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FRACASOS DE PROYECTOS INTERNACIONALES

FRACASOS DE PROYECTOS INTERNACIONALES

SISTEMA AUTOMÁTICO DE MANIPULACIÓN DE EQUIPAJE DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER

El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros.

El Aeropuerto Internacional de Denver marchó audazmente hacia el futuro con un sistema computarizado para el manejo del equipaje que de inmediato se hizo famoso por su capacidad para maltratar o enviar a sitios equivocados una buena porción de todo lo que se cruzaba por su camino. Se suponía que el sistema haría sencillo el movimiento del equipaje en el nuevo aeropuerto de Denver. Nunca fue así.

Ahora se está cerrando el libro de la brillante máquina que no clasificó bien. En algún momento de las próximas semanas, la única aerolínea que alguna vez usó parte del sistema dejará de hacerlo. La gente volverá a hacerse cargo de su equipaje. El retiro del sistema de equipaje también ilustra todo lo que ha cambiado en la economía de las aerolíneas desde que el grandioso sueño de Denver fue imaginado a principios de los 90. Aerolíneas que entonces eran prósperas hoy buscan formas de ahorrar dinero, y United lo hará descontinuando el sistema computarizado de manejo de equipaje.

La tecnología también ha traído cambios. En ese entonces, las computadoras servidor que hacían todo desde un mando central eran el modelo de la alta tecnología. Ahora, la sola idea de algo así suena como una reliquia de la era de la Guerra Fría. Tecnología móvil

La descentralización y la tecnología computarizada móvil se hacen cargo de casi todo, lo que permite a las aerolíneas, operadores de almacenes y compañías de envíos

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FRACASOS DE PROYECTOS INTERNACIONALES como FedEx saber con unos cuantos clics el paradero de un objeto en movimiento, una característica que se suponía era un punto fuerte del sistema de equipaje. Los viajeros tendrían la ventaja de que recibirían su equipaje con una mínima intervención humana. El resultado sería menos retrasos en los vuelos, menos tiempo de espera en los carruseles de equipaje, y grandes ahorros en costos laborales para las aerolíneas, como United.

Pero luego el precio aumentó enormemente, junto con las fallas. Los costos de construcción de US $186 millones se complicaron a razón de US $1 millón por día durante varios meses en 1994 cuando la apertura del aeropuerto se aplazó por fallas en el sistema de manejo de equipaje. Desde entonces se han gastado decenas de millones de dólares en reparaciones y modificaciones. ¿Qué

intentaban

conseguir?

En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus siglas en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo

de

asistencia

¿Por

en qué

tierra

de

los

aviones. fracasaron?

Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz roja en todas y cada una

de

ellas.

Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión que más les perjudicase fuera

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FRACASOS DE PROYECTOS INTERNACIONALES la de no incluir a las aerolíneas en las conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas. Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.

EL PROYECTO STRETCH DE IBM International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de las listas de marcas mundiales.

¿Qué intentaban conseguir? A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch. Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de dólares.

¿Por qué fracasaron? El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para accionar la memoria de núcleos de ferrita.

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FRACASOS DE PROYECTOS INTERNACIONALES Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.

Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de «fracasos de gestión de proyectos» como ésta.

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