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FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

GESTIÓN DE ALMACENAJE PARA REDUCIR EL TIEMPO DE DESPACHO EN UNA DISTRIBUIDORA EN LIMA

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial

ALFONSO ALARCÓN CASAÑA

Asesor: Mg. Gianni Michael Zelada García Lima – Perú 2019

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

……………….……………………………………… Presidente

……………….……………………………………… Jurado 1

……………….……………………………………… Jurado 2

_________________________________________________ Entregado el:

Aprobado por:

……………….………………………………………

……………….………………………………………

Graduando

Asesor de Tesis: Michael Zelada

2

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Alfonso Alarcón Casaña, identificada con DNI Nº 48301130, Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y comercial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Gestión de Almacenaje para reducir el Tiempo de Despacho en una Distribuidora en Lima”. Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.

Lima, abril del 2018

…………………………..………………………….. Alfonso Alarcón Casaña DNI: 48301130

3

EPÍGRAFE “Cree en ti mismo y todo lo que eres. Reconoce que hay algo dentro de ti que es más grande que cualquier obstáculo” (Christian D. Larson)

4

Índice de contenidos

RESUMEN

16

ABSTRACT

17

INTRODUCCIÓN

18

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

19

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

19

Problema General

19

Problema Específico

19

MARCO REFERENCIAL

20

Antecedentes

20

Nacionales

20

Internacionales

21

MARCO TEÓRICO

23

Almacén

23

¿Almacén o Almacenaje?

24

¿Qué es la Gestión de Almacenes?

24

Importancia de la Gestión de Almacenes

24

Objetivos de la Gestión de Almacenes

25

Funciones de los Almacenes

25

Procesos de la Gestión de Almacenes

26

Planificación y Organización

26

Diseño de la red de distribución de la compañía

26

Responsabilidades de la Gestión de Almacenes

27

Ubicación de almacenes

27

Tamaño de los almacenes

27

Diseño y Lay-Out de los almacenes

27

Ciclo de Almacenamiento

28

Recepción

28

Almacenamiento

28

Picking/preparación de pedidos

28 5

Despacho

29

Control de Inventario/Stocks

29

Movimiento

29

Last in – First Out (LIFO)

29

First in – First Out (FIFO)

30

First Expired – First Out (FEFO)

30

Tiempo de Traslado del Operario

30

Tiempo de Ubicación de Producto

31

Tiempo de Picking (extracción de producto)

31

Definición de Procesos

31

Tipos de Procesos

32

Procesos estratégicos

32

Procesos Core

32

Procesos de Apoyo

32

Macro proceso

32

Mapa de Procesos

32

Logística

33

Relación Logística – comercial

33

Definición de Inventario

33

Clasificación de los inventarios

34

Por su grado de Transformación

34

Inventario de Materias Primas

34

Inventario de Producción en Proceso

34

Inventarios de Productos terminados

34

MRO

35

Por su categoría funcional

35

Inventario de Cíclico

35

Inventario de Seguridad

35

Inventario de previsión

35

6

Inventarios Estaciónales

36

Inventarios en Tránsito

36

Costos de Inventario

36

Costo de Pedido

36

Costo de Capital

37

Costo por Deterioro

37

Costo de Preparación

37

Costo de Almacenaje

37

Costo de Penalización

37

Costo de Mantener el Inventario

38

Gestión de Inventario Sistemas de control de inventarios Conceptos de sistemas de control

38 38 38

Decisiones de Inventario

38

Objetivos de los Inventarios

39

Para mantener la independencia entre operaciones

39

Para cubrir la variación en la demanda

39

Para permitir flexibilidad en la programación de la producción

39

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas

40

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido

40

Sistemas de Gestión de Inventario

40

Análisis o Clasificación ABC

40

Herramientas de Calidad

41

Diagrama de Ishikawa

41

Hojas de Comprobación

41

Diagrama de Pareto

42

Gráficos de control

42

Medición del Trabajo

42

Estudio de Tiempos con cronómetros

43

Seleccionar el trabajo

43

7

Seleccionar un operario “calificado”

43

Análisis del trabajo

44

Dividir el trabajo en elementos

44

Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial

44

Determinar el tamaño de muestra

45

Método Estadístico

45

Método Tradicional

45

Cronometraje

47

Cronometraje acumulativo

48

Cronometraje con vuelta a cero

48

Calificar la actuación del operario

48

Estimación de tolerancias

49

Estudio de Tiempos y Movimientos

50

Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir

52

Definición de las 5 “S”

53

Inicios de las 5 “S”

53

Ventajas

54

Objetivos de las 5S

54

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

55

Objetivo General

55

Objetivo Específico

55

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

56

Teórica

56

Práctica

56

Social

56

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

57

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

58

METODOLOGÍA

59

Paradigma

59

Enfoque

59

8

Método

59

VARIABLES

60

Independiente

60

Dependiente

60

POBLACIÓN Y MUESTRA

60

Población

60

Muestra

60

Unidad de Análisis

60

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

61

PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS

62

RESULTADOS

78

Medición de la gestión de almacenaje Inicial

80

Medición de la nueva gestión de almacenaje

91

Comparación de Resultados

96

Límites de Control Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas

100 101

Tiempo de Traslado del Operario

101

Tiempo de Ubicación de Producto

102

Tiempo de Picking

103

Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias

104

Tiempo de Traslado del Operario

104

Tiempo de Ubicación de Productos

106

Tiempo de Picking

108

DISCUSIÓN

110

CONCLUSIONES

111

RECOMENDACIONES

113

REFERENCIAS

114

ANEXOS

118

9

Índice de tablas

Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones

47

Tabla 2. Evaluación de Desempeño

49

Tabla 3. Estimación de Tolerancias

50

Tabla 4. Definición de las Hipótesis

57

Tabla 5. Matriz de Consistencia

58

Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén

65

Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué?

66

Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)

67

Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas

68

Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas

70

Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total

71

Tabla 12. Descripción de Productos por Familia

73

Tabla 13. Ventas por Año y por Familia

74

Tabla 14. Ventas Promedio

74

Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones

78

Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado

80

Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación

80

Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro

80

Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking

80

Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar)

81

Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden)

82

Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza)

82

Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar)

83

Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)

83

Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual

84

Tabla 26. Distribución del Estante N° 1

87

Tabla 27. Distribución del Estante N° 2

87

Tabla 28. Distribución del Estante N° 3

88

Tabla 29. Distribución del Estante N° 4

88

Tabla 30. Código de Familias de Mieles

89

Tabla 31. Código de Familia de Apícolas

89

Tabla 32. Código de Familia de Accesorios

90

Tabla 33. Código de Familia de Decorativos

90

Tabla 34. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado

91

Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación

91 10

Tabla 36. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado

91

Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking

91

Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar)

92

Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden)

92

Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza)

93

Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar)

93

Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)

94

Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje

94

Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado

96

Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto

97

Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking

98

Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro

99

11

Índice de Figuras

Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo

43

Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones

45

Figura 3. Secuencia de Pasos

51

Figura 4. Fases de las 5" S"

53

Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área

71

Figura 6. Descripción de Familias

72

Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas

75

Figura 8. Organigrama de la Empresa

76

Figura 9. Puntaje de Evaluación

84

Figura 10. Distribución del Estante

85

Figura 11. Puntaje de Evaluación

95

Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado

96

Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación

97

Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking

98

Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro

99

Figura 16. Límite de Control

100

Figura 17. Límite de Control

100

12

Índice de Anexos

Anexo 1. Descripción de la Empresa Anexo 2. Productos Apícolas Anexo 3. Encuestas Anexo 4. Indicadores de Gestión Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S

118 119 121 137 146 149 157

13

DEDICATORIA A mi familia, por su apoyo y motivación constante durante todo el proceso de mi investigación

14

AGRADECIMIENTO Agradezco a la empresa La Casa de la Miel por su apoyo y colaboración, brindándome siempre la información necesaria durante el proceso de desarrollo de mi investigación.

15

RESUMEN En el presente trabajo de tesis, se desea reducir el tiempo de despacho, el cual se encuentra comprendido por el tiempo de traslado que invierte el operario dentro de almacén para la atención de cada orden de compra, el tiempo que invierte el operario en ubicar los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se refiere a la extracción de los mismos. En un inicio se encontró un área de almacén sin criterios de distribución y organización, es decir una inadecuada gestión de almacenaje. Esto llegaba a perjudicar a los procesos existentes en la empresa y de forma directa al área de almacén, incluyendo los operarios, asistentes y jefes, dado que cada vez que se generaba una orden de compra, surgían demoras, retrasando el proceso de despacho y a la vez producía cierto grado de incomodidad en las otras áreas. Por tal motivo el objetivo principal de la tesis es reducir el tiempo de despacho, desarrollando una nueva gestión de almacenaje que mejora la distribución y organización presente en almacén, además de pautas de orden y limpieza para el área. Las etapas presentadas en el trabajo se inician con visitas a la empresa, reuniones y entrevistas con el personal para conocer desde su punto de vista la situación actual de la empresa, para la determinación de la problemática se aplicaron dos herramientas de calidad, la técnica de los 5 ¿Por qué?, para hallar el origen de problemas, y complementando se usó el diagrama de Ishikawa. Esto permitió conocer la inadecuada gestión de almacén. Así mismo se elaboró un mapa de procesos general de la empresa con el fin de identificar los procesos clave dentro del área de almacén y a partir de ello, establecer los problemas del presente trabajo. Por medio de hojas de comprobación se midió el grado de adherencia al orden (clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina), además se realizó la medición de tiempos para comparar los tiempos invertidos para el traslado del operario, la ubicación de productos y el tiempo de picking de la gestión de almacenaje inicial con los nuevos tiempos invertido en cada uno de los procesos en la nueva gestión de almacenaje. En síntesis, a través de la nueva gestión de almacenaje se generó una adecuada organización y distribución dentro de los estantes de almacén, esto sumado a la creación de familias para facilitar el control y evaluación de los productos, además de la creación de códigos únicos para su identificación y diferenciación del resto, permitió un aumento en el grado de adherencia al orden y ayudó a la reducción de los tiempos dentro de almacén Palabras claves: Gestión de almacenaje, grado de adherencia al orden, tiempo de traslado, tiempo de ubicación, tiempo de picking.

16

ABSTRACT The thesis wants to reduce the dispatch time, which is comprised by the tranfer time that the operator invests in the warehouse for attention of each purchase order, the time that the operator invests in locating the required products inside the shelves and the picking time that refers to the products extraction. At the beginning, the warehuse was found without distribution and organization criteria, in other words an inadequate warehouse management. This came to harm the existing processes in the company and directly the warehouse área, including operators, assistans and managers, besides each time a purchase order was generated, there were delays in the dispatch process and also produced discomfort in the other áreas. For this reason, the main objective is to reduce the dispatch time, developing a new warehouse management that improve the distribution and organization, as well as order and cleanliness guidelines for the área.

The stages presented in this project begin with visits to the company, meetings and interviews with the staff to know form their point of view the current situation of the company, for the determination of the problems were applied two quality tools, the 5-why analysis to find the source of the problems and complementing this, the Ishikawa diagram was used. This allowed me to know the inadequate warehouse management. In the other hand, a general process map of the company was developed in order to identify the key processes within the warehouse área and based on this, establish the problems of this Project. By means of check sheets, the degree of adherence to order was measured (classification, order, cleanliness, standardization and discipline), in addition, a time measurement was performed to compare the transfer time, locating time and the picking time of the initial situaction with the new times during the new warehouse management. In short, through the new warehouse management an adequate organization and distribution was generated inside the warehouse shelves, this added to the creation of families to facilitate the control and evaluation of the prodcuts, as well as the creation of unique codes for its identificaion and differentiation from the rest, allowed an increase in the degree of adherence to order and reduce the times inside the warehouse. Key words: Warehouse management, degree of adherence to order, transfer time, locating time, picking time

17

INTRODUCCIÓN En la actualidad, la alta competencia que existe dentro de las organizaciones, obligan a que estas ofrezcan un producto de calidad y para ello se necesita que los mismos se mantengan almacenados en condiciones adecuadas para evitar daños o deterioros y que estos puedan ser reconocidos de una manera sencilla. Hay muchas razones para constituir y mantener inventarios, y estos pueden desempeñar diversidad de papeles en la vida de cada organización. Con el fin de controlar y manejar los artículos que entran, pasan por y salen de las instalaciones, es importante entender no sólo dónde se encuentra físicamente determinado artículo en un momento dado, sino también de qué manera se reconoce su existencia dentro del sistema. (Muller, 2011, p. 17)

Así mismo, las empresas han podido observar como el mix de sus productos ha aumentado a lo largo de los años, es decir si antes vendían una baja cantidad de productos, hoy en día venden una gama mayor de éstos. Evidenciando la importancia de tener un almacén adecuado, ordenado y limpio que pueda disponer de dichas cantidades. Sin embargo, el planteamiento de una nueva gestión de almacenaje no solo depende de tener una buena idea, se requiere del compromiso y aporte de cada miembro y de un sistema adecuado que nos permita controlar nuestro inventario y almacenarlo de tal forma que su ubicación pueda ser reconocida fácilmente, pues se requiere que el despacho de los productos sea rápido, lo que generaría un ahorro de tiempo a las empresas.

Hoy en día existen diversos métodos para mejorar la gestión de inventario y almacenaje en las empresas, pero a través de la identificación de los problemas que tiene la Casa de La Miel, el proyecto en mención tiene como objetivo una gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho, para que de esta forma se tenga un mejor control de los productos y una adecuada distribución en almacén que ayude a reducir tiempo dentro de los procesos.

La metodología, las diversas técnicas y las estrategias aplicadas se expondrán y detallarán en los posteriores capítulos.

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PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Planteamiento del Problema Actualmente la empresa presenta una inadecuada distribución de almacén, es decir no existe una organización o criterio de ordenamiento de sus productos en almacén originando demoras en el despacho, como el tiempo de traslado del operario dentro de almacén, el tiempo de ubicación de los productos dentro de los estantes y el tiempo de picking, además carece de un control permanente de los movimientos de sus productos, generando compras adicionales. Adicionalmente se identificó que la empresa carece de indicadores para evaluar sus procesos, impidiendo de esta forma establecer oportunidades de mejora para sus áreas y el equipo de trabajo.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Problema General ¿En cuánto mejorará la nueva gestión de almacenaje, el tiempo de despacho?

Problema Específico ¿En cuánto mejorará el tiempo de traslado del operario al implementar la nueva gestión de almacenaje? ¿En cuánto mejorará el tiempo de ubicación de producto al implementar la nueva gestión de almacenaje?

¿En cuánto mejorará el tiempo picking al implementar la nueva gestión de almacenaje?

19

MARCO REFERENCIAL Antecedentes Nacionales Villena (2014), de la USIL presento una Tesis Titulada: “Elaboración de una propuesta de mejora para la gestión de compras, inventario y almacenaje”, en donde los problemas eran los elevados inventarios, desorden en el área de almacén, no existía información de los movimientos de los materiales, la perdida de activos, debido a que no se contaba con un registro de éstos. Para ello se implementó racks y pallets para el cuidado y orden, ubicaciones adecuadas en almacén, asignar los materiales de cada proyecto a una zona de picking para facilitar el despacho y capacitación al personal que ayudaría a las negociaciones y evitaras compras innecesarias. Pacheco (2014), de la UPC presento una Tesis Titulada: “Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventario para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo”, En donde el problema radicó en la existencia de un capital inmovilizado en el almacén, generando que estos se dañen y no ser adecuados para la producción. Para ello, se aplicó el diagrama ABC para determinar el porcentaje de desperdicios, el EOQ para saber cuándo y que cantidad ordenar, mapa de procesos para identificar los procesos y el planteamiento de indicadores para llevar un mejor control de los productos. Albujar & Huamán (2014) de la Universidad Autónoma del Perú, presentaron una Tesis Titulada: “Estrategias de Control de Inventarios para optimizar la producción y rentabilidad de la empresa Agro Macathon S.A.C.”, en donde la empresa contaba con registros genéricos sobre el inventario de alimentos e insumos, lo cual impedía trabajar los temas contables. Para ello se realizó toma de inventarios físicos para tener la información adecuada, agrupar los insumos para diferenciar los actuales de los próximos a caducar, se elaboraron cuadros didácticos que brindan información sobre los insumos de cada producto y su estado y la implementación del software que ayude a la empresa a obtener control de sus inventarios.

Albujar & Zapata (2014) de la Universidad Señor de Sipan presentaron una Tesis Titulada: “Diseño de un sistema de gestión de inventarios para reducir las pérdidas en la empresa TAI LOY S.A.C”, en la cual existía un inadecuado control de inventarios y almacenamiento e inadecuado proceso de facturación y logístico. Se usó el diagrama causa-efecto para determinar la situación actual de los procesos, el método de 20

proyección estacional para conocer la demanda por temporada, el método de revisión periódica para gestionar los inventarios, se realizó un flujo de procesos para la planificación del área de ventas, además de plantear indicadores y el análisis ABC para conocer los productos de mayor demanda. Hidalgo (2017), presentó: “Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario Aplicado al Programa Comercial de la Empresa Frio Aéreo Asociación Civil”, en donde la empresa no contaba con un sistema de gestión de inventarios, que permita conocer cuándo y cuánto comprar, no tenía claridad para almacenar los productos. Se utilizó el análisis ABC para conocer los productos de mayor relevancia, el modelo de suavización exponencial simple para pronosticar la demanda futura, el método de lote óptimo de pedido, el punto de pedido y trabajar por pedido para conocer cuándo y cuánto comprar, se realizó un cuadro detallado de productos y sus posiciones para calcular la capacidad de almacenamiento necesario que permita ubicar los productos según la clasificación ABC y niveles óptimos de inventario.

Internacionales Martínez (2013), de la Universidad Austral de Chile presento una Tesis Titulada: “Propuesta de mejora al modelo de gestión de inventarios y abastecimiento para el área de abastecimiento, farmacia y bodega del hospital base de Puerto Montt. En ella el autor considero necesario elaborar un estudio para conocer la gestión de compras e inventarios. Esto con el fin de desarrollar cambios que mejoren los procesos implicados y el desempeño, reduciendo costos, tiempos y los inventarios en almacén. Por medio de los resultados obtenidos, se desarrolló una propuesta que género cambios en los procesos de la organización. A partir de la cual se trabajó el modelo de gestión de inventarios y compras, incluyendo en este la implementación de indicadores, datos históricos, categorías de productos y una propuesta de interfaz.

Manríquez (2015), de la Universidad de Chile presento una Tesis Titulada: “Mejora de los Niveles de Servicio a partir de una correcta compensación de inventarios”. Los problemas del presente estudio se debieron a situaciones de colapso en el suministro de los equipos y en la capacidad de almacenaje. Y esto se debió a la inadecuada planificación de abastecimiento y el sistema de información que no daba soporte a la planificación. Para ello, se propuso un sistema de apoyo, incluyendo una política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de ventas. Con ello se

21

logró cambiar la cultura de planificación de la empresa, además de reconocer el comportamiento del mercado.

Cajamarca & Mendoza (2017), de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Gestión de Inventarios en la empresa APRACOM S.A.”, en donde la inexistencia de políticas de inventario, diferencias en la toma de inventarios, retrasos en los tiempos de entrega de los proveedores. Generaron una gestión de inventarios deficientes y retrasos en las instalaciones de equipos AQ1. Para ello se usó el análisis ABC de las partes y materiales de la línea AQ1, reorganizar los procesos de ingreso y salida de los materiales, establecer máximos, mínimos y puntos de re-orden, crear políticas para el área de la bodega, con lo cual se redujo costos innecesarios y aumento la satisfacción del cliente. Dávila & Salcedo (2018) de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, presentaron un Trabajo Titulado: “Propuesta de Mejora de la Gestión de Inventarios en la Empresa Fermagri S.A., en donde, se analizó el proceso de gestión de inventarios, y con ello se evidenció los problemas en el control de inventario de la empresa. Para mantener un registro adecuado, se aplicó el análisis ABC, se planteó registrar las políticas de inventario, con el fin de anticipar la demanda y que en el momento indicado se llegue al punto de re-orden, esto debido a la falta de políticas de inventarios y que por medio de esta información inicie de forma inmediata y eficaz el requerimiento de pedido, teniendo un stock de seguridad para el periodo de abastecimiento.

Riaño (2018), de Universidad Católica de Colombia presento un Trabajo Titulado: “Propuesta de mejoramiento de inventario actual con el Análisis Inventarios ABC para la empresa YAMBAL de Colombia S.A.S, los problemas eran retrasos en el abastecimiento o vencimiento de los productos, para lo cual se recomendó mantener un control de inventario periódico lo que ayudo a reducir el margen de error que presenta actualmente, además que evitó perdidas, generando mejoras en los procesos.

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Estado del Arte Luego de haber revisado a diversos autores que hablen sobre los temas de gestión de inventario y almacén, se pueden observar sistemas adecuados para el control del inventario y mejoramiento de la distribución en almacén. No obstante, hay distintos tipos de técnicas que usan con el objetivo de mejorar la situación actual de las empresas. En relación a la propuesta de mejora para la gestión de almacenaje, se encuentran en diversos trabajos de investigación, tesis y proyectos nacionales, así como en algunos internacionales. Los cuales en muchos casos usan el Diagrama de Pareto, técnicas para mejorar las distribución de almacén, agilizar los procesos mediante la toma de tiempos, aplicación de las 5s para el grado de adherencia al orden con el fin de cumplir sus objetivos, además de herramientas de calidad para determinación de los problemas e indicadores para controlar los productos y procesos.

Por tanto, es interesante ver cómo tanto en tesis nacionales e internacionales, se utilizan este tipo de herramientas, para dar solución a los problemas que presentaban las empresas. Y de esta forma mostrarnos una vez más la importancia de la gestión de inventario y almacenaje. MARCO TEÓRICO Almacén La palabra almacén se define como el edificio o lugar donde se guardan o depositan mercancías o materiales y donde, en algunas ocasiones se venden artículos al por mayor. No obstante, el almacén como ha pasado por varias denominaciones a lo largo de la historia. (Escudero, 2014, p. 18)

El almacén es un espacio delimitado que puede ser abierto, al aire libre (Por ejemplo, una campa), o cubierto, sin paredes (por ejemplo almacenes de materias primas, como arena o estiércol), con alguna pared o totalmente cerrado (por ejemplo, cámaras frigoríficas, cámaras de congelación, almacenes automáticos o archivos) (Flamarique, 2017, p. 9)

Los Almacenes son aquellos recintos o instalaciones en los que se guardan los stocks físicos o existencias y a la vez se preparan envíos para clientes, para otros almacenes y también para proveedores, como es el caso de las devoluciones. (de Diego, 2018, p. 90) 23

¿Almacén o Almacenaje? La diferencia entre y es que el almacén es un lugar donde se realizan operaciones de almacenaje; el almacenaje es el conjunto de actividades o tareas que tienen por objeto almacenar y custodiar aquellos stocks que no están en proceso de transformación o se encuentran en trayecto desde los proveedores o hacia los clientes. (Escudero, 2014, p. 18)

¿Qué es la Gestión de Almacenes? Es el proceso de la función logística que se encarga de la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén de cualquier material, ya sea materias primas, productos semi-elaborados o productos terminados, además del tratamiento e información de los datos generados. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 10) Importancia de la Gestión de Almacenes El propósito fundamental de un almacén es alojar mercancías. Sin embargo, algunos almacenes también ofrecen otras funciones cruciales. Por ejemplo, un almacén puede servir como un punto de consolidación, recopilando envíos de múltiples fuentes para enviarlos en un camión totalmente cargado, que resulta más barato. De manera alternativa, un almacén puede proporcionar una función de partición del volumen al aceptar un envió entrante más barato en un camión completo y después dividir él envió para su distribución a los sitios individuales.

Además de manera similar a un eje aeroportuario central, un almacén puede servir simplemente como una instalación de paso: aceptando envíos de una variedad de fuentes y recombinándolos para su distribución a múltiples destinos, con frecuencia sin necesidad de almacenar ningún producto durante la transición.

Por último, un almacén puede servir como un punto de aplazamiento en el proceso, proporcionando el procesamiento de valor agregado para el cliente final, justo antes del envió. (Render & Heizer, 2014, p. 445)

El almacenaje de productos o materiales es una necesidad para la mayoría de las empresas industriales, comerciales o de servicios. En su actividad, estas 24

organizaciones necesitan compensar los desequilibrios entre la oferta y la demanda. (Flamarique, 2017, p. 10)

El almacén forma parte del proceso distributivo, pues es el último eslabón, en la cadena de suministros de los productos a los clientes, conectando el departamento de compras con el departamento de distribución física. Es importante destacar que una de las características principales de los almacenes es que no añaden valor de forma directa a los materiales con los que opera, pues su función es la de manipularlos de forma adecuada y conservarlos en las condiciones óptimas. (Rubio & Villaroel, 2012, p. 11)

En determinadas situaciones, la empresa de la cadena de suministros produce estacionalmente para vender sus productos durante periodos más largos y a una tasa constante, en estos casos, requerimos de almacenes donde podamos conservar los inventarios que nos permitan acoplar la oferta con la demanda. Por ejemplo, la producción de productos agroindustriales se da un periodo corto de tiempo-que corresponde a su cosecha y envasado, mientras que su comercialización se da en un periodo de tiempo comparativamente mayor. (Carreño, 2014, p. 65)

Objetivos de la Gestión de Almacenes Para esta sección tan importante (Carreño, 2014), menciona que el problema de la localización de materiales dentro del almacén consiste en decidir la distribución física de los productos dentro de los almacenes con el objetivo de:  Minimizar los costos de manipulación de mercancías  Minimizar las distancias totales recorridas en los almacenes  Ajustarse a las necesidades de la preparación de pedidos  Maximizar la utilización de los espacios  Evitar las incompatibilidades entre los diferentes tipos de mercancías  Reducir las posibilidades de accidentes o siniestros  Facilitar el control sobre los materiales  Mejorar la seguridad en el almacén (p. 75) Funciones de los Almacenes Los almacenes son centros reguladores del flujo de existencias que están estructuradas y planificados para llevar a cabo funciones de almacenaje, como: recepción, custodia, conservación, control y expedición de mercancías y productos. (Escudero, 2014, p. 18) 25

De modo general, el almacén tiene como función primordial la de custodiar, proteger y controlar los bienes en él depositados, así como tratar de conseguir que estos bienes proporcionen el servicio esperado, logrando que las mercancías tengan una rotación de lo más eficiente, es decir, que circulen lo más rápidamente posible. Esto último se debe a que todo manejo y almacenamiento de materiales y productos conlleva un elevado coste, por lo que es conveniente conservar el menor nivel de existencias sin caer en rotura de stock. (Serrano, 2014)

De esta manera (Rubio & Villaroel, 2012), nos describen las funciones de los almacenes dentro de la organización:  Protección de los productos almacenados contra incendios, robos y deterioros.  Controlar el acceso de las personas autorizadas al acceso de los elementos almacenados  Control exhaustivo de las existencias en todo momento  Informar de manera precisa y constante al departamento de compras del nivel de existencias.  Recepción e identificación de la mercancía  Controlar la salida de artículos  Marcar y ubicar la mercancía para facilitar su accesibilidad. (p. 12)

Procesos de la Gestión de Almacenes Planificación y Organización La planificación óptima del almacén debe gestionar los recursos disponibles y prevenir las necesidades, para que los materiales y los productos siempre se encuentren cuándo y dónde se necesitan. (Escudero, 2014, p. 24) Diseño de la red de distribución de la compañía El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos. (Salazar, 2016)

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Responsabilidades de la Gestión de Almacenes La planificación de accesos y cerramientos se debe enfocar para reducir accidentes y disminuir las interferencias entre camiones, medios de carga y descarga y el personal que circula a pie por las vías de servicio. (Escudero, 2014, p. 34) Ubicación de almacenes La empresa, en función de su actividad principal, puede necesitar uno o varios tipos de almacenes y la primera decisión que debe tomar es si estos serán de propiedad, en alquiler o ambos. Una vez que se han tomado las decisiones sobre la titularidad, el paso siguiente es planificar la ubicación; diseño y distribución de espacios; equipamiento de instalaciones y medios mecánicos; recursos humanos para almacenaje y manipulación de mercancías. (Escudero, 2014, p. 24) Tamaño de los almacenes (Rubio & Villaroel, 2012), mencionan que la dimensión del almacén debe corresponder principalmente a los productos a almacenar y a la demanda; pero además es necesario tener en cuenta otros factores:  Niveles de servicio al clientes  Sistemas de manipulación y almacenaje necesarios  Tiempos de producción  Economías de escala  Requisitos de pasillos  Oficinas necesarias.

La capacidad de un almacén se expresa en m2 o m3. La mejor opción es la que hace referencia al volumen (m3), ya que la altura del almacén es fundamental para aprovechar al máximo su capacidad de almacenaje. (p. 17)

Diseño y Lay-Out de los almacenes Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. (Salazar, 2016)

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El layout corresponde a la distribución en la planta de las distintas zonas del almacén, el cual debe planificarse para lograr la facilitación del flujo de los materiales. (Carreño, 2014, p. 76)

Ciclo de Almacenamiento Recepción Consiste en dar entrada a los artículos enviados por los proveedores. Durante el proceso de recepción se comprueba que la mercancía recibida coincide con la información que figura en el albarán o nota de entrega. También se observa que las características, cantidad, calidad, etc., se corresponden con el pedido. (Escudero, 2014)

La recepción de materiales constituye uno de los proceso de un almacén logístico mediante el cual se reciben productos (materia primas, semiterminados, terminados) procedentes de fábricas o incluso de otros almacenes. (Serrano, 2014)

Consiste en la descarga de los materiales de la unidad de transporte y su colocación en las zonas de recepción, también llamadas canales de recepción. La recepción finaliza cuando los productos son colocados en la zona de almacenamiento. (Carreño, 2014, p. 85) Almacenamiento Se inicia una vez que los materiales han sido colocados en una ubicación de almacenamiento y concluye cuando se inicia la preparación de pedidos. Esta actividad está orientada a guardar y preservar los materiales, cuidándolos de manera que puedan entregarse en condiciones óptimas. (Carreño, 2014, p. 86)

Almacenamiento es un proceso logístico aparentemente sencillo: conservar durante un tiempo y en espacio definido bienes de consumo, industriales, o de negocio, a la expectativa del requerimiento de un cliente industrial, comerciante, o consumidor. (Vélez, 2014, p. 31)

Picking/preparación de pedidos Es la tercera etapa del ciclo de almacenamiento consiste en la extracción de los materiales pedidos desde el sistema de almacenamiento en donde estén ubicados. El 28

recorrido para la extracción de pedidos también es conocido como picking o surtidos de pedidos, y debe ser organizados de manera tal que se incrementa la densidad del recorrido a medida según las unidades logísticas extraídas por metro lineal recorrido. (Carreño, 2014, p. 87)

Despacho Consiste en la entrega de los materiales que guarda el almacén a los transportistas, a cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega, lo que constituye el comprobante de la entrega efectuada. (Carreño, 2014, p. 87) Control de Inventario/Stocks Consiste en la verificación física de los productos, la cual debe realizarse durante todo el ciclo de almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho. Es importante porque mantiene la exactitud del registro del kardex del almacén, permite una eficiente renovación de los inventarios, facilita el picking o surtido de los pedidos y minimiza los costos pérdidas de almacén. Los aspectos a verificar en el control de stocks son: a) el tipo de producto, b) la cantidad del mismo (unidades, peso, volumen, entre otros,), c) el estado de conservación. El control de stocks también se denomina , la cual puede ser de dos tipos: toma masiva de inventarios y toma cíclica de inventarios. (Carreño, 2014, p. 88)

Movimiento En la operativa global del almacén, se emplean tres sistemas de gestión de las existencias y de las salidas. (Flamarique, 2017, p. 22)

Last in – First Out (LIFO) En este procedimiento, el producto recién entrado se ubica delante o encima del que ya se tiene almacenado. Cuando llega un pedido, se toma el producto que está más a mano, el primero que se encuentra y que normalmente coincide con el último que ha entrado. (Flamarique, 2017, p. 22)

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Su estrategia consiste en que los últimos materiales o productos en entrar serán los últimos en salir. Es utilizado en la industria de alimentos, específicamente en el sector de los frescos. (Castellanos, 2015, p. 34)

First in – First Out (FIFO) La última mercancía entrada se debe ubicar de manera que facilite la salida del producto con mayor antigüedad que se tenga en el almacén. Cuando llega un pedido dicho producto, se toma el más antiguo. (Flamarique, 2017, p. 23)

Es el más utilizado y basa su estrategia en que las primeras salidas de los productos del almacén corresponden a las primeras entradas de materiales llegadas al almacén; en otras palabras, lo primero que entra es el primero que se expide. (Castellanos, 2015, p. 34)

First Expired – First Out (FEFO) Cuando el producto llega al almacén, se debe comparar la fecha de caducidad o de consumo preferente con la misma referencia que ya haya almacenada y ubicarlo de manera que el producto que venza primero sea el que esté en primer término para la salida. Al llegar un pedido de dicho producto, se prepara el de la fecha de caducidad o de consumo preferente más próximo. (Flamarique, 2017, p. 24)

Consiste en darle salida primero a los productos que tengan la fecha más próxima de caducidad. Sistema utilizado en la industria farmacéutica. (Castellanos, 2015, p. 34)

Tiempo de Traslado del Operario Antes de definir tiempo de traslado, debemos entender que es el traslado, este no es más que la acción de llevar algo o alguien hacia otro lugar. En consecuencia (Pérez & Merino, 2014), mencionan que el traslado puede ser, por lo tanto, la movilidad de una persona. Para el presente trabajo de investigación el tiempo de traslado se refiere a la duración del movimiento que realiza el operario entre los estantes de almacén.

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Tiempo de Ubicación de Producto Para este punto, (Pérez & Merino, 2013), mencionan que la ubicación es el lugar en que está ubicado algo o la acción y efecto de ubicar (situar, localizar o instalar en determinado lugar o espacio)

Para el presente trabajo de investigación el tiempo de ubicación de producto se refiere a la duración que el operario invierte para identificar los productos requeridos dentro de los estantes de almacén.

Tiempo de Picking (extracción de producto) Para este último punto, conocemos que el picking consiste en la extracción de productos. (Pérez & Gardey, 2013), definen a la extracción como el acto y la consecuencia de extraer: quitar, extirpar, eliminar.

Para el presente trabajo de investigación el tiempo de picking se refiere a la duración del operario invierte para extraer los productos requeridos de los estantes de almacén.

Definición de Procesos Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o más entradas, las transforma y proporciona una o más salidas para sus clientes. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 2)

Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. (Chase & Jacobs, 2014, p. 108)

Un proceso es un conjunto de actividades agrupadas por características similares que se desarrollan de manera secuencial, ordenada y sistemática que permite la obtención de resultados para el logro de los objetivos. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 31)

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Tipos de Procesos Procesos estratégicos Son los procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad, así como asegurar su cumplimiento. En relación a los procesos estratégicos, la entidad debe crear los mecanismos que permitan monitorear y evaluar el desempeño de cada proceso de la entidad. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39) Procesos Core Son los procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor, denominado también Proceso de Realización, Clave o Core Business. Los Procesos denominados operativos o misionales son los que incorporan los requisitos y necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son encargados de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar valor, concepto relacionado a la cadena de valor. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 39) Procesos de Apoyo Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los procesos centrales y es esencial para administrar negocios. Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave, capacidades u otras entradas que permiten que los procesos funcionen. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 7)

Los procesos de apoyo son todas aquellas actividades de servicio dentro de la empresa, que permiten realizar las tareas operativas o de negocio (contabilidad, sistemas, legal, etc.) (Fabre, 2013)

Macro proceso El proceso estratégico o macro proceso busca plantear la razón de ser del negocio, satisfaciendo las necesidades de socios e inversionistas. (Fabre, 2013)

Mapa de Procesos El mapa de procesos es un esquema gráfico, que representa los distintos procesos que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización. (Contreras, Olaya, & Matos, 2017, p. 46) 32

Logística La logística es una actividad empresarial que tiene como finalidad planificar y gestionar todas las operaciones relacionadas con el flujo óptimo de materias primas, productos semielaborados y productos terminados, desde las fuentes de aprovisionamiento hasta el consumidor final. (Escudero, 2014, p. 2) Relación Logística – comercial La organización comercial busca poner los productos al alcance del usuario en las cantidades y momentos que considere pertinentes, utilizando o no para ello canales de distribución. El cómo lograr este objetivo comercial sin elevar los costos a niveles que signifiquen pérdidas para la empresa es la tarea del área logística, específicamente de la distribución. Para lograr esto, el área logística debe trabajar en forma estrecha con el área comercial y conocer sus planes comerciales para, en base a ellos, diseñar y operar el sistema de distribución mediante la medición y el control de variables básicas como tiempo de respuesta y/o capacidad entre ellos.

Al igual que con la producción, el área comercial tiende a trasladar frecuentemente a la logística pedidos > o > que deben ser atendidos inmediatamente en nombre del buen servicio al cliente. Este tipo de requerimientos generan nuevamente la sensación de un buen trabajo desordenado del área comercial, produciendo las fricciones y discordias clásicas entre las áreas logísticas y comerciales. (Carreño, 2014, p. 7)

Definición de Inventario Inventario es una provisión de materiales utilizados para satisfacer la demanda del cliente o para apoyar la producción de bienes y servicios. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309) Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles con los cuales se vigilan los niveles del inventario y determinan los que van a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos. (Chase & Jacobs, 2014, p. 558)

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Clasificación de los inventarios Por su grado de Transformación Inventario de Materias Primas Materias primas (MP), son los inventarios necesarios para producción de bienes y servicios. Se consideran la entrada para los procesos de transformación de la empresa. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 311)

Hace parte de esta clase de inventarios todo aquello que va a ser transformado y/o integrado en un producto final de la empresa. Es decir, materias primas, que pueden ser commodities, o productos semi-elaborados, como madera, o telas, o harina, pero también componentes, como llantas o chips o balineras y que van a constituirse como insumos en el producto terminando. (Vélez, 2014, p. 98)

Inventario de Producción en Proceso Trabajo en proceso (WIP), consiste en artículos como componentes o ensambles necesarios para elaborar un producto final en la manufactura. El WIP también se presenta en algunas operaciones de servicio, como talleres de reparación, restaurantes, centro de procesos de verificación y servicios de entrega de paquetería. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 311)

Por otro lado, (Render & Heizer, 2014), menciona que el inventario en proceso son materias primas que han sufrido ciertos cambios pero no están terminados. El WIP existe por el tiempo requerido para hacer un producto (llamado tiempo de ciclo). (p. 477)

Inventarios de Productos terminados Productos terminados (PT) en las plantas de manufactura, almacenes y tiendas son los artículos vendidos a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa pueden ser las materias primas para otra. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 311) Son los bienes que son producto de un proceso de transformación efectuado en la empresa y que están listos en almacén de productos terminados para ser entregados en respuesta a una demanda de algún cliente. (Vélez, 2014, p. 98)

Son los productos que ya han pasado por todos los procesos productivos de la empresa y están listos para su venta o consumo por la propia empresa. En los 34

almacenes que gestionan estos productos las recepciones están determinadas por las salidas de producción y los despachos se realizan según llegan los pedidos de los clientes. (Carreño, 2014, p. 15)

MRO Para esta clase de inventarios (Render & Heizer, 2014), menciona que son inventarios dedicados a los suministros de mantenimiento, reparación y operaciones necesarios para mantener productivos la maquinaria y los procesos. Estos inventarios existen porque no se conocen la necesidad y los tiempos de mantenimiento y reparación de algunos equipos. (p. 477)

Por su categoría funcional Inventario de Cíclico Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 204) Inventario de Seguridad El inventario de seguridad es un registro excedente que protege contra las incertidumbres en la demanda, el tiempo de entrega y los cambios de suministros. Los inventarios de seguridad aseguran de que no se interrumpan las operaciones cuando ocurren estos problemas, permitiendo que continúen las operaciones subsecuentes. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 312) El inventario de seguridad se define como las existencias que se manejan además de la demanda esperada. (Chase & Jacobs, 2014, p. 568) Inventario de previsión El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega, que con frecuencia enfrentan las empresas, se conoce como inventario de previsión. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 312)

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Inventarios Estaciónales Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de la producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 204) Inventarios en Tránsito El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artículo, pero no se ha recibido, se conoce como inventario en tránsito. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 312)

Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 203) Costos de Inventario El costo de inventarios está referido todas las erogaciones realizadas por la entidad para adquirir o producir un bien tangible o intangible, así como otros costos necesarios para darle la condición y ubicación, por ejemplo, el flete al transportar inventarios desde aduanas hasta la empresa, los estibadores que se contratan para ubicar los inventarios adquiridos, los permisos y/o licencias para comercializar algún producto adquirido. (Valdiviezo, 2017) Conozcamos algunos de los tipos de costo que existen: Costo de Pedido Costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción para un fabricante. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 310) Estos costos se refieren a los administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedido incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades por pedir. (Chase & Jacobs, 2014, p. 560) 36

El costo de hacer pedidos incluye los costos de suministros, formatos, procesamiento de pedidos, personal de apoyo, etcétera. (Render & Heizer, 2014, p. 483) Costo de Capital El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo respecto del retorno esperando sobre activos de riesgo similar. El inventario es un activo; en consecuencia, debemos utilizar una medida de costo que refleje de manera adecuada el enfoque de la empresa para los activos financieros. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309) Costo por Deterioro Muchos productos se deterioran o se dañan cuando son almacenados durante mucho tiempo. La naturaleza y el grado de deterioro varían de producto a producto, cuanto más grande el inventario de un producto, tanto más altas pérdidas causadas por deterioros. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 187) Costo de Preparación El costo involucrado en hacer cambios en una maquina o lugar de trabajo para producir un artículo diferente es el costo de preparación. Incluye mano de obra y tiempo para hacer el cambio, limpiar y algunas veces nuevas herramientas o equipos. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 310)

El costo de preparación es el que se refiere a preparar una maquina o un proceso para realizar la manufactura de un producto. El costo de preparación incluye la mano de obra y el tiempo necesario para limpiar y cambiar herramientas o contenedores. (Render & Heizer, 2014, p. 483)

Costo de Almacenaje Los inventarios necesitan espacios y deben moverse dentro y fuera de almacén. Se incurriría en costos de almacenar y manejar cuando una empresa renta espacio a largo o corto plazo. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309) Costo de Penalización El costo de penalización, también conocido como costo de desabasto, es el costo de carecer de suficiente inventario a mano para satisfacer una demanda cuando se presenta. (Nahmias, 2014, p. 172)

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Costo de Mantener el Inventario El costo de mantener el inventario es la suma del costo de capital más los costos variables de tener artículos disponibles, como costos de almacén y manejo, impuestos, seguros y costos de mermas. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 309)

Esta amplía categoría abarca los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios, daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y costo de oportunidad del capital. (Chase & Jacobs, 2014, p. 558)

Los costos de mantener inventario son los costos asociados con guardar o llevar el inventario a través del tiempo. Por tanto, los costos de mantener el inventario también incluyen la obsolescencia y otros costos relacionados con el almacenamiento, como seguros, personal adicional y pago de intereses. (Render & Heizer, 2014, p. 482)

Gestión de Inventario La gestión de inventarios consiste en administrar los inventarios que se requieren mantener dentro de una organización para que tales elementos funcionen con mayor efectividad y al menor costo posible (López J. , 2014, p. 13) Sistemas de control de inventarios Conceptos de sistemas de control El inventario, la existencia física presente en cualquier momento, es una parte esencial de cualquier sistema de suministros. Los inventarios productos existen para asegurar que cuando un área requiera para el proceso de producción, los materiales correctos se encuentren en localidad y disponibles en el momento oportuno en un lugar accesible.

La cantidad total de inventario en existencias, en cualquier momento dado, en todos los puntos del sistema de suministros, puede ser substancial y su mantenimiento puede ser costoso; por consiguiente, el manejo eficiente es crucial. (Mescco, Machaca, & Apaza, 2013, p. 184)

Decisiones de Inventario Hoy las organizaciones deben afrontar las extensiones en las líneas de producto, la introducción de nuevos productos, los requerimientos de servicio más alto y una precisión por disminuir los costos. Este entorno operativo dinámico ha causado que las 38

organizaciones examinen sus políticas de inventario y de servicio al cliente para encontrar la solución óptima que equilibre el servicio y el costo. Existen muchos métodos para identificar y analizar estos puntos de equilibrio. Las organizaciones elegirán el que se les sirva mejor de acuerdo con lo que definan sus mercados y metas corporativas.

Sin importar el método elegido, las decisiones acerca del inventario deben considerar los puntos de equilibrio básicos entre costo y servicio que lo ilustra, sugiere que las crecientes inversiones en inventario quizá generen niveles elevados de servicio al cliente. Si bien hay evidencias de que esta relación existe en la industria, en la actualidad la identificación de las soluciones logísticas que generarán niveles más altos de servicio al cliente, mientras reducen las inversiones en inventario es una prioridad. (Estrada, 2013, p. 69)

Objetivos de los Inventarios (Chase & Jacobs, 2014), mencionan que las empresas mantienen un suministro de inventarios por las siguientes razones: Para mantener la independencia entre operaciones El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de una unidad a otra. Así, lo mejor es tener un remanente de varias partes en la estación de trabajo de modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos de desempeño más largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy estable. Para cubrir la variación en la demanda Si se conoce con precisión la demanda del producto, quizá sea posible (aunque no necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es necesario tener inventarios de seguridad o de amortiguación para absorber la variación. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción Las existencias de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más extensos, lo que permite 39

una planificación de la producción para tener un flujo más tranquilo y una operación de menor costo en virtud de una producción de lotes más grandes.

Protegerse contra la variación del tiempo de entrega de materias primas Al pedir material a un proveedor ocurren demoras por distintas razones: una variación normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos acumulados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compañías que realizan el envío; un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso.

Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal y demás. Por tanto, mientras mayor sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envió favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea él envió, menor será el costo unitario. (p. 559)

Sistemas de Gestión de Inventario Una organización típica mantiene miles de artículos, con frecuencia llamados stock keeping units (SKU), pero solo un pequeño porcentaje de ellos merece la atención el control estrictos de la administración. Una unidad que se mantiene en inventario es un artículo o producto individual con un código de identificación que se mantiene en inventario en algún punto de la cadena de suministro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, p. 314)

Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencias. El sistema es responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién. (Chase & Jacobs, 2014, p. 561) Análisis o Clasificación ABC El esquema de clasificación ABC divide las piezas de un inventario en tres grupos: volumen de dólares alto (A), volumen de dólares moderado (B) y volumen de dólares bajo (C). El volumen en dinero es una medida de importancia; una pieza de bajo

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costo pero alto volumen puede ser más importante que una pieza cara pero de bajo volumen. (Chase & Jacobs, 2014, p. 577)

La herramienta agrupa los materiales en tres categorías: A, donde están los artículos que representan el 80% de la variable de análisis; B, en la que se encuentran el 15% y C, que engloba los artículos menos importantes al concentrarse en ellos solo el 5%. (Espejo, 2017, p. 113) Herramientas de Calidad Las herramientas de calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas para redactar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes sectores empresariales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se basan en diferentes metodologías, alguna de ellas adoptadas por sus características y requisitos para su implementación, haciendo a unas más costosas y más complejas que otras; aunque éstas se relacionan generalmente con las empresas manufactureras por su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de servicios o cualquier otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las bondades que estas ofrecen en la gestión de la calidad. (Marcelino & Ramírez, 2014, p. 21)

A continuación, se presentan algunas de las herramientas de calidad

Diagrama de Ishikawa Es una técnica que permite la identificación y clasificación de ideas e información relativas a las causas de los problemas. En este diagrama, se van identificando las posibles causas que pueden haber llegado a generar un problema, empezando por cuatro o cinco categorías principales-aunque pueden ser más o menos, según el equipo de trabajo decida-. (López P. , 2016)

Hojas de Comprobación Son formatos o modelos especialmente diseñados para recoger información relativa a una actividad, un proceso, un proyecto, etc. Suele ser una herramienta de partida de cualquier proceso de análisis. (López P. , 2016)

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Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema y las menos importantes. Está basado en el principio de Pareto, según el cual el 80% de los defectos, están originados por un 20% de causas. (López P. , 2016)

Gráficos de control Son gráficos para controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación en el tiempo. Permiten establecer límites de control del proceso que permiten identificar cuando el proceso está controlado. (López P. , 2016)

Medición del Trabajo (Baca et al., 2014), comenta que según la OIT, la medición del trabajo (MT), se refiere a la aplicación de técnicas cuantitativas para determinar el tiempo que tarda un trabajado “calificado” en efectuar sus tareas comparándolas contra estándares preestablecidos.

Un estudio de MT tiene dos objetivos principales:



Detectar, reducir y/o eliminar el tiempo improductivo, entendiéndose, como aquel que no añade valor a los productos o servicios. Es tiempo ocioso y de inactividad que a veces los empleados malgastan consciente e inconscientemente.



Crear normas o estándares de tiempo que consideren las debidas tolerancias y retrasos inevitables, a fin de que funcionen como referencia del tiempo de ejecución de una tarea y a través de éstos se detecte cuando un empleado toma más tiempo del que debería para ejecutar su trabajo.

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Figura 1. Pasos para la Medición de Tiempo

Selección del trabajo a medir

Registrar la información pertinente

Examinar los metodos de trabajo

Medir cada elemento del trabajo

Evaluar el desempeño del operario

Completar las mediciones con las holguras necesarias

Definir el estandar de tiempo

Fuente: Introducción Introducción aa la la ingeniería ingeniería Industrial Industrial Fuente:

Estudio de Tiempos con cronómetros El estudio de tiempos es la técnica básica (y principal) de la MT. Su objetivo es registrar los tiempos de ejecución de las actividades de los empleados, observándolas directamente y usando un instrumento de medición del tiempo (por lo general cronómetro, aunque también se utiliza el video y cronógrafo), evaluando su desempeño y comparando estos resultados con normas establecidas. (Baca et al., 2014) Anteriormente se mostró los pasaos a seguir de un estudio de MT, no obstante, existen ciertas variantes presentadas a continuación.

Seleccionar el trabajo Siempre que se instale un nuevo método, que cambien las especificaciones del trabajo o el tipo de producto o existan inconformidades por parte de los trabajadores acerca del estándar establecido, es probable que se requiera la ejecución de la ET. (Baca et al., 2014)

Seleccionar un operario “calificado” (Baca et al., 2014) nos menicona que el objeto de un ET, debe ser el trabajador promedio, es decir, un operador que realice su trabajo consistentemente y a un ritmo normal. Existen varios factores que influyen en el ritmo de trabajo de un empleado, lo más comunes son:

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

Variaciones en la calidad de los materiales



Eficiencia de equipos



Variaciones en la concentración de los trabajadores



Cambio de clima y medio ambiente (temperatura, luz, ruido, etcétera)



Estado de ánimo

Análisis del trabajo (Baca et al., 2014) comenta que el objetivo del análisis del trabajo no es criticar el método, sino conocer a profundidad las actividades que componen una tarea. Sin embargo, si el analista de tiempos nota inconsistencias graves en los métodos de trabajo existentes, será necesario que las informe. Dividir el trabajo en elementos (Baca et al, 2014) menciona que el resultado del análisis del trabajo, este se divide en partes o subelementos para efectuar las mediciones de una manera más sencilla, identificar y separar actividades improductivas, observar condiciones que originen fatiga al empleado, instantes donde pueda tomar pequeños descansos, etcétera.

Algunas recomendaciones para esta división son 

Verificar que todo los elementos del trabajo son absolutamente necesarios



Separar los tiempos de ejecución de las máquinas de los efectuados por el ser humano.



Identificar si los elementos son constantes con variables, es decir, si la actividad se ejecuta de forma consistente siempre que se realiza el trabajo o es resultado de alguna circunstancia repentina.



Seleccionar elementos de tal manera que sea posible identificar su inicio y terminación por algún sonido, señal luminosa, etcétera. Esto permite seleccionar los elementos que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.

Ejecutar mediciones de prueba y ejecutar una muestra inicial La muestra inicial además de servir de práctica al analista, permite determinar algunos parámetros que servirán para establecer el número real de observaciones, auxiliándose de principios estadísticos (tamaño de muestra). Se recomienda al menos 20 observaciones iniciales. (Baca et al., 2014) 44

Determinar el tamaño de muestra En esta sección se conocerá los métodos existentes para el cálculo de observaciones educadas para el estudio de tiempos.

Método Estadístico La OIT recomienda utilizar la siguiente fórmula para el caso de un nivel de confianza del 95.45% y un margen de error de +5%; es decir, se pretende que 95.45% de las mediciones con cronómetros tengan, cuando mucho, 5% de error de dato real. (Baca et al., 2014)

Figura 2. Ecuación para el cálculo de observaciones

40 ∗ √(𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 ∗ 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠2 ) − (𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)2 (

𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

)2

Fuente: Introducción a la ingeniería Industrial

Método Tradicional Anteriormente se describió el método estadístico para hallar el número óptimo de observaciones a realizar para el estudio de tiempos. No obstante, existe otro, conocido como el método tradicional. Salazar (2016), menciona que dicho método consiste en seguir el siguiente procedimiento.

Paso 1: Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad en tiempos más grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad de error puede aumentar.

45

Paso 2: Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo mayor el tiempo menor de la muestra.

𝐑𝐚𝐧𝐠𝐨 (𝐑) = 𝐱 𝐦𝐚𝐱 − 𝐱 𝐦𝐢𝐧

Paso 3: Calcular el tiempo promedio

̅) = 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 (𝒙

∑𝒙 𝒏

Siendo: Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra n = Número de observaciones realizadas

Paso 4: Determinar el cociente a través del rango y el promedio

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =

𝑹 ̅ 𝒙

Paso 5: En la tabla N° 1, se busca el cociente hallado, así mismo se ubica el valor correspondiente al número de observaciones preliminares realizadas (5 o 10) y por medio esto se encuentra el número adecuado de observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisión de ± 5%.

46

Tabla 1. Calculo del Número de Observaciones

Fuente: Bryan Salazar, 2016

Cronometraje Es la medición de tiempo de ejecución con cronometro o algún otro instrumento. Es importante resaltar que el operario elegido debe tener pleno conocimiento de la ejecución del estudio de MT. (Baca et al., 2014)

47

Cronometraje acumulativo Consiste en realizar la toma de tiempos de forma ininterrumpida durante todo el estudio. Es decir, el cronometro inicia desde el primer elemento y no se detiene hasta finalizar todas las observaciones. Teniendo esto en cuenta, para el presente estudio, el cronometraje acumulativo no sería el más adecuado, pues se requiere medir el tiempo que invertiría el operario de cada elemento. Así mismo, este tipo de cronometraje es recomendable aplicarlo a un nivel industrial.

Cronometraje con vuelta a cero Consiste en tomar los tiempos de manera directa de cada elemento, es decir, al término de cada observación, el cronometro vuelve a cero, e inmediatamente se pone en marcha para tomar el tiempo del elemento siguiente. Este proceso sería el más adecuado para el presente trabajo, pues se podrá observar paso a paso, el tiempo que un operario invertirá en realizar dicha actividad. Una de las ventajas que ofrecerá el cronometraje vuelta a cero, es que no se necesitará tiempo para realizar las restas sucesivas, como el anterior método.

Calificar la actuación del operario Conocido también como valoración del ritmo de trabajo del empleado, califica el desempeño de éste, respecto de un nivel de ejecución del trabajo. (Baca et al., 2014) Para este punto, se evaluó las condiciones y características del operario que fue parte del estudio de tiempo.

48

Tabla 2. Evaluación de Desempeño

Escala

Descripción del desempeño del individuo

0

Actividad nula

50

Muy lento, movimientos torpes e inseguros, operador somnoliento, sin interés en el trabajo

75

Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado o destajo, pero bien supervisado. Parece lento pero no pierde tiempo voluntariamente

100 (Ritmo estándar)

Trabajador, activo y capaz, operario calificado promedio, logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado

125

Muy rápido, el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, superior al ritmo estándar.

150

Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo intensos sin probabilidad de durar así por periodos largos de tiempo. Fuente: Introducción a la Ingeniería Industrial

Estimación de tolerancias Después de calcular el tiempo básico, es necesario agregar tolerancias, para determinar el tiempo estándar. Las tolerancias son fracciones de tiempo, constantes o variables, que deben añadirse al tiempo básico como compensación por fatiga, necesidades personales y otros retrasos inevitables; se recomienda que sean al menos 10% del tiempo básico. (Baca et al., 2014)

49

Tabla 3. Estimación de Tolerancias

Fuente: Organización Internacional del Trabajo

Estudio de Tiempos y Movimientos Para iniciar con el estudio de tiempos se ha establecido una secuencia de pasos a llevar a cabo, con el fin de realizar una medición adecuada.

50

Figura 3. Secuencia de Pasos

Definir los procesos a medir

Evaluar en que condiciones y a quienes se realizará la medición

Realizar la medición para cada proceso

Realizar la comparación de ambos procesos

Fuente: Elaboración Propia

En el presente trabajo se quiere observar que beneficio tendría la implementación de la nueva gestión de almacén en la reducción de tiempo de traslado del operario, el tiempo ubicación de productos y el tiempo de picking.

Por tanto, se han definido los casos a medir/evaluar, uno de ellos será el de un estante implementado con la nueva gestión de almacenaje y otro de la situación actual.

51

Diagrama de Actividades de los Proceso a Medir

FIGURA N°1: PROCESO A MEDIR – SITUACIÓN ACTUAL

FIGURA N°2: PROCESO A MEDIR – NUEVA GESTION DE ALMACENAJE

Como se puede observar en las Figuras N°1 Y N°2, se medirán los mismos procesos, la diferencia radica en los tiempos invertidos para cada caso. Por lo cual, posteriormente por medio de la propuesta planteada se evidenciará el beneficio para la empresa. 52

Definición de las 5 “S” Las 5S son una herramienta mundialmente conocida gracias al impacto y cambio que generan tanto en empresas como en las personas que las desarrollan. (Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldavert, 2016) Una herramienta básica y fundamental en Lean Manufacturing que puede ayudar en cualquier negocio son las “5S”. El mismo es un método de organización y estructura técnica para deshacerse del desorden y el desperdicio. La limpieza, el orden y el tener un lugar dispuesto para cada cosa es clave para el éxito de cualquier emprendimiento. (Fernández, 2014) Inicios de las 5 “S” La Metodología de las 5s surgió en los años 60 de la mano de Toyota, en un entorno industrial y con el propósito de obtener lugares de trabajo mucho mejor organizados, más limpios, y mejor ordenados de forma permanente, con el fin de conseguir un mayor rendimiento y un entorno laboral sobresaliente. (Fernández, 2014)

Figura 4. Fases de las 5" S"

SEIRI

SEITON SEIKETSU

SEISO

SEIKETS U

Fuente: Elaboración Propia Las 5 “S” están compuestas por cinco fases, (Fernández, 2014) las describe de la siguiente forma:

1. SEIRI (Separa). Apartar las cosas útiles de las inútiles, con esto buscamos eliminar lo inservible

53

2. SEITON (Ordenar). Colocar las cosas útiles de forma tal que todas las personas en el área de trabajo entiendan cuál es su lugar. 3. SEISO (Limpiar). Efectuar una “limpieza inteligente” del puesto de trabajo. Redefinir las condiciones operativas óptimas del puesto. 4. SEIKETSU (Estandarizar / Comunicar). Comunicar el estándar y las condiciones operativas a todo el mundo de la manera más simple posible. 5. SHITSUKE (Respetar). Respetar los estándares para mantener y mejorar las condiciones definidas. Ventajas Las 5S son una herramienta que no requiere de grandes inversiones, altos cargos, ni de complicados conocimientos. De este modo, no se excluye a nadie, ofreciendo a todas las personas y organizaciones, la posibilidad y oportunidad de beneficiarse y crecer con ella. (Aldavert et al., 2016) Como hemos podido observar, las 5s son más que una simple herramienta para mejorar una situación actual dentro de las empresas, es proceso de mejora constante, que permite establecerse como habito en las personas.

Objetivos de las 5S Para este punto (Fernández, 2014), menciona que los objetivos de las 5”S”, son los siguientes: 

Utilizar de forma óptima el espacio disponible



Reducir los errores y los defectos



Reducir las paradas y el desgaste de las máquinas e instalaciones



Reducir el tiempo de búsqueda de materiales



Reducir los traslados de material



Mejorar el control del proceso



Definir y asegurar el cumplimiento de los estándares de operación



Crear en las personas el hábito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio



Gestionar “a la vista” la producción



Hacer el puesto de trabajo más ordenado y por tanto más seguro.

54

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General Gestión de Almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima

Objetivo Específico Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de traslado del operario de almacén.

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de ubicación de producto en los estantes.

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de picking.

55

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la elaboración de nueva gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en Lima. Teórica En el presente trabajo de investigación es relevante dentro del campo de la Ingeniería Industrial, debido a los resultados que se logrará demostrar con el uso de herramientas de ingeniería respecto a la gestión de almacenaje. Lo que permitirá un ahorro de recursos, agilizar los procesos, facilidad para ubicar los productos y aprovechar la capacidad de sus estantes.

Práctica La empresa aún no cuenta con mecanismos de control que ayuden a mejorar la gestión de inventario y almacenaje actual, debido a las demoras existentes para el despacho de los pedidos, producidos por la inadecuada distribución de productos en almacén, generando mayor inversión de recursos para control del inventario y almacenamiento, que no agregan mayor valor a la empresa. Por el contrario, disminuye la disponibilidad de almacenamiento generando que los productos puedan sufrir daños. Por tanto es fundamental que la empresa, tenga una adecuada gestión de inventarios y almacenamiento que le permita establecer mecanismos de control para conocer los productos más representativos, mejorar su distribución de almacén, evitar las demoras en el despacho reduciendo los tiempos que invierten en el traslado de los operarios, verificación y extracción de los productos.

Social Los primeros beneficiados serían los empleados de la empresa, pues se tendría un sistema que permita conocer los procesos claves, controlar el almacén, optimizar su distribución reduciendo tiempos de traslado del operario, ubicación/verificación y de picking, además de brindar un producto de calidad en beneficio de sus clientes. Por otra parte, el presente estudio podría ser una guía para otras empresas que deseen corregir errores o mejorar procesos respecto a la gestión de almacenaje.

56

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN Tabla 4. Definición de las Hipótesis

Tipos de Hipótesis

Positiva

Nula

General

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de despacho

La gestión de almacenaje no reduce el tiempo de despacho

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de traslado del operario en almacén

La gestión de almacenaje no reduce el tiempo de traslado del operario en almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de ubicación de productos en almacén

La gestión de almacenaje no reduce el tiempo de ubicación de productos en almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de picking en almacén

La gestión de almacenaje reduce el tiempo de picking en almacén

Específicas

57

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACIÓN Tabla 5. Matriz de Consistencia PROBLEMAS

OBJETIVO

INSTRUMENTO

MUESTRA / POBLACIÓN

MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS Ishikawa, Técnica de los 5 ¿por qué?

¿En cuánto mejorará la Gestión de Almacenaje para nueva gestión de reducir el tiempo de almacenaje el tiempo de despacho en una despacho? distribuidora en Lima

Reuniones, entrevistas y Observación de sus actividades

¿En cuánto mejorará el tiempo de traslado del operario al implementar la nueva gestión de almacenaje?

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de traslado del operario de almacén

Entrevistas con operarios de almacén Observación de sus actividades

¿En cuánto mejorará el tiempo de ubicación de producto al implementar la nueva gestión de almacenaje?

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de ubicación de productos

Entrevistas con operarios de almacén Observación de sus actividades

Operarios de Almacén

¿En cuánto mejorará el tiempo de picking al implementar la nueva gestión de almacenaje?

Determinar el impacto de la nueva gestión de almacenaje en el tiempo de picking

Encuestas, observación de las actividades

Operarios de Almacén

Empleados de la empresa

Toma de tiempos Hoja de comprobación para el orden y limpieza

Toma de tiempos Operarios de Almacén

Hoja de comprobación para el orden y limpieza

Toma de tiempos Hoja de comprobación para el orden y limpieza

RESULTADOS OBTENIDOS

Mejora en la distribución y reducción del tiempo de despacho

Reducción del tiempo de traslado del operario

Reducción del tiempo de ubicación de productos en los estantes

Toma de tiempos Hoja de comprobación para el orden y limpieza

Reducción del tiempo de picking

58

METODOLOGÍA

En la presente tesis, se empleará un enfoque cuantitativo, y se analizará la relación de dos variables. (Gestión de Almacenaje y Tiempo de despacho) así mismo será un tipo de investigación explicativa porque se dará a conocer los beneficios de la mejora sobre los procesos de la situación actual.

Paradigma El paradigma que se utilizará en el presente estudio será positivista, debido a que se establecerán las hipótesis, técnicas estadísticas para analizar la información y ver las relaciones entre los fenómenos que dan origen a los problemas de la empresa.

Enfoque Se tendrá un enfoque cuantitativo, de esta manera permitirá, analizar los problemas con mejor precisión, llevando a cabo entrevistas con el personal, observación de las actividades y la revisión de la documentación interna; por medio de los resultados se aplicarán las herramientas de gestión pertinentes que ayudarán a determinar la nueva gestión de almacenaje en beneficio de la empresa.

Método El presente trabajo de investigación es de diseño no experimental, debido a que se observará la situación actual de la empresa, y se obtendrán los datos necesarios a partir de las técnicas adecuadas. Se interpretará la información recabada y con ello se elaborarán las conclusiones y recomendaciones en favor de la empresa.

59

VARIABLES Independiente En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable independiente a la gestión de almacenaje, ya que por medio de ella surgen las diversas decisiones, acciones y situaciones en las áreas de la empresa. Se entiende por gestión por almacenaje las pautas de orden y limpieza que el área asume para el desarrollo de las actividades. Dependiente En el presente trabajo de investigación se ha determinado como variable dependiente al tiempo del despacho, el cual es parte importante dentro de los procesos clave de la empresa, y debido a ello, a partir de la nueva gestión de almacenaje implementada, ésta reflejará un impacto positivo para la empresa. El tiempo de despacho se divide en el tiempo de traslado que el operario invierte en su movilización entre los estantes de almacén, el tiempo de ubicación que permite la identificación de los productos requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se refiere a la extracción de los productos requeridos.

POBLACIÓN Y MUESTRA Población La empresa está constituida por 14 trabajadores, por tanto para el presente trabajo de investigación la población estará conformada por todos los trabajadores de la empresa, desde los operarios de almacén hasta los jefes de los cargos más importantes.

Muestra Se conoce que la muestra viene a ser una cantidad pequeña que representa un conjunto mucho más grande, sin embargo, debido a que la población de la empresa la constituyen 14 trabajadores y al ser este un grupo pequeño, se consideró a todos ellos como mi muestra para el presente trabajo. Unidad de Análisis Dentro del presente estudio las unidades de análisis son todos los trabajadores que laboran en la empresa La Casa de La Miel. 60

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Instrumentos En el presente estudio se ha planteado una gestión de almacenaje para una empresa agroindustrial. Para lo cual se elaboró la matriz de los 5 ¿por qué? y el diagrama de Ishikawa para identificar los problemas y causas raíces que afectan a la empresa. Así mismo se desarrolló un mapa de procesos para identificar las áreas implicadas en los procesos de almacenaje.

Para corregir los problemas referente a la gestión de almacén se creó una codificación que ayudo a los operarios a mejorar la distribución en los estantes y así mismo poder identificar los productos de manera más rápida. También se mejoró el grado de adherencia al orden al aplicar las 5 “S” en el área de almacén.

Técnicas Entrevistas Se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En el último caso podría ser tal vez una pareja o un grupo pequeño como una familia o un equipo de manufactura. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 403)

Las entrevistas del presente proyecto, fueron formuladas a los diversos trabajadores de la empresa, tanto operarios como jefes de área.

Observación de las actividades No es mera contemplación (“sentarse a ver el mundo y tomar notas”); implica adentrarnos profundamente en situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una reflexión permanente. Estar atento a los detalles, sucesos, eventos e interacciones. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 399)

Se realizó la observación de las actividades de los empleados, con el fin de proponer estrategias para mejorar el funcionamiento de la empresa.

61

Análisis de la documentación Según (Pérez, Gardey, 2012), define que un análisis consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos para examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.

Para el presente trabajo se realizó el análisis de la documentación interna y por medio de esto se conoció la situación actual de la empresa.

PROCEDIMIENTO DE RECOPILACIÓN DE DATOS Visitas a la empresa para recolección de información, en donde se llevará a cabo entrevistas, encuestas con el personal, se realizará la observación de las actividades y la revisión de la documentación interna. Se realizará un mapa de procesos de la situación actual, para poder identificar las áreas implicadas en el proceso de gestión de inventario y almacenamiento. Posteriormente se mostrará un diagrama de flujo referente al proceso de la gestión de pedido y almacén. Luego se realizará un análisis de la información y diagnóstico del proceso de gestión de almacenaje, en la cual se determinarán los problemas mediante la técnica de los 5 ¿por qué? y el diagrama de Ishikawa. Por otro lado y para complementar los análisis previos, se realizará una matriz de priorización de problemas, para determinar que relevancia le otorgan los jefes responsables. Así mismo con el Diagrama de Pareto enfocado en la frecuencia de cada uno estos, permitirá conocer cuál área es la que presenta continuamente problemas, siendo esa la elegida para elaborar el presente estudio y con ello aplicar las herramientas de gestión pertinentes para dar solución a sus problemas.

62

Mapa de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Gestión de la Dirección Estratégica

Gestión Financiera y Contable

Gestión de los Recursos Humanos

Atención al cliente

Identificación y Planificación

Gestión de Inventario y Almacén

Gestión de la Calidad

Factura -ción

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

Gestión de la Tecnología

Formación del personal

Publicidad e Imagen

Cada uno de los procesos presentados en este mapa, son de suma importancia para el funcionamiento de las actividades de la empresa. Desde la atención al cliente que permite conocer las dudas o pedidos por parte del cliente, hasta la identificación y planificación que permite reconocer las necesidades de los clientes y realizar las coordinaciones necesarias para atender a las mismas, pero es con el control de inventario y almacén que conjuntamente con el control de calidad, ayudará a crear un mejor negocio.

A continuación se mostrará un nuevo mapa enfocado en el control de inventario y almacenaje.

63

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

Procesos Estratégicos Gestión Financiera y Contable

Adquisición de los Productos

Recepción del Producto

Control y Almacenamiento

Gestión del Pedido

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN

Despacho

Procesos de Apoyo Uso de las herramientas tecnológicas

Capacitación y motivación de personal

A través de este diagrama se conocen los procesos clave de la gestión de inventario y almacenaje. Desde la recepción de los productos, pasando por un buen control y almacenamiento y una adecuada gestión de pedido para su posterior despacho. Cada uno de estos nuevos procesos apoyado por el uso de herramientas tecnológicas, la formación de personal, así como la supervisión y el apoyo por la parte gerencial. El control y almacenamiento, así como el despacho, compartirán una nueva gestión de almacenaje propuesta que ayudará a que el flujo de entrada y salida del producto sea mucho más rápido y sencillo, ubicándolos correctamente en la posición del almacén que les corresponda. Esto con el objetivo de ahorrar tiempo a los operarios y agilizar el despacho.

64

Tabla 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión del Pedido y Almacén

Verificar Pedido

INICIO

Autorización de salida de almacén

NO

Solicitud

Conforme Traslado a estante correcto

SÍ

Pedido del Cliente

Chequeo Inventario

Verificar Liquidez

NO

NO ¿Estante Correcto?

Producto Disponible

SÍ

SÍ NO

Dinero disponible

Realización de la cotización

SÍ

NO SÍ

Recepción del pedido FIN

Autorización para compra de nuevos productos

Ubicación de Productos requeridos

¿Mezcla de Productos?

Cliente conforme

NO

SÍ Realización de la factura Entrega de la solicitud de pedido a almacén

Picking NO ¿Pedido Correcto?

SÍ Despacho del producto

Fuente: Elaboración propia En el presente diagrama de flujo, el procedimiento para la atención de un pedido, inicia desde la solicitud del cliente hasta el despacho de los productos desde almacén. Como podemos observar, el área de almacén presenta procesos importantes, los cuales pueden originar problemas serios para la empresa, como trasladarse a un estante incorrecto para atender un pedido, no identificar los productos y extraer pedidos incorrectos, generando demoras en el despacho. 65

Matriz de los 5 ¿Por qué? Por medio de las reuniones que se tuvo con el personal de la empresa, se desarrolló la herramienta de los 5 ¿por qué?, para poder identificar las causas que da origen a los problemas que tiene la empresa.

Tabla 7. Matriz de Los 5 ¿Por qué?

FACTORES

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Método

No se han definido claramente los requisitos del proceso de Gestión de Inventario

Inadecuada planificación del proceso de Gestión de Inventario

No existe una cultura de planificación

Mano de Obra

Dificultad para el desarrollo de sus actividades

Equipos

Limitación en el uso y funcionamiento de los sistemas informáticos

Medición

No se lleva un control del proceso de Gestión de Inventario y Almacenaje

Falta de criterios de orden y limpieza Inadecuada distribución de almacén Capacitación inexistente Equipos deficientes

Inadecuado registro de movimientos

Demoras en tiempo de despacho

Falta de interés para invertir en el personal y los equipos No existe mecanismos de control (Indicadores)

Fuente: Elaboración propia.

66

Para su desarrollo, fue requerido, las reuniones con el personal de la empresa y la observación de las actividades. Tabla 8. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto)

Mercancía Falta de registro de movimientos

Operarios

Compras Adicionales

Ambiente Experiencia

Motivación

Altos Inventarios Habilidad

Mercancía Faltante

Sobrecarga laboral

Suposiciones erróneas

Falta de mecanismos de control

Capacitación

Desorden, suciedad

Demoras en el despacho

No existe proceso de almacenamiento

Estantes Mercancía no ubicada

Inadecuada distribución

Almacén

Inadecuada Gestión de Inventario y Almacenamiento

Carece de planificación Falta de Indicadores

Productos mezclados

Metodología Operacional

Fuente: Elaboración propia

67

Por medio de las herramientas previas se conoce la problemática de la empresa de forma general, no obstante, aún falta determinar la relevancia de los problemas por cada área. Por tal motivo, se realizó una matriz de priorización de problemas Tabla 9. Matriz de Priorización de Problemas

Desarrollo del Problema

Sin Importancia

Poco Importante

Medianamente Importante

Bastante Importante

Muy Importante

1

2

3

4

5

ALMACÉN Traslado a estante Incorrecto Objetos en el pasillo retrasan el traslado

Total

%

33

38.37%

19

22.09%

x x x x x x x

Mezcla Productos Demora al ubicar productos Extrae productos no requeridos No extrae cantidad necesaria Demoras en el despacho COMPRAS Y VENTAS

x x

Planificación Inadecuada Suposiciones erróneas

x

Compras adicionales

x x

Demoras en las coordinaciones Regular asertividad con el cliente

x

Inadecuado seguimiento de pedido Búsqueda de nuevos clientes

x

68

FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN Gastos Inesperados Incorrecta planeación del presupuesto Poca liquidez para las demás áreas Clientes demoran en el pago Demoras en el pago a proveedores Gestión poco adecuada Poca inversión para nuevos productos

x x x x

18

20.93%

16

18.60%

86

100.00%

x x x

RECURSOS HUMANOS Poca flexibilidad laboral Pago con días de retraso Registro inadecuado de empleados Comunicación inadecuada Falta de Concienciación Inexistente evaluación de desempeño Bajo control para el registro de Asistencia

x x x x x x x Total Fuente: Elaboración propia

El desarrollo de la presente matriz inicio con definir los problemas de cada una de las áreas, lo cuales se pudieron hallar a partir de las reuniones así como las herramientas de calidad presentadas como el Diagrama de Ishikawa y Técnica de los 5 ¿Por qué?. El siguiente paso fue consultar a cada uno de los jefes responsables la prioridad que ellos le otorgaban a dichos problemas dentro de la empresa. En consecuencia, por medio de los valores obtenidos se puede concluir que los jefes consideran los problemas del área de almacén con mayor relevancia, pues representa aproximadamente el 40% de prioridad respecto a los demás.

69

Diagrama de Pareto de Problemas Para complementar los análisis previos, se consultó con qué frecuencia ocurren los problemas de forma mensual y los resultados se distribuyeron a lo largo de 4 semanas. Tabla 10. Cuadro de Frecuencia de Problemas ÁREA

ALMACÉN

COMPRAS Y VENTAS

FINANZAS Y ADMIN.

RECURSOS HUMANOS

PROBLEMA

FRECUENCIA

FRECENCIA TOTAL

Demoras en el despacho Traslado a estante incorrecto Objetos en el pasillo retrasan el traslado Demora al ubicar productos Mezcla Productos Extrae productos no requeridos

S1 11 10 9 8 7 8

S2 9 8 7 7 6 9

S3 11 10 7 9 8 7

S4 10 6 8 7 9 6

No extrae cantidad necesaria

7

6

9

8

28

Planificación Inadecuada Suposiciones erróneas Compras adicionales Inadecuado seguimiento de pedido Regular asertividad con el cliente Demoras en las coordinaciones Búsqueda de nuevos clientes Incorrecta planeación del presupuesto Poca liquidez para las demás áreas Gastos Inesperados Clientes demoran en el pago Demoras en el pago a proveedores Gestión poco adecuada

5 3 3 2 3 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 0 1 0 0 0 0

3 2 4 4 3 3 1 2 2 1 2 1 0 2 1 1 0 1 1 0 0

4 4 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 0 2 0 1 0 0 1

2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1 0 1 0 1 1 0

14 12 12 10 10 9 8 7 7 7 6 6 6 5 4 3 2 2 1 1 1 355

Poca inversión para nuevos productos Inexistente evaluación de desempeño Registro inadecuado de empleados Comunicación inadecuada Bajo control para el registro de Asistencia Pago con días de retraso Poca flexibilidad laboral Falta de Concienciación TOTAL

40 34 31 30 30 29

Una vez que se terminó de hallar las frecuencias, se ordenó de mayor a menor con el objetivo de elaborar el Diagrama de Pareto.

70

Tabla 11. Cuadro de Frecuencia Total ÁREA FRECUENCIA ALMACÉN 222 COMPRAS Y VENTAS 75 FINANZAS Y ADMIN. 44 RR.HH 14 TOTAL 355

FREC. ACUM 222 297 341 355

PORCENTAJE 62.54% 21.13% 12.39% 3.94% 100.00%

POR. ACUM % 62.54% 83.66% 96.06% 100.00%

Figura 5. Frecuencia de Problemas por Área 250

100.00%

200

80.00%

150

60.00%

100

40.00%

50

20.00%

0

0.00% ALMACÉN

COMPRAS Y VENTAS

FINANZAS Y ADMIN.

RR.HH

Fuente: Elaboración propia

Por medio de la matriz de priorización se pudo observar que los problemas del área de almacén representan una relevancia importante respecto a los demás y por medio del presente diagrama se evidencia que éstos tienen una frecuencia muy alta llegando a ser aproximadamente el 63%. Siendo almacén de esta forma el área en donde ocurren continuamente problemas, requiriendo de esta manera apoyo para solucionarlos o reducirlos. Por esta razón se tomó a almacén como área de estudio para el presente trabajo de investigación y lo que se plantea es una nueva gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho, la cual incluirá evitar y/o reducir los traslados incorrectos del operario hacia los estantes, una ubicación y extracción adecuada de productos.

71

Creación de Familias Mediante lo descrito en el capítulo anterior, hemos podido observar los distintos problemas que representa la empresa: inadecuada gestión de inventario y almacenaje, falta de controles, demoras en el despacho, poca motivación, entre otros. Por tanto, la finalidad del presente capitulo es elaborar una nueva gestión de almacenaje con el objetivo de resolver los problemas en beneficio de la empresa. Lo primero que se realizó luego de observar el diagrama causa-efecto, fue agrupar los productos por familias, esto con el fin que los análisis sean más prácticos y sencillos de realizar. A continuación se muestran las familias creadas y los productos que abarcan.

Figura 6. Descripción de Familias

MIELES

APÍCOLAS

ACCESORIOS

DECORATIVOS Fuente: Elaboración propia

72

Tabla 12. Descripción de Productos por Familia

Tipo

Mieles

Apícolas

Accesorios

Decorativos

Producto

UM

Palto Trujillo Sierra Selva Naranjo Jaén Eucalipto Trébol Níspero Cora Cora Polen Hidromiel Jalea Real Apitoxina Propóleo Colmena completa Rejilla Excluidora Alimentador Caballete Núcleo con porta núcleo Cera estampa Trampa Ahumador Galvanizado Ahumador en acero Palanca Cepillo Caretas simple Careta gruesa Careta con sombrero Desoperculador Guantes Filtros para miel Tazas Azucarera Grande Azucarera Mediana Artesanía Llaveros

KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND UND

Fuente: Elaboración propia

73

Análisis de Pareto La creación de familias de los productos, facilito la elaboración del Diagrama de Pareto pudiendo identificar de una forma rápida y sencilla la familia y productos más representativos de la empresa. Lo que ayudará más adelante a proponer la nueva distribución en almacén. A continuación se muestra el análisis realizado Tabla 13. Ventas por Año y por Familia VENTAS POR AÑO FAMILIA 2015 Mieles

2016

2017

S/. 171,375.00

S/.

152,750.00

S/.

177,007.50

Apícolas

S/.

28,100.00

S/.

27,925.00

S/.

29,950.00

Accesorios

S/.

24,234.00

S/.

20,663.00

S/.

25,490.00

Decorativos

S/.

4,010.00

S/.

3,605.00

S/.

5,840.00

Para este cuadro se consideró las unidades vendidas de cada familia de productos a lo largo de estos tres últimos años, como podemos observar pese a la variación existente entre años, la familia de mieles se proyecta como la que ofrece la mayor retribución, seguido de apícolas, accesorios y decorativos. Tabla 14. Ventas Promedio VENTAS PROMEDIO POR AÑO FAMILIA VENTAS

% PARTICIPACION

% PARTIC. ACUM

S/. 167,044.17

74.69%

74.69%

Apícolas

S/.

28,658.33

12.81%

87.50%

Accesorios

S/.

23,462.33

10.49%

97.99%

Decorativos

S/.

4,485.00

2.01%

100.00%

Mieles

Totales

S/. 223,649.83

100.00%

Para este nuevo cuadro, se halló el porcentaje de retribución de cada familia, para ello se generó un promedio de ventas de los tres años considerados anteriormente. Gracias a las familias creadas, observamos de manera sencilla, que la familia de mieles son las que representan la mayor retribución, llegando aproximadamente a 75% de toda la empresa., seguidas de apícolas con un 13%, accesorios con aproximadamente un 11% y decorativos con tan solo un 2% 74

Por consiguiente en el siguiente cuadro se observa el Diagrama de Pareto considerando los valores de los cuadros Figura 7. Diagrama de Pareto de Ventas

S/.175,000.00

100.00%

S/.150,000.00 80.00%

MONTO DE VENTAS

S/.125,000.00 60.00%

S/.100,000.00 S/.75,000.00

40.00%

S/.50,000.00 20.00% S/.25,000.00 S/.-

0.00% Mieles

Apicolas

Accesorios

Decorativos

Fuente: Elaboración Propia

Mediante el Diagrama de Pareto podemos confirmar que la familia de mieles, es la de mayor retribución, llegando aproximadamente a los S/. 175,000.00 por año. No obstante, que las mieles sean la familia más representativa, no quiere decir que a las demás familias no debemos darle un seguimiento, por el contrario, deben tener un control pero distinto al principal. Por tal motivo, la distribución que se plantea más adelante considera a todas las familias que comercializa la empresa, fomentando un adecuado ordenamiento de productos, diferenciándolos por ubicaciones única, y agilizando los procesos de almacén, reduciendo los tiempos que invertían para encontrar y extraer los productos requeridos.

75

Organización Por otro lado, se analizó el organigrama actual de la empresa para observar los distintos cargos que tienen y cuáles son las funciones que cumplen cada empleado en la empresa. Figura 8. Organigrama de la Empresa

Gerente

Jefe de Ventas

Asistente de Ventas

Asistente Dirección

Asistente Legal

Gerente de Administración y Finanzas

Jefe Logistico

Asistente Contable

Asistente de Compras

Jefe de Recursos Humanos

Asistente de Almacén

Asistente de RR.HH

Operario 1

Operario 2 Fuente: La Empresa

Gerente General: Dirige la empresa, es el responsable de la toma de decisiones para dar solución a los problemas existentes, se encarga de delegar los cargos de autoridad en las distintas áreas, además de planificar y supervisar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Jefe de Ventas: Es el responsable de la elaboración de los planes y presupuesto de ventas, identifica las fortalezas de los productos e investiga las oportunidades de venta, establece estrategias de ventas para el cumplimiento de metas y objetivos, además de supervisar y motivar a su personal a cargo.

76

Asistente de Ventas: Se encarga de la atención a clientes para la absolución de dudas o consultas, es el responsable del control de los trámites efectuados en su área. Evalúa y compara los productos y precios de la competencia. Jefe Logístico: Planifica y gestiona la adquisición de los productos requeridos y el controla el cumplimiento de los pedidos. Es el responsable de asegurar el uso eficiente de los recursos para el control y almacenamiento de los productos. Asistente Almacén: Responsable de verificar y controlar el inventario de los productos. Se encarga de generar reportes mensuales para la gestión. Supervisa y controla la recepción de nuevos productos. Además de capacitar a los encargados de almacén. Asistente de Compras: Responsable del envío de cotizaciones, se encarga de dar seguimiento a las órdenes de compra, control del stock de insumos que requiera la oficina, apoyo al jefe logístico en la elaboración de informes. Además es responsable de la recepción y clasificación de documentación del área (cotización, información del proveedor, órdenes de compra, etc) Operarios de Almacén: Se encargan de la recepción de los nuevos productos, su almacenamiento y posterior despacho. Apoyo en la elaboración de inventarios. Jefe de Recursos Humanos: Se encarga del desarrollo de los perfiles de puesto de los empleados, tiene a cargo el desarrollo de los programas de formación de los empleados, administra los salarios y beneficios del personal. Asistente de Recursos Humanos: Es el responsable de los procesos de reclutamiento para las distintas áreas, registra la documentación y reclamos de los empleados. Brinda su apoyo para la coordinación de eventos internos de la empresa. Jefe de Administración y Finanzas: A parte de compartir funciones con la gerencia general, es el responsable de la elaboración de los estados financieros para las distintas áreas, además de dirigir estrategias que permitan el uso eficiente de los recursos financieros. Asistente contable: Elabora las funciones referentes al control de gastos e ingresos, las remuneraciones de los empleados, además de realizar informes financieros y contables para su jefe superior.

77

RESULTADOS A partir de los problemas establecidos y los objetivos trazados y para demostrar que la mejora tendría un beneficio positivo para la empresa, se planteó realizar la medición de tiempos, comparando dos casos específicos, la gestión actual de almacenaje con la nueva gestión de almacenaje planteada.

Por tanto, para el cálculo del número de observaciones adecuadas que se deben realizar, se optó por el método tradicional. El cual, Salazar (2016) menciona que si el tiempo del ciclo es menor o igual a los 2 min. Se deberá optar por un estudio preliminar con 10 observaciones, no obstante si supera los 2 min, se deberá considera 5 observaciones para el estudio preliminar, ya que los tiempos del ciclo a evaluar son mayores a los dos minutos, nos encontramos en el segundo caso.

A continuación se muestra los tiempos calculados de las observaciones preliminares.

Tabla 15. Estudio Preliminar de Observaciones

TIEMPOS

1

2

3

4

5

Traslado de Operario

2.500

2.400

3.350

3.500

3.300

Ubicación por tipo de producto

5.250

6.000

5.700

5.500

6.200

Picking

4.400

5.000

4.200

4.600

6.000

Tiempo de Despacho Total

12.150

13.400

13.250

13.600

15.500

Fuente: Elaboración propia

78

Cálculo del rango de las observaciones

𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝑿𝒎𝒂𝒙 − 𝑿𝒎𝒊𝒏

Donde: 𝑿𝒎𝒂𝒙 : 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝑿𝒎𝒊𝒏 : 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒎í𝒏𝒊𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟏𝟓. 𝟓𝟎𝟎 − 𝟏𝟐. 𝟏𝟓𝟎 𝑹(𝑹𝑨𝑵𝑮𝑶) = 𝟑. 𝟑𝟓𝟎 𝒎𝒊𝒏

Cálculo de promedio de las observaciones

̅= 𝑿

∑𝑿 𝒏

Donde: ∑ 𝒙 : 𝑺𝒖𝒎𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂 𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔 ̅: 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒙

̅= 𝑿

𝟔𝟕. 𝟗𝟎𝟎 𝟓

̅ = 𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏 𝑿

Cálculo del cociente entre el rango y la media

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 =

𝑹 𝟑. 𝟑𝟓𝟎 = ̅ 𝟏𝟑. 𝟓𝟖𝟎 𝑿

𝑪𝒐𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = 𝟎. 𝟐𝟓𝟎 79

Con el valor del cociente obtenido, observamos la Tabla N°1 para conocer el número de observaciones que debemos realizar en nuestro estudio, si bien el valor del cociente no se encuentra, se tomará el valor más cercano: 0.26, el cual nos da como resultado 20 observaciones que se deben realizar en el estudio de tiempos.

Medición de la gestión de almacenaje Inicial Tabla 16. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado Elemento

Traslado del Operario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.500

2.400

3.350

3.500

3.300

2.450

2.350

2.450

2.300

3.400

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

3.420

2.500

2.350

2.300

2.450

2.450

3.400

3.500

4.200

4.000

T.prom (min)

2.930

Tabla 17. Toma de Tiempos para el proceso de Ubicación Elemento

Ubicación por tipo de producto

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.250

6.000

5.700

5.500

6.200

5.400

5.200

5.800

6.400

6.000

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

6.200

5.100

5.300

6.500

5.000

6.100

6.800

6.800

6.300

6.500

T.prom (min)

5.900

Tabla 18. Toma de Tiempos para el Traslado del Carro Elemento

Traslado del carro

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.350

1.200

1.400

1.500

2.000

1.200

1.400

1.400

1.300

1.200

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1.300

2.100

1.500

1.450

1.200

2.200

1.500

1.500

1.300

1.400

T.prom (min)

1.470

Tabla 19. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking Elemento

Picking

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4.400

5.000

4.200

4.600

6.000

5.400

6.400

7.000

5.600

6.800

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

5.000

7.400

7.000

7.000

5.800

5.700

4.400

4.000

5.600

5.700

T.prom (min)

5.650

80

Como podemos observar, en cada uno de los procesos se invierte un tiempo importante, aproximadamente son 15 min en total, no obstante, dicho tiempo podría llegar a reducirse si se contará con una mejor distribución en almacén, permitiendo que empleados puedan reconocer fácilmente las ubicaciones de cada producto, agilizando los procesos en almacén mediante la reducción de tiempos. Grado de Adherencia al Orden Luego de haber analizado los tiempos medidos a través de las observaciones, queda claro que la inadecuada distribución de almacén está perjudicando el tiempo de despacho, pues se invierten minutos importantes en tratar de encontrar los productos, generándose demoras en las entregas. A continuación se determinará el grado de adherencia al orden mediante el uso de las 5 “S” para el área de almacenamiento y con ello poder medir el estado actual de la empresa referente a estos puntos y luego por medio de la nueva gestión de almacenaje planteada se observará el cambio positivo que ésta ofrece. Tabla 20. Primera “S”: Seiri (Clasificar) SITUACIÓN ACTUAL

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan interrumpir las actividades y traslado en almacén?

1

1

1

1

¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?

1

1

1

2

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los estantes en almacén?

1

1

2

2

¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de despacho?

1

1

1

2

PUNTAJE

4

4

5

7

TOTAL

5

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

81

Tabla 21. Segunda “S”: Seiton (Orden) SITUACIÓN ACTUAL

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la ubicación de las estanterías?

0

1

1

1

¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar y que tipo de producto se debe almacenar?

1

1

1

2

¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas admisibles para los estantes de almacén?

1

1

1

1

¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran identificados?

1

1

1

1

PUNTAJE

3

4

4

5

TOTAL

4

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

Tabla 22. Tercera "S”: Seiso (Limpieza) SITUACIÓN ACTUAL

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén?

1

1

1

1

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las mantienen libre de polvo?

1

1

1

2

¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en su totalidad, dentro del almacén?

1

1

2

2

¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que contamine el área de trabajo de los empleados de almacén?

1

1

1

1

PUNTAJE

4

4

5

6

TOTAL

4.75

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. 82

Tabla 23. Cuarta “S”: Seiketsu (Estandarizar) SITUACIÓN ACTUAL

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"?

0

1

1

2

¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se encuentran limpios y en buen estado?

1

1

1

2

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y descanso de los operarios?

1

1

1

2

¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos estándar y se usan activamente?

0

1

1

1

PUNTAJE

2

4

4

7

TOTAL

4.25

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. Tabla 24. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación) SITUACIÓN ACTUAL

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"?

0

1

1

1

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de manera diaria para las actividades de almacén?

1

1

2

2

¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para llevar a cabo sus actividades?

1

1

1

2

¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"?

1

1

1

2

PUNTAJE

3

4

5

7

TOTAL

4.75

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

83

Los resultados de la medición realizada a la situación actual se muestran a continuación.

Tabla 25. Adherencia al Orden - Situación Actual

FASE

PUNTAJE TOTAL

OBJETIVO

% EVALUACION

CLASIFICAR

5

16

31.25%

ORDENAR

4

16

25.00%

LIMPIAR

4.75

16

29.69%

ESTANDARIZAR

4.25

16

26.56%

AUTOEVALUACIÓN

4.75

16

29.69%

CUMPLIMIENTO

4.55

16

28.44%

Figura 9. Puntaje de Evaluación

PUNTAJE

OBJETIVO

CLASIFICAR 16 16 12

16

8

16 AUTOEVALUACIÓN

ORDENAR

4 0

ESTANDARIZAR 16

LIMPIAR 16

Fuente: Elaboración Propia

Tomando en cuenta los resultados, podemos establecer que el grado de adherencia al orden, apenas llega al 28.44 %, y de todos los criterios analizados el orden es el que se encuentra en el puntaje más bajo. Esto solo confirma los problemas establecidos a partir de las herramientas de calidad, la inadecuada distribución en almacén, la demora en los despachos, errores al almacenar, entre otro más.

84

Por otro lado, se expondrá una nueva gestión de almacenaje enfocada en una mejor organización, así como la elaboración de códigos para mejorar la distribución de almacén, reducir el tiempo de despacho y crear ubicaciones para cada uno de los productos. ORGANIZACIÓN EN ALMACÉN Anteriormente se realizó diversos análisis y se creó cuadros que permitirán a la empresa tener un mejor conocimiento acerca de su negocio y de las actividades más importantes, así como mejorar la comunicación entre áreas, gracias al establecimiento del organigrama y la descripción de puestos.

Sin embargo, aún no se ha propuesto una mejora que permita el uso eficiente de los almacenes que ayude a tener una mejor distribución de productos para su fácil ubicación y por medio de ellos la reducción de tiempos que demoran el proceso de despacho. Por tanto, en esta parte se expondrá una alternativa que ayudará a la empresa a mejorar estos problemas.

Como se ha mostrado anteriormente lo que se hizo fue crear 4 familias de productos: Mieles, Apícolas, Accesorios y Decorativos. Esto con el fin de que el control y organización de los mismos sea mucho más práctico y sencillo. Luego de observar los estantes que maneja la empresa, se decidió dividirlo de la siguiente forma:

Figura 10. Distribución del Estante A

B

C

D

E

5 4 3 2 1 Fuente: Elaboración Propia 85

Teniendo en cuenta esta nueva distribución propuesta, lo siguiente fue la creación de una codificación que permita su adecuado almacenamiento y fácil ubicación. No obstante para su almacenamiento, se aceptó el pedido de la empresa que la mayoría de los productos que maneja se encuentren en cada estante de almacén, debido a que a pesar del desorden que presentan, la empresa trataba de ubicar la mayoría de éstos en cada estante, ya sea repitiéndolos o de manera única, pero sin una codificación o identificación que permitiera diferenciarlos. A continuación se expondrá el desarrollo que permitió la creación de la codificación de los productos. Lo primero que se realizó fue extraer las dos primeras letras de cada familia creada, seguido de las dos primeras letras de cada producto. Hasta este momento se conoce la familia y el producto, no obstante, falta su ubicación dentro de los estantes. Para esta última parte del código, se toma en cuenta la distribución propuesta. Es decir, se agrega primero el número de fila seguido de la columna. Así mismo, se propone que la familia de mieles sea ubicada en los niveles 2 y 3 ya que contiene los productos más demandados y al ubicarse en los niveles medidos del estante, su extracción sería más sencilla y rápida, evitando esfuerzos innecesarios y demoras inoportunas. Por otro lado, para la familia de apícolas al tener poca variedad de productos se propone que su ubicación sea en el primer nivel, dado que no son muy demandados además que muchos tienen presentaciones en cajas que permiten un fácil almacenamiento y ubicación. Para la familia de accesorios, los cuales tienen poca rotación pero mayor variedad de productos, es decir, vender poco durante el año, se propone que su ubicación sea en el nivel 4. Por ultimo para la familia de decorativos se propone que su ubicación sea en el nivel 5, no solo por vender menos que la familia anterior, sino al contener adornos, deben estar en un lugar que evite soportar peso, para evitar daños por obsolescencia.

86

Considerando lo mencionado anteriormente, la distribución de los productos en los estantes quedaría de la siguiente manera:

Tabla 26. Distribución del Estante N° 1

A

B

C

D

E

5

Tazas

Azucarera M.

Azucarera G.

Artesanía

Llaveros

4

Colmena

Rejilla

Alimentador

Caballete

Cera Estampada

3

Miel de Eucalipto

Miel de Trébol

Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2

Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora

1

Polen

Propóleo

Apitoxina

Jalea Real

Hidromiel

Tabla 27. Distribución del Estante N° 2

A

B

C

D

E

5

Tazas

Azucarera M.

Azucarera G.

Artesanía

Llaveros

4

Colmena

Trampa

Ahumador Galvanizado

Palanca

Cepillo

3

Miel de Eucalipto

Miel de Trébol

Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2

Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora

1

Polen

Propóleo

Apitoxina

Jalea Real

Hidromiel

87

Tabla 28. Distribución del Estante N° 3

A

B

C

D

E

Azucarera Azucarera M. G.

Artesanía

Llaveros

5

Tazas

4

Colmena

Careta Simple

Careta con sombrero

Desoperculador

Filtros para miel

3

Miel de Eucalipto

Miel de Trébol

Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2

Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora

1

Polen

Propóleo

Apitoxina

Jalea Real Hidromiel

Tabla 29. Distribución del Estante N° 4

A

B

C

D

5

Tazas

Azucarera M.

4

Colmena

Guantes

Careta Gruesa

3

Miel de Eucalipto

Miel de Trébol

Miel de Selva

Miel de naranjo

Miel de Sierra

2

Miel de Trujillo

Miel de Níspero

Miel de Jaén

Miel de Palto

Miel de Cora Cora

1

Polen

Propóleo

Azucarera Artesanía G.

E

Llaveros

Núcleo Ahumador con porta en Acero núcleo

Apitoxina Jalea Real Hidromiel

Como se puede observar con la nueva gestión de almacenaje planteada, todas las familias siguen un criterio de ordenamiento adecuado y cada uno de sus productos tiene una ubicación única en los estantes, con lo que los operarios podrían dirigirse a uno u otro y encontrar el producto requerido.

88

No obstante, debido a que la familia de accesorios contiene una gran variedad de productos, y para poder identificar cada uno de ellos por su código único, se agregará el número de estante (en romano) al inicio del código, de esta forma todos los productos de las familias podrán ser reconocidos rápidamente

Tabla 30. Código de Familias de Mieles

Familia

MIEL

Producto

Estante 1

Estante 2

Estante 3

Estante 4

Palto

I-MI-PA-02-D

II-MI-PA-02-D

III-MI-PA-02-D

IV-MI-PA-02-D

Trujillo

I-MI-TR-02-A

II-MI-TR-02-A

III-MI-TR-02-A

IV-MI-TR-02-A

Sierra

I-MI-SI-03-E

II-MI-SI-03-E

III-MI-SI-03-E

IV-MI-SI-03-E

Selva

I-MI-SE-03-C

II-MI-SE-03-C

III-MI-SE-03-C

IV-MI-SE-03-C

Naranjo

I-MI-NA-03-D

II-MI-NA-03-D

III-MI-NA-03-D

IV-MI-NA-03-D

Jaén

I-MI-JA-02-C

II-MI-JA-02-C

III-MI-JA-02-C

IV-MI-JA-02-C

Eucalipto

I-MI-EU-03-A

II-MI-EU-03-A

III-MI-EU-03-A

IV-MI-EU-03-A

Trébol

I-MI-TRE-03-B

II-MI-TRE-03-B

III-MI-TRE-03-B

IV-MI-TRE-03-B

Níspero

I-MI-NI-02-B

II-MI-NI-02-B

III-MI-NI-02-B

IV-MI-NI-02-B

Cora Cora

I-MI-CO-02-E

II-MI-CO-02-E

III-MI-CO-02-E

IV-MI-CO-02-E

Tabla 31. Código de Familia de Apícolas Familia

Apícolas

Producto

Estante 1

Estante 2

Estante 3

Estante 4

Polen

I-AP-PO-01-A

II-AP-PO-01-A

III-AP-PO-01-A

IV-AP-PO-01-A

Propóleo

I-AP-PRO-01-B

II-AP-PRO-01-B

III-AP-PRO-01-B

IV-AP-PRO-01-B

Apitoxina

I-AP-API-01-C

II-AP-API-01-C III-AP-API-01-C IV-AP-API-01-C

Jalea Real

I-AP-JR-01-D

II-AP-JR-01-D

III-AP-JR-01-D

IV-AP-JR-01-D

Hidromiel

I-AP-HI-01-E

II-AP-HI-01-E

III-AP-HI-01-E

IV-AP-HI-01-E

89

Tabla 32. Código de Familia de Accesorios

Familia

Accesorios

Producto

Código

Colmena completa

I-AC-CO-05-A

Rejilla Excluidora

I-AC-RE-05-B

Alimentador

I-AC-AL-05-C

Caballete

I-AC-CA-05-D

Cera estampada

I-AC-CE-05-E

Trampa

II-AC-TR-05-B

Ahumador Galvanizado

II-AC-AG-05-C

Palanca

II-AC-PA-05-D

Cepillo

II-AC-CP-05-E

Caretas simple

III-AC-CS-05-B

Careta con sombrero

III-AC-CSB-05-C

Desoperculador

III-AC-DE-05-D

Filtros para miel

III-AC-FM-05-E

Guantes

IV-AC-GU-05-B

Careta gruesa

IV-AC-CG-05-C

Ahumador en acero

IV-AC-EA-05-D

Núcleo con porta núcleo

IV-AC-NU-05-E

Tabla 33. Código de Familia de Decorativos Familia

Producto

Estante 1

Estante 2

Estante 3

Estante 4

Tazas

I-DE-TA-05-A

II-DE-TA-05-A

III-DE-TA-05-A

III-DE-TA-05-A

I-DE-AM-05-B

II-DE-AM-05-B

III-DE-AM-05-B

IV-DE-AM-05-B

I-DE-AG-05-C

II-DE-AG-05-C

III-DE-AG-05-C

IV-DE-AG-05-C

Artesanías

I-DE-AR-05-D

II-DE-AR-05-D

III-DE-AR-05-D

IV-DE-AR-05-D

Llaveros

I-DE-LLA-05-E

II-DE-LLA-05-E

III-DE-LLA-05-E

IV-DE-LLA-05-E

Azucarera M Decorativos Azucarera G

90

Medición de la nueva gestión de almacenaje A continuación se muestran los tiempos medidos, para el segundo caso evaluado, es decir, la nueva gestión de almacenaje. Éste fue medido en segundos debido a la poca inversión de tiempo que se necesitó para la realización de la actividad.

Tabla 34. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado Elemento

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4.800

3.000

3.500

3.200

4.000

3.500

2.800

4.200

3.400

2.900

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

3.000

3.500

2.800

2.850

3.200

3.000

2.800

3.100

2.850

3.000

Traslado del Operario

T.prom (seg)

T.prom (min)

3.270

0.055

T.prom (seg)

T.prom (min)

33.775

0.563

T.prom (seg)

T.prom (min)

88.35

1.4725

Tabla 35. Toma de Tiempos para el Proceso de Ubicación Elemento

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

35.000 50.000 30.000 45.000 25.000 40.000 28.000 37.000 30.000 35.000 Ubicación por tipo de producto

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

42.000 30.000 25.000 25.000 34.000 40.000 32.000 36.000 24.500 32.000

Tabla 36. Toma de Tiempos para el Proceso de Traslado Elemento

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

75.000 90.000 81.000 84.000 84.000 87.000 75.000 90.000 93.000 84.000 Traslado del carro

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

81.000 87.000 72.000 126.00 90.000 81.000 87.000 87.000 120.00 93.000

Tabla 37. Toma de Tiempos para el Proceso de Picking

Elemento

1

2

125.000 140.00 Picking

3

4

5

6

7

8

9

10

145.00

135.00

150.00

160.00

130.00

135.00

155.00

140.00

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

140.00

180.00

135.00

120.00

125.00

160.00

140.00

130.00

125.00

135.00

T.prom (seg)

T.prom (min)

140.250

2.338

91

Tabla 38. Primera “S”: Seiri (Clasificar) NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan interrumpir las actividades y traslado en almacén?

2

3

3

3

¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?

2

2

2

2

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los estantes en almacén?

2

2

2

2

¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de despacho?

2

2

2

3

PUNTAJE

8

9

9

10

TOTAL

9

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. Tabla 39. Segunda “S”: Seiton (Orden) NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Está correctamente definido en el área de almacenamiento la ubicación de las estanterías?

2

2

3

3

¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar y que tipo de producto se debe almacenar?

3

3

3

4

¿Se tiene conocimiento de las cantidades máximas y mínimas admisibles para los estantes de almacén?

2

2

2

2

¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran identificados?

2

2

3

3

PUNTAJE

9

9

11 12

TOTAL

10.25

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. 92

Tabla 40. Tercera“S”: Seiso (Limpieza) NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén?

2

2

3

3

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las mantienen libre de polvo?

2

3

3

3

¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en su totalidad, dentro del almacén?

2

2

3

3

¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que contamine el área de trabajo de los empleados almacén?

2

2

2

3

PUNTAJE

8

9

11 12

TOTAL

10

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. Tabla 41. Cuarta“S”: Seiketsu (Estandarizar) NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"?

2

2

3

3

¿El uniforme y EPP de los operarios de almacén es adecuado, se encuentran limpios y en buen estado?

2

2

3

3

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y descanso de los operarios?

2

2

3

3

¿El área de almacén presenta formatos o procedimientos escritos estándar y se usan activamente?

2

2

2

3

PUNTAJE

8

8

11 12

TOTAL

9.75

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. 93

Tabla 42. Quinta "S": Shitsuke (Autoevaluación)

NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE

SEMANA

PREGUNTAS

S1 S2 S3 S4

¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"?

2

2

3

3

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de manera diaria para las actividades de almacén?

3

3

3

3

¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para llevar a cabo sus actividades?

2

3

3

3

¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"?

3

3

3

3

PUNTAJE

10 11 12 12

TOTAL

11.25

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

Los resultados de la medición realizada a la nueva gestión de almacenaje se muestran a continuación.

Tabla 43. Adherencia al Orden - Nueva Gestión de Almacenaje

FASE

PUNTAJE TOTAL

OBJETIVO

% EVALUACION

CLASIFICAR

9

16

56.25%

ORDENAR

10.25

16

64.06%

LIMPIAR

10

16

62.50%

ESTANDARIZAR

9.75

16

60.94%

AUTOEVALUACIÓN

11.25

16

70.31%

CUMPLIMIENTO

10.05

16

62.81%

94

Figura 11. Puntaje de Evaluación

PUNTAJE

OBJETIVO

CLASIFICAR 16 16 12

16

8

16 AUTOEVALUACIÓN

ORDENAR

4 0

ESTANDARIZAR 16

LIMPIAR 16

Fuente: Elaboración Propia

A diferencia del caso anterior, dentro de esta medición de tiempos y gracias a la implementación realizada, se ve una mejora respecto al grado de adherencia al orden, llegando a ser un 62.81 %, cuando anteriormente se llega aproximadamente solo a un 29%, con lo que se evidenciaría que una mejor organización y distribución dentro de almacén, ayudó a reducir los tiempos de los procesos evaluados.

Por otro lado, para una evidencia cuantitativa, a continuación se mostrará gráficos comparativos sobre el aumento del grado de adherencia al orden vs la reducción de los tiempos de los proceso evaluados.

95

Comparación de Resultados Como se mencionó anteriormente, se comparó el caso en donde se medía el tiempo invertido dentro de los estantes con la situación actual y el otro con la nueva gestión de almacenaje. Para evidenciar que los cambios muestran un beneficio positivo para la empresa, se muestran los cuadros y gráficos siguientes. El primer proceso que se comparó fue el traslado del operario, en la Tabla N° 40 y Figura N° 11 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la empresa. Tabla 44. Grado de Adherencia - T. Traslado TIPO

G. ADHERENCIA ANTES DESPUÉS

TIEMPO DE TRASLADO

VALOR (MIN) 4.55 10.05

TIEMPO ANTES DESPUÉS

VALOR 2.53 0.06

Figura 12. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado

12 0.06, 10.05

G.ADHERANCIA

10 8 6

2.53, 4.55

4 2 0 0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

TIEMPO

Fuente: Elaboración Propia

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del operario se observa una reducción relevante desde 2.53 min a 0.06 min, siendo un 97% 96

menos que la situación actual, beneficiando a la empresa de manera positiva al tener un mejor orden y ayudar a agilizar el traslado del operario hacia los estantes de almacén. El segundo caso que se comparó fue la ubicación del producto en los estantes, en la Tabla N° 41 y Figura N° 12 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la empresa.

Tabla 45. Grado de Adherencia - T. de Ubicación de Producto

TIPO

G. ADHERENCIA

VALOR (MIN)

T. UBICACIÓN

VALOR

TIEMPO DE UBICACIÓN

ANTES

4.55

ANTES

5.9

DESPUÉS

10.05

DESPUÉS

0.56

Figura 13. Grado de Adherencia vs Tiempo de Ubicación 12 0.56, 10.05

G. ADHERENCIA

10 8 6

5.9, 4.55

4 2 0 0

1

2

3

4

5

6

7

TIEMPO

Fuente: Elaboración Propia

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del operario se observa una reducción relevante desde 5.9 min a 0.56 min, llegando a ser cerca de un 91% menos tiempo invertido en ubicar (verificar) el tipo de producto, beneficiando a la empresa de manera positiva al tener un mejor orden y ayudar a agilizar la ubicación de productos dentro de los estantes. 97

El tercer caso que se comparó fue el tiempo de picking, en la Tabla N° 42 y Figura N° 13 se puede observar los beneficios que la nueva gestión de almacenaje ofrece a la empresa.

Tabla 46. Grado de Adherencia y Tiempo de Picking

TIPO

G. ADHERENCIA

VALOR (MIN)

T. UBICACIÓN

VALOR

TIEMPO DE PICKING

ANTES

4.55

ANTES

5.65

DESPUÉS

10.05

DESPUÉS

2.34

Figura 14. Grado de Adherencia vs Tiempo de Picking

12 2.34, 10.05

G. ADHERENCIA

10 8 6 4

5.65, 4.55

2 0 0

1

2

3

4

5

6

Fuente: Elaboración TIEMPO Propia Fuente: Elaboración Propia

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa que el grado de adherencia tiene un incremento importante de 4.55 a 10.05, es decir un aumento de aproximadamente del 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del operario se observa una reducción relevante desde 5.65 min a 2.34 min, llegando a ser aproximadamente un 59% menos del tiempo de Picking, beneficiando a la empresa de manera positiva al tener un mejor orden y ayudar agilizar la extracción de productos de los estantes.

98

El tercer caso que se comparó fue el tiempo de traslado del carro, en la Tabla N° 43 y Figura N° 13 se puede observar los resultados obtenidos con la nueva gestión de almacenaje.

Tabla 47. Grado de Adherencia - Tiempo de Traslado del Carro

TIPO

G. ADHRENCIA

VALOR (MIN)

TIEMPO

VALOR

TIEMPO CARRO

ANTES

4.55

ANTES

1.4700

DESPUÉS

10.05

DESPUÉS

1.4725

Figura 15. Grado de Adherencia vs Tiempo de Traslado del Carro 12 1.47, 10.05

G. ADHERENCIA

10

8

6

4

1.47, 4.55

2

0 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

TIEMPO

Por medio del cuadro y el grafico anterior se observa un incremento importante para el grado de adherencia al orden de 4.55 a 10.05, es decir aproximadamente un 54.72%, mientras que para el caso del tiempo de traslado del carro se observa que el tiempo se ha mantenido relativamente constante desde 1.47 min a 1.4725 min, es decir sin ninguna reducción importante, no obstante, dicho tiempo no es relevante para los procesos evaluados, pues no afecta en nada a los problemas establecidos en el presente proyecto.

99

Límites de Control Para esta sección lo que se realizó fue establecer los límites de control para el proceso de despacho, tanto para la gestión inicial y la nueva gestión de almacenaje.

Figura 16. Límite de Control

GESTIÓN INICIAL DE ALMACENAJE 20.00 18.00 16.00 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 1

2

3

4

5

6

7

8

DATOS

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 LCS

LC

LCI

Como se puede observar, el proceso de despacho en la gestión inicial estuvo bajo control, a pesar de invertir un tiempo relevante, no obstante, presenta variación, lo que nos incita a pensar que la inadecuada gestión de almacenaje influyo en dichos valores.

Figura 17. Límite de Control

NUEVA GESTIÓN DE ALMACENAJE 4.500 3.500 2.500 1.500 0.500 1

2

3

4

5

6 7 DATOS

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 LCS LCI LC

Como se puede observar, el proceso de despacho en la nueva gestión está bajo control, y gran parte de los datos se mantiene relativamente constante, evidenciado que la mejora ayudo a que el proceso esté dentro de esos límites y se invierta menor tiempo que el caso anterior. 100

Prueba de Hipótesis - Homogeneidad de varianzas Tiempo de Traslado del Operario H1: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y gestión inicial son diferentes H0: Las varianzas del tiempo de traslado en la nueva gestión de almacenaje y la gestión inicial actual son iguales

CASO 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 (𝜎1) 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝜎2)

Muestra Desviación 20 0.009 20 0.626

Paso 1 2

H0: σ1 = σ22

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

2

H1: σ1 ≠ 𝜎22 Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3 ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝐹𝑐 =

𝑆12 𝑆22

= 0.00021

Pasó 4 𝐹𝑛2−1, REGION CRÍTICA

𝑛1−1, 𝛼⁄2

= 𝐹19,

19, 0.025

= 2.51

1 1 ⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984 1 2 2

Paso 5

DECISIÓN

𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1,

𝑛1−1, 𝛼⁄2

Fcal > 1⁄𝐹 𝑛1 −1,𝑛2 −1,𝛼⁄

2

Rechaza H0

Como el estadístico de prueba no se encuentra dentro de la región crítica a un nivel de significancia del 5%, hay suficiente evidencia estadística para afirmar que las varianzas del tiempo de traslado de la nueva gestión y situación actual son diferentes. 101

Tiempo de Ubicación de Producto H1: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de almacenaje y la gestión inicial son diferentes H0: Las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión de almacenaje y la gestión inicial actual son iguales

CASO 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1 ) 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝜎2)

Muestra Desviación 20 0.118 20 0.570

Paso 1 2

H0: σ1 = σ22

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

2

H1: σ1 ≠ 𝜎22 Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3 ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝐹𝑐 =

𝑆12 𝑆22

= 0.0430

Paso 4 𝐹𝑛2−1, REGION CRÍTICA

𝑛1−1, 𝛼⁄2

= 𝐹19,

19, 0.025

= 2.51

1 1 ⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984 1 2 2

Paso 5

DECISIÓN

𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1,

𝑛1−1, 𝛼⁄2

Fcal > 1⁄𝐹 𝑛1 −1,𝑛2 −1,𝛼⁄

2

Rechaza H0

Como el estadístico de prueba no se encuentra dentro de la región crítica a un nivel de significancia del 5%, hay suficiente evidencia estadística para afirmar que las varianzas del tiempo de ubicación de producto de la nueva gestión y situación actual son diferentes. 102

Tiempo de Picking H1: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la gestión inicial son diferentes H0: Las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión de almacenaje y la gestión inicial son iguales

CASO 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛(𝜎1 ) 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 (𝜎2)

Muestra Desviación 20 0.246 20 1.039

Paso 1 2

H0: σ1 = σ22

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

2

H1: σ1 ≠ 𝜎22 Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3 ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝐹𝑐 =

𝑆12 𝑆22

= 0.056

Pasó 4 𝐹𝑛2−1, REGION CRÍTICA

𝑛1−1, 𝛼⁄2

= 𝐹19,

19, 0.025

= 2.51

1 1 ⁄𝐹𝑛 −1,𝑛 −1,𝛼⁄ = ⁄𝐹19, 19, 0.025 = 0.3984 1 2 2

Paso 5

DECISIÓN

𝐹𝑐𝑎𝑙 < 𝐹𝑛2−1,

𝑛1−1, 𝛼⁄2

Fcal > 1⁄𝐹 𝑛1 −1,𝑛2 −1,𝛼⁄

2

Rechaza H0

Como el estadístico de prueba no se encuentra dentro de la región crítica a un nivel de significancia del 5%, hay suficiente evidencia estadística para afirmar que las varianzas del tiempo de picking de la nueva gestión y situación actual son diferentes. 103

Como podemos observar en los anteriores casos, las varianzas en cada procesos evaluado no son iguales, por tanto al ser diferentes y no conocerlas, podemos determinar que el estadístico de prueba adecuado sería la distribución T. A continuación se muestran las pruebas de hipótesis de diferencias de medias realizadas para cada caso. Prueba de Hipótesis - Diferencia de Medias Tiempo de Traslado del Operario H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de traslado del operario en almacén H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de traslado del operario en almacén

Datos CASO Nueva Gestión (µ1) Gestión Inicial (µ2)

Muestra 20 20

Media 0.055 2.930

Desviación 0.009 0.626

Paso 1 H0: µ1-µ2 ≥ µ0 H1: µ1-µ2 < µ0

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3

ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝑡𝑐𝑎𝑙

(𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 = 𝑆12 𝑆2 + 2 𝑛1 𝑛2

2

𝑔=

2

𝑠 𝑠 ( 1 + 2 )2

𝑛1 𝑛2 𝑠2 𝑠2 ( 1 )2 ( 2 )2 𝑛1 𝑛2 + 𝑛1 +1 𝑛2 +1

-2

𝑡𝑐𝑎𝑙 = -146.7 g= 19

Paso 4 REGION CRÍTICA

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡19, 0.05 = -1.729

𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

104

Paso 5

Como podemos observar el estadístico de prueba Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos la DECISIÓN

Rechaza H0

hipótesis afirmativa (H1), por tanto con un nivel de significancia

del

5%,

hay

suficiente

evidencia

estadística para afirmar que el tiempo de traslado del operario con la nueva gestión es menor al tiempo que se invertía en la situación actual.

105

Tiempo de Ubicación de Productos H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de ubicación del producto en almacén H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de ubicación de producto en almacén

Datos CASO Nueva Gestión (µ1) Gestión Inicial (µ2)

Muestra 20 20

Media 0.563 5.900

Desviación 0.118 0.57

Paso 1 H0: µ1-µ2 ≥ µ0 H1: µ1-µ2 < µ0

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3

2

ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝑡𝑐𝑎𝑙 =

(𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 𝑆12 𝑆22 + 𝑛1 𝑛2

𝑔=

2

𝑠 𝑠 ( 1 + 2 )2

𝑛1 𝑛2 𝑠2 𝑠2 1 ( )2 ( 2 )2 𝑛1 𝑛2 + 𝑛1 +1 𝑛2 +1

-2

𝑡𝑐𝑎𝑙 = -315.03 g= 22

Paso 4 REGION CRÍTICA

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡22, 0.05 = -1.717

𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

106

Paso 5

Como podemos observar el estadístico de prueba Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos DECISIÓN

Rechaza H0

la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de significancia

del

5%,

hay

suficiente

evidencia

estadística para afirmar que el tiempo de ubicación de producto con la nueva gestión es menor al tiempo que se invertía en la situación actual.

107

Tiempo de Picking H1: La nueva gestión de almacenaje, reduce el tiempo de picking en almacén H0: La nueva gestión de almacenaje, no reduce el tiempo de picking en almacén

Datos CASO Nueva Gestión (µ1) Gestión Inicial (µ2)

Muestra 20 20

Media 2.338 5.650

Desviación 0.246 1.039

Paso 1 H0: µ1-µ2 ≥ µ0 H1: µ1-µ2 < µ0

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

Paso 2 NIVEL DE SIGNIFICANCIA

α: 5 %

Paso 3 2

ESTADÍSTICO DE PRUEBA

𝑡𝑐𝑎𝑙

(𝑥̅1 − 𝑥̅2 ) − 𝜇0 = 𝑆12 𝑆22 + 𝑛1 𝑛2

𝑔=

2

𝑠 𝑠 ( 1 + 2 )2

𝑛1 𝑛2 𝑠2 𝑠2 1 ( )2 ( 2 )2 𝑛1 𝑛2 + 𝑛1 +1 𝑛2 +1

-2

𝑡𝑐𝑎𝑙 = -58.10 g= 21

Paso 4 REGION CRÍTICA

𝑡𝑔, 𝛼 = 𝑡21, 0.05 = -1.721

𝑇𝑐𝑎𝑙 < 𝑡𝑔, 𝛼

108

Paso 5

Como podemos observar el estadístico de prueba Tcal, se encuentra dentro de la zona de rechazo, es decir rechazamos la hipótesis nula (H0) y aceptamos DECISIÓN

Rechaza H0

la hipótesis afirmativa (H1), con un nivel de significancia

del

5%,

hay

suficiente

evidencia

estadística para afirmar que el tiempo de picking con la nueva gestión es menor al tiempo que se invertía en la situación actual.

109

DISCUSIÓN Villena, J. (2014), quien elaboró una Propuesta de mejora para la gestión de compras, inventario y almacenaje. A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, que consideraba la capacidad de los estantes presentes en la empresa, la creación de codificación para los productos y con ello ubiaciones únicas, para facilitar su identificación y diferenciación del resto, además de considerar las pautas de orden y limpieza para mejorar la organización en almacén, permitiendo reducir los tiempos de traslado del operario, tiempo de ubicación de producto y tiempo de picking.

Pacheco (2014), quien presentó una Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventario para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo. A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir de planteamiento de un nueva gestión de almacenaje y no la implementación del EOQ para mejorar el control y orden de productos dentro del almácen ya que esto se realizó para un caso ideal, es decir no se consideró variabilidad de demanda, pudiendo esto generar a futuro falla en los controles, desorden dentro del almacén y retrasos en el despacho.

Manríquez (2015), presentó un Tesis Titulada: “Mejora de los Niveles de Servicio a partir de una correcta compensación de inventarios”. A comparación de la presente tesis, los resultados fueron reflejados a partir del planteamiento de un nueva gestión de almacenaje, no obstante el uso de un sitema de apoyo incluyendo una política de abastecimiento contrarrestando con un pronóstico de ventas, permite considerar una correcta planificación, lo cual ayudaría a controlar los almacenes y maximizar la capacidad de los estantes, manteniendo el orden y evitando retrasos, además de reconocer el comportamiento del mercado.

110

CONCLUSIONES En el presente trabajo de investigación se ha podido aplicar herramientas de calidad relevantes dentro del campo de la ingeniería, como el Diagrama de Ishikawa y la Técnica de los 5 ¿por qué? , las cuales me ayudaron a conocer la problemática general de la empresa, es decir, me mostraron un panorama más amplio de los inconvenientes que sufre la organización y sus causas. Y por medio de ello poder aplicar las técnicas necesarias con el fin de cumplir los objetivos trazados. A pesar del adecuado uso de las herramientas de calidad para determinar los problemas que afectaban a la empresa, estas no permitían conocer su relevancia, ni con qué frecuencia ocurrían pero fue gracias a la matriz de priorización de problemas y al cuadro de frecuencias (Diagrama de Pareto) que se les pudo observar a detalle y la regularidad con que surgían, determinando así al área de almacén como la que presenta continuamente problemas, como el traslado a un estante incorrecto, no ubicar adecuadamente los productos requeridos y extraer (picking) productos no solicitados, generando grandes demoras en el despacho. Por consiguiente el objetivo general del trabajo fue una gestión de almacenaje que reduzca el tiempo de despacho.

A lo largo del trabajo, se pudo identificar como la aplicación de la metodología de las 5S estuvo ligada a la nueva gestión de almacenaje y esto se observó en el aumento que va desde 4.55 hasta 10.05 (más del 50%) del puntaje, el cual se se comparó entre la gestión inicial y la nueva gestión. Por medio de esto se evidencia que los empleados, asimilaron la nueva gestión y la están practicando actualmente en beneficio de la empresa, separando cosas innecesarias del área de trabajo, así como teniendo un mejor orden y limpieza dentro de almacén. A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de despacho, guarda relación con que el almacén tenga una adecuada distribución y que lo productos se puedan identificar rápidamente, además de la no existencia de algún problema que demore las actividades en almacén. Las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el tiempo de despacho se reduce de 14.48 min a 2.9 min, lo que representa una reducción de 80 %.

111

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de traslado guarda relación con que los productos estén ubicados en su mayoría en un mismo estante, además de la no existencia de objetos o basura que pudiera obstruir el traslado del operario. Las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el tiempo de traslado del operario se reduce de 2.53 min a 0.06 min, lo que representa una reducción de 97 %.

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de ubicación guarda relación con que los productos almacenados cuenten con una codificación que permita diferenciarlos unos de otros, para un reconocimiento sencillo y rápido, evitando confusiones y retrasos, por tanto las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Así, se observa que el tiempo de ubicación/verificación de productos en los estantes se reduce de 5.9 min a 0.56 min, lo que representa una reducción del 91 %.

A lo largo del trabajo se identificó que el tiempo de picking guarda relación con que los productos almacenados cuenten con ubicaciones únicas, y que estos no estén mezclados con otros objetos o elementos de almacén, que pueden dañar al producto o retrasar al operario y que de esta forma se facilite su extracción de los estantes. Del mismo modo, las pautas de orden y limpieza que se reflejan en la variable gestión del almacén son un condicionante para la reducción de este tiempo. Se observa que el tiempo de picking se reduce de 5.65 min a 2.34 min, lo que representa una reducción del 59 %.

112

RECOMENDACIONES Dentro del estudio se identificó que los costos de inventario también juegan un rol relevante por ello se recomienda que se planten otras investigaciones cuyo objetivo se centren en hacer un estudio de éstos, sugiriendo que se revisen inicialmente los costos por familia, se analice las políticas de compra y reposición y se discutan los métodos de pronóstico.

Otros de los puntos que se observó durante el levantamiento de datos están relacionado con los riesgos de la operación. Como se sabe las actividades recepción, almacenamiento, picking y despacho son manuales y éstas no han sido mapeadas a través de criterios ergonómicos ni de riesgos. Por tanto, y siendo relevantes en la productividad, se recomienda realizar una investigación en la que se cubran objetivos relacionados a riegos a la salud y ergonomía y su relación con la productividad.

La experiencia en el área de almacenamiento nos muestra lo relevante de las estrategias de estandarización y capacitación y de un alto potencial de implementación en las demás áreas administrativas y operativas. Ante esta experiencia se recomienda realizar investigaciones donde se mida el impacto de estas estrategias en los efectos de la calidad y productividad. Se sugiere como guía la aplicación de los principios de la norma ISO 9001.

113

REFERENCIAS Albujar, K., & Zapata, W. (2014). Diseño de un Sistema de Gestión de Inventario para reducir las pérdidas en la empresa Tai Loy S.A.C. (Tesis de Pregado). Universidad Señor de Sipan, Pimentel. Albujar, M., & Huamán, S. (2014). Estratégias de control de inventarios para optimizar la producción y rentabilidad de la Empresa Agro Macathon S.A.C. (Tesis de Pregado). Universidad Autonomá del Perú, Lima. Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J. J., & Aldavert, X. (2016). 5S Para La Mejora Continua: Hacer Más con Menos. España: Editorial CIMS. Baca, G., Cruz, M., Cristóbal, M., Baca, G., Gutiérrez, J., Pacheco, A., . . . Obregón, M. (2014). Introducción a la Ingeniería Industrial. México: Grupo Editorial Patria. Cajamarca, J., & Mendoza, D. (2017). Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventarios en la Empresa Apracom S.A. (Tesis de Pregado). Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Guayaquil. Calderon, A. (2014). Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventarios para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo. (Tesis de Pregado). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima. Carreño, A. (2014). Logística de la A a la Z. Lima: Fondo Editorial PUCP. Castellanos, A. (2015). Logistica Comercial Internacional. Colombia: Universidad del Norte. Chase, R., & Jacobs, R. (2014). Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros. México: McGraw-Hill Education. Contreras, F., Olaya, J., & Matos, F. (2017). Gestión por Procesos, Indicadores y Estándares para unidades de Información. Lima: Óscar Ricardo Retamizi Ramos. Davila, C., & Salcedo, M. (2018). Propuesta de Mejora de la Gestión de Inventarios en la Empresa Fermagri S.A. (Tesis de Pregado). Universidad Catolica de Santiago de Guayaquil, Guayaquil. de Diego, A. (2018). Operaciones Auxiliares de Almacenaje. Madrid: Ediciones Parainfo.

114

Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N. Escudero, M. (2014). Logística de Almacenamiento. España: Ediciones Parainfo. Estrada, A. (2013). Gestión de la Cadena de Suministros. Lima: Imprenta Unión de la Universidad Unión. Fabre, F. (2013). Más Allá del Business Plan. México: LID Editorial Empresarial. Fernández, M. (2014). Lean Manufacturing. Estados Unidos: Digital Edition. Flamarique, S. (2017). Gestión de Operaciones de Almacenaje. Barcelona: Marge Books. Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la Investigación. Mexico: McGraw-Hill Education. Hidalgo, G. (2017). Propuesta de un Sistema de Gestión de Inventario aplicado al programa comercial de la Empresa Frio Aéreo Asociación Civil. (Tesis de Pregado). Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima. Jerí, A. (2014). Apicultura: Fundamentos y Práctica. Ayacucho: Multiservicios e Inversiones S.A.C. Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2013). Administración de Operaciones: Procesos y cadena de suministros. México: Pearson Education. López, J. (2014). Gestión de Inventarios. España: Elearning S.L. López, P. (2016). Herramientas para la mejora de la calidad. Madrid: Fundación Confemetal. Manriquez, R. (2015). Mejora de los niveles de servicios a partir de una correcta compensación de inventarios. (Tesis de Maestria). Universidad de Chile, Santiago de Chile. Marcelino, M., & Ramírez, D. (2014). Administración de la Calidad: Nuevas Perspectivas. Ciudad de Mexico: Grupo Editorial Patria. Martinez, L. (2013). Propusta de Mejora al modelo de gestión de inventarios y abastecimiento para el área de abastecimiento, farmacia y bodega del Hospital Base de Puerto Montt. (Tesis de Pregado). Universidad Austral de Chile, Puerto Montt.

115

Mescco, E., Machaca, J., & Apaza, O. (2013). Administración de la Logística Contemporánea: Gestión de Inventarios. Apurímac: Gráfica e Imprenta San Jose. Muller, M. (2011). Essentials of Inventory Management. New York: Library og Congress Cataloging. Nahmias, S. (2014). Análisis de la Producción y las Operaciones. México: McGraw-Hill Pérez, J., & Gardey, A. (2009). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE: https://definicion.de/observacion/ Pérez, J., & Gardey, A. (2012). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE: https://definicion.de/analisis/ Pérez, J., & Gardey, A. (2016). Definicion.DE. Obtenido de Definicion.DE: https://definicion.de/almacen/ Pérez, J., & Merino, M. (2013). Definición.DE. Obtenido de Definición. DE: https://definicion.de/ubicacion/ Pérez, J., & Merino, M. (2014). Definición.DE. Obtenido de Definición.DE: https://definicion.de/traslado/ Render, B., & Heizer, J. (2014). Principios de Administración de Operaciones. Mexico: Pearson Education. Riaño, A. (2018). Propuesta de Mejoramiento de Inventario actual con el analisis inventario ABC para la Empresa Yanbal de Colombia S.A.S. (Tesis de Pregado). Universidad Católica de Colombia, Bogota D.C. Rubio, J., & Villaroel, S. (2012). Gestión de Pedidos y Stocks. España: Aula Mentor. Salazar, B. (2016). Proceso de la Gestión de Almacenes. Gestión de Almacenes. Obtenido de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/ Sánchez, C. (2013). Crianza y Producción de Abejas-Apicultura. Lima: Ediciones Ripalme. Serrano, F. (2014). Operaciones Auxiliares de Almacenaje. Málaga: IC Editorial. Suaréz, Y. (2016). Control de Inventario y Manejo de Almacenamiento. Venezuela: Kindle Edition.

116

Vélez, T. (2014). Logístico Empresarial: Gestión Eficiente del Flujo de Suministros. Bogotá: Ediciones de la U. Villena, J. (2014). Elaboración de una Propuesta de mejora para la gestión de compras, inventario y almacenaje. (Tesis de pregado). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.

117

ANEXOS Anexo 1. Descripción de la Empresa La Casa de la Miel, es una empresa peruana, de carácter familiar, los dueños tienen más de 30 años de experiencia, dedicados a la producción de miel, accesorios, equipos, maquinarias e insumos para la apicultura, además de la venta de productos apícolas, los cuales comprenden: equipos de crianza de abejas, equipos de protección de cosecha y derivados apícolas; es decir, presenta a disposición de sus clientes todo el material apícola que necesiten para la crianza de las abejas, para la producción y comercialización de los diferentes productos apícolas. La Casa de la Miel, es una empresa enfocada en la naturaleza, tienen un respeto por el ambiente y creen fielmente en la conservación de la flora y la biodiversidad de nuestro territorio, puesto que todas las mieles, los pólenes y derivados apícolas provienen de zonas naturales de la Costa, Sierra y Selva de nuestro territorio. Preservan los recursos naturales sin utilizar productos químicos de síntesis en las zonas de recolección y fomentan una responsabilidad consciente en lo ecológico y al mismo tiempo creen en el desarrollo humano y constante capacitación de los apicultores. La Casa de la Miel, cuenta con un equipo de apicultores profesionales y expertos. Garantía y calidad que respalda su vasta experiencia, logrando de esta manera productos de sabor único y de calidad.

Misión Continuar trabajando con los apicultores para la elaboración de productos naturales y nutritivos, garantizando la calidad de nuestros productos, lo cual ayudará a incrementar la productividad de nuestra empresa y así poder alcanzar la rentabilidad y el liderazgo esperado en el mercado.

Visión Ser una de las mejores empresas apicultoras del Perú, de alto valor nutritivo y constante innovación y de esta forma apoyar a los apicultores a lograr sus objetivos para que la apicultura nacional logre satisfacer al mercado nacional e internacional.

118

Anexo 2. Productos Apícolas

MIEL La miel es un fluido dulce y viscoso producido por las abejas a partir del néctar de las flores o de las secreciones de partes vivas de plantas o de excreciones de insectos chupadores de plantas. (Sánchez, 2013)

La miel es el néctar de las flores transformada por las abejas, a diferencia del néctar tiene menos agua y menos sacarosa. (Jerí, 2014)

Dentro de la empresa encontramos diversidad de estas, tales como: Palto, Trujillo, Sierra, Selva, Naranjo, Jaen, Eucalipto, Trebol, Nispero y Cora Cora. Todas ellas en presentaciones de 1lt.

POLEN El Polen es un polvillo producido por los órganos masculinos de las plantas, encargado de fecundar sus órganos femeninos. (Sánchez, 2013)

El polen es el mismo que ha sido recolectado por las abejas de las flores, con la única diferencia que para su comercialización se le somete a un proceso de deshidratación. Una abeja puede dedicarse solo a la colecta de polen o de polen y miel a la vez. (Jerí, 2014) La empresa cuenta con la presentación de 1Kg

HIDROMIEL El hidromiel es una bebida alcohólica que proviene de la fermentación de un mosto a base de agua, miel y levadura. Durante la fermentación los azúcares de la miel se van transformando en alcohol. Dependiendo del tipo de hidromiel que se desee alcanzar se obtendrán con mayor o menor grado alcohólico y dulzor. La empresa cuenta con sus presentaciones de 750 ml.

119

JALEA REAL La jalea real es un producto segregado por las glándulas hipofaríngeas (que se presentan en forma de rosarios situados simétricamente a la derecha y a la izquierda en la cabeza de las obreras) y por las glándulas mandibulares de las abejas nodrizas (obreras de 5 a 14 días de edad), cuando disponen de polen, agua y miel. (Sánchez, 2013) La empresa cuenta con una única presentación envasada de 15 gr. APITOXINA (VENENO DE ABEJAS) Es el veneno de las abejas, producido por la secreción de dos glándulas, una ácida y otra alcalina, ubicadas ambas en el interior del abdomen de la abeja obrera. Es un líquido transparente, de sabor amargo y con olor a miel. La inyección se produce a través de un aguijón, generalmente oculto en el interior del abdomen de la abeja pero que surge en forma inmediata ante una situación de peligro. La empresa cuenta con una única presentación, mostrada a continuación. PROPÓLEO El propóleo es una sustancia resinosa de árboles y arbustos silvestres, que las abejas extraen con el fin de taponar herméticamente su colmena e impedir que se forme dentro de ella cualquier tipo de infección. (Sánchez, 2013)

El propóleo es la resina de los árboles recolectado por las abejas. Tiene propiedades bactericidas y fungicidas, es anestésico y cicatrizante. Es recolectada y llevada a la colmena en la corbícula para barnizar las paredes y los bastidores para tapar los orificios, grietas y cubrir a los muertos. (Jerí, 2014)

La empresa cuenta con una variedad de jarabes de propóleos mostrados a continuación.

120

Anexo 3. Encuestas ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA RELACIÓN CON EL JEFE Pregunta: ¿Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo de tus funciones? PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

4

ASISTENTES

7

OPERARIO

2

TOTAL

13

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

4

30.77%

30.77%

Regularmente de acuerdo

5

38.46%

69.23%

De acuerdo

4

30.77%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

TOTAL

13

100.00%

¿ Tu jefe te mantiene motivado, para el desarrollo de tus funciones ? 0%

Totalmente desacuerdo

0%

31%

31%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

38%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

121

Se observa que cerca del 70%, no está del todo de acuerdo con la forma que su jefe directo los mantiene motivados, solo el 30% se encuentra de acuerdo con el tipo de motivación recibida. Pregunta: ¿Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de tu trabajo?

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

6

46.15%

46.15%

Regularmente de acuerdo

3

23.08%

69.23%

De acuerdo

4

30.77%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

TOTAL

13

100.00%

¿ Tu jefe directo, reconoce tus logros o avance de tu trabajo? 0%

0%

31% 46%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

23%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa respuestas divididas, no obstante, casi el 50% de los encuestados, identifica que su jefe, no reconoce sus avances o logros dentro de su trabajo, mientras que solo un 31% confirma lo contrario.

122

Pregunta: ¿Es agradable trabajar bajo las órdenes de tu jefe? RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

2

15.38%

15.38%

Regularmente de acuerdo

2

15.38%

30.77%

De acuerdo

4

30.77%

61.54%

Totalmente de acuerdo

5

38.46%

100.00%

TOTAL

13

100.00%

¿ Es agradable trabajar bajo las ordenes de tu jefe ? 0% 15%

Totalmente desacuerdo

39% 15%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

31%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

A pesar de los resultados obtenidos anteriormente, aproximadamente el 70% de los encuestados, menciona que es agradable trabajar con su jefe directo, evidenciando una adecuada relación entre los trabajadores y sus superiores

123

ENCUESTA REALIZADA SOBRE LA CAPACITACION Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente?

PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

4

ASISTENTES

7

OPERARIO

2

TOTAL

13

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

9

69.23%

69.23%

De acuerdo

4

30.77%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

TOTAL

13

100.00%

¿La empresa capacita a sus empleados constantemente? 0%

0%

0%

Totalmente desacuerdo

31%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo 69%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

124

Se observa que cerca del 70%, se encuentra regularmente de acuerdo, por tanto, la empresa no está realizando capacitaciones a sus empleados de manera frecuente. Pregunta: ¿La empresa capacita a sus empleados constantemente? RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

2

15.38%

15.38%

De acuerdo

7

53.85%

69.23%

Totalmente de acuerdo

4

30.77%

100.00%

TOTAL

13

100.00%

¿ Crees que el rendimiento de los empleados mejoraría si son capacitados? 0%

31%

0% 15%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo 54%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que cerca del 70%, están de acuerdo, que si son capacitados, ayudaría a mejorar su rendimiento dentro de la empresa.

125

Pregunta: ¿Consideras que la capacitación es adecuada para el desarrollo de tus funciones? RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

7

53.85%

53.85%

Regularmente de acuerdo

2

15.38%

69.23%

De acuerdo

4

30.77%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

13

100.00%

¿ Consideras que la capacitación es adecuada para el desarrollo de tus funciones? 0%

0%

31%

Totalmente desacuerdo 54%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

15%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que más del 50%, están en desacuerdo, es decir, reconocen que las capacitaciones que reciben no son adecuadas para el desarrollo de sus funciones.

126

ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL ORDEN Y CONTROL Pregunta: ¿Se encuentran señalizados los lugares para el almacenamiento del producto? PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

2

40.00%

40.00%

Regularmente de acuerdo

2

40.00%

80.00%

De acuerdo

1

20.00%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ Se encuentran señalizados los lugares para el almacenamiento del producto? 0% 20%

40%

0%

Totalmente desacuerdo 40%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que existe un 40% que está de acuerdo y otro 40% que está regularmente de acuerdo, por tanto, se evidencia la falta de señalización para el almacenamiento de los productos, o de existir éstos no son lo más adecuados. 127

Pregunta: ¿La organización y distribución de los productos en los estantes es ordenada?

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

2

40.00%

40.00%

En Desacuerdo

2

40.00%

80.00%

Regularmente de acuerdo

0

0.00%

80.00%

De acuerdo

1

20.00%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ La organización y distribución de los productos en los estantes es ordenada? 0% 20%

0%

40%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

40%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 80% de los encuestados reconocen que la organización y distribución de los productos en los estantes de almacén no es adecuada. Evidenciando la existencia de desorden dentro del área.

128

Pregunta: ¿Tienen conocimientos de la capacidad de almacenamiento de los estantes? RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

4

80.00%

80.00%

Regularmente de acuerdo

1

20.00%

100.00%

De acuerdo

0

0.00%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ Tienen conocimientos de la capacidad de almacenamiento de los estantes? 0%

0%

0%

20%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo 80%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 80% de los encuestados no tienen conocimiento de la capacidad de almacenamiento de los estantes, por lo que se puede estar utilizando toda o poca de la capacidad de los mismos.

129

ENCUESTA REALIZADA SOBRE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN Pregunta: ¿Se encuentran en buen estado los estantes, luminarias, ventana?

PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

2

40.00%

40.00%

De acuerdo

3

60.00%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿Se encuentran en buen estados los estantes, luminarias, ventana? 0%

0%

0%

Totalmente desacuerdo 40% 60%

En Desacuerdo Regularmente de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 60% de los encuestados están de acuerdo en que los estantes, luminarias y ventanas, se encuentran en buen estado. Posibilitando un buen desarrollo de las funciones de los empleados.

130

Pregunta: ¿Los EPP son adecuados y suficientes para el desarrollo de sus actividades?

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

2

40.00%

40.00%

De acuerdo

2

40.00%

80.00%

Totalmente de acuerdo

1

20.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿Los EPP son decuados y suficientes para el desarrollo de sus actividades? 0%

0%

20% 40%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

40%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que existe un 40% que está regularmente de acuerdo y otro 40% que está de acuerdo, es decir, los EPP no son del todo suficiente ni adecuados para el desarrollo de las actividades.

131

Pregunta: ¿De manera general, el área de almacén garantiza la seguridad de los empleados y conservación de los elementos?

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

2

40.00%

40.00%

De acuerdo

3

60.00%

100.00%

Totalmente de acuerdo

0

0.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ De manera general, el áre de almacén ganrantiza la seguridad de los empleados y conservación de los elementos? 0%

0%

0% 40%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo

60%

Regularmente de acuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que existe un 60% que está de acuerdo, que el área de almacenamiento garantiza su seguridad y la conservación de los elementos (productos, estantes, etc)

132

ENCUESTA REALIZADA SOBRE EL DESPACHO Pregunta: ¿Debido a la inadecuada distribución en el almacén, existe un retraso en el proceso de despacho? PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

De acuerdo

1

20.00%

20.00%

Totalmente de acuerdo

4

80.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ Debido a la inadecuada distribución, existe un retraso en el proceso de despacho? 0%

0%

0% 20%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

80%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 100% de los encuestados confirman que la inadecuada distribución en el almacén, genera un retraso de tiempo en el proceso de despacho.

133

Pregunta: ¿Crees que se agilizaría el despacho si existiría una nueva gestión de almacenaje que mejore la distribución y orden en los estantes? PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

De acuerdo

1

20.00%

20.00%

Totalmente de acuerdo

4

80.00%

80.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ Crees que se agilizaría el despacho si existería una nueva gestión de almacenaje que mejore la distribución y orden en los estantes? 0% 0%

0% 20%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

80%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de una nueva gestión que mejore la distribución y orden dentro de los estantes, agilizaría el proceso de despacho.

134

Pregunta: ¿La creación de códigos para los productos, ayudaría a reconocerlos rápidamente dentro de los estantes de almacén? PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

De acuerdo

1

20.00%

20.00%

Totalmente de acuerdo

4

80.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ La creación de codigos para los productos, ayudaría a reconcerlos rapidamente dentro de los estantes de almacen? 0%

0%

0% 20%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

80%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la creación para los productos, ayudarían a reconocerlos rápidamente dentro de los estantes de almacén.

135

Pregunta: ¿Crees que las codificaciones pueden reducir los retrasos existentes en almacén?

PERSONAL

CANTIDAD

JEFES DE ÁREA

1

ASISTENTES

2

OPERARIO

2

TOTAL

5

RESPUESTA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

% ACUMULADO

Totalmente en desacuerdo

0

0.00%

0.00%

En Desacuerdo

0

0.00%

0.00%

Regularmente de acuerdo

0

0.00%

0.00%

De acuerdo

1

20.00%

20.00%

Totalmente de acuerdo

4

80.00%

100.00%

TOTAL

5

100.00%

¿ Crees que las codificaciones pueden reducir los retrasos existentes en almacén? 0%

0%

0% 20%

Totalmente desacuerdo En Desacuerdo Regularmente de acuerdo

80%

De acuerdo Totalmente de acuerdo

Se observa que el 100% de los encuestados consideran que la existencia de códigos para los productos, pueden reducir los retrasos existentes en almacén.

136

Anexo 4. Indicadores de Gestión

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

CALIDAD DE LOS PEDIDOS GENERADOS: NÚMERO Y PORCENTAJE DE PEDIDOS DE COMPRAS GENERADAS SIN RETRASO O SIN NECESIDAD DE INFORMACIÓN ADICIONAL

Responsable: Jefe de Compras

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la calidad de pedidos generados por el Área de Compras. 2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos Generados Sin Problemas / Total de Pedidos Generados 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Gestión de Los Pedidos.

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística 6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área. 7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS

RETRASOS EN LOS DESPACHOS O LA ATENCIÓN

SATISFACCIÓN A LOS CLIENTES

137

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

VOLUMEN DE COMPRA : % SOBRE LAS VENTAS DEL DINERO GASTADO EN COMPRAS

Responsable:

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de ventas. 2) CÁLCULO: VALOR = Valor de Compra / Total de las ventas 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN: VOLUMEN DE VENTAS AUMENTA

DEMANDA INSATISFECHA BAJA

SERVICIO A LOS CLIENTES

138

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS: NÚMERO Y PORCENTAJE DE PRODUCTOS Y PEDIDOS QUE NO CUMPLAN CON LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD Y SERVICIO DEFINIDAS, CON DESGLOSE POR PROVEEDOR

Responsable: Jefe de Logística

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la calidad de los productos recibidos, y la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía. 2) CÁLCULO: VALOR = Pedidos rechazados / Total de órdenes de compra recibidas 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Identificación y Planificación (Compras)

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Compras

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

PEDIDOS RECHAZADOS

SERVICIO A LOS CLIENTES

RETRASOS EN LOS DESPACHOS O LA ATENCIÓN

139

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA: % DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE ACTUALMENTE UTILIZADA

Responsable: Jefe de Operaciones

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la utilización efectiva de las instalaciones (productivas, almacenaje o transporte) de la compañía. 2) CÁLCULO: VALOR = Capacidad Utilizada / Capacidad Máxima del Recurso 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Almacenamiento de Productos

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Inventario y Almacenaje

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

CAPACIDAD UTILIZADA

ERRORES AL ALMACENAR LOS PRODUCTOS

FLUJO DE SALIDA DE LOS PRODUCTOS

140

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

ROTACIÓN DE MERCANCIA: PROPORCIÓN ENTRE LAS VENTAS Y LAS EXISTENCIAS PROMEDIO E INDICA EL NÚMERO DE VECES QUE EL CAPITAL INVERTIDO SE RECUPERA A TRAVÉS DE LAS VENTAS

Responsable: Jefe de Ventas

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controla la cantidad de productos despachados desde el centro de distribución. 2) CÁLCULO: VALOR = Ventas Acumuladas / Inventario Promedio 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Control de Inventario y Almacenamiento

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Ventas

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

ROTACIÓN DE MERCANCIAS

MEJOR CONTROL DE LOS PRODUCTOS

FLUJO DE SALIDA DE LOS PRODUCTOS

141

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

DURACIÓN DE INVENTARIOS: PROPORCIÓN ENTRE EL INVENTARIO FINAL Y LAS VENTAS PROMEDIO DEL ÚLTIMO PERIODO E INDICA CUANTAS VECES DURA EL INVENTARIO QUE SE TIENE

Responsable: Jefe de Logística

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar los días de inventario disponibles de los productos almacenados. 2) CÁLCULO: VALOR = (Inventario Final / Ventas Promedio) * 30 días 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Control de Inventario y Almacenamiento

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

PELIGRO

MAYOR AL 75%

REVISIÓN

DEL 40 % AL 75%

META

MENOR DEL 40%

 Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

DURACIÓN DE INVENTARIOS

CAPACIDAD DE ALMACENES

COSTO DE MANTENER LOS PRODUCTOS

142

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

VEJEZ DE INVENTARIO: NIVEL DE PRODUCTOS NO DISPONIBLES PARA DESPACHO POR OBSOLESCENCIAS, MAL ESTADO Y OTROS

Responsable: Jefe de Logística

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar el nivel de productos con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos. 2) CÁLCULO: VALOR = (Productos dañados + obsoletos + vencidos / Unidades disponibles en Inventario) 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Control de Inventario y Almacenamiento

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

PELIGRO

MAYOR AL 75%

REVISIÓN

DEL 40% AL 75%

META

MENOR DEL 40%

 Cualquier reducción en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

VEJEZ DE INVENTARIOS

CAPACIDAD DE ALMACENES

RIESGO DE CADUCIDAD DEL PRODUCTO

143

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS PERFECTAS: CANTIDAD DE ÓRDENES QUE SE ATIENDEN PERFECTAMENTE POR UNA COMPAÑÍA

Responsable: Jefe de Logística

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas, teniendo en cuenta las características de completos, documentación perfecta y sin daños en la mercancía. 2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados perfectos / Total de Pedidos Entregados) 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Despacho

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

ENTREGAS PERFECTAS

DEVOLUCIONES Y/O PRODUCTOS DAÑADOS

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

144

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN LA CASA DE LA MIEL

ENTREGAS A TIEMPO: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA COMPAÑÍA PARA REALIZAR LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS EN LA FECHA O PERIODO DE TIEMPO PACTADO CON EL CLIENTE

Responsable: Jefe de Logística

Versión N°1

Pág. 1/1

Revisión:

1) OBJETIVO DEL INDICADOR: Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes. 2) CÁLCULO: VALOR = (Pedidos entregados a tiempo / Total de Pedidos Entregados) 3) PERIOCIDAD: Este Indicador se calcula cada mes 4) PROCESO A MEDIR: Despacho

5) ÁREA A REPOTAR EL INDICADOR: Logística

6) CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR:

META

MAYOR O IGUAL AL 90%

REVISIÓN

DEL 75% AL 89%

PELIGRO

MENOR DEL 75%

 Cualquier incremento en el indicador significa un mejor desempeño del proceso y del área.

7) BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

ENTREGAS A TIEMPO

FLUJO DE SALIDA DE PEDIDOS

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

145

Anexo 5. Plan de Capacitación de las 5S

Dirigido La presente capacitación está dirigida principalmente a los empleados que laboran en el área de almacén, para mejorar el manejo de los recursos de la empresa y la eficiencia en el desarrollo de sus actividades. Objetivo Capacitar a los empleados de almacén, en el manejo estrategias de mejoramiento continuo de los procesos, por medio de la identificación de la importancia y aplicación del Plan de las 5S en sus actividades dentro de almacén. Objeticos Específicos Identificación e implementación de la fase SEIRI (Separar) Identificación e implementación de la fase SEITON (Orden) Identificación e implementación de la fase SEISO (Limpieza) Identificación e implementación de la fase SEIKETSU (Estandarizar) Identificación e implementación de la fase SHITSUKE (Autoevaluación)

Metodología Se desea aplicar una metodología dinámica e interactiva mediante el uso de presentaciones, ejemplos de aplicación práctica (videos e imágenes) con el propósito de garantizar la asistencia y la asimilación de los temas expuestos. Se realizarán preguntas respecto a las 5S (orden, limpieza, etc.) para la gestión inicial y luego para la nueva gestión. Las respuestas serán medidas a partir de un puntaje que va del 0 (muy malo) al 4 (excelente), para finalmente comparar ambos casos y esto permitirá evidenciar el progreso en el área, es decir, ayudará a los empleados a mejorar su actitud frente a las pautas de orden y limpieza para mejorar las condiciones de trabajo, reduciendo los problemas, elementos innecesarios y sobre todo la perdida de tiempos causada por la inadecuada distribución, desorden, suciedad, etc.

146

Cronograma de Actividades de la Capacitación PERIODO

2018 OCTUBRE

ACTIVIDADES S1

S2

S3

NOVIEMBRE S4

S1

S2

S3

S4

Principios de las 5S Nacimiento de las 5S Significados de las 5S Ejemplos de cada "S" Importancia de las 5S Ambiente Laboral Importancia de un área limpia y ordenada Características de las 5S Beneficios de las 5S ¿Cómo desarrollarlas? Aplicación de las "5S" en almacén Ponerlas en práctica día a día Determinación del puntaje Resultados Evaluar resultados Comparar resultados

147

Formato de registro de Asistencia Por acuerdo de confidencialidad con la empresa, la gerente general no aprueba la difusión de datos privados de sus empleados, como nombre, firmas, etc. Sin embargo, se muestra el formato de registro de asistencia.

CONTROL DE ASISTENCIA A CAPACITACIÓN - 5S Fecha

Hora de Inicio

Expositor

Hora de Fin

Nombre del Tema

Nombre Completo

Área

Cargo

Firma

148

Anexo 6. Fotos de la Implementación de las 5S Fase Separar - Antes Recipientes antiguos y vacíos que ya no se usan impidiendo el traslado de operario, además de estar ubicando sitios requeridos.

149

Fase Separar - Después Entrada a almacén libre para traslado del operario y sitios liberados para el uso requeridos

fff

150

Fase Ordenar - Antes Escritorio sin orden, muchos papeles generando demoras para ubicar el documento requerido, además de estante con objetos innecesarios distribuidos de manera inadecuada y con poca iluminación

151

Fase Ordenar - Después Escritorio de asistente ordenado, fólderes con rotulo para identificar documentos requeridos, estante ordenado, con buena iluminación y facilidad para identificar productos.

152

Fase Limpiar – Antes Piso del área de trabajo de asistente sucio, con manchas, papeles y basura. Lo cuales no dan buen aspecto al área de trabajo.

153

Fase limpiar – Después Piso del área de trabajo del asistente limpio, libre de manchas, papeles y basura.

154

Fase Estandarizar y Autoevaluación – Antes Problemas en mantener una nueva postura de orden y limpieza, se observa menor cantidad de recipientes vacíos pero aun obstruyendo traslado, además de estantes aun desordenados, con objetos y basura en ubicaciones de productos

155

Fase Estandarizar y Autoevaluación – Después Mejora en mantener condiciones adecuadas para mejorar el área de trabajo y almacén. Pisos de almacén libres, sin la presencia de objetos y basura que demore el traslado. Además de un mejor acondicionamiento de los estantes para facilitar la identificación del producto.

156

Anexo 7. Criterios para la Valoración de las 5S Criterios de Valoración Fase – Separar CLASIFICAR

PREGUNTAS

0

1

2

OBJETOS INCESESARIOS, BASURA EN EL PISO

¿Existen cosas inadecuadas o basura sobre el piso que puedan interrumpir las actividades en almacén?

Perjudicando el movimiento y actividades de almacén

Perjudicando las actividades en almacén

Sin perjudicar las actividades

ELEMENTOS, HERRAMIENTAS, MATERIALES NECESARIOS

¿Se encuentran correctamente ubicados los elementos de uso frecuente para el desarrollo de las actividades en almacén?

No hay evidencia de elementos

Se evidencia, algunos elementos

A veces se encuentran los elementos

Hay elementos , pero no todos están acondicionados

Se encuentran todo los elementos, en buenas condiciones de uso

ESTANTERIAS DE ALMACÉN

¿Hay cosas u objetos inadecuados en las ubicaciones de los estantes en almacén?

No hay criterio de No hay ni muchos ni ordenamiento, pocos objetos objetos inadecuados inadecuados mezclados con los mezclados con lo necesarios necesarios

Hay poco objetos inadecuados mezclados con lo necesarios

Solo se encuentran los productos adecuados, pero sin ninguna indicación

Se encuentran los productos adecuados, correctamente señalados y en buen estado

PRODUCTOS

¿Los productos de mayor demanda están cerca de la zona de despacho?

Se encuentran muy lejos de la zona de despacho

No se encuentran lejos ni cerca de la zona de despacho

Están, algo cerca de la zona de despacho

Se encuentran cerca de la zona de despacho

Se encuentran lejos de la zona de despacho

3

4

Pisos totalmente Tienen intención de libres para circulación moverlos de operarios

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

157

Criterios de Valoración Fase – Ordenar

ORDENAR

PREGUNTAS

0

1

2

3

4

UBICACIONES DE ESTANTERIAS

¿Está correctamente definido el área de almacenamiento para la ubicación de las estanterías?

No existe identificación que permita localizar las ubicaciones

No existe identificación de ubicaciones, productos se almacenan donde hay lugar

A veces identifican algunas ubicaciones pero aún se almacenan sin criterio de ordenamiento

Facilidad para reconocer la mayoría de ubicaciones de almacén

Facilidad para reconocer todas las ubicaciones de almacén

ESTANTERIAS IDENTIFICADAS

¿Las estanterías contienen alguna información que indique su lugar y que tipo de producto se debe almacenar?

Totalmente desordenado, no hay evidencia de alguna identificación de su lugar y que almacenar en él

Relativamente ordenado, no hay evidencia de alguna identificación de su lugar y que almacenar en él

Ordenados, con Ordenados, no hay Ordenados, con evidencia adecuada evidencia de alguna poca evidencia para para la identificación de su la identificación de identificación de su lugar y que su lugar y que lugar y que almacenar en él almacenar en él almacenar en él

PRODUCTOS ALMACENADOS EN LOS ESTANTES

¿Se tiene Se almacenan conocimiento de las cantidades elevadas cantidades máximas o bajas, sin tener en y mínimas cuenta la capacidad admisibles para los de los estante de estantes de manera continua almacén?

Se almacenan cantidades elevadas o bajas, teniendo en cuenta la capacidad de los estante

Se almacenan cantidades elevadas o bajas, teniendo en cuenta parcialmente la capacidad de los estantes

Se almacenan las cantidades adecuadas de forma regular, teniendo en cuenta la capacidad de los estantes

Se almacenan las cantidades exactas teniendo en cuenta la capacidad de los estantes de manera continua

Tienen un lugar inadecuado y no se logra identificarlos

Tienen un lugar adecuado y no se logra identificarlos

Tienen un lugar adecuado y están parcialmente identificados

Tienen un lugar adecuado y están completamente identificados

UBICACIÓN PARA ELEMENTOS O MATERIALES DE ALMACÉN

¿Los elementos o materiales necesarios en almacén se encuentran identificados?

No tienen lugar ni se logra identificarlos

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

158

Criterios de Valoración Fase – Limpiar ORDENAR

PREGUNTAS

0

1

2

3

4

PISO DE ALMACÉN

¿Cuál es el grado de limpieza del piso de almacén?

Constantemente con polvo, basura, manchas, papeles

Constantemente con polvo y papeles

Con algo de polvo, aun luego de ser barridos

Se encuentran limpios al final del día

Están limpios de forma permanente

ESTANTERIAS DE ALMACÉN

¿Se limpian con frecuencia las estanterías de almacén y se las mantienen libre de polvo?

Deteriorados, no se limpian nunca, con manchas de pintura u otra sustancia

Deteriorados, se limpian muy poco, con manchas de pintura

En regular estado, pintados relativamente, se limpian con cierta frecuencia

En buen estado, pintados adecuadamente, se limpian al final del día

En muy buen estado, pintados adecuadamente, están limpios de forma permanente

PAREDES, LUMINARIAS, VENTANAS

¿Existen algún elemento de luminaria defectuoso a nivel parcial o en su totalidad, dentro del almacén?

Deteriorados totalmente, con manchas, baja iluminación y vidrios rotos

Deteriorados totalmente, con ventanas constantemente sucias

Regular estado, con ventanas relativamente sucias

Buen estado, limpios al final del día

Excelente estado, limpios al de forma permanente

ÁRE DE TRABAJO DE ALMACÉN

¿Se puede encontrar manchas, líquidos u otra sustancia que contamine el área de trabajo de los empleados almacén?

Con manchas, polvo, basura y líquidos. No se limpian con frecuencia

Con manchas, polvo, basura y líquidos. Se limpia una vez por mes

Libre de polvo, manchas o líquidos, Con manchas, polvo. Poco polvo, se Se limpia una vez se encuentran limpian al final del día por semana limpios de forma permanente,

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

159

Criterios de Valoración Fase – Estandarización

ESTANDARIZAR

PREGUNTAS

0

1

2

3

4

APLICACIÓN DE LAS TRES PRIMERAS "S"

¿Se aplican en su totalidad las tres primeras "S"?

No se aplica ninguna

Se aplica solo la primera "S", y no las otras dos

Se aplican las dos de las tres "S" pero no frecuentemente

Se aplican las tres "S" pero de forma regular

Se aplican adecuadamente las tres primeras "S" y de forma permanente

¿El uniforme y EPP de los operarios de EPP, UNIFORME almacén es DE OPERARIOS DE adecuado, se ALMACÉN encuentran limpios y en buen estado?

No cuentan con uniforme ni con EPP

Cuentan con parte del uniforme, pero no con EPP

Cuentan con uniforme completo y sucio pero no con EPP

Cuentan con uniforme limpios y EPP poco adecuados

Cuentan con uniformes limpios y EPP adecuados

¿Hay suficiente iluminación para las estanterías, el lugar de comida y descanso de los operarios?

No existe ningún tipo de iluminación para dichos lugares

Bajo nivel de iluminación para el lugar de comida pero no para los otros lugares

Nivel de iluminación regular para el lugar de comida y descanso pero no para las estanterías

Buena iluminación para los estantes, lugar de comida y descanso

Excelente iluminación para las estanterías, lugar de comida y descanso

No existen ninguno

Existen algunos formatos y pero no procedimientos

Existen algunos formatos y procedimientos , que permite un control regular

Existen formatos y procedimientos que permiten un control frecuente

Existen formatos y procedimientos que permiten un óptimo control, de forma permanente

LUMINARIA DE ALMACÉN

¿El área de almacén presenta formatos o PROCEDIMIENTOS, procedimientos FORMATOS escritos estándar y se usan activamente?

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

160

Criterios de Valoración Fase – Autoevaluación

AUTODISCIPLINA

PREGUNTAS

0

1

2

3

4

APLICACIÓ DE LAS CUATRO PRIMERAS "S"

¿Se aplican en su totalidad las cuatro primeras "S"?

No se aplica para nada ninguna

Se aplica solo la primera "S", y no las otras tres

Se aplican las tres de las cuatro "S" pero no frecuentemente

Se aplican las cuatro "S" pero de forma regular

Se aplican adecuadamente las cuatro primeras "S" y de forma permanente

EPP

¿Se utiliza los EPP (casco, botas de seguridad, guantes, etc) de manera diaria para las actividades de almacén?

No se usa en ninguna parte del día

Se utilizan una vez al día

Se utilizan de forma regular

Se utilizan de forma frecuente

Se utilizan de forma permanente

MOTIVACION, CAPACITACIÓN

¿Los empleados de almacén, están capacitados y motivados para llevar a cabo sus actividades?

No existe ningún tipo de motivación ni capacitación

Se realiza una inadecuada capacitación pero no hay motivación

Se realiza una inadecuada capacitación y motivación

Se realiza una buena capacitación y motivación de forma regular

Se realiza una excelente capacitación de forma permanente y motivación en todo momento

No se tiene conocimiento de ninguna "S"

Se cumple cerca al 50%, pero con bajo seguimiento estricto, resistencia al cambio

Se cumple entre 50% y 90%, pero con bajo seguimiento, resistencia al cambio

Se cumple entre 90% y 100%, sin seguimiento, actitud positiva

Se cumple el 100%, sin seguimiento, actitud positiva

GRADO DE CUMPLIMIENTO

¿Se cumplen con la programación de las acciones, 5"S"?

Fuente: Adaptado de Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas del cambio. Buenos Aires: Editorial Universitaria de la U.T.N.

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