificar para cada riesgo identificado lo siguiente: – Probabilidad – Impacto – Calificación o priorización de cada Riesgo

¿Cuál método debo usar? • El Análisis Cuantitativo es más objetivo y exacto que el Análisis Cualitativo • El Análisis Cuantitativo prioriza y dimensiona el riesgo y por lo tanto el tamaño máximo adecuado de la respuesta • El Análisis Cualitativo solo prioriza • El Análisis Cualitativo se desarrolla en lugar del Análisis Cuantitativo , cuando – No se cuenta con información histórica en cantidad y calidad suficiente – No hay suficiente tiempo para realizar un análisis adecuado de los datos históricos

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Comparativamente • Cuantitativo

• Cualitativo

– La clave de este análisis es la evaluación del efecto de los riesgos y le asigna una calificación numérica expresada en moneda; es decir un % de probabilidad y un impacto $. – También presenta un método para la toma de decisiones en el caso de incertidumbre – Este análisis se puede realizar solo en los riesgos de prioridad más alta del análisis cualitativo

– Este análisis evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente a los objetivos del proyecto. – Se evalúa utilizando un sistema de calificación para la probabilidad y el impacto – Es una forma rápida y rentable de establecer prioridades para el plan de respuestas a los riesgos – Apoya al análisis cuantitativo de los riesgos

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4.3 Análisis Cualitativo

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Análisis Cualitativo

• El Análisis Cualitativo es más simple y más subjetivo, sin embargo es deseable cuando no se cuenta con información en cantidad y calidad disponible • En lugar de utilizar todos los números entre 0 y 100 (resultados continuos) para la evaluación de Probabilidad y asignar valores numéricos a la evaluación de Impacto, se usan valores discretos: – Escala Ordinal (valores ordenados por rango): Muy Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto – Escalas Cardinales : 10%, 30%, 50% 70% 90% (valores lineales de Probabilidad) ó .05 / .1 / .2 / .4 / .8 (valores no lineales de Probabilidad ó Impacto

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Análisis Cualitativo

• Las claves del uso de estos métodos, normalmente en base a una matriz, son: – La misma matriz debe ser utilizada en todo el proyecto, logrando que el equipo tenga siempre la misma referencia. – Es correcto utilizar una matriz extensa, siempre y cuando se use en todo el proyecto – Se puede cuantificar el riesgo con información correcta, siempre que sea posible, para después priorizarla de acuerdo a los cuadrantes de la matriz. – Al momento de la evaluación es conveniente contar con el equipo e involucrados en el proyecto, para tener una visión más amplia del riesgo. Importante es que cuenten con experiencia necesaria para realizar este análisis.

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Probabilidad

Matriz Simplificada -Alpha

Alto

4

2

1

Moderado

7

5

3

Bajo

9

8

6

Bajo

Moderado

Alto

Impacto

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Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 Impacto PMBOK® Guide 4ª. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292

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Clasificación de impactos de un riesgo Evaluación del impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto (escala ordinal o cardinal, escala no lineal) Objetivo del Proyecto

Muy Bajo 0.05

Bajo 0.1

Medio 0.2

Alto 0.4

Muy alto 0.8

Costo

Incremento insignificante del costo

< 5% de incremento en el costo

5 – 10% de incremento en el costo

10 – 20% de incremento del costo

>20% de incremento del costo

Tiempo

Atraso insignificante de tiempo

Atraso en tiempo < 5%

Atraso general en el proyecto 5 – 10%

Atraso general en el proyecto 10 – 20 %

El cronograma del proyecto se atrasa > 20%

Alcance

Disminución del alcance apenas apreciable

Áreas secundarias del alcance son afectadas

Áreas principales del alcance son afectadas

La reducción del alcance es inaceptable para el cliente

El producto final del proyecto es totalmente inútil

Calidad

Disminución de la calidad apenas apreciable

Sólo aplicaciones muy exigentes son afectadas

La reducción de la calidad requiere aprobación del cliente

La reducción de la calidad es inaceptable para el cliente

El producto final del proyecto es totalmente inutilizable

La escala numérica (cardinal) mostrada aquí no es lineal e indica que la organización desea especialmente evitar riesgos de impacto alto o muy alto Tomada de PMBOK® Guide 2ª. Ed. 2000 pag 136 Figura 11-2 (No se encuentra en la 4ª. Ed. 2008).

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Caso de Estudio: La Fiesta. Omrega H, empresa de Capacitación y Consultoría en Administración de Proyectos con oficinas principales en la Ciudad de México, así como su empresa hermana, Omega Corp, constructora especializada en interiores corporativos tienen la tradición de llevar a cabo cada año desde su fundación, la Fiesta de Navidad para los colaboradores de ambas empresas. Adicionalmente este año, ambas empresas están cumpliendo 15 años desde su fundación, por lo que sus directivos han decidido juntar las dos celebraciones en un magno evento que se llevará a cabo el día 15 de diciembre del presente año (supongan que estamos a principios de agosto del 2012). Para poder llevar a cabo la fiesta se he decidido implementar un proyecto, de acuerdo a los siguientes detalles: Objetivo del Proyecto. Planificación y organización de una Fiesta de Navidad y celebración del 15º Aniversario de las empresas Alpha Consultoría y Alpha Hardin para los 80 empleados del grupo, así como aproximadamente 50 invitados especiales (subcontratistas, proveedores, exempleados, socios, etc.).

Requerimientos principales de los “clientes” respecto a la Fiesta:
Tiene que ser divertida
Diseño y presupuesto aprobados por el Director General
Tiene que ser un evento seguro
Tiene que haber rifa y regalos
Tiene que haber música para bailar Principales Restricciones:
Un presupuesto de $150 dólares máximo por asistente
La fecha de la fiesta es inamovible
La organización correrá a cargo de la Gerente de Recursos Humanos, con la asistencia de 2 colaboradores (un máximo de 5 horas a la semana) y un Directivo (un máximo de 2 horas a la semana)
El evento se debe realizar fuera de las instalaciones de la empresa En la siguiente página está el WBS preliminar del Proyecto. Una página más adelante, podrás encontrar una matriz de análisis de riesgos.

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Caso de Estudio: La Fiesta: WBS Fiesta Omega Planeación

Organización de la Fiesta

Realización de la Fiesta

Cierre del Proyecto

Diseño Temático

Salón de Fiestas

Previo a la Fiesta

Envío de agradecimiento a Invitados

Cronograma

Comida y Bebida

Durante la Fiesta

Cierre Administrativo

Presupuesto

Regalos y Rifas

Terminación de la Fiesta

Sesión PostMortem (L.A.)

Planes Complementarios

Música

Lista de Invitados e

Invitaciones Regalo conmemorativo especial

Colaboradores

Invitados

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Probabilidad

Caso de Estudio: La Fiesta: Matriz

Alto

4

7

9

Moderado

2

5

8

Bajo

1

3

6

Bajo

Moderado

Alto

Impacto

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4.4 Análisis Cuantitativo

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Análisis Cuantitativo de Riesgo

• Para este análisis se utilizan técnicas de simulación y de decisiones que sirven para: – Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades. – Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto. – Identificar aquellos riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del proyecto. – Identificar impactos en los objetivos de costo, cronograma y alcance – Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o resultados son inciertos.

PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 294

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Valor Monetario Esperado • La asignación de la probabilidad a un riesgo nos ayuda a evaluar las consecuencias del riesgo. En el momento en que esta consecuencia es medida en unidades monetarias se llama Valor Monetario Esperado (Expected Monetary Value, EMV) • EMV= Probabilidad x Impacto • Riesgo A: Probabilidad: 15%; Impacto (pérdida): $100,000 (0.15) x ($100,000) = - $15,000 • Riesgo Y: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 días Considerando un costo de $2,000/día 30d x $2,000 = $60,000 (0.4) x ($60,000) = $24,000

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Valor Monetario Esperado (cont.)

• Riesgo C: – Probabilidad: 60%; Impacto: Retraso de 30 días – Probabilidad: 20%; Impacto: Retraso de 15 días – Probabilidad: 20%; Ningún retraso – Costo de $2,000/día – Respuesta?

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Algo sobre probabilidad… • Independencia Estadística : La probabilidad de que un evento ocurra, no afecta la probabilidad de que otro evento ocurra – Probabilidad de que ocurran juntos = Pa x Pb x Pn – Ejemplo: Los dados

• Mutuamente Excluyente: Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si no pueden ocurrir al mismo intento – Un volado – ¿Probabilidad de que ocurran juntos ambos eventos (cara o cruz)?

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Valor Monetario Esperado

• El valor monetario asignado a cada riesgo representa el “tamaño de riesgo” Con este número, podemos priorizar Podemos determinar también el tamaño adecuado de la respuesta Debe ser adecuado a la severidad del Riesgo (Costo-Beneficio) Calcular los riesgos residuales: Apalancamiento de Mitigación (Mitigation Leverage - ML): • ML = (EMV antes – EMV después) / Costo de Mitigación de Riesgo – Apalancamiento de Mejoramiento (Enhancement Leverage – EL), para oportunidades: • EL = (EMV después – EMV antes) / Costo de potencialización de la oportunidad – – – – –

PMBOK® Guide 4ª. Ed. pg. 294

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Plan de Respuestas o Registro de Riesgos

Riesgo (IF)

Prioridad

Posible Resultado Lo (THEN) Síntoma (Trigger) identificó....

Impacto ($)

#

Probabilidad (%)

para Análisis Cuantitativo Respuesta

Responsable

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Análisis del Árbol de Decisión • Diagrama que describe una decisión bajo consideración y las implicaciones de elegir una u otra de las alternativas disponibles • Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o beneficios de cada ruta lógica de sucesos y decisiones futuras. • El árbol de decisión permite ver lo que cada camino produce como valor esperado, cuando se cuantifican todas las implicaciones inciertas, costos, beneficios y decisiones subsecuentes, y permite con base en eso tomar una decisión. • El valor puede ser medido como: – Menor costo – Mayor ganancia

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Análisis de Árbol de Decisión 60%: Costo: $700

A.1.1

¿Cuál sería la ruta de menor valor monetario esperado?

70% A.1 A.1.2 40%: Costo: $500 A A.2 30%: Costo: $2,000

¿Costo? B.1

60%: Costo: $600

B

Nodo de decisión (por cuál me voy – uno u otro)

B.2 40%: Costo: $1,200

Nodo Probabilístico (resultado Incierto)

70

Ejercicio Tú eres el contratista principal de un proyecto, en el contrato especifica que tienes una penalización de $1,000.00 USD por cada día de retraso en la entrega. Tienes que decidir qué subcontratista utilizarás para una actividad crítica en tu plan de trabajo, y la meta es minimizar el costo esperado. Uno de los subcontratistas (A), el más económico, pero el más riesgoso, te cobra $110,000.00 USD, pero estimas que tiene un 50% de probabilidad de entregar 90 días tarde. Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00 USD y estás estimado que tiene un 10% de probabilidad de entregar 30 días tarde. El subcontratista (B) es más caro pero más confiable.

Un árbol de decisión te apoyará para decir cual de los subcontratistas debes utilizar para este proyecto. Para esto debes desarrollar lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Identifica los puntos de decisión Construye el árbol de decisión Estima los costos y los beneficios Calcula el valor por cada uno de las ramas de decisión. 5. Estima la probabilidad 6. Resuelve el árbol de decisión. Basado en un ejercicio de PM Network – May 2006, volume 20, number 5

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Otras Técnicas de Análisis Cuantitativo Técnicas

Descripción

Entrevistas

Apoyan la cuantificación de la probabilidad y el impacto, y dependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, como los escenarios probables para cierta situación de riesgo. La clave es documentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento de realizar la entrevista.

PERT

Método para la identificación de un valor esperado, Ej. duración; con la información de probabilidades.

Distribuciones de probabilidad

Las distribuciones continuas de probabilidad representan incertidumbre de los valores. Ej. Duraciones de las actividades

Análisis de Sensibilidad

Evalúa el riesgo del proyecto modificando una sola variable y manteniendo el resto constante.

Modelación y Simulación

Utilizando una expresión matemática del riesgo se realizan corridas utilizando la técnica de Monte Carlo con varias iteraciones, obteniéndose una función de densidad de probabilidad del evento.

la

Caso Práctico • En este punto el participante trabaja en grupos para analizar cuantitativa y cualitativamente los riesgos y determinar cuál es el que tendría mayor impacto (20-30 min) – Hotel de la Selva. Nota: Usar cualquier herramienta vista hasta el momento

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36

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Caso – Hotel en la Selva Una de las empresas más importantes de México se está preparando para la Riesgo 1: Maquinaria construcción de un hotel en el medio de la selva. La planeación ya estaba casi Probabilidad terminada y al líder de proyecto le faltaba un punto vital, El Plan de Riesgos, así • – Daño en el equipo de $75,000 – 60% que convocó a una reunión con todo su equipo de proyecto para poder hacer este plan. – Daño en el equipo de $200,000 – 20% – Ningún daño en el equipo de 20% Para la construcción del hotel es necesario cruzar una tubería a través de un río, – Daño al río de 25% uno de los Ingenieros comentó que las condiciones del suelo requerían de una • Estrategia maquinaría especial para poder hacer el trabajo. El problema en este punto era – El proveedor del equipo operará el equipo con un costo estimado de que no se tenía experiencia en el uso de ese equipo, el Ingeniero comentó que de $10,000. Usando sus operadores la probabilidad de daño al equipo estropear ese equipo podría retrasar el proyecto entre 2 y 4 semanas, la es del 5% y ellos estarían encargados del costo de la reparación. La reparación tiene un costo de entre $50,000.00, y $250,000.00; y como si esto no probabilidad del daño al río también se reduce al 5%. fuera poco existe la posibilidad de que existiera un daño al río, lo cual impactaría Preguntas: en que no se puedan obtener permisos para desarrollar proyectos, por la presión • que harían los vecinos y grupos ambientalistas. – ¿Cuál es el costo probable de daño al equipo? – ¿Cuál es el costo de la estrategia? A pesar de que esto se escuchaba terrible, el Ingeniero conocía de buena fuente – ¿Qué tipo de respuesta al riesgo se realizó? que existía un proveedor con alta reputación para poder operar este equipo, así Riesgo 2: Planos arquitectónicos en nuevo SW que le fue asignado a buscar más detalles acerca del proveedor • Probabilidad El trabajo será impactado por un 25% para el desarrollo de los planos, para esto El administrador del contrato comentó que tenían un punto por resolver en el se requiere de 5 personas (20 meses por costo del trabajo) por 4 meses contrato ya que una de las cláusulas el cliente requiere que todos los planos se – Costo probable en costo de recursos: 1.25 x 20 = 25 meses desarrollarán con una aplicación que se utiliza en Europa, en este caso no se tenía – Costo probable en cronograma: 1.25 x 4= 5 meses mucha experiencia, lo cual impactaría en más tiempo para la generación de esta documentación, además que puede causar retrabajos por un 25% más de • Estrategia esfuerzo. Una buena noticia es que la empresa que maneja ese software tiene – Enviar a todos los dibujantes a un curso de 2 días en la herramientas representación en México, así que una opción es ver cursos de capacitación. costaría $20,200.00 pesos y el impacto en la productividad sería de un retrabajo en un 10% (1.10) El líder de proyecto requirió de un mayor análisis para estos dos riesgos, así que – Hacer que un dibujante se vuelva experto tendría que trabajar un día pidió al ingeniero y al administrador del contrato que le dieran más información a la semana para ejercitar en la herramienta, encontrar sus para desarrollar el plan de respuestas a los riesgos. limitaciones y enseñar a los demás. Esto representa una disminución en el impacto de la productividad de 25% por el retrabajo (1.0). El experto añadiría 5 días adicionales para la documentación, para A continuación encontrarás el análisis de cada uno de los riesgos. Contesta las eliminar el retrabajo. preguntas por cada uno y desarrolla un plan de respuestas a estos riesgos – El costo por mes de trabajo del dibujante es de $15,000.00. encontrados. • Preguntas: – ¿Cuál es el resultado del análisis de estas dos opciones? – ¿Cuál es la mejor respuesta al riesgo y su costo?

74

4.5 Plan de Respuestas

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75

Plan de Respuesta al Riesgo

¿Qué haremos con el riesgo? •

•

La planificación de la Respuesta al Riesgo es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto; así como la asignación de responsables. Consejos para el desarrollo de estrategias de atención al riesgo: – Identificar cuáles son los riesgos que pueden ser controlables por el equipo y aquellos que no. – Estar conscientes de que por cada riesgo que se resuelve otro puede aparecer – La clave es evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de los riesgos identificados

76

Estrategia de Respuesta a Riesgos

Amenazas
Evitar: cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones
Transferencia: trasladar el riesgo a un tercero que está mejor preparado para ello e
Mitigación: Tomar acciones tempranas (preventivas) para reducir la Probabilidad o Impacto

Oportunidades


Aceptación Pasiva: no tomamos ninguna medida, sólo un monitoreo regular del riesgo Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda


Explotar (incremento de la probabilidad)
Compartir
Mejorar (incremento del impacto)

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Muestra de Matriz de Decisión de Riesgo

Probabilidad

Alto

Establecer Planes Establecer Planes de de contingencia contingencia Actuar Inmediatamente en base Revisar a Costo-Beneficio Regularmente

No Aceptable Tomar acción inmediata

Moderado

Aceptable, No hacer nada Revisar Regularmente

Establecer Planes de Establecer Planes de contingencia Revisar contingencia Frecuentemente Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio

Bajo

Aceptable, No hacer nada Revisar Ocasionalmente

Establecer Planes de contingencia Revisar Regularmente

Establecer Planes de contingencia Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio

Bajo

Moderado

Alto

Impacto

Caso Práctico • En este punto el participante trabaja en grupos para analizar cuantitativa y cualitativamente los riesgos y determinar cuál es el que tendría mayor impacto (20-30 min) – Mira quién habla. Y posteriormente determina con base en los resultados obtenidos (asumiendo que los riesgos mostrados son los más importantes) cuál sería el proyecto con menor riesgo de amenaza. Nota: Usar cualquier herramienta vista hasta el momento

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39

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Caso – Mira Quién Habla Rafael Robledo ha sido designado Líder de Proyecto para implementar un nuevo sistema de comunicación de video conferencia vía WEB para 20 gerentes, la organización busca disminuir en un 40% los costos de traslados para juntas, teléfono y gastos administrativos, además de mejorar la comunicación para el logro de los objetivos de la empresa. Para este proyecto se tiene un presupuesto de $10,000 USD y el tiempo para la implementación es de 1 mes. De acuerdo al enunciado del alcance, el proyecto tiene definido los siguientes entregables principales: – Requerimientos técnicos para los equipos – Capacitación en el uso de la herramientas – Diseño del sistema de comunicación – Pruebas de conectividad y fidelidad En esta etapa se implementará el sistema de comunicación para gerentes de la zona sur con 8 localidades y en la zona norte con 12, y revisar si se puede generalizar en la zona occidente y el Caribe. El equipo de proyecto está conformado por dos desarrolladores, dos personas de infraestructura y dos técnicos que realizarán la instalación de los usuarios, equipos y capacitación. Previo al inicio del proyecto en el corporativo se inició un piloto para la prueba de la tecnología y encontraron los siguientes problemas:

Problemas: – Problemas en los enlaces de comunicación con el proveedor de telefonía. – Disponibilidad de los gerentes para la implantación del equipo y las sesiones de capacitación. – El proveedor de los equipos entregó tarde el equipo con un retraso de dos semanas – El ancho de banda instalado en el corporativo, tuvo problemas en el equilibrio del manejo de voz de datos con un tiempo de desfase de 20 segundos cuando debe ser en tiempo real. De acuerdo a la experiencia en el corporativo, se requiere que ahora el servicio cumpla con los siguientes criterios de aceptación: – Mejorar la fidelidad en video con 4 mega píxeles y retardo máximo de 3 segundos en imagen. – Mayor fidelidad en audio a 40 DB con un retraso máximo en voz de 0.5 segundos – Seguridad en el uso de la herramienta con usuario y contraseña, – Documentación del sistema de comunicación con proceso, procedimientos y manual de usuario. Rafael está preocupado ya que debido a los problemas en el corporativo, la implementación en el resto de las localidades puede impactar en la credibilidad del área de Tecnología de Información. Uno de sus colegas le recomendó que no olvidara desarrollar el plan de riesgos para monitorear el resultado de la implantación. De acuerdo a la información anterior, ¿Cuál debería de ser el plan de respuesta a los riesgos para su proyecto?

80

Clasificación General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo Video conferencia Riesgos

Hotel de la Selva P

Problemas en los enlaces de comunicación con el proveedor de telefonía.

I

Val

Riesgos

P

I

Val

Daño al equipo por mal uso 1

Daño al equipo por mal uso 2 Disponibilidad de los gerentes para la implantación del equipo y las sesiones de capacitación.

Ningún daño al equipo

El proveedor de los equipos entregó tarde el equipo con un retraso de dos semanas

Costo trabajo, recursos

El ancho de banda instalado en el corporativo, tuvo problemas en el equilibrio del manejo de voz de datos con un tiempo de desfase de 20 segundos cuando debe ser en tiempo real.

adicionalmente

1

Cronograma de 5 meses

Calificación Total

Calificación Total

40

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81

5. Monitoreo y Control

82

Proceso ajustado de Administración del Riesgo Análisis Plan de Gestión de Riesgos

Cuantitativo Cualitativo

Identificación

Plan de Respuestas

Monitoreo y Control PMBOK® Guide, 4ª Edición. Pg 273.

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83

Seguimiento y Control de Riesgos • • • • •

El seguimiento y control de los riesgos, pone en movimiento el plan de respuestas definido para el proyecto El seguimiento y control se debe realizar durante el ciclo de vida del proyecto. A través de una constante vigilancia nosotros encontramos los problemas y no éstos a nosotros. El líder de proyecto o responsable de la Gestión de Proyectos es responsable del seguimiento periódico de los riesgos. El seguimiento y control se lleva a cabo mediante 1. Implementación de los planes de respuestas 2. Reporte del estatus del plan de riesgos. 3. Revisión del plan de riesgos para identificar nuevos riesgos, eliminar riesgos no vigentes o cambios en el análisis

84

Actividades de Seguimiento y Control 1. Implementación de los planes de respuesta: De acuerdo a los planes desarrollados se debe tomar en consideración lo siguiente: – Cualquiera que sea la respuesta, monitorear las tareas que se tienen que realizar conforme al cronograma, lo que asegura que se cumplan los planes de respuesta definidos. – Cundo un riesgo ocurre, se aplica el plan de contingencia, es importante asegurarse de que se contemple como parte de la reserva de contingencia. – Algunos de los riesgos no se materializan. Cuando esto ocurra retirarlos de plan de proyecto pero documentar por que no sucedieron, Buena Suerte o Buena administración.

42

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85

Actividades de Seguimiento y Control 2. Reporte de estatus: Esta es una buena práctica de seguimiento del proyecto. Información adicional que debe contar este reporte es: – Riesgos de corto plazo: El equipo pone mayor foco en estos riesgos, esto ayuda a que el Líder de Proyecto no sea sorprendido en el caso de que el evento ocurra. – Riesgos que requieren una acción por el equipo directivo: Asegurarse que la alta dirección estén conscientes de la probabilidad e impacto y de su participación en que el riesgo no ocurra. – Actualización de las reservas de contingencia y del fondo ejecutivo de contingencia. – Riesgos actuales y riesgos retirados.

86

Actividades de Seguimiento y Control 3. Revisión del Plan de Riesgos: Toma como base el plan de respuesta generado en la fase de planificación del proyecto. Se revisa constantemente para: – Monitorear el estatus de los riesgos conocidos y si es que hay cambios en su análisis – Identificar y revisar riesgos nuevos – Realizar el proceso de identificación, análisis y plan de respuesta, en los principales hitos del proyecto durante la ejecución. – Desarrollo de planes de respuesta para nuevos riesgos – Eliminar riesgos que perdieron vigencia

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Monitoreo de los Riesgos A

0

0

4

M

0

2

0

B

1

0

0

B

M

A

2 riesgos menos clase 1: ¿A dónde se fueron?

Riesgos identificados al 4 de agosto de 2009

A

0

0

2

M

0

2

1

B

1

0

0

B

M

A

Uno de ellos fue mitigado en su probabilidad y ahora es clase 3.

Riesgos identificados al 25 de agosto de 2009

¿Y el otro?: Salió de la matriz porque ya no sucedió.

88

Proceso de Monitoreo y Control de Riesgos Monitoreo de Respuestas al Riesgo Plan de Gestión del Proyecto Registro de Riesgos

Revisión de Estado

Información adicional

Auditorias

Eventos mayores

Situación de disparadores

Control de Respuestas de Riesgos Ejecutar Plan de Contingencia

Efectúe identificación adicional, análisis y planes de respuesta

Comunicación con Interesados Lecciones Aprendidas

Control Integrado de Cambios

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Algunos Indicadores • El número de riesgos bien puede ser uno de los indicadores clave del estado del proyecto • Otro: Número de cambios que tenemos en la matriz Alpha de clasificación • Algunos ejemplos: – Número de Riesgos que subieron de prioridad – Número de Riesgos que bajaron de prioridad – Número de Riesgos nuevos identificados en el período

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Claves para Monitoreo y Control

• Risk Manager en proyectos de tamaño medio hacia arriba • Reporte periódico de estado de Riesgos • Bitácora con seguimiento a acciones

90

45

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6. Técnicas Avanzadas

92

Clasificación General de Riesgo del Proyecto • •

•

Indica la posición general de Riesgo de un proyecto en relación con otros, por medio de la comparación de sus calificaciones de Riesgo Suma todas las calificaciones individuales de Riesgo para identificar la calificación del proyecto: – La calificación de un proyecto comparado con otro – La calificación de un proyecto comparada con las calificaciones de Riesgo de la compañía Se puede utilizar para: – Asignar personal u otros recursos (más $) a ciertos proyectos – Para tomar decisiones en base a análisis Costo - beneficio – Apoyar la recomendación para iniciar, continuar o cancelar un proyecto

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Clasificación General de Riesgo del Proyecto - Ejemplo Video conferencia

Hotel de la Selva

Riesgos

P

I

Val

Riesgos

P

I

Problemas en los enlaces de comunicación con el proveedor de telefonía.

0.70

0.40

0.28

Daño al equipo por mal uso 1

0.70

0.40

Daño al equipo por mal uso 2

0.30

.80

Disponibilidad de los gerentes para la implantación del equipo y las sesiones de capacitación.

0.30

.80

0.24 Ningún daño al equipo

.30

0.10

El proveedor de los equipos entregó tarde el equipo con un retraso de dos semanas

.70

0.30

.40

El ancho de banda instalado en el corporativo, tuvo problemas en el equilibrio del manejo de voz de datos con un tiempo de desfase de 20 segundos cuando debe ser en tiempo real.

0.10

0.30

.40

Calificación Total

1.16

0.80

0.56 Costo trabajo, recursos

0.80

Val

adicionalmente

1

0.08 Cronograma de 5 meses

Calificación Total

0.78

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Escala de decisión

Clasificación de riesgo del proyecto

Toma de decisiones

Resultado 0 – 33.33

Desarrollo – Inversión

Resultado 33.34 – 66.66

Requiere mayor análisis

Resultado >67

Rechazo

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Reservas de Presupuesto • Reserva: Es una provisión en el plan de administración del proyecto (ya sea un monto en dinero o recursos) para mitigar los riesgos en costos y/o tiempo. • Reserva de contingencia : asignación de un monto para los riesgos Conocidos – desconocidos, y así reducir el riesgo de no cumplimiento con los objetivos del proyecto • En base al análisis Cuantitativo o Cualitativo desarrollado, apoyándose en el valor monetario esperado o EMV

• Reserva Administrativa: asignación de un monto para los riesgos desconocidos – desconocidos. • Algunas organizaciones requieren por política tener una gestión de reserva del XX%

96

Ejercicio •

Una organización que fabrica autopartes está desarrollando un proyecto para la construcción de un nuevo faro de una camioneta. Después de un análisis de riesgo, requiere definir la reserva de contingencia, el resultado fue el siguiente 1. 30% Probabilidad de retraso en la recepción de partes con un costo al proyecto de $50,000 2. 20% Probabilidad que las partes sean $10,000 más baratas que lo esperado 3. 25% Probabilidad que dos partes no ensamblen correctamente cuando se instalen, resultando en un costo de reparación de $3,500 4. 30% Probabilidad de ahorros de $2,500 en el procedimiento de instalación 5. 5% Probabilidad de fallas de diseño que causa $5,000 de retrabajo

•

De acuerdo a los datos anteriores ¿Cuál debe ser el monto apropiado para la reserva de contingencia?

Riesgos

P

I

EMV

Reserva de contingencia

48

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Técnica de Evaluación del Cronograma (PERT)

• Está técnica es similar a la de identificación de la ruta crítica, con la adición de distribuciones de probabilidad • La base de PERT es un diagrama de precedencias o de nodos • En PERT se obtienen los siguientes valores de la duración por cada actividad, en tres puntos: – Tiempo de terminación optimista = O – Tiempo de terminación pesimista = P – Tiempo de terminación mas probable = MP

•

Fórmulas para el Cálculo

– Cálculo del tiempo estimado: Te=(P+4MP+O)/6 – Desviación estándar de una tarea : δ = (P-O)/6 – Varianza de una tarea: δ2 = ((P-O)/6)2

Esta técnica se dejó de usar en el PMBOK® Guide 2004, pero se ha recuperado para el PMBOK® Guide 2008, además de que es la base para el Método de Simulación Monte Carlo que mantiene su vigencia.

98

PERT

• Ejercicio: Suponer que todas las tareas son parte de la Ruta Crítica y determinar La duración del Proyecto Tarea

O

ML

P

A

2

5

9

B

6

10

20

C

2

4

6

D

7

10

13

Te

δ

δ2

Duración del Proyecto

49

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99

Curva de Distribución Normal

La desviación estándar equivale a 1 Sigma 68.26 %

95.46 % 99.74 %

-3s

-2s

-1s

V. E.

+1s

+2s

+3s

100

Simulación Monte Carlo • Método de Análisis de Riesgo (probabilidad de éxito) de los parámetros de tiempo y costo del Proyecto • Simulación del Cronograma y del Presupuesto mediante la generación de datos a través de iteraciones de la “ejecución” del proyecto • Realizado mediante un software simula varias veces (entre 100 y 2000) la ejecución del proyecto, asignando aleatoriamente tiempos Optimistas, Pesimistas y Más Probables

50

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101

Simulación Monte Carlo

• Más exacto que PERT • Por que no utiliza la normalización de las desviaciones (te=tp+4tm+to/6) • Porque toma en cuenta la convergencia de relaciones (camino Convergente) Actividad B 10,12,14

Actividad A

Actividad C 10,12,14

Actividad E

Actividad D 10,12,14

102

100%

20.0%

90%

18.0%

80%

16.0%

70%

14.0%

60%

12.0%

50%

10.0%

40%

8.0%

30%

6.0%

20%

4.0%

10%

2.0%

0%

0.0%

Ocurrencia

Probabilidad

Gráfica de la Simulación Monte Carlo

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103

Gráfica de la Simulación Monte Carlo costo

tiempo

104

7. Simulación @Risk (Opcional)

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105

Introducción •

•

¿Cuándo es recomendable hacer un análisis de riesgo? – Si es necesario la utilización de datos para resolver problemas , hacer previsiones, planificar estrategias o tomar decisiones de cualquier tipo, entonces es necesario hacer un análisis de riesgo. ¿Por qué el uso de modelos? – La creación de modelos generalmente implica cualquier actividad en la que se trata de crear una representación de la realidad para poder analizarla. Nos ayudan a examinar la situación y, quizá predecir lo que pudiera suceder en el futuro. – Para analizar el riesgo y crear modelos de alguna situación debemos conocer la probabilidad de que ocurra un riesgo. – Una vez que se han determinado los posibles resultados y las probabilidades de ocurrencia, se podrá resumir este riesgo en una función de probabilidad. – Una distribución de probabilidad es una forma de representar el riesgo cuantificado de una variable.

106

@Risk para Microsoft® Project • • •

@Risk permite realizar el análisis de riesgo mediante una simulación Monte Carlo directamente en Microsoft® Project. Este es un método de análisis cuantitativo diseñado para definir los resultados de una decisión en forma de distribución de probabilidad Los pasos que sigue @Risk son los siguientes:

1

• Desarrollo de un Modelo (cronograma o presupuesto)

2

• Definir el nivel de incertidumbre • Definir la distribución

3

• Simulación de salidas • Simulación de Resultados

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1. Modelo en Microsoft® Project • El primer paso es construir un modelo (cronograma) en Microsoft Project , tal cual como acostumbras • Generalmente hacemos planes de trabajo con valores determinísticos, pero en caso de que algunos datos sean inciertos ¿qué valores deberíamos poner en nuestro programa? 107

108

2. Definir la Incertidumbre • • •

Especificar los posibles valores de esta variable como una distribución de probabilidad, describiendo los rangos que la variable puede tomar y su probabilidad de ocurrencia, Dentro de @Risk se utiliza el comando: Define Distribution @Risk utiliza las siguientes:

Beta Beta General Beta-Subjective Binomial Chi-Square Cumulative Discrete Discrete Uniform Error Function Erlang

Exponential Extreme Value/Gumbel Gamma General Geometric Histogram Hypergeometric Int Uniform Inverse Gaussian/Wald Logistic

Log-Logistic Poisson Lognormal Rayleigh Lognormal2 Student's t Negative Binomial Triangular Normal Triangular Gral. Pareto Uniform Pareto 2 Weibull Pearson V Pearson VI PERT

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109

2. Definir la Distribución

• Las distribuciones de probabilidad más comunes son: – Normal, – Beta, – Triangular

• Se debe elegir la que mejor describa nuestros rangos de valores. – ejemplo: si se tiene un costo de $10,000 pero puede llegar a estar entre $7,000 y $15,000, esto se puede representar con una distribución triangular usando la función: – Risktriang (7000,10000,15000).

110

3. Simulación de Salidas • Una vez que las funciones de distribución son dadas de alta para todo los datos inciertos, se deben identificar los datos de salida que son afectados por esos valores. • Típicamente estas salidas pueden ser la fecha de fin del proyecto, costo total o duración, pero también pueden ser cualquier campo o tarea de nuestro proyecto (siempre y cuando sea medible). • Teniendo las salidas identificadas se puede correr el análisis de riesgo. @Risk ejecuta cálculos en una serie de iteraciones, cada vez con valores diferentes de los parámetros que se dieron de alta como inciertos. • Utilizar el comando: Add output

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111

3. Simulación de Resultados • El resultado de la simulación es una distribución de posibles salidas con todos los valores generados, analizándolos y calculando estadísticamente cómo están distribuidos a través de los rangos mínimos y máximos. • @Risk genera reportes de escenarios donde identifica las entradas de distribución más criticas. Estos resultados se representan con una gráfica – – – –

Distribución de frecuencia Curvas acumulativas de probabilidad Gráficas de tornado Gráficas sumarias

112

3. Simulación de Resultados (cont.)

• Las gráficas y los reportes pueden ser copiados directamente a tu proyecto e incluso pueden ser generadas como gráficas de Excel. • Utilizar el comando: Simulation settings, se indican las iteraciones • Iniciar la simulación: Simulation start

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Caso Práctico • En este punto se presenta al participante la descripción de la utilización del @Risk en MS Project para el cálculo de riesgos en un proyecto de 4 actividades considerando los escenarios optimista, pesimista y más probable (ver anexo) (20 min).

113

Caso Práctico • En este punto se presenta el caso integrador del curso: El Nuevo Estado para el Inter de Tijuana (ver anexo) (1 hora).

114

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115 8. El Contrato como herramienta de Administración de Riesgos (opcional)

¿Porqué Subcontratar? • Una de las principales razones de comprar es la de trasladar el riesgo. • Se deben de considerar los costos directos e indirectos de administrar el proyecto en la decisión de “hacer”, al igual que los costos de supervisar en el caso de “comprar”. • Es mejor hacer si: – Se tiene personal o capacidad interna subutilizada. – Si se quiere retener el control del proceso. – Si el trabajo está relacionado con información o procedimientos propietarios.

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El Contrato • Incluye: – – – – –

Oferta Aceptación Consideraciones Capacidad Legal – partes legales separadas, partes competentes. Propósito Legal– No se puede tener un Contrato para la venta de bienes ilegales

• Puede ser oral o escrito, pero es preferible que sea escrito. • El Contrato se refiere tanto a términos legales y condiciones de Negocio, como Alcance de trabajo, material de mercadotecnia, dibujos, gráficos, etc.

Selección del Tipo de Contrato • El objetivo de la selección del tipo de contrato es: – Hacer una distribución razonable del riesgo entre el comprador y el vendedor – Tener el mayor incentivo posible para que el vendedor cumpla con lo esperado de una manera eficiente en costo y tiempo.

• Tipos de contratos: – CR - Costo Reembolsable (por administración) – FP – Precio Fijo (precio fijo o precio alzado) – T&M – Tiempo y material (precios unitarios o por tiempo y materiales)

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Costo Reembolsable (CR) • Los costos del proveedor son reembolsables. • El COMPRADOR CARGA CON EL RIESGO DE SOBRECOSTOS. • Formas Comunes: – CPFF – Cost Plus a Fixed Fee (Costo mas tarifa fija). El comprador paga el costo más un monto fijo por concepto de indirectos y utilidad. – Ejemplo: Costo más una tarifa de $100,000. – CPPC – Cost Plus a Percentage of Costs (Costo más porcentaje del costo). Ilegal para el gobierno de EUA y mala en todas partes. El vendedor no está motivado a cuidar costos, ya que gana más entre más caro sea. – Ejemplo: Costo + 15% de indirectos). – CPIF – Cost Plus Incentive Fee (Costo más Incentivo). Se pagan los costos e indirectos y utilidad, pero se pacta un incentivo por mejorar el resultado. – Ejemplo: Costo más una tarifa de $100,000. Un incentivo de $10,000 por cada semana que se adelante.

Precio Fijo (FP) • También conocido como Precio Alzado o en Firme (Firm Fixed Precio - FFP)” • El contrato más común en el mundo. • Se establece un precio para todo el trabajo. • EL VENDEDOR ASUME EL RIESGO DE SOBRECOSTOS. • Variación: – FPIF – Fixed Price Incentive Fee – Precio Fijo Tarifa Incentivo. Incentivos en un Contrato de Precio Fijo. – Ejemplo: Contrato= $1,100,000. Por cada mes que se termine antes, se recibe $10,000.

60

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Tipo de Contrato vs. Riesgo Alto

Alto

Riesgo del Comprador

Riesgo del Vendedor

Bajo

Bajo CPPC

CPFF

CPIF

FPIF

FFP

Ventajas y Desventajas de cada Contrato CR – Costo Reembolsable

T & M – Tiempo y Material

FP – Precio Fijo

Ventajas

Ventajas

Ventajas

Menor costo Menos escribir trabajo

Rápido

trabajo para Contrato Breve el Alcance de

Más barato que Precio Fijo porque el vendedor no tiene que agregar mucho debido al Riesgo

Muy usado El vendedor tiene un fuerte incentivo para controlar costos

Bueno opción cuando se Menos trabajo contrata personal para administrar para incrementar el staff de la comprador organización

que el

El comprador conoce el precio total

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06/08/2014

Ventajas y Desventajas de cada Contrato CR – Costo Reembolsable

T & M – Tiempo y Material

FP – Precio Fijo

Desventajas

Desventajas

Desventajas

Requiere auditoría Más trabajo administrar El precio desconocido

total

Utilidad en por cada hora El vendedor puede facturada “cortar” el Alcance que El vendedor no ningún incentivo controlar costos

tiene El vendedor puede cobrar para más en las órdenes de cambios

es Apropiado sólo para Más trabajo para el organizaciones pequeñas comprador, que escribe el (de acuerdo al PMI) Alcance de trabajo

El vendedor sólo tiene un incentivo moderado para controlar costos

Más caro que Costo Reembolsable, debido al Riesgo

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Muchas gracias por su atención!

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