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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

INFORME

“Gerencia Basadas en Actividades” AUTOR (es): Alfaro Barrantes, Renatto Cortijo Muños, Lucero González Márquez, Carlos Felipe Morales Risco, Yorkman

Curso: Contabilidad de Costos Avanzados

Asesor:

Garcia Alvarez, Carlos Leopoldo

Chimbote – Perú 2018

Introducción. Actualmente estamos inmersos en la era del conocimiento y con el desarrollo tecnológico, los

cambios

se producen en todos los ámbitos del quehacer humano, cada vez con mayor rapidez. La administración no escapa a este fenómeno y a raíz de ello, han aparecido en las últimas décadas nuevas formas de gestionar las organizaciones, buscando mejorar su desempeño. En este sentido en la contabilidad de costos, apareció en Estados Unidos el costeo por actividades (ABC, de sus siglas en inglés, Activity Based Costing) a finales de la década de los 80, propuesto por Robin Cooper y Robert Kaplan, técnica que ha probado su efectividad para costear los productos y servicios, al prorratear adecuadamente los gastos indirectos de fabricación y gastos generales de operación entre los artículos manufacturados y los servicios

brindados

al

cliente.

De la filosofía del costeo ABC, una década más tarde surgió la Administración Basada en Actividades (ABM, de sus siglas en inglés, Activity Based Management), la cual tiene aplicaciones de carácter estratégico, pues permite seleccionar proveedores, medir la rentabilidad de clientes, elegir el diseño del producto o evaluar proyectos de inversión. Precisamente en este trabajo se presenta la metodología ABM para determinar la rentabilidad de los clientes. Se inicia por hacer un breve recuento de aplicaciones del ABM en varias organizaciones, luego se describe la metodología y varios aspectos que hay que tener en cuenta para identificar a los clientes y finalmente se ilustran la técnica con la presentación de un caso hipotético.

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1. Conceptos. 1.1.

Definición.

Es un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes. Gestión

basada

en

la

Actividad (en

inglés ABM por

Activity-Based

Management). 1.2.

Importancia.

Cumple y satisface tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios 1.3.

Objetivos.

Alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

2. Pasos para las mejoras de la Gestión Basadas en Actividades 2.1.

Desarrollar cada caso empresarial.

Contemplando tanto los operativos o directos como los de apoyo y su posterior “medición” financiera mediante la metodología de Costes basado en la Actividad de modo que se consiga una “representación” clara de los procesos y su operatividad y rendimiento así como su “peso” económico en la propia organización. 2.2.

Delimitar las acciones prioritarias.

Tras el análisis inicial se desarrollan los programas de mejora en la dirección clara de los procesos que presentan un mayor potencial de ahorro en términos cuantitativos a la totalidad de la empresa. Esta fase prioriza el tiempo como “activo escaso” de modo que las líneas de actuación se centran en los procesos donde la oportunidad de conseguir una reducción de costes es mayor. 3

2.3.

Seguir los beneficios y mejorar continuamente.

Tras la aplicación de las acciones definidas se produce una reestructuración o reingeniería de los procesos registrándose nuevas variables y datos que deben ser “reprocesados” en un nuevo análisis que debe actualizar el modelo ABC de modo que se logre comprobar si las mejoras operativas aplicadas han producido verdaderos beneficios y determinar en segundo plano una nueva lista de prioridades a contemplar.

3. En líneas Generales. -

Un uso más productivo de cada recurso, para evitar el “derroche” de los recursos o la “falta” de los mismos.

-

Alinear

los

procesos

de

la

entidad

en

relación

a

su estrategia y objetivos. Se evita de este modo “conflictos” o “choques” entre diferentes opciones de mejora y se integra las opciones de la entidad con un recorrido de corto y largo plazo. -

Ser un “herramienta” para la reingeniería de procesos. Para que se puedan reducir costes, optimizar los procesos de la entidad (reduciendo o eliminando aquellos que no aportan valor) y mejorar el servicio.

4. Contenido. Íntimamente relacionado con la implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad que otorga profundidad mayor para la toma de decisiones de la Dirección al contemplar el conjunto de aspectos financieros.

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5. Principios. -

No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

-

Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

-

Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC.

-

Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

-

Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”.

-

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment.

-

No Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos. Derivar en terceros actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

-

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

-

Las actividades no

generadoras

de valor

deben

ser eliminadas

sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana. -

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

-

Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

-

Promover la ética y disciplina de trabajo conducente a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

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6. Caso Práctico. La compañía HELADOS S.A. fabrica helados de frutas,utilizando en su proceso de producción dos departamentos,mezcla y refrigeración ACTIVIDADES DEPARTAMENTO DE MEZCLA: PREPARACIÓN DE EQUIPOMEZCLA DEPARTAMENTO DE REFRIGERACIÓN: MANEJO DE PRODUCTOS REFRIGERACIÓN RECURSOS INDIRECTOS: PREPARACIÓN DE EQUIPOS: -

ENERGIA

-

MANTENIMIENTO DE MAQUINA

-

COSTOS DE INSPECCION

-

COSTOS DE MANEJO DEMATERIALES

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7. Conclusiones. -

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto.

-

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión actualmente, puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios.

-

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales.

-

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con la facilidad de generar variedad, es crítico

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