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INDICE 1.-

Inicio

de

la

actividad

económica………………………………………………………………………………..1.1 2.-

Estructura

del

grupo

(M,

V,

Va,

O

y

M,

P,

Pr)

………………………………………………………………2.2 3.-

Características

organizacionales…………………………………………………………………………… …..2.3 4.-

Análisis

del

liderazgo

organizacional…………………………………………………………………………2.4 5.-

Empresas

pertenecientes

al

grupo

……………………………………………………………………………2.5 6.Alianzas……………………………………………………………………………………… …………………………..2.6 7.-

Tipo

de

mercados

a

los

que

grupo……………………………………………………………….2.7.

migró

el

8.-

Estrategias

gerenciales…………………………………………………………………………………… ………..2.8 9.-

Identidad,

imagen

y

cultura

corporativa…………………………………………………………………….2.9 10.-

Conclusiones

y

recomendaciones………………………………………………………………………… …2.10

1.- Inicio de la actividad económica El concepto de valor compartido en el Grupo Romero empezó a desarrollarse desde sus inicios, con la llegada a tierras piuranas de don Calixto Romero Hernández, hace 125 años, y la constitución de su empresa de exportación de sombreros de paja toquilla. Mediante una visión de oportunidad, don Calixto emprendió un modelo de negocio basado en la confianza y el compromiso con sus socios, colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad que lo acogió. Este legado se ha mantenido hasta el día de hoy, al conformar un conglomerado empresarial líder en diversos sectores, donde la excelencia, la ética y la transparencia resultan ser los pilares de nuestro éxito. El grupo continúa el camino del valor compartido con los diversos actores con los que se relaciona, promoviendo desde iniciativas de capacitación tecnológica con herramientas de vanguardia hasta la promoción del talento de sus colaboradores. EL LEGADO DE DON CALIXTO ROMERO La historia de don Calixto Romero Hernández es una muestra de lo mucho que se puede hacer a partir de una visión: "Viaje a América". Su carácter sencillo, su espíritu emprendedor y aventurero le permitieron detectar las oportunidades que se le presentaron en el camino. Curioso, inteligente, y muy

informado siempre creyó que todo se podía lograr con educación, esfuerzo y dedicación. El legado de don Calixto fue dar inicio al GRUPO ROMERO, uno de los grupos empresariales más importantes del Perú.

LOS PRIMEROS AÑOS DE UN HOMBRE EMPRENDEDOR Hijo mayor de una familia de campesinos acomodada accedió a España a una educación que le abrió los ojos al mundo. En 1874, con 16 años dejó Soria para dar el salto al otro lado del Atlántico y viajar a América. Dedicado al comercio en Centro América y el Caribe, en uno de sus viajes llegó a Catacaos, acompañado de su socio y amigo don Manuel Torres. Deslumbrados por el movimiento comercial de esta región en 1888 se instalaron definitivamente en el Perú donde invirtieron todos sus ahorros en el negocio de los sombreros de paja. Su perseverancia, su sentido de la inversión constante, de la confianza y del valor del tiempo hicieron el resto.

El año de 1890 marcó el inicio de la etapa de formación del capital de la familia Romero en Catacaos (Piura). Ella se caracterizó por la inversión en el sector comercio, en una sola línea de producto (exportación de sombreros de paja) con bajo requerimiento de capital inicial. La segunda etapa (1915-1922) consistió en la ampliación de las líneas de comercialización hacia otros productos con mayores requerimientos de capital y elevados niveles de rentabilidad (desmote y exportación de fibra de algodón). Asimismo, se siguió una estrategia de integración vertical, la que fue llevada a cabo, mediante la industrialización del subproducto (fabricación de aceite y jabón a partir de la semilla o pepa de algodón) proveniente de la actividad del desmote. A diferencia de las etapas anteriores, 1922-1950 significó un salto cualitativo importante: se constituye el Grupo Romero con intereses patrimoniales diversificados a nivel de la región norte del Perú. Es por ello que esta tercera etapa se caracterizó por la adopción de la estrategia de integración horizontal hacia atrás. La integración horizontal partió de la comercialización del producto más rentable (fibra de algodón) hacia la producción de dicho bien (haciendas algodoneras). El mecanismo empleado para lograr el acceso a la propiedad de tierras agrícolas fue básicamente la habilitación (crédito agrícola con garantía hipotecaria) a grandes hacendados tradicionales quienes al no modernizarse continuaron manteniendo costos internacionalmente altos. Estos costos estuvieron en un nivel superior al precio internacional de la fibra de algodón en el período de depresión de los precios en la década del 20 trayendo como consecuencia la quiebra de sus unidades productivas y la pérdida de la propiedad dejada en garantía. Las haciendas tradicionales absorbidas fueron modernizadas por la familia Romero.

Este contraste entre el manejo empresarial de los hacendados tradicionales y la familia Romero, se explica porque estos últimos iniciaron sus actividades formando empresas en el sector comercio y luego en la industria, sectores en los que no existió la modalidad rentista en sus primeras etapas de desarrollo La integración horizontal hacia el cultivo del algodón cumplió dos objetivos: a) asegurar el flujo de producción (fibra y pepa) y por ende la rentabilidad, tanto para el desmote y la exportación como para la fabricación de oleaginosas; y, b) aumentar la participación en el mercado de desmote y exportación de fibra, a traves de la mayor producción y productividad en la actividad agrícola. Dado el crecimiento de las actividades y por razones tanto de orden econó-m icoadministrativo como legal-tributario, se crearon compañías jurídicamente independientes para que administren cada una de las actividades del Grupo. Esta expansión se realizó empleando la modalidad de crecimiento interno, es decir, creando nuevas empresas. Las estrategias anteriormente indicadas conllevará a una expansión económica del Grupo Romero hasta niveles de dimensión nacional durante la etapa 1951-1968. Período que marcó el inicio de la vinculación patrimonial con el sistema financiero (adquisición de acciones del Banco de Crédito del Perú y cofundación del Banco Continental) así como de la diversificación geográfica y sectorial del portafolio de inversiones del grupo. La primera estrategia tuvo el objetivo de acceder en mayores montos y mejores condiciones al crédito bancario, elemento fundamental para aumentar su capacidad competitiva frente al capital extranjero en el mercado algodonero. La segunda estrategia tuvo un impacto menos significativo debido al monto de capital que se invirtió en otros sectores. Por otro lado, cabe resaltar quela diferencia básica entre la inversión que realizó el grupo Romero en acciones de un banco comercial y las correspondientes en empresas industriales y/o comerciales, radica en que la segunda sólo mide el retorno de la inversión utilizando el indicador dividendos/capital invertido, mientras que la primera emplea como relación básica el flujo de crédito a las empresas del grupo/capital invertido en el banco. Las políticas redistributivas del gobierno militar del general Velasco condicionó para que el grupo Romero optase por la combinación de estrategias de crecimiento: la diversificación de las actividades productoras de bienes. la integración horizontal hacia los servicios comunes y especializados que demandan cada una de estas industrias. la adquisición de una influencia decisiva en la entidad bancaria privada con mayor captación de depósitos y volumen de colocaciones (Banco de Crédito del Perú). La estrategia de diversificación de las líneas de producción de bienes fue una respuesta al riesgo e incertidumbre respecto a la política de incentivos a nivel de sectores económicos y aún a nivel de ramas industriales. Por otro lado, el control compartido del Banco de Crédito que alcanzó el Grupo en el año 1979, fue una estrategia llevada a cabo en esta fecha y no antes (apesar que en 1969 las condiciones eran propicias, ya que por disposición gubernamental, el capital extranjero anteriormente accionista mayoritario del Banco, quedó limitado a una

participación no mayor del 20 % del capital social), debido a que durante la primera mitad de la década del 70, la expansión de la liquidez (por la política monetaria expansiva), determinó la existencia de una mayor disponibilidad de recursos financieros prestables. Esta situación se invirtió con el inicio de la crisis económica (1975) y la aplicación de políticas monetarias restrictivas. La escasez del crédito asociada con un manejo más conservador de los banqueros por la crisis recesiva, volvió insuficiente la relación del Grupo con la banca. La forma más eficiente de resolver este factor limitante para el desarrollo del Grupo fue controlar el banco con una inversión casi nula, es decir, absorbiendo la mayor cantidad de representaciones legales de accionistas minoritarios dispersos, para así tener el poder de decisión sobre la asignación del crédito. Por otra parte, en este período se combinaron dos modalidades de crecimiento: interno (creación de nuevas empresas) y externo (absorción de empresas ya existentes). Esta modalidad fue la de mayor importancia relativa.

ESTRUCTURA DE GRUPO

2.- Estructura del grupo (M, V, Va, O y M, P, Pr) El Grupo Romero está conformado por empresas competitivas y rentables, dedicadas a diversos sectores, en los cuales son líderes gracias al empuje y visión con las que son dirigidas. Las empresas del grupo tienen confianza y están comprometidas con el desarrollo del país, contribuyendo al progreso de las comunidades en las que están insertas: son fuentes de trabajo, innovación y oportunidades. 

VISIÓN

Somos un grupo de peruanos con una clara visión: hacer negocios, crear oportunidades, innovar junto al país y ser líderes en la región 

MISIÓN

Somos un conjunto de empresas líderes comprometidas con brindar servicios y productos de calidad a mercados locales y extranjeros. Sobre la base de la austeridad, el esfuerzo, la transparencia y la unión, buscamos crecer y sobrepasar nuestras metas para la satisfacción de todos nuestros públicos interesados. 

D

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES



CALIDAD

Las empresas del Grupo Romero están comprometidas con la calidad de los productos y servicios que brindan al superar los estándares internacionales, para competir en cualquier mercado y liderar los negocios en los que participan. 

FE EN EL PAÍS

Las empresas del Grupo Romero apuestan por el Perú y trabajan permanentemente de manera eficiente para generar riqueza, trabajo y bienestar al país. 

ÉTICA Y VALORES

El comportamiento de todas las personas que conforman el Grupo Romero denota integridad y conducta ética. 

APOYO A LOS TRABAJADORES

En las empresas que conforman el Grupo Romero, los trabajadores son considerados el activo más preciado. Como fundamento del éxito de sus empresas, existe preocupación por los trabajadores, se les capacita, fomenta su desarrollo, se estimula su participación y se reconocen sus logros.



RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las empresas del Grupo Romero son conscientes del impacto social y ambiental que generan, por lo que se manejan con altos estándares de calidad en su gestión y contribuyen activamente en el desarrollo de las comunidades en las que se desenvuelven.

 Principios Implementados a la cultura Romero:  Ética, transparencia, intervención participativa, respeto a la cultura local y al medio ambiente, equidad, eficiencia y eficacia.  Reconocemos y respetamos la autonomía, intereses, necesidades y valores propios de las comunidades en las que intervenimos.  Concebimos a las comunidades como un núcleo constituido por personas individuales a las que debe llegar la acción comunitaria de modo directo.  Respetamos la diversidad de tradiciones y características culturales. Somos conscientes de sus particularidades que hacen de cada una de ellas un marco irrepetible.  Sustentamos el trabajo en valores de cooperación y ayuda mutua.  Operamos con una visión cultural de participación, donde la persona es actor protagónico directo de cambio. Nuestra misión consiste en potenciar el desarrollo social autogestionario de las propias comunidades, incrementando su calidad de vida.

 Interrelacionamos en nuestro trabajo la investigación, participación, articulación, trasformación, monitoreo y modificación.  Difundimos conocimientos prácticos que potencien y gestionen el desarrollo local.  Objetivos  Capacitación, asistencia técnica, articulación comercial, transferencia de tecnología, servicios financieros.  Desarrollar capacidades empresariales en sectores con potencial competitivo y de mercado, en el ámbito rural y urbano.  Articular y desarrollar las capacidades institucionales de las organizaciones que trabajan para el desarrollo sostenible en los lugares de intervención.  Optimizar la gestión minimizando tiempos y costos, maximizando eficiencia y eficacia.  Establecer una relación ética y transparente con los públicos de interés.

3.- Características organizacionales El Grupo Romero se identifica por descubrir oportunidades en donde otros no las ven, por motivar a nuestros compañeros, por ser leales y solidarios, pero sobre todo, por seguir asumiendo este reto desde hace más de 126 años. Para tener a los mejores en la región, hay que continuar haciendo historia de la mano del capital más importante de nuestras empresas: los colaboradores. Basada en 7 Principios:

– La cultura es aprendida a través del tiempo el grupo Romero implementado a sus colaboradores a realizar una conducta es recompensada, se repite y la asociación con el tiempo se convierte en parte de la cultura Credicorp, BCP, RANSA, etc. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura organizacional implementados.

– La cultura se aprende mediante la interacción. Empleados aprenden la cultura mediante la interacción con los demás empleados. Con la involucración de todos los empleados a fin de tener una experiencia aspirante que experimenta un sentido de su

cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinión inicial de su cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefónica desde el departamento de Recursos Humanos.

– Las subculturas se forman a través de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no están asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general. Esto es a menudo cómo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compañeros de trabajo o tienen sus necesidades más importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos. – La cultura empleada fue un cambio constante a través de los años para que amenudo no sea difícil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la participación de los empleados, la bondad y la comprensión, el trabajo de organización para el desarrollo y la capacitación puede ayudar a cambiar una cultura.

ANALISIS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

4.- Análisis del liderazgo organizacional

El Grupo Romero , conformado por empresas líderes en diversos sectores y para tener el liderazgo en donde se desarrolla, su cultura organizacional es relevantes para tener el éxito deseado y esto se debe a la calidad y el compromiso se de a la calidad de los productos y servicios que brindan , capacitación continua de los trabajadores , se fomenta el desarrollo , se estimula su participación y reconocen sus logros, es por eso que el tipo de cultura que posee GRUPO ROMERO es una cultura transformacional, ya que los líderes y seguidores tiene los mismo objetivos y un ejemplo claro de esto es que el presidente del directorio Dionisio Romero, empodera a los gerentes donde es necesario delegar responsabilidades por la dispersión organizacional y de los sectores en que trabajan.

Se plante el modelo de SMIRCHICH 1983 que en términos de aspectos expresivos y simbólicos Se plasma dos enfoques:

 Enfoque cognitivo:

La cultura del Grupo Romero, formada desde hace varios años, en donde el poder y el conocimiento las creencias compartidas , las reglas , se h ido trasladando en dicha sucesión , en el cual se basa profundamente dentro de la cultura del Grupo.

 Enfoque Simbólico:

Producto del crecimiento, y dipersión empresarial que tiene diversos sectores, , hace que la cultura dentro de la empresa se caracteriza por el compromiso de brindar productos y servicios de alta calidad.

5.- Empresas pertenecientes al grupo El Grupo Romero está conformado por empresas competitivas y rentables dedicadas a diversos sectores, las cuales son líderes gracias al empuje y visión con las que son dirigidas. Las empresas del Grupo tienen confianza y están comprometidas con el desarrollo del país, contribuyendo al progreso de las comunidades en las que están insertas: son fuentes de trabajo, innovación y oportunidades.

Las principales empresas del grupo Romero son:  Alicorp  Industrias del Aceite S.A.  Grupo Palmas  PRIMAX  Ransa Comercial S.A.  WIGO  Terminal Internacional del Sur S.A.  Consorcio Naviero Peruano S.A.  Trabajos Marítimos S.A. – Tramarsa  Industria Textil Piura - Textil Piura S.A.  Compañía Universal Textil S.A. - Universal Textil  Corporación Grupo Romero  Caña Brava  SITEL S.A  Pesquera Centinela

Empresa, dedicada a la comercialización y producción de alimentos de consumo masivo y de artículos de limpieza, tiene participación en Colombia, Argentina y Ecuador, además de exportar sus productos a 15 países. No hace mucho que el grupo Romero compró a la empresa argentina de productos de cuidado personal y limpieza, entre sus marcas más destacadas tiene a Plusbelle, Zorro y lavavajillas Cristal.

Alicorp y sus adquisiciones 2001 - Adquirió activos y marcas propiedad de la filial peruana de Unilever. 2004 - Adquirió Alimentum S.A. para entrar al negocio de los helados. 2005 - Compró un lavandería de Unilever y de varias marcas de cuidado para ropa. 2006 - Adquirió Asa Alimentos y Molinera Inca. 2008 - Adquirió la empresa colombiana PROPERSA y la argentina The Value Brand Company. 2010 - Adquirió la empresa argentina SANFORD 2012 - Adquirió la empresa chilena SALMOFOOD, expandiendo su negocio de nutrición animal. 2013 - Adquirió la empresa Industrias Teal "SAYON". 2014 - Adquirió la empresa productora de cereales y barras Global Alimentos, su marca "Angel" y la relacionada Molino Saracolca.

Valores:

En Alicorp creemos en hacer las cosas bien para generar valor y bienestar, tanto a nuestros consumidores como a la sociedad en general. Por ello, es que trabajamos bajo un modelo que nos orienta a centrar nuestros esfuerzos en diversas áreas estratégicas que nos permitirán cumplir con esta meta.

1. 2. 3. 4.

Reducción de materiales de envases. Gestión ambiental Reciclaje Ahorro de energía.

1. Programas como la radio saludable. 2. Panqui 3. Asociacion Perú vive

1. Cadenas Productivas. 2. Capacitación Laboral.

Entre sus principales Productos tenemos:

            

Aceites de cocina: Primor, Capri, Cocinero, Cil, Friol Cuidado del cabello: Anua Pastas: Don Vittorio, Nicolini, Lavaggi, Alianza,espiga de oro,victoria Confitería: Casino, Glacitas, Victoria, Wazzu, Fénix, Tentación,marquesitas Harinas: Blanca Flor, Favorita, Espiga de Oro Té: Zurit Cuidado de la ropa: Bolívar, Opal, Marsella, Trome Leche: Soyandina Untables: Manty, Sello de Oro,regia,primavera Comida para mascotas: Mimaskot, Nutrican Jugos: Yaps, Kanu, Negrita, Kiriba Condimentos: Alacena, Tarí, Salsa Don Vittorio Detergentes: Bolívar Matic,marsella,opal

Primax, empresa que nació de la fusión de la División de Combustibles de Romero Trading y la Empresa Nacional del Petróleo de Chile (ENAP), tienen el 51% y 49% de las acciones, respectivamente; es decir, el grupo Romero es el mayoritario. Esta empresa se conformó para comprar a Shell Peru, y en agosto del 2006 la misma

sociedad compró las acciones de Shell Ecuador (267 estaciones). Lo último que adquirieron, hasta donde se, fue la cadena de grifos REPSOL YPF de Ecuador, con lo que sumados, la empresa PRIMAX posee 390 estaciones de servicio. Se comentó que comprarían a REPSOL CHILE, pero la colombiana TERPEL se adelanto, incluso dejó atrás a la gigante PETROBRAS.

Caña Brava, lo único que se de esta empresa es que se dedicará a la producción de biocombustibles, y se comercializara a través de PRIMAX.

El Grupo Ransa es el operador logístico líder en el Perú, con una importante presencia en Ecuador, Colombia, Bolivia y Centroamérica. Sus soluciones en los sectores de Minería & Energía, Consumo Masivo & Retail, Industria y Logística refrigerada cuentan con modernos sistemas de información y soluciones tecnológicas desarrollados exclusivamente para atender las necesidades logísticas de todos los sectores. De la misma forma, sus unidades especializadas: Terminal de Almacenamiento, Agencia de Aduanas, Ransa Archivo, Ransa Empresario, Casa y Módulos, ofrecen un servicio profesional y de calidad a los sectores económicos más importantes a nivel nacional. El Grupo Ransa es el principal aliado estratégico de sus clientes, participando en el soporte de toda la cadena de suministros con soluciones innovadoras que permiten optimizar su operación y generar mayores retornos.

Claves de éxito de Ransa:

 SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES,  DESARROLLO DE NUESTRO PERSONAL  COORDINACION Y TRABAJO DE EQUIPO.

MISION, VISION Y VALORES:

VISION: Ser una empresa de clase mundial posicionada entre los primeros operadores logísticos de Latinoamérica

MISION:

Mejorar el nivel de la logística en los países que trabajamos, ayudando a nuestros clientes a optimizar la cadena de suministros.

Valores: Honestidad Respeto Excelencia Seguridad Compromiso Caoapacidad aprendizaje

6.- Alianzas Empresas Afiliadas al Grupo Romero Además de liderar los sectores económicos en los cuales se desempeña, el Grupo Romero tiene participación accionaria en importantes sectores que hacen crecer al país. Entre ellos están: GRUPO CENTENARIO: Compañía que cuenta con más de 80 años de experiencia y trayectoria en los principales negocios inmobiliarios. Directamente o a través de sus subsidiarias desarrolla soluciones trascendentes en sus diferentes unidades de negocio: urbanizaciones, casas, departamentos, oficinas y centros comerciales. Conoce más en www.centenario.com.pe

GRUPO CREDICORP: Grupo financiero líder en el Perú, opera en el sector bancario a través del Banco de Crédito del Perú (BCP), principal institución del mercado financiero peruano, con más de 120 años de experiencia y una participación de mercado de más del 30% en depósitos y colocaciones en el 2012; en el sector seguros con Pacífico Peruano Suiza (PPS), una de las empresas aseguradoras líderes, con una participación de mercado mayor al 29.3% en el mercado peruano en el 2012; en asesoría financiera en la administración de fondos e inversiones, cuenta con Atlantic Security Bank (ASB), constituida en Grand Cayman en 1981; y en el 2005 formó la Administradora de fondos de pensiones Prima AFP, la cual es actualmente la empresa líder en la administración de los fondos de pensiones en el Perú, con una participación de mercado mayor al 31.5% en el 2012. TEXTIL PIURA: Empresa dedicada a la fabricación de hilados de algodón pyma. Produce hilados simples, doblados, retorcidos, compactos y gaseados, y cuenta con más de 120 mil husos estandarizados en hilatura convencional. UNIVERSAL TEXTIL: Compañía Universal Textil es una reconocida empresa del rubro textil y de confecciones, con una trayectoria de más de sesenta años fabricando productos de alta calidad y aceptación en los mercados nacional e internacional. Conoce más en www.universaltextil.com.pe CONSORCIO NAVIERO PERUANO: Empresa naviera peruana con cincuenta y cinco años de trayectoria dedicados al transporte marítimo nacional e internacional. Opera dos naves propias para transportar carga en contenedores y suelta en el tráfico de cabotaje entre puertos peruanos y hacia puertos de Chile y Ecuador. Además, ofrece servicios para cargas a granel, sólidas o líquidas en tráfico de cabotaje o internacional. Es, además, agente general de compañías navieras extranjeras dedicadas al transporte de contenedores desde el Perú al mundo y viceversa, y al transporte de vehículos en Pure Car Carriers.

PESQUERA CENTINELA: Compañía dedicada a la extracción y el procesamiento de pescado para la elaboración de harina y aceite, este último destinado tanto a consumo humano como a fines industriales. Asimismo, fabrica productos congelados y conservas.

Desde que el entonces Banco Italiano, hoy BCP, abrió sus puertas, se empezó a escribir una historia de solidez, confianza y espíritu innovador, así como de un compromiso permanente con la historia del país. Hace más de 123 años, llegó el martes 9 de abril de 1889, día en que nuestro Banco abrió suentonces única puerta al público, en una oficina ubicada en la calle Mantas, a pocos metros de la Plaza de Armas. Años más tarde, el 12 de abril de 1929 se logra inaugurar el edificio ubicado en la esquina de Lampa y Ucayali. Con el tiempo, el Banco fue constituyéndose en una variable importante en las páginas de nuestra historia económica. En 1941 se le cambió de denominación y pasó de Banco Italiano a Banco de Crédito del Perú, continuando con su tradición de banco sólido y confiable que, a través de los años, se ha ganado a preferencia en el mercado nacional. Durante esta década correspondía a nuestro Banco alrededor de un tercio del movimiento bancario del país, lo que le obligó a seguir ampliando su red de oficinas y expandir las relaciones con el exterior en plazas financieras tan importantes como las de Londres y Nueva York. Entre 1956 y 1968 se produjo la mayor expansión y se registraron las más importantes modificaciones en el ámbito financiero, así como la mejora de sus servicios gracias a los avances tecnológicos utilizados, que se reflejó en la totalidad del sistema de la banca comercial. Estos avances se lograron gracias a la cultura de calidad que nuestro Banco fomenta desde el día de su fundación A inicios de los años 70, sobre la base del liderazgo y espíritu innovador que nos caracteriza, el Banco decidió descentralizar sus operaciones e implementar el Sistema de Teleproceso, que permitiría el registro de las operaciones en todo el país en tiempo real y que nos ubicó en un lugar destacado en Latinoamérica. Ésta también fue una respuesta positiva para enfrentar los problemas y necesidades del mercado, derivados de la situación general de la economía en ese momento. El 30 de marzo de 1979 el Directorio del Banco acordó confiar la Presidencia a Dionisio Romero Seminario, quien había venido colaborando como Director desde 1966 con sólo 30 años de edad. El Banco siguió cumpliendo sus actividades estableciendo nuevos servicios, como por ejemplo ser el pionero en el uso de las tarjetas de crédito (sus primeras tarjetas fueron

la Credibank de uso nacional y la tarjeta VISA Internacional). Durante esa misma década, con la instalación de sucursales en Nassau y en Nueva York, el Banco de Crédito se convirtió en el único banco peruano presente en dos de las plazas financieras más importantes del mundo. Con el aumento de sus niveles de operación y fortalecimiento de su posición en el sistema financiero, nuestro Banco amplió su red de oficinas en el país entre 1980 y 1985. Esta misma expansión generó la necesidad de construir una nueva sede para la dirección central, lo que resultó en la construcción de un moderno edificio en la calle Centenario, en el distrito de La Molina. Durante el año 1987 el acontecimiento que mayores repercusiones tuvo sobre el sistema financiero nacional fue la estatización de la banca. Ésta fue una prueba para la gran familia que formaba nuestro Banco, ya que fueron nuestros colaboradores los que permitieron, con tenacidad y coraje, que nuestra institución permaneciera lejos de este intento de estatización. Como una muestra más del sentido de innovación y liderazgo de nuestro Banco, se estableció la Red Nacional de Teleprocesos, que a fines de 1988 conectaba a casi todas las agencias del país con el computador central de Lima; asimismo, se instaló una extensa red de cajeros automáticos con la finalidad de estar cerca de nuestros clientes y de facilitar sus gestiones. Actualmente, nuestra red está compuesta por más de 920 cajeros automáticos ubicados convenientemente en las agencias BCP, centros comerciales, grifos, etc. El canal te permite disponer del efectivo de tus cuentas las 24 horas del día, así como pagar tus servicios, tarjetas de crédito y realizar transferencias, sin necesidad de ir a una agencia ni hacer colas. Otra innovadora opción que te ofrecen los cajeros automáticos es la de obtener un adelanto de sueldo y, próximamente, podrás realizar depósitos a cuentas BCP. A inicios de 1998 y durante 1999, el Banco de Crédito se desenvolvió en un período muy difícil, puesto que el sistema financiero estaba siendo reestructurado. Una de las consecuencias de este hecho es que se redujo el número de bancos y financieras de 33 a 25 por fusiones y liquidación. Desde el año 2000, basados en nuestra misión de hacer las cosas más simples para nuestros clientes, se implementaron las facilidades para los negocios por Internet, el comercio electrónico y la tarjeta American Express. En agosto del año 2002, el Banco de Crédito presentó su nueva identidad corporativa, que se refleja en una nueva filosofía para el BCP. La identidad BCP representa un nuevo capítulo en la historia de nuestro Banco y se sustenta en la consolidación del trabajo esforzado que se ha realizado en los últimos años, mejorando el servicio, simplificando los procesos internos y siendo más eficientes y ágiles. De esta manera, el BCP decidió anticiparse a las expectativas de sus clientes, en un mundo que cambia constantemente y que plantea nuevos retos. La nueva filosofía significa demostrar que el BCP es un banco cercano, preocupado en hacerles las cosas más sencillas y fáciles a sus clientes. Nuestra promesa se sustenta en siete principios: Satisfacción del Cliente, Pasión por las Metas, Eficiencia, Gestión del Riesgo, Transparencia, Disposición al Cambio y Disciplina. Así, renovamos nuestro compromiso con el país y con nuestros clientes, liderando la actividad financiera. Este cambio también se refleja en la moderna identidad visual y colores corporativos, la cual rescata la gran herencia de nuestro Banco, la moderniza y la hace más simple y cercana. En marzo del año 2003, dentro de una situación de virtual estancamiento del

sector financiero en el Perú, la adquisición del Banco Santander Central Hispano Perú (BSCH - Perú) por parte del Banco de Crédito BCP, consolidó nuestra posición de liderazgo en la banca peruana, liderazgo que se vio afianzado con la integración de la Financiera Solución en el año 2004. Apuntando siempre a servir cada vez a más clientes, la función con la Financiera Solución llevó a afianzar nuestro crecimiento en el segmento de la pequeña empresa, un sector de gran potencial de desarrollo e inversión. De esta manera nació nuestra Banca Pequeña Empresa, con alternativas viables para un sector emergente, y con resultados que se verían reflejados en el desarrollo global de nuestro país. Paralelamente, los esfuerzos desplegados en el cumplimiento de nuestro Modelo de Gestión Malcolm Baldrige nos hicieron merecedores del Premio Nacional a la Calidad 2004 en la categoría Empresas de Servicios, recibiendo la Medalla a la Empresa Líder en Calidad, Categoría Oro

Ese año, el BCP registró las utilidades más altas de su historia, llegando a superar sus metas en más del 40%, producto del esfuerzo y compromiso de todos sus colaboradores que, alineados con los objetivos de nuestra organización, demostraron que siempre es posible dar ¡un paso más!. Actualmente, nuestro Banco se encuentra presente no sólo en las 24 regiones del país con más de 300 oficinas y más de 15,000 colaboradores, sino que también se encuentra en Estados Unidos, Panamá y Bolivia. Con ello seguimos demostrando que es posible continuar con el liderazgo, a través de nuestra promesa de hacer la experiencia bancaria más simple y cercana para nuestros clientes. Sabemos que mantenernos como líderes no es fácil, y lo confirmamos cada día que el mercado nos pone pruebas y retos. Sin embargo, son esos desafíos los que nos hacen avanzar y ser más competitivos como organización, como profesionales y como personas. Sin duda tenemos logros que nos llenan de satisfacción y que son posibles gracias al esfuerzo de nuestra gente, que con su compromiso y profesionalismo permiten que sigamos destacando en un mercado desafiante y por demás complicado. No obstante, debemos seguir viendo en cada día una oportunidad de seguir creciendo, de transformar nuestra calidad de servicio en una auténtica ventaja competitiva que consolide el liderazgo ganado a través de más de un siglo de operaciones. En efecto, la realidad nos plantea importantes retos que nos hacen evolucionar positivamente en el negocio que hemos emprendido y que nos convierten en una institución que cambia y se adapta e, incluso, se adelanta a las necesidades de sus clientes y de nuestro país.

CULTURA Y ESTRATEGIA

Misión Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país. Visión Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Principios - Satisfacción del Cliente - Pasión por las Metas - Eficiencia - Gestión del Riesgo - Transparencia - Disposición al Cambio - Disciplina

La Marca

Es un conjunto de percepciones: imágenes, ideas, valores y comportamientos, que nos hace posible existir en la mente de los clientes y colaboradores. La marca es única y por ello nos permite diferenciarnos de la competencia.

Objetivo estratégico de la Marca BCP Incrementar la lealtad de nuestros clientes buscando conseguir que la experiencia con la marca sea positiva y se mantenga siempre alineada a la Promesa de Marca. Nuestra promesa Ofrecer a nuestros clientes una relación de Confianza. Posicionamiento Somos percibidos como un banco sólido, seguro, confiable, fuertemente asociado a una amplia cobertura de oficinas y con canales alternativos, además de ser un banco peruano, comprometido con su comunidad y con el desarrollo del país. Nuestros clientes reconocen la eficiencia en nuestra atención así como el prestigio de trabajar con el BCP. Personalidad La personalidad de marca es "el conjunto de cualidades humanas asociadas a un nombre de marca", lo que es de vital importancia ya que define el modo en que ella se relaciona con sus usuarios, generando percepciones, sensaciones, expectativas y preferencias (o rechazos). Eso también define el modo en que el consumidor o cliente se vinculará con la misma. La personalidad del BCP se define como: El BCP es líder Brinda confianza y seguridad, es innovador, inteligente y con un gran conocimiento del mercado. El BCP es moderno Es práctico, ofrece soluciones rápidas. El BCP es cercano Es humano. El BCP es confiable Te inspira confianza. El BCP es simpático Es amigable, simple.

El BCP es empático Se pone en el lugar de sus clientes.

En esta sección el equipo debe incluir la sustentación, indicando las razones por las cuales decidieron seleccionar la empresa a investigar. La decisión de elegir esta empresa (Mi banco), fue por unanimidad, ya que cada uno propuso una empresa para hacer la investigación. La elección de Mi banco fue porque es un banco que ha crecido últimamente como institución, además fue elegido como el mejor banco en Micro finanzas 2006 en América Latina y el Caribe. Es por eso que el grupo tomo la decisión de escoger como proyecto de investigación a Mi Banco por ser la mejor opción.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA      

Nombre de la empresa: Mi Banco (Perú) Ubicación (Dirección): Calle 1 Mz. 5 Lt. 28 Urb. Satélite Ventanilla (Perú) Giro de la empresa: Banco Fecha de Inicio de la empresa: 5 de mayo de 1998 Número de trabajadores : 27 Nombre del gerente general : Freddy Silva Tuesta

Misión: Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la inclusión financiera, impulsando así el crecimiento del Perú. Visión: Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el principal promotor de la inclusión financiera del país y un referente a nivel mundial, convocando a un equipo de colaboradores talentosos y con sentido de trascendencia. Principios Culturales:  Integridad en todas nuestras acciones, ellas son el reflejo de su honestidad y se sostienen en una conducta ética y transparente dentro y fuera de la empresa, con clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, reguladores y en sentido amplio, con toda la sociedad a la que pertenecemos. Logran resultados trabajando en equipo, con calidad y eficiencia Generamos un ambiente de confianza, donde los equipos colaboran entre sí, con una comunicación abierta y horizontal y de esta manera, se comprometen en lograr los resultados que nos proponemos como organización, gestionando con calidad y eficiencia.  Gestionan los riesgos con responsabilidad, son responsables de los riesgos que asumimos e implementamos acciones para controlarlos, para honrar la confianza que han depositado sus clientes y accionistas, y para contribuir a la estabilidad del sistema financiero.  Apasionados por servir responsablemente al cliente, todos nuestros esfuerzos están orientados a servir con calidad las expectativas del cliente, construyendo relaciones sostenibles, cercanas y de confianza que aseguren su desarrollo. http://elcomercio.pe/economia/peru/antes-lanzarte-aprende-sino-terminaras-aprendiendo-errores_1-noticia-1653988  “Comprometidos con el desarrollo de su gente”, promovemos el desarrollo de nuestros colaboradores a través de líderes cercanos, comprometidos y transparentes, que lideran con el ejemplo y generan espacios de aprendizaje y de igualdad de oportunidades.

Son pioneros y promueven el cambio su compromiso con la inclusión financiera nos impulsa a estar siempre un paso adelante, promoviendo el cambio con actitud positiva, flexible y ágil. Historia de la unión: En el año 2014, dos de las instituciones financieras líderes en Micro finanzas se unieron constituyéndose así en la más grande de Latinoamérica y el quinto banco en el Perú. Ahora nos encontramos trabajando hacia un solo objetivo: la inclusión financiera. Conoce las historias que recorrieron ambas empresas para llegar a la Unión de Dos Grandes. En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como accionista mayoritario, una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro. Edyficar inicia operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad sobre la base y experiencia del programa de apoyo crediticio de CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de menores recursos. En el año 2005, Edyficar participa en la primera operación a nivel mundial de titularización de cartera para microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007, consiguió ser la primera empresa micro financiera no bancaria en acceder con gran éxito en el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del Banco de Crédito del Perú. Mi banco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en el sector de la micro y pequeña empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mi banco con el Premio a la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la campaña "Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mi banco ganó una calificación Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA O DEL ÁREA INVESTIGADA

CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: MI BANCO es una organización innovadora, que se reinventa constantemente para ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las actividades que realiza y busca el desarrollo permanente de su cultura organizacional. MIBANCO actúa según los siguientes valores: a) Honestidad: “Trabajamos con integridad moral y ética profesional, desarrollando una gestión transparente, brindando información clara y precisa; generando confianza”. b) Compromiso: “Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos, involucrándonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la misión y visión de MIBANCO”. c) Eficiencia: “Gestionamos de manera óptima nuestros recursos, mejorando continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y sostenibilidad en el tiempo”. d) Respeto: “Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de las personas con sentido de equidad y justicia; a través de una ambiente de armonía, libertad de opinión e igualdad de oportunidades”.

e) Innovación: “Fomentamos la generación de ideas originales y creativas, mediante la participación activa del cliente, Colaboradores y Directores, cuya aplicación genere cambios sustanciales y exitosos”. f)

Calidad: “Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de manera continua nuestros estándares de gestión, asegurando la satisfacción de las expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra competitividad, liderazgo e imagen en el mercado”.

Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continúas para que, al sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo y útil. 

Administración del Código de Ética y Conducta: El seguimiento y adecuado cumplimiento del presente Código es responsabilidad de la División de Recursos Humanos, que es el encargado de interpretar las disposiciones del Código, y precisar el correcto sentido, alcance y extensión de las disposiciones del mismo y será quien tome las medidas y/o sanciones que puedan corresponder. Todo el personal de MIBANCO tiene la responsabilidad y la obligación de conocer y aplicar las disposiciones de este Código.

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Aplicación de Sanciones Disciplinarias: Las infracciones a este Código o la falta de cooperación con una investigación interna, podrán dar lugar a la aplicación de sanciones disciplinarias de conformidad con el Reglamento Interno de Trabajo, del que este Código forma parte integrante, el Procedimiento Faltas y Sanciones Laborales, y las normas laborales vigentes, según la gravedad del caso, que pueden llegar hasta la separación del colaborador de sus funciones, sin perjuicio de las acciones civiles y penales que pudieran corresponder.

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Trato justo y equidad: MI BANCO tiene el compromiso de dar un trato justo y equitativo a sus clientes, proveedores, competidores y colaboradores. Ninguna persona podrá aprovecharse de otra a través de manipulación, encubrimiento, uso indebido de información confidencial, declaración falsa sobre hechos relevantes u otras prácticas de trato injusto. Las solicitudes de crédito o reclamos presentados por los clientes deberán tramitarse de acuerdo a la normativa que para estos efectos tiene MIBANCO y que establecen para los clientes un trato justo, equitativo y en condiciones de mercado.

CREDICORP, es el holding financiero más grande del Perú. Sus creadores, el grupo Romero, son dueños del Banco de Crédito del Perú, Banco de Crédito de Bolivia (tercero en ese país), Pacifico Peruano Suiza Cia. De Seguros, Pacifico Vida, Prima AFP y la financiera EDYFICAR.

7.- Tipo de mercados a los que migró el grupo A lo largo de los años, podemos que el Grupo Romero se ha ido diversificando, adquiriendo algunas empresas , aliándose estratégicamente con otras.

Entre las actividades más importantes que migro a los siguientes mercados son las siguientes

8.- Estrategias gerenciales El Grupo Romero viene adaptándose a las necesidades de un mercado que cambia rápidamente. Como parte de sus estrategias gerenciales es indispensable el conocimiento a sus clientes para darles los mejores productos y servicios. La innovación está presente en todas las áreas de las empresas del Grupo Romero, y es eso lo que garantiza su liderazgo y su permanencia a lo largo del tiempo.

Como las alianzas estratégicas.

Cultivamos el talento humano, nuestra ventaja competitiva más importante, mediante la capacitación y motivación de la persona. Promovemos el trabajo en equipo, estimulando la comunicación e identificación de todos como miembros de un sólido grupo humano; y mantenemos un nivel profesional de primera línea y una base de recursos tecnológicos modernos para lograr el cumplimiento de nuestra misión: Agregar valor a las empresas del Grupo. Basados en 6 principios estratégicos que les permite seguir siendo lideres en el mercado:

AUDITORÍA CORPORATIVA

Identificar y evaluar los riesgos relacionados a los procesos auditados en los negocios de las empresas del Grupo Romero, a fin de medir la efectividad de los controles existentes, la eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de las Normas, Políticas y Procedimientos establecidos.

CONTRALORÍA CORPORATIVA

Controla y sigue los resultados financieros y contables de las empresas con la finalidad de salvaguardar los intereses económicos y patrimonio de los accionistas.

GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO CORPORATIVO

Diseña y propone estrategias de Gestión de Personas con el propósito de contribuir en el logro de objetivos de las organizaciones que conforman el Grupo Romero. Brinda orientación y apoyo a los equipos Gerenciales, para acompañarlos en el crecimiento de valor a través de las personas.

FINANZAS Y DESARROLLO DE NEGOCIOS CORPORATIVO

Define la estrategia y políticas corporativas de finanzas, seguros y Desarrollo de Negocios para las empresas y proyectos del Grupo Romero. Así mismo, dirige el área Corporativa de Central de Riesgos

LEGAL CORPORATIVO

Presta asesoría y apoyo legal a las Empresas del Grupo Romero y accionistas con fin de asegurar el cumplimiento de las exigencias y normativas legales, así como en la implementación de sus decisiones de negocio.

SISTEMAS Y SERVICIOS COMPARTIDOS

Centraliza las funciones de Sistemas del Grupo, desarrollo y mantenimiento de aplicativos; gestión de infraestructura y comunicaciones, arquitectura y seguridad, entre otros. Brinda servicios operativos de pagos, cobros, gestión de planillas, reclutamiento y capacitación. Gestiona los celulares de las empresa del grupo y de sus familias, así como el área Corporativa de Compras.

9.- Identidad, imagen y cultura corporativa

El Grupo Romero maneja altos estándares de gestión y producción, para competir internacionalmente. Su profesionalización ha permitido que seamos reconocidos como uno de los grupos económicos más importantes y sólidos del Perú. Siempre buscando la identificación de la Marca con quien el colaborador se sienta identificado.

ALICORP Jóvenes que aprenden a ser mejores personas Isela Vera, una muchacha de 21 años, aprendió que en Alicorp se privilegia la seguridad industrial, pero que también es importante tener seguridad en ella misma, gracias a un programa que la capacitó en valores. “Es tan exitoso que Alicorp ha firmado un convenio con el Ministerio de Trabajo para seguir fortaleciendo el programa de capacitación laboral juvenil” Eduardo Martínez - Director de Relaciones Laborales. Caña Brava A Jonathan Camacho se le ocurrió crear un sistema de válvulas, en el proceso de evaporación, que evitara la pérdida de 4,5 metros cúbicos de jugo de caña al día. Su idea ya implementada ha logrado que se ahorren 32.928 soles al año.

Los colaboradores son la fuerza que soporta el crecimiento del grupo romero. La preocupación por el bienestar de los mismos, es decir, por su capacitación, seguridad, salud, integración, familia y voluntariado comunitario es constante en cada una de las empresas.

En el rubro de capacitación, en las empresas del grupo romero se dictaron una serie de cursos técnicos especializados, además de talleres de liderazgo, de comunicación eficaz, de negociación y de responsabilidad social; clases de inglés y de computación; y se dio apoyo a los colaboradores que deseaban obtener una carrera universitaria

Del mismo modo, se organizaron campañas de salud (oftalmología, odontología, nutrición y control de masa corporal), con miras a asegurar un adecuado ambiente de trabajo; se gestionaron aspectos de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, y BASC; así como se dictó un taller de rescate en altura para brigadistas. Como parte de las actividades de integración, en noviembre del 2006 se celebró el Festival Deportivo del grupo romero, donde los participantes concursaron en divertidos juegos que rescataron la tradición y orí- genes de grupo empresarial, cuyas bases sentara don Calixto Romero Hernández a fines del siglo XIX. De otro lado, cada una de las empresas del grupo celebró su propia actividad de integración hacia finales del año. En el ámbito familiar, se implementó un Wawa Wasi Institucional para el cuidado de los niños menores de 4 años hijos de colaboradores, a los que ofrece juegos, aprendizaje y descanso, tres raciones diarias de alimentos, higiene y programas de estimulación temprana; se continuó con los programas de

becas para sus hijos; y se desarrollaron actividades deportivas y educacionales con

ellos, que incluyeron talleres de teatro, circo, manualidades, mini chef, danzas y visitas a museos y parques zoológicos. Adicionalmente, se dieron clases de cosmetología y manualidades para las madres, hijas o esposas de colaboradores, con el fin de generar fuentes de empleo alternativo. Finalmente, la participación de los voluntarios también fue importante, pues apoyaron iniciativas educativas y de caridad dentro de su comunidad. Así, en el Callao, se enseñó a 100 pequeños de entre 3 y 6 años de edad de la Institución Educativa Inicial “Sarita Colonia” a lavarse las manos con agua y jabón de manera lúdica, para incentivar los hábitos de higiene; se recaudaron fondos para lareparación de la Institución de Educación Inicial “AnexoBalnearios” del distrito de Pachacútec; y se colaboró con la limpieza del Pasaje Villegas, ubicado a la espalda de la planta de Ransa, en la Av. Argentina. En el ámbito de clientes, un eje fundamental de las empresas del grupo romero es la transparencia con la que operan en el mercado. En ese sentido, se ganó el Premio por el “Mejor Sistema de Información al Público” en el Concurso de Buen Gobierno Corporativo, organizado por la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC) y Procapitales.

GESTIÓN En lo que concierne a una gestión ética y transparente, en 2010 Alicorp desarrolló un mapeo de stakeholders para identificar las brechas en las percepciones de sus principales públicos de interés. Este estudio servirá de base para la futura estrategia de relacionamiento de la empresa. Asimismo, Alicorp continuó compartiendo sus experiencias y casos de éxito en diversos foros nacionales e internacionales: “Private Sector Solutions in Nutrition”, organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID); Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN) y Fundación Femsa, en Brasil; Congreso de la República; foro organizado por la Facultad de Nutrición de la Universidad Villareal; Facultad de Nutrición de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y “Curso Internacional de Actualización en Nutrición y Alimentación, Ciana 2010”, organizado por EsSalud, entre otros. SEGURIDAD Y SALUD Para las empresas del Grupo, los colaboradores son los principales agentes de cambio. En el año 2010, Ransa realizó diversas campañas a favor de sus trabajadores. Un ejemplo fue la Feria de Salud, que ofreció las especialidades de oftalmología, quiropráctica, odontología, ergonomía, nutrición, despistaje de cáncer y cardiología. Universal Textil también implementó campañas de salud y charlas informativas e instructivas para sus colaboradores y sus familias. INTEGRACIÓN Al igual que en años anteriores, con el fin de afianzar los lazos de compañerismo, en todas las empresas del Grupo Romero se realizaron eventos de integración, como la “Navidad del Niño”, celebraciones de cumpleaños, campeonatos deportivos, aniversarios y eventos de fin de año. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Por segundo año consecutivo, Terminal Internacional del Sur ganó el “Premio a la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible” otorgado por la Asociación Empresarial Perú 2021. En esta oportunidad, Tisur obtuvo el primer puesto en la categoría “Mediana Empresa – Colaboradores”, por el proyecto “Inserción laboral y promoción de la mujer en el Terminal Portuario de Matarani – Tisur”. La colocación de personal femenino en diferentes áreas del puerto mejoró los procesos de la empresa e incrementó su productividad en 6% con relación al año anterior. El número de mujeres que labora en el puerto de Matarani aumentó en

64% entre los años 2001 y 2010; el 12% de trabajadoras portuarias había resultado promovido al finalizar 2010.

10.- Conclusiones y recomendaciones Acerca del Grupo Romero y de las empresas que realmente congrega, nos lleva a un espíritu de conciencia que recae sobre la familia que posee el patrimonio (o gran parte de él), sin necesidad de que exista una institución que funcione como tal. Si después de analizar referirnos al Grupo Romero, se estaría incluyendo a empresas vinculadas a actividades productivas, logísticas, comerciales, agroindustriales y de cualquier otro tipo que no estén relacionadas con el sistema financiero; es decir, se incluiría a compañías como Alicorp, Ransa, Palmas del Espino, Industrias del Espino, Tramarsa, Tisur, Primax, entre otras, sin considerar empresas del sistema financiero. No obstante, esto no ocurre necesariamente así, pues cuando se habla del Grupo Romero se hace una relación mental directa con el Banco de Crédito de Perú (BCP). Y vemos es que este banco, así como Pacífico Peruano Suiza, Pacífico Vida o Prima AFP, forman parte del llamado Grupo Crédito, cuyo vínculo societario se canaliza a través del holding Credicorp. En este último la familia Romero tiene una participación directa de 16 por ciento (de acuerdo con el informe de Equilibrium Clasificadora de Riesgo sobre Credicorp, de mayo de este año), sin considerar las participaciones indirectas que podría también poseer.

La historia del Grupo Romero se escribe con esfuerzo, trabajo y responsabilidad día a día, basados en principios, oportunidades que nos brindan estar atento al cambio y que determina cuan capaz serás en cada desafío y que nos brinda un ejemplo de con disciplina , orden y liderazgo podemos alcanzar toda meta y objetivo que deseamos alcanzar.

BIBLIOGRAFIA: http://elcomercio.pe/economia/peru/antes-lanzarte-aprende-si-noterminaras-aprendiendo-errores_1-noticia-1653988

http://johannicolina.blogspot.pe/2013/07/estrategias-gerenciales.htm

http://www.gruporomero.com.pe/static/2014-12/2014-12-17140822_1f3cfc0fb0aa-474d-909f-379b2afa5e23$$6f6448ad-74d8-4863-a8709648d354264d$$37957c4b-5fc3-478f-ba30-db280cb6ced8$$File$$pt$ $1.pdf