Valoración de Proyectos Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 1 Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 2 Continuando con el
Views 71 Downloads 0 File size 246KB
Valoración de Proyectos
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado
1
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 2
Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes. Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las mismas fueron:
Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la compañía en divisiones)
Cambiar el modelo financiero
Cambiar la forma de hacer negocios
Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero
Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante. En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 3
para finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005. La compra de Lenovo. Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de las empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra de la división de computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría en el 2005. Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos: Tasa impositiva:
29,50%
Beta del mercado:
1,59
Tasa libre de riesgo:
4,50%
Tasa del mercado:
7,20%
Tasa de crecimiento posterior a 2009
2,00%
Depreciación
100 (constante)
Cambios en el capital de trabajo
-9 (a partir de 2005)
Inversiones
152 (a partir de 2005)
La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se encuentra mediante el WACC.
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 4
2004 (Valores de € en millones) Utilidad antes de impuestos 247,67 (-) Impuestos
-73,06
Utilidad Neta
174,61
(+) Depreciación
100
(-) Cambios en el capital de trabajo
0
Flujo de caja Operativo
274,61
(-) Inversiones
0
Flujo de caja Libre
274,61
A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado así:
Crecimiento de ingreso neto
2005
2006
2007
2008
2009
7,40%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00715448-8. http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf http://news.cnet.com/IBM-sells-PC-group-to-Lenovo/2100-1042_35482284.html?tag=mncol;txt
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 5
Cuestiones I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a:
a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%
a) 4,50% b) 6,00% c) 7,20% d) 11,45% e) 7,93% III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?
a) 1.000 (millones de euros €) b) 2.226,45 (millones de euros €) c) 2.312,92 (millones de euros €) d) 5.500 (millones de euros €) e) 4.595,34 (millones de euros €) IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?
a) 1.000 (millones de euros €) b) 2.379,28 (millones de euros €) c) 7.379,71 (millones de euros €) d) 1.313,60 (millones de euros €) e) 2.345,74 (millones de euros €)
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Caso Práctico. Clase 5: Enunciado 6
V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM, ¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da la diferencia?
a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o falta información. b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por lo que no es buen negocio. c) No puede determinarse si es o no un buen negocio. d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente
de los flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
®
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.