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• Julian Mesias

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

INTEGRANTES:  Córdova Dávalos, Juan Antonio  De la Cruz León, Marcela  Ibáñez Jiménez, Dany  Neira Santi, Roy

 Valencia Martínez, Cristian  Zavaleta Cárdenas, Melissa

PROFESOR:  José Luis Luyo L.

CURSO:  Administración Logística

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

CICLO:  IV

SECCION:  10477-AA

2013

DEDICATORIA:

El presente trabajo está dedicado a nuestros padres, quienes nos inculcan hacer mejores personas, a través de una buena comunicación y confianza que nos brinda. A nuestros maestro del curso, quien nos brinda sus mejores conocimientos para formarnos profesionalmente 2

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

INTRODUCCION:

Para saber más acerca de la logística de una empresa, hemos escogido a la empresa cervecera más importante del Perú Backus and Johnston, la cual en el presente trabajo sabremos cómo es su modelo de negocio, como es su logística integrada y sobre todo sus claves o estrategias de éxito, lo cual la coloca en la insuperable con la cerveza Cristal, la cerveza de los peruanos. Con el presente trabajo aprenderemos más acerca de cómo funciona realmente la logística sobre todo en esta empresa en el rubro cervecero. El objetivo y fin del trabajo es conocer en primera la importancia de la

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Cadena de Distribución, todo el proceso de distribución hasta la llegada del producto hasta el cliente o consumidor final.

INDICE: 1.

2.

3.

POLÍTICA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA...................................................3 1.1

MISIÓN:................................................................................................... 3

1.2

VISIÓN:.................................................................................................... 3

1.3

VALORES:................................................................................................ 3

1.4

VENTAJA COMPETITIVA:...........................................................................4

1.5

FODA...................................................................................................... 4

LOGÍSTICA INTEGRADA:............................................................................... 6 2.1

DEFINICIÓN:............................................................................................ 6

2.2

FUNCIONES BASICAS............................................................................... 6

2.3

OBJETIVO................................................................................................ 7

2.4

IMPORTANCIA ORGANIZACIONAL.............................................................7

2.5

CICLO DE MATERIALES............................................................................ 8

2.6

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA............................................................11

LA COMPETENCIA...................................................................................... 12 3.1

COMPETENCIA DE BAZKUS Y JHONSTON.................................................12

3.2

LA GUERRA DE CERVEZAS.....................................................................13

3.3 ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD DE BACKUS Y JOHNSTON SAA. Y AMBEV PERU 15 4.

EL MERCADO.............................................................................................. 17

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4.1 RESUMEN DE LAS NECESIDADES Y DESEOS IDENTIFICADOS EN LA DEMANDA...................................................................................................... 17 AGUA TÓNICA BACKUS: Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha a base de aromatizantes naturales de frutos cítricos, azúcar y quinina, que se puede disfrutar sola o con hielo, como mezclador con diferentes licores, las recetas combinan de muchas formas, incluso con cerveza........................................................................................................ 20 5.

TRANSPORTE Y LOCALIZACIÓN.................................................................21 5.1 UBICACIÓN................................................................................................ 21 5.2 TRANSPORTE.............................................................................................. 23

6.

LA EMPRESA............................................................................................... 25 6.1 ESTRATEGIAS............................................................................................. 25

7.

ALMACÉN Y COMPRA DE MERCADERÍA......................................................27 7.1COMPRAS.................................................................................................... 27 7.2 PROVEEDORES FORÁNEOS MÁS IMPORTANTES DURANTE EL 2012 DE LA EMPRESA UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.................................28 PAÍSES DE SUMINISTRO MÁS IMPORTANTES DURANTE EL 2010 DE LA EMPRESA UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A:.............................................................28 7.3 MANUFACTURA.......................................................................................... 28

8.

PLAN FINANCIERO...................................................................................... 32 8.1 ESTADO DE SITUACION FINANCIERA...........................................................32 8.2 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES........................................................34

9.

PLAN DE ACCIÓN........................................................................................ 35

CONCLUSIONES.................................................................................................. 36

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1. POLÍTICA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA 1.1 MISIÓN: Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor. 1.2 VISIÓN: Ser la empresa en el Perú más admirada por:  El crecimiento del valor de su participación del mercado a través de su portafolio de marcas. 

Otorgar el más alto retorno de inversión a sus accionistas.



Ser el empleador preferido.

1.3 VALORES: Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera    

El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.

Trabajamos y ganamos en equipo 

Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.

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  

Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo. Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas. Promovemos la camaradería y la diversión.

Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores    

Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros clientes y consumidores. Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza. Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios. Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.

Nuestra reputación es indivisible    

Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados. Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo. Somos justos y éticos en todos nuestros negocios. Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

La responsabilidad es clara e individual     

Apoyamos la gerencia descentralizada. Con autonomía local. Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados. Valoramos tanto el rigor intelectual, como el compromiso emocional. Decimos la verdad sobre nuestro desempeño. Exigimos y permitimos la autogestión. 1.4 VENTAJA COMPETITIVA:



Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.



Administrar las empresas con objetivos comunes.



Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.



La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero.



Disminuir la participación de mercado de nuestros competidores.

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

Mejor ejecución posible en el punto de venta, asegurando que los mensajes del marketing de las marcas sean bien conocidos por todos; y que estén activamente presentes y adecuadamente desplegados en el mercado.



Consistencia entre el mensaje de nuestras marcas y la ejecución en el mercado.



Mentalidad ganadora.



Valorar la innovación como fuente de poder competitivo.



Tener expertos en todas las operaciones. 1.5 FODA Fortalezas:

       

Las principales fortalezas de Backus son: Mejor productor nacional de cerveza. Existe una fuerte integración horizontal y vertical. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. Adecuada gestión gerencial. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. Alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los estándares internacionales. Debilidades: Las principales debilidades de Backus son:  Rivalidad entre accionistas.  Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.  Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. Oportunidades: 

Posibilidad de penetración en mercados externos.

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 

Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos. Utilización de la actual capacidad instalada ociosa. Amenazas:

     

Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú. Mayor penetración de productos importados por canales minoristas. Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales. Productos Sustitutos

2. LOGÍSTICA INTEGRADA: 2.1 DEFINICIÓN:

   

La logística integral, tiene como fin alcanzar la mayor eficacia en la cadena de distribución poniendo los productos en el lugar deseado y en el momento oportuno. De este modo, la empresa integrada con un servicio logístico integral conseguirá ganar en flexibilidad, reducir costes, minimizar el tiempo de respuesta, dar un mejor servicio a sus clientes e incrementar la rentabilidad de su proceso productivo. Los puntos primordiales que deberá controlar el sistema logístico son: Los inventarios: Tendrá que administrarse y controlarse en todo momento cada una de las salidas y entradas de productos en el inventario. El sistema de transporte: habrá que contar con una flota de transportes óptima y que esté disponible en los momentos necesarios. Procesamiento de pedidos: igualmente, deberá desarrollarse una administración eficiente en los pedidos a mayoristas. Almacenaje: Conocer el nivel de stock. Lo que sobre y lo que falta. En base a estos cuatro puntos claves, se dará coordinación a los distintos aspectos relacionados con la logística integral. De esta forma, analizando toda la información suministrada podrán tomarse las mejores decisiones en base a cuando pedir un pedido, de que cantidad, cuando lanzar el envío del producto o a que lugar debe realizarse. 2.2 FUNCIONES BASICAS

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Las principales funciones que debe cumplir la logística integrada son:  Almacenamiento óptimo. En el caso de Backus, el almacenamiento tiene las mejores condiciones físicas y ambientales, preservando asa los insumos utilizar como la cebada, lúpulo, agua, etc. Para esto cuenta con maquinarias especializadas que mantienen la temperatura ideal de la cebada para la producción de la cerveza.  Preparación y ejecución de pedidos por la cantidad y en el momento oportuno. Para atender la ejecución y los pedidos a la vez y de manera oportuna y en las condiciones deseadas, se hace mediante programas computarizados y sistematizados que inmediatamente llegan a la fábrica y se sabe la cantidad a distribuir y a fabricar, sin necesidad de ir hasta la fábrica.  Transporte hacia el cliente. La distribución hasta el cliente final (mayorista, bodeguero), se realiza con camiones con tecnología de punta, son rastreados, y lo más importante en la distribución es la hora pactada. La mayoría de camiones son terciarizados, lo cual quiere decir que otra empresa se encarga de la distribución.  Previsión de pedidos. Para prever pedidos, previamente se hace un estudio de cuanto posiblemente pueden solicitar los consumidores en tal año, pues para este estudio se ve la época en que se está.  Traslado de mercancías entre almacenes. El traslado se realiza con montacargas, y maquinarias apropiadas, cuidando y preservando los insumos a utilizar.  Organización y estructuración de almacenes. Para la organización de los almacenes previamente se ha hecho un diseño Layout del almacén, bueno de los distintos almacenes que tiene Backus en todo el Perú.  Empaquetado, recepción de envío, etc. En este caso el embotellado, enchapadoy etiquetado, como última parte lo realiza maquinarias de alta tecnología, lo cual ya no se necesita mucha mano de obra, solo unos cuantos para la supervisión del proceso de producción vía sistema computarizado. 2.3 OBJETIVO Su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando

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la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes. En Backus el principal objetivo es la satisfacción plena y absoluta del cliente, pues ofrecemos productos de calidad, además de la responsabilidad social que tenemos con el Perú y sobretodo con el Medio Ambiente. 2.4 IMPORTANCIA ORGANIZACIONAL La importancia en cuanto a la logística integrada, pues es importante para la empresa Backus porque va a saber en qué momento comprar y vender, para esto se diseña previamente una distribución de Almacén llamado Layout, lo que le permitirá un mejor manejo de los espacios y de las mercaderías. 2.5 CICLO DE MATERIALES PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA “CERVEZA CRISTAL” Vale la pena aclarar que todo el proceso está automatizado y se tiene los siguientes pasos: Materias Primas Los más calificados proveedores se encargan de limpiar y seleccionar la cebada, que luego hacen germinar, la secan y la tuestan para finalmente entregarnos la mejor malta. También importamos el mejor lúpulo del mundo. El lúpulo es una flor femenina que le da aroma y ese sabor característico de nuestra cerveza Tratamiento de Agua Para preparar nuestra cerveza, utilizamos el agua cervecera más pura, con una combinación de sales minerales que garantizan el exclusivo sabor. El agua se extrae de nuestros pozos de más de 140 metros de profundidad y se almacena bajo las condiciones de higiene más adecuadas. Posteriormente, el agua es tratada en plantas de la más alta tecnología, en un proceso totalmente automatizado que garantiza una invariable calidad. Almacenamiento Una vez que la malta ingresa a la cervecería, es sometida a un riguroso proceso de limpieza y selección antes de ser almacenada. La malta es almacenada en silos especialmente diseñados para garantizar y mantener permanentemente la calidad de esta

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importante materia prima. Como complemento, un sofisticado sistema de control de stocks permite conocer la cantidad de malta recepcionada, almacenada, etc. Molienda Desde los silos de almacenamiento se extrae la cantidad de malta que será utilizada para la elaboración de la cerveza. Estos granos se acondicionan previamente para conseguir la humedad especificada para nuestro proceso y después se muelen en equipos de alta tecnología que garantizan una granulometría adecuada. La malta molida se almacena en tolvas de alimentación y está lista para ser usada Cocimiento Modernísimos sistemas de cocimiento con pailas de acero inoxidable permiten procesar la malta y el lúpulo para elaborar el mosto cervecero. La automatización de esta etapa del proceso nos permite seguirlo paso a paso y controlar el mínimo detalle. Una conexión vía módem hasta Alemania, con los fabricantes, nos permite seguridades adicionales ante improbables fallas en el módulo de control maestro.

Enfriamiento del Mosto El mosto elaborado en el Cocimiento se encuentra a una temperatura superior a los 95ºC como consecuencia de haberlo sometido a temperaturas de ebullición constantemente controladas. Ahora el mosto es enfriado hasta 8ºC para luego ser fermentado en tanques de acero inoxidable cilindro - cónicos. En esta etapa del proceso interviene la levadura; ésta se dosifica al mosto frío y se encargará de transformar los azúcares del mosto en anhídrido carbónico y alcohol Fermentación y Maduración Los tanques cilindro cónicos nos permiten realizar el proceso de fermentación del mosto y la maduración de la cerveza en forma óptima. Equipados con sistemas de refrigeración perfectamente aislados y dotados de sistemas de limpieza centralizados, estos tanques procesan en forma automatizada nuestra cerveza, con la edificación cubriendo sólo la base de los tanques, ahorrando espacio, energía y tiempo.

Filtración

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Luego de casi 21 días, la cerveza está prácticamente lista. Sólo falta el proceso de filtración. Con la filtración se eliminan todas las materias insolubles y se le da la brillantez característica de las cervezas que producimos. Este proceso particularmente importante es controlado y automatizado de modo tal que el producto final mantiene siempre una calidad invariable. Una vez más la tecnología ultra-moderna juega un rol fundamental en la Filtración de cerveza Aseguramiento y Control de Calidad Nuestra filosofía de mejoramiento continuo y Calidad Total nos orienta a controlar fundamentalmente los procesos de elaboración y fabricación de la cerveza, así como las materias primas y el producto final. Certificados bajo la estricta normativa ISO 9000, todos nuestros procesos se enmarcan en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Creemos que es más importante controlar los procesos y todas sus variables y no sólo los productos terminados. Tanques de Cerveza Terminada Para garantizar el cumplimiento de todos los parámetros de calidad especificados por la Dirección Técnica de la organización, tenemos una última etapa: los tanques de cerveza terminada. En estos tanques se ejecutan los últimos controles, verificando el cumplimiento de las especificaciones. Lavado de Botellas Las botellas que retornan del mercado son derivadas a una máquina denominada lavadora de botellas. En la lavadora, las botellas son sometidas a presión de agua interior y exteriormente; además de una solución cáustica y temperaturas preestablecidas. Finalmente, las botellas se enjuagan y escurren de modo que estén habilitadas microbiológicamente para ser llenadas con la cerveza. Las botellas limpias pasan por inspectores electrónicos de botellas vacías de alta precisión antes de ser llenadas. Llenado de Botellas La máquina llenadora es uno de los equipos más sofisticados de la línea de embotellamiento. A velocidades de más de 500 botellas por minuto, cada una de las llenadoras nos entrega botellas con un contenido exacto de cerveza. Menos de un segundo después de la llenadora, la máquina coronadora tapa la botella herméticamente.

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Pasteurización La pasteurización de la cerveza es tal vez una de las operaciones más importantes en la etapa del embotellado. Como un complemento más a todas las seguridades que se toman en el proceso, la pasteurización inhibirá la presencia de cualquier microorganismo en nuestro producto. Etiquetado e Identificación Una vez pasteurizadas cada una de las botellas será etiquetada e identificadas Dependiendo de su tamaño, del cliente y de su destino; las botellas recibirán las etiquetas en el cuerpo, en el cuello, etc. De esta manera, el producto es perfectamente identificado. Encajonado Las botellas de cerveza son ahora colocadas en sus respectivas cajas, ya sean de plástico o de cartón, según el cliente y su punto de destino. En forma automática y controlando que nunca falte ni una sola botella en sus respectivas cajas, la máquina encajonadora opera ininterrumpidamente. Distribución Finalmente todas las cajas son apiladas sobre plataformas de madera denominadas "pallets". Estos "pallets" serán cargados a las unidades de transporte que llevarán la cerveza a los centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional

2.6 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

 Departamentalización por Función y de tipo Mixto  Organigrama General

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3.

LA COMPETENCIA 3.1 COMPETENCIA DE BAZKUS Y JHONSTON AMBEV-PERÚ AmBev es la mayor empresa de bebidas de América Latina y la quinta mayor empresa de bebidas del mundo. Esta posición de líder hace con que el producto brasileño pueda competir con los gigantes del sector,

generando divisas para el país y reconocimiento de excelencia de la producción nacional. A comienzos del 2003, la empresa brasileña AmBev anunció su decisión de incursionar en el mercado peruano, mediante la construcción de una planta de

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producción de cerveza en Lima la misma que se espera esté funcionando en el segundo semestre del 2004. A principios de marzo del 2004, la cervecera belga Interbrew, tercera compañía productora a nivel mundial, adquirió el 57% de la compañía brasileña AmBev, formando el mayor holding cervecero del mundo, InterBev, la cual ocuparía el primer lugar en la participación del volumen total de cerveza comercializada en el mundo, con un 14% del mercado mundial. Cabe resaltar, que a pesar de dicha fusión, ambas compañías se mantendrán separadas, aunque trabajando juntas y utilizando ambas capacidades para explotar alternativas. Entre las inversiones realizadas por AmBev en el Perú, destacan la compra, en noviembre del 2003, de dos plantas de embotellamiento de la Embotelladora Rivera, así como la franquicia de Pepsi Co en Lima y el norte del país, lo cual significó un desembolso de US$35 millones. Asimismo, a comienzos del 2004, adquirió un terreno en Lima para la construcción de su planta cervecera, la cual tendría una capacidad para producir 1 millón de Hl de cerveza al año, lo que representa el 16% del mercado cervecero nacional. Dicho proceso significará un desembolso total de US$40 millones, que comprenden la adquisición del terreno, las obras y la etapa pre-operativa. Estas adquisiciones le permitirán a AmBev maximizar sinergias productivas, logísticas y administrativas en los negocios de cerveza y gaseosas y así competir en mejores condiciones con UCP Backus y Johnston.

3.2 LA GUERRA DE CERVEZAS

Coyuntura Actual El negocio de las cervezas en el Perú estuvo hasta hace poco dominado por la competencia entre las clásicas Pilsen Callao y Cristal. Pero la cervecera Backus y Johnston empezó a crecer, compró las empresas regionales, y tomó

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el control monopólico del mercado nacional. Pero los inversionistas extranjeros ya tenían el ojo puesto en el Perú, y así se desató una guerra entre ellos. Finalmente, la empresa colombiana Bavaria se apoderó de Backus en diciembre de 2002, pero el sabor de la victoria pronto se volvería amargo. El Outsider Dos meses después de comprar Backus, Bavaria ya tenía un nuevo competidor dispuesto a quitarle la exclusividad del mercado peruano. El osado retador era la brasileña AmBev, empresa que produce las cervezas más vendidas de la región, entre ellas Brahma. Y AmBev. Según el diario La República en su versión online, Bavaria no se encontraba en condiciones favorables y enfrentar a la cervecera brasileña sería muy difícil. Así, la calificadora de riesgos "Duff&Phelps" de Colombia aseguró que la deuda de Bavaria era de 1, 891 millones de dólares, consecuencia de sus nuevas adquisiciones en América Latina. La situación de AmBev en cambio era de solidez económica, luego de una reciente fusión con la corporación belga Interbrew. Además, poco antes había comprado Quinsa, la fábrica Argentina de la cerveza Quilmes, la más popular de este país. Todas estas "victorias" le dieron mucha confianza a la brasileña para incursionar en el Perú, sin imaginar que la guerra podía ser más sucia de lo que esperaba. Cuando AmBev empieza las negociaciones para la compra de un terreno en Huachipa a fin de construir su fábrica, una ola de invasores ocupó el lugar. El desalojo tomó tiempo, y esto interrumpió las negociaciones hasta que la policía finalmente logró desocupar el lugar. Pero este fue solo el comienzo de sus problemas. Según La República online, cuando finalmente cerraron la compra del terreno, un grupo de vecinos de la zona interpuso 17 demandas contra la construcción, argumentando posibles daños ambientales. AmBev ganó los juicios pero era obvio que alguien estaba detrás de los problemas de la brasileña: Bavaria. El diario La República también hizo público que Rodrigo Quispe, uno de los vecinos que formuló las denuncias contra la construcción de la fábrica fue multado por la policía cuando manejaba un vehículo de Backus, de propiedad de Bavaria. La guerra recién empezaba. Operación botella

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AmBev se quejó ante Indecopi argumentando que Backus ejercía una competencia desleal. Además, presentó una medida cautelar para prohibir al Comité de Fabricantes de cervezas que transfiera el logo a las botellas, para que AmBev no pueda usarlas. Backus alegó y solicitó otra medida cautelar para que Indecopi registre las botellas como propiedad de Bavaria. Pero, ¿por qué AmBev se pelea por las botellas en lugar de fabricar otras? En el Perú circulan más de 100 millones de botellas de 620 mililitros, y todas son propiedad de Backus. Además, 85% de la cerveza que se compra en el Perú es envasada en estas botellas, y de obtener el permiso para usarlas, AmBev ya no tendría que invertir millones de dólares en fabricación de envases. Cuando parecía que el pleito no podía ser peor, el 15 de junio de 2004, el diario El Comercio publicó como primicia las declaraciones de un testigo que aseguraba que Bavaria habría pagado un soborno en 2002 a un funcionario del Estado. 

El precio del bien: si el precio de la cerveza aumenta, los productores más eficientes, la oferta aumenta. En la actualidad AMBEV PERU cuenta con tecnología más avanzada que Backus y Johnston SAA.



La tecnología: a medida que la técnica para producir un bien se hace La intervención del estado: a través de la aplicación de impuestos tal es el caso del impuesto selectivo a las ventas .esto ocasiona un incremento en los costos y en consecuencia la oferta disminuye. Aumenta, la oferta de cada una de ellas tiende a disminuir.



El mercado de la cerveza en la actualidad tiene 2 grandes compañías -AMBEV PERU que tiene una marca BRAHMA.



-BACKUS & JOHNSTON SAA que tiene un portafolio compuesto por CRISTAL, PILSEN CALLAO, DORADA, CUZQUEÑA, AREQUIPEÑA.



La competencia: a medida que el número de empresas en una industria Naturales y capital en cantidad y calidad suficientes propiciara incremento de la oferta 3.3 ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD DE BACKUS Y JOHNSTON SAA. Y AMBEV PERU

Estrategia de AMBEV PERU:

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Empezó con todo. La promocionada creación de una planta industrial en Huachipa, la compra de embotelladoras para asegurar los canales de distribución y sobre todo el reconocido liderazgo en varios países de la región ,hicieron que BACKUS prepare el comité de bienvenida a AMBEV¨, un grupo de trabajo que ha realizado una exhaustiva investigación de mercado sobre los usos y costumbres en la venta y consumo de cerveza, con la finalidad de defender sus marcas.

La presencia de Ronaldo en el programa de más alto rating de la televisión nacional, el que AMBEV se haga patrocinador de alianza lima y de sport boys eran acciones de peso que empezaban a demostrar que se tenía al frente a una empresa que lo podía todo , más aun después de ser comprada por la empresa belga INTERBREW que la convertiría en la más importante del mundo, Y así vino el primer comercial institucional de AMBEV, con música en estreno de Pedro Suárez Vértiz, y la historia futurista que proyectaba lo que la empresa llegaría a ser en nuestro país, narrada por un ex trabajador de la primera planta embotelladora. Primer detalle a considerar: el comercial era marcadamente dirigido a un segmento A y B, esto podría entenderse por ser un mensaje corporativo aunque, el grueso del consumo de cerveza está en los segmentos más populares; pero en la publicidad se vendía a la marca AMBEV y no su a su cerveza directamente lo que puede justificar que el mensaje no tuviera, desde su planteamiento, un alcance más "popular". A su vez lo hace y lo sigue haciendo intensivamente mediante campañas, shows Tv, radio, prensa, eventos en Mediabeach y los Beerparty muy concurridos. El globo que está en su logotipo por encima de la cabeza de los modelos, a manera de aureola y la estrategia de precios conocida por todos. La famosa fiesta de lanzamiento de BRAHMA. La campaña de intriga que fue la que le dio mayor auge al lanzamiento de BRAHMA. AMBEV PERU cuenta con una sola marca en el Perú BRAHMA.

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Estrategia de Backus y Johnston SAA

-Ante la inminente entrada de AMBEV PERU, la estrategia recurrió en lo siguiente a los 125 años que tenía en nuestro país, y su origen peruano. Entonces frente al slogan de AMBEV ¨Pasión por la cerveza¨, BACKUS lanza ¨125 años de tener pasión por el Perú y su gente ¨ con el que re posiciona a AMBEV como una empresa nueva en el mercado y que no es peruana. BACKUS aplico la receta básica del reposicionamiento pegando más fuerte y mejor. Para enfrentar a BRAHMA, BACKUS lanza DORADA una cerveza muy parecida a Brahma e lo que respecta a su publicidad y pequeños detalles de su etiqueta. Este lanzamiento no le fue favorable puesto que Brahma obtuvo más éxito y prueba de ello es que BACKUS decidió que dorada ya no fuera la cerveza que haga frente a Brahma sino PILSEN CALLAO. Además la publicidad de Backus en especial la de CRISTAL se basa en spots publicitarios y promociones mediante shorts, gorros, polos. Fiestas de Gótica como en la de Barranco (la más importante), el acceso era restringido y por invitación, que es propio de algunos eventos de marcas como Cuzqueña o Pilsen, mas no de Cristal.

-Preferencias del consumidor ¿Qué tipo de bebidas alcohólicas consumes?

CERVEZA VINO WHISKY PISCO VODKA

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RON *muestra de 587 personas ¿LA CERVEZA QUE PREFIERES?

TOTAL Cristal 67,97% Brama 33,28 % Pilsen callao 22,21% Cuzqueña 13,29% Dorada 2,56 % Cuzqueña Light 1,69% COMENTARIO: Se podría decir que los limeños son ¨cheleros¨ por excelencia, puesto que el 57,7% consume algún tipo de licor .de este grupo el 80, 8% prefiere la cerveza antes que otro tipo de bebida y esto se debe a que los consumidores de cerveza ha visto publicidad de este producto, siendo cristal la que se mantiene en el recuerdo del consumidor (67%). Sin embargo resulta sorprendente que una marca relativamente nueva en el mercado como BRAHMA tenga un 33,5% de recordación publicitaria, haya desplazado a las otras marcas de la compañía Backus&JohnstonSAA. Parece ser que la guerra va a durar todavía un buen tiempo, y finalmente seremos los consumidores quienes decidamos quién gana. Suerte a ambos y ¡qué gane el mejor!

4. EL MERCADO 4.1 RESUMEN DE LAS DEMANDA

NECESIDADES Y DESEOS IDENTIFICADOS EN LA

“La necesidad de la demanda por satisfacer sus deseos se ve reflejado en el consumo de toda la gama de productos que ofrece Backus” A partir del análisis del sector podemos llegar a conocer la cantidad aproximada de productos que son consumidos en un tiempo determinado. Y con intensiones de poder cubrir o satisfacer cada una de sus deseos o necesidades de la demanda, una de las

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tácticas de Backus es renovar constantemente un nuevo modelo comercial, cuyo objetivo es enganchar al público. Nuestra ventaja consiste en ofrecer servicios "diferentes" de los de la competencia (calidad superior, tecnología especializada, materias primas de primera, patentes, tener menor costo de producción que el de la competencia. Backus marca la "diferencia “nos reconocen sobre los demás, nos destacamos sobre la competencia. Por ello los productos son preferidos por la demanda y mas comprado Tener productos de buena calidad y al precio justo nos permite jugar con la mayor acogida del público y quizá ser los primeros en calidad de nuestros productos que los competidores y, así, atraer a más clientes y obtener mayores ganancias por volúmenes vendido. A través de los estudios de mercado se pudo obtener información sobre los gustos y preferencias del público sobre el producto; así como también se pudo determinar sus hábitos y comportamientos de consumo. La mística de la fuerza de ventas en querer ganar cada punto de venta en el mercado con altos niveles de servicio a los clientes. De manera individual, en 2011 Backus y Johnston vendió en cerveza, tanto en el mercado nacional como a través de exportaciones, 11.20 millones de hl, creciendo 10.4% respecto al año previo. Otras bebidas En las categorías aguas, gaseosas y bebidas nutritivas (maltas), se creció muy por encima del mercado respecto del año previo, lográndose índices de crecimiento de 18.9%, 44.0% y 83.6%, respectivamente. En volumen, se produjeron 831 mil hl en gaseosas, 596 mil hl en aguas y 128 mil hl en maltas. En conjunto, la actividad de venta de bebidas no cerveceras totalizó 1.56 millones de hl, que representó el 11.4% de la venta de bebidas de Backus y subsidiarias durante el 2011.El Grupo Backus, con más de 100 años de historia, es el único grupo cervecero del país que posee más del 99% del mercado Respecto al consumo de bebidas alcohólicas, señaló que el consumidor peruano está cambiando sus hábitos y ahora está migrando de productos como el whisky a cervezas. “Este detalle se ve con mayor fuerza en los consumidores de clase media que ahora están dispuestos a pagar más por cervezas, que le permitan celebrar ocasiones especiales con productos especiales”

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PRODUCTOS DE BACKUS

PORCENTAJE DE PREFERENCIA

CRISTAL

60.10%

PILSEN CALLAO

25.10%

CUSQUEÑA

15%

PILSEN TRUJILLO

10%

BARENA

8%

PERONI

34%

MALTIN POWER

70%

GUARANA

22%

SAN MATEO

10%

CRISTAL: mantiene su liderazgo en la categoría de cervezas (60.1%) afianzando su posicionamiento como la cerveza que “une a los peruano”, volviendo a su verdadera plataforma de comunicación en nuestra última ejecución, con el cual estamos conectados mucho mejor con los consumidores, tanto en lima como en provincias .se ha continuado construyendo su asociación con el futbol, principalmente a través del auspicio de clubes y la selección nacional y la activación PILSEN CALLAO: ha tenido un destacado desempeño (25.10%) siendo el motor de crecimiento durante el año 2010; tanto en volumen como en valor. el lanzamiento de su nueva botella verde en lima y callao-retorno a la botella tradicional-ha fortalecido su posicionamiento como la “autentica cerveza desde 1863”y permitido elevar su plataforma de precios; definiendo su nivel, con ello, logro impulsar el valor de la categoría y los ingresos significativamente. También se ejecuto la segunda edición de la campaña “día del amigo”, fortaleciendo sus credenciales como “la cerveza de la autentica amistad”; con lo cual la marca continua adueñándose de dicha celebración que se creó el año pasado.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

CUSQUEÑA: Luego de perder algún terreno en la primera mitad del año; entro en recuperación en el segundo semestre; logrando una participación de mercado del (14%) en el último trimestre. La marca ha consolidado la participación de mercado ganada los últimos años y con la creación del segmento UPPER MAINSTREAM, ha incrementado su precio para mejorar su diferenciación/ posicionamiento en el mercado, aumentando su valor y definiendo mejor el segmento Premium .Adicionalmente sus ediciones limitadas cusqueña trigo y cusqueña red lager; han fortalecido sus credenciales como la cerveza Premium del Perú con gran aceptación en el consumidor. PILSEN TRUJILLO: continúa con su rol de proteger el valor de nuestro portafolio; controlando el segmento ECONOMY .Con una estrategia de precios diferenciada y presencia selectiva, según el contexto competitivo de cada mercado, ha logrado reducir la participación de las marcas de AMBEV Y AJE. BARENA: una marca dirigida al consumidor adulto –joven. Bebida refrescante con una aceptación mínima de (8%) contiene solo un 4.6% de alcohol. PERONI: Su rol fue desarrollar el segmento súper Premium, reforzando el precio tope referencial y buscando realzar la imagen de la categoría; brindándole al consumidor experiencias sofisticadas propias de las grandes metrópolis del mundo. Como resultado, los volúmenes combinados de nuestras marcas internacionales crecieron un (34%) MALTIN POWER: La bebida sin alcohol, hecha de malta y enriquecida con vitaminas, dirigida al segmento de adolescentes y niños _la cual ha tenido un significativo crecimiento del (70%) con respecto al año anterior, que se fundamenta básicamente en el desarrollo de un plan integral de marketing, ventas y distribución .MALTIN POWER es una bebida completa y nutritiva ha sido impulsada por la ampliación en los niveles de cobertura y distribución, los cuales son claves para seguir creciendo. GUARANA: Para los que no se conforman con lo común sólo Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural al refrescarte porque está hecha del fruto de Guaraná. Con respecto a guaraná hemos crecido significativamente (22%) debido a la continua construcción de la marca, vía consistencia en la comunicación y niveles de inversión; aunado a la corrección de su precio para ser competitiva con los principales competidores y aumento en su distribución.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

SAN MATEO: San Mateo es Agua Mineral de Manantial filtrada por la propia naturaleza y envasada en su fuente de origen, a 3,300 m.s.n.m. de absoluta pureza. Contribuye con tu salud y bienestar, porque te refresca, re hidrata y además repone los minerales que tu cuerpo necesita diariamente. Alcanzo una participación de mercado en Lima de (10%) también contribuyo a este crecimiento; el plan de expansión geográfica en áreas periféricas en donde no se vendía la marca.de hecho el factor fundamental ha sido la consistencia en la comunicación de su posicionamiento Premium; apoyando sus características y atributos diferenciados como agua mineral de manantial. AGUA TÓNICA BACKUS: Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha a base de aromatizantes naturales de frutos cítricos, azúcar y quinina, que se puede disfrutar sola o con hielo, como mezclador con diferentes licores, las recetas combinan de muchas formas, incluso con cerveza.

Provincias

(%) DE preferencias PRODUCTOS BACKUS

AYACUCHO

15%

TUMBES

14.3%

PUERTO MALDONADO

62.1%

IQUITOS

65.8%

PUNO

8.7%

PUCALLPA

45.2%

CAJAMARCA

55.0%

LIMA

75.0%

HUARAZ

56.7%

PUCALLPA CAJAMARCA

71.4% 50.2%

TARAPOTO

56.3%

5. TRANSPORTE Y LOCALIZACIÓN 5.1 UBICACIÓN

25

DE

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza, UCPBJ cuenta con cinco plantas ubicadas en Lima (Ate y Huarochirí), Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco. La Empresa cuenta además con una planta para la producción de malta ubicada en Ñaña. Cabe recordar que al cierre del primer semestre del2012, la capacidad de planta de cerveza de Backus ascendió a 12.2 millones de hectolitros (hl) por año (13.3 millones hl si se considera la capacidad productiva de la planta de Pucallpa que pertenece a su subsidiaria, Cervecería San Juan). Ante el aumento de la demanda de cerveza en los últimos años, el ratio de utilización ha mostrado una tendencia creciente, pasando, de66% en el 2005, a alrededor de 98% a diciembre 2011. Al cierre del primer semestre del 2012, el volumen producido equivalía a alrededor del52% de la capacidad de planta.

ALGUNOS ESTABLECIMIENTOS ANEXOS DE LA EMPRESA UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A                  

CAL. CALLE REFORMA 123 - LIMA / LIMA / RIMAC AV. AVENIDA FELIPE PARDO Y ALIAGA 666 - LIMA / LIMA / SAN ISIDRO AV. AVENIDA CONDORAY MZ.C - LIMA / CAÑETE / SAN VICENTE DE CAÑETE AV. AVENIDA GERARDO UNGER 3701 - LIMA / LIMA / INDEPENDENCIA CAL. CALLE A EFG - LIMA / LIMA / SAN MARTIN DE PORRES AV. AVENIDA CHANCAY 256 - LIMA / HUARAL / HUARAL AV. AVENIDA NICOLAS AYLLON 1242 - LIMA / LIMA / CHACLACAYO CAL. CALLE UNO B - LIMA / LIMA / VILLA EL SALVADOR AV. AVENIDA 13 DE ENERO 1234 - LIMA / LIMA / SAN JUAN DE LURIGANCHO AV. AVENIDA NACIONES UNIDAS 1365 - LIMA / LIMA / LIMA CAL. CALLE ARQUIMIDES 119 - LIMA / LIMA / CHORRILLOS AV. AVENIDA NICOLAS AYLLON 4050 - LIMA / LIMA / ATE AV. AVENIDA LAS TORRES 193 - LIMA / LIMA / SAN JUAN DE MIRAFLORES JR. JIRON PATROCINIO 124 - LIMA / LIMA / RIMAC AV. AVENIDA A B - LIMA / LIMA / ATE AV. AVENIDA LA MARINA 153 - ANCASH / SANTA / CHIMBOTE AV. AVENIDA CENTENARIO KM - ANCASH / HUARAZ / INDEPENDENCIA ---- - VARIANTE DE UCHUMAYO 1801 - AREQUIPA / AREQUIPA / SACHACA 26

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

          

AV. AVENIDA VARIANTE DE UCHUMAYO 1801 - AREQUIPA / AREQUIPA / SACHACA AV. AVENIDA NUEVE DE NOVIEMBRE 353 - AREQUIPA / CAMANA / CAMANA AV. AVENIDA NUEVE DE NOVIEMBRE 302 - AREQUIPA / CAMANA / CAMANA AV. AVENIDA 9 DE NOVIEMBRE 300 - AREQUIPA / CAMANA / CAMANA AV. AVENIDA FERNANDINI 306 - AREQUIPA / AREQUIPA / SACHACA CAR. CARRETERA PANAMERICANA SUR Z - AREQUIPA / ISLAY / MOLLENDO ---- - CAMPO FERIAL CANAN BAJO D - - AYACUCHO / HUAMANGA / AYACUCHO AV. AVENIDA CUSCO 345 - AYACUCHO / HUAMANGA / AYACUCHO AV. AVENIDA DEL EJERCITO 1153 - AYACUCHO / HUAMANGA / AYACUCHO JR. JIRON JUAN XXIII 109 - CAJAMARCA / CAJAMARCA / CAJAMARCA AV. AVENIDA PAKAMUROS 1108 - CAJAMARCA / JAEN / JAEN 5.2 TRANSPORTE Durante el año 2012 nuestras actividades de distribución se orientaron a complementar la ejecución de las ventas en el mercado, con el objetivo de cumplir nuestros compromisos de reparto y entregas con altos niveles de eficiencia y calidad de servicio. Para ello mejoramos nuestras capacidades internas, tanto en los aspectos relacionados con infraestructura, como en la reestructuración de nuestros equipos y procesos que garanticen el logro de nuestros objetivos comerciales. La Empresa comercializa sus productos directamente a los puntos de venta. Existen 40 centros de distribución (cinco en la ciudad de Lima), a través de las cuales, mantiene presencia a lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite a Backus recoger información directamente del mercado. Asimismo, UCPBJ posee inmuebles en los cuales funcionan las distribuidoras, y los vehículos que realizan el reparto, por lo que posee el control en esta etapa del proceso. De esta manera, las marcas de UCPBJ se encontraban presentes en aproximadamente unos 298 mil puntos de venta, directamente y a través de terceros. OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN Se desarrolló un estudio orientado a la optimización de nuestra red de distribución, consolidando nuestro plan maestro con un horizonte de 20 años que incluye la

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

evaluación de la ubicación de nuestros Centros de Distribución a nivel nacional, alineado con las proyecciones de crecimiento de nuestros mercados y las inversiones en nuestras plantas. Asimismo, en el año 2012 continuamos lidiando con las necesidades logísticas con inversiones en infraestructura de almacenaje, equipos de manipuleo y de distribución, priorizando estas inversiones según nuestro plan maestro. Estos fueron los principales proyectos ejecutados en este año: 







Se culminó la construcción del nuevo Centro de Distribución (CD) de Vegueta; este nuevo CD consolida las operaciones que anteriormente teníamos en Huacho y Barranca. En el CD del Cono Norte se ampliaron dos techos para almacenamiento de producto terminado y así lograr satisfacer las necesidades de inventarios para las semanas pico de venta. Se culminó la construcción de nuestro nuevo CD en Piura, el mismo que cuenta con un diseño bioclimático, lo que permite disminuirlos consumos de energía y agua, asimismo se instaló una planta de tratamiento de aguas residuales. Se adquirió el terreno para la construcción del nuevo CD en Cajamarca. Este se encuentra ubicado en las afueras de la ciudad, cumpliendo así con la normatividad vigente respecto a las operaciones comerciales en el centro histórico y casco urbano.



En Motupe se amplió el almacén de productos terminados y se expandió la zona para almacenamiento de envases, con el fin de mantenerla capacidad de respuesta necesaria a los planes de producción en las temporadas de menor rotación del producto en el mercado.



En Juliaca se mejoraron las condiciones operativas con la ampliación del techo de carga y descarga, lo que permitirá la preservación de nuestros productos y el aumento de la eficiencia operativa.



Se construyó el nuevo CD en Tingo María, logrando una mayor capacidad de inventarios, necesaria para una zona con frecuentes problemas de abastecimiento por las dificultades climatológicas y de infraestructura vial. POTENCIAR LOS EQUIPOS DE MEJORA COMERCIAL Se desplegó el programa Equipos de Mejora Comercial al 100%, abarcando los equipos de Ventas y de Distribución en las diferentes localidades del país. Este programa busca reforzar el trabajo conjunto entre las áreas con el objetivo de

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

desarrollar e implementar iniciativas orientadas a encontrar oportunidades de mejora en la atención a nuestros clientes, optimización de recursos y operaciones eficaces. Todo este esfuerzo, nos ha permitido cumplir con los objetivos definidos por la Organización, a fin de satisfacer las crecientes demandas de volumen de nuestros clientes, así como mantener y asegurar los niveles de servicio definidos, siendo más eficientes con nuestros recursos y más efectivos en nuestras operaciones. Es así que, en el año 2012 repartimos 316´368,093 cajas logrando un 98.6% de efectividad del cumplimiento de entrega y 93.5%de exactitud sobre nuestros compromisos relacionados con oportunidad y cantidades exactas por cada producto, consolidando 11’307,474entregas en el año. Todo ello se vio reflejado en un nivel de satisfacción total de 97.45% en el servicio recibido. 6. LA EMPRESA Backus es la empresa cervecera líder en el mercado cervecero peruano. Contamos con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del país. A través de un completo y eficiente sistema de distribución, comercializamos nuestras mascas llegando hasta el último rincón del Perú, con un permanente enfoque en la satisfacción de los clientes y consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las marcas, constituye uno de los pilares fundamentales de nuestro plan de negocio. La innovación permanente y las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta garantizan la calidad de nuestros productos y servicios. 6.1 ESTRATEGIAS

Ejes

Estrategias seleccionadas

Mercado Local

29

no

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Estrategia 1

Cambiar los hábitos de consumo, Incluyendo un nuevo concepto del nombre Funcional y con ello lograr el aumento del consumo per-cápita actual (22.8 litros al año)

Estrategia 2

Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos.

Estrategia 3

Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual permitirá atender futuros crecimientos.

Estrategi a4

Ejes

Debido a que el Cambio de hábitos de consumo es un proceso muy lento y difícil de lograr, además que están estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la población.

Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local

Mercado Internacional

Estrategia no seleccionada

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Estrategia 1

Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameño y colombiano.

Estrategia 2

Lograr alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Perú.

Estrategia 3

Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.

Debido a que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversión de mayor riesgo dada la situación económica de la región y la fuerte competencia.

7. ALMACÉN Y COMPRA DE MERCADERÍA 7.1COMPRAS 

En febrero de 2012 se creó el Comité de Compras con el objetivo de validar la racionalidad de las compras y contrataciones, así como los procesos de adquisición de bienes y servicios mayores a los US$ 500 mil. Desde su creación y hasta el cierre de 2012, se presentaron y aprobaron propuestas de compra y contrataciones por un monto de S/. 596 millones.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”



 



Se continuó avanzando en la concentración de las contrataciones de servicios, logrando cubrir centralizadamente el 42% del monto total convenido, obteniendo ahorros por negociación cercanos al 8%del monto acordado. Se consolidó el abastecimiento de 15,000 TM de maíz nacional a través de dos cadenas productivas en el norte del país que agrupan a pequeños productores. Se implementó el programa de desarrollo de proveedores de servicios en Pucallpa, con el objetivo de contar con alternativas de contratación y especialización de servicios en la localidad. Se desarrollaron las siguientes iniciativas que, conjuntamente con la reducción de costos, apoyan el fortalecimiento de nuestros principios de Desarrollo Sostenible: i. Reducción del peso de botellas de vidrio retornables. ii. Reducción del peso de botellas PET. iii. Reducción del gramaje de papel para etiquetas.

7.2 PROVEEDORES FORÁNEOS MÁS IMPORTANTES DURANTE EL 2012 DE LA EMPRESA UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

ALFRED C. TOEPFER INTERNACIONAL S.A RICHARDSON INTERNATIONAL LIMITED AGRO INVERSIONES S.A KRONES AG. BAYER MATERIAL SCIENCE LLC. THE DOW CHEMICAL COMPANY KIAN ANN ENGINEERING LTD ALFRED C. TOEPFER INTERNATIONAL G.M.B.H. HUMBOLDT INTERNATIONAL CO LTD LONG KING INDUSTRY LTD

PAÍSES DE SUMINISTRO MÁS IMPORTANTES DURANTE EL 2010 DE LA EMPRESA UNION DE CER PER BACKUS Y JOHNSTON S.A.A: 

CANADA

   

UNITED STATES ARGENTINA GERMANY CHILE 32

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

7.3 MANUFACTURA Durante el año 2012 se elaboraron 12.69 millones de hl de mosto frío y se envasaron 12.04 millones de hl de cerveza. Considerando estos volúmenes de producción, el uso de la capacidad instalada en nuestras distintas plantas cerveceras llegó a 96% en promedio. Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochirí envasaron 1.82millones de hl de bebidas gaseosas y aguas; y Ate envasó 0.21 millones de hl de bebidas nutritivas (MaltinPower). Nuestra planta Maltería, ubicada en Ñaña, elaboró 84,504 TM de malta y 54,047 TM de maíz desgerminado. La política de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo muy buenos resultados; en costos, las mermas mejoraron 10% respecto al año anterior, en rapidez, las eficiencias subieron 1% en el último año. Gracias a dichos indicadores y a la reconocida calidad de nuestros productos logramos que tres de nuestras plantas se ubicaran dentro de las top 10del ranking mundial de plantas cerveceras de SAB Miller: Planta Arequipa (puesto 3), Planta Ate (puesto 4) y Planta Cusco (puesto 6), mientras que Planta Motupe ocupa el puesto 15. En cuanto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en los tres primeros lugares y nuestra Maltería quedó ubicada en el tercer lugar del ranking global. Un importante aspecto desarrollado en el año 2012 es la mejora en los indicadores de desarrollo sostenible; en agua redujimos 11%de nuestro consumo (de 3.7 a 3.3 hl/hl) y en energía total disminuimos 9%el consumo (de 107.7 a 98.1 MJ/Hl) reafirmando con ello, el cumplimiento de la estrategia global de SAB Miller. PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y COMPRAS 



 

Se implementó mejoras en el proceso integrado e inter-funcional de la planificación de las operaciones de ventas, distribución y manufactura que llevaron a incrementar los niveles de confiabilidad y estabilidad de la cadena de suministro. Se automatizó el proceso colaborativo de cálculo de los pronósticos de ventas, lo cual contribuyó a incrementar la precisión del pronóstico, contribuyendo con la estabilidad de la cadena de suministro. Esta iniciativa fue señalada como una buena práctica de gestión de demanda, en la región Latinoamérica de SAB Miller. Se realizó una auditoría a nuestros procesos de planificación de envases retornables a cargo de un especialista internacional. Como resultado, se confirmó que los procesos de planificación y control de envases retornables se encuentran alineados con las mejores prácticas internacionales existentes.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

En el año 2011 los objetivos del área continuaron enfocados en optimizar la planificación y las operaciones de la cadena de suministro de productos terminados, materias primas e insumos, así como en el desarrollo de iniciativas que permitieron mantener los altos estándares logísticos de Backus. Se continuó brindando soporte logístico a Cervecería San Juan S.A. Nuestras subsidiarias Agro Inversiones S.A. (fabricación de cebada malteada) e Industrias del Envase S.A. (fabricación de envases y embalajes) recibieron nuestra asesoría hasta los meses de agosto y noviembre, meses en los que estas empresas dejaron de estar vinculadas a Cervecería Backus respectivamente. Durante el 2011 la Vicepresidencia de Logística llevó a cabo los siguientes proyectos y acciones con los resultados que se exponen: 





 





i.

ii.

Se desarrolló un sistema de control diario de inventarios con el objetivo de optimizar el nivel de coberturas y el uso de la capacidad de almacenamiento y transporte. Con ello se logró un mejor alineamiento entre la demanda y el suministro. Se actualizaron los modelos econométricos para la proyección del mercado de alcoholes con el objetivo seguir con el proceso de optimización de la precisión de los pronósticos de ventas. Se comenzaron a utilizar nuevos modelos de proyección de la demanda de mediano y largo plazo, provistos por una consultora internacional especializada en análisis de mercados. Se desarrolló e implementó un plan de trabajo inter-funcional que permitió un óptimo abastecimiento de nuestros productos durante la temporada de mayor demanda del año. Se optimizó la administración de los envases retornables a través de la gestión de indicadores y de la implementación de mejores prácticas identificadas en operaciones similares del Grupo SAB Miller. Se incrementó el abastecimiento local de materias primas a través del desarrollo de dos cadenas productivas de maíz amarillo duro en los valles de Jequetepeque y Barranca, en la costa norte del Perú. Se generaron importantes proyectos de reducción de costos de compras, proyectos que estuvieron alineados a las prioridades de desarrollo sostenible de la compañía, tales como: Reducción del espesor de la hojalata para la fabricación de tapas corona cerveceras con lo que se logró reducir los consumos de hojalata y energía en las instalaciones productivas de nuestro proveedor. Reducción de gramaje de botellas PET y del tamaño de las tapas con lo que se logró reducir el uso de resinas plásticas en la elaboración de nuestros productos.

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iii. iv. 

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

  

Implementación de láminas termo-contraíbles oxo-biodegradables en nuestras presentaciones de cerveza no retornable. Implementación de banners publicitarios ecológicos elaborados con polietileno y tintas UV libres de solventes con lo que logramos reducir nuestra huella de carbono. Se creó la Gerencia de Negociación de Servicios en la Dirección de Compras con el objetivo de centralizarlos procesos de negociación en las contrataciones de la compañía. Luego de los primeros meses de implementación de esta iniciativa damos cuenta de importantes ahorros logrados y de los alentadores beneficios para los siguientes años. Se continuaron los programas de Desarrollo de Proveedores, poniendo énfasis en la mejora continua de la calidad de los materiales. Asimismo, se mantuvieron las capacitaciones a proveedores en gestión de riesgos y ética corporativa. Se continuó con la realización del taller “Progresando Juntos con Nuestros Socios de Negocios” con el cual reafirmamos nuestro compromiso con la extensión de nuestras buenas prácticas de gestión hacia el exterior de la empresa. Se lograron mejores resultados en la administración del capital de trabajo a través de la reducción de los inventarios de materiales. Asimismo se trabajó en conjunto con todas las vicepresidencias y los proveedores de bienes y servicios para lograr optimizar los plazos de pago. Se utilizó la metodología de Oliver Wight para evaluar los procesos de cadena de suministro de las operaciones de SAB Miller en Latinoamérica. Backus logró los más altos estándares del grupo de empresas evaluadas con más de la mitad de sus procesos calificados como “clase mundial”. Se lograron avances en la administración de riesgos permitiendo que este proceso sea un elemento valioso para la planificación estratégica y operativa de la compañía. Se procedió con el cierre de operaciones del Depósito Aduanero de Zárate con el objetivo de reducir costos operativos. Se continuó con la iniciativa de estandarización de prácticas de gestión en las operaciones de SAB Milleren Latinoamérica. En ese sentido, se continuó con la Academia Virtual de Supply Chain en la que participaron áreas ajenas a la de logística pero involucradas en la administración de la cadena de suministro con el objetivo de alinear y acordar mejores prácticas de gestión.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

8. PLAN FINANCIERO 8.1 ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. MANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012 (EN MILES DE NUEVOS SOLES)

CUENTA NOTA2012 Activos 0 0 Activos Corrientes 0 0 Efectivo y Equivalentes al Efectivo 0 135,080 Otros Activos Financieros 0 0 Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar 0 363,175 Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 0 296,522 Otras Cuentas por Cobrar (neto) 0 33,581 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 12,324 Anticipos 0 20,748 Inventarios 0 211,505 Activos Biológicos 0 0 Activos por Impuestos a las Ganancias 0 0 Otros Activos no financieros 0 0 Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para 0 709,760 la Venta o para Distribuir a los Propietarios Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición 0 18,180 Clasificados como Mantenidos para la Venta Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición 0 0 Clasificados como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o como0 18,180 Mantenidos para Distribuir a los Propietarios Total Activos Corrientes 0 727,940 Activos No Corrientes 0 0 Otros Activos Financieros 0 4,634 36

2011 0 0 158,471 0 546,402 247,091 26,487 246,376 26,448 221,236 0 0 0 926,109 26,705 0 26,705 952,814 0 6,785

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

Inversiones Contabilizadas Aplicando el Método de la 0 Participación Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar 0 Cuentas por Cobrar Comerciales 0 Otras Cuentas por Cobrar 0 Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 0 Anticipos 0 Activos Biológicos 0 Propiedades de Inversión 0 Propiedades, Planta y Equipo (neto) 0 Activos intangibles distintos de la plusvalía 0 Activos por impuestos diferidos 0 Plusvalía 0 Otros Activos no financieros 0 Total Activos No Corrientes 0 TOTAL DE ACTIVOS 0 Pasivos y Patrimonio 0 Pasivos Corrientes 0 Otros Pasivos Financieros 0 Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 0 Cuentas por Pagar Comerciales 0 Otras Cuentas por Pagar 0 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 Ingresos diferidos 0 Provisión por Beneficios a los Empleados 0 Otras provisiones 0 Pasivos por Impuestos a las Ganancias 0 Otros Pasivos no financieros 0 Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como0 Mantenidos para la Venta Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición 0 Clasificados como Mantenidos para la Venta Total Pasivos Corrientes 0 Pasivos No Corrientes 0 Otros Pasivos Financieros 0 Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 0 Cuentas por Pagar Comerciales 0 Otras Cuentas por Pagar 0 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 Ingresos Diferidos 0 Provisión por Beneficios a los Empleados 0 Otras provisiones 0 Pasivos por impuestos diferidos 0 Otros pasivos no financieros 0 37

0

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13,490 13,634 2,143,9201,949,301 266,684 212,037 0 0 349,845 349,845 0 0 2,778,5732,531,602 3,506,5133,484,416 0 0 0 0 115,539 110,623 855,045 728,445 352,270 275,728 474,240 435,720 28,535 16,997 0 0 11,403 11,425 14,907 20,511 118,833 101,649 17,712 14,456 1,133,439987,109 0

0

1,133,439987,109 0 0 134,119 0 185,899 158,928 0 0 185,899 158,928 0 0 0 0 28,693 33,842 0 0 242,121 245,753 0 0

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

Total Pasivos No Corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital Emitido Primas de Emisión Acciones de Inversión Acciones Propias en Cartera Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio Patrimonio Atribuible a los Propietarios de la Controladora Participaciones No Controladoras Total Patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

8.2 ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

38

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

590,832 438,523 1,724,2711,425,632 0 0 780,722 780,722 25,741 10,980 569,515 569,515 (1,737) (1,737) 243,911 244,242 163,406 451,226 (10,351) (10,467) 1,771,2072,044,481 11,035 14,303 1,782,2422,058,784 3,506,5133,484,416

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

9. PLAN DE ACCIÓN

39

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INVENTARIO ABC

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CONCLUSIONES



La Empresa Backus es una de las más grandes en Sudamérica, su producto emblema es la Cerveza Cristal, todo esto es gracias a que cuenta con una planificación de sus actividades muy alineadas con la demanda del mercado, a continuación menciono algunos aspectos importantes sobre la empresa:

 Capacitan a su personal, a través de diversas estrategias como conversatorios y charlas sobre temas contingentes y de las principales obligaciones legales, vinculadas a las diferentes actividades de la empresa.  Continúan con las “Alertas Legales”, con información permanente sobre la normativa relevante para cada gerencia.  Prosiguen con su proyecto Atenea, consolidando las obligaciones legales aplicables al Sistema de Gestión Ambiental, como parte del Sistema Integrado de Gestión – SIG.  Han seguido desarrollando nuestro plan de Asesoría Legal, a través de las siguientes actividades: - Emitiendo opiniones y recomendaciones sobre temas societarios, tributarios, laborales, marcarios y contractuales. - Absolviendo consultas a las distintas áreas de la organización. - Brindando asesoría a los diversos proyectos en marcha dentro de la organización. - Redactando contratos a solicitud de las diversas áreas de la organización. - Participando en los procesos judiciales y administrativos iniciados por y contra la cervecería.

 Desarrollan el Plan Preventivo, en el marco de la Escuela Legal, mediante la cual se brindó charlas a las diversas gerencias en temas legales que afectan sus actividades, consiguiendo capacitar a 29 horas / hombre.

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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

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En Backus, están desarrollando una labor trascendental, en la medida que les permite dar a conocer a cada uno de sus colaboradores los aspectos legales de las actividades a su cargo y así reducir importantes contingencias legales para nuestra empresa.

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El mercado de la cerveza se amplió con la entrada de AMBEV PERU, puesto que el mercado era monopolio para BACKUS & JOHNSTON SAA.

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Las estrategias de publicidad jugaron un papel importante donde AMBEV PERU logro la mayor acogida en tan poco tiempo y termino desplazando a otras marcas de BACKUS % JOHNSTON SAA. Con esto nos damos cuenta de la importancia de la publicidad que juega un papel importante en el momento de decidir que bebida tomar.

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AMBEV PERU por ser compañía extranjera cuenta con tecnología avanzada lo que le permite vender BRAHMA a un precio más cómodo que CRISTAL

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Nos podemos dar cuenta también que BACKUS al saber que AMBEV ingresaba al mercado de la cerveza peruano puso muchas barreras de entrada como por ejemplo: La no utilización de su envase de 620 ml. por considerarlo propiedad intelectual de BACKUS .también los comerciales donde informaban sobre los monopolios de que tenia AMBEV en otro países.

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