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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACION ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES TEMA: ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA TOTTUS, ICA, 2017

DEDICATORIA Dedico está presente tesis a DIOS y a mi familia, porque ellos han estado conmigo en todo momento y en cada paso que doy. Agradecer a DIOS por guiarme y seguir en el camino del bien. Agradecer a mi FAMILIA por inculcarme valores, fe y esperanza. A mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento en mí inteligencia.

AGRADECIMIENTO A Dios por haberme guiado hacia el camino correcto y así encontrar la paz. A mis padres Pedro Malpartida y Flor Pecho ya que gracias a ellos soy lo que soy ahora; a mi hermana que me dio buenos consejos y me brindó su apoyo en todo momento. A mis profesores de la universidad por su invalorable enseñanza, tiempo y apoyo para que concluya satisfactoriamente esta etapa de mi formación profesional.

RESUMEN La presente investigación, tiene como objetivo principal conocer la influencia de la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa tottus, Ica, donde surge el siguiente problema: ¿Cómo influye la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa Tottus, Ica, 2017? Por lo cual se planteo la siguiente hipótesis: La metodología de investigación utilizada fue de tipo: Aplicada, no experimental y descriptiva, se utilizó el método inductivo-deductivo, método hipotético-deductivo y el método análisis-sintesis, con un diseño descriptivo -Transversal, también se utilizo la encuesta como técnica de investigación. Según los resultados obtenidos, puede afirmar que si existe una relación directa entre la estrategia de marketing y la competitividad, ya que si existe una mejor percepción de la estrategia de marketing habrá un mayor desempeño en la competitividad del colaborador de la empresa. Mediante los resultados presentados en esta investigación, la empresa puede preparar planes de contigencia para incentivar a los empleados y asi lograr mejores resultados en la competitividad utilizando las estrategias de marketing convenientes para un mejor rendimiento en la organización

ABSTRACT

INTRODUCCION

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Planteamiento del problema Para las empresas estrategia es uno de los temas gerenciales de mayor importancia en el competitivo entorno actual ya que ayuda a definir las directrices de las operaciones de las compañías; permite obtener ventajas en un entorno cambiante y, permite enfrentarse a la competencia. Los altos directivos de las organizaciones deben sumergirse en las realidades y tendencias de los nuevos mercados, interactuar con sus clientes internos, externos, el entorno y la competencia para elaborar planes estratégicos con una perspectiva al futuro y flexibles que permitan a los cambios del mercado. Cada área de la organización cuenta con estrategias basadas en el plan estratégico corporativo, pero es el área de marketing la que tiene una relación directa con el mercado y los cambios de este, he aquí la importancia de llevar a cabo un proceso de marketing estratégico en todas sus etapas, creando estrategias de marketing que les permitan tener una ventaja sobre los competidores y que estén encaminadas a crear y mantener clientes satisfechos. Una correcta planeación, tanto estratégica como de marketing, trae consigo innumerables beneficios a la empresa, por ejemplo; se puede definir cuál será su misión y su visión, de esta manera, se fija desde un principio el rumbo que debe seguir la empresa y hacia dónde va, identificar el mercado meta al que quieren dirigir sus productos o servicios, conocer sus debilidades

y amenazas y aprovechar sus fortalezas y oportunidades que permitan mejorar sus procesos y conocer su competencia entre otros. Las estrategias de marketing consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing, ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos, etc. El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres. Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema General ¿Cómo influye la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa TOTTUS, Ica, 2017? 1.2.2. Problemas Específicos Problema Especifico 1

¿Cómo realizar un diagnóstico interno y externo para determinar las estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica, 2017? Problema Especifico 2 ¿Cómo implementar las estrategias de marketing que contribuya al mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica, 2017? Problema Especifico 3 ¿Cómo identificar las causas que afectan la competitividad y la estrategia de marketing en la empresa TOTTUS, Ica, 2017? 1.3. Objetivos de la Investigación 1.3.1. Objetivo General Determinar la relación de la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 1.3.2. Objetivos Específicos Objetivo Especifico 1 Determinar cómo realizar un diagnóstico interno y externo para determinar las estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 Objetivo Especifico 2 Analizar cómo implementar las estrategias de marketing que contribuya al mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 Objetivo Especifico 3 Analizar cómo identificar las causas que afectan la competitividad y la estrategia de marketing en la empresa TOTTUS, Ica, 2017

1.4. Justificación del Estudio Esta investigación se justifica por que, hoy en día es importante que las empresas tengan en mente realizar buenas estrategias de marketing, para que de esa manera se pueda captar más clientes, y estar pendiente a los cambios que se generan día a día y poder ser competitivos en este mundo globalizado. Esta investigación nos permitirá conocer algunos aspectos de las estrategias de marketing internas y externas de la empresa, sus fortalezas y debilidades de la empresa y sus oportunidades y amenazas que representan sus competencias. 1.5. Limitaciones de la Investigación Se establecieron algunos inconvenientes con la investigación tales como: muy poca participación de los gerentes de la empresa TOTTUS, los costos para realizar la investigación,

CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Antecedentes del Estudio 2.1.1. Antecedentes Internacional Fuertes, V. (2015). En la tesis titulada: “Efectos del uso de redes sociales y dispositivos móviles en la estrategia de marketing: un estudio cualitativo de tres pymes ecuatorianas” Quito. Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales Sede Ecuador. Como el objetivo central de la investigación es determinar si la implementación de redes sociales y dispositivos móviles supone el paso del marketing 1.0 al marketing 2.0, se han realizado 3 estudios de caso a través de entrevistas en profundidad a tres empresas ecuatorianas. Los estudios de casos analizan el objeto de estudio de forma real utilizando métodos cualitativos que se basan en evidencias. Un estudio de casos múltiples es la investigación de varios casos pero tomando en cuenta la línea de análisis que es el objetivo general. Los estudios de casos múltiples son útiles cuando no existen estudios a profundidad o se ha investigado muy poco. En este caso el estudio es de tres empresas, por lo que es considerado un estudio de casos múltiples. El investigador llego a las siguientes conclusiones: La adopción de redes sociales y dispositivos móviles como estrategia de marketing permite la comunicación bidireccional entre la organización y el cliente (Kotler, 2007). La participación del cliente como prescriptor es fundamental y afecta de forma directa a

la organización. El éxito

de la

implementación de redes sociales radica en la comprensión real del cliente y la interpretación de los resultados. La presente investigación analizó las experiencias de tres empresas ecuatorianas que adoptaron redes sociales y dispositivos móviles como estrategia de marketing y cómo esta implementación afectó a las tácticas y estrategias del marketing. En definitiva, se analizó si la adopción de redes sociales y dispositivos móviles ha producido el paso del marketing 1.0 al 2.0 en las empresas ecuatorianas. Como recomendaciones generales, se puede decir que para una implementación satisfactoria de redes sociales se debe impartir una cultura de innovación desde la gerencia de la empresa hasta los operarios. Además, para trazar una estrategia de marketing en redes sociales se debe plantear objetivos específicos como creación e incremento de comunidad, fidelización de comunidad, interacción con la

comunidad,

entre

otros.

Dentro

de

la

segmentación

es

recomendable el monitoreo frecuente de la red social con sus herramientas administrativas para poder identificar segmentos de mercado que antes no tenían afinidad con la marca. Otra recomendación, para lograr un mejor posicionamiento, es monitorear frecuentemente el impacto que tiene la publicación de un contenido nuevo e ir comparándolo con otros contenidos publicados previamente y así determinar qué es lo que quiere la comunidad. Para la adopción de redes sociales y dispositivos móviles, es recomendable buscar toda la información que se encuentre a

disposición con el afán de disipar dudas. Por otra parte, es recomendable

buscar

empresas

que

hayan

implementado

previamente dicha innovación y aprender de los errores y buenas prácticas. En caso de ser una estrategia en redes sociales completamente nueva que tiene un objetivo claro, es recomendable definir un proyecto de implementación evaluando los recursos disponibles, elaborando un plan de riesgos, desarrollar cronogramas y hojas de ruta, entre otros. Pues, la planificación de un proyecto asegura la eficacia de la implementación. Adicional, es recomendable llevar una bitácora de actividades para establecer la mejor práctica de implementación de estrategias en redes sociales en la empresa.

Mogollón, Y. (2014). En la tesis titulada: “Plan estratégico de marketing

para

nuevas

firmas

de

consultoría”

Argentina.

Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires-Argentina. Su objetivo es Establecer las bases y herramientas para la construcción de estrategias de marketing de las nuevas firmas de consultoría empresarial en Argentina; describiendo los fundamentos y diseñando una propuesta metodológica de creación e implementación de plan estratégico de marketing especializado en el sector. La metodología utilizada es de tipo cuantitativo. El investigador llego a las siguientes conclusiones: De acuerdo al desarrollo de esta investigación y análisis de la información obtenida; a continuación se dará conclusión a los

cuestionamientos expuestos en el planteamiento del problema y se verificara con la hipótesis planteada: ¿Existe alguna propuesta metodológica de plan de marketing que ayude a las nuevas empresas de consultoría a enfrentarse al actual escenario competitivo? Hipótesis: Actualizando los principios y planteamientos metodológicos del marketing de servicios, se puede llegar a adoptar estrategias especializadas de mercadotecnia para las firmas de consultoría propulsando el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Resultado: Como se expuso durante esta investigación, existen diferentes herramientas de marketing que aplican para crear un plan de marketing estratégico para nuevas compañías de consultoría. Existen diversas metodologías y recomendaciones desde el campo del marketing de servicios, sin embargo lo realmente importante es capturar aquellas herramientas que aplican directamente al negocio con base a las características y exigencias propias del sector. ¿Cuáles son los elementos que componen un plan estratégico de marketing para nuevas firmas de consultoría? Hipótesis: A partir de una propuesta metodológica de diseño de plan estratégico de marketing enfocado en las nuevas consultoras empresariales, se puede identificar los factores y recursos de marketing que se adaptan al negocio de consultoría empresarial. Resultado: Con base a todo el conocimiento adquirido, tracé una propuesta para elaborar un Plan Estratégico de Marketing para nuevas

consultoras en Argentina, que contiene los elementos propios del negocio y se resume en: Trazar el horizonte del negocio, Análisis situacional, Marketing Mix, entre otros. ¿Cuáles son las tendencias y estrategias usadas por las consultoras en gestión empresarial para diferenciarse de la competencia? Hipótesis:

Las

firmas

de

consultoría

empresarial

están

diferenciándose frente a la competencia, a través de la prestación de servicios especializados y la promoción de su imagen a través de los diferentes medios de comunicación y estrategias Off-line y On-line. Resultado: Como se mencionó en el capítulo I, el panorama mundial y Argentino se ha visto afectado por la desaceleración económica, sin embargo, las empresas siguen buscando a las firmas de consultoría como solución ante diversos temas corporativos. La necesidad y conciencia en adquirir un servicio especializado, hace que las compañías asignen a sus presupuestos la contratación de este tipo de servicios.

Salazar, L. (2014). En la tesis titulada: “Plan de marketing: café y chocolate una propuesta cualitativa para la comercialización” Buenos Aires. Universidad Nacional de La Plata. Buenos AiresArgentina. Su objetivo es Realizar un plan de Marketing de un grano de café cubierto con chocolate que se comercializara en la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires como primer destino estratégico, importado con marca blanca desde Colombia y que llevara por marca AMER para la República Argentina. El tipo de estudio realizado de este proyecto académico es el resultado de realizar una observación en el sector gastronómico en el subsector bares y restaurantes de la Ciudad Autónoma de Buenos aires, no se pretende intervenir o manipular variables que puedan medir el comportamiento, se desea documentar el análisis y las conclusiones que resulten de los objetivos planteados. La metodología de esta tesina. El investigador llego a las siguientes conclusiones: Esta tesis en sus inicios quería ser el resultado de un proyecto académico con el objetivo de culminar satisfactoriamente el Master en Marketing Internacional de la Escuela de Posgrado de Marketing Internacional, a medida que se fue desarrollando la motivación se complementó con la idea de llevar a la práctica este proyecto. a) En este documento se presenta la descripción de un producto a bordado desde una perspectiva de marketing y las estrategias para desarrollar una comercialización en la Ciudad de Buenos Aires. b) C.A.B.A es el primer destino estratégico que se elige dadas sus condiciones sociales, culturales y económicas que unidas generan un mercado apto para comercializar AMER.

c) El Acuerdo número 59 permite tener una preferencia arancelaria entre Argentina y Colombia disminuyendo el costo del arancel externo común hasta completar cero en los próximos años. d) Argentina y Colombia no se han mostrado como principales socios comerciales en el pasado, pero con los cambios económicos y la reducción de los aranceles, se puede fortalecer una relación de intercambio comercial en el tiempo, facilitando esto a la importación de AMER en Argentina. Desde una perspectiva de marketing se definió el producto utilizando los componentes de precio, producto, promoción y plaza, de esta manera y con base a la descripción se formularon estrategias que se inscriben dentro del plan de marketing para AMER enumeradas a continuación: a) Las estrategias de marketing fueron pensadas para un proyecto inicial o piloto para C.A.B.A el cual incluye el tipo de negociación con el productor para el suministro del producto, la descripción del producto y su comercialización. b) La observación de mercado muestra que existe un nicho de mercado que AMER puede satisfacer y potencializar, ya que la competencia vende un producto similar, pero tiene un tipo de estrategia diferente. c) La propuesta de marketing para la estrategia de producto es de concentración, dos líneas de producto a un mercado zonificado y acotado.

d) El producto existe actualmente en el mercado y con la estrategia de producto, marca y envase se desea comercializar cubriendo la demanda del mercado en función del target. La imagen, el diseño, la marca y el origen, serán aspectos que refuercen la estrategia, este último ítem permite darle una imagen diferente en relación a que el café es colombiano. e) La

estrategia

de

distribución

es

selectiva

delimitado

a

establecimientos comerciales en zonas geográficas y niveles de ingreso determinados. f) El BTL se ajusta a la estrategia de promoción en términos de presupuesto y alianza con el cliente final. Se planea fortalecer las relaciones comerciales generando una retroalimentación rápida y directa. g) Al largo plazo la promoción ATL como anuncios de televisión y radio, impresos o revistas, entre otros harán parte de la estrategia de promoción. 2.1.2. Antecedentes Nacionales Villano, F. (2015). En la tesis titulada: “Estrategias competitivas y su relación con el posicionamiento de las escuelas de conductores” Andahuaylas.

Universidad

Nacional

José

María

Arguedas,

Andahuaylas-Perú. Su objetivo es Analizar la relación que existe entre las estrategias competitivas y el posicionamiento de las escuelas de conductores mediante la aplicación del cuestionario estructurado. La metodología es de tipo cuantitativo. El investigador llego a la siguiente

conclusión: busca desarrollar estrategias que permitan mejorar la competitividad

de

la

empresa

y tener un mayor grado de

posicionamiento en el mercado por consiguiente elevar el nivel de rentabilidad. Este plan sigue reafirmando la aplicación de las estrategias genéricas de Porter, el desarrollo se logró a partir de realizar un análisis de la situación actual en la que se encontraba la empresa en relación a sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para destacar con base a objetivos y estrategias los puntos positivos que se encontraron en la empresa, y a su vez reforzar los puntos débiles o en los que se presentan amenazas. Como recomendación para seguir con el posicionamiento alcanzado será necesario seguir con la mejora continua en la aplicación de las estrategias competitivas, será necesaria la formulación de nuevas estrategias que permitan solventar el posicionamiento.

Cabrera, M. (2016). En la tesis titulada: “Estrategias de marketing para el posicionamiento de la empresa AERO SHOES” Huancayo. Universidad Peruana los Andes, Huancayo-Perú. Su objetivo es: Determinar las Estrategias de marketing que son trascendentes para el posicionamiento de la empresa “AERO SHOES”. Su metodología es a base del método deductivo. El alcance de esta investigación se logró mediante el objetivo general y específicos que consistió en diseñar estrategias para el posicionamiento de la empresa “AERO SHOES” en la ciudad de Huancayo. Se llegó a las siguientes conclusiones:

a) La estrategia aplicada respecto al PRODUCTO es Incluir nuevos atributos a los productos, por ejemplo, darle un nuevo empaque, esto significa darle un valor agregado al nuestros calzados; generando en nuestros clientes percepciones, impresiones y sentimientos positivos hacia la Tienda “AERO SHOES”. b) La estrategia que planteamos en referencia al PRECIO está en función con los precios de venta de la competencia; se evidencia que los precios de la competencia son superiores a los de la empresa “AERO SHOES”, es por ello que se vio por conveniencia resaltar dicha ventaja y elaborar un spot publicitario mezclando las variables de Precio y Promoción. c) Las estrategias planteadas respecto a la PROMOCIÓN es elaborar publicidad spot publicitario televisivo y radial, con el apoyo de un experto en publicidad, para ello los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar sobre la empresa y sus productos. d) Otra estrategia orientada al posicionamiento es relacionar el tema de la EVIDENCIA FÍSICA, con aspectos fundamentales como la decoración de las áreas donde se recibe u otorga la experiencia de servicio, este aspecto debe de recibir un tratamiento bien analizado y procesado pues ejerce un fuerte impacto en la impresión de lo que será la experiencia de servicio, dada la gran necesidad del cliente de percibir elementos tangibles en todas las

etapas de la experiencia de servicio, consideramos desde la fachada y el ingreso, la distribución y el orden de los ambientes de calzados.

Benites, J. (2014). En la tesis titulada: “El marketing y la competitividad de las pymes turísticas” Trujillo. Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo – Perú. Su objetivo es: Determinar el nivel de relación existente entre el Marketing y la Competitividad de las Pymes Turísticas. Su metodología es: cuantitativa y el diseño de investigación adoptado es de carácter transversal-correlacional. El tesista llegó a la siguiente conclusión: a) Existe una relación positiva, moderada y altamente significativa entre el marketing y la competitividad de las pymes turísticas del distrito de Trujillo (Índice de Correlación Pearson de 0.440, p< 0.0001). b) De los resultados de las investigaciones entre el marketing y su incidencia en las variables del mercado, se infiere que la Adopción del marketing es un recurso que si es implantado e impregnado en las pymes turísticas, es fuente de ventaja competitiva sostenible, que orienta los comportamientos de la empresa hacia la creación y entrega de un valor superior a los clientes y genera rendimientos superiores frente a sus competidores. c) El 81 % de las pymes turísticas investigadas muestra un nivel alto de adopción del marketing, sin embargo el índice global, 4.059,

(en una escala de Likert de 1 a 5), se muestra más cercano al rango medio (2.33 – 3.67) que al rango alto (3.67 – 5.00). d) La Orientación al Cliente se relaciona directa y significativamente con algunos los resultados empresariales. En las pymes de alimentación con la satisfacción del cliente, reputación e imagen de la empresa y lealtad del cliente; en las pymes Agencias de Viajes con la reputación e imagen de la empresa, la lealtad del cliente, la introducción de innovaciones; en las pymes de alojamiento no se observa relación con ningún resultado empresarial. e) En resumen, la Orientación al cliente, la Orientación a la Competencia y las Coordinaciones Interfuncionales, componentes de la Orientación 159 al Mercado son tres recursos estratégicos valiosos, de difícil imitación e importantes en el logro del Rendimiento Organizacional. Los tres factores influyen directa o indirectamente en el logro de un valor superior para el cliente y para poder así superar el gran desafío del entorno actual: la supervivencia y el crecimiento de las Pymes turísticas. 2.1.3. Antecedentes Locales Vásquez, c. (2016). En la tesis titulada: “El neuromarketing como fuente de información para las estrategias de branding en el sector de servicio de restaurant” Pisco. Universidad Autónoma de Ica, Chincha – Ica. Su objetivo es Determinar que el Neuromarketing es beneficiosa en la formulación de las estrategias de branding en el

sector servicio de restaurant en la provincia de Pisco. El tipo de investigación que se utilizó en la presente investigación es de tipo experimental. Porque es la más adecuada para entrar en contacto con este nuevo enfoque en tiempos tan dinámicos. La investigación busca conocer, definir y analizar la conveniencia de la utilización del Neuromarketing en la elaboración de las estrategias de branding en el sector servicio de restaurante, mediante una profunda investigación bibliográfica y el análisis de los resultados del trabajo de campo. El nivel de investigación utiliza el nivel descriptivo-explicativo, su propósito es describir la realidad objeto de estudio, un aspecto de ella, sus partes, sus clases, sus categorías o las relaciones que se pueden establecer entre varios objetos, con el fin de esclarecer la verdad, corroborar un enunciado o comprobar una hipótesis. Es de nivel descriptivo con la finalidad de ampliar y precisar que es el Neuromarketing y que tan conveniente es en la elaboración de las estrategias de branding. El investigador llego a las siguientes conclusiones: De acuerdo a los resultados de la investigación, se puede afirmar que existe una relación directa entre el branding y el Neuromarketing. El branding es la gestión la gestión de la marca, desde su creación, el tipo de letra, color, forma, significado del nombre y el proceso de desarrollo y control de la performance de la marca y todas las impresiones que esta pueda generar en las distintas audiencias, con el objetivo de proteger el valor de la marca y usar su efectividad para

liderar el cambio Neuromarketing

dentro

se

y fuera

ocupa

de

de la organización; y el

analizar

las

sensaciones

que

experimenta el consumidor durante el proceso de compra de un producto o servicio; utilizando tecnologías informáticas integradas a la resonancia

magnética

y

la

tomografía

computarizada.

El

Neuromarketing facilita la comprensión de las verdaderas necesidades de

los

clientes

y

permite

superar

potenciales

errores

por

desconocimiento de sus procesos internos y metaconscientes. Con un diseño adecuado, puede informar que está pasando en el cerebro de un cliente ante los diferentes estímulos que recibe, brindando un campo de estudios mucho más potente. En estudios de Neuromarketing se ha constatado que la confianza que se transmite de formas sutiles, no verbales, que producen sensación de autenticidad, se convierte en un gran poder persuasivo. La expresión inconsciente de la confianza por parte de la fuerza de ventas es una señal que los clientes procesan tanto consciente como inconscientemente. De allí la importancia del marketing interno y las actividades de internal branding para difuminar valores, argumentos y compromisos de marca. Aunque los resultados de la presente investigación demuestran que solo el 58% de los restaurantes aplican branding interno, a través de capacitaciones y charlas a los trabajadores conocen que es el branding y su importancia dentro de la empresa. Sin embargo aún existe dificultad para lograr con los objetivos de branding interno por la rotación constante de personal.

Gutiérrez, B. (2015). En la tesis titulada: “Apoyo familiar y estrategias

de

afrontamiento

del

paciente

que

asiste

al

consultorio de oncología del hospital iv Augusto Hernández Mendoza” Ica. Universidad Privada San Juan Bautista Filial Ica. IcaPerú. Su objetivo fue determinar el apoyo familiar y estrategias de afrontamiento del paciente que asiste al consultorio de oncología del hospital IV Augusto Hernández Mendoza. La población estuvo conformada por el total de pacientes que asisten al consultorio de oncología durante el mes de mayo del 2015, siendo estos un total de 86, y la muestra estuvo conformada por un total de 48, quienes fueron elegidos por muestreo no probabilístico por conveniencia teniendo en cuenta los criterios de inclusión y exclusión. La presente investigación es cuantitativa, descriptivo y transversal. Resultados: Se observa, respecto a la edad, el 79.2%(38) tienen de 51 a más años y el 20.8%(10) tienen de 40 a 50 años; el sexo predominante es el masculino con un 54.2%(26); el 81.3%(39) son de la costa; el 66.6%(32) tienen educación superior; el 39.6%(19) son casados y el 29.1%(14) son viudos. Con respecto al apoyo familiar global se obtuvo que el 54.2%(26) fue suficiente y el 45.8%(22) fue insuficiente. Con respecto a las estrategias de afrontamiento global, se obtuvo que el 31.3%(15) fueron adecuados y el 68.7%(33) fue inadecuado. El investigador llego a la conclusión: Que el apoyo familiar según expresiones verbales son suficientes y las expresiones corporales son

insuficientes. Las estrategias de afrontamiento según cognitivo fue adecuada y el afectivo y conductual son inadecuadas en los pacientes que asisten al consultorio de oncología del Hospital IV Augusto Hernández Mendoza, Ica.

Ñaña, R. (2017). En la tesis titulada “Análisis y Diseño de un Modelo del Plan Estratégico de Tecnologías de Información Para Prevenir Riesgos En La Empresa Sicem Contratistas Generales S.R.L.” Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Ica-Perú. El objetivo general es determinar el efecto de la implementación del Plan Estratégico de Tecnologías de Información para prevenir los riesgos en la Empresa Sicem Contratistas generales S.R.L. El tipo de investigación aplicado al presente proyecto será de tipo aplicada y de naturaleza práctica. El Nivel de la Investigación será de nivel descriptivo, transversal. El investigador llego a las siguientes conclusiones: 1. La visión, misión y planes estratégicos de una organización no tendrá ningún efecto sino es de conocimiento en todos los niveles de la organización. 2. La utilización del BSC, permitirá aprovechar mejor los recursos y capital humano de la empresa, mediante la traducción de la estrategia en todos los niveles. 3. Reducción de los tiempos en inspeccionar las obras de 8,298 minutos a 5,7227 minutos; reducción del tiempo de 2,5753 minutos,

lo que representa una mejora en la eficiencia de los procesos de 31,04%. Además como la Zcrítica=1,64 2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Conceptualización de estrategia de marketing Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing, tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participación en el mercado. Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en cuenta

nuestros

objetivos,

recursos

y

capacidad,

debemos

previamente analizar nuestro público objetivo, de tal manera que en base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en cuenta sus hábitos o costumbres.

Como un proceso social y gerencial; en el aspecto social los individuos y grupos crean intercambios de productos y valores con otros, con la finalidad de obtener lo que cesitan y desean (Kotler, Bowen y Makens 2004).

Consiste en un proceso administrativo y social, gracias al cual determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean para poder satisfacer sus diversas necesidades, a través del intercambio de productos o servicios (Philip Kotler 2002).

Opina que es la realización de las actividades que puede ayudar a que una empresa consiga las metas que se ha propuesto, pudiendo anticiparse a los deseos de los consumidores y desarrollar productos o servicios aptos para el mercado (Jerome McCarthy 1960).

El marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto para comunicar, entregar valor a los clientes, manejar las relaciones y su finalidad es beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes American Marketing Asociation (A.M.A)

El marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización (Stanton, Etzel y Walker 2004), en su libro “Fundamentos de Marketing”.

Aportan a estas definiciones, la aclaración de que el marketing no forma parte del proceso de producción, más bien este es quien la orienta para asegurarse de que los bienes y servicios adecuados sean producidos y lleguen a los consumidores indicados. Por dichas razones, es importante partir de las necesidades de los clientes potenciales y no del proceso de producción (McCarthy y Perreault 2001)

2.2.1.1. Importancia del Marketing La importancia que

le

damos

al marketing que

se

ha

convertido en uno de los departamentos más importantes dentro de la empresa. Es esencial, necesario en cualquier empresa, pequeña o grande, y es esencial para que la gente compre bienes/servicios de una forma incesante, para buscar una rentabilidad, una demanda estructural y sostenible, y una búsqueda de tendencias. El Marketing es importante para el comportamiento de los mercados y de los consumidores.

En su libro titulado Dirección de Marketing. Definen la importancia del marketing como un rol fundamental al enfrentar desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que ésta pueda tener beneficios. En otras palabras, una cosa no se concibe sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la habilidad de marketing.

El marketing ha favorecido a introducir nuevos productos que han hecho más fácil la vida de la gente, por ello inspirar mejoras en los productos existentes, innovando para mejorar la posición en el mercado (Kotler y Keller 2012)

2.2.1.2. Ventajas del marketing El Marketing trae como consecuencia el que en muy pocos años, sobre todo en los sectores con mucha competencia, la orientación hacia los consumidores se convierta en una exigencia

de

base

para

cualquier

empresa.”

Las

organizaciones que lo implantan les permiten dos ventajas estratégicas en el mercado que se desarrollan: a) reduce el riesgo de fracaso en la introducción de nuevos productos (puesto que de cierta manera solo se producen los bienes o servicios que los consumidores necesitan). b) provee una gran ventaja competitiva, puesto que los productos ofrecidos se adaptan mejor a las necesidades de éstos que los productos de la competencia. (Según Kotler y Keller 2012) en su libro titulado Dirección de Marketing 2.2.1.3. Orientación del Marketing Según Hoffman et al. (2005) toda empresa tiene una orientación a la cual está enfocada, en base a esta crea su filosofía y prepara sus diferentes actividades. Estos autores exponen y definen cuatro diferentes orientaciones, las cuales mencionare: a) orientado al producto ( si se crea, vendrán a él) Todos los esfuerzos y recursos están totalmente enfocados a la producción, su filosofía es hacer productos disponibles y económicos sin que se tenga

que hacer un gran esfuerzo para venderlos. Basado en producciones masivas, es aplicado en productos donde la demanda excede a la oferta y la competencia es menor.

McCarthy y Perreault (2001) ellos argumentan que estas compañías es muy común que no se tomen el tiempo o el interés necesario por saber si lo que producen es en verdad lo que el consumidor necesita o desea. Además, la organización suele ser descentralizada, es decir cada departamento actúa de manera individual, únicamente preocupado por hacer su parte sin tomar importancia de lo que los otros departamentos haga. b) Orientado a las ventas (vender lo que se produce) La labor principal es convencer a los consumidores a comprar lo que será producido, mediante estrategias de ventas. Sus prioridades serán las actividades de distribución y los medios a utilizar para comunicarse con estos, la comunicación será unilateral.

A dicho concepto, Stanton et al. (2007) agregan que la actividad que prevalece y que se realiza con mayor confianza, además de asignarle casi todos los recursos es la publicidad.

c) Orientado al mercado (producir lo que se podrá vender) Se enfoca en buscar, recopilar, además de usar información acerca de las necesidades y deseos del mercado; el cual está formado por los consumidores, competidores

y

tendencias.

Cada

una

de

las

actividades a las que están enfocados, es realizada con el único objetivo de tomar decisiones previas al comienzo del proceso de producción y venta. Para que finalmente, se prevea al mercado de productos o servicios

adecuados

que

se

anticipen

a

sus

necesidades y los satisfagan; la comunicación que se tiene con los consumidores es de manera bilateral. Mediante

la

implementación

de

este

tipo

de

orientación "la compañía se compromete a satisfacer las necesidades de sus clientes a lardo plazo" (Dev, Zheng, Brown y Agarwal, 2008, p.1)

De igual importancia, McCarthy y Perreault (2001) añaden que en este tipo de orientación se debe estar al pendiente del mercado

en

todo

momento

para

poder

hacer

las

modificaciones necesarias y seguir satisfaciendo a los consumidores antes de que un competidor lo haga, esto debido a lo dinámico que suele ser el mercado.

Por ejemplo, el consumidor cambia de manera constante sus necesidades y deseos a lo largo de las etapas de su vida. A este posible problema, Kotler et al. (2004) aconsejan planificar estratégicamente un "proceso de desarrollo y mantenimiento de un posible ajuste entre los objetivos, las habilidades y los recursos de la compañía" (p.43).

El enfoque individual que se le dé a los componentes de este tipo de orientación tendrá sus propias características y así mismo sus propias ventajas. Por ejemplo, si la orientación es dirigida hacia el competidor, se "tiende a lograr ventajas en los costos para la empresa mediante la obtención de información sobre las prácticas de los competidores, permitiéndole reducir costos mediante ajustes a su cadena de valor" (Dev et al., 2008, p.3).

Por otro lado, Stanton et al. (2007) señalan que a diferencia de empresas orientadas al producto, la organización que se da en estas

es

completamente

centralizada.

Ya

que,

el

departamento de marketing o quien esté a cargo del área tiene como parte de sus responsabilidades canalizar actividades de otros departamentos y correlacionarlas con las de marketing, tales

como;

control

de

inventarios,

almacenamiento,

planeación, presupuesto, entre otras. Es decir, ahora los

departamentos dependen unos de otros, por lo que en conjunto buscaran alcanzar los objetivos. 2.2.1.4. Decisiones estratégicas de marketing Al hablar de marketing y de decisiones estratégicas se debe entender que la cultura de la inmediatez y de la impaciencia, constituyen un lastres del que es necesario desprenderse si se desea buscar la eficiencia. Las decisiones estratégicas de marketing, constituidas por los objetivos estratégicos de marketing y las estrategias de marketing, son las más trascendentales en un plan de marketing estratégico, aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten. Esto supone decidir si se quiere obtener más rentabilidad o más participación de mercado, y si para ello se van a lanzar nuevos productos o se va a ir a mercados nuevos o si se debe diversificar la empresa, o si se deben dirigir a otros segmentos de mercado, o los mismos pero con otro posicionamiento. Para ello la empresa debe tener un buen conocimiento de sí misma, de sus fuerzas, de sus debilidades, de sus oportunidades y amenazas, de sus objetivos, y que esa información sea compartida al menos por sus directivos.

La empresa necesita conocer el entorno de su mercado, no tanto con números y estadísticas como con conocimientos cualitativos, y utilizar esa información para tomar las

decisiones estratégicas de marketing, para que una vez que se pongan en práctica a través de los correspondientes planes de acción, den los frutos deseados.

Los objetivos estratégicos, son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y sirven de marco referencial para la creación de los objetivos funcionales. Identifican la forma cómo la institución orientará su acción, para alcanzar las percepciones deseadas enunciadas en su misión y visión. Atendiendo a la naturaleza, Sainz J. (1999), distingue dos tipos de objetivos de marketing: (1) Objetivos cuantitativos. (2) Objetivos cualitativos. Los primeros, se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en cifras concretas. Los segundos, proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles. Por supuesto,

unos

y

otros

objetivos,

pueden

estar

interrelacionados de forma que la consecución de uno puede ayudar a la obtención de otro y a la inversa.

Los objetivos de marketing, deben estar supeditados a los objetivos corporativos: (a) Crecimiento. (b) Rentabilidad. (c) Consolidación. Sin embargo, la escogencia o selección de los anteriores dependerá en gran medida de la dimensión de la

empresa y de las características del mercado en que actúan. Las empresas grandes y las de tamaño mediano, que aspiren a ser alguien en el sector, necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que deben estar dispuestos a sacrificar rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, para la empresa pequeña, la rentabilidad a corto plazo es la única vía para seguir manteniéndose en el negocio.

El

mismo

autor,

define

como

estrategia

“al

conjunto

consciente, racional y coherente de decisiones sobre: acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales”. Aunque no se deciden en el plan de marketing, sino en el plan estratégico de la empresa, existen las tres estrategias genéricas competitivas, las cuales son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas indicadas como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Esas tres estrategias genéricas fueron: (a) El liderazgo en costos totales bajos. (b) La diferenciación. (c) El enfoque.

Una vez definidas las estrategia corporativa, la estrategia de cartera debe concentrar todas las alternativas productomercado que la empresa contempla dentro de esa actividad. En este nivel se fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones productomercado que deberá desarrollar la empresa. Es en este nivel, donde normalmente, debe definirse la estrategia de marketing. Para cada binomio producto-mercado, según Sainz, J. (1999, p.37), debe definirse el segmento estratégico al que se deberá dirigir la empresa y su posicionamiento. Ello supone: (a) la identificación

de

diversos

segmentos existentes

en

el

mercado. (b) la detección de aquel segmento atractivo para la empresa. (c) la determinación del posicionamiento adecuado.

Finalmente, se tiene un último nivel de estrategia el cual hace referencia a cuantas funciones haya en la empresa, lo cual constituye a la conocida mezcla de mercado, conformada por: estrategia de productos, estrategia de precios, estrategia de distribución y estrategia de comunicación. No se debe olvidar

que los distintos niveles de las estrategias conforman un proceso en el que la conexión secuencial es tan estricta como necesaria. 2.2.1.5. Plan Estratégico de Marketing El plan estratégico de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como también se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. El plan debe responder a la misión y a las metas que se quieren alcanzar para la empresa, es trabajar en el presente y tener en cuenta los objetivos futuros. Del concepto anterior, se pueden extraer tres características principales de todo plan: (a) Es un documento escrito. (b) Tiene un contenido sistematizado y estructurado. (c) Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control.

El instituto de Economía Pública de España (2001), señala algunas ventajas del plan estratégico de mercadeo: (a) Identifica problemas y amenazas que, a mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusión y ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocios.

(b) Clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del recurso humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

Existen otras ventajas señaladas por Sainz J. (1999), estas son: (a) Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un enfoque sistemático. (b) Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo marcado para la actividad comercial y de marketing. (c) Faculta la ejecución de las acciones de marketing, eliminando confusiones y falsas interpretaciones. (d) Permite que las empresas cuenten con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de sus actividades de marketing. (e) Permite que la empresa cuente con un historial de las políticas y planes de marketing adoptados. (f) Constituye un elemento puente entre la planificación corporativa y el programa de ventas del plan de gestión anual.

Como señalan ambos autores, son múltiples las ventajas que ofrece un plan estratégico de mercadeo, sin embargo, se considera que lo más importante es que permite la implementación y seguimiento de estrategias, basadas en

análisis previos de la empresa, que apoyan la consecución de los objetivos de una organización.

Aunque en su forma (número de etapas) los planes de marketing suelen presentar variaciones, casi todos coinciden en distinguir los siguientes fases: (1) Fase de análisis y diagnóstico de la situación: comprende dos etapas, la primera etapa correspondiente al análisis de la situación, la cual supone un estudio riguroso y exhaustivo tanto de la situación externa de la empresa como de la interna, y la segunda etapa de diagnóstico de la situación, donde debe establecerse un inventario de las oportunidades y amenazas deducidas del análisis externo y un inventario de los puntos fuertes y débiles extraídos del análisis de la situación interna.

(2) Fase de

decisiones estratégicas de marketing: la estrategia de marketing

define

las

guías

a

seguir

para

colocarse,

ventajosamente frente a la competencia, aprovechando las oportunidades del mercado al tiempo que se consiguen los objetivos de marketing fijados.

(3) Fase de decisiones

operativas de marketing: se trata de decidir las acciones de marketing que concretan las estrategias de marketing en su nivel más concreto, esto es, el marketing mix o mezcla de mercados (producto, plaza, precio y promoción).

2.2.1.6. Entornos del marketing En todo momento, las áreas directivas deben saber y estar al pendiente de cualquier acontecimiento que se dé o se pueda dar tanto dentro como fuera de la compañía; sobre todo si dicho suceso tendrá alguna repercusión significativa en los procesos de las actividades diarias o en los propósitos de esta; ya que, dicho efecto puede darse de una manera benéfica o problemática.

Por esta razón, los altos mandos deben darse a la tarea de indagar el entorno de la empresa, tener el conocimiento de lo que pueda llegar a afectarle tanto interna como externamente, Así mismo, debe tener en cuenta que situaciones se podrán controlar en un momento dado y que otras no podrá controlar; esto, con la finalidad de tener previamente diferentes planes que lo puedan solucionar. Además, el tener el conocimiento de estos aspectos "ayuda a una organización a establecer una posición estratégica desde la cual puede atender fuerzas externas sobre las que no tiene ningún, o poco, control" (Stanton, Etzael y walker, 2007, p.28)

Dichos autores, también mencionan los entornos que influirán en cualquier tipo de organización, son nombrados como macro ambiente externo, microambiente externo y ambiente interno.

Estos ambientes o entornos comprenden aspectos diferentes que rodean cualquier tipo de empresa; cada uno goza de diversas características, modos de manejo y control; además de presentar distinciones en la importancia o repercusiones, por ello, la importancia de su conocimiento y comprensión por parte de los mercadologos y administradores. 2.2.1.7. Dirección de marketing La dirección de marketing es el análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, forjar

y

mantener

compradores

meta

intercambios y

así

provechosos

alcanzar

las

con

metas

de

los la

organización. La dirección de marketing implica administrar la demanda, lo que a su vez supone administrar las relaciones con los clientes (Íbidem, p.10).

“Algunas personas creen que la dirección de marketing consiste en encontrar suficientes clientes para la producción actual de la empresa, pero ese punto de vista es demasiado limitado. La organización tiene un nivel deseado de demanda por sus productos”. (Kotler y Armstrong, 1999.p.10). 2.2.2. Conceptualización de la competitividad La competitividad se define como la capacidad de una entidad u organización con o sin fines de lucro para competir. En el ámbito

económico la competitividad juega un rol fundamental en empresas y países, definiendo así la aptitud de cada uno para poder mantenerse en el mercado. Las ventajas comparativas influyen de forma determinante

ya

que

las

mismas proporcionarán

el alcance,

sostenimiento y mejoramiento en cuanto a la posición socioeconómica en que se encuentre . Solleiro y Castañón (2005) consideran que la competitividad es un concepto complejo y puede ser estudiado desde diferentes enfoques y disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única; en parte debido a que su utilidad reside en identificar vías para fomentar empresas que contribuyan a elevar los niveles reales de bienestar. Sin embargo,

a

continuación

presentamos algunos

conceptos:

La competitividad es definida como el proceso de integración dinámica de países y productos a mercados internacionales, dependiendo tanto de las condiciones de oferta como de las de demanda (Dussel, 2001).

La competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los habitantes, de generar incrementos sostenidos en

productividad,

de

insertarse

exitosamente

en

los

mercados

internacionales, entre otros (Padilla, 2006).

La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio y condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real de su población a largo plazo (OCDE, 1996).

El concepto de competitividad involucra componentes estáticos y dinámicos: aunque la productividad de un país está claramente determinada por la habilidad de sostener sus niveles de ingreso, también es uno de los determinantes centrales de los rendimientos de la inversión, el cual es uno de los factores clave para explicar una economía en crecimiento (World Economic Forum, 2009).

Es necesario establecer que competitividad y productividad no tienen el mismo significado, se puede decir que son complementarios, ya que para que exista competitividad se requieren bases sólidas de productividad en una economía (Suárez, 2005). Así también, de acuerdo

con

lo

expresado

en

los

conceptos

anteriores,

la

competitividad es un elemento necesario para el desarrollo de una nación.

De acuerdo con Abdel y Romo (2004), existe un conjunto de estudios iniciales sobre la competitividad que estuvieron enfocados al análisis del débil desempeño de las empresas estadounidenses con respecto a las de otros países, en especial Japón, en sectores dominados tradicionalmente por los norteamericanos. Estudios más recientes se concentran en el uso de políticas gubernamentales en el nivel microeconómico para fomentar el desarrollo de las empresas que pertenecen a un sector en particular; así es entonces como surge la preocupación por la competitividad empresarial, cuyos aspectos veremos a continuación. 2.2.2.1. Competitividad El tema de la competitividad se ha venido planteando desde ya hace algunos años atrás, donde su verdadero nivel de importancia estuvo enmarcado por las condiciones cambiantes del mercado global, las cuales demandaban a las empresas de nuevas estrategias que les permitieran mantener una posición y participación más constante dentro del mismo mercado (López y Marín, 2011). En años más recientes, la competitividad se ha vuelto prioridad por parte de los

gobiernos, tópico de estudio de las instituciones educativas, y preocupación alarmante para empresarios e inversionistas (Canales et al., 2007).

Hoy en día, la competitividad es tema que se encuentra en boca de los sectores de actividad económica, esto como reflejo del proceso de mundialización que se presenta a nivel internacional, en la que las organizaciones requieren ser más eficientes y eficaces en cuanto al manejo y uso de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnológicos, entre otros, para afrontar el reto que representa no únicamente el mercado nacional, sino también la apertura al comercio fuera de las fronteras de sus países de origen (Labarca, 2007).

Algunos de los indicadores publicados en materia de competitividad, sirven de guía para que los gobiernos puedan implementar políticas públicas, en orden de que puedan atender factores relacionados con la capacidad de atracción y el fomento de las inversiones y desarrollo; lo cual crea una sana competencia entre gobiernos por mejorar sus políticas a través del desarrollo “imitado”, identificando las mejores prácticas, según sea el caso (Canales et al., 2007).

Ciertamente, el término de competitividad está vinculado al concepto de competencia y a su acción de competir, tanto en lo individual como a nivel sector, e inclusive entre países (Morales y Pech, 2000). Estos cambios ocasionados por la acción de competir en el entorno del orbe global de empresas, intensifican la necesidad de establecer vínculos estratégicos y operativos entre la organización y sus clientes y proveedores, con el fin de desempeñar un papel más competitivo (Carlos, Pérez, y Liquidano, 2012).

Además, a lo largo del proceso de cambio que emana de la estructura

económica

mundial,

como

producto

de

la

globalización y la apertura comercial, la competitividad impone a las empresas establecer mecanismos relacionados con indicadores como el posicionamiento, políticas de precios, cantidad y calidad de productos y servicios, presencia en el mercado, tecnología, flexibilidad y adaptación a los cambios (Quero, 2008; López y Marín, 2011); de tal manera que puedan afrontar nuevos retos que les hacen replantearse aspectos sustanciales acerca de los paradigmas de la competencia (Morales y Pech, 2000).

En este sentido, la competitividad se entiende como aquella medida en la que el desempeño de una unidad productiva, ya sea una empresa, industria o la misma economía nacional, permita hacer una comparación de su posición con respecto a la de la competencia, y que a su vez, posibilite la identificación de las fortalezas y debilidades (Rodríguez, 2006). Por lo tanto, se

puede

decir

que

la

competitividad

no

surge

espontáneamente, sino más bien, se logra mediante un proceso de aprendizaje y negociación por un grupo de personas u organizaciones que establecen una dinámica de conducta organizativa, en la que intervienen accionistas, directivos, empleados, clientes, entre otros (Morales, 2011).

La ventaja competitiva, entonces, puede ser creada con la combinación de recursos con los que dispone la empresa y las aptitudes de empresarios y obreros, de tal forma que la estrategia conlleve un análisis interno de las fortalezas y debilidades, y externo de las oportunidades y amenazas, con el fin de garantizar la sobrevivencia, crecimiento, y rentabilidad del negocio (Morales y Pech, 2000).

Asimismo, cabe resaltar que al tema de la competitividad se le liga a otro concepto conocido como la estrategia competitiva, siendo este factor clave para el éxito o fracaso de la organización, donde el directivo puede a través de su correcto uso, competir en escenarios globalizados (Quero, 2008). Entendiéndose así, que de acuerdo con Ohmae (1983) la estrategia es aquel plan de acción superior que tiene la empresa, en comparación con la competencia. Pero, más que eso, la estrategia es concebida como un proceso formal de planificación estratégica (Hill y Jones, 2005) que con base a la situación actual de la organización, se podrán tomar decisiones coherentes, unificadas e integradas, a fin de obtener un desarrollo consciente, explícito y proactivo en beneficio de la organización (Goodstein, Notan, y Pfeiffer, 2002).

En este orden, para que una empresa pueda, mediante la elección de su estrategia, obtener una posición y desempeño competitivo dentro del mercado y frente a sus competidores tanto a nivel nacional como internacional (Morales y Pech, 2000), deberá por un lado evitar algunos factores de riesgo, como son: la imitación, la sustitución, y la llegada de nuevos competidores (Noboa, 2006), y por otro lado, poner en marcha

estrategias imperativas de eficiencia, calidad y flexibilidad (Suárez, 1994).

Por su parte, Villalba (2003) en Quero (2008), indica que existen cuatro etapas que deben de seguir las empresas para la formulación de las estrategias competitivas, primeramente, deben realizar un análisis general del mercado; en seguida, evaluar las posibles ventajas competitivas con que se cuenta, es

decir,

las

fortalezas,

oportunidades,

debilidades

y

amenazas; en una tercera etapa, definir su estrategia principal con la cual habrá de competir, ya sea a través de la reducción de costos o la oferta de valor en sus productos y servicios; y, finalmente, la cuarta etapa, establecer las acciones necesarias que se deberán llevar acabo para enfrentar a la competencia.

En resumen, la competitividad no es un resultado lineal, sino más bien una serie de resultados que les permiten a las empresas alcanzar, mantener e incrementar una participación en el mercado donde el precio, la calidad y las oportunidades son mejores que la de sus competidores, lo que demanda la gestión de ventajas competitivas, así como actividades y estrategias en las que se destacan algunas variables que

asumen el papel de indicadores en beneficio de una mayor adaptación continua de las organizaciones (López y Marín, 2011; Rodríguez, 2006).

En tal sentido, se entiende que la competitividad no es un fin, sino más bien un medio por el cual se puede alcanzar el desarrollo económico, en donde las estrategias competitivas fungen como una herramienta fundamental para alcanzar una posición de mercado favorable con la creación de ventajas competitivas, lo que da como resultado el desarrollo de oportunidades de negocio, traduciéndose en un elemento importante para las organizaciones, así lo señala el autor Quero (2008). 2.2.2.2. Teorías de la competitividad En sus inicios, y desde que el autor Adam Smith publicó en 1776, el libro titulado La riqueza de las naciones, el tema de la competitividad ha sido el centro de análisis de los negocios (López y Marín, 2011). Sin embargo, su verdadero término se comenzó a emplear a partir del siglo XVIII por David Ricardo en 1817 y Adam Smith en 1966, como un concepto relacionado a la ventaja comparativa de la producción y

precios para una economía del mercado de un país en contraste con otro (Gómez, 2011).

A

partir

de

entonces,

el

término

ha

evolucionado

constantemente. Otro de los autores precursores fue J. M. McGeehan, quien durante la década de los sesenta realizó una

ardua

revisión

de

la

competitividad

internacional,

destacando el papel que juegan las crisis en la balanza de pagos de las economías referidas a las importaciones y exportaciones de un país (Gómez, 2011). Consecuentemente, otros autores como Shumpeter, Engels y Marx, y algunos más recientes, se han involucrado en abordar el constructo desde una óptica más amplia y compleja, con un soporte técnico, sociopolítico y cultural (Marín y López, 2011).

Como resultado de lo anterior, surgen distintos conceptos acerca de la competitividad que representan un marco referencial bastante amplio. Entre las principales definiciones se encuentra la de la Real Academia Española (1992), la cual define a la competitividad como aquel que es capaz de competir o que tiene la capacidad de competir (Labarca, 2007). Por su parte, la Comisión sobre la Competitividad

Industrial de los Estados Unidos (1992), en Morales y Pech (2000), señala que la competitividad es la capacidad de producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas y reglamentos de los mercados internacionales, con el fin de que los ciudadanos logren un mejor nivel de vida a largo plazo.

Para Ivancevich y Lorenzi (1997), la competitividad se refiere al grado en que una nación es capaz de producir bienes y servicios que, bajo condiciones de mercado libre, puedan pasar de manera satisfactoria la prueba que emana de los mercados internacionales. En cambio, Peñaloza (2005) indica que la competitividad constituye el nuevo paradigma que ha trascendido en el mundo económico y el mercado global, y que como tal puede aplicarse tanto a empresas como personas, el cual para ser medido debe ser ajustado a uno o varios indicadores, según Sobrino (2002) en Marín y López (2011).

En el año 2000, el autor Jon Azua propone un concepto de competitividad, basado en el definido por Porter, indicando que la competitividad es hacer las cosas mejor que la competencia, en función de nuevas redes o alianzas

cooperativas, a través de interacciones entre las empresas, industrias y regiones buenas, dejando de lado las malas, fracasadas y obsoletas, debido a que pertenecer al primer grupo es garantía de éxito, bienestar y progreso, a diferencia de las del segundo grupo (Azua, 2000; Chávez, 2004; Scandizzo, 2007).

Paralelamente, Villareal (2006) en Quero (2008), argumenta que la competitividad representa un proceso dirigido a la generación y el fortalecimiento de las capacidades productivas y organizacionales, con el fin de afrontar los cambios del entorno,

reemplazando

las

ventajas

comparativas

en

competitivas a largo plazo, como condicionante indispensable para alcanzar niveles de desarrollo elevados y exitosos. Asimismo, Morales (2011, p. 149) define el concepto de competitividad como “la capacidad que tiene una industria de alcanzar sus objetivos, de forma superior al promedio del sector en referencia y de forma sostenible”.

A pesar de lo anterior, cabe resaltar que las teorías económicas clásicas son las que en realidad dieron su verdadera forma al concepto de la competitividad, pero que

con el paso del tiempo la tendencia ha ido modificando las condiciones a las que los participantes deben de adaptarse, desde el nivel internacional hasta el doméstico, incorporando nuevos elementos en su terminología, tales como los cambios tecnológicos, productivos y organizacionales. Es por ello que la literatura se expande ampliamente (Rojas y Sepúlveda, 1999),

analizándose

a

través

de

los

enfoques

macroeconómico y microeconómico (Morales y Pech, 2000).

Así pues, se destaca que el enfoque macroeconómico es aquel en el que interviene el gobierno mediante un apoyo hacia las empresas para el incremento de las exportaciones y la

participación

microeconómico,

en

el

aquel

mercado en

el

internacional, que

y,

el

empresarios,

administradores o asesores de empresas perfilan sus objetivos en base a intereses de la empresa privada, y no en función del país (Morales y Pech, 2000).

En este contexto, el Global Competitiveness Report en López et al. (2012) indica que durante más de tres décadas, los Informes de Competitividad anuales Globales del Foro Mundial Económico han estudiado distintos factores que sostienen la

competitividad de las naciones, teniendo por objetivo discutir sobre las mejores estrategias y políticas que ayuden a los países a vencer los obstáculos del entorno económico, con fundaciones macro y micro económicas.

En cambio, el Índice de Competitividad Urbana (2012), que forma parte de una serie de reportes de competitividad del Instituto Mexicano para la Competitividad A.C., y que además se encarga de evaluar la competitividad de 77 ciudades de México, indica que tanto en las ciudades como en los países y en las regiones, el nivel de productividad de las empresas y las personas, así como el atractivo para la inversión y para el talento, son fuertes ventajas potenciales que un territorio puede maximizar en beneficio de la productividad y el bienestar de sus habitantes, y por tanto, el incremento de su nivel de competencia.

Paralelamente, existen otros estudios que demuestran que los planteamientos relacionados al concepto de competitividad pueden ser abordados desde cuatro enfoques o niveles de actividad socioeconómica distintos, tales como: país, región, industria y empresa, o bien, macro, meta, meso y micro. Estos

últimos desarrollados por investigadores del Instituto Alemán de Desarrollo (López y Guerrero, 2008; Marín y López, 2011; Morales y Pech, 2000; Rojas y Sepúlveda, 1999).

El primero de ellos, la competitividad de acuerdo con el enfoque macro, correspondiente al nivel país, es analizada por medio de las teorías del comercio internacional, teniendo a Adam Smith como su principal precursor, quien señala que un país que goza de empresas que producen un bien a menores costos, tendrá ventaja absoluta en el comercio mundial (López y Marín, 2011); lo que se traduce en la oportunidad de una mejor calidad de vida y bienestar de la población (Labarca, 2007; Porter, 1990), redundando en una economía nacional competitiva (Coriat, 1997).

Para un país, la competitividad está inclinada hacia la especialización, producción de bienes y exportación, al igual que al aprovechamiento de los recursos naturales y mejoras continuas de la productividad en los negocios existentes o incursionando

exitosamente

en

otros

para

elevar

su

penetración en los mercados mundiales (Labarca, 2007; López y Marín, 2011). En este nivel se incluyen también aspectos

relativos a la capacidad de exportación y venta de productos en los mercados externos de un país, al igual que la capacidad de

defensa

respecto

a

la

excesiva

penetración

de

importaciones (Rojas y Sepúlveda, 1999); considerando entre otras cosas, las políticas monetarias, presupuestal, fiscal y comercial (Marín y López, 2011).

En el nivel meta o región, es donde se ubican las estructuras básicas de organización de tipo jurídico, político y económico, y se analizan los factores socioculturales, la escala de valor, y la capacidad estratégica (Marín y López, 2011). A nivel meso, industria o sector, según Enright, Francés, y Scott (1994) la competitividad se plantea por la capacidad de las empresas de un sector en alcanzar un éxito sostenido en comparación con sus competidores foráneos, y puede medirse en materia de la rentabilidad de las empresas, las inversiones extranjeras entrantes y salientes, políticas horizontales, mediciones costocalidad, entre otros (Labarca, 2007; López y Guerrero, 2008).

En cuarto término se ubica el nivel micro, el cual se adapta a la concepción de la empresa que para ser competitiva requiere un mayor desarrollo de productos y servicios de alta calidad,

con costos inferiores a la competencia, contribuyendo a una remuneración adecuada de los empleados y a un mayor rendimiento para los propietarios, esto según la Comisión Especial de la Cámara de los Lores sobre Comercio Internacional (1985) en López y Marín (2011).

La CEPAL en 2000, sustentó que la competitividad a nivel micro está condicionada a los aspectos de productividad, tecnología, relaciones interempresa, y que se puede ver manipulada por el tipo de relaciones que existan con sus proveedores y clientes. También, hay otros elementos como el tiempo de entrega, la disponibilidad de infraestructura para el servicio o servicio post venta, las estrategias empresariales, entre otros, los cuales marcan la diferencia entre una empresa competitiva y otra menos competitiva (López y Guerrero, 2008).

Hasta este punto, es válido destacar que la competitividad entre empresas o microeconómica es la más importante, ya que de forma general, estas son las que deben enfrentar la competencia global en los mercados (López y Marín, 2011), tratando

de

sustituir

las

ventajas

comparativas

por

competitivas,

generalmente

creadas

a

partir

de

la

diferenciación de los productos de la reducción de costos (Rojas y Sepúlveda, 1999).

En suma, todos los enfoques o niveles de la competitividad, de acuerdo con la jerarquización de los niveles concéntricos elaborado por Abel y Romo (2004) en López y Guerrero (2008), infieren de manera directa uno con otro, es decir, tanto la competitividad de la empresa como de la industria o país, se ve afectada por las condiciones prevalecientes en cada uno de ellos.

Así, todas las anteriores concepciones de competitividad son tan distintas como los diferentes enfoques teóricos que se han ocupado de su estudio. A pesar de ello y debido a la intención de establecer un marco conceptual adecuado para el manejo del

concepto

en

el

ámbito

empresarial,

el

enfoque

administrativo es uno de los que mejor se ajusta a los intereses de la investigación científica (Marín y López, 2011). 2.2.2.3. Origen y expansión de la competitividad Para comprender mejor los paradigmas de la evolución de la competitividad, habrá que tomar en cuenta la expansión de la

producción industrial moderna, la cual presenta cinco grandes etapas, la primera, es la del taller artesanal, conocido también como artículos del tipo “uno a la vez”; la segunda etapa, fue la de la revolución industrial, la cual abrió un gran número de posibilidades para las empresas con el uso de máquinas; la tercera, referida al llamado sistema norteamericano de manufactura o de producción en masa; la cuarta, fundada en los principios de la administración científica, con el legendario “Modelo T” como ejemplo; y, la quinta etapa, basada en la nueva tendencia de la empresa flexible japonesa en la década de los setenta (Suárez, 1994).

En contraste, el origen histórico de la competitividad se remota a una amplia gama de pensadores como Adam Smith, quien enfocó sus ideas liberales en la actividad económica de un país, reconociendo que las ventajas podrían ser adquiridas mediante la acumulación de destrezas tecnológicas (Apleyard y Fieldt, 2003). Consecuentemente, se encuentra la postura del economista clásico David Ricardo con su teoría de comercio internacional en el siglo XIX, acerca de las ventajas comparativas, quien recalcaba la importancia de la mano de obra entre una nación y otra, pero que también, las naciones

obtienen una mayor ventaja cuando hacen uso intensivo de los recursos con que cuentan en abundancia (Labarca, 2007).

En los años sesenta, con las teorías de la competitividad desigual, surge la postura de Jean-Jacques y ServanShreiberg en 1967, referente al desafío que tuvieron que afrontar las industrias europeas frente a las americanas, estas últimas caracterizadas por sus grandes tamaños y su acceso al mercado mundial, lo que les facilitaba una mayor oportunidad en cuanto a escalas de producción y desarrollo tecnológico, según Hernández (1998) en Labarca (2007).

El secreto del éxito de estas grandes empresas americanas recaía principalmente en el novedoso y moderno sistema de producción en masa, el cual se había dado a conocer y hecho respetar en todo el mundo. Algunas de sus características más sobresalientes fueron la flexibilidad, maquinaria especializada, apoyo en proveedores, énfasis en el proceso de producción, entre otras. Pero la verdadera fortaleza de dicho sistema estaba en el conocimiento, entrenamiento, y habilidades de sus trabajadores (Suárez, 1994).

En la década de los setenta, con la llegada de las empresas japonesas en el mercado occidental, principalmente de automóviles y artículos electrónicos, comienza a darse un gran interés por conocer las causas de dicho fenómeno, ya que estas producían una gran variedad de productos sin alterar sus costos, capaces de adaptarse y mejorar ante los cambios del entorno (Suárez, 1994). Es en esta fecha en que surgen algunos estudios comparativos, a causa de la fuerte competencia que originaron las empresas japonesas (Porter, 1990).

Aquí, es donde surge el estudio de Michael Porter, máximo exponente del área de estrategia de la empresa, quien identificó los mecanismos determinantes de la competitividad en las industrias más exitosas de diez países. Éste decide reemplazar el concepto usado en las empresas de ventaja comparativa por el de ventaja competitiva, adoptando también dos enfoques, el de las cinco fuerzas y el de las estrategias competitivas genéricas (Labarca, 2007; Porter, 1990; Suárez, 1994).

Años más tarde, a causa de los procesos de industrialización de Asia Oriental y del rezagado desarrollo de América Latina, el concepto de competitividad pasó a replantearse desde otro enfoque como competitividad sistémica, por los autores Attenburg y Messner en 2002 (Labarca, 2007). En contraparte, en el país chileno muchas empresas han logrado consolidarse como empresas exitosas tras haber mejorado sus procesos encaminados a las ventajas competitivas y, a su vez, ayudando a crear valor en el cliente a través de mecanismos como calidad total y mejoramiento continuo (Suárez, 1994).

En resumen, se puede afirmar que los planteamientos teóricos de la competitividad han ido evolucionando a lo largo de la historia, desde su origen hasta su expansión actual, vistos en ámbitos políticos, culturales y sociales, centrados en aspectos referentes a la creación de redes entre gobierno y empresa para el logro de una industria en desarrollo y competitiva a nivel nacional e internacional (Labarca, 2007). 2.2.2.4. Modelos de competitividad Existen diversos modelos de la competitividad, en su mayoría caracterizados por los enfoques macro y micro económico; el primero referido al sector, industria o país, y el segundo a la

empresa. A continuación, se presentan algunos casos expuestos por distintos autores, desde los que hablan de penetración en el mercado, tecnología, competidores, costos, calidad y procesos, hasta aquellos que abordan el tema de la productividad.

De acuerdo con Gómez (2006) en Marín y López (2011), éste argumenta que existe la necesidad de contar con modelos que, basados en la concepción de la empresa actual y el hombre, permitan dar solución a problemas empresariales a través de prácticas o herramientas tecnológicas de operación y producción que aseguren la capacidad competitiva tanto en circunstancias de orden geográfico, temporal y cultural.

En este orden, los principales modelos de competitividad se han generado con base en estudios de la literatura económica, entre los que se encuentran: (a) los que estudian la productividad total de los factores, (b) aquellos inmersos en la competitividad y los ciclos económicos, (c) los que se perfila hacia las estructuras de mercado y la competitividad a nivel nacional e internacional, y (d) los que están orientados al

desempeño de la economía abierta en relación con la competitividad (Gómez, 2011).

Para 1965, surgen los primeros modelos del análisis estratégico, destacando primeramente el trabajo realizado por Ansoff en el mismo año, en el que enfatiza en la evaluación interna y externa de las potencialidades respecto al entorno. Consecuentemente, también se ubica la aportación de otros autores como Learned, Christensen, Andrews y Guth con el modelo LCAG, el cual insiste en confrontar a la empresa con el medio ambiente competitivo mediante el empleo de sus propios recursos y evaluando las limitaciones de la misma (Morales y Pech, 2000).

Con motivo del interés teórico y práctico en materia de competitividad, surge el modelo realizado por Michael Porter en 1985, quien adopta el concepto de ventaja competitiva y lo aplica a industrias nacionales, dando apertura al concepto de ventaja competitiva aplicado a los países. En su modelo, Porter, ofrece una alternativa a las explicaciones de la competitividad,

específicamente

centradas

en

los

determinantes que vuelven más competitiva a una industria, es

decir, la demanda, la estrategia, la rivalidad de las empresas, presiones y capacidades de la empresa (Labarca, 2007).

De la misma manera, se encuentra el modelo de Luis Carlos Garay (1998) en López y Guerrero (2008), que desde el enfoque de los determinantes de la competitividad, tomando en cuenta la postura de Laplane (1996) sobre el análisis de los factores internos y externos, identifica tres grandes grupos, tales como: (a) los empresariales, siendo factores controlables por la empresa (gestión, innovación y producción); (b) los estructurales, caracterizados por que pueden ser poco controlables (mercado, estructura industrial y regulaciones); y, (c) los sistémicos, los cuales se constituyen como externos a la empresa y por su nulo control (legales, políticos, sociales y de infraestructura).

Jon Azua, en el año 2000, presenta un modelo de competitividad con base en la empresa llamado Arthur Andersen Strategic Business en el que se incluyen las industrias, las empresas, el gobierno y la región, siendo una mezcla de un modelo macro de una empresa turística y de servicios; haciendo referencia al deseo de competir, compartir

y cooperar, sin olvidar el protagonismo de la competencia. Este modelo fue llevado a cabo en el país Vasco, en España, durante 1990 (Azua, 2000).

De lo anterior, es recomendable destacar que dicho modelo se sustenta en el diamante competitivo de las cinco fuerzas tradicionales de Michael Porter. Es así como la interacción conjunta de los elementos ya mencionados, más el papel de la rivalidad y la estructura, dan como resultado una organización lista para competir en el nuevo y futuro contexto competitivo (Chávez, 2004), dando lugar a una plataforma triangular que mediante un hilo conductor potencia el conjunto de dichos conceptos, donde cada uno de ellos tiene su propio valor (Scandizzo, 2007).

Villareal y Ramos (2001) proponen un modelo enfocado en la competitividad para el desarrollo, en el que reconocen que el mercado y la apertura comercial por sí solos no conllevan a un desarrollo con competitividad; es por ello que su postura está dirigida a enfrentar el nuevo paradigma de la híper competencia global en el mercado nacional, argumentando que es necesario que exista un sistema financiero y fiscal

competitivo,

que

se

traduzca

en

disponibilidad

de

financiamiento y regímenes fiscales que propicien la confianza a los inversionistas, al mismo tiempo que se establecen tasas impositivas y bajos costos de transacción.

Según Berumen (2006) señala que los factores determinantes para la competitividad de las empresas se agrupan en dos tipos. Por un lado, se encuentran aquellos referentes al precio y los costos, es decir, cuando una empresa se destaca por ser más competitiva al ofrecer un bien o servicio a menor precio que la competencia, y que a su vez, se reduzcan los costos como parte de la estrategia. Por otro lado, están los relacionados con la calidad de los productos, la incorporación de la tecnología, la eficiencia en los flujos de producción, las relaciones

de

colaboración

con

otras

empresas

y

la

capacitación de los trabajadores.

Más recientemente, Quiroga (2003) propone un modelo matemático con el objetivo de determinar la competitividad de las Pymes, el cual fue elaborado con una base sustentada en autores como Michael Porter, Peter Drucker, Imai Masaaki, entre otros. Dicho modelo consiste en un análisis interno y

externo

de

las

variables

tecnológicas,

administrativas,

productivas, humanas y empresariales, cuales impactan en la competitividad de las empresas; y debido a su enfoque cuantitativo posibilita la obtención de datos fidedignos y confiables al momento de los resultados. A pesar de ello, al ser un modelo matemático, únicamente se enfoca en medir la competitividad desde el aspecto numérico, dejando de lado la importancia y el valor de la información cualitativa.

En el anterior modelo, se resalta una característica particular en la que una empresa a nivel internacional difícilmente podrá alcanzar un 100% de su competitividad, generalmente estas logran obtener un nivel del 80%, lo que se puede considerar como un rango confiable, en concordancia con la postura de Pareto (López y Guerrero, 2008).

Como se ha visto, los modelos de competitividad se fundamentan principalmente en el desarrollo de las empresas (Montoya et al., 2008). Sin embargo, en este estudio, al tratarse de empresas localizadas en una zona de atractivo turístico, habrá que identificar algunos de los principales

modelos determinantes de la competitividad de los destinos turísticos, presentados en los siguientes párrafos.

Los autores Crouch y Brent (1999) presentan un modelo llamado “Calgary”, teniendo como finalidad de ayudar al destino turístico a competir, y a su vez, contribuir al bienestar de la sociedad. Este modelo considera en su estudio dos elementos: (a) la ventaja comparativa, incluyendo los recursos endógenos del destino, tales como históricos y culturales, económicos y de infraestructura, entre otros; y, (b) la ventaja competitiva, mediante los recursos desplegados como son el crecimiento y desarrollo, la eficacia y eficiencia.

Asimismo,

estos

autores

consideran

otros

factores

competitivos del macro entorno como los tecnológicos, socioculturales, demográficos y medioambientales, ya que ellos condicionan los cambios externos del sistema. En contraparte, a nivel micro entorno, incluyen elementos que definen la competencia inmediata, estrechamente ligados a la adaptación de la empresa, tales como empresas turísticas, medios de comunicación, turistas, residentes y empleados (Diéguez, Gueimonde, Sinde, y Blanco, 2011).

Dicho modelo se basa principalmente en los recursos básicos que influyen en la competitividad. No obstante, éste tiene algunas

debilidades

y

limitaciones

como

su

enfoque

meramente descriptivo y conceptual, dejando de lado el aspecto predictivo y causal, centrándose únicamente en factores de competitividad abstractos o de difícil medición cuantitativa (Crouch y Brent, 1999; Diéguez et al., 2011).

Muy similar al anterior, está el modelo de competitividad denominado “Modelo Integrado”, propuesto por Dwyer y Kim en 2003, en el que se exponen los recursos heredados, creados y de soporte, de manera conjunta con las condiciones situacionales, la demanda y la gestión del destino, a fin de que a

través

de

su

interrelación

se

busque

alcanzar

la

competitividad de los destinos turísticos y, por ende, el mejoramiento en la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. Dicho modelo fue utilizado para analizar la competitividad de países como Corea y Australia. Pero igual que otros, también carece de algunas ventajas.

Por

su

parte,

Hong

(2009)

propone

un

modelo

de

competitividad orientado a los destinos turísticos, tomando en cuenta otros modelos como el de las ventajas comparativas de Ricardo, los recursos naturales (ventajas exógenas) y el cambio tecnológico (ventajas endógenas), al igual que las ventajas competitivas de Porter; es decir, las condiciones domésticas y globales del entorno. De tal manera que por medio de dicho modelo se permite ponderar y jerarquizar la importancia de cada uno de los indicadores con respecto al grado de importancia con la competitividad del destino turístico. 2.2.2.5. Competitividad empresarial Porter (1990) y Krugman (1994) han señalado que las que compiten son las empresas no las naciones; a un país lo hacen competitivo las empresas competitivas que hay en este; por lo tanto, son estas la base de la competitividad. A continuación

revisaremos

algunos

conceptos

de

competitividad empresarial.

"Es la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras, alcanzar una posición competitiva favorable que permita la obtención de un desempeño superior a las empresas de la

competencia" (Rubio & Aragón, 2006). Para Lall, Albadalejo y Mesquita (2005), el concepto de competitividad proviene de la bibliografía sobre administración de empresas, y viene a ser la base para el análisis estratégico empresarial; "Las compañías compiten para captar mercados y recursos, miden la competitividad según su participación relativa en el mercado o su rentabilidad y utilizan la estrategia de la competitividad para mejorar su desempeño".

Respecto a la rentabilidad, este requisito para ser competitiva lo señala también la Industry Canadá, como vemos a continuación:

Una empresa es competitiva si es rentable. Lo cual implica que su costo promedio no excede del precio de mercado de su producto. Así también, su costo no excede del costo promedio de sus competidores. Si no es así, entonces implica que tiene una productividad más baja o paga precios más elevados por sus insumos, o por ambas razones (Industry Canadá 1995, citado en Solleiro & Castañón, 2005).

Solleiro y Castañón (2005) señalan que la competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales,

en

un

sostenido

crecimiento

de

la

productividad, en la capacidad interempresarial para participar en

negociaciones

con

diferentes

instituciones

y

otras

compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.

La competitividad de las empresas depende de factores en tres niveles: el primer nivel es la competitividad del país, que incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial; el segundo nivel se refiere a la infraestructura regional; un tercer nivel que explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo que ocurre dentro de la propia empresa (Cervantes, 2005).

La competitividad empresarial se deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos

de producción y de organización (reflejados en precio y en calidad del producto final) con relación a los de sus rivales en un mercado específico (Abdel & Romo, 2004).

Recurriendo los conceptos anteriores tenemos que la competitividad de una empresa depende de la productividad, la rentabilidad, la posición competitiva, la participación en el mercado interno y externo, las relaciones interempresariales, el sector y la infraestructura regional.

Cuando nos referimos a "competitividad" no podemos dejar de lado el trabajo de Porter (1990), quien se refiere a la "Ventaja competitiva" como la clave de la competitividad. Porter (1990) marcó la separación de los enfoques tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas haciendo énfasis en que mientras que las ventajas comparativas se heredan, las ventajas competitivas se crean. A este respecto, estudios empíricos (Cepal, 2001) señalan que rara vez se ha generado un crecimiento sostenido basado puramente en factores heredados; este se ha generado más bien por: la vinculación de

factores

y actividades

tales

como

las

estrategias

empresariales y la estructura del rival; la existencia o

inexistencia de industrias de apoyo; las condiciones de los factores mismos, como la disponibilidad de mano de obra calificada o infraestructura adecuada y las condiciones de la demanda.

Sin embargo, el diamante de Porter (1990) sigue vigente y es usado

hoy

en

día

por

corporaciones

y

organismos

internacionales, más cuando se refuerza con su nueva extensión de competencia ambiental, el cual ha sido incluso estilizado por quienes forjan las políticas de la pyme (Paz, 2002).

De este modo, hemos pasado de la ventaja comparativa a la ventaja competitiva (aunque estos no se excluyen sino que se complementan), a la cadena productiva y la revisión del entorno, a la noción de competitividad regionalización,

clusters

y

territorios

sistémica, de

competitivos.

Esta

evolución nos permite enfrentar nuevos retos: globalización, internacionalización y desregulación de mercados; aplicar nuevas estrategias basadas en la gestión tecnológica, la gestión del conocimiento, la cooperación; a ver el mercado no

solo como local sino también aventurarse al mercado internacional y sus exigencias (Martínez & álvarez, 2006).

Al respecto Krugman ha mencionado que no es válido tratar a una empresa y a una nación en forma indistinta, en especial en lo referente al tema de la competitividad. La obsesión por la competitividad lleva a posturas equivocadas y peligrosas y a resultados simplistas (Krugman, 1994). Entonces surge la necesidad de involucrar a todos los actores que tienen influencia en la competitividad; de este modo desarrollaremos más adelante el enfoque de competitividad sistémica. 2.2.2.6. Limitantes de la competitividad de la Pyme De acuerdo con Listerri et al. (2002), los factores que limitan la competitividad de la pyme son:

1. Los problemas del marco regulatorio e institucional. Estos incluyen: falta de regulación de la competencia, inseguridad jurídica en el tráfico mercantil, falta de imparcialidad e ineficiencia del sistema judicial, poca transparencia y simplificación del régimen fiscal, la inadecuación de los mercados de factores, la falta de protección de la propiedad, incluida la propiedad intelectual, leyes de quiebra, barreras

burocráticas y desincentivos a la actividad de negocios por la baja calidad de los sistemas de apoyo al desarrollo de las empresas. 2. Las fallas en el comportamiento de los mercados de factores y bienes y servicios finales. La ineficiencia de los canales de distribución, la complejidad de los procedimientos de licitación, la falta de información, la falta de experiencia en la comercialización internacional, la escala reducida, las deficiencias en la calidad y normalización de los productos. 3. Las debilidades en la gestión empresarial. Dificultades para atraer a profesionistas con capacidad gerencial frente a las

empresas

grandes,

que

pueden

ofrecer

mejores

condiciones laborales. 2.2.2.7. La competitividad sistémica De acuerdo con Esser, Hillebrand, Messner y Meyer (1996), la competitividad

industrial

no

surge

espontáneamente

al

modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es, más bien, el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad. En ese contexto, y concordando en este punto con el enfoque

neoliberal, es esencial contar con un sistema de incentivos orientados a la competitividad que obligue a las empresas a implementar procesos de aprendizaje y a incrementar su eficiencia. Aunque últimamente la competitividad de una empresa se basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto.

Podemos ver entonces que este concepto se caracteriza por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra solo a través de una función de producción en el nivel micro, o de condiciones macroeconómicas estables en el nivel macro, sino también por la existencia de medidas específicas del Gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas (nivel meso). De este modo, la capacidad de vincular las políticas meso y macro está en función de un conjunto de estructuras políticas y económicas y de un conjunto de factores socioculturales y patrones básicos de organización (nivel meta) (Naciones Unidas-Cepal, 2001). 2.2.2.8. Estudios previos El tema de la competitividad, como ya se ha visto, es abordado por varios autores con posturas en su análisis desde

diferentes esquemas, algunos inclinados hacia el lado macro económico y otros al micro económico, unos con mayor peso que otros, pero en general, todos han logrado ofrecer un aporte. Por ello, en este apartado se enfatiza principalmente en

aquellos

estudios

que

bajo

la

variable

principal

(dependiente) de competitividad, han sido elegidos como los más relevantes para esta investigación.

En este orden de ideas, Araiza, Velarde, y Zarate en 2010, realizan un estudio en el cual destacan el papel que desempeña la cooperación interempresarial, en particular las formas y necesidades de asociación y cooperación entre las pequeñas y medianas empresas, en beneficio de una mayor competitividad, ya que de acuerdo con la evidencia empírica encontrada se dice que la aglomeración de este tipo de organizaciones generan un margen de economías externas entorno a la reducción de los costos y aumento en la producción, obteniendo así una eficacia colectiva que difícilmente podrían lograr de manera individual. Dicho trabajo fue desarrollado en empresas de la industria metalmecánica del Estado de Coahuila, México.

También, en el mismo año, Taplin (2010) lleva a cabo un trabajo de investigación en el que discute la importancia de la cooperación como factor clave en pro de un aprendizaje colectivo que redunda en una mayor competitividad e identidad colectiva. En este caso, la metodología fue aplicada a una población de 40 empresas productoras de vino ultra lujoso del valle de Napa, en Estados Unidos de América. En donde, como parte de los hallazgos, se comprobó que la colaboración y el trabajo conjunto de actores les permea de herramientas, habilidades y estrategias de aprendizaje que se traducen en un amento en su nivel competitivo, y que a su vez, impacta positivamente en la identidad colectiva tanto de los vinos como de la región.

Por su parte, Barreto y García (2005) hablan de cooperación asociativa cuando se refieren a la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, en su caso de las Pymes del sector confección en Venezuela. También, se discute el problema de la falta de confianza en cuanto a la consolidación de relaciones que coadyuven la puesta en marcha de estrategias de trabajo colectivo a través de redes verticales y horizontales, de manera tal que se aprovechen las fortalezas y oportunidades. Puntualizándose que en general las Pymes

tienen rasgos distintivos, como son: el aislamiento, el escaso nivel

de

cooperación,

la

resistencia

al

cambio,

el

desconocimiento de sus deficiencias, entre otras.

De forma paralela, se presenta otro estudio desarrollado por Ojeda en 2009, quien en su metodología utiliza como universo a 106 Pymes del sector ambiental ubicadas principalmente en la parte centro-norte de México. En este estudio se analizó el factor competitivo de dichas empresas, teniendo en cuenta algunas consideraciones teóricas y la evidencia empírica para centrarse en el tema principal de la cooperación empresarial, destacando como la estrategia mayormente predominante para diferenciarse de la competencia, mejorar la capacidad competitiva y como estímulo de internacionalización. Para ello, se sugiere que exista una simetría entre las empresas que realizan la cooperación, para poder así, enriquecer la experiencia y el aprendizaje.

En general, una gran cantidad de los estudios referentes a la competitividad en el sector empresarial tratan el tema desde la perspectiva del clúster o de los sistema productivos locales, usualmente conglomerados en una región en particular, con

cierto grado de integración (Martínez, 2009). Haciendo mención por igual de los elementos característicos de tipo endógeno y exógeno, los cuales representan una alternativa para competir en los mercados internacionales, manteniendo una diferenciación y, por ende, un mayor desarrollo económico dentro del entorno, encaminados hacia una posible integración de actores (Sánchez y Mungaray, 2010).

Aunado a los estudios anteriores, se suman otros (Campo et al., 2008; Centinkaya, 2009; Velarde et al., 2011) en los que se destaca la necesidad de que existan en las MIPYME, herramientas de planeación estratégica que por medio de su uso puedan desarrollar estrategias dirigidas al logro de las ventajas competitivas. Entre las herramientas de las que se hace mención, están el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, las cuales ayudan, en la mayoría de los casos, a mejorar la relación de la cadena de valor y con el canal de distribución, a mantener una comunicación más estable con los proveedores, a reducir los costos, a dar respuesta oportuna a las demandas del mercado, y a obtener información de las condiciones del entorno (Gargallo y Pérez, 2009).

Dando cabida a los estudios de competitividad en relación a las tecnologías de la información y la comunicación, se encuentra uno realizado por Medina, Cruz, y López, en 2010, donde se afirma que el uso dichas herramientas es un claro reflejo de un nuevo modelo de negocios estratégicamente enfocado a aquellas empresas que compiten dentro de un mercado cada vez más agresivo, lo que en otras palabras se traduce en un amplio beneficio de oportunidades tanto para la organización, como para el cliente y el proveedor.

Liberman, Baena, y Moreno en 2009, desarrollaron un trabajo a nivel macro económico, tomando en consideración las aproximaciones teóricas y metodológicas, en el que enfatizan en las estrategias que contribuyen a que una organización de la industria vitivinícola chilena pueda internacionalizarse de manera competitiva, destacando el tamaño de la empresa, la gestión de la calidad, las tecnologías de la información y la comunicación, la planificación de la gestión internacional, y la adaptación de las estrategias de marketing internacional.

Por otro lado, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2007) llevó a cabo un diagnóstico en cuanto a los medios

tecnológicos utilizados por las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas del sector vinícola en España, señalando que mediante el correcto aprovechamiento de las tecnologías se pueden obtener soluciones encaminadas a enfrentar los cambios de manera óptima; es decir, gestionar de manera sistemática aspectos de la producción vinícola, abrir nuevos canales de comercialización, adquirir herramientas que permiten analizar la demanda, entre otros aspectos. Donde además, el Internet juega un papel fundamental, al suponer para las empresas una fuente de información virtual ilimitada que crea un ambiente más permisible para la comunicación entre clientes y proveedores, desde cualquier momento y parte del mundo (Lampón y Martínez, 2005).

También, y no menos importante, es necesario destacar que gran parte de los estudios de competitividad están orientados hacia el desarrollo de los territorios rurales o inmersos en algún sector de la economía donde intervienen recursos culturales, naturales y patrimoniales, pertenecientes a los productos que por su naturaleza son elaborados en una región en particular, y que de manera conjunta se acompañan de la afluencia turística en busca del disfrute de experiencias asociadas con algún tema como motivo de la vista, tales como

el vino, la gastronomía, la artesanía, el folklor, la historia, entre otros (Alpizar y Maldonado, 2009).

En este sentido, habrá que especificar que existen diversos autores que han abordado la temática de la competitividad desde la perspectiva del turismo, entre ellos se encuentran Alpizar y Maldonado (2009), Medina y Tresserras (2007), y Zamora y Barril (2007); en conjunto han investigado que el vino es un producto emblemático que suscita cada vez más el interés de los viajeros, quienes en busca de nuevas alternativas optan por acudir a los destinos turísticos maduros y emergentes, sobre todo en aquellos en que la conjunción del enoturismo y el patrimonio gastronómico son su principal emblema.

Los autores Ruiz y Pelegrín (2011) pusieron en marcha un proyecto en el que se hace un análisis del turismo en España, con el propósito de conocer algunos aspectos relativos a la competitividad, de tal forma que se permita desarrollar una oferta progresiva con motivo del incremento del gasto en viajes y de la fragmentación de las vacaciones. Fenómeno que

no es exclusivo únicamente de España, sino que también se ha venido presentando en otros países.

Por otra parte, el estudio de Rodríguez et al. (2010) sustenta que la competitividad de las zonas rurales está estrechamente ligada con la herencia cultural, social y ambiental de los destinos turísticos, así como con la tradición culinaria y con el vino. Y, que, paralelamente, al estar estas unidas en cooperativas garantizan la obtención de ventajas de índole económico, productivo, comercial y social, conceptualizándose en formas organizadas con mayor futuro en el campo del territorio rural, debido a que pueden adaptarse más fácilmente a las exigencias del entorno competitivo (López et al., 2008; Melián y Millán, 2007).

Adicional a lo planteado, se puede decir que existe una fuerte discrepancia

entre

los

entendimientos

conceptuales

y

metodológicos entorno a la competitividad, ya que es muy difícil medirla a través de un solo modelo. Sin embargo, se intuye que para ser competitivo en el entorno actual, es una condición que está fuertemente vinculada con la búsqueda de acciones, estrategias y ventajas competitivas desarrolladas en

los procesos organizacionales y administrativos, que de alguna

manera

conllevan

hacia

el

crecimiento

y

la

permanencia en los mercados (Chávez, 2004). 2.3. Definición de términos Accesibilidad. Grado hasta el cual es posible llegar a servir en un segmento de mercado. Adaptación del producto. Adaptación de un producto a las condiciones locales o deseos de los mercados extranjeros. Administración de la fuerza de ventas. Análisis, planeación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas, incluyendo los objetivos fijados a ésta; diseño de su estrategia; y reclutamiento, selección, capacitación, supervisión y evaluación de los vendedores de la compañía. Administración de mercadotecnia. Análisis, planeación, ejecución y control de programas diseñados para crear, construir y mantener intercambios provechosos con compradores objetivo a fin de lograr los objetivos de la organización. Adopción. La decisión de un individuo de convertirse en usuario regular de un producto. Agencias de servicios mercadológicos. Firmas de investigación de mercados, agencias publicitarias, medios de comunicación, firmas de consultoría en mercadotecnia y otros prestadores de servicios que auxilian a una empresa a colocar y promover sus productos en los mercados adecuados.

Agente. Mayorista que representa a compradores o vendedores de manera relativamente permanente; desempeña sólo algunas funciones y no tiene derechos sobre los productos. Ambiente cultural. Instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. 2.4. Hipótesis 2.4.1. Hipótesis general Existe relación entre la estrategia de marketing en la competitividad de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 2.4.2. Hipótesis especifica Hipótesis especifica 1 Existe relación entre realizar un diagnóstico interno y externo para determinar las estrategias de marketing de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 Hipótesis especifica 2 Existe relación entre implementar las estrategias de marketing que contribuya al mejoramiento de las ventas de la empresa TOTTUS, Ica, 2017 Hipótesis especifica 3 Existe

relación

entre

identificar

las

causas

que

afectan

la

competitividad y la estrategia de marketing en la empresa TOTTUS, Ica, 2017

2.5. Variables 2.5.1. Definición conceptual de la variable 2.5.2. Definición operacional de la variable 2.5.3. Operacionalización de la variable