• Author / Uploaded
• Ignacio1964

• Categories
• Distribución (comercial)
• Marketing
• Al por menor
• Business
• Los consumidores

Citation preview

POLITICA DE PRODUCTO Y ADMINISTRACION DE MERCADOS II DESARROLLO CASO Nº 1 “ENFOQUE EN LA ÉTICA” SABADO 12 DE DICIEMBRE DE 2011 INTEGRANTES: IGNACIO ALVAREZ GUENCHUMAN MA.PAOLA AROSTICA ABARCIA 1. ¿Es ético que los fabricantes compitan con leales miembros de canal establecido a l vender directamente a los consumidores? Respuesta: Para plantear si es ético o no, vamos a basarnos en ciertos principios que estable cen un conjunto de valores éticos en las estrategias de marketing: 1. Honestidad: ser veraz y transparente en las relaciones con clientes y stakeho lders , grupos o individuos cuyos intereses afectan al resultado de la empresa o que se pueden ver afectados por ella. Estos stakeholders pueden ser tanto inter nos (directivos, trabajadores y accionistas) como externos (clientes, consumidor es, comunidad local, medio ambiente, gobierno y comunidad internacional). 2. Responsabilidad: asumir las consecuencias de las estrategias y decisiones de marketing. 3. Equidad: buscar un balance equilibrado entre las necesidades del comprador y los intereses del vendedor. 4. Respeto: reconocimiento de la dignidad de los stakeholders. 5.Transparencia: aportar información veraz sobre las operaciones de marketing. 6.Ciudadanía: afrontar las responsabilidades económicas, legales, medioambientales y sociales de la empresa para contribuir a la mejora de la sociedad. El cumplimiento de estos valores es lo que permite definir una acción de marketing como ética. Por lo tanto, si los fabricantes respetan estos principios, respetan los canales de distribución, no entrando a competir con condiciones ventajosas que perjudique n los canales de distribución, está dentro de la ética. En el caso que un fabricante ofrezca mejores condiciones que su distribuidor, si bien, se mueve dentro del marco de la libre competencia, estaría faltando al prin cipio ético del respeto a su distribuidor. 2. ¿Qué impacto tiene el conflicto de canal en las relaciones con el cliente? Respuesta: Las empresas presentan problemas para coordinar los flujos de información que pued en generar ventas. Los canales no informan a los clientes acerca de los otros, y a sea porque compiten o porque carecen de incentivos para ayudarse mutuamente. I ncluso cuando estos incentivos existen, las dificultades de comunicación llevaron a que algunos clientes fueran contactados por varios canales diferentes, mientra s otros no recibían atención. IBM y Bose informaron de que a menudo los clientes sie nten confusión a la hora de decidir si compran a través del canal directo o del indi recto. En la industria automovilística, las dificultades de coordinación han causado plazos de respuesta lentos cuando un canal remitía a un cliente a otro. Los sitio s de los fabricantes remiten a los clientes a sus concesionarios para obtener pr esupuestos en las ventas subsiguientes. No obstante, según Consumer Reports (infor mes para los consumidores), en 1999 el 65% de los compradores no había recibido ni nguna respuesta del concesionario a los dos días de haber realizado su petición. También puede existir problemas en las garantías que se ofrecen del producto. 3. ¿Cómo podría un fabricante vender directamente y al mismo tiempo proteger el susten to de leales miembros de canal? Respuesta: Las empresas disponen de un abanico de opciones para proteger el canal tradicion al. Por ejemplo Hallmark, que quería desarrollar una importante presencia en Inter net, conservando a la vez el apoyo continuo de su red de comercios privados, des arrolló una estrategia en la red para aumentar la demanda de productos de la marca

Hallmark en las tiendas tradicionales. Para incrementar la demanda en sus tiend as Gold Crown, la empresa suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad, por ejemplo. Además, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Cr own (programa de bonificaciones para clientes habituales), que sólo se puede utili zar en este tipo de comercios. Según un minorista, que posee tres tiendas en Color ado, dos en Nuevo México y dos en Arizona, las ventas a través de esta tarjeta supon en una importante fuente de ingresos para este tipo de comercios. La revisión de los sistemas de compensación del canal tradicional puede proporcionar le a éste nuevos incentivos para que apoye la venta por Internet. Por ejemplo, act ualmente hay varias empresas que compensan al canal tradicional por todas las ve ntas, aunque algunas de ellas se realicen a través de la red. No obstante, los inc entivos que surten mejor efecto suelen ser aquellos que dependen del cálculo exact o del esfuerzo del canal tradicional, que a menudo es difícil de realizar por dive rsas razones. En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en el cálculo si l as actividades de un canal afectan al rendimiento del otro. Las cifras de ventas , rentabilidad del producto, demandas por garantía y servicios prestados se distor sionan cuando existe un flujo de clientes entre ambos canales. En segundo lugar, realizar una evaluación exacta posiblemente requiera una inversión importante en te cnología de la información. Por último, los planes de incentivos que compensan al cana l tradicional por las ventas de Internet pueden llevar a compensar al primero po r un trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples decidió permitir que los ve ndedores de los comercios al por menor hicieran pedidos de productos y mobiliari o de gran tamaño a través de la sección de Internet. De esta manera, Staples pudo pres cindir de grandes superficies dedicadas a almacén en cada comercio sin crear confl ictos de canal. Cada una de las tiendas recibía beneficios por las ventas sin habe r soportado ninguno de los costes de inventario, de manipulación o de distribución. En otros casos, las empresas han conseguido proteger a su canal tradicional cobr ando a los consumidores los servicios y el producto por separado. Por ejemplo, e n el sector de los servicios financieros, el asesoramiento en materia de inversi ones se incluía tradicionalmente en el precio de gestión de los valores. El desarrol lo de agentes libres en Internet hizo posible que los clientes evitaran pagar lo s gastos de asesoramiento, consultando primero a las empresas que ofrecen un ser vicio completo y cerrando las transacciones a través de las sociedades de valores más baratas. Las empresas de servicio completo como Merrill Lynch han respondido c ambiando sus políticas de precios, de modo que ahora los clientes pagan por el ase soramiento una tarifa que se basa en el porcentaje de activos gestionado, en lug ar de en el número de operaciones realizadas. Hay empresas como Caterpillar, que entienden que su éxito va de la mano con el éxito de sus canales de distribución, que ellos son la cara visible de la compañía. Y es así como en momentos de crisis, Caterpillar ha sido el soporte económico de sus distri buidores, hasta que éstos han podido levantarse, y así, el periodo de recuperación es mucho mas breve, y la fábrica sale fortalecida frente a sus competidores.