• Author / Uploaded
• Macarena Lillo

Citation preview

607-S02 REV. 3 DE NOVIEMBRE, 2003

JONATHAN WEST

Fresh Connections Mary Alice McKenzie estaba satisfecha con los progresos que Fresh Connections había hecho en tan sólo un año. La compañía había comenzado sus operaciones en agosto de 1998, y en septiembre de 1999 ya obtenía 6 millones de dólares de ingresos. No obstante, McKenzie, y el director general de Fresh Connections, Douglas Hyde, aún tenían más preguntas que respuestas. Había problemas operativos inmediatos: los procesos de producción de la compañía sufrían embotellamientos, y la única forma de solucionarlos era adquirir nuevos y costosos equipos. Una de las preocupaciones de McKenzie era asegurar la calidad y eficiencia mientras la compañía crecía e implementaba sistemas más sofisticados. ¿De dónde obtendrían el capital necesario? Además, había estado soportando la carga de sustanciosos costes iniciales de I+D para sus clientes, quienes aún eran libres de cancelar un contrato en cualquier momento. ¿Cómo debía estructurar sus contratos en el futuro, de modo que protegiera a su pequeña empresa de esa peligrosa exposición financiera? También había que tomar decisiones estratégicas a largo plazo. ¿A qué segmento(s) de clientes debía dirigirse la compañía? El mercado de comida recién preparada estaba en auge y Fresh Connections necesitaba dedicar más esfuerzos a las ventas. Dada la abundancia de oportunidades, ¿hacia dónde debían canalizar sus energías? ¿Los restaurantes? ¿Los supermercados? ¿Segmentos como los mercados orgánicos y especializados? Cada segmento tenía sus ventajas y desventajas. ¿Qué oportunidades les permitirían competir eficazmente y ampliar el negocio sin llegar a abrumarse? Éstas eran tan sólo algunas de las cosas en las que pensaba McKenzie durante el primer aniversario de la compañía.

Antecedentes Aunque Fresh Connections sólo tenía un año, las raíces de la compañía se remontaban a 1907, año en que John y Ellen McKenzie –bisabuelos de Mary Alice– crearon McKenzie of Vermont. Localizada en Burlington, Vermont, la compañía vendía salchichas y otros preparados cárnicos de alta calidad por toda Nueva Inglaterra. La compañía prosperó hasta mediados de los ochenta, cuando un desacuerdo familiar sobre el rumbo estratégico condujo a un acusado descenso de las ventas y la situó al borde de la bancarrota. En 1984, tras licenciarse en Derecho y ejercer de fiscal de condado en Illinois, Mary Alice McKenzie regresaba a casa y se hacía cargo del negocio familiar, que tenía problemas financieros. En un esfuerzo por abrir nuevas oportunidades para el negocio, McKenzie unió sus fuerzas a las de Waterbury Holding Company (Waterbury), una empresa local que iba a comercializar comida recién preparada y productos _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 607-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-600-022. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

607-S02

Fresh Connections

cárnicos especializados. Sin embargo, los resultados de McKenzie of Vermont seguían empeorando y el negocio de Waterbury se fue a pique cuando perdió acceso al capital. En el complicado desenlace financiero que siguió, Mary Alice McKenzie sólo retuvo la planta física de procesado de carne y la capacidad de fabricación de comida reciente. Denominó a su compañía Fresh Connections, ya que se vio obligada a vender la marca McKenzie of Vermont para obtener capital adicional. Volver a empezar no fue una decisión fácil: «Cuando mis bisabuelos crearon McKenzie of Vermont, fue la primera planta de procesado de carne del estado (tiene un logo de la inspección del estado con el número 1). Hacían de todo, desde el sacrificio de animales hasta el procesado y empaquetado de la carne. Tuvieron que afrontar grandes dificultades. Sobrevivieron a la Depresión con el trueque de alimentos; pagaban a los granjeros locales con salchichas a cambio de sus productos. Tuvieron que hacer frente a las nuevas regulaciones medioambientales en los años sesenta, cuando el problema de la eliminación de las aguas residuales de los mataderos llegó a ser tan costoso que se vieron obligados a abandonar las actividades de sacrificio y procesado. »Mi padre decidió construir una nueva planta en las afueras de Burlington a principios de los ochenta, para cumplir con las nuevas regulaciones de la USDA, lo que nos permitió vender nuestros productos a otros estados. Entonces se produjo la gran división estratégica entre mi padre y mi tío. Mi padre quería centrarse en productos cárnicos, mientras que mi tío quería suministrar productos básicos a pequeñas tiendas independientes de alimentación de Vermont1. Esencialmente siguieron ambas estrategias, lo que resultó un desastre. Las grandes cadenas llegaron finalmente y, para entonces, el negocio de productos básicos constituía dos tercios de nuestras ventas. »El desastre se produjo cuando cerraron todos los mercados locales y los grandes mercados de alimentación recurrían a proveedores nacionales. Eran capaces de negociar grandes contratos a un precio muy inferior al que nosotros podíamos ofrecer. Nuestros ingresos se desplomaron, pasando de un máximo de 20 millones de dólares a tan sólo 6 en unos pocos años. Fue entonces cuando mi padre dejó el negocio y yo me hice cargo. Vender el negocio familiar y empezar de nuevo fue muy, muy difícil, para mí. Fue también bastante controvertido, tanto en el seno de la familia como dentro de la comunidad local, donde mi familia se había granjeado una buena reputación en su larga historia. Pero yo creía que era lo correcto: el mercado de la carne no iba a ninguna parte, mientras que el de alimentos recién preparados estaba despegando. «Personalmente, quería hacer esto porque era el negocio familiar. Desde el fracaso de nuestra relación con Waterbury, nuestros empleados eran quienes padecían, y yo quería solucionar ese problema. No es que quiera finalizar mis días dirigiendo una pequeña empresa de alimentación de Vermont, sino que quiero arreglar la situación ampliando Fresh Connections. Llegado el momento, idearé una salida estratégica apropiada –tal vez sacando la compañía a Bolsa, estableciendo una “joint venture” con otra empresa de alimentación o siendo adquirida por una entidad mayor–, pero eso es el futuro. Ahora mismo estoy en la fase de ampliar el negocio.» (Véanse los estados financieros en los Anexos 1 y 2.)

1 No había grandes cadenas en Vermont en aquellos momentos. Vermont era uno de los últimos mercados que se sumaron a la tendencia nacional.

2

Fresh Connections

607-S02

El sector de comida recién preparada Fresh Connections y otras empresas de comida recién preparada se formaron para beneficiarse del crecimiento de los mercados de soluciones de comidas («meal solutions»). Aunque los términos soluciones de comidas («meal solutions») y «sustitutos de comidas caseras» (SCC) se utilizaban de forma indiferente, se referían de hecho a dos mercados distintos. Los SCC eran productos alimenticios que sustituían a la comida que, de otro modo, se cocinaría en casa. No incluían, por ejemplo, las comidas rápidas para llevar. Soluciones de comidas («meal solutions») era una definición más amplia que cubría todo un espectro de actividades. A menudo incluían la utilización de cocineros para elaborar comidas internamente, el rediseño de la distribución de las tiendas a fin de desviar la atención de los clientes hacia las soluciones de comidas, y la comercialización cruzada para ofrecer comidas completas a toda la familia. Aunque sólo era un segmento de los 750.000 millones de dólares del sector alimentario de Estados Unidos, las soluciones de comidas totalizaban más de 100.000 millones de dólares en ventas. Según un informe del sector, estaba previsto que los servicios de comidas –incluidos todos los proveedores de comidas recién preparadas– capturaran casi todo el crecimiento del sector alimentario de los cinco años siguientes. Esto se traduciría en casi 50.000 millones de dólares de gasto adicional, con los SCC siendo probablemente el segmento de crecimiento más rápido dentro de la categoría de servicios de comidas (véanse los datos del sector en el Anexo 3). Se estimaba que el 92% de los supermercados habían comenzado a vender comidas preparadas para llevar a casa, y estas tendencias continuarían. McKenzie esperaba beneficiarse de estos cambios del mercado: «Son los consumidores quienes impulsan los SCC; están dejando el supermercado y entrando en el mundo de los servicios de comidas. Los operadores de supermercados no son estúpidos – comprenden el concepto de valor/metro cuadrado– y no tardarán en darse cuenta de la necesidad de entrar en las comidas recién preparadas para ser competitivos. Surgen muchas ideas y nadie sabe quién ganará finalmente o cómo acabará el mercado. Las mismas tendencias impulsan a las empresas de servicios de comidas que quieren beneficiarse de la demanda de los consumidores de más comodidad y valor sin sacrificar la calidad.»

El concepto McKenzie confiaba en que el concepto de Fresh Connections les diferenciara de las otras empresas de comidas: «Una cosa interesante de Fresh Connections es que somos una empresa emprendedora en un mundo dominado por gigantes. Esto significa que, aunque nos enfrentamos a grandes empresas con enormes recursos y la capacidad para superarnos en gasto, tenemos la ventaja de estar posicionados para apoyar los productos de marca de empresas que tratan con el consumidor. Fabricamos sus propios productos. Tenemos una planta flexible con capacidad para ofrecer a nuestros clientes tiempos de respuesta cortos en una serie de productos sin comprometer la calidad.» McKenzie se proponía acentuar esta ventaja desarrollando relaciones duraderas con el tipo de cliente que estaba dispuesto a pagar una prima por su producto. Estos clientes solían valorar la calidad, la atención personal y el desarrollo de productos a medida. McKenzie tenía muy claro que Fresh Connections no perseguía clientes que «sólo querían cualquier cosa para poner en sus estanterías sin considerar los ingredientes utilizados».

3

607-S02

Fresh Connections

Fresh Connections producía comidas recién preparadas, desde entrantes hasta postres (véanse en el Anexo 4 ejemplos de ofertas de productos), para una serie de clientes, incluidos supermercados, restaurantes y tiendas de alimentación especializadas. Ocasionalmente, a petición del cliente, Fresh Connections producía comida congelada. Estas peticiones casi siempre procedían de restaurantes, como explicaba Mary Alice McKenzie: «Muchas cadenas de restaurantes no cocinan sus comidas en sus establecimientos, sólo elaboran platos con componentes que compran a proveedores exteriores. Para ellos es muy arriesgado abastecerse de componentes frescos y controlar ese inventario altamente perecedero, ya que podrían tener menos clientes de los previstos en una determinada noche debido al mal tiempo, etc. Deben tener a mano componentes congelados, a fin de acoplarse a las fluctuaciones de sus negocios.» McKenzie consideraba Fresh Connections como una empresa de comidas «basada en el conocimiento», no simplemente otro fabricante en grandes cantidades. Creía que: «Mucha gente que intenta introducirse en el mercado de comidas recién preparadas se limita a elaborar sólo un producto –digamos lasaña– en su garaje, y a venderlo a quien lo compre. No es eso, en absoluto, lo que nosotros intentamos hacer. La comida preparada a medida requiere saber más de las muchas clases diferentes de comidas.» En el caso de Fresh Connections, este conocimiento procedía de un conjunto de unas cinco mil recetas, previamente probadas y almacenadas en una base de datos informatizada. Estas recetas proporcionaban a la compañía dos claras opciones. En primer lugar, podían sacar la receta directamente de la base de datos y empezar inmediatamente a elaborar el producto, sorteando totalmente el desarrollo y la prueba del producto. Como explicaba Mary Alice McKenzie, las recetas previamente probadas también daban a Fresh Connections la capacidad de aprobar o eliminar rápidamente ciertas peticiones de clientes: «Uno de nuestros nuevos clientes nos envió una lista de 20 productos que querían desarrollar. Con la ayuda de la base de datos, pudimos decirles enseguida el tiempo de conservación aproximado de cada producto. Esto significó que no tuvimos que probar cada producto, y pudimos eliminar algunos de ellos debido a un tiempo de conservación inadecuado. Esta información, combinada con la información del cliente acerca de su propio proceso de distribución, puede decirnos cuánto tardará un producto en llegar a la estantería y cuánto durará una vez que esté allí.» En segundo lugar, podían desarrollar rápidamente nuevas recetas a medida retocando los ingredientes de una receta estándar. Por ejemplo, si un cliente quería puré de patatas, pero no deseaba pagar una prima por mantequilla y leche auténticas, Fresh Connections podía tomar la receta de su archivo y desarrollar la nueva con margarina y leche en polvo. Esto eliminaría el costoso y largo proceso de efectuar múltiples rondas de pruebas que implica el desarrollo de una receta totalmente nueva. El tiempo de conservación medio de los productos de Fresh Connections oscilaba entre 14 y 60 días. Catorce días era el mínimo tiempo de conservación necesario para hacer circular los productos por el sistema de distribución. Debido a la variación del tiempo de conservación, así como a fluctuaciones en la demanda de productos por parte de los clientes, la producción de Fresh Connections podía variar enormemente semana a semana.

4

Fresh Connections

607-S02

Competidores McKenzie creía que el concepto de Fresh Connections les diferenciaba de la inmensa mayoría de empresas de comidas. Las grandes empresas de comidas, como ConAgra y General Foods, se centraban en producir en gran volumen unos pocos productos estándar. La empresa de las sopas Campbell, por ejemplo, había optimizado sus procesos para la producción continua y a gran escala de la sopa de pollo y fideos. McKenzie creía que estas grandes empresas «no hacen nada parecido a lo que nosotros intentamos hacer». La competencia principal de Fresh Connections provenía de un pequeño número de otras empresas recientes de alimentos. Estas empresas eran, en su mayoría, pequeñas y nuevas en el mercado. Willow. Filial de Richeleau Foods (una gran empresa con base en Ontario). Tenía tres plantas en Estados Unidos, localizadas todas ellas en Wisconsin. Era importante observar a Willow, porque su conexión con una gran empresa les daba acceso a recursos significativos. También elaboraba productos para Morton’s Deli, uno de los mayores clientes de Fresh Connections. ASK Foods. Localizada en Pensilvania. Su negocio básico eran las ensaladas, aunque había empezado a introducirse en comidas recién preparadas. Realizaba la mayor parte de su distribución con su propia flota de camiones. Recientemente, Fresh Connections había perdido un gran contrato con los supermercados Pathmark, que había ido a parar a ASK. Sin embargo, el acuerdo fue posteriormente cancelado porque el principal distribuidor de Pathmark no era capaz de entregar el producto a las tiendas antes de que se estropeara. Homemade Brand Foods (Homemade). Localizada en Massachusetts, Homemade era otra empresa de ensaladas que empezaba a introducirse en las comidas recién preparadas. Su aproximación al negocio consistía en elaborar productos recién preparados para aquellos clientes a los que ya suministraba ensaladas. Estaba trazando un plan de expansión para incrementar su capacidad para alimentos recién preparados. International Menu Solutions (IMS). Desarrollaba menús internacionales (por ejemplo, italianos, mexicanos, chinos) y había comprado recientemente una serie de pequeñas empresas de comidas. IMS producía principalmente alimentos congelados, pero intentaba entrar en el mercado norteamericano de comidas recién preparadas. La empresa sólo tenía 12 meses y cotizaba en Bolsa en Canadá. McKenzie no conocía ningún otro competidor significativo. Además, Fresh Connections no competía directamente con empresas que ponían marca a sus propios productos. Fresh Connections no vendía directamente a los consumidores, así que no les preocupaba competir con sus clientes. McKenzie reflexionaba: «Necesitamos, por supuesto, comprender al consumidor final, aunque no le vendemos. Nuestros competidores que se centran en sus propias marcas, no dan prioridad a las necesidades de los revendedores. Esto nos da una ventaja».

Desarrollo de productos Fresh Connections trabajaba estrechamente con sus clientes para desarrollar las especificaciones exactas de los productos. En vez de crear un producto estándar que intentaba vender a todos, Fresh Connections hacía productos a medida de las necesidades de sus clientes. Intentaba dirigirse a clientes con volúmenes que encajaran bien en sus equipos de producción. Esto significaba que su objetivo eran tandas de producción de entre 225 y 450 kilos. Mark Boucher, responsable de finanzas de Fresh Connections, decía: «Todo lo que sobrepasa los 2.250 kilos suele ser acometido por los fabricantes

5

607-S02

Fresh Connections

masivos. En el otro extremo del espectro, si un nuevo cliente se acerca a nosotros con un pedido de menos de 450 kilos, solemos decirle que hable con un servicio de catering». El cliente típico de Fresh Connections requería entre dos y diez productos regularmente, aunque había significativas fluctuaciones estacionales en la demanda en cuanto al número de productos y volumen. Aunque las nuevas ofertas de productos siempre eran muy deseadas, muchos clientes seguían considerando el coste como un factor clave a la hora de seleccionar un proveedor. Fresh Connections servía a tres segmentos principales de clientes: minoristas, operadores de servicios de comidas (restaurantes) y empresas «co-pack».

Minoristas Los minoristas –cadenas de supermercados, mercados orgánicos y tiendas especializadas de alimentación– representaban el 50% del negocio de Fresh Connections. En general, los minoristas –sobre todo las grandes cadenas de supermercados– querían comidas a medida de alta calidad, pero les preocupaba el precio y la rapidez de la entrega. McKenzie esperaba poder «depender cada vez menos» de esta categoría. Los minoristas eran de difícil trato, trabajaban con márgenes muy estrechos, no comprendían el proceso de I+D y tenían sistemas de manejo de alimentos que no estaban bien adaptados a las exigencias de la comida recién hecha2. Fresh Connections también prefería tener una amplia base de clientes por razones de estabilidad, así como por la «polinización cruzada» de ideas. Fresh Connections aprendía de los restaurantes que contrataban sus servicios a producir comidas recién preparadas con calidad de restaurante, que era exactamente lo que demandaban los supermercados con los que trabajaba. Uno de los supermercados más importantes con los que trabajaba Fresh Connections había decidido recientemente cancelar su programa de comidas recientes, informando a Fresh Connections que no había tenido éxito. La empresa había pedido a McKenzie que considerara ayudarla a rediseñar su programa, pero ella era escéptica sobre la capacidad del cliente para comercializar y gestionar programas de comida preparada en el contexto de un supermercado tradicional.

Operadores de servicios de comidas (restaurantes) Los restaurantes representaban el 25% del negocio de Fresh Connections. McKenzie esperaba desarrollar con intensidad este segmento. Tanto la calidad como una investigación y desarrollo avanzados eran muy importantes para estos clientes, que estaban dispuestos a pagar por el valor añadido que les ofrecía Fresh Connections. Los restaurantes normalmente deseaban subcontratar salsas, sopas y otros artículos básicos que servían, a fin de reducir su necesidad de mano de obra. Además, esto permitía a sus cocineros centrarse en las «cosas más creativas que quieren hacer», mientras dejaban que Fresh Connections preparara las recetas de su archivo. «En el negocio de servicios de comidas no trabajaremos con grupos de 5-10 unidades de restaurantes pequeños y un único propietario. Este volumen no es suficiente para nosotros. Trabajamos con grupos mayores de franquicias y con operadores de múltiples unidades, con 10200 restaurantes bajo su control y sólo unos pocos productos clave para desarrollar. La cadena óptima tiene entre 30 y 50 unidades, con una atmósfera de “comedor informal”. »Nos dirigimos a este segmento porque no están interesados en comida congelada; la quieren reciente. Son más creativos, y hacen comida reciente en cada restaurante. Lo que nosotros proveemos a estas cadenas son las “salsas madres” que constituyen el componente básico de 2 Un estudio de Hale Group de 1999 halló que los programas de servicio de comida de los supermercados tenían una media de un 2% de pérdidas netas.

6

Fresh Connections

607-S02

muchos platos. Si el restaurante hace todo desde cero, les decimos: “No utilicen su mano de obra de esa manera. Nosotros lo haremos por ustedes. Así sus cocineros pueden concentrarse en hacer lo que quieren hacer y dejarnos a nosotros las tareas repetitivas.» McKenzie ya había identificado una serie de cadenas de restaurantes en su mercado objetivo y perseguía activamente estas oportunidades. Empresas «co-pack». Este negocio, que representaba el 25%, consistía principalmente en procesado de carnes para otras empresas con marcas. Estos clientes ya habían realizado su investigación y desarrollo (I+D), y sólo buscaban producción subcontratada y capacidades especializadas, como el ahumado de carnes. Los clientes ejecutaban periódicamente auditorías de calidad en la planta de Fresh Connections, pero ésta no asumía riesgo de I+D. McKenzie, que no tenía muchos deseos de desarrollar esta categoría de negocio, comentaba: «Los márgenes son bastante reducidos, como se puede imaginar». No obstante, era deseable para Fresh Connections, ya que utilizaba una capacidad de planta y conocimiento de los empleados que de otro modo se desperdiciarían. (Véanse las ventas por cliente en el Anexo 5.)

Proceso de investigación y desarrollo La venta típica implicaba una serie de pasos para crear el producto que posteriormente se vendería en grandes cantidades. McKenzie describía los pasos implicados en este proceso de investigación y desarrollo: 1.

El cliente tiene una idea, por ejemplo, sopa de «tortellini» y espinacas. La quieren totalmente reciente, sin aditivos ni conservantes. Consultamos nuestro archivo de recetas, encontramos algunas similares para tener una idea de los ingredientes básicos, tipo de preparación, etcétera.

2.

Nos abastecemos de los ingredientes (uno de los cuales sería espinacas parcialmente procesadas) y nuestro cocinero ejecutivo elabora una tanda de pruebas en la cocina.

3.

Se envía al cliente una muestra, el cual la devuelve acompañada de comentarios: no es lo bastante picante, no tiene el color adecuado, etc.

4.

El proceso de modificación continúa; se envían nuevas muestras al cliente. Se suelen necesitar hasta cinco o seis iteraciones hasta obtener el producto adecuado.

5.

Se decide la receta.

6.

Comenzamos las pruebas sobre el tiempo de conservación preparando otra tanda de pruebas. Se envasan y se efectúan una serie de pruebas microbiológicas para determinar el tiempo de conservación exacto.

7.

El último paso consiste en preparar una tanda completa para verificar la sostenibilidad de la producción total.

Aunque los pasos parecen lineales, en realidad el proceso es altamente iterativo. Los experimentados cocineros de la plantilla de Fresh Connections trabajaban constantemente en nuevas recetas e introducían mejoras en las existentes. Además de elaborar recetas que tuvieran buen gusto y aspecto, también tenían que diseñar los productos para que fueran fabricables. Es decir, las recetas debían ser rentables, aprovechar los equipos de producción de la planta, ser fáciles de repetir por una mano de

7

607-S02

Fresh Connections

obra mayormente no cualificada3, y durar mucho tiempo en la estantería. Recetas que parecían funcionar bien en la cocina, a menudo eran un completo fracaso en la planta. El cocinero jefe de desarrollo de Fresh Connections señalaba: «Hay una enorme diferencia entre la cocina y la planta. Es fácil conseguir que algo funcione en una cazuela. Vas añadiendo ingredientes hasta que tenga buena apariencia. En esas calderas enormes, las cosas se cocinan de modo muy diferente. Por ejemplo, el producto debe ser consistente a lo largo de toda la tanda. Si se cocina sopa de pollo y fideos y todo el pollo se asienta en el fondo, tendremos un montón de clientes enfadados.» Además de la consistencia, en las calderas también repercutían factores como las características particulares de las máquinas, el impacto de los desechos y cuestiones de higiene alimentaria. Para agravar las cosas, el desarrollo solía ser muy sensible al tiempo, así como específico del cliente. Todos estos factores daban lugar a un proceso costoso. Fresh Connections gastaba una media de 3.000 dólares por producto en investigación y desarrollo. Esto se traducía en casi 25.000-30.000 dólares mensuales en gastos no reembolsables, ya que Fresh Connections absorbía completamente este coste de cada producto desarrollado. McKenzie y su equipo de dirección estaban procediendo a la redacción de un nuevo contrato por el cual compartirían el coste y el riesgo de I+D. Explicaba por qué esto era de alta prioridad: «Tal como está ahora, el proceso de I+D es un coste oculto. Esto significa que si probamos una receta y la desarrollamos, absorbemos el 100% de estos costes. No sólo eso, sino que los clientes pueden ir hasta el final del proceso, desarrollar un producto y luego decidir que, después de todo, no les interesa subcontratarlo. Esto no puede seguir así. Estamos procediendo a desarrollar un modo de protegernos contractualmente de esta clase de riesgo y exposición financiera. »Todo es parte de nuestro esfuerzo para pasar de una mentalidad de “hacer lo que sea para conseguir negocios” a una visión más estratégica a la hora de aceptar o rechazar una oportunidad. Necesitamos volver a centrarnos en aquellos clientes que están acostumbrados a pedir que se desarrollen recetas sin riesgo por el lado del I+D, y sin costes iniciales de desarrollo.»

De la receta a la mesa Los procesos de producción de Fresh Connections incluían cinco pasos principales. Primero, las materias primas de las recetas se pedían para su entrega «justo a tiempo» en el almacén4. Segundo, las materias primas se preparaban para ser cocinadas, y los ingredientes de la receta se agrupaban físicamente. Tercero, se combinaban y cocinaban los ingredientes en grandes calderas de acero inoxidable. Cuarto, la comida caliente se envasaba en bolsas y refrigeraba. Por último, el producto cocinado se empaquetaba antes de su incorporación al inventario de artículos acabados y se enviaba. El producto podía envasarse «tal como es» o como parte de un componente de comida. El paquete final podría ser uno de una serie de configuraciones diferentes: bandejas de 12 onzas, paquete familiar o cajas de grandes cantidades.

3 La comunicación efectiva entre empleados era difícil en ocasiones, ya que muchos empleados de Fresh Connections eran inmigrantes recientes y su inglés era muy limitado. 4 Fresh Connections tenía muy pocos ingredientes en su almacén. Prefería pedir los artículos sólo cuando los necesitaba para una receta. Aunque de este modo se garantizaba la frescura del producto y se reducía el inventario y el deterioro, muchos proveedores no estaban familiarizados con las limitaciones de este sistema operativo. Por ejemplo, era una práctica común en el sector garantizar sólo la entrega de ingredientes en el plazo de unos cuantos días.

8

Fresh Connections

607-S02

Los productos cárnicos requerían un proceso diferente, debido a cuestiones de higiene5. Las materias primas de los productos cárnicos se adobaban o curaban en una planta separada, y luego se cocinaban o ahumaban antes de ser trasladados a la sala de envasado (véase el organigrama de operaciones en el Anexo 6). Además de los productos cárnicos, Fresh Connections había establecido también un acuerdo con una empresa local de comida china para producir rollitos de primavera (véase en el Anexo 7 la fotografía de la producción de rollitos de primavera). Fresh Connections solía envasar directamente sus productos en el empaquetado final para sus clientes minoristas. La organización y gestión de estos procesos se hacía principalmente a través de una comunicación informal y precedentes históricos. Aunque McKenzie hacía esfuerzos por estandarizar y documentar los procesos, los empleados solían confiar en sus propios métodos para realizar el trabajo. Fresh Connections tenía más de cincuenta empleados trabajando en su planta de Burlington. Casi todos los empleados trabajaban en áreas de la planta y afines, como saneamiento, garantía de calidad y mantenimiento. Los empleados restantes eran los cuatro ejecutivos y el pequeño «staff» administrativo (véase en el Anexo 8 el organigrama de la compañía). La planta se organizaba en las siguientes áreas: preparación, caldera, empaquetado, carne, casa de ahumado, almacén, sala del wok (véase en el Anexo 9 la distribución de la planta). No siempre estaba claro qué pasos del proceso de producción haría la propia Fresh Connections y cuáles subcontrataría. Por ejemplo, cuando McKenzie se hizo cargo de la empresa, las verduras se abastecían en un estado totalmente sin procesar: «La gente que dirigía la compañía antes de mi incorporación, compraba verduras crudas para todas sus recetas. Eran muy creativos, pero no pensaban en el negocio en términos de dólares y centavos. Su lógica era: “Bueno, las verduras son más baratas de este modo”. ¡Pero no tenían en cuenta los enormes costes de mano de obra! Limpiar, pelar y cortar verduras para tenerlas listas para usarlas en las recetas es una tarea muy intensiva. Hicimos números y descubrimos que comprar verduras ya procesadas era mucho más barato que gastar todos nuestros dólares destinados a la mano de obra en prepararlas. Así que ahora compramos las verduras parcialmente procesadas y luego las cortamos según las especificaciones de las recetas. »Creo que mucha gente no entiende que no todo puede automatizarse. Buena parte del trabajo que hacemos debe realizarse a mano, y de hecho incluso grandes empresas de alimentos aún tienen que hacer manualmente buena parte de la preparación y ensamblaje de los productos.» Los trabajadores de la planta hacían pruebas periódicas y rutinarias para garantizar la seguridad de la comida y el control de calidad. El cocinero de pruebas de cocina hacía pruebas periódicas para asegurar que el gusto y la apariencia se mantenían. Los cocineros de la sala de la caldera también reclamaban la atención de los directivos sobre temas relacionados con la calidad siempre que era necesario durante el proceso de cocinado.

Las marmitas La preparación de la comida se hacía principalmente en dos marmitas de acero inoxidable. Cada caldera podía contener aproximadamente unos 590 kg de comida, aunque la producción se basaba en tandas de unos 450 kg. Las calderas podían acomodar tandas de un tamaño tan pequeño como 225 kg, pero los niveles inferiores a 340 kg repercutían seriamente en el rendimiento general. Esto se debía a la

5 Las normas de higiene alimentaria del Departamento de Agricultura de Estados Unidos eran muy específicas. Aumentaban considerablemente la complejidad y el coste del negocio. Por otro lado, suponían una cierta ventaja competitiva para Fresh Connections frente a otras empresas más pequeñas y sin licencia que no podían manufacturar productos de carne.

9

607-S02

Fresh Connections

pérdida de producto cuando éste se sacaba de las calderas y se transfería a las máquinas de empaquetado (véase en el Anexo 10 la fotografía de una caldera). De media, una tanda se cocinaba durante una hora y 20 minutos en las calderas, más otros 30 o 40 minutos para trasladar la tanda a las máquinas de empaquetado, limpiar la caldera y cargar otra tanda. La producción actual de Fresh Connections era de aproximadamente 68.000 kg de producto al mes, en un turno de cinco días a la semana. McKenzie esperaba que el crecimiento de la empresa en el futuro permitiera a la planta operar en dos turnos. En los actuales niveles de márgenes, este objetivo pondría directamente a la compañía en una posición financiera positiva (véanse en el Anexo 11 las estadísticas de ventas y producción). Las marmitas eran supervisadas por un jefe de área que tenía responsabilidad inmediata sobre los empleados por horas. Al inicio de cada semana, este jefe de área negociaba con los compradores y los jefes de otras áreas un programa de producción. Alcanzaban el consenso en sus decisiones basándose en el número de pedidos, los procesos de producción requeridos, la disponibilidad de ingredientes y las fechas de envío. Esto podía resultar un proceso difícil para los jefes de área, sobre todo cuando un cliente efectuaba un cambio de pedido. Douglas Hyde, director general de Fresh Connections, comentaba: «Actualmente estamos gestionando nuestro programa con más juicio que información». Había planes en marcha para mejorar el paquete de software y, con ello, el proceso de programación.

Sistemas de información Los sistemas de información (SI) de Fresh Connections se utilizaban principalmente para dos funciones clave: almacenamiento de recetas y medición del rendimiento. El almacenamiento de recetas se hacía en una aplicación estándar de base de datos. El inventario de más de 5.000 recetas se actualizaba y mejoraba constantemente (véase en el Anexo 12 un ejemplo de receta). Toda la información que la compañía acumulaba sobre un determinado producto –incluidos los resultados de las pruebas de tiempo de conservación, las modificaciones de ingredientes y los cambios en la temperatura o el tiempo de cocinado– se actualizaban periódicamente en la base de datos. La segunda función clave de los SI era la medición del rendimiento. Este era un componente crucial de los resultados financieros del negocio. McKenzie explicaba: «El objetivo de rendimiento, o qué porcentaje de producción se espera para un determinado “input” de materias primas, es muy importante para nosotros, porque debemos incorporarlo al precio. Por ejemplo, no esperaríamos un rendimiento del 100% para una sopa; tal vez un 85% sería el objetivo correcto. Necesitamos saber el rendimiento con mucha precisión, para poder así incorporarlo al precio que cobramos a los clientes. Cada 1% que perdemos con relación al objetivo de rendimiento, supone una gran pérdida para nosotros.» McKenzie estaba también preocupada por la falta general de integración de todo el sistema de información. Esto constituía un grave y costoso problema: «Si pudiera dar marcha atrás, invertiría en un sistema de información completamente nuevo. Mi visión era un flujo de información totalmente integrada que fuera de la receta al transporte pasando por el desarrollo. Por desgracia, heredé el sistema de información de Waterbury, que había tratado de hacerlo lo más económicamente posible con una nueva empresa de software. »Sólo hay ciertos segmentos del sistema que de hecho funcionan, así que básicamente hacemos frente al flujo de información de forma manual. Varios de estos aspectos deberían medirse automáticamente en una planta de fabricación como la nuestra, de los cuales uno de los más importantes es el rendimiento. Para detectar eficazmente el rendimiento, tenemos que hacer un 10

Fresh Connections

607-S02

seguimiento de cada enlace de la cadena, tanto en las etapas en las que se gana rendimiento como en las que se pierde. Necesitamos escalas integradas informáticamente que ponderen el producto e introduzcan la información directamente en el sistema. »Al carecer de un sistema integrado, hemos tenido que examinar cada producto y calcular manualmente el rendimiento de principio a fin. Esto, obviamente, lleva mucho tiempo y es muy costoso.»

Financiación Fresh Connections se financió inicialmente mediante una combinación de deuda bancaria, asumida por Waterbury, y capital propio procedente de una red de inversores locales. En agosto de 1999, la compañía estaba procediendo a diseñar una nueva financiación basada en los activos, por la que un grupo de inversores compraría la planta de fabricación de la compañía y se la arrendarían a ésta. «Este acuerdo significaría que no tendríamos deuda, aunque tendríamos los gastos fijos asociados a un arrendamiento. La venta/arrendamiento debería proporcionarnos algún capital circulante adicional, reducir los actuales gastos de explotación y, simultáneamente, posicionarnos para obtener capital adicional para apoyar el crecimiento. »Estamos evaluando los beneficios de una financiación más amplia, posiblemente recurriendo a nuevos inversores en capital propio. Creo que tal vez será necesario, dada la forma en que se mueve el mercado. Vamos a necesitar mucho dinero para competir. »En el plazo medio de 6 a12 meses queremos aumentar nuestro volumen, fortalecer los procesos de fabricación y desarrollar una base más amplia de relaciones con clientes. Esto favorecerá el rendimiento financiero y el valor de mercado de la compañía, y nos proporcionará apalancamiento en los mercados de capital, sea cual sea el curso financiero que se elija en última instancia.» McKenzie contemplaba una posible «joint venture» o invitar a una empresa más grande a adquirir Fresh Connections en el futuro, aunque creía que la tarea inmediata era construir el negocio.

Distribución Mary Alice McKenzie explicaba que el proceso de distribución de los productos de Fresh Connections requería soluciones variadas. «No tenemos nuestra propia flota de camiones para entregar los productos a nuestros clientes. Algunos clientes tienen su propia red de distribución, que desean utilizar. Si es así, la estudiamos y vemos si servirá para el producto que enviamos. Si no sirve, preguntamos al cliente si no hay otras alternativas que pudiéramos utilizar. Por ejemplo, si enviamos un producto que tiene un tiempo de conservación particularmente corto, y todo lo que el cliente es capaz de ofrecer en materia de distribución es “espacio y recogida” –lo que básicamente significa almacenamiento en una nave con posterior recogida y entrega final–, entonces estudiamos otras soluciones. Quizá tengan un distribuidor de productos del día que podamos utilizar para poner el producto en el estante más rápidamente. »En otros casos trabajamos con una empresa de transportes independiente. Lo que mejor resultado da es el llamado “acoplamiento cruzado”. Consiste en descargar directamente de los

11

607-S02

Fresh Connections

camiones de transporte a los camiones de las tiendas que entregarán el producto. Esta es la mejor solución para productos como el nuestro.» Aunque tenían clientes en lugares tan lejanos como Colorado, Fresh Connections normalmente sólo enviaba hasta el Medio Oeste debido a las dificultades y el alto coste inherente al transporte de productos frescos. Esto significaba que Fresh Connections no podía trabajar con ningún cliente cuyo sistema de almacenes estuviera localizado al oeste de Illinois. McKenzie había pensado en una serie de opciones que permitieran a la compañía ampliar su marco geográfico. Una opción sería establecer plantas más pequeñas en un área más amplia. Otra idea especialmente fascinante que McKenzie barajaba era la de vincularse a algún proveedor de comestibles vía Internet que se estuviera introduciendo en el negocio de comida recién preparada. «He estado hablando con un par de empresas de comestibles de Internet que están ahora mismo creando una infraestructura. Estas empresas están estableciendo almacenes por todo Estados Unidos, en los cuales conservan los comestibles que envían a los mercados locales. Están empezando a pensar en ofrecer menús limitados de comidas preparadas. Tal vez podríamos vincularnos a una de ellas. Para hacerlo, tendríamos que establecer pequeñas plantas de fabricación cerca o en sus almacenes. Es una idea excitante de cara al futuro; pensamos que esto será un gran negocio dentro de unos años.»

Conclusión Parecía que había tantas cuestiones apremiantes en Fresh Connections que McKenzie apenas sabía por dónde empezar. Su pequeña compañía había recorrido un largo trecho en sólo un año, pero una enorme cantidad de trabajo quedaba por hacer. Se presentaban numerosas oportunidades, pero era crucial establecer un orden de prioridades. Además, McKenzie no podía perder de vista las cuestiones estratégicas a largo plazo que afrontaba Fresh Connections. ¿Qué negocio debían perseguir? ¿Qué segmento del sector de comidas era el más prometedor? ¿Y cómo había que dirigirse a los clientes del segmento? ¿Cómo debían competir? ¿Cuáles eran las capacidades necesarias para sobrevivir y prosperar en este mercado de rápido crecimiento, aunque turbulento? ¿Con qué rapidez podían crecer? ¿Podrían obtener el capital necesario para financiar la expansión? McKenzie consideraba estas cuestiones mientras caminaba desde su oficina hasta la sala de cocinas para recibir a otro cliente potencial. Una prominente empresa «co-pack» prometía significativos volúmenes si Fresh Connections aceptaba producir una de sus sopas estándar. Aunque el acuerdo proporcionaría un importante volumen de producción, McKenzie se preguntaba si éste era el rumbo que quería que su compañía siguiera.

12

Fresh Connections

Anexo 1

607-S02

Cuenta de resultados de Fresh Connections (el ejercicio fiscal finaliza el 30 de junio) (en miles)

Pro Forma Real 1999

2000

2001

2002

2003

2004

Margen de fabricación Gastos de explotación - Planta Costes de ventas y desarrollo Generales y administrativos EBITDA

1.951 1.205 229 586 –69

2.646 1.680 240 780 –54

3.589 1.848 288 819 635

4.858 2.033 345 860 1.621

6.318 2.236 415 903 2.765

8.221 2.460 498 948 4.316

Depreciación y amortizaciones Ingresos de explotación

298 –367

222 –276

239 397

459 1.162

625 2.139

657 3.659

Otros gastos /(Ingresos) Gastos financieros Beneficio antes de impuestos

–88 192 –471

–54 49 –272

–29 80 346

–8 123 1.048

– 144 1.995

– 141 3.518

Menos: Impuestos sobre la renta Beneficio neto

– –471

–109 –163

138 208

419 629

798 1.197

1.407 2.111

Fuente: Finanzas de la compañía. Nota: Se han cambiado las cifras para proteger la confidencialidad.

13

Notas: las cifras se han cambiado para proteger la confidencialidad.

Fuente : documentos de la compañía.

Total activo

4.425.069

85.550

3.414.508

Total inmovilizado material (neto)

Total costes iniciales (neto)

925.011

267.391 47.892 511.686 38.237

Total activo circulante

389.022 –121.631

59.805

Estado contable de Fresh Connections, 31 de julio de 1999

Caja Cuentas a cobrar Menos provisión para insolvencias Otras cuentas a cobrar Existencias Gastos anticipados

ACTIVOS

Anexo 2

4.425.069

2.436.174

Total pasivo y capital propio

1.288.585

1.988.895

1.500.000 1.150.000 –189.322 –471.783

1.061.249 102.336 125.000

1.147.589

Total capital propio

Acciones ordinarias Acciones preferentes Beneficios retenidos Beneficios (pérdidas) netos – ejercicio actual

Capital propio

Total pasivo

Total deudas a largo plazo

Deudas a largo plazo Obligaciones por arrendamientos financieros Préstamos subordinados de los accionistas

Deudas a largo plazo

Total pasivo exigible a corto plazo

Cuentas a pagar 670.857 Nóminas e impuestos devengados 77.133 Intereses acumulados 12.022 Otros gastos acumulados Parte a corto plazo de las deudas a largo plazo 224.400 Parte a corto plazo de otras deudas 82.124 Parte a corto plazo de los arrendamientos financieros 81.053

Pasivo exigible a corto plazo

PASIVO Y CAPITAL PROPIO

607-S02

-14-

Fresh Connections

Anexo 3

607-S02

Crecimiento del gasto en alimentos en Estados Unidos, 1985-1995

Canal de ser icios de comidas Canal al por menor

80%

11%

Servicios de comidas comerciales

Tiendas de comestibles

19%

Alimentos/ comidas preparadas de supermercados

1% Servicios de comidas no comerciales

-11% Otros establecimientos de comidas al por menor (a)

Fuente: Refrigerated and Frozen Foods, junio de 1999. Del informe de McKenzie and Company. (a) Incluye toda la comida al por menor distinta a la de las tiendas de comestibles (por ejemplo, economatos, establecimientos de comida rápida, tiendas generales de mercancías, «drugstores», panaderías y carnicerías).

15

607-S02

Fresh Connections

Anexo 4

Muestrario de productos

ENTRANTES

CENTRO DEL PLATO

CREMA DE BROCOLI TOMATE CON HIERBAS VERDURAS ASADAS CREMA DE CHAMPIÑONES CEBOLLA AHUMADA TERNERA ASADA Y TOMATE THAI DE COCO PICANTE ALUBIAS NEGRAS VERDURAS CON QUESO CHEDDAR ARROZ CON POLLO FIDEOS CON POLLO SOPA DE CHILE SOPA DE ALMEJAS SOPA DE MAIZ MINESTRONE KIELBASA DE ALUBIAS PISTO TORTELLINI CON SALCHICHAS TORTELLINI CON ESPINACAS GUISANTES CON JAMON GUISANTES VEGETARIANOS QUESO CON TOMATE TOMATE CON AJO

PASTA COCIDA PASTELES DE CANGREJO CON ARROZ LANGOSTINOS ESCALFADOS CON TOMATES ASADOS FUSILLI MARINADOS FUSILLI MARINADOS O ALBONDIGAS PIMIENTOS RELLENOS MEXICANOS ALAS: BBQ, TERIYAKI, BUFALO. PIMIENTO PICANTE TERNERA TERIYAKI SOBRE ARROZ PAN DE CARNE MACARRONES CON QUESO COSTILLAS PICANTES CON MELOCOTON POSTRES PUDIN DE PAN DULCE MANZANA CRUJIENTE PASTEL DE FRUTAS VARIADAS BETTY DE MELOCOTON ENSALADAS

GUARNICIONES CONFITE DE TOMATE AHUMADO CEBOLLAS CARAMELADAS CHAMPIÑONES MARINADOS ARROZ A LA VINAGRETA DE LIMON PURE DE PATATAS TRADICIONAL AJO, QUESO CHEDDAR SALSA DE MANZANA PICANTE PUDIN SALADO DE PAN POLENTA SALADA KRAUT DE VERDURAS ALUBIAS DE ARCE COCIDAS PILAF DE ARROZ ESPINACAS A LA CREMA CEBOLLAS ASADAS ALUBIAS NEGRAS AHUMADAS

Fuente: Documentos de la compañía.

16

BERENJENA ORZO TERNERA SZECYUAN CON VERDURAS TORTELLINI CON PESTO ALUBIAS CON CEBOLLA DE DIJON PASTA CON POLLO A LA PARRILLA ENSALADA DE POLLO TERIYAKI FIDEOS DE SESAMO VERDURAS VARIADAS NARANJA CON ARANDANOS MAIZ ASADO CON CILANTRO VINAGRETA ORZO CON VERDURAS DE VERANO SALSAS ALFREDO SALSA DE POLLO CON CREMA DE PESTO SALDA DE VERDURAS ASADAS SALSA DE TERNERA MARINADA

Fresh Connections

Anexo 5

607-S02

Ventas por cliente, 1999 (en miles de dólares)

(En miles de dólares) Morton’s Deli Riccardo’s Blue Ribbon Gourmet Coop Tsu’s Deli Green Elephant Captain C’s Seafood Potato Palace Discount Warehouse Master Market Jed’s Chicken Hut Healthy Choice Otros Total

1.860 1.347 904 834 411 251 237 205 135 128 128 77 24 6.415

Ventas de carnes Ventas de comidas preparadas

1.486 4.929

Fuente:Finanzas de la compañía. Nota: Las cifras se han cambiado para proteger la confidencialidad.

17

607-S02

Fresh Connections

Anexo 6

Organigrama de operaciones Pedidos

(Clientes)

Envío

Compras

Proveedores

Recepción

Materias primas

Carne Suministros

Productos acabados Congelados Producto cocinado Rollito de primavera Preparación de la carne

Casa de ahumados

Paquete, etiqueta, paleta Preparación

Refrigerado de la carne

Fuente: Documentos de la compañía.

18

Reunión

Cocinado, envasado, etiquetado y refrigerado

Fresh Connections

Anexo 7

607-S02

Producción de rollitos de primavera en Fresh Connections

Fuente: Meat and Poultry Magazine, junio de 1999 (fotografía de Glenn Moody, Williston, Vermont).

19

607-S02

Anexo 8

Fresh Connections

Organigrama de Fresh Connections

Douglas Hyde Director general

M.A. McKenzie Presidenta

Mike Strange Ventas

Investigación y desarrollo (1)

Relaciones con los clientes (1)

Garantía de calidad (3)

Fuente: Documentos de la compañía.

20

Mark Boucher Finanzas

Contabilidad de acreedores/ Recursos humanos (1) Compras (1)

Capataz Almacén (3)

Capataces (3) Fabricación (36)

Mantenimiento (2)

Saneamiento (3)

Fresh Connections

Distribución de la planta

Materias primas

Muelle de carga

Congelador

Almacén de productos acabados

«Ling Ling»

Productos sin tratar

Sala de deshuesado

Empaquetado

Casa de ahumados

Refrigerador

Sala de las especias

Anexo 9

607-S02

Área de preparación Sala de cocinas

21

607-S02

Anexo 10

22

Fresh Connections

Fotografía de una caldera

Fresh Connections

Anexo 11

607-S02

Ventas y estadísticas de producción de Fresh Connections (el ejercicio fiscal acaba el 30 de junio) Prof Forma Real 1999

2001

2001

2002

2003

2004

Libras (en miles) Calderas Rollitos de primavera Ensaladas/otros Total

3.860 1.809 1.087 681 7.437

5.018 2.262 1.413 851 9.544

6.524 2.827 1.837 1.064 12.252

8.481 3.534 2.388 1.330 15.733

11.025 4.417 3.104 1.663 20.209

14.333 5.521 4.036 2.078 25.968

Ventas (en miles de dólares) Casa de ahumados Calderas Rollitos de primavera Ensaladas/otros Total

2.541 2.103 715 1.056 6.415

3.503 2.787 985 1.400 8.676

4.824 3.716 1.282 1.837 11.659

6.619 4.935 1.668 2.404 15.625

8.694 6.351 2.168 3.074 20.286

11.420 8.165 2.818 3.927 26.330

Margen (en miles de dólares) Casa de ahumados Calderas Rollitos de primavera Ensaladas/otros Total

867 494 262 328 1.951

1.195 655 361 435 2.646

1.664 866 469 590 3.589

2.310 1.145 610 793 4.858

2.999 1.505 794 1.020 6.318

3.906 1.976 1.031 1.308 8.221

Precio por libra (en dólares)

0,86

0,91

0,95

0,99

1

1,01

Fuente: Finanzas de la compañía. Nota: Las cifras se han cambiado para proteger la confidencialidad.

23

607-S02

Anexo 12

Fresh Connections

Ejemplo de receta

CODIGO DEL ARTICULO NOMBRE DEL PRODUCTO NOMBRE DEL CLIENTE CANTIDAD PEDIDA CANTIDAD A PREPARAR

Ingredientes de la receta

90461 HIERBAS PARA POLLO JED’S CHICKEN HUT 500,00 564,97

Cantidad Porcentaje

Libras esterlinas

Coste/ libra

Coste/ Tanda

0,54 0,23 2,62 4,20 2,8 2,32 2,12 3,03 2,6 4,06

235,616 11,032 49,293 73,084 47,141 19,792 17,367 20,543 7,933 4,356

Aceite de soja Sal marina Tomillo molido Pimienta negra, malla 26 Salvia molida Romero Mejorana molida Nuez moscada molida Pimentón Comino molido

66,112 12,000 5,070 3,500 2,850 1,403 0,900 0,762 0,233 0,056

77,23 8,49 3,33 3,08 2,98 1,51 1,45 1,20 0,54 0,19

436,326 47,966 18,814 17,401 16,836 8,531 8,192 6,780 3,051 1,073

Total

92,886

100,00

564,970

486,157

500.000

486,157

RENDIMIENTO 88,50% Cantidad rendida

82,204

Coste/libra Mano de obra Margen Empaquetado Transporte Total

0,972

Coste/onza

0,061

Fuente: Documentos de la compañía. Nota: Las cifras se han cambiado para proteger la confidencialidad.

24

486,157 0,972