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General Electric Otro famoso caso de benchmarking que expone Finnigan1 es el desarrollado por la empresa General Electric, que se describe en las siguientes páginas: Desde que Thomas Edison fundo GE hace más de cien años, la compañía se ha distinguido como una organización que produce buenas ideas para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho surgió una inquietud creciente de que GE se consideraba a sí misma como la única fuente de buenas ideas. Pensando que “una de las grandes debilidades de GE siempre fe padecer del síndrome de lo que no se invento aquí”, Jack Welch, el director general, comisiono a Michael Frazier, del grupo de desarrollo de negocios de GE, para que elaborara una lista de organizaciones de las que era posible que la compañía aprendiera algo (Tichy y Sherman, 1993, pp31-32). Frazier formo un equipo de estudio de las mejores prácticas, cuyos 10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en las plantas de nueves compañías, que incluían a Ford Motor Company, Hewlett Packard y Chapperel Steel. “Buscaban respuestas a la pregunta: ¿Cuál es el secreto de su éxito?” (Tichy y Sherman, 1993, pp32). En el informe del equipo se llegaba a la conclusión de que el éxito de los líderes en productividad dependía de seis características comunes: 1) Manejaban el proceso más que a la gente, poniendo un mayor énfasis en el cómo en lugar de en el cuanto. 2) Utilizaban el benchmarking y mapas de procesos para identificar las oportunidades de mejoramiento. 3) Pusieron en práctica mejoras continuas con base en ganancias progresivas. 4) Emplearon la satisfacción del cliente como el indicador principal del desarrollo. 5) Su énfasis en la productividad estaba basado en nuevos productos de alta calidad diseñados para una fabricación eficiente. 6) Trataban a sus proveedores como socios. De particular valor resultaron las “historias de guerra” que se incluyeron en el infome. Una de estas anécdotas trataba sobre un productor líder de lavadoras en Japon En 1984, esta compañía había decidido que, debido a los cambios demográficos, su mercado se segmentaria en nichos. La administración concluyo que necesitaban cambiar de una producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una variedad más amplia que vendiera volúmenes inferiores. La formidable tarea fue lograr l cambio sin crear problemas en la línea de producción. Lo solucionaron con un sistema flexible de producción diseñado

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JEROME P. FINNIGAN (1997), Guía del benchmarking empresarial, 1º Edición, Madrid. Pág. 27-29

para responder directamente al flujo de ventas. “En cinco años, la compañía triplico el número de nuevos lavadoras que introdujo en el mercado. La fábrica de lavadoras se acostumbro a once cambios de modelos al día contra dos y medio al día 1985. Se destinaron de 2 a 3 millones de dólares cada año para poner en práctica todos los cambios, y a su la empresa duplico tanto su capacidad de fabricación como la cantidad en dólares en ventas por empleado. Al mismo tiempo, la calidad mejoro de manera especular”. Después del informe del equipo de las mejores prácticas, Welch ordeno que estas se difundieran en toda GE. En la actualidad, cita con frecuencia a Jim Baughman, director de desarrollo administrativo empresarial, quien afirma: “las mejores prácticas han legitimizado el plagio”.

Pero tal vez la aplicación más importante de benchmarking ocurrió en la planta de aparatos electrodomésticos en GE en Louisville, Kentucky. Con base en la información de benchmarking y un mapa de los procesos de la planta, Louisville ha sido capaz de acelerar la producción y reducir costos manteniendo los inventarios suficientes de componentes baratos y desarrollando programas de “justo a tiempo” con los proveedores de las partes más caras. El efecto fue reducir el inventario en 200 millones de dólares, aumentar el rendimiento de los activos en 8.5 por ciento y disminuir el ciclo de tiempo de ochenta días en más del 75 por ciento. Louisville se ha convertido en un punto de referencia importante de benchmarking para los ejecutivos de GE y para muchas organizaciones de benchmarking en todo el mundo. Dennis Dammerman, director de finanzas de GE, asegura:”Debemos evaluar constantemente nuestro propio desempeño y buscar formas de lograr mejoras continuas”. Considera esto como un enfoque empresa por empresa: “tenemos que elaborar un mapa de cada proceso y realzar benchmarking durante el tiempo necesario. Esto es, tenemos que comparar el tiempo de los ciclos con lo que hemos sido en el pasado, pero también tenemos que compararnos con los mejores del mundo”.