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• Stalyn Celi Barrera

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una empresa de productos intangible, las ventas pueden ser bajas por varias razones y problemas: 1 mas importante: el director no es el adecuado, no supervisa correctamente 2.- vendedores mal capacitados 3.- mucha rotación de personal: no terminas de capacitar a uno, cuando ya se fué. y duran poco en el pesto. 4.- malos suedlos: los empleado no gana bien, tú como que les pagas y ellos como que trabjan. 5.- mal ambiente de trabajo. 6.- los potenciles clientes no conocen tu producto. 7.- falta de publicidad: volantes, mantas, activaciones,

Elementos generales para la creación de un negocio - Problemas tradicionales de una pequeña empresa y como enfrentarlos Síntomas de las crisis empresariales                            

Falta de liquidez Disminución de las ventas Aumento de los costos Reducción de la productividad Incremento de los gastos de operación Incremento desproporcionado del pasivo exigible Alta rotación del personal Renuncia de ejecutivos Aumento de quejas de los clientes Aumento en las devoluciones Pérdida de clientes importantes Aumento de la cartera vencida Incremento de las mermas y desperdicios Fallas continuas de los equipos Conflictos laborales constantes o incremento de las tensiones laborales Malas relaciones con los distribuidores Deterioro u obsolescencia de las instalaciones Problemas de inventarios: excesivos o reducidos Problemas con la SHCP, IMSS, Infonavit, entre otras autoridades Robos de mercancías Falta de motivación del personal y conflictos interpersonales e interdepartamentales Problemas de calidad en los productos Renuencia de las instituciones financieras de otorgar créditos a la empresa Rumores negativos o de quiebra entre competidores Errores en los procesos Marcado estrés y falta de tiempo de los jefes Incremento de los plazos de entrega a clientes por problemas en la administración o en la producción. Lentitud en los procesos de toma de decisiones

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Tipos de Crisis empresariales y un portafolio general de actividades para enfrentarlas Crisis de Ventas                  

Reconquistar clientes perdidos Rediseñar productos para encontrar nichos de mercado Crear nuevos sistemas de ventas complementarios y compatibles con los actuales Ampliar el catálogo de productos para los mismos clientes (mercadotecnia vertical) Introducirse en nuevos mercados Formar al personal de servicio técnico como vendedores Crear la venta individualizada tenciar el servicio posventa como diferenciación de productos Crear diferencias "deseadas por la clientela" con respecto a la competencia Integrar a los clientes con las áreas de diseño y producción de la empresa apacitar o sustituir al personal en contacto con el cliente cuar el horario y los mecanismos de contacto con las necesidades de los clientes Aprovechar todos los contactos y parentescos de los directivos, jefes, mandos medios y empleados para facilitar el proceso de ventas Establecer acuerdos con los clientes más importantes para ser su único proveedor o proveedor principal Promocionar activamente los productos de la empresa Reestructurar la forma de remunerar a los vendedores onjugar la publicidad y promoción con terceras empresas que complementen los productos de la empresa Acordar con la competencia acciones conjuntas relativas a: fabricar "partes" del proceso productivo, la competencia externa y otras no ilegales para la Comisión Federal de Competencia

Crisis de márgenes                        

Aligerar los servicios internos mediante la contratación externa Subcontratar "partes" del proceso productivo (outsourcing) Incrementar turnos para amortizar las inversiones Agrupar producciones idénticas de los semielaborados para lograr economías a escala Crear un "pool" con varios proveedores con servicios comunes Trabajar con tarifa eléctrica sólo nocturna Rediseñar productos con ventajas para poder incrementar precios (diferenciación de productos) Rediseñar productos para bajar costos y gastos Mecanizar operaciones manuales si ello es útil para reducir los costos Integrar maquinaria bajo un sólo operador Reducir los tiempos dedicados a la reparación y mantenimiento Reducir los tiempos de preparación de la maquinaria y equipos (setups) de la maquinaria y equipo Eliminar las operaciones y movimientos que no generen valor agregado Centralizar producción y servicios comunes Incrementar la productividad industrial Aligerar los gastos generales Aligerar la estructura organizacional Congelar la masa salarial, con o sin contrapartidas, y en su caso, reducción acordada de jornada, remuneraciones o de personal (plantilla) Abandonar mercados por su alta morosidad Aplicar programas de jubilación anticipada del personal Transferir personal de áreas de apoyo, administrativas o indirectas a directas, de producción o de piso Incrementar el ritmo de todo y de todos Aligerar los gastos comerciales Racionalizar y realizar análisis detallados de los inventarios

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Incrementar el precio de venta por oportunidades al diferenciar mercados Cerrar o vender las partes no rentables del negocio. Alquilar, si existen, espacios a terceros dentro de la empresa Negociar constantemente el costo de los servicios Redimensionar la empresa

Crisis de Tesorería o de liquidez       

Refinanciar todas las deudas a corto por largo plazo Negociar constantemente el costo del dinero Ampliar el plazo de pago a proveedores Ajustar el plazo de cobro a los clientes Aprovechar los programas de apoyo financiero existentes Reducir los saldos deudores de los clientes, ejerciendo una acción radical de cobranza enérgica Vender o arrendar terrenos, edificios, maquinaria y equipo e inventarios no rentables para el proceso de producción

Crisis de confianza     

Informar periódicamente a todo el personal de los peligros "externos" e "internos" para la empresa Negociar y lograr acuerdos entre los factores que generen crisis de confianza (instituciones financieras, clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, gobierno, entre otros) Generar confianza en los clientes, proveedores, instituciones públicas y financieras a través de los medios de comunicación Prestigiar y popularizar al presidente y/o director general de la empresa en los medios de comunicación Exhibir los éxitos del plan estratégico al interior y exterior de la empresa

Los problemas de las empresas y sus causas Normalmente, se justifican las crisis de las empresas con causas relativas a la evolución general de la economía ante la que poco se puede hacer. Es decir, se parte de la base de que las causas son externas a la empresa: –Crisis general. –Cambios en el mercado. –Cambios tecnológicos. –Escasa demanda. –Tiranía de los proveedores. –Competencia exterior, ya sea a causa de diferencias en la calidad o a diferencias en la estructura de costes. –Impuestos elevados. –Falta de apoyo de la Administración Pública: retrasos en la concesión de permisos... –Retrasos en el cobro de las ventas realizadas a la Administración Pública. –Insolvencia de los clientes. –Inflación. –Exageración de rumores negativos.

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–Climatología adversa. –Desastres: terremotos, inundaciones... –Mala suerte. Sin duda alguna, la negativa evolución de los aspectos externos condiciona la marcha de cualquier empresa. Es evidente que hay una elevada correlación entre la marcha general de la economía y la evolución de los resultados de las empresas. Sin embargo, se trata de adaptarse o sacar el máximo provecho de la evolución de la economía. Además, se ha de reconocer que también se debe tener en cuenta la importancia de los problemas internos que pueden ser solucionados por la propia empresa. Es decir, no todos los males vienen de fuera. Los problemas internos más habituales suelen ser los que se relaciona a continuación: –Problemas de costes: –Márgenes reducidos por exceso de costes. –Costes de distribución, publicidad o promoción excesivos. –Costes de producción poco competitivos. –Costes de estructura excesivos para el nivel de ventas conseguido. –Pérdidas o beneficios demasiado reducidos. –Unidades de negocio con pérdidas continuadas sin que se tomen medidas al respecto. –Problemas de organización: –Control insuficiente de nuevas actividades. –Descentralización insuficiente o mal planteada. –Problemas de sistemas de información: –Ausencia de contabilidad de costes. –Sistemas contables con errores o retrasos. –Problemas financieros: –Insuficiente aportación de capital por parte de los socios. –Exceso de deudas para financiar las inversiones. –Exceso de deudas a corto plazo. –Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa. –Incremento de la morosidad de la clientela. –Inversión excesiva en existencias. –Activos infrautilizados por gestión deficiente. –Reparto excesivo de dividendos a los accionistas. –Problemas comerciales:

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–Ventas insuficientes para el nivel de gastos que se tiene. –Diversificación de productos mal planteada. –Productos obsoletos. –Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos. –Precios de venta demasiado bajos. –Respuesta insuficiente a las innovaciones de los competidores. –Desconocimiento del mercado, de los competidores o de los clientes. –Problemas de tecnología y producción: –Infrautilización de la inversión en edificios, maquinaria e instalaciones. –Problemas de coste o de calidad por uso de tecnologías obsoletas. –Costes excesivos de fallos. –Problemas de recursos humanos: –Baja productividad por falta de formación o de motivación. –Costes laborales excesivos. –Insuficiente información a los empleados. –Conflictos de intereses entre empleados. El chequeo de la empresa es una herramienta clave para detarminar si la empresa consigue los que podrían considerarse los objetivos de la mayor parte de las empresas: –Sobrevivir: seguir funcionando a lo largo de los años, atendiendo todos los compromisos adquiridos. –Ser rentables: generar los beneficios suficientes para retribuir adecuadamente a los accionistas y para financiar adecuadamente las inversiones precisas. –Crecer: aumentar las ventas, la cuota de mercado y los beneficios. Para que el diagnóstico sea completo se han de analizar como mínimo las áreas siguientes: –Organización. –Económico-financiera. –Marketing y comercial. –Industrial y tecnológica. –Factor humano. En el área de organización deben estudiarse los objetivos de la empresa, la estructura jurídica, el estilo de dirección, el organigrama, los sistemas de información, los circuitos administrativos, el sistema de control interno, la planificación y control, relaciones de la empresa con otras a través de acuerdos o de participaciones accionariales, etc. El área económico-financiera requiere el análisis de la si tuación financiera y los resultados

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económicos (balances de situación, cuentas de resultados, presupuesto de tesorería). Este es el análisis de estados financieros, objeto del presente libro. En el área de marketing y comercial debe investigarse la evolución del mercado y de la competencia, así como la efectividad del plan de marketing de la empresa (precio, producto, publicidad, distribución, relaciones públicas). Desde el punto de vista industrial, se ha de analizar la tecnología, capacidad productiva, productividad, calidad del producto y de atención al cliente, proceso de fabricación, etc. Finalmente, también se ha de analizar la situación del factor humano (clima laboral, motivación, absentismo, etc.). Por tanto, el análisis de estados financieros, es una parte del análisis global a efectuar en toda empresa. El análisis continuo de las áreas anteriores puede permitir conocer el estado en que se encuentra la empresa y su posible evolución. Así, será factible detectar señales de alerta que pueden ayudar a prever problemas que se pueden producir. Además de los datos anteriores, es interesante visitar la empresa y mantener entrevistas con sus principales directivos para completar la información.

–Datos legales: –Año de fundación. –Marco legal. –Propietarios (accionistas, socios). –Consejo de administración. –Capital social. –Relaciones de participación con otras empresas. –Percances y litigios. –Deudas por impuestos o cuotas de Seguridad Social. –Datos de tipo general: –Objetivos y cultura de la empresa. –Evolución histórica de la empresa. –Organigrama y principales directivos. –Compromisos contractuales con otras empresas. –Informaciones aparecidas en la prensa en relación con la empresa. –Datos sobre marketing y comercialización: –Gama de productos, antigüedad de cada uno de ellos y perspectivas. –Clientes y zonas geográficas. –Política comercial (precio, producto, promoción, publicidad, distribución). –Estacionalidad en las ventas. –Situación y movimientos de los principales competidores.

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–Investigación del mercado interior y exterior (competidores y clientes, tanto nacionales como internacionales). –Datos de tipo financiero: –Entidades de crédito, clientes y proveedores con que operan. –Informes comerciales e informes de proveedores y entidades de crédito. –Referencias bancarias (entidades con que opera, tiempo de la relación, operaciones concedidas, porcentaje de impagados, opinión sobre la empresa y sobre sus directivos). Integridad moral y competencia profesional de los directivos. –Informes comerciales (situación financiera, opinión de clientes, proveedores y bancos con los que opera, etc.). –Informes del RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), de la ASNEF (Asociación Nacional de Entidades de Financiación) y de la Central de Balances del Banco de España. –Informe de la Central de Riesgos del Banco de España en el que constan los límites concedidos y la utilización de las distintas operaciones de financiación y avales con el conjunto de las entidades de crédito del país. –Condiciones de pago a proveedores y de cobro a clientes. –Porcentaje de impagados. –Seguros concertados. –Visita a la empresa para comprobar sobre el terreno el estado de las instalaciones, almacenes, etc. –Peritaje por experto independiente de los activos inmovilizados. –Presupuestos a corto y largo plazo de las cuentas anuales de la empresa. –Datos sobre tecnología y producción: –Proceso de producción. –Política de investigación y desarrollo. Tecnología. –Patentes. –Productividad. –Mecanización y estado de los equipos. –Materias primas utilizadas y proveedores. –Nivel de implantación de la calidad total. –Ecología y medio ambiente. –Datos sobre recursos humanos: –Equipo humano. –Clima laboral. –Conflictividad en el sector. –Política en materia laboral. –Formación. –Incentivos.

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2.Cuestionario para identificar señales de alerta de una empresa Seguidamente, se acompaña un ejemplo de cuestionario que se puede utilizar con cualquier empresa, con las adaptaciones correspondientes. En caso de que la respuesta a alguna de las cuestiones sea negativa es posible que nos encontremos ante una señal de alerta. Por tanto, habrá que analizar con precaución las consecuencias previsibles del problema detectado. ORGANIZACIÓN 1.– ¿Los responsables de la empresa se reúnen periódicamente para reflexionar sobre el futuro de la empresa (a 3 o 5 años) y definir la estrategia a seguir? 2.– ¿Se elaboran presupuestos que integran los objetivos de la empresa y los medios para alcanzarlos? 3.– ¿Se dispone de un Cuadro de Mando mensual con la evolución de las variables clave? Ejemplos de variables clave: –Ventas –Gastos –Pedidos recibidos –Situación de tesorería 4.– ¿Se controlan oportunamente dichas variables clave? 5.– ¿Se elaboran de forma continuada previsiones de tesorería a 1 año como mínimo? 6.– ¿Los sistemas de información son correctos en cuanto a volumen, precisión y puntualidad? 7.– ¿Se utilizan convenientemente las posibilidades de la informática? 8.– ¿Se obtienen estados financieros a los pocos días de la finalización de cada mes? 9.– ¿Se conocen los márgenes por producto? 10.– ¿La estructura jurídica es la más conveniente? 11.– ¿Se cumple la legislación vigente en todas las áreas de la empresa? 12.– ¿Existe un Manual de Normas que, de acuerdo con los objetivos de la empresa, define todas las funciones y las relaciones entre los distintos puestos de trabajo? 13.– ¿Existe un control interno adecuado para verificar que se cumplen los procedimientos previstos y para proteger los activos de la empresa? 14.– ¿Existe una adecuada descentralización y delegación de funciones? ÁREA ECONÓMICO - FINANCIERA (7) Crecimiento 15.– ¿El crecimiento anual de las Ventas es positivo en relación al sector en que opera la empresa? 16.– ¿La evolución del Beneficio Neto es favorable? 17.– ¿Las inversiones efectuadas son suficientes para favorecer el futuro de la empresa? Rentabilidad

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18.– ¿El Beneficio Neto obtenido es suficiente en relación a las Ventas? 19.– ¿El Beneficio Neto obtenido es suficiente en relación a la inversión de los accionistas en la empresa? Equilibrio financiero 20.– ¿Los Capitales Propios (Capital, Reservas, etc.) son suficientes? 21.– ¿La capacidad de autofinanciación es suficiente? 22.– ¿El Activo Circulante supera suficientemente al Exigible a Corto Plazo? Activo Circulante: activos que se realizarán a corto plazo. Exigible a corto plazo: deudas que vencen a corto plazo. 23.– ¿Los saldos de tesorería previstos para los próximos 3 meses son positivos? 24.– ¿Las relaciones con bancos y otras instituciones financieras son buenas? 25.– ¿Se trabaja con el número correcto de bancos? 26.– ¿Están los bancos interesados en trabajar más con la empresa? Gestión 27.– ¿Los niveles de stock son adecuados de acuerdo con las necesidades de producción y comercialización? 28.– ¿El plazo de cobro de los clientes es lo más bajo posible? 29.– ¿El plazo de pago a los proveedores es óptimo? 30.– ¿Los gastos financieros son adecuados? En la mayoría de sectores, los gastos financieros no deben superar el 5 por ciento de las ventas. 31.– ¿La rotación del Activo es óptima? Rotación del Activo = Ventas Activo 32.– ¿Se da prioridad a las inversiones productivas en relación a las no productivas? Comercial 33.– ¿La cuota de mercado crece, o al menos se mantiene? 34.– ¿Se venden productos que se encuentran en mercados en expansión? 35.– ¿Se conoce en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada producto? 36.– ¿Se dispone de previsiones de venta a corto y a largo plazo para cada producto? 37.– ¿La red de ventas está suficientemente motivada? 38.– ¿El 80 por ciento de las Ventas corresponden a más del 20 por ciento de los Clientes? 39.– ¿El cliente más importante representa menos del 30 por ciento de las Ventas? 40.– ¿Para introducirse en los mercados en que opera la empresa se precisan fuertes inversiones técnicas, comerciales o humanas? 41.– ¿Los productos o servicios que ofrece la empresa presentan una ventaja diferencial conocida por la clientela? 42.– ¿Se dispone de un Plan de Marketing (Precio, Producto, Plaza, Publicidad) coherente? 43.– ¿Se analiza continuamente la evolución de los principales competidores? 44.– ¿Se elaboran de forma periódica estudios de mercado?

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Tecnología 45.– ¿Los niveles de producción alcanzan normalmente el 80-85 por ciento de la capacidad productiva? 46.– ¿La edad media de la maquinaria es inferior a 7 años? 47.– ¿La maquinaria está en buen estado? 48.– ¿Existe una relación estrecha entre Producción y Co mercial? 49.– ¿Existe una óptima gestión de stocks? 50.– ¿La productividad tiende a crecer? 51.– ¿La superficie destinada a producción es la correcta? 52.– ¿Se ha implantado un plan para la calidad total? 53.– ¿Existe una relación estrecha entre departamentos de Compras, Stocks, Comercial y Económico? 54.– ¿Se destinan recursos suficientes a las actividades de investigación y desarrollo? FACTOR HUMANO 55.– ¿Tiene la empresa un líder indiscutible? 56.– ¿La selección de dirigentes y cuadros se hace en función de su competencia? 57.– ¿Los puestos de trabajo están correctamente definidos y se les atribuyen objetivos personales? 58.– ¿El clima general es bueno? 59.– ¿Se utilizan círculos de calidad o similares? 60.– ¿La Dirección General tiene una actitud abierta hacia los sindicatos? 61.– ¿La pirámide de edades por categorías de personal es normal? 62.– ¿La antigüedad media es inferior a 15 años? 63.– ¿La tasa de absentismo es normal? 64.– ¿Los sueldos, salarios y otras remuneraciones son correctos en relación al sector? 65.– ¿La promoción interna y la formación profesional son suficientemente cuidadas? 66.– ¿Se ha previsto un plan de sucesión en caso de desaparición de algún directivo clave? OTRAS 67.– ¿Dispone la empresa de cobertura suficiente en los seguros para la salvaguarda de activos y para hacer frente a todo tipo de responsabilidades? 68.– ¿Es auditada la empresa por profesionales externos? 3.Predicción del futuro de una empresa en base a variables cualitativas Como complemento al cuestionario anterior, son interesantes los estudios, como el que se expondrá a continuación, que asignan puntos a las respuestas a una serie de características de la empresa con el fin de formular predicciones sobre el futuro de la misma. Estos estudios se basan en el análisis de las diferencias entre las empresas que funcionan correctamente y las que tienen problemas graves y acaban cerrando. Es una técnica (denominada valoración por puntos, en inglés credit scoring ) muy utilizada por las entidades de

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crédito para decidir de forma rápida la conveniencia de conceder préstamos en base a las respuestas a una serie de preguntas sobre variables clave. A modo de ejemplo se acompaña un estudio elaborado por Argenti en el que se asignan puntos a una serie de características de la empresa. Según este estudio, una empresa va a tener problemas graves que pueden afectar a su supervivencia si obtiene más de 25 puntos de acuerdo con los datos siguientes: Características de la empresa analizada: Dirección que no delega 8 Consejo de administración pasivo y que no sigue de cerca la marcha de la empresa 6 Directivos con formación insuficiente 2 Director financiero poco experimentado 3 Ausencia de control presupuestario 3 Ausencia de presupuestos de tesorería 3 Ausencia de sistema de cálculo de costes 3 Manipulación de los datos contables 4 Tensiones financieras 4 Beneficios reducidos o ausencia de beneficios 4 Respuesta insuficiente y tardía a los cambios 15 Endeudamiento excesivo 15 Exceso de inversiones en existencias y clientes 15 Entrada en proyectos de alto riesgo que superan las posibilidades de la empresa 15 Total 100 Si a una empresa se le asignan más de 25 puntos se puede pensar que tiene una probabilidad elevada de tener importantes problemas a corto o medio plazo. Lógicamente, hay que usar este tipo de estudios con las suficientes prevenciones ya que cada empresa y cada sector tienen características especiales. De todas formas, es útil tomarlos como puntos de referencia.

Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro. 11

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

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A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique. 2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado. 3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa. 4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. 13

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Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de 14

lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma. 9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal. 10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. 11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad. 12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las 15

posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios. 13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal. 14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos. 15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa. 16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes. 17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.

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18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa. 19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia. 20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual. 21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño. 22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.

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23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran. 24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz. 25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing. 26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”. 27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo. 28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base 18

de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros. 29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad. 30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias. 31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan.

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Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo. 32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción. 33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa. 34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene. 35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos. 36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios. 37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa. 38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos. 39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma 20

en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso. 40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”. 41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

CAUSAS-EFECTOS DE LAS CRISIS EN LAS EMPRESAS. Hoy en día se necesitan de administradores mejor capacitados para hacerle frente a los retos que este mundo presenta en el cual cada vez es más competitivo y complejo. Las empresas siempre están sujetas a sufrir problemas de diversas índoles como pueden ser en recursos humanos, organizacional, producción, de mercado, planeación y sobretodo financiero. Aquí en el estado y en particular en Guadalajara, las empresas tapatías tampoco quedan exentas de estos problemas. Han sufrido distintas causas de crisis como es la disminución de ventas y por consecuencia de utilidades, aumento en los costos de producción, incremento en los gastos de operación, una menor rotación de inventarios, entre otros aspectos. Muchas empresas en el estado tienen problemas a los cuales se tienen que enfrentar, como es la falta de materia prima como esta sucediendo en el sector tequilero con el agave, escasez de madera en ramo mueblero, falta de equipo para la industria grafica, escasez de cuero en el ramo zapatero porque se lo mandan a otros países. Otro problema es la disminución de las ventas en la industria textil y en el ramo zapatero por la entrada de ropa extranjera, y de zapatos asiáticos y brasileños, en la industria discográfica se ven mermadas las ventas por la fayuca o productos piratas, se dice que México después de China y Rusia es el país donde más se comercializa con la fayuca; en el sector automotriz ha afectado la entrada de autos chocolates; En el ramo farmacéutico muchas farmacias han cerrado por sus bajas ventas y ahora con la competencia a la que se enfrentan como son los genéricos es todavía más difícil su comercialización. En otras empresas han tenido que despedir personal o reubicarla ante sus

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problemas financieros como es en la industria electrónica y metálica; para otros el problema ha sido el incremento en los impuestos o aranceles como es la industria alimenticia, joyera, artesanal. Problemas financieros también han tenido los bancos aunque ha entrado el gobierno a apoyarlos así como banco extranjeros o que se han funcionando con algunos. Todas las empresas de algún modo tienen sus problemas esto hasta cierto punta es común pero lo importante es que los administradores de hoy en día puedan solucionar estas crisis, es por tal motivo que ahora las exigencias son de que se necesita de profesionistas mejor preparados con maestría que dominen más de dos idiomas, y sobretodo que estén familiarizados con el entorno económico del país y del exterior ya que de algún modo afectan al desarrollo de las empresas. Y es que hay diversas causas por las cuales una empresa tapatía o en general pueden sufrir una crisis como le ha pasado algunas que fueron encuestadas. Algunas desde la creaci6n de la empresa puede iniciar ya con factores desfavorables como puede ser la mala orientaci6n inicial y es que poner un negocio no es simplemente tener un capital disponible o financiarse sino que se tiene que hacer un adecuado estudio de mercado, ver que tanta demanda hay del producto o servicio ofrecido, quienes son nuestros posibles consumidores, cual es su poder adquisitivo, que podemos ofrecer al cliente, en resumen se tiene que hacer un enfoque adecuado del mercado al cual queremos penetrar. Ya que hay negocios que han sido muy exitosos en otros lugares y han fracasado en Guadalajara. Otra causa por la cual las empresas tapatías han tenido problemas es que el capital inicial con el que empezaron no fue el suficiente por lo cual es necesario hacer un presupuesto lo mas adecuado que sea, lo más cercano a la realidad para conocer con exactitud lo que se necesita para invertir en activos fijos, en mercancía, en caja y banco para poder operar, ya que si no se hacen bien estos cálculos después se tiene que endeudar la empresa y los créditos son como una bola de nieve que puede crecer hasta tumbar al negocio con los intereses. También hacer gastos de instalaci6n excesivos debido a la falta de una planificaci6n adecuada es causa de un quebranto en las empresas. La incompetencia de la empresa y / o de los miembros de las mismas hará que esta no llegue a cumplir con las metas trazadas, ya que en ocasiones los puestos estratégicos no son ocupados por las personas más capaces sino que se dejan llevar por el compadrazgo o por otros medios no muy adecuados que conducen que el manejo de la empresa no se lleve por el buen camino y se tomen decisiones con falta de criterio o de fundamentos. La situación mundial económicamente hablando ha afectado a todos, los problemas que en Estados Unidos se presentaron influyeron aquí de manera significativa el ana pasado, la crisis económica de las personas también se ve reflejado en la disminución de las ventas de las empresas, las cuales han sufrido una disminución a fines del 2001 del 7% en ventas al mayoreo y de 4.6% al menudeo con relación al 2000, y es que además de los factores señalados hay otros que participan para que las ventas disminuyan como es la competencia en ocasiones desleal de otros negocios como ya mencione en que sectores, la demanda también ha disminuido por el incremento de los precios de los productos tal como lo indica el lNPC que el ana pasado fue del 336.882, también al haber un incremento en la tasa desempleo ( 2.9% a fines del 2001) ocasiona que las personas no tengan ingresos y por consecuencia no puedan gastar, otro aspecto es la inflación que aunque aquí en Guadalajara ha sido menor en comparación a otras ciudades del país, también hay que considerar los ingresos de las personas para ver como este su poder adquisitivo y es que casi tres cuartas partes de la población económicamente activa

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reciben 5 salarios mínimos o menos (25.1 % 1 Y 2 salarios, 45.6% de 3 a 5 salarios mínimos). Estos solo son algunos puntos por los cuales se ve influenciada las ventas en las empresas, por que es el consumidor quien decide cual son sus necesidades básicas y cuales pueden esperar un poco más. También el incremento en Los costas y gastos traen por consecuencia una menor utilidad, y es que la escasez de materia prima o el incremento de Los insumos como por ejemplo el gas o la energía eléctrica (cuyos consumos son de 75% para las industrias, 14% comercio y 11 % servicio) influyen en estos rubros para que el margen de la utilidad neta sea menor. Además hay factores que no están bajo el dominio del administrador y que ocasionan dolores de cabeza para Los dirigentes de las empresas como son las políticas gubernamentales, Los impuestos o la economía del país o de otros países que afecten las importaciones o exportaciones de las empresas tapatías o la quiebra, de otra empresa a la cual se tiene relaciones comerciales o las huelgas (hubo 10645 en el 2000 y más de 5000 en primer semestre del 2001), o los accidentes laborales (hay 3.5 por cada 100 empleados) lo que ocasiona que una empresa pueda sufrir una crisis financiera. Es conveniente que si una empresa esta en crisis o se avecina unos problemas se solucione el imprevisto en cuatro fases: Primero mediante un análisis detallado para identificar las causas y efectos de Ios problemas que tiene la empresa, a través de un análisis financiero, este análisis puede ser hecho por personal de la empresa o para evitar entrar en una subjetividad por una consultaría externa. Después se debe elaborar un plan estratégico diseñado claramente los objetivos y la plaza para solucionar el problema así como Los medias que se utilizaran.Posteriormente se llevará a cabo la acción designando a cada quien su responsabilidad y quien llevará el control del mismo, finalmente se hará una evaluación para ver si se soluciono completamente el problema o que acciones correctivas se tienen que tomar. EI gobierno del Estado a través de la Ley de Fomento económico que a nivel nacional va a la vanguardia promueve el comercio en Jalisco mediante apoyos y programas. Las empresas deben prevenir riesgos para no sufrir alguna crisis ya que ninguna esta exenta de que esto Ie suceda por tal motivo deberá realizar continuamente análisis financieros y presupuestos, Ilevar además una planeación estratégica, tener un control de calidad así como el análisis del ciclo de vida de sus productos, investigación de mercado y clientes, deberá también rediseñar los costos y gastos tomando como base qué produce mejores resultados, planear el alivio de la tesorería así como la carga financiera producto del endeudamiento actual, determinar el posible volumen de ventas aun estado en crisis, revisar , y si es adecuado reestructurar el capital de la empresa, dar seguimiento al cliente para que vuelva a consumir nuestro producto y así nuestra ventas no disminuyan, en fin estas son solo algunas de las acciones que se deben tomar para prevenir un problema. Por tal motivo invito a que nos capacitemos más para sacar adelante a nuestras empresas tapatías, que aceptemos el reto ya que problemas en todos lados vamos a tener pero es ahí donde mediremos . nuestras capacidades para seguir adelante en este mundo tan complejo pero a la vez tan apasionante para los hombres de negocios.

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Justificación del Problema Las suposiciones de las cuales se parte para el desarrollo de la presente tesis son las siguientes: • Se cree que el nivel de servicio con el concepto denominado OTIF (On Time – In Full) puede ser mejorado. Es decir, que el producto solicitado por el cliente llegue a tiempo y en las cantidades esperadas. • Los principales clientes no tienen un manejo adecuado de su inventario. Esto permite afirmar que este estudio ayudará a: • Medir y optimizar el nivel de servicio de la empresa de abastecimiento ABC con el concepto OTIF. • Pronosticar la demanda de los clientes más representativos, en cuanto al volumen de ventas. De esta forma, se logrará un mayor acercamiento entre la empresa ABC y sus clientes como aliados estratégicos, al momento de tomar decisiones. • Mejorar la operativa actual de la empresa.

JUSTIFICACIÓN - Explica las maneras como el proyecto entrará a solucionar el problema planteado y cual es su contribución. - Incluye el impacto en el corto, mediano y largo plazo. - En que forma va a beneficiar el proyecto a los ejecutores. - Se debe incluir el interés, la utilidad y novedad del proyecto. Las causas de problema describen cómo ocurrió la avería observada de una localización de problema. Si desea crear una estructura de síntoma jerárquica, puede asignar averías y causas de problema a localizaciones de problema. También puede seleccionar una estructura plana en la cual todas las localizaciones, averías y causas de problema son subnodos en el mismo nivel bajo el análisis de problema. El EFECTO ES aquello que se consigue como consecuencia de una causa. El vínculo entre una causa y su efecto se conoce como causalidad.

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