• Author / Uploaded
• Julio Gamboa

Citation preview

¡Bienvenidos!

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento • Ustedes aprenderán cómo la administración de los sistemas es de importancia vital para el proceso de mantenimiento. • Cambiemos sistematizando. • Cuando no cambiamos y sistematizamos estamos en el status quo; eso es inicio del fracaso.

‘Estableciendo relaciones’ En cinco minutos escriba en el foro : • Su nombre y título de la posición:. • Su carrera profesional. • Algo sobre sí mismo.

• Describir su contacto con el Mantenimiento. • Expectativas del Curso

Expectativa del Instructor en el Foro • Su participación, contribución y aprendizaje. • Sus excelentes preguntas me permitirá generar grandes discusiones.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Capitulo I Sistemas de Mantenimiento

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 1

Mantenimiento

1.1. Importancia de Mantenimiento En los momentos actuales, debido a las demandas del mercado, nos encontramos en un estado de cambios, en la que la Excelencia es considerada parte del producto.

1.1. Importancia de Mantenimiento Por ello siendo el Mantenimiento una función importante de soporte a Operaciones y por ende parte de la Organización de una empresa, es necesario que este tienda a la Clase Mundial.

1.1. Importancia de Mantenimiento Cambio en Necesidades • Equipos más costosos y sofisticados. • Velocidades altas. • Mayor capacidad. • Mayor eficiencia. • Mayor vida útil. • Disponibilidad. Mayor Disponibilidad genera Capacidad

1.1. Importancia de Mantenimiento Nuevas Exigencias • Clientes más exigentes • Nuevas tecnologías • Seguridad industrial • Protección del ambiente • Disminución de costos • Especialización M.O. • Mejor calidad • Innovación de productos Maquinas Eléctricas versus Electrónicas

1.2. Definición de Mantenimiento Conjunto de operaciones o procedimientos que garantizan la operación y fiabilidad de una maquina en el tiempo. Diccionario de Ingeniería: Miguel García Rovere.

1.2. Definición de Mantenimiento Es el conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento (costos)

1.2. Definición de Mantenimiento Actualmente a nivel mundial, el mantenimiento como estructura de apoyo, ocupa un lugar importante dentro de las organizaciones, y es visto como una pieza fundamental. La base fundamental esta basado en sus dos indicadores Costos y Disponibilidad Pero para que sean estables debemos tener un Sistema que lo soporte.

1.3. Relación de Mantenimiento, Calidad y Confiabilidad

Calidad

Diseño

Inicio de Producción

Ventas

Mantenimiento

Fin de Garantía

Enajenación

Nivel de Desempeño 5

Actual

4

1 2 3

2 3 4

3

4 5

5 6

6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

8

2

DESTACADO APRENDIENDO

1

TRADICIONAL

ACTUALMENTE I N V E N C I B L E CLASE -MUNDIAL

Tecnología de Cambios Rápidos

Gerencia por objetivos

Enfoque Garantía de Calidad

Mantenimiento de Equipo

Programación de Producción

Destreza y versatilidad

Delegar autoridad a Operarios

Seguridad

Evaluar reuniones

Control & Compromiso de tiempo

Sistemas Visuales

Estándares

Estandarización del Trabajo

Roles y Responsabilidades

Procesos de Mejora Continua

Control de Procesos

Indicadores

Acuidades en Equipo

Nivelar el Trabajo

7 5

4

3

2

1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nivel de Desempeño

1 Organización

Limpieza

1.4. Evaluación por Análisis de Brechas Score 1X3=3 8X2=16 11X1=11 Total=30

1.4. Evaluación por Análisis de Brechas

Las empresas tienen latente el reto de cómo mejorar sus Sistemas de Gestión de Mantenimiento para ser más sostenibles.

1.5.Evolución de la Eficacia del Mantenimiento 7.0% 1993 6.0% 2000 2007

Costo Anual del Mantenimiento

5.0% 2009 4.0% 2011 3.0%

2013 2.0%

1.0%

0.0% 50.0%

55.0%

60.0%

65.0%

70.0%

75.0%

80.0%

Disponibilidad de las Instalaciones

85.0%

90.0%

95.0%

100.0%

1.5. Evolución de Mantenimiento Alto

Horas de parada

Bajo

PLANEACIÓN

Alto

1.6.Competitividad Ranking de Competitividad mundial

2006 – 2007 / 2007 - 2008

“Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.” Para medir la competitividad de un país, el estudio toma en cuenta: • Desempeño económico • Eficacia del gobierno • Eficiencia en los negocios y • La infraestructura y conocimiento del país. Fuente: The global competitiveness report – World Economic Forum

1.6.Competitividad Ranking de Competitividad mundial 2012 – 2013 / 2013 - 2014 “Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”

Perú posición 61

Fuente: The global competitiveness Report – World Economic Forum

1.7. Competencia de los Países Eficiencia 85

Corea 80

Japón EU y Alemania

China

75

70

Francia

Brasil Perú

65

60

55

50 0

5

10

15

Tiempo

20

25

30

35

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2

Sistemas

2.1. Teoría General del Sistema Es un estudio que permite la explicación de los fenómenos que suceden en los sistemas y que permite hacer posible la predicción de la conducta futura de esa realidad, a través del análisis de sus elemento mediante las interacciones con ellos y con su medio externo.

2.2. Sistema Es un grupos de componentes que unidos cumplen en conjunto una función general. Sistema Educativo Sistema Judicial Sistema de Transporte Sistema de Información Sistema Respiratorio

2.2. Sistemas – Los sistemas están constituidos por elementos. – Estos elementos tienden o deben tener cierta estructuración, homogeneidad o dependencia, lo que les permiten interactuar entre sí. – Los elementos deben alcanzar un fin.

Sistemas y la Evolución de la Empresa

Procesos y sistemas multi-empresa Sistemas independientes Comunicación manual e ineficiente

Soluciones electrónicas con enfoque funcional

Sistemas con información diferente

Recaptura de información interna

Interfaces externas no integradas

ETAPA UNO Sistemas desconectados

ETAPA DOS Interfaces internas y externas

Procesos y sistemas que cruzan funciones

Objetivos de negocio comunes

Sistemas integrados en tiempo real

Información compartida en un flujo continuo

Interacciones uno a uno Interfaces integradas

Colaboraciones automatizadas e interactivas

ETAPA TRES Integración interna e integración externa limitada

ETAPA CUATRO Integración y colaboración entre áreas

2.3. Clasificaciones • Informatividad. • Interacción.

Informatividad – Probabilístico: No predecible, excepto por aproximaciones. Las posibilidades de error existen. Difícil determinar su comportamiento. – Determinístico: Sistema predecible. La relación de sus elementos permite determinar como actuará el sistema en su quehacer y consecución de su objetivo. El margen de error es mínimo o nulo.

Interacción con el ambiente – Sistema abierto: alta interacción con el ambiente inmediato. – Sistema cerrado: interacción con el ambiente mínima.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 3 3. Planeamiento Estratégico

3.1. Planeamiento Estratégico Es el proceso estratégico que incluye un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance su visión deseada.

3.2. Pasos del Planeamiento Estratégico Formulación de Estrategias

Implementación de Estrategias

Evaluación de Estrategias

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoria externa

MEFE MPC

Visión, Misión, Valores & Código Ética

IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Análisis PESTE Análisis Competidores

Intereses Organizacionales

Objetivos Largo Plazo

 Estructura Organizacional

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivos Corto Plazo

 Políticas

SITUACIÓN

 Recursos

FUTURA

 Motivación  Medio Ambiente/Ecología

Principios Cardinales

Auditoria interna

Organización

Análisis AMOFHIT

MEFI ANÁLISIS

INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL

DECISIÓN

ESPERADA

Formulación de Estrategias

Visión y Misión

Valores y Código de Ética Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Objetivos de Largo Plazo Estrategias alternativas Elección de Estrategias

Implementación de Estrategias

Objetivos de Corto Plazo

Organización

Políticas

Asignación de Recursos

Motivación del Recurso Humano

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 4 Estrategias de Mantenimiento

4.1. Hoja de Capacidad del Proceso Definición: Es la herramienta para medir la capacidad de salida del proceso considerando el tiempo de funcionamiento disponible y el tiempo de cambios. Esto representa la máxima salida posible con las condiciones de funcionamiento actuales. Engranaje de la Maquina Cortadora # GC614 Tiempo Manual

=

5 seg.

Cambio cada 300 Piezas

Tiempo Automático = 38 seg.

Tiempo de Cambio = 120 seg.

Tiempo de Ciclo Total = 43 seg.

Tiempo de Cambio por Piezas = 0.4 seg.

Tiempo Total por Pieza = 43.4 seg. Tiempo Disponible por Turno = 28,800 seg. Capacidad por Turno = 663 Piezas

4.1. Hoja de Capacidad del Proceso Ejemplo de una Hoja de Capacidad del Proceso Nombre Ciclo de Tiempo Tiempo Codigo de Tiempo Tiempo # Piezas / Tiempo Paso # del Tiempo de por Pieza Capacidad Maquina Manual Automatico Cambio por Pieza Proceso Total Cambio Total 1 Cortadora GC614

5

38

43

300

120

0.4

43.4

663.6

2 Servidora CH228

6

7

13

300

120

0.4

13.4

2149.3

3 Cortadora GC1444

6

38

44

300

120

0.4

44.4

648.6

4 Cortadora GC1445

6

30

36

300

120

0.4

36.4

791.2

5 Probadora TS1180

7

3

10

300

120

0.4

10.4

2769.2

Esta información básica se debe saber para cada proceso. ¿ Puede UD. pensar en otra información en que sus valores podrían incluirse?

4.1. Hoja de Capacidad del Proceso Comparando la Capacidad del Proceso para el Tiempo Takt Montaje

• Actual

28,800 segundos* = 57.6”

La capacidad de proceso para cada máquina se debe comparar al tiempo takt para asegurarle que puede resolver la demanda del cliente.

500 unidades

•

¿Si la demanda del cliente aumenta en 30%, usted tiene la capacidad de resolver esa demanda?

28,800 segundos* = 44.4”

Futuro 650 unidades

*Asume 8 horas x 60 minutos x 60 segundos de disponible para la producción

4.2. Impacto de la Eficiencia de la Maquina Categorías Decision de Negocios

Tipos Cedulación

Disponibilidad

Mantenimiento Planeado

Averías Impactos

Desempeño

Montaje/Cambios Perdidas de Velocidad Pequeñas Paradas Desperdicio & re trabajo

Calidad Perdidas

Perdidas de Inicio

¿Cuado Usted evalúa sus instalaciones o su área de operaciones? ¿Que tipo de perdidas afectan gran parte de su producción?

¿ Como lo sabe?

% Disponibilidad

X

% Eficiencia % X de Calidad Desempeño

ALMUERZO & DESCANSOS

NO PROGRAMADO TICKET MANTENIMIENTO PLANEADO AVERIAS DE MANTENIMIENTO CAMBIOS

PERDIDA X VELOCIDAD DEFECTUOSAS

41

RENDIMIENTO ACTUAL

EFICIENCIA DEL ACTIVO

PRODUCCION ACTUAL

DE CALIDAD

PERDIDAS DE INICIO

TIEMPO DE CORRIDA ACTUAL

UTILIZACION

TIEMPO DE CORRIDA

TIEMPO CEDULADO

TIEMPO DE PRODUCCION CEDULADO

TIEMPO TOTAL (1440 MIN.)

OBSTRUCCIONES

= % OEE

Eficiencia del Activo • Use esta hoja como ayuda para ilustrase donde usted debe colocar sus esfuerzos de la mejora para eliminar las perdidas. • ¿Pensando en su área de trabajo, usted tiene datos sobre cada una de las pérdidas?

RENDIMIENTO

NO PROGRAMADO SOCIAL

4.3. Tipos de Mantenimiento El mantenimiento se puede analizar en dos categorías: • Mantenimiento de Averías (reactivo)

• Mantenimiento Planeado

¿Cuáles de éstos reflejan lo qué se está aplicando en su operación? :

4.3. Tipos de Mantenimiento Asignación del Tiempo Total de Mantenimiento HOY

10% Planeado 90% Reactivo

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Reactivo

FUTURO

90% Planeado 10% Reactivo

Mantenimiento Reactivo es de 3 a 4 veces mas costoso que Mantenimiento Planeado

4.3. Tipos de Mantenimiento Categorías Averías

Acciones Típicas

Comentarios

Reparación Temporal Reparación de Averías Reparación retrasadas

• De naturaleza reactiva • Costoso • Idealmente evitable

No es realmente mantenimiento. ¡Es Reparación! Las interrupciones inesperadas son las sorpresas que son perjudiciales a los planes de negocio • Perdida del Control • Perdida de Producción • Incapaz planear • Cólera y frustración • 3 a 4 veces mas costoso

4.3. Tipos de Mantenimiento Análisis de Averías con Datos Diagrama de Causa y Efecto

Grafico de la Curva de Pareto

(%)

# de defectos

Man

Machine

Problem

Method

Material

Tipo de incidentes El mismo tipo de rigor que se utiliza en solucionar los problemas de "calidad" se debe aplicar “ en solucionar los problemas de averías de la máquina".

4.3. Tipos de Mantenimiento Dos Tipos de Averías (fallas) • Fallas Crónicas – Fuga de aceite. – Fajas gastadas. – Filtros sucios. – Atasco de Piezas. • Fallas Esporádicas – Falla Mecánica. – Falla Eléctrica. – Falla Hidráulica.

No estamos trabajando enfocados en soluciones a las fallas crónicas porque "parecen menor de envergadura" y las hemos exceptuado como normales. Sin embargo. . . Estas son donde perdemos mas $$$. Porque las fallas son mas numerosas. Las Fallas Esporádicas consiguen toda nuestra atención. Ellas son las mayores y costosas, pero usualmente infrecuentes.

Ambos tipos de fallas deben ser atacadas!

¡

4.3. Tipos de Mantenimiento Fallas Crónicas Definición: - Los casos repetidos de problemas pequeños y de paradas menores dan lugar a continuas paradas de maquina. Los problemas crónicos se manifiestan a menudo en la forma de "paradas de menor importancia", de interrupciones y de retrasos. Su impacto en los resultados tiene un poder de multiplicación. Incidentes Parada de Maquina

(%)

# de incidentes durante el turno

Ejemplos : Cada incidente A) Atoro de Piezas. 2 min. B) Mal funcionamiento de la Abrazadera 1 min. C) Problemas de alineación. 3 min. D) Mal funcionamiento de los Sensores 1 min. E) Ajuste de Fajas 2 min. F) Ajuste de Presión 5 min.

Tipo de incidente

X Incidentes Múltiples

4.3. Tipos de Mantenimiento Fallas Crónicas: Tácticas y Sugerencias • Fallas Crónicas (especialmente paradas menores) no se observan a menudo al analizar la base de datos porque se esconden “por ser despreciables" y por lo tanto no se graban... pero se puede pensar que el efecto total puede ser grande. • Observaciones directas por varias horas son frecuentemente requeridas para localizar los problemas en forma puntual (Use el método del circulo de Ohno) • A menudo la suciedad y la contaminación por objetos extraños es la culpable principal de los problemas de la frecuentes. • Los 5 porqué puede ser una herramienta de gran alcance para reducir paradas y problemas. • Identifique y elimine la fuente de los problemas frecuentes de ajuste, apenas ocurra el ajuste.....siempre pregunte“¿porqué nosotros ajustamos esto?" • Recopile los datos y las frecuencias de las ocurrencias para mirar la tendencia total.

4.3. Tipos de Mantenimiento Fallas Esporádicas Definición: - Casos infrecuentes o problemas catastróficos grandes que dan lugar parada importante del equipo. Este tipo de pérdida se asocia a menudo a la falla funcional repentina de un componente. Incidentes de Parada de Maquina

Minutos

Parada Maquina Mayor Incidente Semana del 4 Abril

140 120 100 80 60 40 20 0

Ejemplo: Ocurrencia Tiempo de Parada A) Falla de eje del motor 1 130 min. B) Falla de la unidad de impulsión 1 120 min. C) Falla de Cojinetes 1 90 min. D) Falla de la Correa 1 70 min. E) Reemplazo del cilindro 1 40 min. F) Reemplazo de bomba 1 30 min.

Tipo de incidentes

4.3. Tipos de Mantenimiento Falla Esporádicas: Tácticas y Sugerencias • Normalmente el tiempo de parada mayor es capturado por el sistema de mantenimiento... pero la causa de la raíz del problema no lo es. La tendencia es apenas sustituir el artículo malogrado... – Establezca las contramedidas requeridas que eviten las paradas de maquinas – Practique los 5 Porqués y consiga la causa raíz de la falla.

• La pregunta clave es “ ¿cómo evitamos que se repita esto siempre otra vez?" - piensa la prevención de la repetición. • A menudo los especialistas o los vendedores del equipo pueden ayudar a tratar estos problemas importantes cuando estos ocurren.

4.3. Tipos de Mantenimiento Categoría Mantenimiento Planeado

Típicas acciones Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Proactivo

De reactivo

Comentarios • Restablecer al equipo a una condición de línea base antes de que ocurra la falla. • Tiempo, frecuencia, o condición base. • Preferible el mantenimiento que la avería • Medios para planear - no sorpresas • Optimice la propuesta con un PDCA

A proactivo

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Planeado - Componentes “Tiempo Base” Efectuado cuando usted desea eliminar la falla potencial con un "diseño" Preventivo PM

Efectuado basado en un programa con frecuencias de tiempo o ciclos.

Proactivo

Correctivo CM

Predictivo PdM

“Condición Base”

Efectuado basado en resultados de PM & PdM y otras deficiencias observables

Efectuado basado en una condición medida que excede límites de la especificación

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo

¿Quién hace este trabajo?

Especialistas asignados con la responsabilidad de realizar el mantenimiento previsto.

Planeación

Los mecánicos y eléctricos saben desempeñar un papel importante al reportar las fallas y los ingenieros de confiabilidad deben estudiar la planeación.

Reportar . . . Calcular la confiabilidad . . . Planificar . . . Detalles que le alertarán de un mantenimiento debido a un tiempo cumplido.

Preventivo PM

Proactivo

WORK ORDER

Correctivo CM Predictivo PdM

MONTHLY SERVICE LUBRICATE:

SERVICIO

fdk lfj aslsflf sfk f fasjfaslfjsafjsafj j sjfsflasj jsaf fjjafasjf

ADJUST:

aslfjas sl slfj a fjsfj f asj lasfa lsajas lj a

REPLACE:

fjasl;jf laskfj asdj lkfj afj asl lsajf fkjj kj slfj a ksja ks a ja lsaj

CLEAN:

flsajf asldfj sadfkljf asfl asdfkj sadflkj

TIGHTEN:

flasj kaasfk askfj lasf aslfj asfk asf klja fas

PARTES Organiza programando los trabajos

Órdenes de trabajo para programar regularmente Reemplazos, Ajustes, Limpieza, Lubricación, Tensar. . Mediciones para prevenir faltas

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo – Puntos Claves

Preventivo PM Proactivo

Correctivo CM Predictivo PdM

Normalmente se requiere que el equipo este “fuera de servicio”

Es efectivo cuando tenemos excelentes datos y podemos analizarlos.

4.3. Tipos de Mantenimiento

El Operador debe estar involucrado diariamente Categoría Mantenimiento Diario

Típicas acciones 5S & Limpieza Diaria Chequeo de aceite y lubricante Condición de Herramientas

Comentarios Conducta de los operadores más cercana a la máquina Necesidades de ser supervisado en una rutina diaria Foco en condiciones anormales

    

La mayoría de cada uno hace un cierto mantenimiento diario en sus coches. ¿Cuánto combustible? ¿Se está recalentando? ¿Qué velocidad? ¿Presión de Llanta? ¿Advertencias?

4.3. Tipos de Mantenimiento Asegure los básicos de mantenimiento • Los operadores están en el centro de proceso con los equipos y tienen día a día familiaridad con el equipo. Ellos deberían prestar atención básica. (Ajustar, lubricar, limpiar) • Petróleo / lubricar • Compruebe / ajustes las correas, revise embalaje, filtros, etc. • Calibraciones • Trabajos preparatorios y otras actividades de atención básica • Servicio de limpieza. • Observe características cambiantes de operación y de proceso • Alerta de mantenimiento e ingeniería de los cambios observados • Trabajar con el mantenimiento de resolver problemas, maximizar la fiabilidad • Parte integral de los esfuerzos fiabilidad de equipo • Los operadores deben estar debidamente capacitados para las tareas realizadas

4.3. Tipos de Mantenimiento ¿Preguntas básicas a considerar? • ¿ Que es lo básico de formación y habilidades que deben ofrecer los operadores de producción? • ¿Qué es lo básico de limpieza y lubricación podemos esperar que el operador mantenga? • ¿Dónde están las oportunidades para transformar los problemas de insuficiencia crónica de mantenimiento para planificar que las averías pueden reducirse o evitarse? • ¿Qué elementos básicos podemos esperar que el operador monitorear? • ¿Qué cosas básicas podemos esperar que el operador ajuste?

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Proactivo

Correctivo CM

Preventivo PM

Predictivo

Análisis Vibraciones

Análisis Ultrasonido

Análisis Aceite

Otras Tecnologías

Análisis Infrarrojo

Análisis de Circuitos

PdM

¿Como funciona esto? Servicio de Contratistas y Consultores especializados en tecnologías de predicción Se puede tener técnicos expertos con capacitación en tecnologías de predicción.

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo Proactivo

Requiere personal capacitado para acumular e interpretar datos y formular órdenes de trabajo adecuadas.

Preventivo PM

Correctivo CM

No todas las tecnologías de PdM son aplicables a todo el equipo. Aplicar adecuadamente a cada equipo basado en los méritos y el valor que se añade.

Predictivo PdM

La mayoría de los datos se puede recolectar mientras el equipo está en funcionamiento.

INSPECCION

Buscar . . . Probar . . . Medir . . . Detalles que le alertarán de una condición deteriorada o alguna falla potencial.

Check List OK YES NO Fasfl lfj sf lsf sf slfjlsf saf slf fljsalf fj fsafj slf flskf aslf fslaf salfdjaslf lasfj aslf slf lsf lsf s aslkfjaslf slfjs aflsafj slfj lsajf sal sfjas fla;sfkj saflks flsafj slafj a sa flasj flsakj flasjf lasfj salj lsfj salfkjas sfajas lsafj slfjk sdlfkj

aslfj aslasflj aslfjas faslf lfsj salfj

SPEC ACTUAL 16.4cm 13.2cm 3.21psi 4.56psi 3.28mm 3.40mm 656.0F 648.0F 6.33in 6.46in 44.1psi 43.2psi

safl asfljfla sflsafjas salf slafj

565nt

salfkj aslfjlaskfj lasjf l;kflaskjf saflkjaslf lsaflasj lasfjlasfj saflfj saflj aslfkjaslfjasf sajfl;asjf sajas flasjf lassalfj salfjsafl lsfj salfj sa

578nt

Las tareas deben ser realizadas sobre una base consistente y regular.

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Correctivo Reparaciones de fugas graves. Reparaciones para evitar defectos de calidad. Reparaciones para volver a la funcionalidad especificada.

Proactivo

Reparación y re trabajo de averías que vuelven a fallar después de un mantenimiento predictivo, planeado o Proactivo.

Correctivo CM

Preventivo PM

Predictivo PdM

Llevar equipo de vuelta a su estado básico basado en las deficiencias observables reportados por los operadores y los técnicos ¿Quién soluciona esto? Planificación de Mantenimiento Correctivo Depende de la estructura de los recursos de la operación disponible y organizacional

4.3. Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Proactivo "Correcciones" Permanentes Las modificaciones del equipo y los cambios de diseño para evitar fallos de "vuelva a suceder"

El permanecer actual con las nuevas y cambiantes tecnologías para la mejora de la vida del equipo

Preventivo PM

Proactivo

Correctivo CM

Predictivo PdM

Impulsado por Análisis de Causa Raíz Falla. Requiere un análisis detallado de los datos de la Falla.

¿Quién soluciona esto? Los ingenieros de diseño. Ingenieros de Campo. Especialistas de Mantenimiento Técnicos, bajo la dirección de ingeniería adecuado

4.3. Tipos de Mantenimiento Sistema de Orden de Trabajo (preferencia computarizada) para capturar la historia del trabajo y los datos de falla Sistema de recopilación de datos (proceso) para la captura de las pérdidas de la máquina Ingeniero Especialista en análisis de datos, tendencias, optimización, correcciones, etc.

Operadores Involucrados

Información técnica (manuales, rutas de lubricación, especificaciones.)

Proactive "Fixes" Corrective (CM)

Preventive (PM)

Predictive (PdM)

Ingenieros de Diseño y vendedores) para correcciones

Sistema de Almacenes y de Compras para las piezas adecuadas cuando las necesite Participación de la Programación de la Producción para proporcionar la disponibilidad de realizar las tareas Planificador dedicado a organizar y planificar el trabajo, piezas, y técnicos Contratistas Especializados para las tecnologías de PdM

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Capitulo II

Planeamiento Estratégico de Mantenimiento

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 1

Historia del Mantenimiento

Generación de Mantenimiento

Primera Generación Las actividades de mantenimiento se ceñían a reparar aquello que se averiaba, y a periódicos engrases, lubricaciones y limpiezas.

Segunda Generación Los avances se dieron debido a las necesidades que se generaron debido a la segunda guerra mundial, enfocándose en la disponibilidad, la duración máxima posible, con los costos mas bajos, con sistemas de mantenimiento preventivo, revisiones cíclicas. Equipo, instalaciones o sistema afectado. Subsistema o componente averiado. Agentes que han realizado la intervención. Horas de trabajo invertido. Horas de trabajo que ha durado la parada. Repuestos consumidos. Centro de Costos.

Tercera Generación Cuando la fiabilidad, la disponibilidad y los costos, se estabilizaban, y se logra un equilibrio, se introduce la seguridad como primera prioridad, el análisis detallado de los costos de ciclo de vida como determinante en la compra. Seguridad – Análisis de Riesgos Medio Ambiente Análisis de Causa & Efecto de las Fallas Sistemas Expertos

Evolución del Mantenimiento Siglo XX Medios Segunda Generación Revisiones cíclicas. Sistemas para la planificación y control del trabajo. Informatización

Primera Generación Reparar en caso de Avería.

1930

1940

1950

1960

1970 1980

Objetivos Segunda Generación Mayor disponibilidad de la planta Mayor duración de los equipos y fiabilidad. Mas bajos costos.

Primera Generación Reparar en caso de Avería.

1930

1940

1950

1960

1970 1980

Tercera Generación Monitoreo. Diseño para la fiabilidad y mantenimiento Estudio de Análisis de Riesgos Sistemas Expertos Descentralización de los Sistemas de Información Análisis de la Causa & Efecto de las Fallas. Participación.

1990

2000

Tercera Generación Mayor disponibilidad y fiabilidad. Mayor Seguridad Mejor calidad de los productos y servicios. Sin deteriorar el medio ambiente. Mayor duración de los equipos. Mayor contención o reducción de los costos.

1990

2000

Cuarta Generación Gestión Integrada del Mantenimiento basada en nuevos conceptos RCM y TPM y en nuevas tecnologías y eficiencias de mantenimiento. Gestión orientada a resultados y a clientes. Contratación compartiendo riesgos y resultados. Contratación Ganador - Ganador. Motivación e implicación en resultados. Certificación Integrada de ISO 9000 – ISO 14000 – TS16949 Competencia de Trabajadores Benchmarking a todos los niveles, participación e información. Análisis de Riesgos. Reingeniería permanente para la mejora de la disponibilidad, fiabilidad y costos.

Tero Tecnología Se deriva de dos palabras griegas teros y lagos, la tecnología y los medios de conservación. Es el seguimiento de la vida de los recursos desde su adquisición hasta su destino final, esto incluye las formas de disponer del mismo, desmantelar, reciclar, etc.

Sistema de Tero Tecnología

Estrategias de Mantenimiento

RCM y TPM

Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Casa Confiabilidad Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Operaciones

5S

SOPORTE GERENCIAL

Confiabilidad de Maquina Cultura de Cambio

Soporte / Complemento

Estrategias de Mantenimiento

Seguridad, Salud y Medio Ambiente

TPM Administrativo

Mantenimiento de Calidad

Mantenimiento Preventivo (Control Inicial)

Educación & Entrenamiento

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Autónomo

Mejora Continua

TPM

Niveles - Aplicación Total .

Mantenimiento Autónomo

7. Mantenimiento Autónomo

04

- Planear la limpieza - Consolidación, comprobación y Mantenimiento

6. Planeamiento Proceso Sistémico

03 -

5. Proceso General AMEF

- Desarrollo del conocimiento de la maquina. - Desarrollo de las habilidades de Mantenimiento.

4. Equipo General

3. Establecer Estándares 2. Eliminar las fuentes de la contaminación

Revisión de los datos de AMEF Planes de acción para mejorar el NPR

- Estandarización de los servicios y Checklist - Administración Visual de Maquinas y Equipo. - Organización del lugar de trabajo y estandarización de la limpieza.

02

Eliminar fugas y mejora continua en el piso de la tienda, Sugerencias: - Hacer simples las tareas de mantenimiento. - Eliminar el origen de las fallas (máquina parada)

01

1. Limpieza Inicial

- Limpieza Básica. - Lubricación. - Ajustes menores - Identificación de Defectos

}

¡La limpieza es inspección!

Guía Modelo Corporativo

Estrategias de Mantenimiento 1. Servicio (Rutina) Medidas hechas por el operador para conservar el estado deseado.

Limpieza Básica. Lubricación. Ajustes de Piezas Menores.

Identificación de Defectos. Reposición de Materiales. Eliminar fugas y mejora continua en el piso de la tienda, Sugerencias: - Hacer simples las tareas de mantenimiento. - Eliminar el origen de las fallas (máquina parada)

Estrategias de Mantenimiento 2. Eliminar las fuentes de contaminación. Eliminar fugas y mejora continua en el piso de la tienda, Sugerencias: - Hacer simples las tareas de mantenimiento. - Eliminar el origen de las fallas (máquina parada)

Estrategias de Mantenimiento 3. Establecer Estándares de Mantenimiento.

Medidas para determinar y juzgar el estado actual hechas por el Operador - Estandarización de los servicios y Checklist - Administración Visual de Maquinas y Equipo. - Organización del lugar de trabajo y estandarización de la limpieza.

Estrategias de Mantenimiento 4. Equipo en General Medidas para determinar y juzgar el estado actual hechas por el Operador - Desarrollo del conocimiento de la maquina. - Registro de Datos (inspecciones y proceso) Cualitativa o cuantitativa Continua o discontinua Por medio de instrumentos o sin ellos - Desarrollo de las habilidades de Mantenimiento Actividades con sus Estándares

Estrategias de Mantenimiento 5. Proceso General de AMEF Participación del Operador - Revisión de los datos de AMEF - Planes de acción para mejorar el NPR

Estrategias de Mantenimiento 6. Planeamiento Proceso Sistémico - Planear la limpieza - Consolidación, comprobación y mantenimiento

Estrategias de Mantenimiento 7. Mantenimiento Autónomo. Participación del Operador

Combinación de las labores del Personal de Manufactura y Mantenimiento. Solución de: Por falla total del equipo. Por mal funcionamiento.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2 Visión y Misión.

Visión de Mantenimiento La visión de mantenimiento es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, implica un enfoque a largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la organización, así como el estado actual y futuro del área de mantenimiento bajo análisis.

Visión de Mantenimiento Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que se desenvuelve la organización, fijar un determinado futuro como reto para si misma y tener la capacidad de difundirla, sirve de guía y motivación de los miembros del departamento.

Criterios para evaluar la Visión 1. La ideología central define el carácter duradero de mantenimiento, es la fuente que sirve de guía e inspiración, perdura y motiva a no cesar en el cambio y progreso, y nos dirige al futuro. La ideología central está conformada por un propósito central y por los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de mantenimiento, cuya determinación es independiente del entorno actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión.

Criterios para evaluar la Visión 2. La visión de futuro no se crea, sino que se descubre mirando al interior de la organización con sus posibilidades, por lo tanto, debe ser redactada en tiempo futuro. 3. Simple, clara y comprensible. 4. Ambiciosa, convincente y realista. 5. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.

Criterios para evaluar la Visión 6. Proyectada a un alcance geográfico. 7. Conocida por todos. 8. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. 9. Una idea clara y desarrollada sobre adonde desea ir la organización.

Misión de Mantenimiento La misión es el impulsor de mantenimiento hacia la futura situación deseada, y responde a esta interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio?. Es el catalizador que permite que la trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización de mantenimiento y lo que debe hacer bien-

Misión de Mantenimiento La misión es la síntesis que especifica las actividades y servicios con que mantenimiento atiende a la organización, apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de interés, servir de limite entre lo que se debe y no debe hacerse, es el faro conductor de las decisiones.

Criterios para evaluar la Misión 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Quienes son sus clientes. Cuales son sus actividades. Donde desarrollan sus actividades. Las tecnologías que utilizan. Objetivos. Filosofía: Creencias, Valores y Aspiraciones 7. Auto concepto: La mayor ventaja competitiva.

Criterios para evaluar la Misión 8. Preocupación por la Imagen: sensible a los problemas de responsabilidad social y medio ambiente. 9. Preocupación por sus miembros

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2

Política de Mantenimiento

La Política de Mantenimiento a) La política de mantenimiento juega un papel importante para dirigir el sistema de gestión de mantenimiento. La política de mantenimiento es un medio para que la gerencia superior comunique a sus gerentes, empleados y partes interesadas la posición e intenciones de la organización con relación al mantenimiento. La política de mantenimiento debería ser vista con el mismo nivel de compromiso como la política de seguridad de la organización.

La Política de Mantenimiento Por ejemplo, la política puede comenzar con lo siguiente:

Estamos comprometidos en maximizar el retorno de las inversiones de nuestros accionistas proporcionando una mayor disponibilidad y asi atender mejor a nuestros clientes legalmente y ambientalmente, sustentablemente y sin comprometer la salud y seguridad de nuestros empleados, clientes o el público …. Nosotros debemos lograr esto por medio de …

La Política de Mantenimiento La política de mantenimiento debería ser redactada de tal manera que sea consistente con el enfoque global del manejo del riesgo de la organización b) Los pasos para informar, implementar y mantener la política de mantenimiento serán normalmente los siguientes: • Identificar los requerimientos del plan estratégico organizacional en términos de cómo serán logrados a través de la gestión de mantenimiento y los principios que deberían ser aplicados.

La Política de Mantenimiento • La política de mantenimiento debería definir claramente como se facilita, soporta y capacita el logro de la visión, misión y objetivos de la organización y alinearlos con las otras políticas de la organización. Debería considerar los riesgos, objetivos, estrategias, restricciones, límites, escalas de tiempo y responsabilidades.

La Política de Mantenimiento • Identificar los otros requerimientos obligatorios de mantenimiento, designados por la gerencia superior y aquellos requerimientos legales, regulaciones y estatutos. • Desarrollar y acordar el borrador de la política de mantenimiento a un nivel de gerencia superior, asegurando que sea consistente con el plan estratégico organizacional.

La Política de Mantenimiento

• Discutir el borrador de la política con los gerentes, empleados y otras partes interesadas relevantes. • Asegurar que la política esté adaptada de tal forma y en un estilo que pueda ser comprendida por todos aquellos a quienes se les comunica. • Comunicar la política a los gerentes, empleados y otras partes interesadas relevantes. Es muy importante destacar el apoyo visible de la gerencia superior para lograr el nivel apropiado de atención y compromiso.

La Política de Mantenimiento • Asegurar que la política de mantenimientos ha sido comunicada a todo el personal relevante, y que ha sido comprendida y aceptada, como por ejemplo verificar que ha sido entendida a través del negocio, • Asegurar que la política de mantenimiento continua siendo relevante y que se está cumpliendo.

La Política de Mantenimiento c) Cualquier declaración de la política puede ser utilizada en una corte legal, a favor o en contra de la organización Por lo tanto, sería prudente hacer que la revise una persona que sea competente en asuntos legales. d) La adherencia de la política de mantenimiento es fundamental para el manejo efectivo, eficiente y seguro de una organización.

La Política de Mantenimiento e) Es importante que, cuando se esté desarrollando su política de mantenimiento, una organización considere los puntos de desarrollo sustentable, un enfoque duradero y holístico a la actividad económica, a la responsabilidad ambiental y el progreso social. La creciente importancia de los cambios climáticos y los riesgos asociados a ellos no deberían ser subestimados al hacer esto.

La Política de Mantenimiento f) La política de mantenimiento de debería ser revisada regularmente, a una frecuencia determinada por la organización. Las revisiones tienen dos propósitos: • asegurar que la política de mantenimiento se actual y efectiva: • asegurar que la política sea mejorada continuamente a la luz de desarrollos en campos apropiados, tales como la tecnología, operaciones y técnicas para el cuidado de los activos, etc.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2 Estrategias de Mantenimiento

La Estrategia de Mantenimiento a) La estrategia de mantenimiento debería establecer cómo será lograda la política. Es el mecanismo coordinador para asegurar que las actividades que se están llevando a cabo en los activos físicos estén alineadas para poder logra óptimamente el plan estratégico organizacional.

La Estrategia de Mantenimiento b) La estrategia de mantenimiento debería describir, a un nivel elevado, los mecanismos para lograr los requerimientos de ISO 55000 a través de las actividades del negocio. c) La estrategia de mantenimiento debería hacer referencia a los programas de mejora, y suministrar directrices a largo plazo sobre mejoras continuas. La duración de “largo plazo” dependerá de la política y variará de una organización a otra y de un sector de industria a otro.

La Estrategia de Mantenimiento d) La estrategia de mantenimiento es establecida a menudo en términos de las funciones principales del negocio (o de los objetivos organizacionales), agrupamientos naturales del portafolio de activos, o en términos de las fases lógicas del ciclo de vida, asegurando la coordinación y alineación de las actividades, procesos y habilitadores.

La Estrategia de Mantenimiento e) La estrategia de mantenimiento debería incluir referencias a las aproximaciones estratégicas que serán adoptadas para habilitar la implementación de la política, tales como los costos de vida, el manejo de riesgo y la sustentabilidad. f) La estrategia de mantenimiento debería ser realista, bien pensada y apropiadamente detallada y considerar los puntos de vista relevantes de todas las partes interesadas.

La Estrategia de Mantenimiento g) Cuando se este estableciendo y revisando la estrategia de mantenimiento debería asegurarse que la misma se derive de, y sea consistente con, su política, el plan estratégico organizacional y otras estrategias organizacionales. La organización también debería considerar los siguientes ítems: • Requerimientos y expectativas de las partes interesadas que fluyen del mantenimiento. • Estrategias previas de mantenimiento, si aplica, y cualquier necesidad de un plan de transición;

La Estrategia de Mantenimiento • Planes existentes de mantenimiento, si aplican; • Cambios en las prioridades que la organización está consciente, o que puedan surgir en el futuro; • Pronósticos de demanda para el servicio o producto;

La Estrategia de Mantenimiento • Disponibilidad pronosticada y el costo de los recursos necesarios, materias primas y servicios de proveedores esenciales; • Riesgos relacionados con los activos; • Condición física de los activos, perfil de edad, flexibilidad y, si es apropiado, el uso deseado; • Mecanismos de deterioro del activo, modos de fallas y sus efectos;

La Estrategia de Mantenimiento • Información histórica relacionada con el activo, tal como confiabilidad, registros de mantenimiento, desempeño operacional y datos de la condición; • Criterios para la inversión de capital y para comparar opciones; • Métodos para determinar las estrategias óptimas para la operación y mantenimiento, incluyendo recursos, justificaciones para las tareas e intervalos, procesos y/o procedimientos estándares; • Los métodos para la implementación eficiente del trabajo y los recursos, tales como los sistemas de gestión de trabajo, planificación del proyecto y recursos;

La Estrategia de Mantenimiento • Restricciones incluyendo legales, regulaciones, estatutos , financieras, recursos, acceso físico, logística y escala de tiempo; • Resultados del “benchmarking”; • Resultados de la revisión de la gerencia. • Planificación de escenarios, “que tal si”, y planificación de contingencias; • Análisis de sensibilidad. Las organizaciones deben utilizar las herramientas y técnicas apropiadas para llevar a cabo el análisis de sensibilidad; • Oportunidades para lograr la estrategia de mantenimiento de una manera más efectiva;

La Estrategia de Mantenimiento • Oportunidades para agregar valor, tales como aumento del valor de un activo o sistema de activos comparado con sus costos, como por ejemplo, generar ingresos compartiendo un activo o un sistema de activos subutilizado con otro operador.

h) La estrategia de mantenimiento debería demostrar cómo se implementará la política de gestión y cómo soportará el plan estratégico organizacional. Este debería incluir los siguientes ítems:

La Estrategia de Mantenimiento • Resultados deseados relacionados a un activo o activos existentes o nuevos; • Resúmenes de planes y programas amplios para lograr los resultados deseados que definen escalas de tiempo y responsabilidades; • Suposiciones, y el costo financiero si son apropiados; • Objetivos contra los cuales se puede medir la estrategia de mantenimiento.

La Estrategia de Mantenimiento i) Deberían describirse los medios para medir y reportar efectivamente el desempeño y éxito de la estrategia de mantenimiento. Además de las metas, las organizaciones deberían utilizar un conjunto coordinado de indicadores claves de desempeño para ayudarlos a lograr esto. j) A continuación un ejemplo de una estrategia típica de mantenimiento, derivada de una estrategia del negocio de la organización:

La Estrategia de Mantenimiento Estrategia del Negocio Para mejorar las utilidades actuales en un 15%, antes de los impuestos, dentro de un período de 3 años y expandiendo la capacidad en 3% para satisfacer la demanda pronosticada. Estrategia de Mantenimiento Para mejorar la infraestructura medular y para satisfacer el aumento de la demanda, mejorando la disponibilidad 2% durante los próximos 3 años.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 3 Objetivos de Mantenimiento

Objetivo General Esquema gerencial que le permita a la organización de mantenimiento contribuir efectivamente al logro de los objetivos del negocio.

Objetivo Especifico Definir lineamientos enfocados para la proyección del mantenimiento. Desarrollar estrategias enfocadas de gestión para alcanzar objetivos. Asegurar la alineación de las estrategias del del área con los objetivos de la organización

Ejercer control mediante el uso de tablero de indicadores de gestión.

Objetivos de Mantenimiento a) Es necesario asegurar que objetivos medibles de mantenimiento sean establecidos, a través de las partes relevantes de la organización global. b) Los objetivos de mantenimiento deberían ser derivados de, y ser consistentes con, los objetivos organizacionales. c) Utilizando información o datos pertinentes, los niveles apropiados de gerencia deberían identificar, establecer y jerarquizar los objetivos de mantenimiento.

Objetivos de Mantenimiento d) Los objetivos de mantenimiento de activos deben mantenerse a un número limitado de objetivos claros y los mismos deben ser tan “ESMART” como sea posible, de la siguiente manera: Específico Medible Alcanzable Realista Basado en el Tiempo.

Objetivos de Mantenimiento e) Se debería tener cuidado de no establecer objetivos de mantenimiento sin considerar el costo (incluyendo ingresos pedidos) del logro de esos objetivos. f) A continuación se ofrece un ejemplo de los objetivos relacionados al mantenimiento desarrollados dentro de la misma organización:

Objetivos de Mantenimiento Mejorar la disponibilidad de 90% a 91%. Mejorar el MTBF en el cuello de botella de 200 horas a 250 horas. Mejorar el MTTR en el cuello de botella de 4 horas a 3 horas. Mejorar el 5S en 2 talleres del nivel 2 a nivel 4. Establecer un seguimiento de indicadores. Establecer un status de reporte por persona. Establecer un status por cierre de orden.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 3 Planes de Mantenimiento

Planes de Mantenimiento a) El plan o planes de mantenimiento debería identificar las diversas tareas que necesitan ser implementadas para satisfacer cada objetivo de la gestión. Estas deberían disponer la distribución de responsabilidades y autoridades apropiadas para cada tarea y generar tiempos de entrega para cada tarea individual, para satisfacer la escala de tiempo total del objetivo de mantenimiento.

Planes de Mantenimiento b) Cuando este estableciendo y actualizando su plan o planes de mantenimiento una organización debe considerar: • La política y la estrategia de mantenimiento; • los objetivos y desempeño existentes del mantenimiento y los objetivos de condición; • el manejo del riesgo; • la condición histórica y predicha del activo, el deterioro y los mecanismos de falla, y los perfiles de desempeño;

Planes de Mantenimiento • la incertidumbre de los datos, conocimientos y suposiciones de planificación; • los costos del ciclo de vida; • las capacidades y restricciones financieras de recursos; • requerimientos legales, regulaciones, estatutos y otros requerimientos del mantenimiento; • tiempos de entrega para la manufactura, la obtención de la información del cliente;

Planes de Mantenimiento • tiempos de entrega para la manufactura, la obtención de la información del cliente; • programación de los trabajos, movilización y acceso al activo o a un recurso escaso o clave; • resultados de la revisión de la gerencia;

Planes de Mantenimiento • oportunidades para lograr el plan o planes de mantenimiento de una manera más efectiva en costo, es decir, lograr el mismo nivel/objetivo de desempeño/condición requerida por un costo menor sin comprometer la sustentabilidad o los niveles de exposición al riesgo. Dichas oportunidades pueden ser identificadas a través del proceso de optimización, planificación táctica, disponibilidad de descuentos en los bienes o servicios, etc.

Planes de Mantenimiento • oportunidades para agregar (donde sea apropiado y que pudiera haber sido pasado por alto durante la etapa de planificación, o no haber estado disponible entonces), es decir, aumentar el valor de un activo o sistema de activos en comparación con los costos.

Planes de Mantenimiento c) El plan o planes deberían ser generados con cuidado por su amplio impacto sobre el negocio. Fallar al considerar el impacto total de las decisiones de mantenimiento puede tener efectos adversos tales como:

Planes de Mantenimiento • Desempeño ambiental deficiente que afecte adversamente a la organización en términos de penalizaciones por regulaciones o estatutos, pérdida de reputación y del negocio; • extensiva indisponibilidad para realizar mantenimiento, etc., resultando en un servicio deficiente a los clientes;

Planes de Mantenimiento • pérdida de experticia o conocimientos esenciales de la organización a través de la subcontratación de las actividades críticas; • aumento de riesgos a la salud y seguridad del personal; • costos adicionales o pérdidas de ganancias debido a una programación deficiente de las actividades de planificadas; • planes que no pueden lograrse en la escala de tiempo requerida debido a que fueron generados sin involucrar apropiadamente a terceras partes, tales como los proveedores y contratistas.

Planes de Mantenimiento d) Se debería identificar claramente a aquellos que tengan la responsabilidad de implementar los planes de mantenimiento. Muchas organizaciones definen esta responsabilidad dentro de las descripciones de los trabajos, mientras que otras organizaciones incluyen las especificación de responsabilidad para implantar el plan o planes de mantenimiento dentro del mismo plan.

Planes de Mantenimiento e) El desempeño, los gastos y el riesgo relacionado con el activo deben ser gestionados y planificados conjuntamente para establecer su impacto combinado sobre el negocio. f) El plan o planes de gestión deben incluir programas de reemplazo a largo plazo para proporcionar una visión global de los requerimientos futuros para el reemplazo de activos y las necesidades de financiamiento asociadas de manera que se puedan planificar, sin problemas, tanto las alternativas de reemplazo como los gastos.

Planes de Mantenimiento g) De igual manera, los planes generados por otros sistemas de gestión pueden tener impacto adverso sobre el plan o planes de mantenimiento y requerir también una debida consideración, como por ejemplo, el plan de ventas que comprometa a la organización a un nivel de producción que no sea sustentable y que no permita que se lleven a cabo las actividades necesarias de mantenimiento.

Optimización de Planes de Mantenimiento Una característica clave de una buena estrategia y buenos planes de mantenimiento es la optimización de costos, riesgos y desempeño sobre escala de tiempo de larga y corta duración.

Optimización de Planes de Mantenimiento Al optimizar las estrategias y planes de mantenimiento las organizaciones deberían considerar las recomendaciones y directrices suministradas a continuación:

Optimización de Planes de Mantenimiento a) Las organizaciones deberían adoptar métodos robustos y auditables para la optimización, que sean apropiados para la criticidad y complejidad de las decisiones que se están tomando, y para asegurar suposiciones consistentes sobre el significado de los factores contribuyentes.

Optimización de Planes de Mantenimiento b) La optimización involucra procesos de: • Identificación de todos los factores que influyen en la estrategia o decisión requerida; • determinación de su importancia (incluyendo interdependencias y objetivos en conflictos); • análisis de negociaciones, opciones y escenarios de decisiones alternativas, incluyendo la sensibilidad a la incertidumbre de los datos y en las suposiciones; • selección con el compromiso con el mejor valor dentro de cualquier restricción u obligación no negociable.

Optimización de Planes de Mantenimiento c) Se debería considerar el compromiso de mejor valor como la estrategia o decisión que resulte en la menor combinación de los costos del ciclo de vida, riesgos, desempeño o pérdidas de servicio y otros efectos negativos sobre los objetivos del negocio. Este criterio de optimización es conocido a veces como “El Costo Total de Propiedad” o “El Impacto Total del Negocio”.

Optimización de Planes de Mantenimiento d) Una organización debería desarrollar los criterios para la optimización y jerarquización a partir de los valores y metas estratégicas de la organización, a través de una determinación de la criticidad “de arriba hacia abajo” y los objetivos apropiadamente ponderados. La siguiente figura muestra cómo se aplican las tres áreas principales de optimización a un portafolio

Requerimientos primarios para la optimización de las actividades de gestión de activos

Estrategia Global de Confiabilidad Herramientas primarias de Confiabilidad Clasificación ABC

El proceso usado para priorizar la maquinaria para actividades de despliegue en toda la operación.

Lista de verificación de máquinas

Lista de verificación utilizada para delimitar los puntos de mantenimiento que deben ser terminados para una pieza específica de equipo.

Estrategia y tácticas

Alineación de las metas y objetivos de la operación con los objetivos y actividades de mantenimiento

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Capitulo III Planeamiento Estratégico del Personal, Evaluación y Auditoria

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 1 Organización de Mantenimiento

Organización de Mantenimiento Existen todo una tendencia en la que las organizaciones de mantenimiento son estructuradas para que estas estén preparadas para lograr un excelencia operacional. Lo que encontraremos son organigramas distintos de una organización tradicional.

Organización de Mantenimiento Socios de la Organización Accionistas e inversionistas Empleados y Operarios Proveedores Clientes y consumidor

Contribuyen con: Capital de riesgo, inversiones Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades Materias Primas, servicios, insumos básicos, tecnologia. Compras y adquisición de bienes y servicios

Esperan retornos de: Ganancias y Dividendos, valor agregado Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones Ganancias y Nuevos Negocios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado.

Organización de Mantenimiento Recursos o Socios de la Organización Personas como Recursos. • • • • • • •

• • • •

Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez. Preocupación por las normas y las reglas. Subordinación al jefe. Fidelidad a la organización. Dependencia a la jefatura. Alineación en relación con la organización. Énfasis en los logros a como de lugar. Ejecutor de tareas. Énfasis en las destrezas manuales. Mano de Obra

Personas como Socios. 

 

 

 

   

Colaboradores agrupados en equipos. Horario de acuerdo a las Metas. Preocupación por los resultados. Atención y satisfacción del cliente. Vinculación a la misión y a la misión. Interdependencia entre colegas y equipos. Participación y compromiso.

Énfasis en la ética y la responsabilidad en Seguridad. Medio Ambiente y Social. Proveedores de actividades. Énfasis en el conocimiento. Inteligencia y talento.

Organización de Mantenimiento en Operaciones “Mantener el negocio en un nivel sobresaliente”

TTL

ESPECIALISTA

Planeador

Espec. Mant. Gerente de Ingeniería

Gerente de Mejora continua

MTL

Mejora del Negocio mirando el futuro

Gerente de la Cadena de Valor

Organización de Mantenimiento MADURAR Y CRECER CONTROL GERENCIAMIENTO

COMPROMISO LIDERAZGO

Enfocado a la Producción

Enfocado en el Negocio

Concepto de BusinessTeams

Equipos Competitivos

Organización Responsable

Organización Empoderada

Mentalidad de Sobreviviencia

Mentalidad Competitiva

RELACION PADRE - HIJO

RELACION ADULTO - ADULTO

Organización de Mantenimiento

Gerente de la Cadena de Valor

¿CÓMO LOGRARLO? TTL

ESPECIALISTA

Planeador

Espec. Mant. Gerente de Ingeniería Nueva Estructura Organizacional

158

21/04/2016

Gerente de Mejora continua

MTL

Organización de Mantenimiento M de Mano de Obra Cada trabajdor se desarrolla al máximo de su potencial a través de: • Entrenamiento • Reconocimiento • Delegación • Brindando oportunidades de mejoramiento continuo • Trabajo estandarizado • Instrucciones de Trabajo • Evaluación de desempeño Todo esto desarrollado en un ambiente de trabajo de cooperación y orgullo, donde las personas son valoradas y tratadas con respeto.

Organización de Mantenimiento M de Método • Nuestras máquinas son utilizadas al máximo de su capacidad y mejoradas para mejorar el Lead Time y el Tack Time; segun lo que el cliente lo requiera. • Nuestros metodos son constantemente evaluados para mejorar Lead Time y el Tack time; segun lo que el cliente lo requiera. • Se evalua todo metodo ergonomicamente. • Se evalua la eficiencia del metodo efocandonos a tiempos de servicio, tiempos de ciclos e inventarios. •Buscamos tener sistemas integrados de Seguridad Industrial, Salud ocupacional, Medio Ambiente y Calidad.

Organización de Mantenimiento M de Materiales •Nuestros productos, materias primas y servicios satisfacen las

necesidades cambiantes de nuestros clientes cumpliendo y excediendo los requerimientos corporativos, legales y otros. • Enfocados a buscar productos con menos costos y mejores propiedades para el cliente. • Evaluamos nuestros retornos de productos, debe ser 0.

• Materiales que hagan que los procesos sean menos complejos. • Materiales que hagan que las perosnas puedan elaborarlos sin problemas.

Organización de Mantenimiento M de Maquina •

Deben tener un ciclo de vida con altos beneficios.

• Deben tener una excelente disponibilidad. • Debe buscar los costos mas bajos.

• Disminuir

el

tiempo

de

intervención

de

cada

parada.(Mantenibilidad)

• Aumentar el tiempo de buen funcionamiento.(Confiabilidad)

Organización de Mantenimiento OBJETIVOS 

Estructurar y desarrollar equipos de trabajo en toda la organización;



Desarrollar un nuevo modelo de gestión de personas y procesos,

basado en:





Trabajo en Equipo



Objetivos y Responsabilidades



Fortalecimiento del Comportamiento



Auto-gerenciamiento



Liderazgo

Construir y desarrollar una organización de Clase Mundial 163

21/04/2016

Organización de Mantenimiento PROCESO DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

MTL TTL

ESPECIALISTA

Planeador

Espec. Mant.

Gerente de Ingeniería

Gerente de Mejora continua

Etapa SocioEmocional

Etapa Tecnica

Gerente de la Cadena de Valor

Organización de Mantenimiento ETAPA SOCIO - EMOCIONAL •

Liderazgo

• Compromiso • Autoestima

• Trabajo en Equipo • Integrida

• Asertividad

Organización de Mantenimiento ETAPA TECNICA •

Visión, Misión, Politicas, Estrategias, Objetivos y Planes

• Negocición de Roles • Indicadores

Organización de Mantenimiento

PERSONAS (Con quien) Organización

Perfil CONTENIDO DEL TRABAJO (Qué, el cargo)

Proceso

RESULTADOS DEL NEGOCIO (Para qué)

Organización de Mantenimiento OBJETIVO: Personas de mantenimiento con mentalidad empresarial Competencias clave:

Planeación táctica y operativa Programación Especialidad técnica Control Evaluación de procesos Innovación

Documentación Comunicación asertiva Visión global Pensamiento Sistémico

Organización de Mantenimiento Nivel Operativo de responsabilidad y toma de decisiones

FACTORES CLAVE DE DESARROLLO Especialista en su disciplina Manejo de información Efectividad y manejo adecuado de recursos Relaciones interpersonales Análisis y criterio

Organización de Mantenimiento Nivel Estratégico de responsabilidad y toma de decisiones FACTORES CLAVE DE DESARROLLO

Análisis de entorno Conocimiento del negocio y la organización Habilidad gerencial Liderazgo Visión de corto, mediano y largo plazo

Organización de Mantenimiento La Creatividad Empresarial “La competencia, el pensamiento creativo y la motivación: son la materia prima de un individuo. Esto determina lo que la gente realmente hará.”

Organización de Mantenimiento Personas - Estrategias Elaboración de planes de desarrollo con la participación del personal de la organización de mantenimiento. Fomento de capacitación dada por personas de la organización. Asignación trabajo que represente reto. Responsabilidad de Gerentes en aplicación de planes de desarrollo. Fortalecimiento del liderazgo en la organización. Asignación de objetivos claros y medibles. Evaluación del desempeño.

Organización de Mantenimiento Personas - Estrategias Rotación por distintas áreas de la empresa. Implementación de sistemas de compensación. variable Reconocimiento a las ideas exitosas. Ambiente y puestos de trabajo adecuados. Refuerzo de competencias organizacionales. Autonomía.

Organización de Mantenimiento Planeamiento de las Personas Claridad acerca de los procesos de mantenimiento definidos. Identificar los cargos y perfiles requeridos para el desarrollo de los procesos. Asignación de personas que más se ajusten a los requerimientos de los cargos. Establecer planes de capacitación y entrenamiento para el desempeño de los nuevos cargos. Definir Interrelaciones con otras áreas. Identificar requerimientos o conveniencia de descentralizar la ejecución de mantenimiento. Implementar esquemas de comunicación efectivos.

Organización de Mantenimiento Estructura

LÍDER PROCESOS

EJECUCIÓN

PROGRAMACIÓN

INGENIERÍA PLANEACIÓN

GESTIÓN

OPERATIVO ADMINISTRATIVO

Organización de Mantenimiento Tecnología ROLES

PLAN DEL NEGOCIO PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA

NEGOCIACIÓN DE TECNOLOGÍA

MONITOREO E INTELIGENCIA DE TECNOLOGÍA

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 176

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2 Evaluación de Mantenimiento

Evaluación de Mantenimiento Implementar un sistema de Verificación contribuye a cambiar la manera en que la gente entiende su contribución personal a la visión, misión y estrategias corporativas

Evaluación de Mantenimiento Esquemas de Control - Verificar Control de procesos actuales. Detectar eventuales problemas. Obtener información oportuna para la toma de decisiones. Evaluar eficiencia de procesos. Hacer seguimiento a metas propuestas. Aprendizaje.

Los indicadores de Gestión son los Signos Vitales de la Organización

Evaluación de Mantenimiento Índices de Gestión Establecimiento de procedimientos para la revisión y actualización del tablero de indicadores. Establecimiento de metas. Evaluación periódica de resultados. Orientación hacia los costos. Benchmarking.

Costo

Tiempo Calidad

Sistemas de divulgación de resultados (publicaciones periódicas sobre avances).

Evaluación de Mantenimiento Visual Management Comunicación del Programa de mantenimiento, es fundamental para el éxito.

Evaluación de Mantenimiento Pareto: Foco en los 4 principales Foco en

Contaminacion

Alineamiento

Lubricación

Perdidas de Velocidad

Efecto Total

lo critico

Agresivamente controlando estas causas principales producirá la mayor recompensa total de la reducción de pérdidas por equipos. Si estaba utilizando los 5 ¿Por qué? , luego hay un AMEF.

Modo de Falla/ Mecanismo

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Herramienta 5S

Herramienta 5S • Primera S: Sort (Organización) • Clasifique todos los items & de ellos; distinga entre cuál es necesario y cual no es necesario. • Elimine los artículos innecesarios del lugar de trabajo - equipo innecesario, inventario innecesario, transporte innecesario

• Segunda S: Set in Order (Orden) • Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. • Arregle los artículos necesarios de modo que sean fáciles de utilizarlos y etiquetar de modo que sean fáciles de encontrar.

• Tercera S: Shine (Limpieza) • Limpie e identifique las maneras de mantenerlo limpio. • La limpieza está examinándose! Limpie el equipo, herramientas, & lugar de trabajo. .

Herramienta 5S • Cinco S: Standard (Estandarizar) • Cree los estándares para las primeras cuatro s y haga los estándares con técnicas visuales directas obvias

• Seis S: Sustain (Auto Disciplina) • Péguese a las reglas y mantenga los primeros cinco s • Defina el nuevo status quo • Haga un hábito correctamente de mantener procedimientos correctos • Audite el desempeño de los estándares de las 5S.

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Herramienta Trabajo Estandarizado

Herramienta Trabajo Estandarizado Para cualquier tarea de mantenimiento dada hay solamente una "manera la mejor posible conocida" y todos deben utilizarla.

Herramienta Trabajo Estandarizado • En ausencia del trabajo estandarizado, la calidad y la uniformidad se convierten en una cuestión de suerte. • Los movimientos y los métodos normales y anormales se deben definir claramente para ser eficaces.

Herramienta Trabajo Estandarizado Paso 1 – Flujo grama del Estado Actual Paso 2 - Identifique los Elementos Críticos (Pasos Claves) Paso 3 - Redefina el Flujo de Trabajo a Futuro Paso 4 - Cree Nuevas mejoras en el Trabajo Paso 5 - Prueba de Implementación (Área Piloto) Paso 6 – Implementación Permanente

Herramienta Trabajo Estandarizado 1.0 Major Step

2.0 Major Step

3.0 Major Step

4.0 Major Step

5.0 Major Step

1.1 Sub Step

2.1 Sub Step

3.1 Sub Step

4.1 Sub Step

5.1 Sub Step

1.2 Sub Step

2.2 Sub Step

3.2 Sub Step

2.3 Sub Step

2.4 Sub Step

5.2 Sub Step

5.3 Sub Step

6.0 Major Step

7.0 Major Step

8.0 Major Step

9 Ma St

7.1 Sub Step

8.1 Sub Step

9 Su St

8.2 Sub Step

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado

Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas

Criticas

Herramienta Instrucciones de Trabajo

Herramienta Instrucciones de Trabajo Una herramienta de entrenamiento creada y usada por un educador para desmenuzar trabajos en pasos simples, antes de enseñar, para que luego al enseñar se logre el objetivo de un aprendizaje al 100%

Herramienta Instrucciones de Trabajo Paso 1: Preparar al alumno

Paso 2: Presentar la operación Paso 3: Probar el rendimiento Paso 4: Seguimiento

Herramienta Instrucciones de Trabajo BPI

Entrenamiento Matricial

PLANT:DEPARTMENT:EQUIPMENT:PROCESS:Operator

AKRON, USA FINAL ASSEMBLY ASY. MC. LINE 6. CELL5 BLOCK ASSEMBLY Machine 1

Machine 2

PART No:CYCLE TIME:PCS / HOUR:-

Machine 3

Machine 4

Machine 5

123456 20 secs 180

Machine 6

OPERATIONS:Q-TECH:ENGINEERING:DATE:e

f

g

h

SYLAS MALONE JOSE 04/02/2005 I

j

Phil Sam Dave Bob Raphael Chris

x

x

x

TRAINED IN BASIC OPERATION

TRAINED IN OPERATION & QUALITY

TRAINED IN OPERATION, QUALITY, & PM

CAPABLE OF TRAINING OTHERS

k

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Herramienta TDMS

Team Daily Management System Sistema de Administración Diaria por Equipos

Herramienta TDMS TDMS es una herramienta estabilizadora que utiliza “Visual Management” mostrándonos los indicadores de un área o de un grupo de personas, estos indicadores deben mostrar a gráficamente y a colores el status con respecto a lo planeado. No debe existir cuadros estáticos el TDMS es dinámico porque nos muestra solamente indicadores y resultados.

Herramienta TDMS • Contribución Individual –Conduzca y participe activamente en TDMS. –Utilice herramientas para solución de problemas cuando sea necesario.

Herramienta TDMS • Contribución de la Dirección • Involucrados visiblemente en el soporte de sesiones de TDMS. • Atiende periódicamente las sesiones – Tienen un proceso para supervisar y para apoyar necesidades y la resolución del problema fuera de los recursos del equipo. – Espero que sus Equipos usen TDMS

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Definición de Maquinas Criticas

Definición de Maquinas Criticas Análisis de Criticidad: Permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos: activos en general, sistemas, equipos y componentes.

Definición de Maquinas Criticas Criterios: Frecuencia x Severidad Están asociados con frecuencia de fallas, impacto operacional, flexibilidad operacional, costos de mantenimiento, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.

Definición de Maquinas Criticas

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado

Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Listado de Fallas

Listado de Fallas Luego de haber definido las maquinas criticas de la operación, a partir de estas debemos elaborar una listado de las fallas de estas maquinas criticas.

Listado de Fallas Origen de los Datos: 1. El fabricante de la maquina. 2. El benchmarking de una similar en nuestra misma operación o en otra corporación. 3. De la misma maquina.

Listado de Fallas Que Datos: 1. Tiempos de funcionamiento. 2. Tiempos de parada. 3. Nombre de falla. 4. Descripción de posibles causas y efecto.

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Sistema de Recopilación de Información

Sistema de Recopilación de Información No necesariamente es un Sistema en Computadora, es un Sistema que permita recopilar tiempos de funcionamiento, tiempos de parada, falla con su descripción y posibles causas.

Sistema de Recopilación de Información Sistema Manual y Hoja de Calculo. Debe concientizarse que los operadores y técnicos deben llenar las hojas de papel con datos precisos y reales.

Sistema de Recopilación de Información Sistema Manual y Hoja de Calculo. Debe desarrollarse con mucho cuidado el diseño de la hoja de calculo.

Sistema de Recopilación de Información Sistema de Mantenimiento. La selección es muy importante. Debe ser de fácil uso para los operadores y técnicos. Debe permitir tener los datos necesarios para el análisis.

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado

Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas

Criticas

Análisis de Datos

Análisis de Datos Es la evaluación de los datos para calcular los indicadores de confiabilidad (MTBF), Riesgo y mantebilidad MTTR, por tipo de falla para proponer acciones de mejora en cada caso.

Análisis de Datos Un total de 283 productos son probados por 1100 horas. Se registran el número de fallas en bloques de cada 100 horas de tiempo

Análisis de Datos Tiempo

Número de fallas

Número de sobrevivientes

λ(t)

R(t)

0 - 99

0

283

0

1.00

100 - 199

2

281

0.0001

0.99

200 - 299

10

271

0.0004

0.96

300 - 399

30

241

0.0011

0.85

400 - 499

48

193

0.0020

0.68

500 - 599

60

133

0.0031

0.47

600 - 699

50

83

0.0038

0.29

700 - 799

42

41

0.0051

0.14

800 - 899

30

11

0.0073

0.04

900 - 999

8

3

0.0073

0.01

1000 - 1099

3

0

1.00

0.00

Análisis de Datos Número de Fallas

Función de densidad de probabilidad

Tiempo, horas

Análisis de Datos

Análisis de Datos

Análisis de Datos

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Confiabilidad

Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Análisis de Costos

Análisis de Costos Es la evaluación de cuanto perdemos en cada falla y hacemos un pareto para ubicar cual debe ser mas estudiada, para luego de hacer planes de acción poder revisar si hemos logrado disminuir su ocurrencia.

Análisis de Costos

Análisis de Costos

Análisis de Costos

Análisis de Costos

Evaluación de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Confiabilidad

Mantenimiento Planeado Diario, Mensual y Anual

Análisis Modos y Efectos de Fallas Análisis de Datos

Análisis de Costos

Sistema de Recopilación de Información 5S

Trabajo

Instrucción

Estandarizado

de Trabajo

TDMS

Listado

Definición

de Fallas

de Maquinas Criticas

Análisis de Modos y Efectos de Fallas

Análisis de Modos y Efectos de Fallas AMEF de Maquinas. Es una Herramienta que nos permite evaluar varias fallas a la vez, estas tienen distintas causas, pero son evaluadas de acuerdo a su ocurrencia, severidad y detección.

Análisis de Modos y Efectos de Fallas Ocurrencia MTBF Severidad Costos Detección MTTR

Disponibilidad Costos Disponibilidad

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 3 Auditoria de Mantenimiento

Auditoria de Mantenimiento El mecanismo de aseguramiento es el medio fundamental para mantener vigente la planeación trazada.

Auditoria de Mantenimiento Lo que la Administración espera de Mantenimiento Funcionamiento ininterrumpido de equipos y plantas. Confiabilidad. Procesos de operación seguros. Producción a bajo costo. Cumplimiento y oportunidad de programas de mantenimiento para asegurar el ciclo de vida del activo. Aseguramiento de calidad. Aseguramiento del conocimiento. Contribución a la competitividad de la empresa.

Auditoria de Mantenimiento Seguimiento permanente al cumplimiento de programas. Comparación constante de resultados obtenidos con los esperados. Aplicación de acciones correctivas / preventivas ante situaciones de peligro

Auditoria de Mantenimiento Documentación de procesos y procedimientos Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM. Mantenimiento Productivo Total – TPM Inspección basada en riesgo Estructuras de Control de Gestión Análisis Beneficio – Costo Análisis del costo del ciclo de vida Uso de estándares Cumplimiento de normas técnicas Sistemas de Información y OT Gestión del Conocimiento. Esquema de Lecciones Aprendidas Evaluación de proveedores de servicios

Auditoria de Mantenimiento Documentación de procesos y procedimientos Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM. Mantenimiento Productivo Total – TPM Inspección basada en riesgo Estructuras de Control de Gestión Análisis Beneficio – Costo Análisis del costo del ciclo de vida Uso de estándares Cumplimiento de normas técnicas Sistemas de Información y OT Gestión del Conocimiento. Esquema de Lecciones Aprendidas Evaluación de proveedores de servicios

Auditoria de Mantenimiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Metodologia y obtención de resultados. Organización General. Métodos y los Sistemas de Trabajo. Control Técnico de Instalaciones y Equipos. Gestión de la Carga de Trabajo. Compra y logística de repuestos y equipos. Sistemas Informáticos. Por Francisco Gonzales

Auditoria de Mantenimiento 8. Organización del Taller de Mantenimiento. 9. Herramientas y los medios de prueba. 10. Documentación Técnica. 11. Personal y Formación. 12. Contratación Externa. 13. Control de Actividad. 14. Resultados y representación grafica. 15. Identificación de líneas de mejora y su contribución. Por Francisco Gonzales

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 4 Gestión por Procesos

Gestión por Procesos Procesos Conjunto de actividades que utilizando una o varias clases de insumos generan un resultado de valor para un cliente. Grupo de decisiones y actividades lógicamente relacionadas, necesarias para el manejo de los recursos del negocio a fin de obtener productos y/o servicios.

Gestión por Procesos Tipos de Procesos

De Operaciones: Los que entran en contacto físico con lo que se le entregara al cliente (Comercialización, Transmisión de energía, Refinación de petróleo, Transporte, Servicios a clientes) De Empresa: Aquellos de servicio y respaldo a la producción. Emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización. (Pedidos, diseño, nomina, embarque, compras, personal, Mantenimiento)

Característica de un Proceso bien definido • Tienen limites bien definidos. • Tienen interacciones y limites de autoridad y responsabilidad definidas. • Tienen procedimientos documentados. • Tienen controles de seguimiento y retroalimentación cercanos al punto donde se ejecuta cada actividad. • Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. • Tienen tiempo de ciclo conocido.

Categorías de los Procesos 1.

DESCONOCIDOS

( EN LA MENTE DE ALGUNOS )

2.

COMPRENDIDOS

( DOCUMENTADOS )

3.

EFICACES

( MEDICIÓN FRENTE AL CLIENTE )

4.

EFICIENTES

( MEJORA CONTÍNUA )

5.

BENCH MARKING

( COMPARACIÓN MUNDIAL )

6.

CATEGORÍA MUNDIAL

(CERO PAPELES) (CERO FALLAS) (CERO DEFECTOS) (CERO TIEMPO DE ESPERA) (CERO DESPERDICIO) (CERO ACCIDENTES)

Gestión por Procesos Objetivos • Entender que significa un modelo de operación administrado por procesos. • Los beneficios de una administración por procesos. • Componentes y Principios del Enfoque de Procesos.

Gestión por Procesos Objetivos • Diferencias vs Enfoque Tradicional. • Como reducir la resistencia al cambio de una administración tradicional a una basada por procesos. • Administrar los procesos de un negocio.

Gestión por Procesos Contenido A. Enfoque de procesos. B. Componentes del enfoque de procesos. C. Administración por procesos.

Gestión por Procesos A. Enfoque de procesos. En este tema se presentará : • Las diferencias del enfoque funcional y el de procesos. • Cuales son los beneficios e implicaciones del enfoque de procesos y porque es conveniente para los negocios.

Gestión por Procesos A. Enfoque de procesos. 1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs. Enfoque Procesos). 1.2 Beneficios. 1.3 Implicaciones del Enfoque de Procesos.

Gestión por Procesos

1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Enfoque Funcional • Época Artesanal. • Revolución Industrial. • División del Trabajo por Especialización. • Aumentar la productividad y reducir tiempos de ciclo. • Pocos productos y no hay personalización. • Producción en serie. • Productor tiene el poder. Eficiencia Interna.

Gestión por Procesos

1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Enfoque Funcional • Los negocios heredan experiencia de la revolución industrial. • Orientado a Especialización. • Islas Funcionales. • Objetivos basados en la especialización.

Gestión por Procesos

1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Cambios en el Entorno. • Consumidor más exigente. • Requiere más variedad de productos. • Servicios y productos personalizados. • Mayor competencia e innovación en el mercado. • Ventaja competitiva (Diferenciación y/o Precio). Procesos de Negocios

Calidad Eficiencia • El poder pasa del Productor al Consumidor.

Gestión por Procesos 1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos)

Enfoque de Procesos • Cambio de foco interno a un foco al resultado final (Servicio o Producto). • La unidad es el proceso. • El arbitro final es el cliente

Gestión por Procesos 1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Estilo de Administración Enfoque Funcional Enfoque Procesos Liderazgo

Supervisión y Control

Facilitador / Motivador

Empujan

Jalan

Enfoque corto plazo

Visión Enfoque largo plazo

Enfoque al Cliente

Cliente Interno (Jefe)

Cliente Externo

Islas de poder

Cadena de Valor

Indicadores Productividad

Satisfacción de Cliente

Apagar fuegos Enfoque de Trabajo

Ejecutar por costumbre

Resultado Final / Servicio)

(Producto

Acción proviene Proceso

Gestión por Procesos

1.1 Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Estilo de Administración Enfoque Funcional Enfoque Procesos Personal como ejecutor Enfoque a

Tiempos y mov. / Productividad

la Gente

Enfocada al trabajo individual

Enfoque Total

Participación inteligente del personal (Aprendizaje / Crecimiento) Enfocada trabajo equipo

Costo vs. Calidad

Costo parte de la calidad

Repercusión precio mercado

Valor superior-compet.

Enfocada a las mejoras de responsabilidades individuales (islas).

Enfocada a la mejora de todas las áreas de la organización

Gestión por Procesos

1.2. Beneficios (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) • • • •

Mayor sensibilidad al Cliente final. Foco en crear valor o mejorar la experiencia de compra. Resultados por el proceso. Empleados motivados. – Visión amplia, de punta a punta. – Sentido de propiedad. – Delegación y toma de decisión. – Responsabilidad.

Gestión por Procesos 1.3. Implicaciones del Enfoque de Procesos (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) ¿ Qué implica una Administración por Procesos ? 1. Documentar los procesos. 2. Medir la ejecución de los procesos y asegurar que se repiten. 3. Cambiar el sistema de recompensa o pago, basado en los procesos. 4. Asignar responsables de los procesos y sus resultados. 5. Todo lo anterior. 6. Nada de lo anterior.

Gestión por Procesos 1.3. Implicaciones del Enfoque de Procesos (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos) Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el negocio. • Estandarizar y replicar la operación. • Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos. • La toma de decisión -> eliminar las islas. • Forma de trabajo de los empleados proactiva. • Conocimientos y habilidades requeridos. • Responsabilidades. • Cultura Impacta zona de confort del negocio.

AMBIENTE DE NEGOCIO

PROCESOS

ORGANIZACION ADMINISTRACION DEL CAMBIO

TECNOLOGIA DE INFORMACION

Gestión por Procesos 1.3. Implicaciones del Enfoque de Procesos (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos)

¿ Qué porcentaje de proyectos de transformación a una administración por procesos fracasan ? ...... • < 40 % • 50 – 70 % • > 80 %

Entre 50 – 70 %

Gestión por Procesos 1.3. Implicaciones del Enfoque de Procesos (Enfoque Funcional vs Enfoque Procesos)

“ El éxito en implementar un Enfoque de Procesos no depende de la suerte, es un evento dentro del control humano, solamente hay que tener foco y tomar las decisiones correctas.”

Gestión por Procesos B. Componentes Enfoque de Procesos • Porque una buena administración basada en procesos, debe incluir la organización, los sistemas y los sistemas de medición. • Administrar la resistencia al cambio que genera una transformación basada en procesos.

Gestión por Procesos 2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos En la década de los 90s se buscaba una forma de mejorar competitividad y los procesos fueron la respuesta: • Si los procesos no se administran, se adaptan con el paso del tiempo hacia la comodidad, en vez de hacerlo hacia la competitividad. • Todo mundo trabaja dentro de un proceso y alguien debe ser responsable de él. • Los elementos de cualquier proceso: Personas, materiales, información y técnicas; se deben administrar de forma estándar.

Gestión por Procesos 2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Proceso: • • • •

Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un resultado que satisface un objetivo específico. Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que transforman las entradas en salidas. El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los procesos son el mecanismo para lograrlo. Elementos vitales de un proceso: • Conjunto de acciones que crean valor. • Transformación de entradas en salidas: Estado de Cambio. • Énfasis en el cliente y en resultados. • Repetitivas.

Gestión por Procesos 2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos

Componentes de un proceso:

Cliente Necesidades

Proveedores Insumos

Entradas

Requisitos

Proceso: Proceso: (Acciones) (Actividades)

Satisfacción

Salidas

Gestión por Procesos 2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos ¿ En una organización funcional, existen procesos ?

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de la organización, sin tomarlas en consideración... Almacén Ventas

FUNCION PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

Administración

FUNCION Comprar materia prima

Vender el producto y/o servicio

Entregar el servicio

Facturar y cobrar

FUNCION

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces también incluyen responsabilidades funcionales. Almacén Ventas

Administración

FUNCION

FUNCION

PROCESO Ramiro

Entregar el servicio

Facturar y cobrar

Ana

Laura

Luis

Rodolfo

Vender el producto y/o servicio

Pepe

Carlos

Lucia

PROCESO

Jorge

Comprar materia prima

PROCESO PROCESO

FUNCION

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos

¿ Cuál es el principal problema de un proceso documentado?

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Características de una organización funcional. • Control muy estrecho, poca delegación. • Funciones organizadas como islas. • Efecto “Tierra de nadie” en la comunicación entre las personas. • Recursos asignados por responsabilidad y no consideran al proceso.

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Flujo documentado:

E n t r a d a s

------------

S a l i d a s

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Flujo Real:

E n t r a d a s

------------

S a l i d a s

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Flujo Óptimo:

E n t r a d a s

S a l i d a s

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos Definiciones • Cadena

de Valor: Representación del flujo de procesos de cadena de valor donde se visualiza la relación con el cliente final. • Proceso: Escenario donde se muestra el flujo de los procesos y procedimientos, en orden secuencial que los ejecuta • Procedimiento:

guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o más personas realizan una tarea. Aseguran la repetitividad de la tarea. • Tarea: Es un conjunto de acciones que se requieren para generar un resultado determinado.

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos ¿ Cuál es la diferencia entre Proceso y Procedimiento? • El Proceso explica : Qué debe lograrse Cuándo, y responde el Por qué. • Los Procedimientos describe: Quién, Dónde y Cómo lograrlo, tomando poca consideración el por qué.

Gestión por Procesos

2.1 Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos

¿ Cuantos procesos se recomendaría definir (descomponer) para un negocio? • 5 a 10 • 10 a 20 • > 20 • No hay recomendación

Gestión por Procesos Diseño organizacional: • Orientado a procesos • Minimizar costo de coordinación • Maximizar la comunicación y aprendizaje de la compañía Administración del cambio: • Ayuda a eliminar barreras para transformación de procesos, tecnología de información y de la organización. • Permite construir capacidades y compromisos con base al nuevo modelo

2.2 Modelo Integral NEGOCIO

ORGANIZACION

PROCESOS

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

TECNOLOGIA DE INFORMACION

Los procesos: • Deben ser el centro del modelo de operación. • El trabajo debe estar organizado en términos de procesos. • Deben estar definidos para cubrir las necesidades de los clientes Tecnología de Información: • Permite una efectiva administración de procesos al proporcionar herramientas para recolectar, organizar, analizar y distribuir información

Gestión por Procesos 2.3 Organización

¿Qué nos da una mayor ventaja contra la competencia ser un negocio grande con recursos o ser un negocio pequeño, pero muy ágil para responder?

Gestión por Procesos 2.3 Organización “Lo que genera ventaja competitiva en una empresa no son sus grandes recursos, en una empresa grande o la agilidad de una pequeña empresa ... es su capacidad para compartir y reutilizar su conocimiento en toda la organización”. Jack Welch, Director de General Electric

Gestión por Procesos 2.3 Organización

¿ En una organización con Enfoque a Procesos, desaparecen las funciones ?

Gestión por Procesos 2.3 Organización Las funciones se deben alinear con base a la mejor forma para operar los procesos. Subdirección 1 FUNCION

Subdirección 2

Subdirección 3

FUNCION

FUNCION

PROCESO

Administración de Seguridad

PROCESO

Administración de Activos

PROCESO PROCESO

Administrar Estrategia Tecnológica

Controlar Cambios

•PROCESO = QUE SE HACE • Serie de actividades que ejecutadas en secuencia producen un resultado para satisfacer un objetivo específico

•FUNCION=QUIEN HACE QUE • Conjunto de actividades similares que son agrupadas para aprovechar especialización y/o economías de escala en los recursos que operan los procesos.

Gestión por Procesos 2.3 Organización Definir mediciones para los procesos y personas, a partir de los objetivos de negocio.

Subdirección 1 Subdirección 2 Subdirección 3 PROCESO Administrar la Seguridad PROCESO Administración de Activos PROCESO Definir Arquitectura de TI

PROCESO

Controlar Cambios

Gestión por Procesos 2.5 Manejo de la resistencia al cambio Todo cambio que impacta procesos, organización y tecnología, genera una resistencia, esta no se puede evitar, se debe administrar.

Procesos

Organizació

Modelo Actual

Administración del cambio

Tecnología de Información

Marketplace Structure

Modelo Futuro

Gestión por Procesos 2.6 Para crecer como negocio, un factor importante es la tecnología. Impacto de Negocio

Alto

P R O C E S O S Abajo

Simplificar

Transformar

Static Sin Cambios

TECNOLOGIA DE INFORMACION

Automatizar

Alto

Gestión por Procesos 2.7 La administración de procesos La administración de procesos implica un trabajo integrado. Proceso N • Implicaciones de las inciativas en el plan de TI sobre el Sistema de Gestión • Lineamientos de Arquitectura

Proceso 1

Planear mejoras al Sistema de Gestión de TI • Priorizar áreas de oportunidad • Definir metas de desempeño para procesos, herramientas y organización • Apoyar en la formulación de planes de mejora • Generar plan consolidado de mejora

• Resultados del Sistema de Gestión de TI • Sistema de Información de Medición del Desempeño de TI

• Consolidar SIMDTI

• Plan consolidado de mejora al Sistema de Gestión de TI • SIMDTI consolidado para la DCSP

Procesos Elementos organizacionales Herramientas Monitorear y evaluar proyectos y acciones de mejora al SGTI

Retroalimentar al SGTI • Actualizar SIMDTI

• Monitorear ejecución de actividades de mejora

• Analizar resultados

• Monitorear la operación de TI Recolectar indicadores de la operación (MIO)

• Actualizar Modelo Integral de Operación • Comiunicar resultados

• Información de la operación • Inforamación de avance

•Evaluación de madurez de los procesos •Consolidación de los indicadores de desempeño de los procesos

Proceso 2 Proceso 3

Gestión por Procesos Elementos

¿ Qué implica una Administración por Procesos? 1. Documentar los procesos. 2. Medir la ejecución de los procesos y cambiar el sistema de recompensa. 3. Asignar responsables de los procesos y sus resultados. 4. Alinear los sistemas para apoyar los procesos.

Gestión por Procesos • •

• •

Importancia

Que la Administración de los Procesos involucra un examen y mejora del trabajo de manera continua. La administración exitosa de procesos requiere trabajo de equipo y de liderazgo y este enfoque sistemático es una manera extraordinaria de crear equipos y líderes que los apoyan. En el proceso, los líderes y equipos son los que distinguen a los negocios excelentes de las mediocres. Las negocios exitosos tendrán procesos que surgirán, en lugar de desinflarse, de los talentos, energía y creatividad de su personal.

Gestión por Procesos Importancia • Todo trabajo es un proceso, pero la mayoría • •

de las personas en el trabajo han sido esclavos de los procesos en lugar de dueños. Si un proceso no entrega valor añadido real a los clientes y participantes de la organización, entonces simplemente consume recursos. Demasiados procesos se ejecutan y no se administran.

Gestión por Procesos Lecciones Aprendidas Fallas comunes en el Enfoque de Proceso: • No enfocarse a los procesos. • No dar un apoyo total a la administración de procesos. • Dejar algunas partes del negocio fuera del alcance. • Adoptar un estilo de administración convencional. • Ignorar el impacto en la gente. • Ser tímido en el enfoque.

Gestión por Procesos

• •

• • •

Lecciones Aprendidas

Debe existir una razón de peso (motivador). Debe existir compromiso de los líderes del negocio. Mantener una vigilancia constante. Todo cambio, genera una perdida. Si no hay un convencimiento sobre el cambio, este no ocurre.

Organización de Mantenimiento

Gerente de la Cadena de Valor

POR PROCESOS TTL

ESPECIALISTA

Planeador

Espec. Mant. Gerente de Ingeniería Nueva Estructura Organizacional

298

21/04/2016

Gerente de Mejora continua

MTL

PROCESO INTEGRADO MANTENIMIENTO – OPERACIONES - PROVEEDURÍA - PAGADURÍA GENERACION DE LA ORDEN DE TRABAJO

* OBJETIVO : MANTENER LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.

CLASIFICACION

PLANEACION

*

PROGRAMACION

* SOLICITUD DE MATERIALES

NO CONTRATACION

RECURSOS PROPIOS

MATERIAL EN BODEGA

NO

ORDEN DE COMPRA

SI

?

RECIBO DE MATERIALES

SI DESPACHO

EJECUCION

*

SI CONTRATADO

CAUSACION

ORDEN DE PAGO

? NO ENRIQUECIMIENTO DE LA MEMORIA INSTITUCIONAL

DOCUMENTACION Y GESTION

GENERACION DEL PAGO

¿Por qué Gestión de Procesos en Mantenimiento? o Identificación de responsabilidades de cada cargo en mantenimiento. o Verificar eficiencia y eficacia en las actividades a desarrollar en mantenimiento. o Mantener coherencia entre las actividades desarrolladas en mantenimiento. o Fortalecimiento de la implantación de un sistema de aseguramiento en mantenimiento. o Establecimiento de puntos de control cada proceso.

¿Por qué Gestión de Procesos en Mantenimiento? o Diferenciación entre la estructura y el proceso o Permite definir y optimizar los flujos de información en mantenimiento, o Identificación de las consecuencias al eliminar una actividad. o Base para la administración y aseguramiento del conocimiento (manuales, planos, etc.) o Estandarización de los datos de fallas

Lista de Procesos de Mantenimiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad. Mantenimiento con parada de planta. Proyectos de Mantenimiento. Mantenimiento día a día. Contratación de Mantenimiento. Gerenciamiento de Mantenimiento. Administración de Información. Administración de Herramientas. Gestión de Personal

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Capitulo IV Sistemas de Información de Mantenimiento

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 1 Sistemas de Información de Mantenimiento

Sistemas de Información de Mantenimiento

¿Cómo consideras la Información? • Activo valioso dentro de las organizaciones, la cual genera alta productividad. • Agente para el cambio o aculturación. • Un componente del desarrollo nacional, con un doble carácter : De servicio. De bien.

Sistemas de Información de Mantenimiento

¿Qué nos da? • Consolida un proceso de mantenimiento planificado • Controla de la ejecución de trabajos. • Soporta los procesos de Planeación, Ejecución y Seguimiento. • Administración del Mantenimiento en diferentes aspectos y niveles. SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sistemas de Información de Mantenimiento

¿Qué nos da? • Información Histórica y desarrollo del "Know How" para evitar fallas. • Distribución del conocimiento. SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sistemas de Información de Mantenimiento Mas allá de los Sistemas de Información 4. Activos intelectuales encadenados a la dirección estratégica

Gestión de Información 1. Políticas, guías, fuentes autorizadas

2. Políticas y disciplina para almacenes físicos de datos

3. Acceso mejorado a la información

El Sistema de Información no es el objetivo, es un medio.

5. Cultura de KM 6. Identificar expertos en temas específicos.

Gestión de Conocimiento 10. Extender KM a socios y clientes 9. Integración de KM con labores y puesto de trabajo

Fuente: The Gartner Group

7. Captura de conocimiento tácito y Comprensión

8. Ambiente colaborativo y Cultura

KM=The Knowledge Machine

Sistemas de Información de Mantenimiento

Uso Manejo de múltiples escenarios (Planeación, Programación, Presupuesto, Énfasis en el análisis Proyección): mas que en la • Plantas recolección de • Sistemas operativos datos.

Facilitar la Trazabilidad de los procesos.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Requerimientos • Manejo de múltiples escenarios (Planeación, Programación, presupuesto, proyección): Plantas / Sistemas operativos / Líneas de producción

Sistemas de Información de Mantenimiento

Requerimientos

• Integración con ERP de la empresa para correlaciones - Costos de mantenimiento / Costos de producción - Gestión de Personal – Disponibilidad - Medición de disponibilidad de equipos - Estadísticas de producción - Gestión de inventario de repuestos e insumos (combustibles, lubricantes) - Gestión de Proveedores

Sistemas de Información de Mantenimiento

Requerimientos •Soporte proceso Ingeniería de Confiabilidad • FMECA.(Analisis de Criticidad • Frecuencias de Falla /TMEF /TMER • Soporte del seguimiento a OT. • Soporte a procesos de planeación y programación de mantenimiento • Soporte a procesos de mantenimiento predictivo

Sistemas de Información de Mantenimiento Listado de un Sistema de Mantenimiento  Lista y Codificación de Equipos  Lista de Inventarios de Repuestos valor.  Lista del Personal de Mantenimiento..  Control de Personal Asignado.  Análisis de Riesgos por Mantenimiento.  Listado de Inspecciones  Listado de los Tiempos Perdidos por equipo

Sistemas de Información de Mantenimiento Listado de un Sistema de Mantenimiento  Listado

detallado de Fallas por Equipo y Soluciones hechas.  Proceso de planear Diariamente, Mensual y Anual.  Proceso de asignación de Personal a cada Mantenimiento.  Balanceo de costos por mantenimientos mensuales.

Sistemas de Información de Mantenimiento Módulos de un Sistema de Mantenimiento  Módulos

de Equipos.  Módulo de Orden de Trabajo.  Módulo de Programación.  Módulo de Materiales.  Módulo de Costos.  Módulo de Monitoreo.  Módulo de Gestión.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulos de Equipos • Datos técnicos de diseño especificaciones. • Datos de operación. • Datos del fabricante. • Listado de repuestos. • Ubicación.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Orden de Trabajo • A través del módulo de órdenes de trabajo todas las tareas preventivas y no planificadas se asignan y se controlan. • Este módulo interactúa con casi todos los demás módulos a fin de planificar los recursos y llevar control durante la ejecución.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Orden de Trabajo Módulo fundamental para el registro del tipo de trabajo realizado y los recursos utilizados • Base para la documentación de la Historia de los Equipos.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Orden de Trabajo Centro de costo Tipos de mantenimiento Fechas y frecuencia de los trabajos. Duración de los trabajos. H-H utilizadas. Recursos utilizados.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Programación • Permite llevar control y generar todas las tareas programadas para cada equipo por variable de control, fecha, o combinación de ambas. • Permite la planeación de trabajos de mantenimiento.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Programación • Permite generar una orden de trabajo individual para un equipo o para conjuntos de equipos • Este módulo es el motor que impulsa el Sistema de Mantenimiento Preventivo.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Programación • Planes estándar por clases de equipos o familias. • Trabajos estándar – individuales. • Control de estadísticas de programación (por variables de control). • Emisión de OT asignándoles recursos. • Generación de programas por períodos.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Materiales • Permite llevar control de inventarios. • Catálogo de repuestos • Soporte para la gestión de compras.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Materiales Código y descripción de partes. Clases de equipos o familias a que aplica. Inventario mínimo, punto de pedido. Costo unitario Proveedores Ubicación en el almacén.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Costos Registro de tarifas para el presupuesto de Ordenes de Trabajo. Análisis de costos por unidad de producción. Análisis de costos por equipos, plantas y otras agrupaciones

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Monitoreo Registro de variables de monitoreo(M. Predictivo) Tendencias Proyecciones Emisión automática de OT cuando se alcanza un valor preestablecido antes de valor crítico.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Módulo de Gestión. Mano de obra. Materiales. Distribución de mantenimiento. Gestión de Contratos. Gestión de Costos. Presupuesto.

Base de Datos Es una colección de datos de mutuamente relacionados, organizados en archivos, que nos permiten una optima manipulación, para poder generar información.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Organización de Base de Datos Base de Datos

Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1

Archivo

Archivo

Dato 1

Dato 2

Dato n

Dato 1

Dato 2

Dato 3

Sistemas de Información de Mantenimiento

Archivos Es la agrupación de datos en base a un dato o a un grupo de datos conocidos como llave. Esta formado por registros.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Base de Datos de Equipos Archivo de Plantas. Archivo de Áreas. Archivo de Equipos. Archivo de Sistemas. Archivo de Elementos. Archivo de Componentes.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Base de Datos de Personal de Mantenimiento Archivo de Personal. Archivo de Certificaciones. Archivo de Capacitaciones. Archivo de Faltas. Archivo de Ausentismo. Archivo de Sobre tiempos. Archivo de Puestos.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Base de Datos de Confiabilidad Archivo de Mantenimientos. Archivo de Efectos. Archivo de Fallas. Archivos de Paradas. Archivos de Riesgos Archivos de Inspecciones. Archivo de Inventario de Repuestos. Archivo de Inventario de Suministros.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Base de Datos de Proyectos Archivo de Proyectos. Archivo de Tareas de Proyectos. Archivo de Método de Tarea de Proyecto. Archivo de Recursos. Archivo de Programación. Archivo de Cumplimiento.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Base de Datos de Costo Archivo de Cuentas. Archivo de Producto. Archivo de Tareas de Mantenimiento. Archivo de Método de Tarea Mantenimiento Archivo de Recursos. Archivo de Planeación. Archivo de Cumplimiento.

de

Sistemas de Información de Mantenimiento • Sistema de Mantenimiento Planeado • Sistema de Ejecución de Mantenimiento • Sistema de Mantenimiento Predictivo

Evolución en Sistemas de Información de Mantenimiento Clase Mundial

Estrategia

Administración horas

Corporativa, de activos

Cuadrillas independientes / Multi habilidades/ Grupos autónomos

Plan de mejoramiento a largo plazo, TPM, RCM

Algunos grupos con Multihabilidades

Igual que la mayoría

Plan anual de mejoramiento

Grupos mixtos descentralizados con comité de mejoramiento

Menor que la mayoría

Plan de mejoramiento de PM´s

Mejor que la mayoría

Reactivo

Reacciona a las emergencias

Planeación / Programación

Medidas de desempeño

Tecnología de Información

Largo plazo

Efectividad Global de equipo, BSC, Benchmarking

Sistema central y bases de datos comunes/ Corporativos. Intenet

Buena planeación y programación, soporte de ingeniería, M.Prev, M. Corr + Confiabilidad

MTBF, MTTR, Disponibilidad, Costos generales y por equipo de mantenimiento

Información de Mantenimiento, materiales, mano de obra y financiera integrados; Red Corporativa

Existe un grupo de planeación / Ingeniería; Costos Generales M. Prev., M. Corr.

Información de Mantenimiento, materiales, mano de obra y financiera separados; Red local

Algunas disciplinas integradas

Soporte en detección de fallas, algunas rutinas de inspección

Algunos tiempos de parada

Programa básico de mantenimiento, algunos registros de partes, hojas Excel

Por disciplinas

No planeación ni programación

Sin indicadores

Información manual

Fuente: Silva, Pedro. Planeación estratégica, Operacional y Programación

Criterios de selección de un Sistema de Información Mantenimiento

21/04/2016

338

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 2 Sistemas de Costos de Mantenimiento

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento

Introducción

El Análisis y Control ha venido mejorando por el avance de los sistemas computarizados, estos nos han permitido un análisis y control en línea o a tiempo real de nuestra situación. Posiblemente en el futuro podremos proyectar nuestros costos de acuerdo a los datos de los sensores que nos indiquen de los mantenimientos a la vista.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento

Sistema Contable Es el Plan Contable Analítico que debe estar manejado electrónicamente que nos permite Analizar y Controlar todas las cuentas y detalles de los Costos de Mantenimiento.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento

Sistema de Costos

Un Sistema de Administración de Costos es parte de un Sistema General y más amplio de información y control administrativo, este Sistema es una estructura de elementos interrelacionados que recopila, organiza y comunica datos a los administradores con el fin de que puedan planear, controlar, tomar decisiones y evaluar el desempeño.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Control de Costos

Sistema de Mantenimiento

Contabilidad Financiera

Mercadotecnia

Contabilidad de Costos

Control de Calidad

Investigación y desarrollo

Administración del Inventario Planeación y Programación de la Producción

Reportes de Producción

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Administración de Costo de Mantenimiento Los costos de mantenimiento se ha convertido en la meta principal en la reingeniería de la función financiera.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento

Administración de Costo Toda vez que un sistema de contabilidad de costos determinado se divide por lo común en dos funciones separadas. El Registro Contable. El Control de las Cuentas

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento

Reingeniería en las Empresas 70 60 50 40 % 30 20 10 0 rar ión gar iera stos b c a c o o a P n t C a C r n Fin ese p or s po d de d s a s a a e t a d r d t n i i l p Re abi u en Cu e abil t e C n d o s Co nt C o Gast

s Otro

Institute of Management Accounting 2013

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Podemos tener los Sistemas Informáticos Contables mejores del mundo, pero si estos no han sido bien configurados no dan todo lo que pueden dar, Uds. puede darle ese agregado para aprovechar de ellos.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento ¿Cuál de las funciones financieras está usted reestructurando? Viajes / Gastos de Representación 8% Cuentas por Cobrar 17%

Otros 4%

Cuentas por Pagar 20%

Contabilidad de Costos 26%

Contabilidad Financiera 25%

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Requisitos para un buen Sistema de Costos de Mantenimiento. 1. Hay que disponer debidamente codificadas todas las máquinas e instalaciones. 2. Se debe disponer de árboles de despiece por grupos funcionales y subsistemas para implantar costos desagregada mente.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Requisitos para un buen Sistema de Costos de Mantenimiento. 3.

4.

Los centros de costos o de contabilidad deben poderse interrelacionar (costos de correctivo por máquina, preventivo por sistema, etc.). Los repuestos deben estar identificados y valorados.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Requisitos para un buen Sistema de Costos de Mantenimiento. 5. La mano de obra debe conocerse y poderse imputar, tanto los tiempos de actividad como los de paro, preparación, etc. 6. Debe haber una información rápida y certera de imputaciones y desviaciones respecto a presupuesto.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento Requisitos para un buen Sistema de Costos de Mantenimiento. 7. Debe lanzarse órdenes de trabajo para cualquier actividad, con tiempos predeterminados. 8. El proceso de programación, lanzamiento y cierre o cambio de órdenes debe ser potente pero ágil, y asumido en la planta.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento ¿ Que nos dan ahora en línea y no nos daban antes?  Costos

por Maquina.  Costos por Turno.  Costos histórico por determinado Mantenimiento.  Costos de Repuestos en el momento.  Costo por Departamentos.

Sistemas de Información de Mantenimiento Sistemas de Costos de Mantenimiento ¿ Que nos dan ahora en línea y no nos daban antes?  Costos

por Mecánico.  Costos por Electrónico.  Costos por Electricista.  Costos por Planeador.  Control de Personal Asignado.

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 3 Sistemas de Tercerización

Sistemas de Tercerización SI P R O P I A S

PLAN DE MTTO PVO

NO

Plan de Mantenimiento Preventivo

QUIEN? CUANDO?

OT´S AUTOMÁTICAS

PROGRAMACIÓN

EJECUCIÓN

Rutinas

QUE? SOLUCIÓN

SOLICITUD

USUARIOS: Depto. Operac. Depto. Mantto Otros

CREACIÓN DE OTS

PROF. DE IMC SEGÚN NECESIDAD

QUE? COMO? CUANTO?

PLANEACIÓN

EL MISMO QUE CREA LA OT.

RESERVA PRESUPUESTO VoBo

AUTORIZACIÓN

C D M

DOCUMENTACIÓN

ENTREGA DE TRABAJOS

DEPTO. MANTTO

SI NORMAL

NO

NORMAL

P R O P I A S

APOYO EXTERNO

FIRMA DEL CONTRATO

GARANTÍA

PROCESO CONTRATACIÓN

AUTORIZACION CONTR. FIRMA

INTERVENTORÍA

AUTORIZACIÓN DE PAGO

AREA CONTRATOS

COORD. A.TECNICA/ GERENTE

PROF. DEPTO MANTTO.

COORD. A. TECNICA

EMERGENCIA ESPECIAL (URGENTE) MENOR

Ejecución de Mantenimiento & Contratación

Sistemas de Tercerización Contratación de Mantenimiento - Finalidad

Apoyarse en terceros con el fin de lograr economía en las operaciones, oportunidad e innovación.

21/04/2016

357

Sistemas de Tercerización Objetivos de la tercerización 1. Poder dedicar personas a planeación, análisis e investigación. 2. Disminución de costos de tener y actualizar herramientas o equipos especializados de poco uso. 3. Obtener tecnología de punta a bajos costos

21/04/2016

358

Sistemas de Tercerización Objetivos de la tercerización 4. Acceso a tecnología de punta sin hacer inversiones en infraestructura de desarrollo. 5. Aprovechamiento de experticia de otros. 6. Disminución de inventario de repuestos y sus correspondientes gastos de administración.

21/04/2016

359

Sistemas de Tercerización Bajar Costos En los años 90 se contrataban solo labores administrativas de soporte (Vigilancia, cafetería, mensajería…) El evento tradicional de puja de precios bajos va perdiendo espacio. El mejor aliado no es el que ofrece menor precio sino el que mas agrega valor.

Sistemas de Tercerización APOYARSE EN CONTRATISTAS NO SIGNIFICA RENUNCIAR A LA RESPONSABILIDAD DE ASEGURAR LA CONFIABILIDAD Y SEGURIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA

Sistemas de Tercerización Análisis previo Criterios de decisión Que actividades son susceptibles de contratar. Que repuestos se requieren y quienes son los proveedores (locales – Importación) Que tipo de herramientas especiales requieren las actividades. Cual es la frecuencia de las intervenciones. Que recursos demanda actualmente el trabajo.

Sistemas de Tercerización Análisis previo Criterios de decisión Que tipo de especialización, conocimiento o habilidad especial se requiere. Cual es la capacidad de la empresa para atender en forma directa las necesidades y que tan eficiente es. Cual sería el impacto de la tercerización en el personal de mantenimiento.

Sistemas de Tercerización Análisis previo Criterios de decisión ¿Existe un plan de cambio? Existencia y ubicación de proveedores del servicio. Logística requerida para hacer operativo el servicio que se contrataría. Mercado y Precios. Cual es la relación Beneficio – Costo.

Sistemas de Tercerización Riesgos Servicios de mala calidad a precio aparentemente más bajos. Sobrecostos por incumplimiento de plazos o especificaciones técnicas. Accidentes

Sistemas de Tercerización Riesgos Pérdida de control por subcontratación. Desequilibrio económico por fallas en especificaciones. Dependencia excesiva de los contratistas que puede ocasionar pérdidas por no atender oportunamente.

Sistemas de Tercerización Servicios Correctivo/Preventivo - Suministro de Mano de obra Correctivo/Preventivo - Suministro de partes (Con representantes) Correctivo/Preventivo - Mantenimiento completo Inspecciones o diagnósticos de plantas y equipos Consultorías

Sistemas de Tercerización Estrategias Convenios con universidades o instituciones tecnológicas. Desarrollo de micro-empresas creadas en los centros industriales alrededor de las grandes empresas. Contratación de empresas extranjeras.

Sistemas de Tercerización Estrategias Contratación con empresas locales o extranjeras que emplean, expertos egresados de la empresa contratante. Tarifas de Consultorías (No para ejecución de mantenimiento preventivo o correctivo)

Sistemas de Tercerización Modelos de contratación* Modalidad

Característica

Acuerdos de Tarifas (M.O, Repuestos y Herramientas.)

Se paga por unidades consumidas. Es flexible permitiendo incorporar recursos a medida que la demanda aumenta

Observación Aparentemente no hay incentivo para el contratista, excepto si se presenta más mantenimiento del previsto

Valor global fijo

Se pacta con base en un presupuesto de actividad a ejecutar dejando un margen pequeño para imprevistos

Puede resultar mas cómodo para el contratista pero limita al contratante en caso de requerir mayores cantidades de trabajo.

Base fija (Tarifas o Global fijo) + Compensación por resultados

Adicional al reconocimiento de las tarifas se pacta una especie de bonificación (o penalización) si se alcanzan o no ciertos buenos Resultados

Se requiere tener muy buen sistema de medición de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad. Adicionalmente se requiere autonomía del contratista para la gestión.

Base fija (Tarifas o Global fijo) sometida a resultados + Compensación por resultados

Similar al anterior pero sometiendo el reconocimiento de la base a evaluación del desempeño del Mantenimiento

Además de requerir un buen soporte de información puede resultar riesgoso para ambas partes por establecimiento de responsabilidades de los resultados negativos.

Compensación integra por Resultados.

Se parte de una base de tarifas pero solo se paga por resultados.

Representa mucho riesgo de reclamaciones. Dependiendo de la gestión del contratista puede llegar a ser rentable o por el contrario dejarle pérdidas. Se requiere que haya muy buen incentivo económico para que el contratista corra el riesgo.

Sistemas de Tercerización

Como asegurar un contrato exitoso que agregue valor Elaborar especificaciones técnicas claras y completas. Realizar proceso de selección formal. Conservar el Know-how para no perder el control e independencia Pactar cláusulas de transferencia de tecnología (conocimiento)

Sistemas de Tercerización Como asegurar un contrato exitoso que agregue valor Exigir experiencia mínima certificada tanto de la empresa como del personal que va a emplear para los trabajos. Limitar la subcontratación. Asignar interventor apropiado.

Sistemas de Tercerización Como asegurar un contrato exitoso que agregue valor Investigar sobre posibles proveedores con experiencia comprobada. Investigar sobre solvencia económica de posibles proveedores. Investigar sobre personal calificado de posibles proveedores.

Sistemas de Tercerización Como asegurar un contrato exitoso que agregue valor Definir claramente el objetivo de la contratación y su alcance. Establecer la duración del contrato. Asegurar disponibilidad presupuestal (Vigencias futuras).

Sistemas de Tercerización Principales elementos del contrato

1. 2. 3. 4. 5.

Alcance de los servicios. Especificaciones técnicas. Condiciones para aceptación de produ Sistema de precios. Forma de pago.

Sistemas de Tercerización Principales elementos del contrato

6. Reajustes. 7. Impuestos. 8. Plazo. 9. Lugar de prestación de los servicios. 10.Obligaciones del Contratante. 11.Obligaciones especiales del Contratista.

Sistemas de Tercerización Principales elementos del contrato

12.Certificación de Calidad. 13.Suministro de repuestos. 14.Requerimientos sobre herramientas espec 15.Requerimientos sobre talleres. 16.Equipo mínimo de trabajo. 17.Organigrama.

Sistemas de Tercerización Principales elementos del contrato

18.Condiciones de Seguridad Industrial. 19.Marco legal aplicable. 20.Salarios y prestaciones sociales. 21.Fuerza mayor o caso fortuito. 22.Programa de trabajo.

Sistemas de Tercerización Principales elementos del contrato

23.Garantías (De cumplimiento y calidad, de responsabilidad civil extracontractual, de pago de salarios y prestaciones, de equipos especiales) 24.Registros y documentos 25.Flexibilidad 26.Reportes 27.Normas técnicas aplicables

Sistemas de Tercerización Evaluación de proveedores de servicios Objetivos Contar con banco de proveedores de servicios calificados. Promover la competencia a través de calificación de la calidad. Asegurar la confiabilidad de la prestación del servicio.

Sistemas de Tercerización

Criterios de evaluación de proveedores de servicios Criterio Obras y Consultorías Compras Servicios Cumplimiento de 30 45 50* Especificaciones Técnicas. Plazo

Aspectos Administrativos.

20 15

25 15

40 10**

Health, Safety, and the Environment (HSE)

25

10

10***

Responsabilidad Social

10 5 Este porcentaje se incrementa a 60 si no se evalúa la gestión administrativa o HSE.

NA.

* ** Para compras que implican suministro de documentación. Se otorgarán hasta 10 puntos. *** Para compras sujetas a regulaciones ambientales. Se otorgarán hasta 10 puntos.

Sistemas de Tercerización

Evaluación de proveedore s

Sistemas de Tercerización Factor

Evaluación de Ofertas

Puntaje Máximo

Observaciones

Certificación de calidad

100

Se aportan certificados

Experiencia de la empresa en contratos similares

150

Experiencia del personal

150

Se verifica tiempo en labores de mantto. relacionadas con el objeto del contrato.  Experiencia en empresas del sector (energía, oil & gas)

Herramientas y equipos

100

Puede ser cualitativa y cuantitativa

Valor de la propuesta

500

Puede ser objeto de negociación posterior a la Evaluación técnica

TOTAL:

1.000

Se verifica valor de contratos Experiencia en empresas del sector (energía, oil & gas)

Gerencia de Sistemas de Mantenimiento Sección 4 Software de Mantenimiento

Software de Mantenimiento

AVANTIS PRISM

AVANTIS Tareas de Solicitud de Trabajo

Mantenimiento Preventivo

Máquinas

Inventario

Orden de Trabajo

Programa de Mantenimiento

Personal de

Preventivo

Mantenimiento

Programación de Trabajo Estadísticas

Compras Ejecución de Ordenes de Trabajo

21/04/2016

Análisis de

Estadísticas de

Costos

Operación

386

Manejo de Entidades Entidad: Cualquier ente al cual se desea llevar el detalle completo de costos y actividades de mantenimiento

Compañías Plantas Áreas Líneas de Producción Máquinas o Equipos Componentes Vehículos Repuestos reparables

Programación del Trabajo de Mantenimiento OT OT OT #1234 OT #1234 OT #1234 OT #1234 #1234

Programador

21/04/2016

Ordenes de Trabajo Planeadas

Disponibilidad de Personal de Mantenimiento

388

Jerarquía de Costeo Compañía ABC $7,500,000 Planta 1

Planta 2

$2,000,000

$3,000,000 Centro de Costo 2

$2,500,00

Total Materiales

Compras Directas

Mecánicos

Eléctricos

389

$1,500,000

Línea 2

Materiales

$1,000,000

Total Mantenimiento

Total Mano de Obra

Línea 1

Motor 25 $1,000,000

Sub-Ensamble 342

Válvula 44 $500,000

Software de Mantenimiento

SAP Mantenimiento

Módulo de Mantenimiento PM – SAP Integración

Sistema abierto FI

SD

Gestión financiera

Ventas

MM

CO

Gestión de materiales

Controlling

PP

Procesamiento interactivo

Planificación de la producción

R/3

Gestión de activos fijos

Cliente / Servidor Gestión de la calidad ABAP/4 PM QM

Mantenimiento

Utilización a nivel mundial

AM

Flexibilidad

PS Sistema de proyectos

WF

Workflow

HR

IS

Gestión de personal

Soluciones sectoriales

Apropiado para todas las operaciones empresariales

Mantenimiento PM EQM

PRM

Datos técnicos q q q q

Ubicaciones técnicas de referencia. Ubicaciones técnicas. Equipos. Conjuntos.

q

Lista de materiales.

q

Interrelación de objetos técnicos.

Mantenimiento preventivo q q

WOC

Hojas de ruta. Planes de mantenimiento preventivo.

Gestión de mantenimiento q q

Avisos de mantenimiento. Órdenes de mantenimiento.

PM-IS

Sistema de información de mantenimiento

CRP

Puestos de trabajo y capacidades q

Puestos de trabajo de mantenimiento

Proceso funcional en el Sistema PM Apertura directa de la orden

Planificación de mantenimiento

Órdenes de mantenimiento preventivo e inspección

Órdenes de mantenimiento

Recursos Material

Actividad interna

Actividad externa

Notificaciones

Historial de mantenimiento

Necesidades y avisos de mantenimiento Avisos de avería

Datos maestros Organización del mantenimiento Centros Planificador de mantenimiento Talleres Capacidades Objetos de mantenimiento Ubicaciones técnicas Equipos Conjuntos

Integración de PM y otras áreas (1) Gestión de materiales Aprovisionamiento de piezas de recambio Aprovisionamiento de material directo Aprovisionamiento a partir de activid. externas

Producción Disponibilidad de puestos de trabajo mecánicos Medios auxiliares de fabricación

Contabilidad de costes Centros de coste Facturación interna de actividades Liquidación de órdenes

Control de proyectos Proyectos de mantenimiento Presupuesto de mantenimiento

Integración de PM y otras áreas (2) Contabilidad financiera Ámbitos de cuentas de mayor Recepción de facturas

Contabilidad de inmovilizados Inmovilizados materiales Valores de adquisición Valores netos

Personal Registro de horario de trabajo

Venta Mantenimiento de aparatos externos

Gestión de calidad Mantenimiento de instrumentos de inspección y medida

Integración de la Orden de Mantenimiento C O SD

- Equipo de Cliente - Pedidos

*

- Costeo de Ordenes - Distribución de cargos

- Control de Costos Proy - Programación en red *

Notificación Orden

MM

FI

Historia

HR

- Capacidad - Requisición de compra - Contratos - Mat. recibido - Recibo Factura

- Reservación de stock - Vales de Alm. - Valor de Mats.

- Verificación de Factura

PS

- No.Trabajador Habilidades * Certificación

PP

MM

- Capitalización

AM

Objetos Técnicos • Ubicaciones Técnicas • Equipos • Conjuntos (Ensambles) • Lista de materiales (Componentes) • Clasificación • Documentos • Puntos de medida y Contadores • Permisos

Datos maestros de los objetos técnicos Interrelación

Ubicaciones técnicas de referencia Equipos

Ubicaciones técnicas

Listas de materiales

Clases Según ubicaciones

Según equipos

Conjuntos

Piezas de recambio

Ubicaciones técnicas Ubicación técnica

= Ubicación individual en una estructura técnica que se estructura en un sistema sistema global según criterios de espacio técnicos de proceso funcionales

Es posible crear una estructura jerárquica y de diversos niveles regida por tablas

Asignación de uno o varios equipos

Funciones de una Ubicación Técnica Estructura de Objetos y Administración de cambios

Registro de Condiciones y Desempeño 30 20

40

50 60

10

70 80

Pressure

Planificación y Ejecución de Actividades

Instalar y desinstalar un equipo

2351 Kilometers

Mantenimiento+Historia del uso de equipos

Gestión de Equipos. Definición y ejemplos EQUIPO

Recursos de producción (Bombas, motores...) Maquinaria

Recursos de verificación y medición. Medios auxil.de fabric.(Grúas, herramientas...)

Medios de transporte Edificios, terrenos

Activos Fijos, partes de la instalación

Funciones de un Equipo Estructura de Objetos

Registro de Condiciones y Desempeño 30 20

40

50 60

10

70 80

Pressure

Planificación y Ejecución de Actividades

Admon. de los Traslados

Mantenimiento+ Historia de uso

2351 Kilometers

Instalar y desinstalar de una Ubicación Técnica

Conjuntos (Ensambles) Conjunto Representa a un tipo de componente (p.ej., frenos, motor ...)

No se continua de modo individual (como el equipo). Desglosa los equipos según criterios constructivos con ayuda de las listas de objetos. Puede formar parte del almacén. Pueden entrarse como especificación en el caso de Avisos de mantenimiento Órdenes de mantenimiento Hojas de ruta Planes de mantenimiento preventivo.

Lista de materiales de mantenimiento La lista de materiales de mantenimiento estructura un equipo, una ubicación técnica o un conjunto según las necesidades del mantenimiento, en lo referente a su estructura y a las piezas de recambio asignadas al mismo.

Equipo TP Material

Nivel 0

1 Conjunto

Pieza de recambio

Pieza de recambio

Pieza de recambio

2

1 Conjunto

Conjunto

Pieza de recambio

Pieza de recambio

Pieza de recambio

Estructuración de Objetos Técnicos (Ubicaciones Técnicas, Equipos, Conjuntos, Lista de Materiales) Ubicación téc. Jerarquía de ubicaciones técnicas Ubicación téc.

Equipo montado

Equipo

Jerarquía de equipos Equipo

Lista de materiales para equipo Conjunto

Pieza de recambio

Lista de materiales para conjunto

Clasificación en el PM l Asignación de objetos a clases      

Ubicaciones técnicas de referencia Ubicaciones técnicas Equipos Conjuntos y piezas de recambio Enlaces de objetos Posiciones de aviso

l Característica y su valoración  

Definida de forma centralizada Formato: numérico, alfanumérico, fecha, hora

l Transferencia de características l Transferencia de valoraciones de características l Clasificación múltiple

Ejemplo de clasificación (1) Equipos

Ubicaciones técnicas

Conjuntos

Piezas de recambio

Bombas centrífugas : : Carretilla elevadora de horquilla

Consumo de actividad : Medio Altura elevación máx. : Peso elevación máx.

25,0 KW

Rendimiento nec. : Medio Inspección obligatoria : Tipo de operación

20 KW

Filtro de agua sucia : Teclado

Tipo de montaje

bridado

Definición de teclas

Alemán

Juntas : : Apoyo de cilindros

Etapa de presión : Material Norma : Tabla

300 bar

Estación de bombeo I : : Ascensor III

Agua 3,25 m 5 000 KG

KOH S (S/N) días laborables

50-2 un. DIN 924 Tonelada

Documentos en Mantenimiento de Planta

Registro Maestro De Equipo

referencia a

Puntos de medida y Contadores Estado del objeto

Consumo del objeto según contador

12 500 km Temperatura 30 20

40

50 60

10

70 80

Presión

1578 Despegues y aterrizajes

Presión

50

Grosor

1789 Horas de funcionamiento

Permisos

Equipo Ubicación técnica

Autorización

S1

S1

S3

S3

S2

Propuesta

Orden S1 1 S3

Orden S1 1 S3

Orden S1 1 S3

Orden S1 1 S3

Orden S1 1 S3

Proceso - Op 1 - Op 2

- Op 1 - Op 2

Abierta

Autorizada

- Op 1 - Op 2

Liberada

- Op 1 - Op 2

- Op 1 - Op 2

Recibida Cerrada notificación final

Estructura Organizativa

• Centros de Planificación de Mantenimiento • Grupos de Planificación de Mantenimiento • Puestos de Trabajo

Estructura Organizativa

Centro de Planificación de Mantenimiento

Grupo de Planificación de Mantenimiento

Puesto de Trabajo

Puesto de Trabajo

Grupo de Planificación de Mantenimiento

Puesto de Trabajo

Puesto de Trabajo

Grupo de Planificación de Mantenimiento

Puesto de Trabajo

Puesto de Trabajo

Puestos de Trabajo Jerarquía

Calificación de Recursos Humanos

Distribución de Centros de Costo

Asignación de diferentes categorías de capacidad

Puestos de Trabajo

Planeación de capacidades

Formulas Scheduling Calculation Capacity t × x X= t·1+9 y = z

Gestión de Mantenimiento

• Avisos de Mantenimiento • Ordenes de Mantenimiento • Liquidación de la Orden

Procesamiento de Trabajos de Mantto. Avisos de Mantto. Creación directa

Ordenes de Mantto. Planeación de Recursos Material

Capacidad Interna Contratista

Salida de Confirmación Recep. Material de Terminac. Mats. Reporte Técnico

Historia

Plan de Mantenimiento

Definición del aviso de mantenimiento Describe el estado de un objeto de mantenimiento, especialmente si se produce una avería. Aviso de avería

Describe una actividad de mantenimiento ya realizada. Es una documentación exclusivamente técnica.. Aviso de actividad

Solicita una actividad o una medida de mantenimiento. Solicitud de mantenimiento

Avisos de mantenimiento. Estructura Fecha/Hora/Responsable Descripción Objeto de: -> Ubicac.técnica mantenim. -> Equipo -> Conjunto

Aviso

Posiciones de aviso

Acciones

Medidas

Localización de la avería Síntoma de la avería Causa de la avería

Acción Factores de ejecución

Fechas Descripción de las medidas

Estructura de una Orden de PM Encabezado e.g.

Tipo de Orden Fechas Objeto Técnico Prioridad Descripción Costos por elemento Costos (plan/real) Clase de actividad

Orden de Mantto.

Operación • • • •

Ptos. de Trab • Contratista Tareas • Cantidades Material • Precios Herramientas y Recursos especiales

Encabezado e.g.

Tipo de Orden Fechas Objeto Técnico Prioridad Descripción Costos por elemento Costos (plan/real) Clase de actividad

Sub-operación • • • •

• Contratista Ptos.de Trab. • Cantidad Tareas • Precios Material Herramientas y Recursos especiales

Sub-Orden de Mantto.

Funciones de la Orden de Mantenimiento Planificación de Recursos

Labores

Control de Recursos Confirmación

Descripción de Actividades

Control de Costos Planificados

Entrada y Recepción de Materiales

Material Herramientas

Programación de Actividades Regular

Reales

Control de Procesos Estatus

Redes Permisos

Historia de Mantenimiento

Liquidación de órdenes de mantenimiento Inmovilizado AM Orden CO Proyecto Centro de coste encargado

Centro de coste receptor

Abono Compensación salario

Cargo Salario de mantenimiento Material de mantenimiento Actividad externa de mantenimiento

Orden de mantenimiento Cargo Salario Material Activid.externa

Liquidación Salario liquidado Material liquidado Activid.externa liquid.

Mantenimiento Planeado

• Estrategias de Mantenimiento • Hojas de Ruta • Posiciones de Mantenimiento • Planes de Mantenimiento • Programación de Planes

Procesamiento de Trabajos de Mantto. Mantenimiento Preventivo Plan de Mantto. Orden de Mantto. Planeación recursos

Material

Capacidad Proveed. Interna contratista

Salida de Confirmación Recibo Material terminación de Mats. Reporte técnico

Historia

Programación

Estrategias de mantenimiento Estrategia B

Estrategia A P1

mensual

P2

semestral

P3

bianual

P1

10 000 km

P2

20 000 km

P3

40 000 km

Las Hojas de Ruta en el Mantenimiento

Realización de actividades de mantenimiento

Estandarizar los procesos de mantenimiento Para mantenimiento planificado (Mantenimiento Preventivo e Inspección) Para Mantenimiento Correctivo (Reparación preparada)

Hojas de Ruta de Mantenimiento Encabezado • Grupo Planeador • Descripción • Estrategia • (Referencia a Obj)

Operación • • • •

Pto.de Trab. Trabajos Material Herramientas y recursos esp.

• Contratista • Cantidad • Precio • Duración • Frecuencia (Paquete)

Sub-operación • • • •

Pto.de Trab. Trabajos Material Herramientas y recursos Esp.

• Contratista • Cantidad • Precio • Duración • Frecuencia (Paquete)

Posición de Mantenimiento Preventivo Contenido

Estrategia •Frecuencia •Frecuencia

Datos de Hoja de Ruta •Operaciones •Operaciones •Materiales •Materiales •Puesto •Puesto Trabajo Trabajo

Plan de Plan de Mantenimiento Mantenimiento

Norma de Liquidación * Centro de Costos * Orden Interna

Objetos Técnicos

* Cta. De Mayor * Proyecto

•Equipos •Equipos •Ubicaciones •Ubicaciones Técnicas Técnicas

Mantenimiento Preventivo Estrategia

Hoja de Ruta

Objeto a Mantener

Ordenes de Trabajo

M-Plan A

Estrategia 1M6M Lista A P1

Plan de Mantenimiento

Op. 1 Op. 2

M-Item 1

Escala de tiempo

Equi 1 Lista A

Inicio de Ciclo

Mensual O. de Trab. 1 Posición 1 Lista B P2

Op. 1

Op. 1

Op. 2

Op. 2

Op. 1 Op. 2

Semestral

M-Item 2

O.de Trab. 3

Ubicación Técnica 2

Op. 2 Lista B

O.de Trab. 2 Posición 2

O.de Trab. 4

Op. 1

Op. 1

Op. 2 . . .

Op. 2 . . .

Categorías de Mtto. Preventivo Basado en Tiempo

Basado en Contadores

Mensual P1 x x P2 x x x x x x x

Litros x x x

P1 P2

Estrategias

x

Planes de Mantenimiento MP 1

Equipo 1

MP 2

Ubicación Técnica 10

MP 3

Equipo A

MP 4

Ubicación Técnica B

0 1 5 7 4

1 5 7 9

Contador 1 Litros

Contador 2 Litros

Categorías de Mtto. Preventivo Basado en Multicontadores Objetos Ubicaciones Técnicas

Contadores 1 7 5 8 Counter 1 liters

Ciclo de Información Contador 1 :

Dato requerido

0 9 7 0 7

500

Litros

Contador 2 :

Counter 2 OpHours 0

1000

¿Que ocurre despues?

Tiempo : Equipos 0

Horas Op.

6 Meses

SISTEMAS DE INFORMACION

• Análisis Estándar • Análisis Flexibles

Esquema Funcional del PMIS Procesos de Mantenimiento Orden Mantto

Análisis y Reportes Graficas

Analisis Estandar

Notificacion

Equipo

Analisis ABC

Clasificacion

Ubic. Tecnica

Acceso H i s t o r i a

Info Database B.D. Info

Objectos

Downtime

MTBR

Costos*

PM - Info System: Alcance del Análisis Notificación

Clases de Objetos

Fabricante

Paros

Ubicaciones Código de Falla Vistas Análisis

Planeador

Información MTBR

Fallas Estadística X Objeto Paros Manufacturer Se pueden definir libremente Análisis Flexibles

Valor MTTR