ENTREVISTA EN EL CAMPO LABORAL: TECNICAS Y METODOS 1.- DEFINICIÓN La entrevista laboral es la herramienta de selección d
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ENTREVISTA EN EL CAMPO LABORAL: TECNICAS Y METODOS 1.- DEFINICIÓN La entrevista laboral es la herramienta de selección de personal por excelencia y permite a ambas partes, conocer distintos aspectos de interés. La entrevista laboral también puede utilizarse en otras situaciones, por ejemplo: dar a conocer los resultados de la evaluación de desempeño, medir la satisfacción, comunicar la desvinculación del empleado etc. 2.- ETAPAS DE LA ENTREVISTA LABORAL 2.1. Caldeamiento Es la etapa inicial de la entrevista, un encuentro que requiere preparación, adecuación, sintonía, eliminación de ansiedades que pueden obstaculizar la tarea. Por esta razón el caldeamiento condiciona el carácter de la entrevista. Es importante explicar lo que se espera del otro. Afrontada con claridad, permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo. No es conveniente que el entrevistador brinde “de entrada” un montón de información acerca de las características, la cultura y los valores de la organización, porque de esta manera está pautando las respuestas del otro. La etapa inicial comprende el encuadre y el motivo de la entrevista, es el primer contacto. Luego la información de la posición por cubrir y de la empresa se incluyen al final. El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista. 2.2. Desarrollo de la entrevista La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano. En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen. Es importante que el entrevistador cuente con elementos de apoyo que ayuden a manera de disparadores, a fin de explorar las áreas que a priori se ha propuesto considerar (repertorio de preguntas o intervenciones abiertas, poco sugerentes, poco condicionantes, etc.)
El entrevistador debe atender, registra y pensar simultáneamente, investigar cuando surgen dudas, generar hipótesis, atender a los giros no imprevistos, y profundizar, proponer síntesis parciales a fin de cerrar pequeños capítulos. La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia que el entrevistado está proponiendo. La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características. 2.3. Conclusión y cierre La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato. El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa. Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato. La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado.
La entrevista permite a los reclutadores corroborar tu experiencia, identificar tus motivaciones laborales y decidir si tu perfil profesional y personal es lo que están buscando. 3.- TIPOS DE ENTREVISTA LABORAL 3.1. Entrevista de Selección Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado. Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.) Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
Una buena selección se nutre de un buen candidato y un buen entrevistador: Otra pauta que debemos respetar, es la relación asimétrica entre entrevistador y entrevistado. Es decir, procurar un sano equilibrio entre crear un clima agradable y cordial y saber conservar el lugar de conductores de la situación. Lo cual no significa autoritarismo. Tipos de entrevista para la selección del personal. 1. Entrevista presencial Estarás frente a frente con el reclutador. Tu lenguaje corporal es clave. 2. Entrevista telefónica El reclutador puede optar por hacer una breve entrevista telefónica para filtrar a los posibles candidatos a una entrevista presencial. 3. Entrevista online La entrevista online ahorra tiempo cuando el candidato no tiene facilidad para desplazarse o se encuentra en otra ciudad y hay software gratuito para hacerlo, el más popular es Skype. 4. Entrevista de panel No te dejes intimidar por este tipo de entrevista y prepárate. Es esta modalidad serás entrevistado por varias personas de manera simultánea. Es común en procesos para puestos clave, que tienen relación con más de un área de la organización. 5. Entrevista grupal Sobresalir es la palabra clave de la entrevista de grupo, que consiste en reunir a más de un candidato en una entrevista colectiva que busca poner a prueba algo más que su experiencia y preparación ¿Cómo formular preguntas correctamente?
El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto, algunas recomendaciones son valiosas. Tener amplia disposición para escuchar No inducir la respuesta Hacer una pregunta por vez. Ser claro, y usar un lenguaje accesible Mantener una postura neutral.
Tipos de preguntas
Cerradas: se pueden contestar con monosílabos “sí o no”. Sondeo: sencillas y cortas: ¿por qué?, ¿Cuál fue la causa? ¿Qué ocurrió después? Hipotéticas: se le presenta al entrevistado una situación imaginaria para que la resuelva. No son recomendables, porque el individuo en la realidad puede reaccionar de manera diferente a lo esperado. Mal intencionadas: obligan al entrevistado adoptar entre dos alternativas indeseables. No son útiles, tampoco aconsejables. Provocadoras: evalúan la capacidad de reacción del postulante, se formulan repentinamente incorporando el factor sorpresa. Sugestivas: se manifiesta claramente lo que se espera del otro, por ejemplo: … usted terminará su carrera este año… ¿verdad? Abiertas: permiten que el entrevistado se explaye con libertad. Esto puede desviar el curso de la entrevista, por lo tanto el entrevistador debe demostrar su capacidad para volver al curso deseado de la charla.
Cómo crear el clima Comenzar bien una entrevista es un arte y nos ayudará en el resto de la entrevista. Aflojar la tensión, crear un clima cordial será necesario para alcanzar el mejor resultado de una entrevista, éste se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato y para lograrlo el primer paso es tranquilizar al entrevistado. Para eso hay que saludar al entrevistado con una sonrisa mirándolo a los ojos, presentarse con un apretón de manos firme, pero gentil. Antes de entrar en tema es aconsejable “romper el hielo” apelando a la amabilidad con preguntas tales como ¿les costó trabajo llegar hasta aquí? Muchos entrevistadores creen que lo mejor es empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la compañía antes de empezar a interrogarlo. Esto lo hacen por tres razones: Si el entrevistador da esta información desde el principio, es menos probable que se le olvide algo. Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosas es posible que no le alcance el tiempo Cuando el entrevistador habla más que el entrevistado al principio de la entrevista, el candidato siente más confianza. Pero suministrar toda la información antes de interrogarlo tiene sus contras porque es posible que si le describimos al entrevistado el ideal que estamos buscando, condicionaremos a nuestro interlocutor y éste nos describirá aquello que esperamos oír.
Es importante recordar que el entrevistador no debe ser un nuevo amigo de entrevistado, sino sólo una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien para que le cuente todo lo que el entrevistador necesita saber para tomar una buena decisión. Etapas de la entrevista de selección
a) Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende) El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos. Lectura preliminar del currículum vitae o solicitud. La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato. La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante. b) Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:
Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista. Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.
c) Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación) El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.
Terminación de la entrevista: Debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado. Evaluación del candidato: A partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado. La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar). Perfil del entrevistador ideal
Conoce bien el cargo que se pretende ocupar Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades No trata de supervalorar la organización frente al candidato Lee el currículum del candidato antes de la entrevista Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización Se interesa por el candidato como persona Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista
3.2 Entrevista de Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal. Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:
Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores. Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones) Revisar las descripciones de puestos pertinentes.
Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación. Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo. Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión. Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado (es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos). Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado. Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.
3.3 Entrevista de desvinculación laboral por decisión de la empresa Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido, aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia. La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno. Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa. La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos. Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización. Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible. A) Normas para la entrevista de desvinculación
No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.
Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
Programar la reunión durante los primeros días de la semana Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita Nunca dar informes al empleado por teléfono Diez minutos deben ser suficientes para la notificación Evitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacaciones Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemano Esté disponible por un momento después de la notificación Tener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por qué la persona se tiene que ir, pero no ataque al empleado personalmente. También haga énfasis en que la decisión es irrevocable, que otras posiciones internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista. Escuche: Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir. Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de trabajo. Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites. Participación de recursos humanos: Luego de notificada la decisión de la desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.
3.4Entrevista de salida. Desvinculación laboral por voluntad del trabajador La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve, además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización. La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal. Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía. A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda. A) Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia 1. ¿Podría explicarme el motivo de su retiro? 2. ¿Qué opinión tiene de nuestra empresa? 3. ¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía? 4. ¿Cómo era su relación con su supervisor directo? 5. ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo? 6. ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía? 7. ¿Estaba conforme con su salario? 8. ¿Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar? 9. ¿Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento, así como también acertados criterios de evaluación de desempeño? 10. ¿Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo? 11. ¿Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?
Modalidades de la Entrevista En función de las personas que intervienen pueden ser las siguientes. a) Un entrevistador, un entrevistado: Es la forma más común, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador, aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se desplace a otra distinta de la que él reside, puede llevarse a cabo en un salón de un hotel. Suele durar una hora más o menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto, puede durar menos. b) Dos o más entrevistadores, un entrevistado Esta modalidad puede llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de la propia empresa, no se consideran demasiado expertos en técnicas de entrevista y piensan que cuatro ojos, o seis ven más que dos solos. En estos casos uno de los entrevistadores suele llevar el peso de la entrevista y los otros puntualmente preguntan ocasionalmente. A veces estas personas no se identifican por su nombre y posición, lo que pone a prueba los nervios del candidato o candidata. 4.- Técnicas que Utilizan los Entrevistadores No - Directivos Los entrevistadores no-directivos dejan en algunos entrevistados la sensación de haber hablado con una pared. Obtienen mucha información del entrevistado, al tiempo que ofrecen sólo la imprescindible para que aquel pueda explayarse. Las técnicas de la entrevista no-directiva o rogeriana, se resumen básicamente en los siguientes puntos Aceptación Incondicional No importa lo que se diga, el entrevistado jamás censurará o mostrará desagrado, muchos menos lo discutirá. Más bien hará una señal de entendimiento, insinuación o emitirá sonidos de aquiescencia (ahá, ahá…) pero no hay que equivocarse, decir si no equivale a decir que está de acuerdo. Escucha Activa Para forzarse a hablar extensamente, tan pronto como comienza la entrevista, el entrevistador mirará a los ojos (a esto se le llama establecer contacto visual) e iniciará con un suave acompañamiento de movimientos de cabeza y da a entender que ha comprendido. Técnicas Indirectas de Interrogación Generalmente el entrevistador hablará muy poco, cuando él desee que se amplié, matice o se justifique un afirmación previa, empleará algunos de estos procedimientos, el silencio, eco, reformulación, salto del cabal.
5.- EL METODO DE RORSCHACH El método del Rorschach brinda, la peculiaridad de sus estímulos, la riqueza informativa que genera, la casi imposibilidad de ser falseado, así como la posibilidad de integración de datos cuantitativos y cualitativos que ofrece, son, probablemente, las causas principales de que se continúen realizando cada año numerosos estudios dedicados a mejorar su eficacia y de que se siga utilizando como prueba preferida de personalidad, cerca de noventa años después de su publicación. Por otro lado el Rorschach ofrece tablas normativas que otros instrumentos no poseen. Así por ejemplo, al medir la autoestima de un sujeto, vital para predecir su desempeño, comparamos a ese individuo con la población a la que pertenece.
Cómo afrontar el test de Rorschach para entrevistas laborales. Si bien existen cuestionarios de personalidad para medir rasgos de personalidad, el individuo aun cuando quiera ser honesto en el proceso de selección, proyecta en ellos su autoimagen que por un mecanismo protector dista de los talentos y debilidades que posee. Hay que recordar que nacemos con la capacidad para percibir la realidad en forma objetiva, y también con la capacidad para distorsionarla, según García-Castrillón (2008). Al respecto, el test de Rorschach es el único instrumento que permite medir cuánto y cómo distorsiona un sujeto al procesar la información del mundo externo e interno que ingresa, en comparación con la población a la que pertenece. Weiner (2003) afirma que el Rorschach más que un test, es un método para recopilar información sobre la estructura y dinámica de la personalidad de un sujeto. Efectivamente es un instrumento tan preciso que permite establecer la transitoriedad o permanencia de las características detectadas. Así, por ejemplo posibilita identificar si la tensión que experimenta una persona es situacional, o sea, ocasionada por fuerzas externas, y por ende con probabilidades de poseer un carácter transitorio, o si bien es una condición permanente ocasionada por variables internas. Y finalmente, desde la práctica, son las organizaciones en los países de Sudamérica las que requieren la administración del Rorschach a los postulantes a ingresar a posiciones laborales vacantes.