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Universidad Nacional Autónoma

De México

Facultad de Estudios Superiores

Acatlán

Derecho del Trabajo II Profesora: María de los Ángeles Nava Naranjo

Trabajo Ensayo sobre Negociando con el Diablo-Cuando negociar o cuándo pelear- de Robert Mnookin

Bueno Oviedo Carlos Arturo Grupo: 2802

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Introducción

Cómo saber cuándo negociar con aquellos “Diablos” que han afectado nuestros centros de interés o cuándo debemos tomar las armas y defender dichos intereses. Aunque lo segundo siempre será lo más toda vez que nos es difícil sentarnos con esos diablos en busca de un acuerdo y porque siempre se busca ganar y que nuestra contraparte pierda, y en donde el sentido de venganza será más fuerte que nuestro sentido pragmático. Pero como sabremos cuándo pelear o cuándo negociar, será acaso cuestión de dejarlo a un volado, o es algo que se debe de analizar de ver los costos y beneficios que acarraría cada una de estas posibilidades. No acabándose ahí también tendremos que tener en cuenta esos elementos que nos llevaron a ese análisis de los costos y beneficios pues sí fueron valorados de manera incorrecta o parcial, podríamos llegar a la conclusión de que nuestra mejor opción es el negociar, cuando en realidad no es así, o que hay que pelar en vez de negociar. Robert Mnookin en su obra “Negociando con el Diablo-Cuándo negociar o cuándo pelear-“nos muestra ante esta interrogante que el negociar puede traer mejores resultados que pelear. Ve a la negociación como un gran método en la solución de conflictos, pero sin descartar la lucha. Nos presenta una serie de casos en donde la negación fue el medio para resolver un conflicto, o no, y en donde pelar fue la mejor opción o viceversa, sin que sea un manual en el sentido de la palabra, con estos casos Mnookin nos enseña a como ser un negociador a más puro estilo de Harvard.

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Negociando con el Diablo

¿Debe usted negociar con el Diablo? Pregunta que para ser resuelta pueda implicar una lucha interna en donde uno puede confrontar a sus propios demonios, pues uno debe negociar y conceder a ese Diablo lo que él quiere o se debe pelar, resistir, hacer valer nuestros derechos e intereses. Pero qué se debe entender por Diablo, obviamente no podemos referirnos a la figura bíblica de aquel ente que representa el mal encarnado, ángel que desobedeció el poder divino y fue desterrado del cielo, para Rober Mnookin autor de “Negociando con el Diablo; Cuándo negociar o cuándo pelear” el Diablo es “un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispuesto a perjudicarlo en el futuro” (Rober Mnookin, 2010, p. 11). Ante la pregunta el autor nos habla que antes de emprender medidas coercitivas como la guerra o el litigio debemos sopesar la posibilidad de negociar. “Negociar no significa sacrificar lo que es más importante para usted. Sólo requiere que usted esté dispuesto a sentarse con su adversario a ver si pueden hacer un trato que le convenga más que la mejor alternativa disponible.” (Rober Mnookin, 2010, p. 14). Pero antes de poder establecer la posibilidad de negociar debemos identificar las trampas negativas que nos hacen ver la negociación como algo poco viable siendo esta la mejor vía, y evitar también aquellas trampas positivas que nos hacen ver la negociación como algo bueno cuando no lo es. Para entender mejor este planteamiento, abordaremos el conflicto de Bikuta, planteado por Rober Mnookin. En donde el presidente de una empresa norteamericana se enfrenta ante el

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plagio de propiedad intelectual y competencia desleal de su socio comercial Birikuta, una compañía japonesa. Ante tal problema usted se siente traicionado y busca pelar, pero antes de tomar una decisión, le informa a personas cercanas a usted, y tras una plática con ellos se encuentra ante el dilema de negociar toda vez que la toma de decisiones plantea tres retos: evitar las trampas emocionales, que nos llevan a la toma rápida e insensata; el analizar los costos y beneficios; y abordar nuestros problemas éticos y morales. Dichos problemas pueden ser abordados de maneras diferentes por cada persona todo dependerá de nuestra forma de razonar, ya sea esta intuitivamente o analíticamente. El primero “detecta claves no verbales y hace evaluaciones rápidas, pero es arbitrario y selectivo… El sistema analítico, por otro lado, es disciplinado y más sistemático.” (Rober Mnookin, 2010, pp. 30 y 31). Planteándonos ahora la pregunta de ¿Qué sistema usar para enfrentar al enemigo?. Ahora a raíz de la plática con personas cercanas a usted se da cuenta que el mejor sistema es el analítico, y que los razonamiento intuitivos no son siempre ciertos. Y permite identificar las trampas negativas y positivas. Rober Mnookin (2010), identifica a las trampas negativas y positivas respectivamente las siguientes: 

El tribalismo, implica un llamado a la identidad de grupo,.., se apoya en características compartidas, tales como estructuras familiares o de parentesco, idioma, religión, raza, etnia o historia común. En el extremo opuesto está la trampa del universalismo, que supone que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo. 4

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La satanización, es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, el extremo opuesto: racionalización contextual. …, se comprende mejor como producto de las presiones externas.

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La deshumanización, implica ver al enemigo como por fuera del orden moral, menos que humano. La trampa opuesta implica una oportunidad para rehabilitación y redención.

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El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver al otro lado como completamente equivoco, mientras que uno es inocente y meritorio. La trampa opuesta es la tendencia a suponer que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de la responsabilidad.

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La trampa suma cero implica ver al mundo como una competencia: cuando un lado gana, el otro lado tiene que perder. La trampa opuesta es la suposición ingenua de que el ganar es siempre posible.

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La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero ambos son reacciones automáticas. La trampa opuesta está en el apaciguamiento, negociar.

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La última trampa, el llamado a la batalla implica una figura política, un ejecutivo de negocios o un miembro de familia que moviliza sus “tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. El extremo opuesto, un llamado a la paz, …, casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz. (pp. 32,33, y 34). Ahora bien con relación a esta trampas y como ya se había dicho líneas arriba éstas nos

harán ver a la negociación como algo malo, y las positivas nos harán ver a la negociación como lo más acertado, siendo que esto nos puede llevar al error, la decisión de lidiar con el problema 5

dependerá de cada uno de nosotros. Ahora para poder evitar es necesario reconocer y admitir su existencia, para después analizar de manera cuidadosa el problema. Volviendo con el caso Birikuta, el autor nos maneja aun personaje mítico del cine, el señor Spock, mitad vulcano y mitad humano, el cual era famoso por poder controlar sus pasiones humanas y poder ver todo de manera objetiva y lógica. Este personaje nos hará ver los problemas de una manera clara, nos hará ver los números, ver los costos y beneficios de la negociación o de la lucha. Para el caso concreto nos hace ver la posibilidad de ver los distintos intereses de cada lado, de ver las debilidades en caso de una ruptura de relaciones por parte de nuestro contrario, y usarlas en favor al momento de negociar, igualmente nos hace ver nuestras debilidades y poder blindarlas a tiempo. Identificar nuestras alternativas al negociar y sus posibles resultados, los costos de la misma y su posible concreción. Pero a toda lógica estará siempre nuestra moralidad, qué pasa cuando un principio moral es altamente importante para nosotros, debemos ignorarlo para negociar y así dar legitimidad a lo hecho por nuestra parte contraria, que vea que lo que ha hecho es algo bueno y así darle nuestro consentimiento tácito a seguir realizándolo. Es posible que no, y es donde se basa esta negociación con el diablo, entre la tensión fáustica del pragmatismos con nuestros principios. Tal fue el caso de Natan Sharansky, prisionero político que se negó a negociar con la policía secreta rusa, la KGB, debido a sus principios morales. Pero hay que ver que un análisis como el de Spock sería inaplicable en estos casos, ya que comprenden la parte más humana de una persona, resalta su razonamiento intuitivo que nos guía a la respuesta que nosotros consideramos como la más acertada y correcta, y la cual puede llegar a ser vista como tal, pero 6

qué pasa cuando tú no eres el que resentirá todos los riegos de no negociar, qué pasa cuando tus decisiones afecten la vida de las demás personas. En el caso opuesto tenemos a Rudolf Kastner, líder judío en la Hungría ocupada, que eligió negociar con los diablos nazis. Pero antes de considerar su decisión como algo erróneo habrá que ver como cálculos sus costos beneficios, y ante la situación que se vivía durante la segunda gran guerra, él veía en la negociación la única manera de salvar la mayor cantidad de vidas judías, busco un bien mayor sin importar los medios. Cómo hubiera usted reaccionado, cómo poder salvar estas vidas si no fuera por medio de la negociación, sus alternativas serian pelear, huir o esconderse, cosa nada fácil si se tiene en cuenta que eran miles las personas que habría que movilizar. Entonces habrá que hacer a un lado nuestros principios morales para atender al pragmatismo y con ello tener que negociar con el Diablo. Para estos casos en que uno no tiene una mejor alternativa que la de negociar con el diablo se pueden observar tres lecciones a aprender: “Si negocia con el diablo, desarrolle alternativas. Las necesitará si el trato no produce resultados; Si negocia con el diablo, apunte a ganar en grande. De otro modo será juzgado duramente por la historia-y por su propia gente. Pueden incluso satanizarlo; Si le miente al diablo, no se crea sus propias mentiras.” (Rober Mnookin, 2010, p. 107). Veamos ahora otra historia sobre negociación con los Diablos nazis, en esta ocasión el dilema le correspondió a Winston Churchill, primer ministro británico durante la segunda guerra mundial, quien considero seriamente el negociar con Hitler, a fin de alejar los horrores de la guerra de Gran Bretaña. 7

Deliberación que no podría tomar solo, al ser un Jefe de Estado, estuvo acompañado de un consejo de guerra, que durante tres días discutió la posibilidad de negociar con la Alemania nazi. Y como todo buen consejo siempre estarán los dos extremos, es que quiere negociar y el que no quiere negociar e ir a la luchar, así como el punto medio. Ahora tomando en cuenta la decisión de Churchill, sobre rechazar categóricamente la posibilidad de negociar y continuar con la lucha, toda vez que su balanza de costos y beneficios estaba totalmente inclinada hacia mayores costos y menores beneficios, siendo que un acuerdo llevaría a un desarme en favor de la dominante Alemania, tenían el temor de convertirse en un estado esclavo, pero habrá que ver que para tomar esta decisión influyó mucho la comprensión que tenía Churchill de Hitler, al verlo como un megalómano que buscaba la dominación del mundo. Un problema al que se puede enfrentar al tomar una decisión por ayuda de un consejo, es que al tratar de explicar nuestras inclinaciones, nos puede llevar a un cambio de opinión, pero a pesar de esto nos hace pensar mejor las cosas antes de tomar una decisión. No podemos ver al futuro para poder ver si estamos haciendo lo correcto, “una decisión prudente puede resultar perjudicial; y una decisión estúpida puede tener un buen resultado: usted puede estar de suerte”. (Rober Mnookin, 2010, p. 134). Tampoco se trata de dejarlo todo a un volado, habrá que sopesar bien nuestra decisión no podemos dejarnos ir por esta vida tomando decisiones al azar. Ante esto se puede ver la decisión de Churchill como algo heroico, la decisión de pelar contra el mal, pues un héroe no negocia, pelea hasta la muerte si es necesario. Pero puede ser de igual forma considerado el negociar con el diablo como algo heroico. Para poder discernir esto

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veamos que paso en el caso de Nelson Mandela y sus negociaciones para lograr un equilibrio en Sudáfrica y eliminar la política del apartheid. En 1985, durante su arresto como prisionero político Nelson Mandela, consideraba la posibilidad de iniciar negociaciones secretas con el diablo, secretas toda vez que no podían conocer dicho interés los demás miembros de su partido ANC, pero en conflictos tan largos como el sucedido en Sudáfrica, ambas partes ven con recelo la negociación, “un problema clásico de los conflictos prolongados. Los adversarios establecen precondiciones para negociar que requieren que el otro lado sacrifique casi todo su poder negociador… Naturalmente, ninguno acepta esto y el conflicto simplemente persiste.” (Rober Mnookin, 2010, p. 138). Pero en su conflicto para decidir si negociaba o no con el diablo, se presentaron varios conflictos morales, el primero era cambiar el plan de acción que venía siguiendo su partido, y el otro era asumir el liderato de su partido cuando este se llevaba de manera colegiada, cuestiones para las que no se consideraba legitimado. Ante el dilema simplemente decidió echar un volado, un ave maría, esperando estar en lo correcto y que su intención de negociación clandestina con el gobierno fuera bien recibida, confiado en hacer lo correcto, tomó la iniciativa que a la larga funcionaria para entablar las bases de negociación con el gobierno. Con el aumento de los actos violentos y manifestaciones por parte de pueblo sudafricano en contra de la política del apartheid, recibió un gran apoyo por parte de la comunidad internacional lo que contribuyo que ante tal presión el gobierno aceptara la invitación a negociar de Nelson Mandela.

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Las diferencias eran muy grandes, con cuatro puntos de interés: la lucha armada, la alianza entre el ANC y el partido comunista, la meta de que gobernara la mayoría y la idea de una reconciliación racial. Pero ante estos temas Mandela no cedería pero tampoco atacaría quería escuchar a su contrario y así poder llegar a un acuerdo. Ante la renuncia de Botha a la presidencia y la llegada de F.W. de Klerk, es como la negociación entre Mandela y el gobierno pudo rendir frutos, pues de Klerk a diferencia de su antecesor era alguien sumo pragmático y que veía la necesidad de negociar. Dentro de las concesiones que otorgo al gobierno para poder entablar pláticas de negociación, se encontró la liberación de varios presos políticos entre ellos Mandela, y por parte de Mandela sus concesiones consistieron en aplacar las movilizaciones sociales. El resultado de la negociación fue algo impresionante, fue un acuerdo ganar-ganar, pues por lo que respecta a Mandela el prevaleció en las cuestiones políticas, consiguiendo un gobierno por mayoría, y de Klerk prevaleció en los asuntos económicos, al proteger la propiedad privada de la personas blancas durante el régimen del apartheid. Y el más importante fue que el apartheid había desaparecido y la igualdad de derechos para negros y blancos. Por lo tanto es algo heroico el negociar con el diablo, podríamos decir que sí, pero claro todo dependerá de nuestro “héroe” en este caso Mandela, que en si por sus simples características personales se le puede dar dicho título, pero además él era alguien que odiaba la violencia pero la veía como algo necesario, rechazó la idea de que o sólo se negocia y sólo se pelea, y que al negociar persuades al enemigo obteniendo con ello un gran beneficio. Pero no hay que olvidar el mérito de la contra parte de Klerk fue decisivo en que dichos cambios pudieran llevarse a cabo, pues a pesar de no tener una buena relación personal cayendo 10

en la antipatía, “ninguno de los dos permitió que sus sentimientos personales se interpusieran en la forma de tratarse. Cuando era pragmático negociar, negociaron.” (Rober Mnookin, 2010, p. 174). Qué pasara en aquellos casos en los que la negociación se compone de varias partes, cada una con intereses distintos, y donde la intervención de un mediador fue necesaria. Como primer caso presentado por el autor esta la guerra entre dos empresas de computadoras IBM y Fujitsu, para no ser extensos en el asunto, la cuestión principal versa en el robo y uso ilegal de software de Fujitsu en contra de IBM. Ante los primeros problemas que resultaron de esta situación se realizó una negociación entre las partes, el cual fue roto en corto tiempo generando el sentimiento de traición por parte de Fujitsu y por IBM se perdió la confianza hacia Fujitsu. El principal problema que presento este asunto fueron las lagunas en la ley de propiedad intelectual, que para la época no estaba preparada para regular, sistemas operativos y software, ante tal situación se propuso llevar el tema para su solución mediante Arbitraje comercial. Método muy usado para resolver cuestiones entre importantes actores económicos sin la necesidad de recurrir a los tribunales, en él intervienen dos árbitros uno designado por cada parte, para representar sus intereses. Existiendo un tercer arbitro que actúa como presidente. Pero este arbitraje no traía los resultados esperados, se estaba convirtiendo en un proceso largo e ineficaz, toda vez que mientras duraba el arbitraje, las partes seguían realizando las conductas que los llevaron al mismo, IBM seguía demandando y Fujitsu copiando más programas.

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Para lo cual las partes se someten a un proceso de mediación, muy distinto al arbitraje, pues en este los árbitros de cada parte fungen como mediadores y buscan llegar a un convenio que beneficie a sus representadas. Proceso que sirve para solucionar conflictos en donde existen dos o más partes con intereses no compatibles, y en donde existe un mediador que las invita a llagar a un acuerdo y así poder terminar el conflicto. Método que es muy eficaz para solucionar problemas laborales, como fue el caso de la Sinfónica de San Francisco, en donde cada parte Orquesta, Administrador, y Gerentes Financieros termina satisfecha, para lo cual el mediador a través de una entrevista con cada una, conoce sus intereses para poder así llegar a un modelo o plan de solución que se implementara para poder resolver el problema. Por lo que respecta a los diablos familiares estos presentan distintos problemas, pues al ser un problema nacido del seno familiar, tienden a ser problemas cuyas raíces son largas, y en donde se sataniza al contrario por llevar un sentimiento de traición. En el caso del divorcio presentado por el autor, en este ni siquiera se pudo llegar a una negociación por lo resentido que estaban cada una de las partes, la primera por sentirse abandonada y sola en el matrimonio y el esposo tomo por traición la intensión de su esposa el querer divorciarse. Y en donde la negociación pudo haber sido una mejor alternativa que el recurrir a una decisión judicial. Ahora como alguna vez nos lo dijeran nuestros maestros de civil, en lo relativo a sucesiones, muchos de los problemas generados de estos juicios serían evitados con la realización de un buen testamento, también nos dijeron que en esta clase de juicios los familiares se dan con todo o es imposible llegar a un acuerdo, tal como el caso presentado por el autor 12

Robert Mnookin, en donde tres hermanos pelean sobre el que hacer de una casa de vacaciones en la playa, que les fue dejada en copropiedad. Antes de recurrir a los abogados, intentaron la medición para lidiar el problema, para el proceso el mediador tuvo que oír los diferentes intereses de las partes, los cuales eran muy distintos, una quería vender, otra quería conservar el bien y la tercera es el buen hermano que siempre quiere que todo se solucione de la mejor manera. Como se dijo líneas arriba, estos problemas tienen sus raíces bastantes largas, tal fue el caso de este pleito entre hermanos, dos de las partes generaron resentimiento por muchos años, lo cual ocasionó muchos problemas para la mediación ya que ambas estaban cargadas de trampas negativas, lo que requirió sanar su relación de tal manera que se pudiera llevar la mediación. Por lo tanto, ¿se debe negociar con el diablo?, al respecto el autor nos dice que “No siempre, pero más frecuentemente de lo que uno pensaría.” (Rober Mnookin, 2010, p. 329). Esto como nos dice es difícil, ya sea por las distintas trampas negativas y las emociones que nos predisponen a pelear, o por un principio moral. Entra aquí la disputa entre principio y pragmatismo, elección fuerte pues aunque el pragmatismo nos lleve a la solución del problema o la minimización de los daños, pues ser doloroso toda vez que “uno puede tener la sensación de que la justicia requiere más que una resolución pragmática, requiere condena.” (Rober Mnookin, 2010, p. 329). Para ello habrá que tomar cuatro orientaciones: El comparar sistemáticamente los posibles costos y beneficios; Evaluar las alternativas y pedir consejo; Hay que favorecer a la negociación pero no ciegamente y Si su decisión es tomada a nombre de otros, no hay que permitir que nuestros principios morales invaliden una evaluación pragmática. 13

Conclusión

Negociando con el Diablo, de Roberth Mnookin, es un buen libro que nos enseña como llevar la solución de conflictos, muy fácil de entender y además entretenido con los diferentes tipos de problemas abordados por el autor. Nos permite ver como es el problema y como hubiera sido de manera hipotética, si los actores de los mismos hubieran implementado sus tácticas de negociación. Nos enseña que ante todo problema este se debe analizar de la manera más lógica y objetiva, así como identificar las posibles trampas que podrían llevar a una mala negociación. En mi opinión es un excelente libro para un abogado, ya que como me diría un maestro el abogado es el único feliz con los problemas ya que no bastándole los suyos le encanta solucionar los problemas de otros. Por lo tanto este libro nos permitirá ver cada problema que sea presentado por un cliente y al estar obligados de darles la mejor solución y consejo posible, nos hará ver la negociación como una solución a la que no debemos rehuir. Y en caso que sea así nos permitirá entablar todos los intereses de las partes en conflicto, ver los costos y beneficios y así poder redactar un convenio que proteja el interés de las partes, y poder establecer la mejor manera de llevarlo a la práctica. Referencias Mnookin, Robert (2010). Negociando con el Diablo, Cuándo negociar o cuándo pelear. México: Grupo Editorial Norma.

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