• Author / Uploaded
• esvelida

Citation preview

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD” TEMA: Aplicación de Herramientas de Calidad, Metodologías Industriales y Planeamiento estratégico para identificar las causas de los principales problemas y formular una propuesta de mejora para la empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ”, Lima Metropolitana, 2019. CURSO: GESTIÓN DE OPERACIONES DOCENTE: Ing. Alvarado Rodríguez, Oscar Francisco INTEGRANTES:  Sicha Llocclla, Tania  Vásquez Gálvez, Luz Analí  Victorio Yantas, Lizbeth Yomara  Yupanqui Chumbes, Natalia Lucy

LIMA, 05 DE JUNIO DEL 2019

Índice de contenido 1.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................6

2.

Objetivos del trabajo ................................................................................7 2.1. Objetivo general .................................................................................. 7 2.2. Objetivos especifico ............................................................................ 7

3.

Marco teórico ...........................................................................................8 3.1. Misión: ................................................................................................ 8 3.2. Visión: ................................................................................................. 8 3.3. Valores: ............................................................................................... 8

4.

Historia de la empresa..............................................................................8

5.

Presentación de la empresa ......................................................................9

6.

Organigrama de la empresa ...................................................................10

7.

Herramientas y metodologías de calidad ...............................................10 7.1. Procesos ............................................................................................ 10 7.2. Mapa de procesos .............................................................................. 12 7.3. DAP corte de cabello ........................................................................ 14 7.4. Flujograma ........................................................................................ 14 7.5. Diagrama de Pareto ........................................................................... 16 7.6. Diagrama causa efecto ...................................................................... 17 7.7. Las 5`S .............................................................................................. 19 7.7.1. Seiri (Organización): .................................................................. 19 7.7.2. Seiton (Orden): ........................................................................... 20 7.7.3. Seiso (Limpieza): ....................................................................... 20 7.7.4. Seiketsu (Estandarización): ........................................................ 20 7.7.5. Shitsuke (Disciplina): ................................................................. 20

8.

Análisis interno y externo ......................................................................24 8.1. Fuerzas de Porter ............................................................................... 24 8.1.1. El poder de negociación de los proveedores .............................. 25 2

8.1.2. El poder de negociación de los compradores ............................. 25 8.1.3. Amenaza de nuevos entrantes .................................................... 25 8.1.4. La amenaza de productos sustitutos ........................................... 26 8.1.5. Rivalidad competitiva dentro de una industria .......................... 26 9.

Análisis PESTEL ...................................................................................26

10.

Aplicación de estrategias .......................................................................26

10.1. Análisis FODA ................................................................................ 26 10.1.1. Análisis externo........................................................................ 27 10.1.1.1. Oportunidades ................................................................... 27 10.1.1.2. Amenazas .......................................................................... 27 10.1.2. Análisis interno ........................................................................ 27 10.1.2.1. Fortalezas .......................................................................... 27 10.1.2.2. Debilidades........................................................................ 27 10.1.3. Matriz de situación financiera Diagnóstico de mercado .......... 28 10.1.3.1. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) .... 29 10.1.3.2. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) ...... 29 10.1.4. Análisis matriz DAFO ............................................................. 30 10.2. Matriz PEYEA: ............................................................................... 32 11.

Punto de equilibrio .................................................................................34 11.1.1. Costos fijos ............................................................................... 35 11.1.2. Costos variables ....................................................................... 35 11.1.3. Ganancias mensuales ............................................................... 35 11.1.4. Cálculo de cantidad de corte realizados mensualmente ........... 36

11.2. Punto de equilibrio .......................................................................... 37 12.

Indicadores de productividad .................................................................40

12.1. Eficiencia ........................................................................................ 40 12.2. Productividad .................................................................................. 40 13.

Estudio de tiempos .................................................................................42 3

13.1. Aplicación del estudio de tiempos .................................................. 44 14.

Tabla relacional......................................................................................50 14.1.1. Procedimiento para su construcción: ....................................... 50 14.1.2. Código de razón y motivo ........................................................ 51 14.1.3. Aplicación de la herramienta ................................................... 52

14.2. Diagrama relacional de recorrido o actividades .............................. 52 14.2.1. Procedimiento para su construcción: ....................................... 52 15.

Distribución de la peluquería: ................................................................54

15.1. Comparando posición lineal – posición U ...................................... 55 16.

Plano 2D ...............................................................................................57

17.

Conclusiones ..........................................................................................60

18.

Recomendaciones ..................................................................................62

19.

Anexo .....................................................................................................63

20.

Bibliografía ............................................................................................64

4

Índice de Ilustraciones Ilustración 1.Logo del negocio ......................................................................................... 9 Ilustración 2.Procesos del negocio ................................................................................ 11 Ilustración 3.Mapa de procesos de la peluquería .......................................................... 12 Ilustración 4.DAP de la peluquería ................................................................................ 14 Ilustración 5.Flujograma ............................................................................................... 15 Ilustración 6.Diagrama de Pareto ................................................................................. 17 Ilustración 7.Grafica de causa efecto............................................................................. 18 Ilustración 8.Las 5'S ....................................................................................................... 19 Ilustración 10.Análisis PESTEL ..................................................................................... 26 Ilustración 9.Grafico de PEYEA .................................................................................... 33 Ilustración 11.Punto de Equilibrio ................................................................................. 39 Ilustración 12.Tabla de suplementos .............................................................................. 45 Ilustración 13.Tabla relacional ...................................................................................... 52 Ilustración 14.Diagrama relacional de espacios ........................................................... 54

Índice de tablas Tabla 1.Datos Pareto ..................................................................................................... 16 Tabla 2.Desarrollo de Pareto......................................................................................... 17 Tabla 3.Matriz MEFE. ................................................................................................... 29 Tabla 4.Matriz MEFI...................................................................................................... 29 Tabla 5.Matriz DAFO .................................................................................................... 31 Tabla 6.Variables a evaluar para PEYEA ..................................................................... 33 Tabla 7.Estudio de tiempo .............................................................................................. 47 Tabla 8.Tiempo estándar ................................................................................................ 48 Tabla 9.Tiempo estándar de las actividades .................................................................. 49 Tabla 10.Código de proximidad ..................................................................................... 50 Tabla 11.Motivos ............................................................................................................ 51 Tabla 12.Color y número de rectas ................................................................................ 53 Tabla 13.Simbolo,color,actividad .................................................................................. 53 Tabla 14.Conclusion....................................................................................................... 53 Tabla 15.cuadro de factores ........................................................................................... 54 Tabla 16.Comparación de L Y U .................................................................................... 55 Tabla 17.Comparacion de T Y U .................................................................................... 56 5

1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación se desarrolla en base a una propuesta de mejora empresarial a una microempresa, en donde se aplica todo los conocimientos y herramientas útiles adquiridos en el curso de gestión de operaciones y la ingeniería, con el fin de fomentar el desarrolló en las micro y pequeñas empresas, esto facilita la mejora y contribuye con el crecimiento de estas. Es por lo que hemos optado por una pequeña microempresa del sector servicio “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ” como nuestra finalidad es realizar una mejora de esta microempresa, se hace un estudio profundizado de investigación de diferentes temas tales como: Las estrategias y herramientas para determinar la nueva estructura organizacional, su distribución, mercados objetivos. La empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ” es una empresa familiar formada por la unión de dos hermanos, esta microempresa cuenta con pocos trabajadores, pero todos son de confianza y están muy comprometidos con sus trabajos. Las estrategias que se desarrollara está dirigida a la identificación de factores críticos que afectan de manera directa e indirectamente este pequeño negocio para ello se aplicara las principales herramientas de calidad como diagrama de causa-efecto y el diagrama de Pareto; así mismo, las herramientas de planeamiento estratégico como la 5 fuerzas de Porter, matriz de evaluación de factores externos (MEFI), matriz de evaluación de factores internos (MEFI), la matriz FODA y matriz PEYEA, también se aplicara algunas metodologías como las 5’S, mapa de procesos, DAP, Flujograma que va a permitir tomar decisiones correctas, permite realizar estrategias de mejora las cuales favorecen en la adquisición de ventajas competitivas sobre los competidores directos del sector. 6

2. Objetivos del trabajo 2.1. Objetivo general Elaborar un plan estratégico de mejora en la microempresa “Peluquería y Barberia Sánchez”, utilizando las herramientas de la calidad, el estudio de tiempos, distribución de planta, metodologías Industriales y Planeamiento estratégico para identificar las causas de los principales problemas y formular una propuesta de mejora para el negocio. 2.2.

Objetivos especifico  Desarrollar las herramientas de calidad, metodologías y estrategias para identificar las causas de los principales problemas y formular una propuesta de mejora para el negocio.  Realizar un plan de mejora basada en las herramientas de la calidad, el estudio de tiempos, distribución de planta, metodologías Industriales y Planeamiento estratégico, “Peluquería y Barberia Sánchez”.  Realizar el DAP de la microempresa para analizar sus procesos de corte.

7

3. Marco teórico 3.1. Misión: Satisfacer las necesidades de belleza de nuestros clientes mediante servicios de excelencia en calidad, brindado por el personal altamente profesional que inspira confianza y seriedad, permitiéndonos superar las expectativas de nuestros clientes. 3.2. Visión: Ser la corporación líder en la satisfacción de necesidades de belleza a nivel nacional. Incursionar en el mercado internacional. 3.3. Valores: Los pilares de nuestro día a día: 

Innovación



Tendencia



Vanguardia



Moda



Excelencia en calidad de servicio

4. Historia de la empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ” es una empresa independiente fundada en el año 2006, con más 10 años de experiencia en brindar servicios, dirigidas al mercado en general. La empresa fue fundada por los hermanos SANCHEZ en el 2006, en base a la experiencia laboral de 15 años que obtuvieron. En sus inicios se apertura un local pequeño cerca al Ovalo Huandoy. En el año 2010, se cambiaron a un local más grande por el incremento de sus clientes; se ubicaron en el Ovalo Huandoy, Mercado Huandoy. Es aquí donde empezó a

8

ser reconocida en el mercado. En este mismo año implementaron el local y contrataron nuevo personal. En el 2015, hicieron un remodela miento completo del local, la cual llamaba más la atención del cliente, optaron por hacer publicidad por medio de sus clientes. En este mismo año empezaron a hacer diferentes tipos de corte y a vender algunos productos para el cabello. Actualmente la empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ” está en pleno crecimiento y apogeo hacia el mercado, ofrece una variedad de cortes al público y su principal objetivo es satisfacer las necesidades del cliente. 5. Presentación de la empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ”, está orientada a brindar un servicio de excelencia y calidad en servicio de peluquería y Barberia vinculadas a la imagen personal; cuenta con el mejor capital humano disponible en el mercado laboral en la que busca satisfacer las necesidades de los clientes. Esta empresa está dirigido a damas, caballeros, niños y niñas. El establecimiento está ubicado en un lugar céntrico de mayor concurrencia de Ilustración 1.Logo del negocio

personas.

Ubicación: AV. Próceres, Huandoy San Martin de Porres (Referencia, Mercado Huandoy)

9

6. Organigrama de la empresa

GERENTE GENERAL

ARÉA DE CONTABILIDA D Y FINANZAS

COMPRAS Y ALMACEN

CAJA

ARÉA DE OPERACIONES

PELUQUEROS

BARBEROS

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO

7. Herramientas y metodologías de calidad 7.1. Procesos “Proceso es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega valor al cliente. Otra definición, complementaria, viene desde la aplicación del análisis, a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura, tienen tecnología de apoyo y manejan información.” (Carasco, 2011)

10

PROCESOS DE LA PELUQUERIA BARBERIA SANCHES S.A ENTRADAS PROCESO DE

SALIDAS

TRANSFORMACION

(Output)

(Input) 

Recursos humanos Peluqueros 



Servicios (Corte de cabello y Barberia)



Desarrollo y satisfacción de los clientes

Capacidades Humanas Atención al cliente

Recursos Materiales Crema de afeitar Navaja (Hoja)

Algodón y alcohol Loción (Fragancia)  Equipos de trabajo Ilustración 2.Procesos del negocio Maquina de cortar Fuente: Elaboración propia Navaja (Hoja) Peines y cepillos Tijeras Pinzas Secador y brocha quita

   

Planeación Organización Dirección Control

11

7.2. Mapa de procesos “El mapa de procesos provee una visión de conjunto, holística o de helicóptero de todos los procesos de la organización. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada gerencia, para comprender rápidamente el hacer de la organización. Se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos metros cuadrados donde está todo el hacer a nivel de los tipos de procesos y de sus divisiones principales: etapas y versiones.” (Carasco, 2011)

PROCESOS ESTRATEGICOS

GESTION ESTRATEGICA

PROCESOS DIRECTIVOS

GESTION DE CALIDAD

PROCESO DE REALIZACION DEL SERVICIO

SERVICIO DE PELUQUERIA

CLIENTE Satifacción

CLIENTE Nececidades

PROCESO MISIONAL

PROCESOS DE APOYO

GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

TALENTO HUMANO

ATENCIÓN AL CLIENTE Y PROMOCIONES

MEJORA CONTINUA

Ilustración 3.Mapa de procesos de la peluquería

Fuente: Elaboración Propia El mapa de procesos es fácil de entender ya que está relacionado con todo lo que ocurre en la organización, por lo que merece un cuidado especial en su construcción para poder entenderlo y llegar a esa simplicidad.

12

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LA MICROEMPRESA Empresa

Peluquería y Barberia Sánchez

Elaborado por

Departamento

SERVICIO

Actividad

Proceso de corte de cabello para caballeros

Tiempo

15 minutos

Revisado por

Ing. Alvarado Rodríguez, Oscar Francisco

Fecha de elaboración

13

Grupo 4 22/06/2019

7.3. DAP corte de cabello

Tijeras Peine

3 min

1

Corte de las puntas del cabello

1

Corte del tamaño del pelo

1

Terminación del corte

Maquina de cortar Cepillo

7 min Navaja Alcohol y Algodón

3 min Secadora

2 min

Inspección y Verificación

1

Ilustración 4.DAP de la peluquería

7.4. Flujograma El flujograma es una herramienta utilizada para la muestra visual de los pasos que se realizan en una organización, es decir consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos entre otros. El flujograma lo aplicaremos para entender nuestro 14

proceso de corte de pelo y Barberia e identificar las necesidades de mejora en la empresa.

INICIO

LLEGADA DEL CLIENTE

¿LO PUEDEN ATENDER?

NO

TOMA ASIENTO

ESPERA

SI

EL CLIENTE SE SIENTA QUE LO CORTEN EL CABELLO

PROCESO DEL CORTE DE CABELLO

¿EL CLIENTE DESEA BARBERIA

NO

VERIFICACIÓN DE CORTE

SI PROCESO DE BARBERIA

VERIFICACIÓN DE CORTE Y BARBERIA

FIN

Ilustración 5.Flujograma

Fuente: Elaboración propia

15

FIN

7.5. Diagrama de Pareto Según, (UNIT, 2009), un diagrama de Pareto es una técnica gráfica simple para ordenar elementos, desde el más frecuente hasta el menos frecuente, basándose en el principio de Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean en las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenómeno que no está limitado a cuestiones relativas a la calidad. En estos casos se da el principio de «los pocos vitales y los muchos triviales» que se conoce como principio de Pareto. El DR. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniendo lo que hoy se conoce como la regla 80/20, la cual indica si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80%de los problemas y el 80%de las causas resuelven solo el 20% de los problemas. por lo tanto, el análisis de Pareto es utilizado para para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. El diagrama de Pareto nos permite llevar a cabo una mejora continua La empresa “PELUQUERIA Y BARBERIA SANCHEZ S.A” para mejorar su proceso y su atención de cliente se ha investigado y analizado las ocurrencias generadas en el lugar en el último mes. Tabla 1.Datos Pareto

Tipo A

Razones

Numero de ocurrencias

Disgusto por el corte de pelo

15

B

Insuficiencia de espacio

20

C

Falta de material

17

D

Equipos en mal estado

10

E

Manchas en la ropa

22

F

Falta de personal

9

16

Desarrollo de Pareto:

C A D F

Manchas en la ropa Insuficiencia de espacio Falta de material Disgusto por el corte de pelo Equipos en mal estado Falta de personal Total

Numero de ocurrencias 22 20

Acumulado 22 42

% Unitario 23.66 21.51

% Acumulado 23.66 45.16

17 15

59 74

18.28 16.13

63.44 79.57

10

84

10.75

90.32

9 93

93

9.68 100.00

100.00

Tabla 2.Desarrollo de Pareto

Diagrama de Pareto 25

120.00

20

100.00 80.00

15

60.00 10

40.00

5

% Acumulado

E B

Razones

Ocurrencias

Tipo

20.00

0

0.00 1

2

3

4

5

6

Axis Title Series1

Series2

Ilustración 6.Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia El diagrama de Pareto representa la mayor fuente de problemas en manchas en la ropa, es decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. 7.6. Diagrama causa efecto Según (UNIT, 2009), “el diagrama de causas-efecto de Ishikawa, así llamado en reconocimiento a Kaouru Ishikawa ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con 17

éxito en el análisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio durante una de sus sesiones de capacitación a ingenieros de una empresa metalúrgica explicándoles que varios factores pueden agruparse para interrelacionarlos. Este diagrama es también conocido bajo las denominaciones de cadena de causas-consecuencias, diagrama de espina de pescado o “fish-bone”. El diagrama de Ishikawa es un método gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables.”

Mano de obra

Maquinaria Falta de mantenimiento

Supervicion ineficiente Desconocimiento de las herramientas

Demora en cortar Falta de trabajo proactivo

Fallas en los equipos

PROBLEMAS GENERALES DE LA EMPRESA Falta de materias primas e insumos

Falta de capacitaciones Desconocimiento de metodologias de trabajo

Medicion

Espacio reducido Desaprovechacion de materia prima

Materiales

Ilustración 7.Grafica de causa efecto

Fuente: Elaboración propia En la aplicación del diagrama Ishikawa, es una herramienta que ayuda a ordenar de forma muy concentrada todas las causas que hay en la empresa y que contribuyen al efecto o problema principal de empresa “PELUQUERIA BARBERIA SANCHEZ S.A”. Por otro lado, nos ayuda a conseguir un conocimiento del problema general y las causas

18

que lo producen. Conociendo el problema principal se aplicará las herramientas de calidad para la mejora de la empresa. 7.7. Las 5`S Aplicación de las 5s en la peluquería y Barberia Sánchez

Ilustración 8.Las 5'S

La aplicación de esta metodología en la peluquería permitirá la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia; a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. 7.7.1. Seiri (Organización): Se debe clasificar los equipos que sean más útiles o mayormente necesarios. Lo que se debe clasificar es: 

Objetos de corte: Tijeras, Navajas, Hojas de navajas.



Productos de Aseo: Acondicionador, Gel, Laca.



Equipos eléctricos: Secadora de cabello, Maquina de corte.



Otros: Peines, Cepillos, Pinzas, Atomizadores, capas de corte y peinado, Brocha quita pelos.



Equipo movible: Cartucheras, uniforme de peluquería, etc. 19

Al clasificar cada equipo o utensilio será más fácil de ubicarlo y evitará contratiempos, así como también se obtendrá espacio adicional, se eliminará el exceso de herramientas y objetos obsoletos y se disminuirá movimientos innecesarios. 7.7.2. Seiton (Orden): Una vez clasificados los equipos y herramientas de trabajo se debe determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo y disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario, también se debe determinar sitios debidamente identificados para ubicar los elementos que se emplean con poca frecuencia, por ejemplo; Los carros de peluquería y algunos equipos eléctricos que se utilizan pocas veces al día y finalmente utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición. 7.7.3. Seiso (Limpieza): Es necesario mantener la peluquería limpia, debido a que mejora la percepción que tiene el cliente acerca del servicio. El mantenimiento del área de trabajo y de los materiales utilizados es indispensable y realizado después de cada corte de cabello. 7.7.4. Seiketsu (Estandarización): El personal de trabajo debe mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado gracias a las primeras 3 fases de esta metodología. 7.7.5. Shitsuke (Disciplina): Se obtiene buenos resultados y se crea el hábito de la organización orden y limpieza gracias al compromiso del personal de la peluquería, buscando mejorar alguna deficiencia a diario, comprometidos con la disciplina y responsabilidad. 1.

Marketng Mix

La mezcla de mercadotecnia se define como “el conjunto de herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una 20

respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Además, este tiene suma importancia ya que el conocimiento de una buena mezcla de marketing permite que la empresa pueda actuar de forma planificada y coherente para satisfacer las necesidades del consumidor y conseguir un beneficio mutuo. Para realizar el marketing debemos tener en conocimiento que una empresa puede vender productos, servicios o ambas cosas. Para tanto, para hacer un plan de marketing debemos conocer que los productos y los servicios parten de una base diferente que, aunque en principio es bastante obvia, no siempre se tiene en cuenta a la hora de realizar una estrategia de marketing eficaz. (UNP, 2018) Para ello, es imprescindible saber cuáles son las principales diferencias entre los productos y los servicios. Los PRODUCTOS son: Tangibles: los puedes tocar, ver, evaluar antes de comprarlos. Separables: se fabrican y se consumen de manera separada y el cliente no participa en la producción. Homogéneos: son muy parecidos o casi iguales entre sí. No perecederos: se pueden guardar, almacenar, etc.

Los SERVICIOS son: Intangibles: no los puedes ver, evaluar, o sentir antes de comprarlos. Inseparables: se fabrican y se consumen a la vez y el cliente participa en la producción. 21

Heterogéneos: cada servicio es diferente al otro porque siempre depende el momento, de la persona que lo ofrece y de la persona que lo recibe. Perecederas: No se pueden guardar ni almacenar Entonces al diferenciamos estos dos conceptos nosotros definimos que nuestro negocio brinda servicio mas no un producto, ahora si podemos desarrollar el marketing. 1.1.

Las 4’P de la peluquería y barbería

1.1.1. Producto o servicio: En este apartado debemos establecer de forma clara que servicios se ofrecen en nuestro centro. •

Cortes

•

Asesoría especializada.

•

Ambiente acogedor

1.1.2. Plaza: En la plaza debemos definir concretamente que tipo de cliente está interesada en nuestro servicio, definir a quienes va dirigido nuestro servicio determinando el mercado. •

Dirigidos a los varones (niños, jóvenes y adultos)

•

Buena ubicación, con alta concurrencia.

•

Ubicación: AV. Próceres, Huandoy San Martin de Porres (Referencia,

Mercado Huandoy) 1.1.3. Promoción: En este apartado definimos como cuando y donde haremos llegar nuestro servicio al cliente concretando el lugar de ubicación y las diversas promociones. 22

•

Publicidad por distintos canales y redes sociales como: Facebook, Instagram y volantes.

•

Promover la recomendación por medio de la influencia de redes sociales.

1.1.4. Precio: En la definición de la política de los precios que se fijen para cada servicio tendremos que establecerlos en función de los tipos de servicios que ofrecemos, tomando en cuenta los precios que ofrecen la competencia; definir el valor de cada servicio y las formas de pago. •

Precios especiales por oferta combo corte de cabello y barbería. Corte normal S./10 Corte barbería S./20 Corte cuadrado S./15

•

Descuentos por fidelidad.

•

Pagos al contado.

1.2.

Las 3P’ para servicios

En los servicios, además de estas 4P’s, hemos de añadir 3P’s más las cuales son: 1.2.1. Personas: Nos referimos a toda la gente que participa en el proceso de elaboración de un servicio: empleados y clientes. Ya que la calidad del servicio dependerá de los dos. Por eso es muy importante el cómo reclutamos, capacitamos, motivamos, qué recompensas les damos a nuestros empleados, etc. Sin olvidar cómo es el cliente, cuánto sabe del servicio, hasta qué punto participará en el servicio, etc. Ejemplo nuestros trabajadores 23

deben tener entrenamiento, compromiso, incentivos, actitudes, contacto con el cliente, trabajo en equipo, cultura de la empresa, imagen personal. 1.2.2. Prueba física o Evidencia física: Entendemos la ambientación, señalización, muebles, niveles de ruido, el vestuario, olor, colores, tarjetas, etc. y todos aquellos elementos físicos que interactúen con el cliente. Cuando un cliente entra en contacto con un servicio, ya sea a través de un establecimiento, una presentación o una llamada telefónica, todo el elemento tienen que hacerle respirar la esencia del servicio y negocio. 1.2.3. Procesos: Políticas, procedimientos, nivel de participación de los clientes, nivel de participación de los integrantes del equipo, interacción, formas de resolver problemas, previsión de problemas, planes de contingencia. Por tanto, nosotros debemos tener en cuenta y bien claro que, si conseguimos conjugar estas 7P’s y creamos estrategias coherentes con la visión y los valores de la empresa, etc. conseguiremos un buen servicio, exitoso y muy valorado por los clientes. 8. Análisis interno y externo 8.1. Fuerzas de Porter Aplicación de las 5 fuerzas de Porter en la peluquería y Barberia Sánchez “Este modelo estratégico establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y, por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.”

24

8.1.1. El poder de negociación de los proveedores La mayoría de los insumos necesarios para brindar el servicio de peluquería y Barberia son los materiales como; máquinas de afeitar, crema de afeitar, navaja (Hoja), algodón y alcohol, etc. En tanto, dichos insumos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios por este motivo; los proveedores de esta industria de servicios son relativamente flexibles. 8.1.2. El poder de negociación de los compradores Los beneficiarios de esta empresa de salón de belleza tienen poder de negociación. Los márgenes de beneficio en cada uno de ellos demuestran notablemente el poder de adquisición del servicio y los clientes especiales pagan precios diferentes en función de su poder de negociación. 8.1.3. Amenaza de nuevos entrantes Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de servicios de estética (peluquería y barbería). Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad y gastos de publicidad. Imagen de Marca / Lealtad “Peluquería y Barberia Sánchez” se centra continuamente en mejorar sus servicios frente a sus competidores por lo que sus clientes son fidelizados y los resultados son los esperados, esto hace que sea difícil para los nuevos entrantes competir en la industria de peluquería y Barberia. Gasto en Publicidad “Peluquería y Barberia Sánchez” cuenta con publicidad muy efectiva, su publicidad en redes sociales y distribución de folletos de la empresa de servicios hace el escenario difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.

25

8.1.4. La amenaza de productos sustitutos Los sustitutos del servicio son diferentes diseños de cortes que la competencia ofrece y los pintados de cabello. 8.1.5. Rivalidad competitiva dentro de una industria La competencia que surge alrededor del local de “Peluquería y Barberia Sánchez” permite que haya una mejora continua en la calidad de sus servicios y es así como logra la fidelización de sus clientes por lo que su posicionamiento en el mercado es difícil de evitar. 9. Análisis PESTEL

Ilustración 9.Análisis PESTEL

10. Aplicación de estrategias 10.1.

Análisis FODA

El análisis FODA es el proceso que te permite formar una imagen de la situación estratégica de la empresa. Es una interpretación ordenada de la información que genera para definir pautas y tomar decisiones en el espacio competitivo. Así mismo, busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). 26

Es aquí donde se realiza un análisis de los factores internos (fortalezas y debilidades) y de los factores externos (oportunidades y amenazas) que es la información obtenida del análisis del macroentorno y el análisis del microentorno. 10.1.1. Análisis externo 10.1.1.1.

Oportunidades



Aumento de uso de App



Buena aceptación en el mercado



Introducción de nuevos estilos de corte.



Alta concurrencia de clientes



Existencia de redes sociales para publicidad.

10.1.1.2. Amenazas 

Competidores con precios bajos.



Aumento de precios en insumos.



Aumento de competidores directos.



Avance tecnológico



Clientes insatisfechos por falta de tiempo.

10.1.2. Análisis interno 10.1.2.1. Fortalezas 

Buena atención a los clientes.



Ofertas y promociones a clientes frecuentes.



Talento humano capacitado y creativo.



Ubicación con buen acceso



Uso de productos de marca

10.1.2.2. Debilidades 

Falta de experiencia en marketing online.



Falta de implementación de instrumentos de pago.



Falta de infraestructura o local propio.



Espacio restringido solo para atención al cliente. 27



Altos montos de alquiler.

10.1.3. Matriz de situación financiera Diagnóstico de mercado

En la matriz de evaluación primero se asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. Luego se debe de asignar una calificación en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante. Así mismo se debe efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad. Por último, se suma las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto. Cabe resaltar que cada factor es analizado y colocado en una tabla que se muestra a continuación.

28

10.1.3.1. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) Importancia Clas ificación Ponderación Evaluación

Factores externos clave

Valor

Oportunidades 1 2 3 4 5 subtotal

Incremento del uso de App Buena aceptacion en el mercado introduccion de nuevos estilos de cortes Alta concurrencia de clientes Existencia de redes sociales para la publicidad

0,09 0,1 0,07 0,12 0,08 0,46

3 4 1 4 2

0,27 0,4 0,07 0,48 0,16 1,38

0,1 0,08 0,12 0,09 0,15 0,54 1

3 1 3 2 4

0,3 0,08 0,36 0,18 0,6 1,52 2,9

Amenazas 1 2 3 4 5 subtotal

Competidores a costo bajo Alza de precios en insumos Aumento de competencia en el rubro Avance tecnologico Clientes insatisfechos por falta de tiempo TOTAL

Tabla 3.Matriz MEFE.

Interpretación: El resultado de esta matriz es 2.90 y lo cual nos da una idea de cómo se encuentra el factor externo es favorable, ya que es mayor a 2.50 (media); lo cual quiere decir que las amenazas se están concentrando con las oportunidades que tenemos, estas oportunidades debemos explotarlas al máximo para que la Barberia y peluquería tenga más beneficios y sea rentable. 10.1.3.2. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) Importancia Clas ificación Ponderación Evaluación

Factores Internos clave Fortalezas 1 Buena atencion a los clientes 2 Ofertas y promociones a clientes fidelizados 3 Talento humano capacitado y creativo 4 ubicación con facilidad de acceso 5 Uso de productos de marca subtotal Debilidades 1 Falta de experiencia en marketing online 2 Falta de implementacion de instrumentos de pago 3 Falta de infraestructura o local propio 4 Altos montos de alquiler 5 Espacio restringido solo para la atencion al cliente subtotal TOTAL Tabla 4.Matriz MEFI

29

Valor

0,12 0,08 0,1 0,07 0,08 0,45

4 3 4 3 3

0,48 0,24 0,4 0,21 0,24 1,57

0,09 0,11 0,14 0,09 0,12 0,55 1

1 2 2 1 2

0,09 0,22 0,28 0,09 0,24 0,92 2,49

Interpretación: La ponderación del resultado da un total es de 2.49, nos permite analizar que el factor interno no es favorable, ya que está por debajo de 2.50 (media); lo cual quiere decir que las estrategias utilizadas hasta el momento no han sido adecuadas; por lo tanto, no cubren con las necesidades de la Barberia y peluquería, ocasionando un mal desempeño. Es por ello, se debe realizar muchas mejoras reduciendo las debilidades y aprovechar las fortalezas y de los recursos para tener unos resultados más satisfactorios. 10.1.4. Análisis matriz DAFO

30

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

O1: Aumento de uso de App O2: Buen aceptación en el mercado O3: Introducción de nuevos estilos de corte. O4: Alta concurrencia de clientes O5: Existencia de redes sociales para publicidad. A1: Competidores con precios bajos. A2: Aumento de precios en insumos. A3: Aumento de competidores directos. A4: Avance tecnológico A5: Clientes insatisfechos por falta de tiempo.

Tabla 5.Matriz DAFO

DEBILIDADES

F1: Buena atención a los clientes. F2: Ofertas y promociones a clientes frecuentes. F3: Talento humano capacitado y creativo. F4: Ubicación con buen acceso F5: Uso de productos de marca ESTRATEGIA FO Aprovechar la aplicación, las redes sociales para realizar ofertas y promociones para tener nuevos clientes. (O1,05, F2)

D1: Falta de experiencia en marketing online. D2: Falta de implementación de instrumentos de pago. D3: Falta de infraestructura o local propio. D4: Espacio restringido solo para atención al cliente. D5: Altos montos de alquiler. ESTRATEGIA DO Utilizar las redes sociales y las aplicaciones para realizar marketing, así generar más ingresos. (O1, O5, D1)

Aprovechar aceptación, demanda de clientes y el talento humano para fidelizar clientes. (O2, O4, F3)

Comprar un terreno y construir una infraestructura propia para brindar buena atención a los clientes. (O4, D3, D5)

ESTRATEGIA FA Brindar servicio excelente brindándole confianza y seguridad para contrarrestar los competidores. (A1, A3, F1, F3)

ESTRATEGIA DA Implementar nuevos instrumentos de pagos y una sala de espera para atender a más clientes. (D2, D4, A5)

Adquirir nuevas máquinas aprovechando al talento humano para tomar ventaja a la competencia. (A3, A4, F3)

Negociar un precio accesible con el propietario de la infraestructura. (A5, D5) Comprar productos e insumos al por mayor a un proveedor de confianza disminuyendo costos. (A2, D1, D3)

10.2.

Matriz PEYEA:

Según Fred R. David (2003). La matriz de la posición estratégico y evaluación de la acción (PEYEA), es una herramienta tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas. Lo cual, está formada por un marco de cuatro cuadrantes es la más adecuada para una organización dada indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la matriz Peyea representan dos dimensiones:  Internas: 

Fuerza Financiera (FF)



Ventaja competitiva (VC)

 Externas: 

Estabilidad del ambiente (EA)



Fuerza del sector (Fi)

Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica global de la organización.

PONDERADO

PEOR MEJOR

PONDERADO

FF

FI

1 6

1 6

VC PEOR -6 MEJOR -1

32

EA -6 -1

VARIABLES A EVALUAR FUERZAS FINANCIERAS - FF

VALOR

Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Capital de trabajo

5 4 5

Flujos de efectivo

5 6 4

Facilidad para salir del mercado Riesgo implicito del negocio Liquidez PROMEDIO FUERZA DE LA INDUSTRIA - FI Potencial del crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado PROMEDIO

6 5 VALOR 5 5 6 5 5 5.2

VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado Calidad en la atencion Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de competencia Control sobre los proveedores Utilización de la capacidad de competencia PROMEDIO ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Cambios tecnologicos Tasa de inflacion Variabilidad de la demanda Presion competitiva Estabilidad politica y social PROMEDIO

Tabla 6.Variables a evaluar para PEYEA

VECTOR DIRECCIONAL

EJE X = VC +FI

3.4

EJE Y = EA + FF

0.8

Ilustración 10.Grafico de PEYEA

33

VALOR -2 -1 -2 -3 -1 -2 -1.8 VALOR -6 -4 -2 -4 -5 -4.2

11. Punto de equilibrio Según (Jiménes, 2010), el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos y los gastos operacionales básicos. Estos últimos, los conocemos como Costos Fijos (Gastos necesarios e ineludibles que tiene la empresa y que son indispensables para su funcionamiento u operatividad). El punto de equilibrio se expresa en valores, porcentaje y/o unidades, dependiendo la fórmula que se esté utilizando. El punto de equilibrio nos servirá como referencia para determinar la magnitud de las utilidades o las pérdidas, cuando el volumen de ventas esté por encima del mencionado punto, para el primer caso y las pérdidas cuando el volumen se da por debajo. Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los Costos Fijos y Variables de la empresa. Costos Fijos: los habíamos mencionado como necesarios e ineludibles: renta del local, sueldos administrativos, servicios públicos, amortizaciones, etc. Se mantienen más o menos constantes y generalmente no cambian en proporción directa con las ventas o unidades producidas. (Jiménes, 2010) Costos Variables: son aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc. (Jiménes, 2010) El punto de equilibrio en el siguiente trabajo será aplicado para determinar los cortes mínimos que se tienen que realizar mensualmente para que permanezca constante, es decir que no pierda ni gane la empresa. Por eso, es necesario tener los costos fijos y variables por mes para determinar el costo total mensualmente.

34

11.1.1. Costos fijos Costo fijo Mantenimiento de maquinarias y productos de limpieza Alquiler Sueldo empleados Cajero Agua y luz Impuesto a la renta mensual cable Costo total

Cantidad

costo unitario

Costo total

2

80

160

5000 1200 1200 500 499.2 120

5000 9600 1200 500 499.2 120 17079.2

8 1

Tabla 7. Costos Fijos Los costos fijos de la PELUQUERIA BARBERIA SANCHEZ S.A mayormente este dado en el pago a los empleados y en el arrendamiento del local. 11.1.2. Costos variables Costos variables Navaja (hoja) Algodón Alcohol Crema de afeitar Loción Publicidad Costo total

unidad

Costo Unitario

1 caja de 10 und 1 12 1 1

8.0625 7.95 6 14.8 20 50

Unidad costo unitario mensual 180 1451.25 8 63.6 12 72 8 118.4 8 160 50 1865.25

Tabla 8. Costos Variables Los costos variables son costos para la realización del servicio corte de pelo, es decir contar con todos los materiales necesarios para el abastecimiento de la empresa por un mes. 11.1.3. Ganancias mensuales El cuadro de ganancias permite saber la cantidad mensual de dinero que ingresa mensualmente a la empresa lo que cubrirá todos los costos.

35

Tabla 9. Cuadro de Ganancia Mensual Duración (min)

Cantidad/ dia

Costos de corte

Total S/.

Clásico Corte Barberia

15 35

9 2

10

90

20

40

Corte cuadrado

30

2

Total Mensual

80

13

Corte

Cantidad de trabajadores

8 15

26

30 160 33280

11.1.4. Cálculo de cantidad de corte realizados mensualmente Cálculo en un mes corte clásico

9 Cortes

→

1 día

x Cortes

→

26 días

𝑥=

9 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 × 26 𝑑𝑖𝑎𝑠 1𝑑𝑖𝑎

𝑥= 234 cortes

Calculo de Corte Barberia mensual

2 Cortes

→

1 día

x Cortes

→

26 días

𝑥=

2 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 × 26 𝑑𝑖𝑎𝑠 1𝑑𝑖𝑎

𝑥= 52 cortes

Calculo de Corte cuadrado

36

2 Cortes

→

1 día

x Cortes

→

26 días

𝑥=

2 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠 × 26 𝑑𝑖𝑎𝑠 1𝑑𝑖𝑎

𝑥= 52 cortes

11.2.

Punto de equilibrio

Cálculos : DATOS: 17079. C.F= 2 1865.2 C.V= 5 CANTIDAD =

2704

Costo total 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶. 𝐹 + 𝐶. 𝑉 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = S/.17079.2 + S/.1865.25

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑆/.18944.45

Costo unitario

37

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

𝐶. 𝑇 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

𝑆/.18944.45 2704 𝑢𝑛𝑖𝑑.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑆/.7.01𝑢𝑛𝑖𝑑 Costo variable unitario

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

𝑆/.1865.25 2704 𝑢𝑛𝑖𝑑.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 0.6898 𝑆/. 𝑢𝑛𝑖𝑑

Utilidades

𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 = 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 − 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿

𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 = 𝑆/.33280 − S/.18944.95 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 = 𝑆/.14335.05

Calculando el punto de equilibrio

38

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑃. 𝑉 − 𝐶. 𝑈. 𝑉

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =

𝑆/.17079.2 𝑆/.15 − 𝑆/.0.6898

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 𝑆/.1193.50

S/. 33280 AREA DE BENEFICIOS 33280

S/.18944.45

PUNTO DE EQUILIBRIO

17902.5 17079

S/. 17079.2

S/.1865.25 AREA DE DEFICIT

1193.5 PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO FIJO

Ilustración 11.Punto de Equilibrio

Aplicando la herramienta de punto de equilibrio se puede observar el punto donde no se gana ni se pierde y es S/. 17902.5, este ingreso tiene que generar mensualmente la empresa para cubrir sus costos totales. Además, observamos que la empresa PELUQUERIA BARBERIA SANCHEZ S.A genera grandes ganancias 39

ofreciendo el servicio de corte de pelo y barbería, es decir genera grandes utilidades y es muy rentable en su rumbo al que se dedica. 12. Indicadores de productividad 12.1.

Eficiencia

La eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado (RAE, 2001). “Expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo determinado, minimizando el empleo de recursos” (Rojas, 2017) 12.2.

Productividad

La productividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (RAE, 2001). Capacidad de una organización para lograr los objetivos, incluyendo la eficiencia y factores del entorno. (Rojas, 2017) Para hallar la eficiencia de negocio, primeramente, los clientes no llegan a toda hora a la peluquería, es decir no está llena todo el día, en este caso viendo la mayoría de las personas que se acercan por día a cortarse el pelo es de 16 al día, pero no quiere decir que es lo máximo que pueden llegan. Para los cálculos basaremos la información que llegan 128 clientes a cortarse el pelo. 

Eficiencia

𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 =

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 =

338 × 100 316

𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 =

338 × 100 416

40

𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 = 81.25%

Según los cálculos realizados, los clientes el promedio de clientes y el máximo de clientes que asiste a la peluquería tiene una eficiencia de 81.25%



Eficiencia económica 𝑬𝑬 = (𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑻) / (𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻)

Datos: Ventas: S/. 31250 Costos T: S/. 22092 Se aplica la fórmula: 𝐸𝐸 =

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐸𝐸 =

𝑆/. 33280 𝑆/. 18944.45

𝐸𝐸 = 𝑆/1.76 El resultado nos indica que, por cada S/. 1 de inversión la peluquería gana S/. 0.76 

Productividad Datos: Producción de un día= 104 cortes 41

Horas= 12 h M.O (Mano de obra) = 8 Se aplica la fórmula: 𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 = (𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂) / (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔−𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂𝒔)

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 = (104 cortes) / (12𝐻×8ℎ) 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 = 1.08 cortes / 𝐻−ℎ Por cada hora, un trabajador corta 1.08 cortes. 13. Estudio de tiempos Según (Criollo, 2010), el estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, con una base de en un número limitado de observaciones, el tiempo es necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Todo proceso se divide en actividades Las actividades se dividen en tareas o elementos Tiempo observado: Es el tiempo cronometrado en n muestras (n= número de muestras observadas) Valorización: Es la destreza, habilidad del trabajador en una tarea o actividad o en varias de estas. 1.Calculo del tiempo normal Formula: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 × 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 2.Calculo de la desviación 42

Formula:

3.Calculo del n El n nos servirá para saber cuántas muestras debemos tomar para calcular el tiempo estándar Formula: 𝑧 𝜎 2 𝑛 = ⌈( ) ( )⌉ 𝑝 𝑡′ Donde: z: Nivel de confianza (1.96) p= 0.04 σ= Desviación estándar t’= tiempo promedio •

4.Calculo del tiempo normal por ciclo Formula

𝑇𝑁 = 𝑡′ × (𝐹) × (𝑅𝐹) Donde: TN= Tiempo normal t’=Tiempo promedio observado

43

F= frecuencia RF=Factor de clasificación o valorización 5.Calculo del tiempo estándar Son en su mayor parte tiempos estándar tomados en los estudios de tiempo que han probado ser satisfactorios. Los datos estándar son datos estándar tabulados, monogramas, tablas, etc, que se han recopilado para ayudar en la medición del trabajo específico sin la necesidad de algún dispositivo de medición de tiempos (cronometro). (Criollo, 2010) Formula: 𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 × (1 + 𝐴) Donde: TN=Tiempo normal A= 10% del tiempo normal •

Fórmula para calcular el tiempo normal: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 × 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

•

Fórmula para calcular el tiempo estándar 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 × 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

13.1.

Aplicación del estudio de tiempos

El estudio de tiempos en la empresa permitirá saber los tiempos reales en que se demora cada operario en el centro de trabajo. Asimismo, se compara la eficacia de los diferentes métodos, para realizar el trabajo con el menor tiempo posible para optimizar

44

tiempos muertos. Por otro lado, en la peluquería permite dividir el proceso del corte en actividades múltiples para realizarse, ya que se puede realizar de la manera más rápida.

Ilustración 12.Tabla de suplementos

45

46

Tabla 7.Estudio de tiempo

11

12

13

2.54

3.21

2.95

11.01

10.65

10.54

3.51

3.62

3.44

8.21

3.21

14

15

Tiempo observado

Tiempo Basico

Supl%

Tiempo estandar

Homologacion

2.71

2.84

1.11

3.15

3.15

11.00

11.55

1.11

12.82

12.82

3.71

3.90

1.11

4.33

4.33

7.79

8.18

1.11

9.08

9.08

3.40

3.57

1.11

3.96

3.96

3.21

7.32

3.12

3.09

3.65

3.45

Tabla 8.Tiempo estándar

48

Tabla 9.Tiempo estándar de las actividades

La medición del trabajo realizado en la peluquería sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado. Además, nos ayuda a determinar tiempos fijos para realizar una actividad ya que se fijará tiempos exactor para una actividad la cual repercuten en la productividad de la empresa y con ello trae mayor beneficio y rentabilidad a la microempresa. Asimismo, con la aplicación de esta herramienta ha ayudada a reducir costos y mejorar las condiciones de las instalaciones para brindar una mejor atención al público.

14. Tabla relacional La tabla relacional es un cuadro organizado en diagonal, en el que aparecen las relaciones de cercanía o proximidad entre cada actividad (entre cada función, entre cada sector) y todas las demás cercanías. Además de mostrarnos las relaciones mutuas, evalúa la importancia de la proximidad entre las actividades, apoyándose en una codificación apropiada. 14.1.1. Procedimiento para su construcción: La construcción de esta tabla se apoya en dos elementos básicos:  

Tabla de valor de proximidad Lista de razones o motivos

La tabla relacional constituye una poderosa herramienta para preparar un planteamiento de mejora, pues permite integrar los servicios anexos a los servicios productivos y operaciones; además permite prever la disposición de los servicios y de las oficinas. Cada casilla representa la intersección de dos actividades, a su vez cada casilla está dividida horizontalmente en dos, la parte superior representa el valor de aproximación y la parte inferior nos indica las razones que han inducido a elegir ese valor. La escala de valores para la proximidad de las actividades queda indicada por las letras A, E, I, O, U, X; donde cada una de ellas tiene el siguiente valor: (Díaz, 2007) Código A E I O U X

Valor de proximidad Absolutamente necesario Especialmente necesario Importante Norma u ordinario Sin importancia No recomendable

Tabla 10.Código de proximidad

50

Par que la calificación de la proximidad y la asignación de la razón sea lo más acertada, los responsables del estudio deben conocer perfectamente el área o sección por distribuir, así como el proceso de producción. Con el fin de complementar los datos, se deberá recoger información de las personas involucradas en el proceso.

Valor de proximidad

A 3

El numero del motivo que sustenta el valor de

14.1.2. Código de razón y motivo Para el sustento del valor de proximidad es recomendable elaborar en forma independiente por cada tipo de empresa que se esté analizando. A continuación, se muestra una lista general de razones: CÓDIGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MOTIVOS Seguimiento del proceso Utilizacion de los mismos equipos o herramientas Inspecion o control Abastecimiento de material Abastecimiento de herramientas Por no ser nesesario Flujo de piezas No interviene en proceso Accidentes Cernania de materiales

Tabla 11.Motivos

51

14.1.3. Aplicación de la herramienta

1

AREA DE CAJA

X 6

AREA DE SS.HH I 8

2 AREA DE ALMACEN

I 2

3 AREA DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO

0 7

4 AREA DE OPERARCIONES

5

A

0 8

U 8

0

X

2

O

8

8

O

I 1

I 2

X 6

E 1

4

1

6

AREA DE ESPERA

Ilustración 13.Tabla relacional

14.2.

Diagrama relacional de recorrido o actividades

Es una técnica que permite observar gráficamente todas las actividades en estudio de acuerdo con su grado o valor de proximidad entre ellos. En caso se tome como valor de proximidad le intensidad de recorrido, el diagramado estará representando la necesidad de minimizar las distancias entre áreas de trabajo. 14.2.1. Procedimiento para su construcción: Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes: 

Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para identificar cualquier actividad

52



Un método que permita indicar la proximidad relativa de las actividades y la intensidad relativa del recorrido de los productos.

CÓDIGO A E I O U X XX

PROXIMIDAD Absolutamente necesario Especialmente importante Importante Normal Sin importar No deseable Altamente no deseable

COLOR rojo Amarillo Verde Azul --Plomo Negro

N° DE LÍNEAS 4 rectas 3 rectas 2 rectas 1 recta --1 zig – zag 2 zig – zag

Tabla 12.Color y número de rectas

SIMBOLO

COLOR Rojo

ACTIVIDAD Operación (montaje o submontaje)

Verde

Operación, proceso o fabricación

Amarillo

Transporte

Naranja

Almacenaje

Azul

Control

Azul

Servicios

pardo

administración

Tabla 13.Simbolo,color,actividad

Conclusión: CONCLUSION A E I O U X

(5,6) (1,6) (2,3);(3,4);(2,4);(2,6) (4,5);(1,3);(3,5);(3,6);(1,5) (1,4); (1,2);(4,6);(2,5)

Tabla 14.Conclusion

Una vez de haber llegado a las conclusiones podemos saber las ubicaciones de las áreas.

53

Ilustración 14.Diagrama relacional de espacios

El diagrama presenta la ubicación relativa de las áreas de trabajo tomando en cuenta los aspectos de proximidad, de esta forma serán ubicadas las áreas de la Barberia Sánchez. 15. Distribución de la peluquería: Para la ubicación de la peluquería tendremos 3 posibles ubicaciones las cuales son Lineal (L), de forma (U), y (T). Lo cual nos proporcionará de una manera eficaz la forma de distribución de la peluquería. Cuadro de factores

Tabla 15.cuadro de factores

54

Determinado los siguientes factores importantes para la distribución, este método consiste en colocarle una puntuación de 1 cuando es deficiente, 4 regular, 6 bueno, 8 muy bueno, 10 excelente dependiendo el grado de importancia. Además, se coloca en la parte ponderación un puntaje del 1 si es menos relevante y así sucesivamente hasta llegar a 5 si es relevante. Comparando posición lineal – posición U

15.1.

Factor Abastecimiento de energía Seguridad de la mano de obra Proximidad de Materia prima Cantidad de mano de obra Mantenimiento de la maquinaria Reglamentación fiscal

Tipo

Ponderación

T

I

Puntuación

5

8

8

Puntuación

4

10

8

Puntuación

5

8

8

Puntuación

3

6

10

Puntuación

4

6

6

Puntuación

3

8

8

Tabla 16.Comparación de L Y U

Calculando la mejor ubicación: 𝑛

𝑆𝐴𝑗 ∏[ ] 𝑆𝐵𝑗 𝑗=1

𝑃𝑗

8 5 10 4 8 5 6 3 6 4 8 3 = ( ) × ( ) × ( ) × ( ) × ( ) × ( ) = 0.52734 8 8 8 10 6 8

Como el resultado 0.52734 es menor a 1 (>1), se opta por el segundo, es decir la Posición T COMPARANDO LA POSICION T CON LA FORMA U

55

Factor Abastecimiento de energía Seguridad de la mano de obra Proximidad de Materia prima Cantidad de mano de obra Mantenimiento de la maquinaria Reglamentación fiscal

Tipo Puntuación

Ponderación 5

T 8

U 8

Puntuación

4

8

8

Puntuación Puntuación

5 3

8 8

6 8

Puntuación Puntuación

4 3

6 8

10 10

Tabla 17.Comparacion de T Y U

Calculando la mejor ubicación 𝑛

𝑆𝐴𝑗 ∏[ ] 𝑆𝐵𝑗 𝑗=1

𝑃𝑗

8 5 8 5 8 3 8 3 6 4 6 4 = ( ) × ( ) × ( ) × ( ) × ( ) × ( ) = 0.3072 8 8 6 8 10 10

Como el resultado 0.3072 es menor a 1 (