• Author / Uploaded
• Yuri Rodriguez

Citation preview

Project Management Office

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura

© Instituto Europeo de Posgrado

1

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 2

Pregunta 1. Soy desarrollador de software, en la empresa ahora estoy en un proyecto como Outsoursing, es una empresa de seguros a nivel mundial. Este proyecto la verdad tiene un retraso del 45%, algo realmente preocupante pero por situaciones ajenas al Outsoursing, veo que el PM no tiene colaboración de parte del PMO que creo debe tener o no sé si el PM no sabe recurrir al PMO, ¿cómo puedo decirle al PM que pida más colaboración de parte del PMO? 

En este caso le recomendaría que converse con el PM especificadamente de las razones del 45% del retraso. Si parte de este retraso es por una falta de comunicación entre el PM y la PMO, esto es una base que usted puede comentarle.



También podría abordar esto por medio de la Gestión de Riesgos, es decir, usar este 45% de retraso en impactos a futuros, los cuales podrían generar riesgos. Como parte de la solución, usted puede proponerle que podría ser una integración con la PMO para su apoyo.

Pregunta 2. ¿La PMO no puede ayudar a hablar con las personas necesarias para solucionar los problemas ante la Alta Dirección? ¿Cómo puedo yo hablar directamente con alguien la PMO si no conozco la persona de ahí, para aportar la solución de este problema ya que está fuera de mi alcance y creo que ni ellos tendrán conocimiento de la situación porque no los he escuchado? 

Lo que le recomendaría sin conocer los detalles de la situación del proyecto es lo siguiente: Trate de encontrar la documentación que soporte la situación del proyecto. Es decir, si existen sobrecostos, debería tener un reporte de costos comparando costos planeados y actuales. También podría encontrar información del programa del proyecto e indicar si existe un retraso y las razones, además documentar cuál es el impacto de esto. Aquí lo importante es que usted pueda documentar la problemática del proyecto y si puede proponer una solución, mucho mejor. Al menos puede usted convocar a una reunión.



Respecto a contactarlos, si no puede en persona, le aconsejo que acuda con la persona de recursos humanos para que le puedan proporcionar un correo electrónico. De preferencia pida más de uno. Esto puede funcionar, siempre y cuando sea muy claro en comunicar la situación del proyecto.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 3

Pregunta 3. ¿Cuál es la diferencia entre PMM de Kerzner y OPM3? ¿Estos son los 2 métodos de madurez más utilizados? 

Le comento que el PMMM de Kerzner es un modelo de madurez que consta de 5 niveles. Desde el nivel 1 que es el básico hasta llegar al 5 que es el avanzado. Los niveles son secuenciales y tienen riesgos y costos de inversión asociados.



Por otro lado, el OPM3 está directamente ligado al cuerpo de conocimientos del PMBOK. No tiene los 5 niveles de madurez que presenta el PMMM. Sin embargo, el OPM3 ayuda a las organizaciones en primer plano a entender la gestión de proyectos y poder evaluar su grado de madurez. Además contiene mejores prácticas de gestión de proyectos organizacionales y sus capacidades constitutivas.



Considero que ambos son competentes, aquí dependerá si se desea seguir un modelo de crecimiento más extenso que pudiera ser el de Kerzner o se desea desarrollar un modelo con base en mejores prácticas con el OPM3 alineado al PMI.

Pregunta 4. Cuando se habla de Oficina de Gestión de Proyectos se está hablando de una PMO, ¿existiría alguna diferencia? 

Básicamente es lo mismo. Anteriormente se acostumbraba llamarle Departamento de Gestión de Proyectos; sin embargo, cuando se especializó más y cuando incluso se formaron Consultores que prestaban ese servicio, se fue cambiando a PMO.



Las funciones son las mismas. Aquí lo importante es poder identificar esos objetivos que estén enfocados a satisfacer la demanda de un grupo (varias empresas) o bien solo una empresa, esto acorde a las preguntas planteadas.

Pregunta 5. Dentro del caso práctico del examen, me surge una duda con relación a la tipología implementada, dado a que implementaron los tres modelos y de cada uno tomaron el tipo de madurez en el que se encontraba. 

Modelo Casey & Perck = Torre de control



Modelo Gerard Hill=Apoyo en el proceso



Modelo Dinsmores & Cabannis = Oficina estratégica.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 4

Mi inquietud es, al momento de definir la tipología que va a tener la PMO, se pueden implementar diferentes modelos y de cada uno de ellos definir el tipo de madurez que le aplicaría o solo se debería implementar un modelo y desarrollarlo al 100%. 

En la práctica lo ideal es primeramente investigar qué modelos de PMO han funcionado en una empresa que preste servicios similares o bien se encuentre en la misma industria. Si no se puede tener esta información, se puede desarrollar más de un modelo por fases y definiendo solo entregables críticos, esto limitará el uso de recursos y la inversión, además que tendrá una meta más cercana, es decir, una fase y no esperamos hasta el cierre del proyecto. Con este análisis, se puede determinar con mayor certidumbre el tipo de PMO. A veces, con un poco de investigación, podemos incluso eliminar opciones de PMO que no servirán para nuestro caso.

Pregunta 6. Durante el vídeo que presenta la profesora Rosa Acuña, se observa que en las actividades adelantadas para la implantación de la PMO, durante la fase de análisis, se establecen la infraestructura y herramientas a utilizar, que en efecto pienso que serán utilizadas durante las siguientes fases (desarrollo e implementación). Sin embargo, en la evaluación del tema, me ha salido una pregunta sobre ¿en qué fase se llevaría el establecimiento de la infraestructura y herramientas? He respondido que en el Análisis y me la ha marcado como incorrecta, señalando que la respuesta correcta es Desarrollo. 

La razón es que en la fase de análisis, se evalúa la madurez de los procesos, esto sirve de base para poder determinar los requerimientos que deben establecerse en la fase de desarrollo. La pregunta de la evaluación, hace referencia al "establecimiento", lo cual indica una ejecución de tareas que son realizadas en la etapa de desarrollo.

Pregunta 7. Necesito aclarar este concepto. Si anteriormente la empresa está en un nivel de madurez estandarizado, el cual es un nivel porque en esta pregunta aprueban implantar una PMO Avanzada. Si implantáramos una PMO siguiendo el Modelo de Gerard Hill, ¿qué tipología consideras más adecuada teniendo en cuenta la estructura organizativa y el nivel de madurez? Seleccione una: a. Centro de Excelencia. b. PMO Avanzada.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 5

c. PMO Básica. d. Oficina del Proyecto. La respuesta correcta es: PMO Avanzada. 

Aunque la Oficina del Proyecto podría implementarse, esta sería específicamente a nivel de proyecto, en todo momento se trata a nivel de organización. Exactamente lo mismo pasaría con la PMO Básica que se desarrollaría a nivel de programa. El Centro de Excelencia exige un nivel de madurez muy alto que el Grupo Empresarial no tiene.

Pregunta 8. Con base en la lectura de la página 24, comente qué tipo de herramientas son utilizadas actualmente en la PMO. ¿Cuál o cuáles herramientas considera usted que deberían utilizarse y por qué? En caso de no tener alguna herramienta (5% en este caso), comente qué propondría usted como herramientas para utilizarse en un corto tiempo. 

Las herramientas más utilizadas son Herramientas como hojas de cálculo, procesadores de texto, presentación o similares con un 30%, esto se propia decir que es porque son las más conocidas en el mercado o las más fáciles de manejar. También se tiene en cuenta la poca cultura que se tiene del uso de las herramientas que pueden ser utilizadas para la gestión de portafolios y la dirección de proyectos, en estos momentos y por ser la que estoy conociendo me parece muy eficaz Microsoft Project, comercializada por Microsoft y es muy popular en estos momentos. El simple hecho de ser las más conocidos, es positivo para su uso. El paso a seguir es cómo podemos “modificarlas” para usarlas a un nivel más avanzado. En una ocasión, nos tocó desarrollar un modelo de simulación solamente en Excel, lo cual partió de un proceso más sencillo.

Pregunta 9. Comente si las mismas dificultades pudieran encontrarse al momento de implementar una PMO en su industria o empresa. 

La resistencia al cambio es una limitante principal. Esta se vuelve más difícil de sobrepasar cuando por parte de la Dirección no se comprometen recursos y su propio interés. No quiere decir que no se tendrá éxito sin este apoyo, pero si llevara tiempo y quizás será necesario que algunos miembros clave que no apoyan, simplemente se retiren o cambien de trabajo. La comunicación es una excelente herramienta. Muchas veces esa incertidumbre tiene que ver con los posibles cambios en los roles y responsabilidades. Si bien es cierto, algunas posiciones tendrán una mayor afectación, otras por lo contrario se podrían incluso beneficiar de

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 6

una PMO. El tema de riesgos debe ser parte del análisis inicial al momento de considerar el implementar una PMO. Además, debemos considerar las oportunidades. En este caso, servirá de mucho poder identificar qué oportunidades puede traer una PMO junto con sus beneficios. Esto puede ayudar a “balancear” el impacto de los riesgos y puede servir de soporte al momento de “promover” esta idea. Pregunta 10. Si en su caso se tiene una PMO, ¿qué modelo se tiene? ¿Se cumple con las funciones y entregables que exige el modelo? ¿Qué haría falta mejorar (entregables, actividad, etc.)? Si no se cuenta con una PMO, comente qué modelo de madurez recomendaría usted para la PMO y por qué. 

La mejora continua le puede dar valor agregado a las funciones actuales de la PMO, especialmente cuando se logran optimizar procesos o bien reducir tareas que no son necesarias. Con la mejora continua, se tiene una oportunidad de lograr la innovación, lo cual puede impactar positivamente a la capacidad de la empresa para competir. Las diversas certificaciones, además contribuyen a estar en contacto con el “estado del arte” de cualquier especialización. Es una oportunidad además de implementar ideas que hayan surgido en otro tipo de industria.



Le recomiendo con tiempo ir buscando casos de éxito en empresas similares a donde usted labora, esto le servirá de apoyo al momento de promover este cambio. También es importante que identifique si existe alguien en la Dirección que pudiera apoyarle.



El hecho de que el modelo sea escalable es ventajoso ya que permite ir creciendo según la necesidad de la empresa y los proyectos. Incluso también permite tener un adecuado control con el costo de inversión. Definitivamente la mejora continua contribuye al grado de madurez, es algo ideal poder llegar a tener un proceso donde podamos aprender a hacer mejor las cosas.

Pregunta 11. En base a su experiencia, comente qué tipo de estructura de PMO tienen en su empresa y si la estructura ha ido evolucionando para cubrir otras funciones o roles. Si en su empresa no se cuenta con una PMO, comente qué variables y factores serían críticos para poder determinar una correcta estructura de PMO para las necesidades de su empresa, además comente sobre los desafíos que enfrentaría. 

Quizás un primer paso, sería darse a la tarea que se ha dejado de hacer debido a la falta de un equipo solo dedicado a Gestión de Proyectos. Es prácticamente imposible

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 7

que una sola persona lleve a cabo estas tareas. Una vez que se documenta qué hace falta por hacer, qué pérdidas se tienen y qué beneficios se pueden obtener con una PMO, se puede proponer un proyecto piloto. También es muy recomendable obtener ejemplos de casos de éxitos de otras empresas, si están en la misma rama mucho mejor. 

Si no se tiene una cultura en gestión de proyectos, el primer paso sería quizás iniciar con un proyecto piloto, donde se puedan ejecutar los entregables básicos que se pretende la PMO realice una vez en operación. De esta manera, se puede comparar esta nueva práctica con la actual. Uno de los principales cuestionamientos es de dónde vamos a obtener recursos adicionales, por eso la importancia de mostrar los beneficios utilizando un proyecto real.



Al tener ese repositorio de procesos, se puede tener un historial de su evolución. Lo cual además de fijar un precedente, se puede utilizar para cuando se decida si un proceso se puede convertir en un estándar de la empresa, esto sería más que una "mejor práctica".

Pregunta 12. ¿Cómo se estructura un cuadro de mando integral (CMI)? 

El CMI se estructura en función de cuatro perspectivas o puntos de vista desde las cuales se analiza y recopila la información que será medida posteriormente. Aunque pueden variar, originalmente y de forma habitual estas cuatro perspectivas son: 1) Perspectiva cliente. Se trata de definir cuál es la percepción que tienen nuestros clientes de nuestra empresa. ¿Qué podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes? El principal indicador será la satisfacción del cliente en función de la cual se reforzará o debilitará la percepción del valor de la organización. 2) Perspectiva financiera. Es la que más interesa a los accionistas y responde a la pregunta. “¿Qué percepción tienen los accionistas de nuestra empresa?”. Lo que se mide es la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes. 3) Perspectiva procesos. A través de esta visión se pretende analizar los procesos internos que resultan clave para satisfacer a nuestros clientes para contestar a “¿En qué áreas de la empresa debemos mejorar?” En este caso los indicadores clave que pueden definirse son los relacionados con los procesos de innovación, calidad o productividad.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Preguntas Frecuentes de tu Asignatura 8

4) Perspectiva aprendizaje/crecimiento. Está referida a los recursos tanto personales como tecnológicos que aportan valor a la organización. La información que obtengamos de este punto de vista nos ayudará a responder a “¿Qué hacer para seguir mejorando y creando valor?”.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.