• Author / Uploaded
• Linelys Romero

Citation preview

Habilidades Gerenciales

Erik Peterson (A) Al, mirar su calendario con fecha 10 de marzo, Erik Peterson vio que tenía más o menos dos semanas para preparar su reunión con Chip Knight, el recién nombrado director de sistemas pre-operativos para Cellular Communications, Inc. (CelluComm). Peterson era el gerente general de “Green Moutain Cellular”, una de las subsidiarias de CelluComm. Knight acababa de llamar de la oficina central de la empresa en Los Ángeles para armar una reunión de dos días con Peterson a fines de mes. La razón de la reunión era revisar varios problemas que la organización de Peterson había experimentado y discutir los planes de Peterson para enfrentarlos. También le proporcionaría a Knight una oportunidad de conocer a Peterson y ver las operaciones de Green Mountain de primera mano. Antecedentes Erik Peterson era el gerente general de la empresa de Green Mountain Cellular Telephone (GMCT), una empresa de teléfonos celulares móviles localizada en una zona que cubría varias ciudades y pueblos en New Hampshire y Vermont. Específicamente GMCT tenía licencias para ofrecer servicios celulares en una zona de 2,000 millas cuadradas que incluía West Lebanon y Hanover, New Hampshire (donde se encuentra Darmouth Collage) así como también Woodstock y Burlington, Vermont (Ver Anexo I). Esta zona estaba habitada por aproximadamente 400,000 personas. GMCT era un sistema “pre-operativo” – estaba todavía en etapa de construcción – y no había todavía comenzado sus operaciones. Erik Peterson se había unido a CelluComm inmediatamente después de recibir su maestría en Administración de Empresas el anterior mes de junio. Se había hecho cargo de GMCT en agosto luego de un periodo de orientación de dos meses, que consistió en visitar sistemas ya completos y funcionando dentro de CelluComm. Peterson se sentía muy afortunado de tener una oportunidad de gerencia general tan temprano en su carrera. GMCT había sido originalmente planificada para que empezara su servicio a suscriptores el 1 de febrero, pero estaba ahora ya con un mes de retraso en cuanto a la meta, por causa de varios problemas. La recién revisada nueva fecha de arranque que Peterson había presentado a la oficina central era 1º de abril, dentro de tres semanas – y el propósito de la reunión con Knight era revisar los planes de Peterson para cumplir con dicha fecha. (Fecha de arranque se refiere al día en el cual un sistema empieza a servir a los clientes) El Profesor John J. Gabarro preparó este caso con la asistencia del Profesor Micheal J. Roberts como base para una discusión en aula que para ilustrar el manejo efectivo o no efectivo de una situación administrativa. Este caso es una versión revisada y re-disfrazada de Meter Olafson (las circunstancias descritas en este caso son informados principalmente desde el punto de vista de Erik Peterson.

Taller de Erik Peterson

1

Habilidades Gerenciales

Aunque los puntos de vista de otros han sido incorporados).Los datos han sido proporcionados a través de la cooperación tanto del individuo como de la empresa involucrada. Todos los nombres, lugares, fechas y empresas han sido cambiados. Nacido en Minnesota, Erik Peterson tenía 31 años, estaba casado, con dos hijos. Antes de ingresar a la escuela de Administración de Empresas, había sido oficial en el Signal Corps de Ejército de los Estados Unidos (la rama del ejército que tiene que ver con comunicaciones por radio) y había trabajado brevemente como ingeniero de diseño para un fabricante de equipos de aviación. Peterson había sido descrito por sus compañeros de curso en la escuela de administración como una persona muy despierta, concienzuda, y apreciada, que perecía ser más maduro y estable que la mayor parte de la gente de su edad. Aunque Peterson no había trabajado nunca en la industria celular, antes de trabajar para CelluComm, su interés en el área había ido creciendo a través de varios años. Durante ese tiempo llego a la conclusión de que la industria celular era campo que ofrecía gran potencial de crecimiento y oportunidades. Era una de las pocas partes que quedaban en el negocio de comunicaciones que estaba principalmente poblada por empresarios privados tanto en los niveles locales como nacionales y la industria todavía ofrecía la promesa de expansión futura. Por lo tanto Peterson decidió entrevistarse con empresas en esa industria como parte de la búsqueda de empleo de su segundo año. CelluComm era una de las empresas que visitó y fue entrevistado y contratado por Rie Jenkins, su presidente y fundador. Cuando le hizo la oferta, Jenkins explicó que el sistema de Green Mountain estaba experimentando una cantidad de problemas serios de arranque y que era una situación de exposición relativamente alta para CelluComm. Añadió que la zona de Green Mountain prometía ser un mercado altamente atractivo y provechoso; por cierto que proporcionaría a Peterson con un desafío. Jenkins explicó que a causa de la partida del vicepresidente de operaciones de CelluComm, Jenkins prestaría atención muy de cerca de las operaciones de Green Mountain. Peterson se sentía muy afortunado de tener la oportunidad, por lo menos al comienzo, de trabajar directamente para Jenkins. La Industria de Telefonía, Celular La industria de la telefonía celular móvil nació a principios de los años ochenta. Los ingenieros de los Laboratorios Bell de la Empresa de AT&T habían perfeccionado una tecnología que permitía que un área geográfica sea dividida en un panal de “celdas”. Dentro de cada celda, una torre comunicaba con el teléfono celular móvil de cliente por medio de señales de radio. Cada torre consistía de un juego completo de antenas y equipo de recepción y radio trasmisor. Las torres estaban todas conectadas por medio de líneas dedicadas proporcionadas por la empresa telefónica local a una oficina de intercambio (switching) de teléfonos móviles (MTSO) la cual esencialmente consistía de una gran computadora. La MTSO, a su vez, estaba conectada a la red básica “de tierra” de la empresa telefónica local y a los transportadores de larga distancia. De la MTSO, la llamada podía

Taller de Erik Peterson

2

Habilidades Gerenciales

ser conectada a la red local o de larga distancia. Por lo tanto, solamente una porción de la llamada del teléfono del suscripto a la torre se hacía por transmisión radial. El resto se llevaba por las líneas telefónicas básicas (ver Anexo 2 para una visión general de la tecnología celular). La innovación que hizo posible el servicio celular fue el desarrollo de la habilidad de “pasar” llamadas mientras un suscriptor cruzaba las fronteras de las celdas. Por lo tanto, si una celda promedio tenía un diámetro de 5 a 10 millas, un suscriptor podría perfectamente pasar por dos o tres de ellas durante una llamada de larga duración. El suscriptor se aproximaba a una frontera y cuando estaba disminuyendo la fuerza de una señal. La MTSO entonces instruía al teléfono del suscriptor a que comience a transmitir/recibir en una nueva frecuencia y alertaba la torre en la nueva celda de la presencia del suscriptor que se aproximaba. La comercialización de la tecnología celular comenzó más o menos al mismo tiempo en que la empresa AT&T fue divida a comienzo de los años ochenta. La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) a cargo de la regulación de la industria celular – dividió a los estados Unidos en más o menos 20000 territorios individuales de licencia. Estos territorios correspondían a regiones geográficas naturales. La zona de licencia de Boston, por ejemplo, incluía la región de New Hampshire hasta Rhode Island, y hacia Worcester, Massachussets 8 (ver el Anexo 1 para una visión general de los territorios de licencia e Nueva Inglaterra). La FCC decidió otorgar la concesión de una licencia en cada territorio a la empresa telefónica local – generalmente la compañía Bell que operaba en dicha zona. Para poder lograr los beneficios de la competencia, la FCC también decidió otorgar una licencia adicional en cada territorio a una empresa independiente. Se crearon nuevas empresas para perseguir estas atractivas oportunidades. La FCC otorgó licencias en los territorios mas poblados primero. Para mediados de la década de los ochenta todos estos habían sido licenciados y la mayoría había empezado a operar. El negocio resulto se mucho mas atractivo de lo que nadie había imaginado. Por lo tanto, en 1989, cuando la FCC empezó a otorgar licencias en última clase de territorios – las licencias rurales – muchas pequeñas empresas las solicitaron a través de un sistema de lotería utilizado por la FCC para otorgar las licencias. El Desarrollo de CelluComm CelluComm había sido una de las primeras ganadoras de algunas de las licencias metropolitanas más grandes, incluyendo Sacramento-California y Tampa-Florida, y presentó solicitudes para virtualmente todos los territorios rurales, si bien gano ninguna de esas licencias, comenzó una campaña agresiva para adquirir licencias de pequeñas empresas que habían ganado territorios mediante el sistema de lotería. Al legar a 1993, CelluComm había adquirido 12 licencias rurales, 9 de las cuales estaban construidas y operando, tres que se encontraban en la etapa de construcción o etapa pre-operativa. GMCT era uno de dichos sistemas.

Taller de Erik Peterson

3

Habilidades Gerenciales

Peterson se había sentido muy impresionado tanto por CelluComm como por Rie Jenkins su presidente y fundador. Jenkins había fundado CelluComm y había levantado de un pequeño sistema basado en California a una empresa de US$200 millones, que se encontraba calificada entre las 20 más grandes de la industria. El tenía una reputación de ser uno de los hombres de negocios más duros en la industria celular, y era visto por muchos como un tipo al estilo “Horacio Alger”, empresario autodidacta, cuya habilidad y agresividad lo había llevado desde un comienzo modesto en Chicago a un éxito, influencia y riqueza considerables. Sin duda, peterson sabia que Jenkins era un jefe tan exigente que cuando el nuevo sistema de sacramento había fallado en cumplir con sus expectativas, había reemplazado al anterior gerente e hizo que el nuevo gerente dependiera directamente de él. (Sacramento Había sido uno de los primeros territorios principales de licencias ganados por CelluComm y por lo tanto un sistema en el que la visibilidad y riegos eran altos.) Jenkins había visto a Sacramento como una oportunidad para que CelluComm desarrolle un sistema de vitrina (showcase), pero la operación se había topado más bien con problemas enormes de costo y cronograma. Para remediar esta situación Jenkins puso a un gerente nuevo y prometedor a cargo de Sacramento y él mismo se involucró activamente en el trabajo con el nuevo gerente. Green Mountain Cellular La compañía Green Mountain Cellular Telephone Co., Inc. (GMCT) había existido legalmente un año y medio antes de que Peterson se hiciera cargo en agosto. La empresa había sido formada por CelluComm (dueña del 85% de sus acciones) y el empresario local que había ganado la licencia y era dueño del 15% restante. Cuando Peterson llegó en agosto, la organización existente de seis personas ya estaba envuelta en el diseño y construcción inicial del sistema. Las oficinas de GMCT se encontraban en Hanover, New Hampshire.

El sistema de GMCT consistía de 21 celdas, aunque Peterson había planeado tener solamente 16 en operación cuando se arranque el sistema y GMCT empiece en realidad a vender sus servicios a los clientes. Las cinco celdas restantes añadirían durante los primeros ocho mese de operación para expandir la cobertura en el perímetro del sistema. Mientras que estas celdas de borde o de perímetro podían ser aumentadas después de la fecha de arranque, Peterson sentía que era vital que todas las 16 celdas que formaban el corazón del área de cobertura de GMCT debían estar operativas para la fecha de arranque. Sin dicha cobertura, GMCT no podía ofrecer sin fallas a sus suscriptores – ellos experimentarían puntos muertos dentro de la zona de servicios. Adicionalmente, GMCT estaría en una nítida desventaja competitiva con su competencia en la región – New England Telephone (NET) la empresa telefónica Bell local.

Taller de Erik Peterson

4

Habilidades Gerenciales

La Situación en Hanover Los siete meses pasados habían sido a veces frustrantes para Eric Peterson. El trabajaba en forma regular de 60 a 80 horas por semana, y a veces los problemas de GMCT parecían tan incesantes que se despertaba a media noche pensando en ellos. Los problemas comenzaron casi de forma inmediata. Al llegar a Honover, descubrió que en vez de depender de Jenkins, como había pensado sería el caso, estaba asignado a Jeff Hardy, el director de presupuestos y planes de CelluComm. Hardy había sido puesto a cargo de todos los sistemas pre-operativos además de sus otros deberes, durante el período de orientación de Peterson. (Ver la Figura A para la organización de CelluComm en el momento en que Peterson de hizo cargo del sistema de Hanover). Hardy había recibido su MBA un par d años antes que Peterson, pero no había tenido nunca experiencia alguna de operaciones de sistemas. Como resultado, Peterson encontró que Hardy no podía ofrecerle ningún consejo inicial o guía que fuese de ayuda especifica. La naturaleza de su relación era algo ambigua e incomoda desde el comienzo. De hecho, ya que Peterson no había sido nunca informado formalmente por Jenkins o Hardy de la relación de dependencia, parecía simplemente haber ocurrido. A su llegada, Peterson también descubrió que la construcción inicial de las torres celulares, a cargo de un subcontratista, ya estaba varias semanas retrasada de acuerdo al cronograma, y que jamás cumplirían con la fecha de arranque a la velocidad en que avanzaban. Los esfuerzos de lograr que el subcontratista mejore su velocidad de construcción fracasaron, y Peterson se encontró con que GMCT estaba recibiendo una cantidad cada vez mayor de quejas de ciudadanos locales sobre la forma en que el subcontratista estaba cortando a través de árboles y propiedad privada. Por lo tanto la primera gran decisión de Peterson fue terminar la relación con el subcontratista y contratar a “Granite State Construcción Company” (una empresa basada en New Hampshire) la cual Peterson pensaba podría ofrecer mejores servicios. Esta decisión fue recibida con algo de renuencia por la oficina central en Los Ángeles sin embargo, porque el anterior subcontratista había hecho una buena cantidad de trabajo para Cellucomm en el pasado. Ya que el anterior subcontratista tenía su base en Oklahoma, Peterson creía que era demasiado lejos para proveer apoyo adecuado de sostenimiento, y logró convencer a la oficina central de que el cambio era necesario. El Ingeniero Jefe Peterson también encontró que tenía dificultades en lograr que su Ingeniero Jefe, Curt Andrews, llevara a cabo la planificación y organización necesarias para asegurarse de que el equipo y provisiones llegasen cuando se los necesitaba. Esta planificación era particularmente importante ya que cinco de las actividades requeridas para construir el sistema tenían que ser cuidadosamente coordinadas si es que éste debía funcionar de acuerdo a las especificaciones y cumplir con la fecha programaba. Estas cinco actividades incluían: la adquisición de terrenos para las torres; la construcción de la torres celulares; la coordinación (liason) con a empresa telefónica local de modo que sus líneas telefónicas privadas – las cuales interconectaban las torres con el MTSO – estén disponibles y listas para dichas conexiones; la instalación de las fuentes de energía Taller de Erik Peterson

5

Habilidades Gerenciales recurridas, radios y antenas en el sistema; la afirmación de los frecuencias de radio de las cedas, y finalmente la instalación de MTSO. La senda crítica de la fecha de arranque involucraba la construcción de las torres y luego el equipamiento con la fuente de poder, radio y antenas requeridas. (Ver el Anexo # para una descripción más detallada de estas dentro de la empresa). Ya que el funcionamiento efectivo e integridad general del sistema dependía en que todas sus partes encajen unas con otras y que las especificaciones, entrega e instalación de dichos componentes sean planificadas y cuidadosamente coordinadas. Peterson se dio cuenta, primera vez, de las dificultades de Curt Andrews para manejar los aspectos de planificación de trabajo de Ingeniero Jefe en sus primeras semanas en Honover. Discutió este problema con Hardy varias veces y lo mencionó nuevamente en Los Ángeles en octubre, pero de nada sirvió. Curt Andrews había ascendido desde técnico de intercambios (switch) hasta ingeniero jefe en el sistema de Tampa, Florida, y había logrado una reputación dentro de Cellucomm por ser técnicamente de primera línea. Luego de sus primeros tres o cuatro meses en Hanover, sin embargo, Peterson llegó a darse cuenta que Curt no tenía ni habilidad administrativa ni el conocimiento previo necesario para comenzar una operación flamante. Ninguno de sus trabajos previos había requerido la planificación detallada y diseño que se necesitaba para construir un sistema nuevo. Peterson sentía esta limitación en forma especialmente clara ya que el mismo no tenía experiencia en la industria celular, y estaba en proceso de aprendizaje, y necesitaba de alguien en quien confiar en el puesto de ingeniero jefe. Durante su visita de octubre a Los Ángeles, Peterson mencionó la posibilidad de que Curt fuese asignado a otro lugar y reemplazado por una empresa que tuviera más experiencia pre-operativa y de arranque. Más aún, CelluComm recién había movido a Curt y su familia desde Tampa a Hanover y Peterson sospechaba que la empresa no quería forzarlo a otro traslado. Peterson tomó varios pasos en el intento de ayudar a Curt a mejorar la planificación y coordinación. Uno de esos fue el tener sesiones personales de asesoría con él en las cuales Peterson trató de mostrar a Curt cómo mejorar su planificación. Un segundo paso que tomó fue hacer que Curt convoque reuniones semanales de construcción a los cuales todos en la organización estaban invitados, incluyendo el supervisor del nuevo subcontratista, “Smiley” Di Cicco. Peterson pensaba que dichas reuniones también incrementarían el sentido de participación de rumore si es que todos sabían lo que estaba sucediendo. Peterson encontró que estas reuniones eran bastante útiles, pero creía que Curt no se había involucrado lo suficiente en ellas. Peterson encontró que estaba recibiendo la mayoría de sus informes directamente de los dos subordinados de Curt, Todd Jones, supervisor del departamento de ingeniería de radio. Mike Delavo, supervisor del departamento de construcción de GMCT, a pesar de sus intentos de lograr que Curt se involucre de forma más activa. Un tercer paso fue el establecimiento de un sistema de informes de control de inventario; pero nuevamente Peterson encontró que Curt resistía el esfuerzo. Peterson sospechaba que Curt de alguna manera resentía que Peterson no confié en él implícitamente. Por las razones que fuesen, Peterson continúo encontrando dificultades Taller de Erik Peterson

6

Habilidades Gerenciales

para obtener los informes de Curt completados y a tiempo. De hecho, el problema de control de inventarios se hizo tan grande, que en dos ocasiones GMCT tuvo deficiencias con las radios requeridas para equipar cada sitio de celda. Era particularmente importante que todas las 46 radios que entraban en una celda estén disponibles en el momento en el que la celda estaba siendo equipada, porque el procedimiento de afinamiento de cada radio a la frecuencia exacta requerida era un procedimiento lento y meticuloso. Varios técnicos con equipos de transmisión/recepción se colocaban con dicho equipo de instalación no tenía suficiente radios durante el proceso de instalación, el proceso integro tenía que repetirse nuevamente, desperdiciando tiempo y dinero valiosos. Andrews no tenía suficientes radios, Peterson descubrió este hecho durante la reunión semanal de construcción, y era claro que la falta era tan sorprendente para Curt como para él. La primera vez esto sucedió a principios de diciembre cundo Smiley Decicco (el supervisor del subcontratista) dijo que sus cuadrillas estaban a punto de quedarse sin radios en dos sitios de celdas, y que tendrían que detener el procedimiento de instalación. Afortunadamente Peterson pudo obtener un embarque inmediato (overnight) de su proveedor; el manejó la situación con Curt gentilmente, tratando de explicar la necesidad de mejor planificación. Durante esta y otras discusiones, sin embargo, Peterson sintió que Curt estaba molesto por la crítica implícita, pero que se “estaba aguatando”. Los problemas concernientes a radios volvieron a ocurrir otra vez a mediados de enero, y otra vez Peterson obtuvo otro embarque de emergencia. En cada ocasión, la noticia del inminente problema había llegado por medio de Smiley durante una de las reuniones de construcción. Durante este período Peterson discutió estos problemas con Hardy y nuevamente mencionó la posibilidad de que transfieran a Curt, Pero Hardy no quería tomar acción alguna. Los primeros problemas con Curt se complicaban aún más por las dificultades que Curt tenía para trabajar con Todd Jones, supervisor del departamento de ingeniería de radio. Curt y Todd tenían varios conflictos sobre la selección y especificación de equipos de antena. De hecho, sus diferencias sobre estos temas se habían hecho tan frecuentes que Todd le dijo a Peterson en varias ocasiones que sentía que estaba calificando a Curt y que quería el puesto de Cuero. A pesar de las limitaciones de Curt, Peterson no compartía ese punto de vista con Todd. Peterson también observó que Curt tenía varios problemas en trabajar con Melissa Miezek, la secretaria de Peterson. La mayor parte de las discusiones entre Curt y Melissa eran sobre errores en las solicitudes preparadas por Curt pero mecanografiadas por Melissa. En todos estos casos, cada persona atribuía el error a la otra. Curt se describía gustosamente a si mismo como un “machista”, y Peterson pensaba que esto afectaba su capacidad de trabajar con Melissa, quien Peterson encontró que era una mujer altamente competente, precisa y madura. Aunque Peterson no estaba seguro de ello, sospechaba que Curt resentía que una mujer le llame la atención sobre sus errores. Taller de Erik Peterson

7

Habilidades Gerenciales

Nombramientos Claves de Personal Durante ese otoño, tres personas claves adicionales se unieron a GMCT. Una de ellas era Jim Westcott, un graduado universitario de 23 años, a quien trajeron como director de mercado. Westcott era un hombre agresivo y ambicioso que con frecuencia caía mal a la gente, particularmente al personal técnico, en su apuro de lograr que se hagan las cosas. Peterson también descubrió que a veces los planes de mercado de Jim no eran lo suficientemente detallados y que requerían de cuidadosa revisión. Lamentablemente, según los problemas técnicos de GMCT aumentaban, encontró que dim. era competente y que trabajaba duro. La segunda persona que se unió al grupo gerencial de GMCT era Trevor Burns, un graduado universitario de 27 años, a quien contrataron para manejar el departamento de servicio al cliente. Trevor había estado en negocios por sí mismo, y tenía una cantidad de conocimientos de primera mano (hand-on), aunque no tenía experiencia precisa en la industria celular. Miembro de una familia prominente y acomodada de Massachussets, Peterson encontró que Trevor era muy inteligente, conocedor y sofisticado. Pronto Trevor y Curt desarrollaron problemas al trabajar juntos, sin embargo, aunque Trevor había sido contratado por recomendación de Curt. Perterson creía que algunos de esas dificultades se debían a las muchas sugerencias que Trevor hizo sobre procedimientos y la selección de equipo. Aunque muchas de las ideas de Trevor eran Excelentes, algunas no eran practicas y su flujo constante de ideas nuevas eventualmente se convirtió en un problema para todos incluyendo a Todd Jones y hasta el mismo Peterson. Para enero se había convertido en un problema tan grande que Peterson tuvo que hablar con Trevor sobre ello. Durante este período de tiempo la relación entre Trevor y Curt se había hecho bastante tensa. Peterson sospechaba que algunas de estas dificultades podrían haber sido causadas por la actitud defensiva de Curt por no tener un grado universitario, y su molestia, como resultado ante el flujo constante de las críticas y sugerencias de Trevor. La tercera persona clave que ingresó a GMCT durante esta época fue Stevana Hanes, una mujer de 31 años con un grado de maestría en trabajo social. Stevana fue contratada a principios de otoño para establecer y manejar el departamento de MIS. El área de MIS manejaba muchas actividades relacionada a la facturación y servicios al cliente. Una vez que el sistema de celular estuviese arrancando, el MTSO “bajaría” (download) cada noche un registro detallado de cada llamada, de modo que los cargos podrían ser comparados y aplicados a la cuenta de cada cliente. El área de MIS también mantendría y apoyaría el software que se utilizaba en el departamento de servicio al cliente. Cuando los clientes llamasen, los representantes e servicio al cliente podrían subir un registro de las cuentas de cada cliente y otra información sobre la cuenta. El departamento MIS había tenido serios problemas cuando Peterson llegó, y Perteson sentía que Stevana había hecho un excelente trabajo en la organización del departamento. Dentro del departamento, se refreían a Stevana como la “Reina Hippie” Taller de Erik Peterson

8

Habilidades Gerenciales

por su estilo y la forma en que se vestía, pero ella parecía llevarse bastante bien con la mayor parte del personal. Al llegar e final del invierno, Peterson había llegado a respetar y confiar mucho en su criterio. Era una mujer muy franca, con considerable habilidad para organizar y llegar al corazón de los problemas. Además de contratar estas nuevas persona, Peterson también había ascendido a su secretaria, Melisa Miezek a gerente de Contabilidad y Activaciones en febrero. Peterson se encontró con dificultades en Los Angeles sobre este nombramiento porque le había ofrecido el trabajo con salario que Peterson pensó que era apropiado para la posición, en cuanto al mercado del trabajo local. Sin embargo, la oficina central de CelluComm creía que el incremento resultante sobre su salario previo era excesivo. Eventualmente Los Ángeles aprobó un incremento 20% menor a la suma que le había ofreció originalmente. Peterson sentía que Melissa y el sabían que la calidad de su trabajo había sufrido como resultado. Peterson se encontró con otro problema salarial cuando contrató a Trevor Burns. Peterson había ofrecido el trabajo a Trevor con un salario competitivo. En forma previa a la entrada e Trevor a la empresa, sin embargo, Todd Jones, quien ganaba 25% menos, se enteró del monto del salario de Trevor. Todd se quejó airadamente a Curt sobre la diferencia y Curt mencionó el asunto a Peterson. Peterson entonces habló con Curt y Todd sobre el asunto. Peterson recordó a Todd que le tocaría una evaluación dentro de un mes y le dio que recibiría un aumento es ese momento. De todas maneras, Peterson entonces discutió el problema con Trevor para decirle que su salario se había llegado a conocer dentro de la empresa. Como resultado, Trevor ofreció aceptar voluntariamente un recorte del 20% lo cual aproximó su compensación a la de Todd, esperando que este suavice los problemas organizativos e hiciera que su ingreso en la organización sea más fácil. Trevor explicó que uno de sus motivaciones para unirse a GMCT era aprender algunos de los aspectos mas técnicos de la industria celular que el sabía que tendría que aprender de Todd y Curt. Por lo tanto Trevor se unió a la empresa con un salario más bajo, pero con una promesa de un aumento luego de seis meses A pesar de esos problemas, Peterson creía que había reunido una buena organizaron con el ánimo alto. Le parecía importante que la gente trabaje como equipo y que la organización sea manejada con la mayor participación posible. De hecho, Peterson había instituido reuniones semanales de toda la empresa, a las cuales todos lo empleados de la compañía estaban invitados. El propósito de esta reuniones era discutir los problemas que tenían los diversos departamentos y maximizar el intercambio de ideas entre la gente de la empresa. Muchos de los empleados habían dicho a Peterson que ellos encontraban as reuniones semanales muy efectivas, y creían que la moral y compresión de los problemas de la empresa habían aumentado en forma sustancial como resultado de mayor intercambio (la organización básica establecida hasta febrero en la figura B).

Taller de Erik Peterson

9

Habilidades Gerenciales

Selección de Equipo y Problema De Especificaciones Los primeros seis meses de Peterson en Hanover también habían sido complicados por varios problemas de equipo. Aunque era teóricamente posible (y también deseable) desempeñar las actividades en el orden descrito en el Anexo 3, era muy poco practico especificar y seleccionar todo el equipo del sistema antes de que comience la construcción o instalación de las diversas fases. Esto había sido el caso particularmente en GMCT porque la oficina central de CelluComm se había retrasado en tomar varias decisiones de si se usaban o no radios de doble sistema (dual-mode) (que Los Ángeles prometía estarían listas en octubre) no había sido tomada por Jenkins hasta principios de febrero. Estas radios de doble sistema (dual-mode) trabajarían con las versiones analógicas e los teléfonos de los suscriptores en ese momento, o con los nuevos teléfonos digitales que estarían en breve tiempo en el mercado. GMCT sería el primer sistema dentro de CelluComm que utilizaría radios de doble sistema (dual-mode) y CelluComm había deseado diferir la decisión lo más posible para poder adquirir mayor información. Como resultado de este retraso, el principal proveedor de radios de CelluComm no podía entregarlas a tiempo y CelluComm tuvo que ir a una fuente alternativa cuyo equipo posteriormente se encontró defectuoso, requiriendo por o tanto una re-negociación con el primer proveedor. Además, la oficina central había hecho un cambio en las características de las fuentes de poder en diciembre, sobre las cuales Hardy no informó a Peterson hasta enero. Por lo tanto el equipo que GMCT tenía en inventario no podía ser utilizado y debían hacerse cambios adicionales en el diseño. Para complicar la situación aún más, la oficina central tomó una posterior decisión en enero de que todas las fuentes de poder incluyendo baterías de reserva y no el sistema de generadores que se había especificado en forma original. Esto también creó problemas con los proveedores y las nuevas fuentes de poder no llegaron hasta fines de febrero. Una adicional decisión tomada por CelluComm en enero cambió al “patrón de frecuencias de reutilización” que se usaba para armar el sistema. El patrón de frecuencias de reutilización determinaba cuales frecuencias específicas se utilizaban en los distintos lugares de celdas. La razón del cambio era que eso mejoraría la calidad de recepción en ciertas áreas de topografía con colina. Peterson podía ver sus ventajas, pero también pensaba que el cambio crearía muchos problemas de adaptación de los planes existentes, y que añadiría aun más trabajo y coordinación con los cuales Curt debía lidiar. Peterson no pudo sin embargo, influenciar a Hardy para que de un paso atrás en la decisión que debía ser aplicada a GMCT. Por cierto, Peterson se había sentido constantemente impedido por no poder conseguir ya fuese apoyo o claras directivas por parte de Hardy. La única sugerencia importante de Hardy (pero una con la cual Peterson no estaba de acuerdo) era de cómo hacer mercadeo con los suscriptores en el área de licencia. Peterson quería comenzar el Taller de Erik Peterson

10

Habilidades Gerenciales mercadeo y la promoción de un conjunto de servicios de costo relativamente elevado para clientes empresariales. El pensaba que esta estrategia de “sacar la crema” permitiría que GMCT obtenga clientes de alto margen. Aunque fuese en cantidades menores. Hardy sostenía que la clave era simplemente lograr la mayor cantidad de clientes posibles en el sistema. Con esta excepción, empero, las cuatro visitas de Hardy a Hanover habían sido caracterizadas por lo que Peterson vió como “interferencia en detalle” (nit-picking), tal como ¿cuántos uniformes deberían entregarse a los instaladores? Sin solución de ninguno de los principales problemas que Peterson sentía debían ser enfrentados. Peterson sospechaba que parte de la indecisión de Hardy debía a la relación incierta de Hardy con su propio jefe, Rie Jenkins. Peterson había sentido desde el comienzo que Hardy se sentía algo inseguro y ansioso con respecto a su lugar con Jenkims. En muchas formas, Peterson podía entender porque ese podría ser el caso. Tal como Peterson, Hardy se sentía en desventaja por tener poca experiencia en celulares. Adicionalmente mucha gente en CelluComm veían a Jenkins como una persona que era exigente, autoritaria y que podía intimidar así como atemorizadora. Contratando un Coordinador de Construcción Aunque muchos de los problemas técnicos descritos arriba habían sido resueltos a principios de marzo, varios otros problemas habían surgido con los cuales Peterson tenía que lidiar si es que GMCT fuese a cumplir con su meta de arranque de 1 de abril. Peterson había intentado lidiar con la incapacidad planificadora de Curt al contratar a un coordinador de construcciones en enero. Perterson experimentó dificultades, sin embargo, en encontrar a una persona calificada, dadas las limitaciones salariales dentro de las cuales tenía que trabajar. Finalmente, Peterson ascendió a un hombre de las filas de construcción que tenía un titulo universitario pero la persona se marchó por un salario mejor luego de dos semanas. Peterson sabía que sería difícil encontrar un reemplazo en forma rápida y como resultado, nombró a Stevana Hanes como coordinadora de construcción; reorganizó las operaciones de Hanover a principios de marzo como muestra en la figura C. Peterson se había sentido muy impresionado con el trabajo de Stevana al organizar el departamento MIS, y confiaba en su capacidad de hacer el trabajo. No se sentía completamente cómodo con la forma en que Mike Delavo, el supervisor de construcción, reaccionaría al tenerla de jefe, de modo que todavía no había explicado plenamente a Mike la nueva relación jerárquica. El creía que una vez que empezaran a trabajar juntos sería más fácil hacerlo, y también que eso permitía a Stevana un tiempo para familiarizarse con mayor detalle con las operaciones de construcción. Peterson creía que al involucrarse Stevana en el esfuerzo de construcción mejoraría de gran manera la situación. Aunque Mike Delavo era una persona muy simpática, no había asistido a la universidad, no tenía experiencia previa como supervisor, y Peterson sentía que su capacidad de planificación era limitada.

Taller de Erik Peterson

11

Habilidades Gerenciales

Solucionando problemas de Zonificacion Otra área que Peterson veía como un problema considerable era el estado actual de la relación de GMCT con cuatro de los pueblos en el área de licencia. La licencia de GMCT había sido concedida por la FCC y esta licencia tenía calidad de “servicio público”. Esto típicamente quería decir que las empresas celulares estaban exentas de los requisitos de zonificación, y podrían construir sus grandes torres donde desearan hacerlo. La industria – incluyendo CelluComm – había aprendido, a la mala, que con frecuencia era una tontería tratar de evitar el proceso de zonificación. Eso solamente enojaba a la gente que era importante para la relación de la empresa con la comunidad. Adicionalmente, muchos clientes potenciales podían perderse se GMCT construía lo que se consideraba como una torre “fea” en el medio de un prospero barrio residencial. Por lo tanto CelluComm tenía la política de pasar por el proceso de zonificación hasta que se convencía de que simplemente no era viable, en cual punto sacaba su “carta de triunfo” de calidad de servicio publico y procedía como quería. Habían procedido con la construcción de cuatro torres bajo la calidad de servicio público de GMCT. Peterson había tratado de “calmar las aguas” y en realidad, había tenido un éxito relativo en pintar a los “abogados de Nueva Cork” como los “tipos malos”. Una de sus tácticas había sido prometer teléfonos gratis y servicio celular gratuito a las operaciones de esos pueblos de servicio de emergencia de policía y bomberos. Sin embargo, Hardy no había querido firmar los convenios que Peterson había redactado con estos gobiernos locales. Peterson estaba particularmente preocupado porque había hecho convenios para utilizar la torre de comunicaciones del departamento de bomberos de los otros cuatro pueblos donde tenía problemas de zonificación, este arreglo, que dependía de la aprobación pendiente del Consejo Municipal, podía ser rechazado. La torre del departamento de bomberos estaba en un lugar particularmente importante dado el diseño general del sistema y Peterson sabía que seria costoso y que tomaría mucho tiempo encontrar otro sitio para la torre. Para Peterson los fondos que se necesitaban eran insignificantes, dados los beneficios que el público y la empresa podría derivar, pero cada vez traía a colación el asunto con Hardy sentía que recibía una respuesta evasiva. Ya que no había recibió una respuesta definitiva de Hardy, Peterson sintió que tenía que disimular con las autoridades locales con respeto a lo que GMCT podría ofrecer en realidad. Peterson sentía que Hardy tenía un cuadro muy poco realista de la situación local, y que la única preocupación de Hardy era el efecto sobre el presupuesto y ROI. Peterson temía que los disimulos de GMCT podrían afectar su reputación y relación con grupos de ciudadanos locales. Estaba especialmente preocupado porque el tema recibía una cantidad de publicidad en los periódicos locales.

Taller de Erik Peterson

12

Habilidades Gerenciales

Perterson encontró que estos temas eran problema de envergadura porque no tenía tiempo de involucrarse con abogados locales y directorios de los pueblos y audiencias públicas. Peterson sintió algo de alivio de las presiones inmediatas que enfrentaba, sin embargo, porque la corporación se había involucrado. Los Ángeles era responsable de la adquisición de licencias y desarrollo, y Karen Cantor, una asistente de personal (staff assistant), se había involucrado activamente en las actividades de negociación. Peterson se sentía aliviado de que Cantor estuviese manejando los detalles, pero se preguntaba si debería pedir a Green que ordene que ella se dirija directamente hacía él por la importancia del tema. Una solución exitosa del asunto era esencial para GMCT y Peterson se sentía inquieto de no estar directamente involucrado en su solución. Por otra parte, sentía que tenía suficiente en este problema con los aspectos técnicos del sistema sin tener que sumergirse en este problema también. Por lo tanto agradecía el alivio de no tener que supervisar las negociaciones y audiencias. Adicionalmente, se sentía algo incómodo en sus relaciones tanto con Karen como con Green a causa de un encuentro que había tenido con ellos durante su periodo de orientación. Ese encuentro lo había dejado con tales sentimientos negativos, que se sentía motivado a no volverse a enfrentar a ellos otra vez. Como parte de su orientación de verano, Peterson había sido invitado a visitar el sistema de Fort Wayne y a escribir un informe sobre sus observaciones. En este informe Peterson había criticado al ingeniero jefe del sistema, quien, el pensaba, era técnicamente brillante pero no efectivo como gerente, y a quien veía como alguien que no delegaba suficiente responsabilidad. Cuando subsecuentemente visito Los Ángeles, Green le solicitó sus observaciones de la operación de Fort Wayne. Peterson le dio un resumen verbal de sus impresiones. Luego de que hubo terminado, Green lo atacó con vehemencia por criticar lo que Green percibía como uno de los mejores sistemas de CelluComm. Peterson se sintió muy sorprendido por la reacción emocional y hostil de Green, y durante el intercambio siguiente, Green le preguntó a Peterson sobre sus antecedentes. Cuando Peterson le explico que acababa de terminar su Maestría en Administración de Empresas, Green le dio un sermón sobre cuanto necesitaba aprender sobre celular. Green, quien tenía apenas 37 años, era reconocido por muchos como un “Wunderkind” de la industria. Tenía una reputación por se un negociador (wheeler dealer) hábil y astuto, con talento empresarial. Como Jenkins, el también había crecido en Chicago y había trabajado subiendo la jerarquía de la industria celular. Peterson resintió lo que percibía como la forma de ser imperiosa y egocéntrica de Green, y acabó sintiendo una clara antipatía hacia él. Anteriormente a su reunión con Green, Peterson también se había reunido con Karen Cantor, la asistente de personal negreen. Durante su reunión, Cantor le había dicho con toda claridad lo que ella pensaba de él necesitaba hacer en GMCT. Varias de sus sugerencias la parecieron a Peterson absolutamente erradas, dado lo que el conocía sobre la zona de Hanover de sus días en Dartmouth. Cuando el expresó desacuerdo con algunas de sus afirmaciones, ella se agito y se la veía visiblemente molesta en el momento en que Green llegó. Como resultado de esos Taller de Erik Peterson

13

Habilidades Gerenciales

intercambios, no se sentía inclinado a interferir con el trabajo en el problema de zonificación, especialmente ya que sentía que Cantor se molestaría de estar jerárquicamente debajo suyo en el proyecto. Otras Áreas Problemáticas Adicionalmente a estos problemas, Peterson tenía otos varias situaciones con las cuales tenía que lidiar, para asegurarse de cumplir con la fecha de arranque. Una de ellas era la dificultad que GMCT tenía con la empresa local de servicios básicos en lograr que se “tengan preparadas” las líneas telefónicas de acuerdo al cronograma prometido. Estas dificúltales se habían vuelto tan grandes que Peterson había tenido una reunión con el gerente general local de la empresa de servicios básicos a mediados de febrero. Aunque la reunión había marchado bastante bien, y el gerente general local había prometido mejorar el servicio, la empresa de servicios básicos continuaba retrasándose en su cronograma de “estar preparados”. De lo que Peterson podía averiguar, muchos de los problemas eran causados por un dirigente sindical en la empresa de servicios quien, la gente decía, estaba retrasando intencionalmente el proceso de preparación. Cualquiera que fuese la causa, la velocidad de alistar de la empresa de servicio era un problema grave. Peterson sentía que ya que Curt no había tenido éxito ni en la planificación de la construcción ni en los post-tratos con la empresa de servicios en el pasado, tendría que involucrarse personalmente con más profundidad en estos temas. Si la empresa de servicios no respondía, el arranque de GMCT y su posterior expansión sufrirían retrasos costosos. Otra área que Peterson veía como un problema grave la tensa relación entre Curt y Trevor. Según GMCT se aproximaba a la fecha de arranque, la función de servicios al cliente (la cual era el área de Trevor) se convertía en una actividad cada vez más importante, así como la coordinación entre los dos hombres. El conflicto más reciente entre Trevor y Curt había sido sobre la selección de qué clase de camionetas pedir para la reparación del sistema y los técnicos de instalación en el sitio. Para los clientes qué compraban teléfonos “caros” (high-end), con paquetes de servicios “Premium”, los técnicos de instalación e GMCT instarían los teléfonos móviles en sus vehículos o en su hogar u oficina. Curt, cuya experiencia era en el sistema de Tampa, quería pedir camionetas descubiertas porque permitirían al técnico instalador acceso más fácil al equipo, mientras que Trevor quería furgonetas (camionetas e Carrocería cerrada) por los difíciles inviernos en Hanover. Trevor argumentaba que mientras que las camionetas abiertas podían haber sido practicas en Tampa, ellas significarían un gran sacrificio para los instaladores y los técnicos del sistema de reparaciones que trabajaban el frío clima de Nueva Inglaterra del norte.

Taller de Erik Peterson

14

Habilidades Gerenciales

Peterson solucionó el conflicto al solicitar todas las camionetas abiertas salvos dos furgonetas de paneles cerrados. Este último conflicto entre los dos hombres había profundizado su antipatía mutua, y Peterson sentía que se necesitaba tomar alguna acción para ayudarlos a trabajar mejor juntos. Peterson no esperaba problemas en el área de mercadeo una vez que el sistema estuviera arrancando, el sentía que sería simplemente implementar el plan de mercadeo.

Knight y la Reorganización de CelluComm

Peterson estaba esperando con ansias poder hablar con Knight sobre sus planes para enfrentar estos problemas. El también sentía que la reorganización que acababan de implementar en GMCT era un buen primer paso en aliviar los problemas de coordinación y planificación. Peterson todavía no había conocido a Knight y este seria su primera interacción cara a cara. Knight, como varios otros nuevos ejecutivos de CelluComm, había entrado a la empresa como parte de una reorganización recientemente implementado por el recién nombrado vicepresidente de operaciones de CelluComm, Dashiell Harper (ver la figura D para el organigrama revisado de CelluComm). “Dash”, como llamaban a Harper por lo general dentro de CelluComm, había estado anteriormente a cargo de los sistemas de comunicación de datos para un gran contratista de defensa. Antes de ese trabajo, Dash había tenido una carrera muy exitosa en el US Army Signal Corps (sitema de radio comunicaciones del Ejército de USA), habiendo logrado un alto rango a temprana edad. Knight, como varios ejecutivos a quien Dash había traído, había trabajado previamente con una gran empresa de defensa de la Costa Oeste. Peterson esperaba que la infusión de gerentes generales experimentados a la cabeza de la organización de CelluComm mejoraría de gran manera la efectividad de CelluComm. Peterson se había sentido muy impresionado por Dash durante una visita que él y Hardy habían hecho a las operaciones de GMCT, y como por los cambios organizativos que Dash había implementado. Dash había hecho muchas preguntas durante su visita de un día, tomó notas voluminosas, y a los ojos de Peterson, parecía estar satisfecho en general con la forma en que las cosas marchaban. Hardy permaneció relativamente callado durante la visita. Aunque todavía no estaba seguro si tendría que depender directamente de Knight o de Hardy, (cuyo nuevo cargo era director asistente de programas pre-operativos) Peterson sentía que la situación no podía sino mejorar. Hardy había dicho a Peterson que había estado bastante molesto por su nombramiento a ese nuevo cargo, que consideraba como un descenso.

Taller de Erik Peterson

15

Habilidades Gerenciales

Erik Peterson (B) Una semana después de que Knight hubiera llamado de Los Ángeles, Peterson recibió una segunda llamada suya diciendo que Rie Jenkins, presidente de CelluComm y Dashiell Harper, recientemente nombrado vicepresidente de operaciones en CelluComm, estarían ambos con Knight durante su visita a Hanover. Jenkins y Harper llegarían un día después que Kinight, de modo que Knight y Peterson pudieran utilizar ese primer día para reunirse y discutir los planes de Peterson como había sido su intención original.

Taller de Erik Peterson

16

Habilidades Gerenciales

Erik Peterson (C) Erik Peterson pasó el primer día de su reunión con Knight repasando sus planes para cumplir con la fecha nuevamente revisada de arranque del 15 de abril. Se había hecho evidente para Peterson que GMT no podía cumplir con la meta del 1 de abril – y por lo tanto la fecha había sido cambiada para el 15 de abril. Peterson sentía que Knight había reaccionado de forma favorable a sus planes, como también hacia las acciones que ya había tomado, salvo Por su nombramiento de Stevana Hanes al cargo de coordinadora de construcción. Knight pensaba que Peterson debió haber contratado a una persona con más experiencia para el cargo. Knight sentía que ella no tenía la experiencia en construcción o equipo para manejar el trabajo en forma efectiva, y recomendó a Peterson que contrate un “verdadero peso pesado” para el cargo. Knight añadió que el trataría de ayudar a encontrar un reemplazo adecuado para los siguientes meses críticos.

Al fina del día, los hombres terminaron su reunión y se unieron a Scott Green, el vicepresidente de adquisición de licencias y desarrollo de CelluComm, quien estaba por casualidad en la zona trabajando en los problemas de zonificación. Los tres entonces manejaron hasta el aeropuerto local para recoger a Rie Jenkins, presidente de CelluComm y Dash Harper, el vicepresidente de operaciones de CelluComm. Antes de salir, Knight mencionó a Peterson que no había razón para preocuparse por la visita de Jenkins y Dash. Los dos hombres simplemente habían encontrado que era conveniente parar encamino a una reunión de Directorio en Boston. Al regresar a Hanover, Jenkins le preguntó a Peterson cuantos suscriptores esperaba tener durante los primeros dos meses luego de la fecha de arranque. Cuando Peterson respondió que 2000, Jenkins pareció estar sorprendido u comentó que estaba esperando muchos más que esos en una zona de tamaño de GMCT. Peterson entonces describió brevemente sus planes de expansión de la cantidad de suscriptores luego de que el sistema estuviese operando. Luego de que Jenkins y Dash se hubieron registrado en el motel, los cuatro hombres se unieron a Green en el salón. Peterson había esperado tener la oportunidad de llegar a conocer mejor a Jenkins y Dash y discutir los negocios en general con ellos. La banda que estaba tocando en el salón, sin embargo, era tan fuerte que la conversación normal era casi imposible; su única discusión se limitó a charla superficial. Peterson regresó a su casa cerca de las 2 de la mañana sintiéndose cansado y a algo descorazonado por la forma en que la noche había resultado. La siguiente mañana Peterson se reunió con los visitantes para el desayuno. Durante la conversación, Jenkins dijo: “Erik, no he estado en tu oficina todavía, pero encuentro una falta de entusiasmo acerca el maravilloso arranque que está por venir”. Peterson se sintió sorprendido por el comentario de Jenkins porque era tan inesperado.

Taller de Erik Peterson

17

Habilidades Gerenciales

Peterson creí que Jenkins no tenía base alguna para ese juicio ya que todavía no había visto la operación de GMCT. De hecho, Peterson se sintió muy nervioso por el comentario de Jenkins y esperaba poder corregir el malentendido de Jenkins en cuanto lleguen a la oficina. Una vez que hubieron llegar a la oficina, sin embargo, tanto Jenkins como Dash necesitaban hacer llamadas telefónicas generales. Esto también pescó a Peterson desprevenido; el había asumido que todos se sentarían a revisar la operación una ves que hubieran llegado. Jenkins utilizó la oficina de Peterson para hacer sus llamadas telefónicas, y Dash utilizó la oficina contigua. Mientras hacían sus llamadas, Peterson los esperaba en la oficina exterior. Cuando Dash finalmente terminó, se unió a Jenkins en la oficina de Peterson y los dos permanecieron allí durante varios minutos. Peterson se sentía renuente a interrumpirlos para ver si estaban listos para reunirse con el. Mientras tanto, Knight había comenzado a caminar por el lugar, hablando con diferentes personas y preguntando sobre los equipos y problemas. Cuando Jenkins y Dash finalmente emergieron de la oficina de Peterson, se separaron y empezaron a dar vueltas, hablando con gente y haciendo preguntas. Peterson trató de hacerse lo más accesible posible para responder a preguntas y a ser de ayuda donde podía pero era difícil hacer seguimiento de los tres hombres en forma simultánea. En cierto momento, Jenkins entró a la oficina de Jim Wescott (el director de mercadeo de GMCT) y permaneció allí por casi una hora. Peterson luego supo que Jenkins había estado muy descontento en la forma en que las tarifas habían sido presentadas en el material promocional de GMCT. Jenkins había presionado a Jim fuertemente sobre el tema, haciendo notar lo que el pensaba eran aspectos negativos de la forma en que la oferta de presentación, había sido expresada en el material promocional. Luego Jenkins hizo una cantidad de preguntas especificas y detalladas, y criticó a Trevor por no tener suficiente representantes se servicios al cliente listos y entrenados para la fecha de arranque. Tanto Trevor como Peterson intentaron describir en detalle cómo era su cronograma y cómo esperaban tener los representantes de servicios al cliente listo para manejar la demanda de los suscriptores. En resumen, Peterson sentía que Trevor se había manejado extremadamente bien durante su intercambio con Jenkins. Jenkins y Dash entonces pasaron el resto de la mañana ya fuese dando vueltas y hablando con diferentes personas, o reunidos en un aparte en conversaciones susurradas. De igual manera, Knight también camino por el edificio hablando con la gente. En un momento dado, pasó como una hora hablando con Curt Andrews, el ingeniero jefe, asolas en la oficina de Curt. Cuando finalmente salió de la oficina de Curt, Knight dijo a Peterson “no me gusta ese tipo – no creo que sepa lo que está haciendo.” Scott Green llegó a la oficina de GMCT alas 11:30 a.m. y al poco tiempo los cuatro hombres hicieron una pausa para almorzar. Knight le pidió a Peterson que lo acompañe a almorzar, pero fueron a un restaurante diferente. Knight y Peterson pasaron la mayor parte del almuerzo discutiendo sobre Curt Andrews. Peterson tenía la Taller de Erik Peterson

18

Habilidades Gerenciales

impresión de que Kinight había escogido intencionalmente no almorzar con Jenkins, Dash y Green, quizás porque pensaba que querían hablar en privado. Jenkins, Dash y Green retornaron del almuerzo después que Knight y Peterson. Nuevamente los cuatro hombres se dividieron y continuaron a inspeccionar las instalaciones. Finalmente, Jenkins, Knight y Dash Harper entraron a la oficina de Peterson y cerraron la puerta de tras de ellos, dejando a Peterson fuera. Permanecieron adentro por una media hora, cuando Jenkins dejó la oficina para encontrar a Green. Green y Jenkins hablaron en voz baja por más o menos diez minutos, y entonces Green siguió a Jenkins a la oficina. Luego de 15 minutos, Dash abrió la puerta, y pidió a Peterson que entrase. Se sentó detrás del escritorio de Peterson y le pidió a Peterson que tome asiento. Entonces le dijo a Peterson que ellos sentían que había una cantidad de problemas que tenían que ser solucionados en Hanover para hacer que el sistema fuese efectivo y que Peterson obviamente necesitaba alguna ayuda en solucionarlos. Dash reconoció que Peterson no había recibido suficiente direcciones en el pasado, pero la situación había llegado a un estado en el cual ellos sentían que no podía manejarlo solo. Das entonces le dijo que había decidido poner a Scott Green temporalmente a cargo del sistema con Peterson permaneciendo como gerente general dependiente de Green. Dash dijo que el sistema necesitaba más experiencia de la que Peterson podía proporcionar en este momento y que ellos pensaban que Green tenía los antecedentes para ofrecer la dirección y ayuda necesarias. Green haría esto además de su trabajo como vicepresidente de adquisición de licencias y desarrollo; el pasaría tres día por semana en Hanover supervisando la operaciones. Peterson e percató que ninguno de los otros tres lo miraba mientras que Dash hablaba. A través de todo esto, Jenkins se mantuvo en el fondo, pasando por el piso. Dash entonces le pidió a Peterson que reúna al personal ejecutivo clave para que pudiera anunciarles el cambio. Luego de que Perterson hubiera reunido a su gente, Dash hizo esencialmente los mismos comentarios a ellos como había hecho a Peterson. Dash preguntó si había alguna pregunta, pero la habitación se mantuvo en silencio. Durante todo este tiempo, Peterson se sintió anonadado y humillado. Cuando el grupo se dispersó, Peterson pidió hablar con Knight en privado y los dos permanecieron en la habitación luego de que los otros salieron. Peterson le preguntó porqué lo habían relevado y qué significaba ello para su fututo en la empresa. Knight respondió que no lo habían relevado, más bien que ellos simplemente no sentían que el tenía la experiencia necesaria para manejar la operación, y Green podría proporcionarle y a los otros con la dirección necesaria durante los meses siguientes. Cuando Peterson dejó el edificio más tarde para irse a casa, varias personas, especialmente Stevana, Trevor y Melissa, lo detuvieron para decirle cuan molestos y espantados estaban ante lo que había sucedido. No es necesario decir que los eventos del día dejaron a Peterson muy confundido.

Taller de Erik Peterson

19

Habilidades Gerenciales Erik Peterson (D) Scott Green se hizo cargo el lunes siguiente a la vista de Jenkins, Dash y Knight. Nuevamente Peterson no tenía cargo cual se suponía que era su nueva posición, el asumía que dependía de Green y que manejaría la operación en ausencia de Green. El resultado de los eventos de la semana anterior habían enojado tanto a Peterson que envió por fax una carta a Los Ángeles solicitando que Curt Andrews sea despedido o transferido. Peterson sentía que muchos de los problemas que llevaron a su remoción como gerente de GMCT habian sido causados por la incompetencia de Curt y la falta de voluntad de CelluComm para cumplir con las solicitudes de Peterson de que se transfiriese a Curt. Green reaccionó de mala manera a la carta y reprendió a Peterson por haberla escrito, llamándola una cosa impetuosa e imprudente. Mientras tanto, Peterson se enteró que el gerente de sistema de Albuquerque había sido despedido la semana anterior. Aunque Green solamente pasaba tres días por semana en Hanover, había hecho varios cambios en un mes. Primero, el removió a Stevana Hanes del cargo de coordinadora de construcciones y la puso a cargo del recién creado departamento de instalaciones además del grupo de MIS, que pensaba sería cada vez más importante según GMCT cuando añadía a nuevos suscriptores. Segundo, puso a Curt Andrews a cargo de los departamentos de construcción, servicio al cliente e instalaciones, al igual que los departamentos de inventarios, radio e intercambios (switching) (los cuales el siempre había supervisado) de modo que Curt ahora era responsable de todas las actividades técnicas y de servicio al cliente. Peterson discutió en contra de estos cambios, dando como una de las razones por las cuales había retirado el departamento de construcciones de mano de Curt por que no podía manejar en forma efectiva. También, Peterson sentía que poniendo a Trevor debajo de Curt este se sentiría desmoralizado, y esto podría afectar el desempeño de Trevor en un momento donde el servicio al cliente era especialmente importante. Green respondió al argumentar que era esencial para la integralidad e interdependencia del sistema que el ingeniero jefe se hiciera responsables de todas estas actividades. El tercer cambio hecho por Green fue de anular los pedidos para las camionetas abiertas y volvió a pedir furgonetas cerradas. Green argumento que las camionetas de carrocería abierta no tenían sentido en los fríos inviernos de Vermont. La fecha de arranque de GMCT fue retrasada hasta el quince de abril por que los proveedores de fuentes de poder de emergencia no empezaron a llegar hasta después del primero del mes. En general, Peterson pensaba que la presencia de Green y los cambios que había hecho no habían tenido un efecto significativo en la aceleración de la fecha de arranque, y que GMCT hubiera logrado la fecha del quince de abril sin la ayuda de Green. En varios aspectos, Peterson pensaba que la presencia de Green había creado nuevos problemas. Por ejemplo, Green había empezado a planificar una gran fiesta de arranque para fines de abril, a la cual invito a la prensa y a representantes importantes de empresas locales y autoridades. La planificación, preparar y despachar las invitaciones, había ocupado todo el tiempo de la secretaría de Peterson durante un periodo de tres semanas completas, así como el tiempo de otros personales de oficina. Taller de Erik Peterson

20

Habilidades Gerenciales Como resultado de ello, ninguna de las cuentas por pagar o por cobrar podían ser puestas al día hasta fin de mes. Pasaron casi seis semanas antes de que las cuentas por pagar y por cobrar de GMCT pudieran ser actualizadas; nuevamente, esto creo problemas con los proveedores los cuales Peterson era responsable ante Knight. Más aun, Peterson creía que la forma de actuar imperiosa y a veces dura de Green estaba afectando la moral de oficina que el había tratado de construir con tanto esfuerzo. Varias personas se quejaron a Peterson que estaban perdiendo su sentido de trabajo en equipo, que habían existido en GMCT antes de la llegada de Green, y que ya no disfrutaban trabajar allí. La única área donde Peterson sentía que los esfuerzos de Green habían logrado una gran diferencia era en la solución de los problemas de zonificación. Green fue muy efectivo en la mayor parte de las audiencias (resulto ser hermano de fraternidad en la Universidad de Virginia de uno de los opositores claves). En la misma línea green descubrió que otros de los opositores claves había sido compañero de curso de Dash Harper en West Point. Peterson pensó que esas relaciones ayudaron a que las negociaciones lleguen a una conclusión exitosa. De sierta manera, peterson no podía evitar sentirse impresionado por la forma en que Green pudo utilizar sus relaciones con gente para lograr sus metas. Le parecía a el que debajo de la considerable afabilidad y pulimiento de Green, había un cierto sentido de lo que le parecía a Peterson “sabiduría de la calle”, saber como lograr que las cosas en forma expeditiva. Otra acción de Green, que Peterson pensó era necearía, era de que Green solicitó y recibió fondos adicionales de Los Ángeles, que se necesitaban para permitir que GMCT pudiera ofrecer los servicios celulares que la policía local, bomberos y operaciones de emergencia que Peterson había prometido. Green había sido uno de los primeros en la industria de ver tales servicios como una herramienta de mercadeo y relaciones públicas. Se sintió enfurecido de saber que tales fondos para dicho propósito habían sido anteriormente rechazados por Hardy. Una acción subsiguiente de Green, con la cual Peterson también estaba de acuerdo, era hacer trasferir a Curt Andrews. Green, como Peteson llegó a convencerse de que Andrews simplemente no podía manejar el trabajo y convenció a Los Ángeles de que Curt tenía que ser removido. Peterson se sintió seguro de que las fallas en equipamiento de abril (resultantes en un paro total en el proceso de instalación) había ayudado a que Green a llegara a esta conclusión. El único problema era que el hombre que Green había contratado para reemplazar a Curt llamó al último minuto para decir que había cambiado de parecer. (Esta persona vivía en una ciudad a 80 millas de Hanover y había estado separado de su esposa. Durante la semana anterior el hombre había reconsiderado la separación y decidió no trasladarse en un esfuerzo de salvar su matrimonio). Aunque Green tenía algún conocimiento de estos antecedentes, esto llegó como una sorpresa total para Peterson. Se solicitó entonces a Curt Andrews a que permanezca, anticipando que pronto se encontraría otro nuevo ingeniero jefe. Peterson sospechaba que el desempeño Andrews en el trabajo sufriría como resultado de esta incertidumbre. A principios de mayo, todavía no habían encontrado un reemplazante para el trabajo de Curt. Taller de Erik Peterson

21

Habilidades Gerenciales Aunque la relación de Peterson con Green había mejorado en el curso de las siguientes seis semanas, todavía se sentía muy incomodo con él, aunque Green había insinuado que Peterson podía estar listo a retomar control a fines de mayo o principios de junio. A mediados de mayo, dos eventos habían ocurrido que crearon nuevas tensiones entre Peterson y Green. La fecha de revisión de seis meses de Trevor Burns había llegado y Green insistió en hacer la revisión en vez de Peterson. Durante esta revisión, Green le dio a Trevor un incremento menor al que Peterson le había prometido. Green estaba molesto de que Peterson hubiera prometido un aumento de seis meses antes, y criticó a Peterson por hacer una promesa semejante. De forma similar, crítico a Peterson por ofrecerle a Melissa Meizek un aumento significativo sin recibir aprobaron previa de Los Ángeles. Además, criticó a Peterson por haber establecido una política de revisión cada seis meses. Un segundo problema Sergio cuando uno de los técnicos de GMCT se hizo sospechoso de cargar sus gastos personales de automóvil a la cuenta de GMCT. Esto había sucedido una vez anterior y Peterson había hablado con el técnico sobre el tema. Peterson despidió al hombre la segunda vez que sucedió, pero Green reprochó a Peterson por no haberlo hecho antes. Ambos incidentes dejaron a Peterson preguntándose si es que jamás podría satisfacer a Green. Parecía que nada de lo que hacia satisfacía a Green, y Peterson encontró que la situación era cada ves mas frustrante. Habian pasado dos meses de que Green se hizo cargo de GMCT, sin cambios visibles todavía en la situación de Perterson. Peterson también encontró que se sentía cada vez más ansioso y que, como consecuencia, su relación con su esposa se había hecho tensa. Ella conocía los problemas que se estaba enfrentando, y trataba de distraer su atención de ellos, pero Peterson no podría dejar de pensar en la situación de GMCT, y empezó a sentir un sentimiento casi de presión. En muchos aspectos, Peterson empezó a sentir como si estuviera haciendo todo el trabajo – metiendo largas horas, resolviendo lo que le parecía ser los problemas operativos sucios “nitty.gritty”, pero sin recibir reconocimiento alguno de nadie. No podía recordar que Green lo hubiese mencionado, ni una vez, que los procedimientos operativos estaban evolucionando fluidamente y, o que muchísimos problemas se estaban solucionando. Nadie allí tenía experiencia alguna en arrancar un sistema, y por lo tanto muchos errores se estaban cometiendo. Peterson sentía que podía encontrar muchos de ellos, pero no todos. Más aún, al tener que lidiar simultáneamente con ambos Green y los Ángeles, se sentía cada vez más en el medio “atrapado de ida y venida” como el decía. No sentía que estaba recibiendo suficiente apoyo de Green, no mucha ayuda tangible. También estaba trabajando 12 a 14 horas al día, tratando de mantener la moral y lograr que el trabajo se haga, mientras disimulaba sus sentimientos cada vez más negativos hacía Green, así como su incertidumbre creciente sobre su propio futuro en la empresa. También se encontró cansado de pretender que todo estaba bien, y estaba cada vez más malhumorado con sus subordinados cuando cometían errores. Empezó a sentir que su única esperanza vendría luego de que Green partiese y Curt fuese remplazado, Taller de Erik Peterson

22

Habilidades Gerenciales

entonces podría renovar su reacción con Knight y Curt se asentaría como una empresa de funcionamiento más fluid

Erik Peterson (E) El lunes 3 de junio, Erik Peterson fue despedido. Inesperadamente, más o menos a las dos de la tarde, Green había pedido a Peterson que vaya a dar una vuelta con el. Peterson sintió que algo estaba mal por el tono de voz de Green, adicionalmente, ellos raras veces salían a dar una vuelta en automóvil para discutir negocios. Green indicó a Peterson que entre a su carro, y durante el paseo de los siguientes 20 minutos, Green explicó a Peterson que lo estaban despidiendo porque tenía problemas en tomar decisiones organizativas y de personal. Como ejemplos, Green ofreció las situaciones donde Peterson había prometido aumentos de sueldo de Trevor y Melissa así como por no haber despedido al técnico la primera vez que su deshonestidad se hizo evidente. Green también dijo que Peterson no se había involucrado lo suficiente en los problemas de zonificación. Green le dijo a Peterson que CelluComm estaba trayendo un gerente experimentado de otro sistema a fines de mes para hacerse cargo de la operación de Hanover. Cuando retornaron al edificio, Green le pidió a Peterson que saque sus efectos personales cuando antes. Peterson juntó sus cosas y se preguntó que debía hacer luego. Se sentía bastante seguro de que con su experiencia podría conseguir otro trabajo en un sistema de telefonía celular, quizás aún en la zona de Nueva Inglaterra. Pero el año pasado había sido tan difícil en términos personales, que le había dejado con un fuerte desagrado por este negocio. Nuevamente, se sentía anonadado y humillado, pero esta vez también se sentía agotado. Richard Jenkins Ric Jenkins se sentó a revisar los eventos que llevaron al despido de Erik Peterson. La razón para su retiro, como Jenkins lo comprendía, era que Peterson sencillamente no había sido capaz de proporcionar la gerencia detallada y activamente involucrada (hands-on) que se necesitaba, y había tomado varias malas decisiones en sus practicas con el personal. Jenkins reconocía que Peterson había sufrido de una falta de apoyo y dirección iniciales de su primer supervisor, Jeff Hardy, y que esto había contribuido a muchos de sus problemas. Sin embargo, Scott Green, el vicepresidente de desarrollo de mercado y franquicias, había pasado los últimos tres o cuatro meses trabajando con Peterson para mejorar tanto la operación de Hanover como su efectividad como gerente. Al final, la decisión de retirar a Peterson había sido tomada por Chip Knight y Dash Harper, el vicepresidente de operaciones de CelluComm. Había sido un periodo difícil para todos los involucrados, uno que Jenkins hubiera deseado que acabe mejor tanto para Peterson como para CelluComm.

Taller de Erik Peterson

23

Habilidades Gerenciales Antecedentes Durante varios años, CelluComm había pasado por una transición de una pequeña compañía empresarial a una empresa grande y de rápido crecimiento. Según las operaciones de CelluComm se expandan, Jenkins reconocía la necesidad de mayor estructura y experiencia gerencial, pero sin embargo le preocupaba que dichos cambios se hagan de tal manera que permitan a retener su dinamismo empresarial, estilo, vitalidad y fortaleza. Jenkins había estado preocupado con manejar esta transición de forma efectiva, y se sentía complacido de que durante este periodo CelluComm continuó a preservar la flexibilidad y agresividad que le había caracterizado durante sus años tempranos, formativos. Para facilitar esta transición Jenkins había hecho varios cambios organizativos y de personal en los cuatro años anteriores – trajo varios gerentes experimentados de afuera de CelluComm (Harper y Knigh eran los ejemplos más recientes) y había agresivamente reclutado y contratado varios con maestrías de administración de empresas para posiciones de personal y jerárquicas. En este contesto Jenkins había entrevistado y contratado a Peterson un año antes. Jenkins recordaba haberse sentido impresionado por Peterson durante las entrevistas iniciales en Los Ángeles. Peterson tenía buenos antecedentes, tanto en credenciales como en experiencia de trabajo, y poseía considerable madurez e inteligencia. Adicionalmente, Jenkins recordaba que Peterson mostraba mayor familiaridad con la industria de telefonía celular que la mayor parte de los graduados en materia de Administración y Empresas que CelluComm había entrevistado. La única preocupación que recordaba había sentido era que Peterson le perecía ser una persona de animo tranquilo, dejando alguna duda en la mente de Jenkins sobre si Peterson poseía la agresividad necesaria para un fuerte gerente de línea. Pero Peterson había expresando confianza y entusiasmo considerables sobre la perspectiva de manejar un sistema. En General, Jenkins resintió impresionado por Peterson y le ofreció el trabajo. Jenkins también recordaba que no tenía una persona disponible para entrenar a Peterson cuando fue contratado, y este problema se intensificó más aún por las muchas exigencias sobre su propio tiempo ya que la posición de vicepresidente de operaciones estaba vacante, Jenkins había esperado que con Hardy a cargo de los sistemas preoperativos Hardy podría otorgar algún apoyo a Peterson durante los primeros meses y actuar como un nexo entre Peterson y Los Ángeles. También había esperado que el periodo de orientación de Peterson y sus visitas a los sistemas en operación le darían contacto y experiencia útiles con problemas operativos antes de que fuese a Hanover. Es más, Jenkins encontró que los informes de Peterson sobre los sistemas que había observado eran bastante perceptivos y Jenkins asumió que había sido una experiencia de aprendizaje práctica y útil para él. Lamentablemente, hacía finales del otoño, Jenkins vino a darse cuenta que Hardy no había sido una buena alternativa para la tarea de sistemas pre-operativos, y sospechaba que Hardy no le había dado suficiente dirección de apoyo a Peterson. Para el momento en que Dash Harper se unió a Cellucomm, Jenkins estaba convencido de que se necesitaba una persona con más experiencia para manejar los sistemas preoperativos y contrató a Knight para tales propósitos. Taller de Erik Peterson

24

Habilidades Gerenciales

Una cantidad de señales empezaron a aparecer durante este periodo que hicieron que Jenkins se de cuenta de que había problemas en Hanover. Aunque era normal encontrar problemas no anticipados en un sistema pre-opertivo, la cantidad de problemas en Hanover parecía mayor de lo acostumbrado. Durante fines de otoño y principios de invierno, la construcción de cables y costos misceláneos estaban acumulándose mucho más en Hanover que en otros sistemas pre-operativos, y los informes de avances que llegaban a Los Ángeles eran decepcionantes. También habían existido dificultades con las prácticas de personal de Hanover, porque en varias ocasiones Peterson había hecho ofertas y aumentos sin aprobación previa ni consulta con Los Ángeles, creando por consiguiente, problemas y bochornos. Adicionalmente, Jenkins recibió un informe de Hardy haciendo notar que Peterson había encuestado a todos los empleados de Green Mountain Cellular para averiguar que es lo ellos percibían como salarios equitativos por su trabajos. Jenkins y varios otros en los Ángeles pensaron que esta práctica era potencialmente peligrosa por muchas razones, incluyendo los efectos que podría tener en un sistema de compasión transversal (el cual Jenkins pensaba que era importante por la necesidad de transferir a las personas de un lugar a otro). En varias ocasiones Peterson también se había quejado de las necesidades de más espacio para inventario y equipo. Además de estas dificultades Jenkins sabía que Peterson había estado insatisfecho con su ingeniero jefe. Aunque ninguno de estos problemas había sido grave, su acumulación había dejado a Jenkins cada vez más inquieto con la situación en Hanover. A razón de estos problemas y la cercanía de la fecha de arranque de Hanover, Jenkins pensó que seria útil visitar la operación de Hanover en camino a su reunión de Directorio de CelluComm en Boston. La visita también parecía ser oportuna ya que Dash estaba familiarizándose con las operaciones de CelluComm. La Visita a Hanover A pesar de la inquietud creciente sobre el sistema de Hanover, el había esperado que la visita fuese una revisión rutinaria de las operaciones en el sitio. No había sido su intención ni la de nadie más, hacer cambios gerenciales. Jenkins no esperaba que la visita termine en la forma que lo hizo. Jenkins recordaba haberse sentido decepcionado en su conversación con Peterson durante el camino desde el aeropuerto hasta el hotel. Peterson no solamente no parecía estar entusiasmado sobre el arranque pero también ligeramente a la defensiva. Esta primera impresión preocupo a Jenkins ya que su experiencia le había enseñado que uno de los elementos más importantes en un arranque exitoso era nivel de entusiasmo del gerente del sistema. Jenkins sentía que el entusiasmo y sentido de urgencia del gerente eran contagiosos y tenían un impacto directo sobre la motivación y emoción de toda la organización. Por estos sentimientos, aquella noche en el salón, Jenkins tocó algunos puntos de presión para ver como reaccionaba Peterson.

Taller de Erik Peterson

25

Habilidades Gerenciales Jenkins hacía esto con frecuencia cuando visitaba un sistema, como una forma de evaluar el entusiasmo y compresión del negocio y sus problemas por parte del gerente, así como medir cuán bien informado parecía estar el gerente sobre la situación. Nuevamente, le pareció que las respuestas de Peterson eran vagas y sin entusiasmo. Jenkins se dio cuenta que el nivel de ruido del salón hacia difícil discutir temas específicos, pero había esperando sentir un mayor nivel de emoción por parte de Peterson. Luego de varios intentos de conservar en profundidad con Peterson, la discusión se deslizo hacia una conversación más social y casual. Jenkins recordaba que había otra vez, sin éxito, intentado obtener algunas reacciones de Peterson durante su conversación en el desayuno. Después de llegar a la planta de Hanover, Knight se ocupó con el ingeniero jefe, mientras que Jenkins y Dash hacían algunas llamadas telefónicas necesarias. Como se había planificado ninguna actividad era particularmente interesante en evaluar la situación del espacio en Hanover para ver si podían ayudar a Peterson a solucionar ese problema. Considerando la gran zona de recepción, particularmente dado que había muy poco tráfico peatonal hacia la oficina. Jenkins simplemente lo anotó como una posibilidad para ganar espacio para inventario para las instalaciones de Hanover. Luego de mayor inspección encontraron que el espacio de estacionamiento también podría darles lugar para expandirse, el estacionamiento era mas grande de lo necesario, y sería fácil acomodar una edificación temporal si fuese necesario para almacenamiento adicional. No fue que Jenkins no hubo conversado con Wescott, el director de mercadeo d Green Mountain Cellular que se preocupo por la forma en la cual Peterson estaba manejando los detalles operativos en preparación para el arranque. Wescott parecía despierto y con energía, pero, no parecía comprender plenamente las implicaciones de la forma en que la oferta de introducción de Green Mountain se estaba presentando. Wescott le mostró a Jenkins la pieza promocional sobre la oferta introductoria y Jenkins sintió que esta presentaba la información en una manera que había que resaltar los costos y no los ahorros. Jenkins discutió esto con Wescott. Tratando de enfocar el problema y sugiriendo menores formas de presentarles en base a la experiencia de CelluComm en otros sistemas. Wescott parecía algo renuente a cambiarla porque ya había sido impresa. Jenkins se sintió sorprendido que la pieza promocional hubiera legado a una etapa final sin consulta previa con Los Ángeles. Jenkins también encontró que su reunión con Trevor Burns, el supervisor de instalaciones de Green Mountain era algo alarmante. Rápidamente se hizo claro para Jenkins que Trevor era una persona muy despierta, encantadora y creativa que parecía saber mucho sobre los equipos de comunicaciones pero que no sabia virtualmente nada sobre teléfonos celulares. Jenkins recordaba haberse sentido sorprendido ante la falta de conocimiento de instalaciones evidente en las respuestas de Trevor a sus preguntas. También estaba inquieto por la influencia que Trevor parecía tener sobre el pensamiento de Jenkins. Más importante, sin embargo, Jenkins encontró que las respuestas de Peterson a sus preguntas lo habían dejado con el sentimiento de que Peterson no estaba en dominio de algunos detalles importantes. Taller de Erik Peterson

26

Habilidades Gerenciales

Particularmente, recordaba sentirse atónito ante la forma en la que Peterson estaba manejando las preguntas telefónicas sobre el servicio. Cuando Jenkins le pregunto como estaba reaccionando el publico al arranque venidero. Peterson le dijo que las respuestas eran tan favorables que Green Mountain estaba recibiendo más preguntas telefónicas de las que podría registrar. Peterson explicó que había cesado el registro de las llamadas entrantes porque les faltaba personal de oficina. Jenkins discutió que ese era un error, ya que registrar dichas llamadas requería tiempo de personal de oficina relativamente barato, y por cierto que valdrían la pena en costo en términos de los suscriptores potenciales que Green Mountain ganaría a través de llamadas de seguimiento.

Al llegar al mediodía, Jenkins y Dash se sentían desalentados y muy preocupaos. Después del almuerzo lo sostuvieron una breve conversación con Knight que indicó que Knight estaba aun más preocupado por ellos. Jenkins sentía que muchos de los problemas de Hanover resultaban de falta de dirección previa tanto de Hardy como de Los Ángeles, y que Peterson necesitaba ayuda en enderezar la situación. Los tres pasaron entonces una cantidad de tiempo explorando las posibilidades. Jenkins pensaba que Hanover era una zona de alta visibilidad con exposición relativamente alta si las cosas no iban bien, pero un mercado potencialmente superior si es que el arranque y el periodo de operaciones iniciales irían a ser adecuadamente manejados. Jenkins discutió varias opiniones con Dash y decidió que el mejor camino de acción era el poner a Scott Green, uno de los gerentes mas experimentados de CellComm, a cargo de Hanover para encarrilarlas nuevamente y para trabajar con Peterson para mejorar su manejo de la operación. Jenkins entonces discutió la posibilidad de Green y Green acordó asumirla como una tarea adicional. Los cuatro hombres discutieron como notificar a Peterson sobre el cambio y decidieron que Dash debía hacerlo, ya que era vicepresidente de operaciones y era particularmente hábil en el manejo de situaciones interpersonales difíciles. Jenkins y Dash acordaron que era importante presentar su decisión de tal manera que no socave la posición de Peterson con su personal clave y poner en claro que CelluComm aceptaba responsabilidad parcial por la situación. En los tres meses siguientes, Green hizo una cantidad de cambios en Hanover, la mayoría de los cuales resultaron ser efectivos. Aunque Jenkins, Knight y Dash habian hecho una evaluación de ingeniero jefe durante la visita a Hanover, posteriormente resultó que este no podía manejar el trabajo de forma efectiva. Aún cuando se le otorgo autoridad sobre todas las funciones relevantes a su trabajo. Por lo tanto, Curt Andrews, el ingeniero Jefe, fue despedido. Durante este periodo, Green había trabajado con Peterson y sentía que se había logrado algún progreso. Knight, sin embargo, encontró que no podría lograr que Peterson se concentre en detalles tales como la preplanificación e usos de transmisores y receptores para evitar falta de insumos, así como la necesidad de controlar costos de construcción.

Taller de Erik Peterson

27

Habilidades Gerenciales

Los costos de construcción y otros gastos misceláneos continuaron a ser altos en Hanover, llevando a Jenkins a pensar que Peterson no había sido lo suficientemente duro con el nuevo subcontratista, había sido una época difícil para todos, y eventualmente Knight decidió despedir a Peterson. Mirando atrás, Jenkins pensaba que el principal problema de Peterson era su incapacidad e proporcionar la dirección y manejo detallado e involucrado (hand-on) que se necesitaba para manejar un sistema pre-operativo. Jenkins se preguntaba si quizás Peterson había tratado de actuar como si hubiese estado en una situación altamente estructurada, lo cual claramente no había sido el caso en Hanover. Era casi como si hubiera tratado de manejar a Hanover como el departamento de una gran corporación establecida en vez de una empresa pequeña, inicial y nueva. Es ciertamente necesario para Peterson delegar responsabilidades, pensó, pero en una situación muy dinámica con constreñimientos de tiempo y costo, un gerente tenia que asegurarse que las cosas se hicieran, y al final eran su responsabilidad. Una operación de arranque involucraba tanto planificación como implementación, y era mucho más difícil de gerenciar que un sistema establecido, por lo cual, Jenkins pensaba, que era por qué había reclutado a personas con Maestría en Administración para el trabajo. Luego de mayor reflexión, le parecía a Jenkins que SAM Carter mostraba muchas de las características necesarias para una situación de inicio. Carter era un MBS (con Maestría en Administración) que había sido contratado un año antes de Peterson, y que como Peterson, se había hecho cargo de un sistema pre-operativo. Carter había manejado e sistema bastante bien, a pesar de problemas que Jenkins pensaba eran mayores que aquellos en Hanover. En el modo de pensar de Jenkins, Carter podría se caracterizado como muy inmerso en los detalles del trabajo y muy orientado hacia dólares y productos finales. Era agresivo, emanaba entusiasmo, y era capaz de motivar a su gente. Carter era el tipo de persona, Jenkins pensaba, que no habría esperado apoyo si lo necesitaba, pero más bien hubiera recolectado los hechos y habría ido activamente en busca de lo que necesitaba. El problema, como Jenkins lo veía, era como seleccionar a una persona con esas características, y como desarrollar tales características en nuevos gerentes.

Taller de Erik Peterson

28

Habilidades Gerenciales

ERIK PETERSON (A) & (B) Preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Cuales son los principales problemas que enfrenta Erik Peterson? ¿Cuales son las causas de los Problemas? ¿Cuan efectivo ha sido Erik en hacerse cargo del emprendimiento de Hanover? ¿Qué acciones deberían tomar Erik, ahora? ¡Prepare una lista de acciones, sea específico!

ERIK PETERSON (C), (D), (E) + RICHARD JENKINS 1. 2. 3. 4. 5.

¿Cómo evalúa usted los eventos descritos en Erik Peterson (C), (D) y (E)? ¿Cree usted que Erik debía hacer las cosas de forma diferente? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Podía usted haber tenido éxito en la situación de Eric? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué debería hacer Erik Peterson a continuación? ¿Por qué? ¿Qué aprendizajes nos deja la experiencia de Erik Peterson?

Taller de Erik Peterson

29

Habilidades Gerenciales

Taller de Erik Peterson

30