EL LIDERAZGO
1 La Décima Serie Anual Mundial Luminary El Liderazgo Partiendo desde la Base Introducción La Efectividad en Tiempo
Views 218 Downloads 14 File size 6MB
Recommend stories
- Author / Uploaded
- John Sánchez
- Categories
- Rudy Giuliani
- Bancos
Citation preview
1
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Introducción
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
CUADERNO DE TRABAJO DE LOS PARTICIPANTES LA DÉCIMA SERIE ANUAL MUNDIAL LUMINARY EL LIDERAZGO PARTIENDO DESDE LA BASE LA EFECTIVIDAD EN TIEMPOS CAMBIANTES
Presentados por:
RUDY GIULIANI
JACK WELCH
STEPHEN R. COVEY
BRIAN TRACY
DONALD TRUMP
SUZE ORMAN
RAM CHARAN
PANEL DEL DIRECTORES GENERALES DE FORTUNE
EL LIDERAZGO PARTIENDO DESDE LA BASE LA EFECTIVIDAD EN TIEMPOS CAMBIANTES
2
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Introducción
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Estimado Participante en la Serie Luminary: Los diez años que tiene la Serie Luminary, mundialmente conocida como EL LIDERAZGO PARTIENDO DESDE LA BASE - LA EFECTIVIDAD EN TIEMPOS CAMBIANTES han sido de grandes logros desde el primer día. Como la mejor conferencia de negocios de su tipo en el ámbito mundial, fue creada para integrar a los mejores líderes en el pensamiento de negocios actuales con el fin de ayudar a revolucionar la forma en que opera el mundo. Durante sus diez años de historia, ha ayudado a brindar oportunidades para todo tipo de negocios, desde los más pequeños y los principiantes hasta a 500 de las más grandes empresas del mundo incluidas en la Revista Fortune. El proceso de este evento tan excepcional fue creado a través de la colaboración única de organizaciones y universidades, así como de Alianzas Internacionales, y una amplia asociación con compañías y personas excepcionales. El medio en el que se desenvuelven hoy los negocios donde el cambio y hasta las crisis tienen que convertirse en parte de un proceso diario del lugar de trabajo, en la inspiración, en el espíritu y en el éxito de este tipo de colaboración dinámica amerita un gran aplauso para cualquier persona interesada en tratar de alcanzar la meta de la creación del liderazgo, la integridad y el valor en el lugar de trabajo de hoy. Por nuestra parte, nos gustaría agradecer a cada una de las personas y organizaciones que han colaborado en la creación de este evento, incluyéndolos a cada uno de Ustedes nuestra audiencia global de hoy. Nuestra meta dentro de este proceso es ayudar a darle una voz a cada experiencia de los participantes así como integrar y compartir el conocimiento sobre liderazgo de los mejores expertos en el mundo de hoy. EL LIDERAZGO PARTIENDO DESDE LA BASE- LA EFECTIVIDAD EN TIEMPOS CAMBIANTES identifica las ideas y prácticas más novedosas del mundo en la actualidad así como las herramientas prácticas para llevar al lugar de trabajo. Pero en un sentido más amplio, está diseñado para inspirar, el liderazgo y la efectividad dentro y entre los individuos y las organizaciones. Una realidad parece segura. Durante los próximos años, las personas en todos los niveles se enfrentaran a un continuo reto y al cambio. Nuestra visión es la de impartir un liderazgo positivo para ayudar a incrementar las oportunidades para desarrollar un liderazgo personal y profesional mientras obtenemos resultados sobresalientes. Ghandi decía, “Convirtámonos en el cambio que estamos buscando en el mundo”. Con este evento la Décima Serie Anual Luminary®, esperamos continuar haciendo énfasis en la importancia de la creación del liderazgo a todos los niveles para ayudar a cada organización y a cada individuo a obtener un éxito real. Disfruten de este evento!
Atentamente,
Paul Sandeers
Anthony Condi
Productores Ejecutivos de la Serie Luminaria
Chald Walker
3
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Introducción
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
TABLA DE CONTENIDO PRESENTACIONES Rudy Giuliani
06
Ram Cahran
47
Stephen R. Covey
08
Jack Welch
48
Panel de Directores Generales de FORTUNE
40
Brian Tracy
50
Suze Orman
55
Con la presentación de: Michael Jordan, EDS, Larry Kellner, Continental Airlines, Douglas Conant, Campbell Soup Compnay; Leonard Schaffer, Wellpoint
Donald Trump
57
ARTÍCULOS SOBRE RECURSOS DE LIDERAZGO Dr. Bob Nelson - Articulo Principal Autor del Best séller 1001 Formas de Recompensar a sus Empleados 43 Como Construir una Compañía de Lideres Allan Cohen 59 Liderazgo Sinergistico y Basado en el Trabajo de Equipo Millard Juette Bingham, PhD y Gwendolyn C. Dooley, MPPA 63
Como Lograr lo que Quiere: Induciendo el Cambio y la Difusión de la Innovación Mark D. Lowe 80 Porque son Importantes las Ideas Thomas H. Davenport y Laurence Prusak 83
Betty Vanderbosch 67
Construction de Mejores Lideres a Través de la Capacitación Lila C. Walls 86
Que esperan los Seguidores de un Líder y Porque los Lideres tienen que saberlo Robert H. Moorman Ph D 70
Como Maximizar el Impacto de los Ejecutivos a través de los Capacitación MICA 87
El Liderazgo y la Administración en el Era de la Imaginación
El Desarrollo del Liderazgo Ejecutivo. Ud Puede Elegir
Sunil Erevelles, Ph D, Haya Alchaar y Kim Huynh Willis, DBA
Suanne M. Sandage y William J. Winslow
75
90
El Papel de las Limitaciones
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
EL LIDERAZGO PARTIENDO DESDE LA BASE LA EFECTIVIDAD EN TIEMPOS CAMBIANTES Orden del Día 10:45 HE 9:45 HC 8:45 MT 7:45 PT
BIENVENIDA & INTRODUCCIÓN 10:50 HE 9:50 HC 8:50 MT 7:50 PT
RUDY GIULIANI 11:40 HE 10:40 HC 9:40 MT 8:40 PT
STEPHEN R. COVEY 12:30 HE 11:30 HC 10:30 MT 9:30 PT
ALMUERZO / BRUNCH 1:30 HE 12:30 HC 11:30 MT 10:30 PT
PANEL DE LOS DIRECTIVOS DE LA REVISTA FORTUNE 2:15 HE 1:15 HC; 12:15 MT 11:15 PT
RAM CHARAN 2:45 HE
1:45 HC 12:45 MT 11:45 PT
JACK WELCH 3:15 HE
2:15 HC 1:15 MT 12:15 PT
DESCANSO DE LA TARDE 3:30 HE 2:30 HC 1:30 MT 12:30 PT
BRIAN TRACY 4:00 HE 3:00 HC 2:00 MT 1:00 PT
SUZE ORMAN 4:40 HE 3:40 HC 2:40 MT 1:40 PT
DONALD TRUMP
4 Introducción
5
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Introducción
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
ANFITRIONES INTERNACIONALES Leadership Technologies / Frabklin Covey Latin America (Tecnologías de Liderazgo / Franklin Covey America Latina) Panamá Guatemala Costa Rica El salvador Honduras Nicaragua Franklin Covey Puerto Rico Puerto Rico Republica Dominicana Leadership Consulting Group (Grupo de Consultaría de Liderazgo) Trinidad y Tobago ALCANCE Egipto KSA IAE Líbano Jordania Libia Kuwait Qatar Bahrain Oman Chipre Siria Yemen Argelia Nigeria Momentum Training (Capacitación Actual) Israel Icelandic Management Association (Asociación de Administración de Islandia) Islandia University College of the Caribbean (Universidad del Caribe) Jamaica Visión Pursuit (Búsqueda de una visión) Australia Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano Colombia Centro de Liderazgo de Corea (Korean Leadership Center) Corea MICA Canadá Lessons in Leadership South Africa Lecciones de Liderazgo de África del Sur Sur África
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
6 Rudolph W. Giuliani
RUDOLPH W. GIULIANI Rudolph Giuliani nació en 1944 en el seno de una familia de la clase trabajadora en Brooklyn, Nueva York. Como nieto de inmigrantes italianos Rudy Giuliani aprendió la ética del trabajo y un gran respecto por los ideales americanos de igualdad de oportunidades. Estudio la secundaria en la Escuela Secundaria Bishop Loughlin Memorial de Brooklyn (donde se graduó en 1961). Luego estudio en el Manhattan College en el Bronx (donde se graduó en 1995) y posteriormente ingresó a la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York en Manhattan y se graduó con honores Magna Cum Laude en 1968. Después de graduarse, Rudy Giuliani fue secretario del Juez Lloyd Mac Mahon. Juez del Distrito de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York. En 1970, el Sr. Giuliani se vinculó a la oficina del fiscal de los Estados Unidos. A los 29 años fue nombrado Jefe de la Unidad de Narcóticos y fue ascendido al cargo de Abogado Ejecutivo de los Estados Unidos. En 1975, el Sr. Giuliani fue llevado a la ciudad de Washington D.C., donde fue nombrado fiscal general auxiliar asociado y Jefe de Personal del Asistente del Fiscal General. Desde 1977 hasta 1981 Rudy Giuliani regresó a Nueva York para ejercer en la oficina de Patterson, Belknap, Webb y Tyler. En 1981, Giuliani fue nombrado fiscal general asociado, el tercer cargo en importancia del Departamento de Justicia. Como fiscal general asociado, Giuliani supervisó la totalidad de las agencias federales dependientes de la Fiscalía General de los Estados Unidos, la Oficina de Correccionales, la Agencia Federal contra las Drogas, y a Oficina de los Comisarios de los Estados unidos. En 1983, Giuliani fue nombrado Fiscal de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York, donde encabezó la lucha contra los narcotraficantes, el crimen organizado, la corrupción en el gobierno y los delincuentes de cuello blanco. Pocos fiscales en la historia de los Estados Unidos pueden equiparar su marca de 4.152 condenas y solos 25 apelaciones dieron lugar al cambio de los fallos logrados por el. En 1993, fue elegido el alcalde 107 de la Ciudad de Nueva York, después de una campaña enfocada en la calidad de vida. El crimen, los negocios y la educación. En 1997, fue reelegido por un amplio margen, saliendo ganador en cuatro de los cinco distritos de la Ciudad de Nueva York. Como alcalde, Rudy Giuliani devolvió la confianza al gobierno de la ciudad y mejoró la calidad de vida de los neoyorquinos. Bajo su liderazgo, el crimen en general se redujo en un 65%, los asesinatos se redujeron en un 70%. La Ciudad
de Nueva York era conocida en el mundo por sus calle peligrosas ha sido reconocida por el F.B.I. como la ciudad grande más segura de America durante los últimos 5 años. Las estrategias de aplicación de la ley en la ciudad de Nueva York se han convertido en modelos para otras ciudades del mundo, particularmente el programa CompStat que gano en 1996 el Premio de Innovaciones en el Gobierno de la Facultad Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard. Cuando el Alcalde Giuliani se posesiono de su cargo, uno de cada siente neoyorquinos recibía subsidio de desempleo. El Alcalde Giuliani restauro la ética del trabajo, implementando y mayor y más exitosa iniciativa para devolver a las personas del subsidio de desempleo al trabajo recortando la nómina de pago de subsidios de desempleo en un 60%, pasando a 640.000 personas dependientes del subsidio a la dignidad de la auto-suficiencia. Además, Giuliani decretó mas de $2.5 billones en reducciones tributarias, incluyendo el impuesto sobre arriendos comerciales, el impuesto de renta, y el impuesto de ocupación hotelera. Estas reformas junto con la disciplina fiscal le permitieron al alcalde convertir el déficit presupuestal de $2.3 billones de dólares que había heredado de su predecesor en un superávit de muchos billones de dólares que condujo a la Ciudad de Nueva York a una era de amplio crecimiento con una record de 450.000 nuevos puestos de trabajo en el sector privado creados en 8 años. Al extenderse la noticia del resurgimiento de la ciudad en toda la nación y en el mundo: el turismo se incrementó a niveles sin precedentes. Bajo el liderazgo de Rudy Giuliani, la Ciudad de Nueva York se convirtió en el mejor ejemplo del resurgimiento de las ciudades de los Estados Unidos.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
El 11 de Septiembre del 2001, Estados Unidos sufrió el peor ataque en su historia cuando un grupo de terroristas estrelló aviones contra las Torres Gemelas del World Trade Center. Miles de neoyorquinos murieron, incluyendo cientos de miembros de los servicios uniformados de la ciudad, que corrieron a la escena del atentado para conducir el rescate heróico de cientos de miles de personas. El Alcalde Giuliani estuvo a punto de perecer cuando las torres cayeron, pero inmediatamente comenzó a liderar la recuperación de la ciudad que estaba enfrentando su hora más oscura. Trabajando sin descanso para restaurar la ciudad, y la moral de sus residentes, el Alcalde Giuliani fue ampliamente alabado por su mano firme durante momentos tan amenazantes. Por sus esfuerzos, fue nombrado el Personaje del Año por la revista TIME, fue nombrado caballero por la Reina de Inglaterra, fue nombrado Rudy “la Roca” por el Presidente de Francia, Sr. Jacques Chirac, y la antigua Primera Dama de los Estados Unidos, Sra. Nancy Reagan lo condecoró con el Premio Presidencial a la Libertad Ronald Reagan. Debido a que se encontraba limitado por la ley a dos periodos como en la Alcaldía de Nueva York, Rudy Giuliani fundó la sociedad Giuliani Partners en Enero del 2002, estableciendo rápidamente una firma de servicios profesionales que incluía servicio de emergencias, seguridad pública, liderazgo durante crisis, dirección corporativa y administración financiera. De su experiencia al convertir a una ciudad descrita como ingobernable en una ciudad que es en la actualidad un ejemplo de buen gobierno y administración efectiva, Giuliani fue reconocido en la primavera del 2002 como Consultor del Año por la revista Consulting. En Mayo del 2003, el Sr. Giuliani se casó con Judith S. Nathan, actualmente la Sra. Judith S. Giuliani. La Sra. Giuliani es la directora administrativa de “Changing Our World, Inc.”, una agencia para obtener fondos para servicios filantrópicos con sede en Nueva York. Antes de vincularse con “Changing Our World”, la Sra. Giuliani era enfermera con amplia experiencia médica y científica, trabajó en la Corporación Quirúrgica de los Estados Unidos y Bristol Myers Squibb. La Sra. Giuliani coordinó los esfuerzos del centro creado Familia, el “Assistance Center” del Muelle 94, como resultado del 11 de septiembre. Igualmente en respuesta al 11 de Septiembre, Judith se convirtió en miembro de la Junta Directiva del Fondo de las Torres Gemelas que obtuvo y
7 Rudolph W. Giuliani
distribuyó la totalidad de $216.000.000 entre mas de 600 beneficiarios. Los fondos también se distribuyeron entre familia / personas que dependían parcialmente de las personas fallecidas en los atentado. Con las contribuciones hechas la fondo también se creo el Fondo de Becas TTF y América’s Camp. La Sra. Giuliani actualmente presta sus servicios como directora ejecutiva de la Campaña de $100.000.000 para los Centros Médicos Católicos de San Vicente en Nueva York. En respuesta a la posibilidad de actos terroristas, incluyendo ataques nucleares, biológicos o químicos, la Campaña presidida por su esposo se enfoca en la preparación para enfrentar las emergencias de la ciudad de Nueva York. Además de dirigir Giuliani Partners, el Sr. Giuliani continua tendiendo una vida publica activa. Su libro, Leadership fue publicado en Octubre del 2002. Se convirtió de inmediato en el mas vendido, y estuvo durante 25 semanas en la Lista de Mejor Vendidos del New York Times, siendo el primero de las lista durante cinco semanas. En Junio del 2003, el Presidente Bush le solicitó o Giuliani que liderara la delegación de los Estados unidos a una importante conferencia internacional para combatir el antisemitismo celebrada en Viena.
8
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Dr. Stephen R. Covey
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Dr. STEPHEN R. COVEY El Dr. Stephen R. Covey, una autoridad internacionalmente respetada, experto en familia, profesor, consultor organizacional, y escritor, ha dedicado su vida a enseñar como vivir de acuerdo con los principios, el liderazgo de las personas, las familias y las organizaciones. Master de Administración de la Universidad de Harvard, y con un Doctorado de Brigham Young University, el Dr. Covey es autor del libro número uno en ventas “Los 7 Hábitos de las Personas Muy Eficientes”, considerado como el libro mas influyente de negocios del siglo XX, con ventas de mas de 15 millones de copias en 38 idiomas en todo el mundo. Otros libros del Dr. Covey incluyen “Lo Primero es lo Primero” y “Liderazgo Centrado en los Principios” con ventas de mas de un millón de copias y los “Siete Hábitos de las Familias Muy Efectivas”. El 9 de noviembre del 2004, lanzará su libro mas reciente, “Los Ocho Hábitos: De la Efectividad a la Grandeza”. El Dr. Covey se hizo acreedor a la Medalla del Thomas More College por su continuo servicio a la humanidad y ha recibido siete grados honoris causa. Entre otros premios se hizo acreedor al Premio Nacional para los Padres del 2003. Como padre de 9 hijos y Abuelo de 42 nietos. Dice que es el premio más importante que ha recibido. También ha sido reconocido como uno de los 25 ciudadanos de los Estados Unidos más influyentes por la revista TIME. -
En el año 2002, la revista Forbes nombró a “7 Hábitos de las Personas Muy Efectivas”, como uno de los 10 libros de negocios más influyentes del siglo XX.
-
El Audio Libro del “7 Hábitos de las Personas Muy Efectivas” es el audio libro mas vendido en la historia, habiendo vendido mas de 7 millones de copias.
-
Un estudio de la Revista “Chief Executive” reconoció que este libro es uno de los dos libros de negocios más influyentes del siglo XX.
-
Se han vendido más de dos millones de copias de “Lo Primero es lo Primero”. Simon & Schuster expresó la siguiente opinión: “... Lo Primero es lo Primero” es el libro sobre el manejo del tiempo más vendido de todos los tiempos”.
-
El libro del Dr. Covey “7 Hábitos de las Personas Muy Efectivas” fue publicado en el mes de Octubre de 1997 y fue clasificado como el cuarto en la Lista de New York Times a los tres meses de su fecha de publicación. También es el libro No. 1 mejor vendido en la familia.
El Dr. Covey es cofundador y vicepresidente de FranklinCovey, una firma de servicios globales profesionales con oficinas en 123 países, FranklinCovey comparte la visión, la disciplina y la pasión del Dr. Covey para inspirar, mejorar y ofrecer las herramientas para el cambio y el crecimiento de personas y organizaciones en todo el mundo.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
9 Dr. Stephen R. Covey
10
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Dr. Stephen R. Covey
CAPITULO 1 EL DOLOR Escuche las voces: “Estoy atrapado, en un surco” “No tengo vida, Estoy quemado ... agotado.” “Nadie me valora ni me aprecia. Mi jefe no tiene ni idea de lo que soy capaz de hacer” “No me siento necesario, ni en el trabajo, ni por mis hijos adolescentes, ni por mis hijos mayores, no por mis vecinos, ni por mi comunidad, ni por mi esposa... excepto para el pago de las cuentas.” “Estoy frustrado y desilusionado” “No hago lo suficiente para lograr mis metas. Parece que nunca logro llegar mas adelante” “Quizás no tengo lo necesario” “No hago ninguna diferencia” “Me siento vacío. Mi vida no tiene sentido; algo me hace falta” “Estoy furioso. Estoy asustado. No me puedo dar el lujo de perder mi trabajo.” “Me siento solo” “Me siento con estresado; todo es urgente” “Estoy siendo micro administrado y me estoy sofocando” “Estoy enfermo con todas las políticas retrogradas y de besos en la mejilla” “Estoy aburrido... de hacer todo en poco tiempo. La mayor parte de mis satisfacciones provienen de mi trabajo” “Estoy agotado de tratar de lograr las cifras. La presión para producir es increíble. No tengo ni el tiempo ni los recursos para hacerlo.” “Con una esposa que no me comprende y con unos hijos que no escuchan ni obedecen, la vida en el hogar no es mejor que la vida en el trabajo” “No puedo hacer nada para cambiar las cosas”
11
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Dr. Stephen R. Covey
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Hay voces de las personas en el trabajo---- voces de millones de padres, trabajadores, personal de servicio, gerentes, profesionales y ejecutivo en todo el mundo que luchan por alcanzar una nueva realidad. El dolor es personal y es profundo. Es posible que muchas de estas frases se apliquen a su caso. Como alguna vez lo afirmó Karl Rogers: “Lo mas personal es lo mas general”. Por supuesto, algunas personas están muy comprometidas con su trabajo... pero son muy pocas. Con frecuencia les pregunto a amplias audiencias “cuantos de Uds están de acuerdo con el hecho de que la mayor parte de sus empleados tienen mucho mas talento, inteligencia, capacidad y creatividad que la que requieren sus trabajos o que la que sus trabajos les permiten demostrar?” La gran mayoría levantó la mano y este mismo resultado lo he observado con personas de todo el mundo. El mismo porcentaje reconoce que está bajo mucha presión para producir más por menos. Simplemente considere lo siguiente. Las personas enfrentan una nueva y mayor expectativa de producir mas con menos en un mundo muy complejo y no obstante simplemente no se les permite utilizar una parte significativa de sus talentos e inteligencia. En ninguna parte este dolor se manifiesta mas claramente que dentro de las organizaciones, donde se observa su incapacidad para centrarse y ejecutar sus prioridades. Utilizando lo que denominamos el cuestionario xQ (Cuociente de Ejecución) Harris Interactivo, el creador de la Encuesta de Harris recientemente encuesto a 23.000 residentes empleados tiempo completo en industrias claves y en áreas claves de funcionamiento. Consideremos algunos de los hallazgos mas sorprendentes: -
Solo el 37% indicaron que entienden claramente lo que su organización esta tratando de alcanzar y porque
-
Solo 1 de 5 se mostró entusiasmo con las metas de su equipo y de su organización
-
Solo 1 de 5 trabajadores tienen una línea clara que separa sus labores de las metas de su equipo y de las metas de la organización.
-
Solo la mitad estaba satisfecho al final de la semana con el trabajo realizado
-
Solo 15% sentía que su organización les ha permitido alcanzar las metas claves.
-
Solo el 15% considera que han trabajado en un ambiente de gran confianza.
-
Solo el 17% considera que su organización estimula la comunicación abierta, respeta las opiniones contrarias y trae consigo nuevas y mejores ideas.
-
Solo el 10% considera que su organización hace a las personas responsables por los resultados
-
Solo el 20% confía completamente en la organización para la cual trabaja
-
Solo el 13% tiene gran confianza, y relaciones de trabajo de gran cooperación con otros grupos o departamentos.
Si por ejemplo un equipo de fútbol tuviera estos mismos resultados solo 4 de los 11 jugadores en la cancha sabría cual es su propia cancha. Solo dos de los once se preocuparía por ello. Solo dos de los once sabrían cual es su posición en el campo y sabría exactamente que debe hacer. Y todos excepto dos jugadores estarían jugando contra sus propios compañeros de quipo en lugar de jugar contra sus rivales. Estos datos son aleccionadores. Concuerdan con mis propias experiencias con personas en organizaciones de todo tipo en todo el mundo. A pesar de nuestras ganancias en tecnología, innovaciones de productos y mercados mundiales, la mayor parte de las personas no están luchando por las organizaciones con las que trabajan. No se sienten realizadas ni satisfechas. Están frustradas. No saben claramente hacia donde vas sus organizaciones y cuales son sus prioridades. Están deprimidas y distraídas. Y lo que es peor, sienten que no pueden hacer nada para cambiar la situación. Pueden imaginarse el costo personal y de la organización de la falta de compromiso, talento e inteligencia de la fuerza de trabajo? Es mucho peor que todos los impuestos, intereses y costos de mano de obra sumados!
Porque un Octavo Habito? El mundo ha cambiado profundamente desde la publicación de “7 Habitaos de las Personas Muy Efectivas” en 1989. Los retos y la complejidad que enfrentamos en nuestras vidas personales y en nuestras relaciones con nuestras familias, en nuestras vidas profesionales y en nuestras organizaciones son de diferente orden y magnitud. De hecho, muchos consideran al año 1989, el año que vimos la caída del Muro de Berlín, como el comienzo de la Era de la Información, el nacimiento de una nueva realidad, un cambio de increíble significación.... realmente una nueva era. Muchos se han preguntado si los “7 Hábitos” son aun pertinentes en la nueva realidad de hoy. Mi respuesta es siempre
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
la misma: Entre mas grande sea el cambio y mas difíciles serán los retos, serán mas relevantes. Verá que los “7 Hábitos” son mas efectivos. Representan un marco complejo de principios universales, sin tiempo sobre la efectividad de carácter y humana. La efectividad de las personas y las organizaciones ya no es una opción en el mundo de hoy ... es el precio que hay que pagar para entrar en el juego. Pero para sobrevivir, sobresalir, innovar, y conducir en esta nueva realidad tendremos que construir y alcanzar mas que la efectividad. El llamado y la necesidad de una nueva era es lograr las metas. Se requiere una optimización apasionada, una contribución significativa y mucha grandeza. Están en planos o dimensiones diferentes. Son de diferentes tipos, simplemente diferentes en tipo no en grado de éxito. Llegan a puntos mas elevados de ingenio y motivación humanos, aquello que podríamos llamas, voz requiere una mente nueva, un nuevo grupo de habilidades y un nuevo habito.
12 Dr. Stephen R. Covey
a su potencial para servir al bien común. Esta voz también cubre el alma de la organización que sobrevivirá, florecerá y ejercerá un profundo impacto en el mundo futuro. La Voz tiene una significación personal única, que se revela a medida que enfrentamos nuestros mayores retos lo cual nos hace iguales a ellos.
El “8 Hábito” trata de adicionar un nuevo hábito a los 7 originales ... uno que quedó por alguna razón olvidado. Se refiere a ver y atrapar el poder de una tercera dimensión a los 7 hábitos que cumplen con el reto central de la Era del Conocimiento de los Trabajadores. El Octavo Habito trata de encontrar su voz e Inspirará a otros para que encuentren la Suya.
Tal como se ilustra en la figura 1.2, la voz está en el nexo que existe entre el talento (sus dones y fortalezas naturales), la pasión (las cosas que naturalmente le dan energía, lo motivan y lo inspiran), la necesidad (incluyendo lo que el mundo necesita para pagarle) y la conciencia (esa vocecita que le dice que es lo correcto y que lo impulsa a hacerlo). Cuando se compromete con una trabajo que le despierta su talento y que estimula su pasión, que proviene de una gran necesidad del mundo y la voz de su conciencia que le dice que debe realizar... es aquí donde esta su voz, es su llamado, el código de su alma.
El Octavo Habito representa el camino al muy prometeros lado de la realidad de hoy. Hace contraste con el dolor y la frustración que he descrito,. De hecho, es una realidad sin tiempo. Es una voz del espíritu humano, llena de esperanzas, inteligencia, resistente por naturaleza sin limites en cuanto
Existe un anhelo profundo, innato y casi inexpresable dentro de cada uno de nosotros para encontrar la voz de la vida. La explosión revolucionaria exponencial del Internet es una de las manifestaciones modernas mas poderosas de esta verdad. La Internet es quizás el símbolo perfecto del nuevo mundo, de la información / del conocimiento que deben tener los trabajadores y de los cambios dramáticos que han ocurrido. Los autores Locke, Levine, Searls y Weinberhger en su libro de 1999 denominado el “Manifiest Cluetrain” lo presentan de la siguiente manera:
13
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Todos nosotros estamos encontrando nuestras voces nuevamente. Estamos aprendiendo como hablar el uno con el otro. Hoy existe, dentro y fuera una conversación en curso que no existía hace 5 años y hay poca evidencia de un mayor progreso desde la Revolución Industrial. Ahora, en un planeta que se está ampliando a través de la Internet y la Red Mundial, esta conversación es tan vasta tan manifiesta, que es fútil tratar de entenderla. Se trata de billones de años de esperanzas y temores y sueños codificados en un serpentín con hélices en los dos sentidos, es la retrospectiva colectiva, “deja vu” de nuestra especie extraña y perpleja. Algo anciano, elemental, sagrado, algo muy ... muy... divertido, que se ha soltado en los tubos y en los cables del siglo XXI. ... Hay millones y millones de hilos en esta conversación, pero al comienzo y al final cada uno es un ser humano... “Este deseo febril por la Red es un deseo tan intenso que sólo puede ser comprendido como espiritual. Es una añoranza que indica que algo está ausente de nuestras vidas. Lo que falta es el sonido de la voz humana. Un anhelo espiritual de la Red es la promedia del regreso de la voz.
En lugar de describir mas a la voz, déjenme ilustrarla a través de una historia verdadera de un hombre. Cuando conocí a Mohamed Yanus, el fundador del Banco Grameen, una organización creada con el único fin de extender microcréditos a los más pobres entre los pobres de Bangladesh. Le pregunté cuando y como había tenido esta visión. Me contestó que no había tenido ninguna visión. Simplemente vio a una persona necesitada, trato de ayudarla y la visión se desarrollo. La visión de Mohamed Yanus de un mundo sin pobreza comenzó con un evento en las calles de Bangladesh. Mientras que lo entrevistaba para mi columna en Leadership, me contó esta historia: Todo comenzó hace 25 años. Era profesor de economía en una universidad de Bangladesh. El país estaba sufriendo una hambruna. Me sentía terrible. Aquí estaba yo enseñando elegantes teorías económicas en el salón de clases con el gran entusiasmo de un doctor recién graduado en los Estados Unidos. Pero al salir del salón de clase veía los esqueletos de las personas que me rodeaban esperando la muerte.
Dr. Stephen R. Covey
Sentí que lo que había aprendido y que lo que estaba enseñando eran simplemente cuentos, sin significado para la vida de las personas, de tal manera que comencé a tratar de entender como Vivian las personas en el pueblo vencido a la universidad. Deseaba sabe si había lago que yo pudiera hacer como ser humano para retardar o detener la muerte aunque fuera de una sola persona. Abandone el punto de vista del pájaro que solo le permite ver las cosas por encima, desde el cielo. Asumí el punto de visita de la lombriz, tratando de ver todo lo que esta en frente, de olerlo de ver si hay algo que se pudiera hacer. Un incidente particular me llevo en una nueva dirección. Conocí a una mujer que estaba haciendo butacas de bambú, Después de una larga conversación, supe que solo ganaba dos centavos de dólar por día. No podía creer que hubiera una persona que pudiera trabajar tan duro y hacer unas butacas de bambú tan lindos y no obstante ganar tan poco. Me explico que debido a que no tenia dinero para comprar el bambú para hacer las butacas, tenia que pedir prestado a un comerciante y que el comerciante le había impuesto la condición de que ella solo le podía vender sus productos a el, al precio que el decidiera. Esto explica los dos centavos. Su trabajo estaba virtualmente atado a el. Y cuanto costaba el bambú? Me dijo bueno como unos 20 centavos. Y no ha nadie que pueda hacer algo al respecto? Me pregunte si yo debería darle los 20 centavos, pero entonces se me ocurrió otra idea. Hagamos una lista de personas que requieren dinero como esta señora. Me lleve uno de mis estudiantes y fuimos al pueblo varios días y llegamos con una lista de 42 personas como ella. Cuando sume el dinero total que necesitaban, recibí el mayor golpe de mi vida. Eran 27 dólares. Me dio vergüenza por formar parte de una sociedad que no estaba en capacidad de darles 27 dólares a 42 personas calificadas y muy trabajadoras. Para dejar mi vergüenza, saque el dinero de mi bolsillo y se lo di a mi estudiante. Y le dije: “Lleve este dinero y déselo a las 42 personas que conocimos y dígales que esto es un préstamo, pero que me pueden pagar cuando puedan. Mientras tanto pueden vender sus productos a las personas que les pague un buen precio por ellos.
Todo lo necesario para el triufo del mal es que el hombre bueno no haga nada. Edmund Burke
14
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Después de recibir el dinero, estaban muy emocionados. Y al ver su emoción pensé. “Que debo hacer ahora?” Pensé en la sucursal del banco situada en la universidad y visite al gerente y le sugerí que prestara dinero a los pobres que o había conocido en el pueblo. Casi se desmaya!. “Esta loco”, m dijo. “Cómo le vamos a prestar dinero a personas pobres? No tienen crédito.” Le rogué y le dije. “Por lo menos ensaye, es solo una pequeña cantidad de dinero ... deles la oportunidad.” “No”, dijo, “nuestras reglas no lo permiten, No pueden dar una garantía y no vale la pena prestar una cantidad tan pequeña”. Me sugirió que visitara a los altos funcionarios del banco en Bangladesh. Seguí su consejo y me entreviste con las personas de la sección bancarias encargadas de este tipo de cosas. Todos me dijeron lo mismo. Finalmente después de varios días de dar vueltas, me ofrecí como garantes. “Yo garantizaré los prestamos, Firmare lo que Uds. quieran que yo firme y me pueden dar a mí el dinero y yo se lo daré a las personas que yo quiera.” Ese fue el comienzo. Me advirtieron repetidamente que las personas pobres que reciben dinero nunca lo pagan. “Me arriesgaré”, les dije. Y lo más sorprendente fue que me pagaron cada centavo. Me puse feliz y me presenté ante el gerente y le dije. “Mire me pagaron todo y no hay problema”. Pero el me dijo, “Simplemente lo están engañando. Pronto tomaran mas dinero y no se lo van a pagar.” De todas formas les di mas dinero y me pagaron. Le conté esto nuevamente al gerente pero me contesto, “Bueno probablemente pueda hacer esto en un pueblo pero si lo hace en dos pueblos no funcionara.” Y rápidamente hice los prestamos en dos pueblos y funcionó. Entonces se convirtió en una lucha entre el gerente y los altos funcionarios del banco. Me decían que con mas pueblos, cinco quizás ya se vería la realidad. De tal manera que hice el préstamo en cinco pueblos y lo único que esto me demostró es que todos me pagaban. Pero aun no cedían. “Diez pueblos, Cincuenta Pueblos, Cien Pueblos”. Se volvió como una apuesta entre ellos y yo., Yo llegaba con los resultados que ellos no podían negar porque era su dinero, pero no lo podían aceptar porque están entrenados para creer que la gente pobre no es digna de confianza. Afortunadamente, yo no estaba entrenado de la misma manera y estaba en capacidad de creer lo que veía, tal como se veía. Pero las mentes de los banqueros, sus ojos estaban ciegos por los conocimientos que tenían. Finalmente se me vino a la mente una idea. Porque tratar de convencerlos? Yo estoy totalmente convencido que las personas pobres pueden recibir el dinero y pagarlo. Por que no crear un banco talmente separado? Eso me puso feliz escribí la propuesta para le gobierno y la presen-
Dr. Stephen R. Covey
te para obtener la autorización para establecer le banco. Me tomo dos años convencer al gobierno. El 2 de octubre de 1983, nos convertimos en un banco, un banco formal independiente. Y que felicidad para todos nosotros. Ahora que teníamos nuestro propio banco podríamos ampliarnos lo que quisiéramos. Y eso hicimos nos ampliamos. Cuando se está inspirado por un gran propósito, por algún proyecto extraordinario, todos los pensamientos rompen las fronteras. La mente trasciende las limitaciones, y su conciencia se expande en todas las direcciones, y se encuentra un nievo mundo grandes y maravilloso. Los Yoga Sutras de Parajali El Banco Garameen actualmente opera en mas de 46.000 pueblos de Bangladesh a través de 167 sucursales y con mas de 12.000 empleados. Ha hecho préstamos por mas de $4.5 billones de dólares en préstamos de 12 a 15 dólares, y en promedio inferiores a $200. Cada año presta cerca de medio billón de dólares. Presta a mendigos para ayudarlos a salir de la mendicidad y comenzar a vender. Los prestamos para vivienda son de $300 dólares. Estas son cifras pequeñas para los hombres de negocios como nosotros. Pero es necesario pensar en términos del impacto individual. Presta $500 millones de dólares anualmente, requiere 3.7 millones de personas, de las cuales el 96% son mujeres para tomar la decisión de que podrían cambiar sus vidas y las vidas de sus familias. 3.7 millones de personas tenían que decidir que eran capaces de crear el cambio. 3.7 millones de personas sobrevivieron a la noche para presentarse temblorosas, pero comprometidas a las oficinas del banco Garameen. El corazón de este gran poder está en las mujeres que decidieron individualmente y en grupos sinérgicos generadores de normas, convertirse en productoras auto suficientes, independientes para la producciones de bienes en sus propios hogares o vecindarios o jardines y convertirse en personas viables y exitosas. Encontraron sus voces. Debido a que he estudiado y entrevistado a algunos de los mas grandes lideres de la humanidad, he notado que su sentido de la visión y de la voz generalmente se desarrollaron lentamente. Estoy seguro de que existen excepciones. Algunos pueden tener una visión de lo que es posible que aparece repentinamente en su conciencia. Pero generalmente considero que la visión llega a las personas a medida que perciben las necesidades de la humanidad y responden a su conciencia tratando de satisfaces eras necesidades. Y cuando satisfacen las necesidades, ven a los demás y así sucesivamente.
15
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Dr. Stephen R. Covey
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Poco o poco comienzan a generalizar este sentido de la necesidad y comienzan a pensar en formas de institucionalizar sus esfuerzos para que estos puedan ser sostenibles. Mohamed Yanus es un ejemplo de un hombre que hizo exactamente eso. Sintió la necesidad humana y respondió a la conciencia aplicando su talento y la pasión para satisfacer esa necesidad, primero personalmente y luego construyendo la confianza y buscando soluciones creativas a los problemas. Y finalmente institucionalizando la capacidad de satisfacer las necesidades de la sociedad a través de una organización. Encontró su voz al inspirar a otros para encontrar las propias. El movimiento de micro crédito actualmente se esta extendido por todo el mundo. Pocos de nosotros podemos hacer grandes cosas, pero todos podemos hacer cosas pequeñas con mucho amor La Madre Teresa
El Dolor – El Problema – La Solución He comenzado por describir el dolor de la fuerza de trabajo. Este dolor lo padecen personas en todos los niveles de todos los tipos de organizaciones. Lo sienten las familias, las comunidades y la sociedad en general. El objetivo de este libro es de presentar una ruta que conduzca de dicho dolor y frustración a la plena realización, significación y contribución al nuevo panorama del hoy no solo en su trabajo en su organización, sino es su vida en general. En resumen, lo conducirá a encontrar su propia voz. Si Ud así lo decide también lo conducirá a una mayor expansión de su influencia sin considerar su posición, inspirando a otros que Ud ama, a su equipo de colaboradores a su organización para que puedan encontrar sus voces y aumentar su efectividad, su crecimiento e impacto. Descubrirá que esta influencia y el liderazgo provienen de la opción no de la posición o del rango. La mejor y con frecuencia la única forma de romper el dolor para alcanzar una solución duradera es comprender primero el problema que lo causa. En este caso, gran parte del problema está en el comportamiento que proviene de un paradigma o un punto de vista incompleto de la naturaleza humana. Uno que menoscaba el sentido de valor de las personas y amarra sus talentos y su potencial. La solución del problema es como todos los avances significativos de la historia de la humanidad, de un rompimiento con las viejas formas de pensar. La promesa de este libro es que si tiene paciencia y paga el precio de entender la raíz
del problema y luego fija un curso a su vida los principios universales sin tiempo incluidos en la solución presentada en este libro, su influencia crecerá constante desde dentro hacia fuera; encontrará su voz e inspirará a su equipo y a su organización para que encuentren la suya en un mundo dramáticamente cambiado. El capitulo 1 brevemente a tocado a dolorosa realidad. El capitulo 2 identifica el núcleo del problema. Al entender es problema dará una luz profunda en los retos que enfrentamos personalmente, en nuestra familia y en las relaciones del trabajo y en la organización en la cual pasamos gran parte de nuestras vidas. Requerirá algún esfuerzo mental, que bien vale doce paginas. Pero la inversión de ahondar en el lado humano de lo que está sucediendo en la organización durante el último siglo le dará la clave del paradigma para el resto del libro y comenzara a ofrecerle la sabiduría, la guía, y el poder para manejar mejor los retos significativos personales y en sus relaciones y en las oportunidades que enfrenta Quédese allí vale la pena. El capitulo 3 le presenta un vistazo a la solución del Hábito que se presenta en el resto del libro y presenta una breve sección de cómo sacar el máximo del libro.
Película: Legado Antes de pasar al siguiente capitulo me gustaría invitarlo a ver una corta película de 3 minutos llamada Legado. Ha sido exhibida en teatros de cine de los Estados Unidos. Le dará unos pocos momentos para reflexionar en los elementos claves de su voz y en cuatro necesidades humanas correspondientes -- vivir, amar, aprender y dejar un legado. Sutilmente comunicará el modelo básico del libro o el paradigma discutido en el siguiente capitulo --- el Modelo de la Persona Total. En la mayor parte de los capítulos de este libro me referiré a una película corta como esta, que trata de enseñar la esencia del contenido de ese capitulo. Encontrará estas películas, muchas de las cuales ha ganado premios nacionales e internacionales en el DVD incluido con el libro. Las películas, algunas de las cuales son tomada de la vida real y otras simple ficción, son poderosas y están cargadas de emoción. Estoy convencido que le permitirán ver, sentir y comprender mejor el material. También creo que la disfrutará y la encontrará de gran valor. Si no está interesado ver películas, no importa, simplemente sáltese las referencias a las películas y continúe leyendo. Ahora simplemente coloque el DVD y seleccione Legado en el menú y disfrute la película.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
16 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
17 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
18 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
19 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
20 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
21 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
22 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
23 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
24 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
25 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
26 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
27 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
28 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
29 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
30 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
31 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
32 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
33 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
34 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
35 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
36 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
37 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
38 Dr. Stephen R. Covey
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Notas
39 Dr. Stephen R. Covey
40
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Panel de Altos Ejecutivos de FORTUNE
Panel de Altos Ejecutivos
PETER ELKIND Editorialista Senior
El editorialista Senior de FORTUNE®, Peter Elkind devela las sagas y las crónicas del mundo de los negocios de FORTUNE®, Además de sus artículos editoriales largos, escribe artículos cortos para la primera sección de la revista.
Elkind se vinculó con FORTUNE en Noviembre de 1997 después de trabajar en forma independiente para la revista durante un año. Desde Diciembre de 1991 hasta Abril de 1996 trabajó como editor del Dallas Observer. Bajo su dirección, el periódico obtuvo un Premio Penney Missouri de la Universidad de Missouri como mejor periódico semanal del país. El periódico también fue finalista del Premio Pulitzer.
Algunas de sus historias recientes incluyen: “Los Federales Encerrados en Enron”, “Existe Algo que no se haya hecho en Enron?”, “Un Acuerdo Tramposo sobre Impuestos en Washington no Será la Solución para el Terrorismo”, “En Donde se Equivoco Mary Meeker” y “La cara Oculta de Janus”.
Elkind también fue miembro del personal del “Texas Monthly” durante 8 años. Se hizo acreedor al premio para los Reporteros Investigativos y los Editores y el Premio de la Asociación Medica de Texas por sus reportes sobre una enfermera acusada del asesinar a unos niños que estaban bajo su cuidado. Publicó la historia en un libre muy aclamado por la critica sobre un crimen verdadero que se llamó “Death Watch” (Viking, 1989).
Actualmente trabaja con su colega de FORTUNE, Bethany McLean, en un libro final sobre la debacle de Enron que es el resultado del libro publicado por Penguin Putnam en el 2003.
Elkin se graduó con honores en la Universidad de Princeton en 1980, con énfasis en asuntos públicos. Además trabajó como editor en jefe del periódico de la Universidad el Daily Princetonian.
MICHAEL H. JORDAN
Foods, que incluye a Frito-Lay. Desde 1964 hasta 1974 fue consultor y director de McKinsey & Company.
Presidente de la Junta Directiva y Director General de EDS
Michael H. Jordan, Presidente de la Junta Directiva y Director General se vinculó a EDS en Marzo del 2003. Jordan fue el Presidente y Director General de CBS Corporation (antiguamente Westinghouse Electric Corporation), compañía que lideró a través de una de las mayores transformaciones sufridas por compañía alguna de los Estados Unidos. Antes de vincularse con Westinghouse, Jordan fue socio de Clayton, Dublilier y Rice, una de las más antiguas y respetables empresas privadas de inversiones del mundo. Anteriormente pasó 18 años con PepsiCo, Inc. Durante este tiempo prestó sus servicios en varios cargos ejecutivos, incluyendo Funcionario Financiero en Jefe de PepsiCo Inc. y Presidente y Director General de PepsiCo Inc. World Wide
Jordan es un ángel inversionista así como miembro de varias firmas inversionistas privadas. Actualmente es el Presidente de eOriginal Inc. una compañía de comercio electrónico que ofrece documentos únicos, auténticos y seguros Electrónicos Originales, una alternativa legal para los documentos originales firmados en tinta azul. Anteriormente había sido socio de Global Asset Capital LLC, una firma inversionista de capital que realiza inversiones patrimoniales privadas en la infraestructura de telecomunicación, internet telecomunicaciones, redes de datos, y tecnología de información. También fue socio de Beta Capital Group LLC, una empresa de Dallas, Texas. Desde 1999 hasta el 2001, prestó sus servicios como Presidente de Luminant Worldwide Corporation, una compañía de servicios por Internet. Además de sus trabajos profesionales y en empresas de inversión, Jordan es el Presidente de National Foreign Trade Council, uno de los miembros de la Junta de The Brookings
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
41 Panel de Altos Ejecutivos de FORTUNE
Institution; un miembro y anterior presidente U.A. Japan Business Council; miembro y antiguo presidente de United Negro College Fund: miembro de The Business Council; miembro de la Junta Directiva de United States Council for International Business: miembro del Business Roundtable: y Director de Viventures, el antiguo fondo de inversión de Vivendi. También presta sus servicios en las Juntas de Aetna Inc. y en otras muchas pequeñas empresas.
Jordan es Licenciado en Ciencias con énfasis en Ingeniería Química en la Universidad de Yale y Master en Ciencias con énfasis en Ingeniería Química de la Universidad de Princeton. Posteriormente prestó servicio militar durante cuatro años en la Marina de los Estados Unidos como miembro del personal del Almirante Imán Rickover.
LARRY KELLNER
En Mayo del 2001 fue nombrado Presidente de la Aerolínea y miembro de la Junta Directiva. Y en Marzo del 2003 también fue Nombrado Jefe de Operaciones.
Presidente y Jefe de Operaciones, Presidente y Director General Elegido para comenzar sus labores el 1 de Enero del 2005 de CONTINENTAL AIRLINES
Larry Kellner es el Presidente y el Jefe de Operaciones de Continental Airlines Inc. y miembro de su Junta Directiva. Fue nombrado Director General para comenzar sus labores como tal el 1 de Enero del 2005. Como presidente y Jefe de Operaciones, Kellner es responsable por las Operaciones de la aerolínea, Ventas y Mercadeo y los Bienes Inmuebles de la corporación. Estos departamentos incluyen 38.000 empleados de los $42.000 empleados que tiene la aerolínea. Kellner ingresó a la compañía en 1995 como Vicepresidente Señor y como Director Financiero en Noviembre de 1996.
DOUGLAS R. CONANT Presidente y Director General de Campbell Soup Company
Douglas E. Conant fue nombrado Presidente y Director General de Campbell Soup Company el 8 de Enero del 2001. También fue nombrado Director de la Compañía. Doug es el undécimo Presidente de Campbell Soup Company en sus 135 años de historia. Campbell Soup Company es una Compañía fabricante y comercializadora de sopas, salsas y bebidas, panecillos, biscochos y alimentos preparados de alta calidad. La Compañía
Jordan está casado con Hilary Cecil, nacida en Nueva York.
Antes de vincularse con Continental Airlines, Kellner fue Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de American Savings Bank, un Banco con activos de $20 billones aproximadamente en donde fue responsable por todas las operaciones financieras y la planeación estratégica. Kellner se graduó con honores como Licenciado en Ciencias con énfasis en Administración de Empresas en la Universidad de South Carolina. Además, la Universidad de South Carolina le otorgó el premio de Exalumno Distinguido en 1998. Es miembro activo de muchas organizaciones comunitarias y cívicas. Kellner actualmente presta sus servicios a la Junta Directiva de Marriot International. En el frente cívico es el Presidente de TMCA del la Gran Aérea de Houston y es miembro de la Spring Branch Education Foundation. Reside en Houston con su esposa Susan y sus cuatro hijos.
tiene ventas anuales aproximadas de $7 billones y un portafolio con mas de 30 marcas lideres en el mercado. Doug se vinculó a Campbell Soup Company, con 25 años de experiencia en la industria de los alimentos que obtuvo en tres de las más importantes compañías productoras de alimentos del mundo, NABISCO, PHILLIP MORRIS COMPANIES INC. (KRAFT) Y GENERAL MILLS INC. Desde 1995 hasta el 2000, Doug fue Presidente de Nabsico Food Company, en la cual lideró un negocio de $3,7 billones durante 5 años consecutivos con cifras de dos dígitos en el crecimiento de sus utilidades. En Nabisco Doug revitalizó las marcas tales como Life Savers (Salvavidas), Planters Nuts (Nueces Planters). También dirigió el lanzamiento de varios productos nuevos incluyendo Snack Wells y Life Savers Crème Savers. Se vinculo a Nabisco en 1992 y prestó
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
42 Panel de Altos Ejecutivos de FORTUNE
sus servicio como Presidente de Ventas de Logística Integrada y Vice Presidente Señor de Mercadeo para The Nabisco Biscuit Company y Vice Presidente / Gerente General de The Fleischmann’s Company.
Nació en Chicago, Es Licenciado en Artes de la Universidad de Northwestern y obtuvo un Master en Administración de Empresas en la Escuela de Administración J. L. Kellogg de la Universidad Northwestern.
Doug comenzó su carrera en 1976 en mercadeo en General Mills. En 1986 se fue a trabajar a Kraft, donde ocupó los más altos cargos administrativos y de mercadeo y estrategia durante sus seis años en esa empresa.
Doug es director de Applebee’s International Inc., miembro de la Junta Directiva de Students in Free Enterprise (SIFE), miembro de la Junta Directiva de The Conference Board y Miembro de la Junta Directiva de The Seeing Eye de New Jersey.
LEONARD D. SCHAFFER
Schaffer fue reclutado la empresa predecesora de WellPoint, Blue Cross California, como su Presidente y Director General en 1986 cuando la compañía sin ánimo de lucro tuvo ingresos de $2 billones y estuvo cercana a la quiebra. Se las arregló para cambiar la situación de Blue Cross de California, siendo el primer cambio la conversión de Blue Cross a una organización lucrativa y la creación de WellPoint en 1993. Desde entonces, WellPoint ha hecho 17 adquisiciones por un total de $4 billones de dólares mientras su valor en el mercado se ha incrementado en mas de $18 billones.
Presidente y Director General de Wellpoint
Leonard D. Schaffer es el Presidente y el Director General de Wellpoint, la segunda compañía a nivel nacional de servicios para la salud. WellPoint cubre las necesidades de la salud con mas de 15.5 millones de médicos miembros y de aproximadamente 46 millones de miembros. Los ingresos de WellPoint para los 12 meses que terminaron el 30 de Junio del 2004 fueron de $22 billones de dólares. WellPoint le da empleo a mas de 20.000 asociados en mas de 90 oficinas en todo el país. Bajo su liderazgo WellPoint ha sido seleccionada por la revista FORTUNE como la Compañía de Servicios de Salud mas Admirada durante un periodo sin precedentes de 6 años consecutivos y ha sido incluida en la clasificación de las mejores 50 de la revista Business Week como la primera compañía publica en el S&P 500 durante 3 años consecutivos y ha ocupado el 3er lugar en el 2004. WellPoint también ha sido elegida por la revista FORBES como la mejor y más grande compañía de seguros de salud de los Estados Unidos y una de las Mejores Compañías Publicas para Mujeres Ejecutivas, Schaffer fue seleccionado por la revista Business Week con uno de los 25 gerentes del Año y por la Revista Worth como uno de los 50 Mejores Directores Generales de Estados Unidos. WellPoint opera en 5 áreas geográficas estratégicas, California, Texas, el medio Oeste, el Sureste y los Estado del Atlántico. En estas áreas geográficas WellPoint ofrece productos de servicio para la salud a través de Blue Cross de California, Blue Cross Blue Shield de Georgia, Blue Cross Blue Shield de Missouri, Blue Cross Blue Shield de Wisconsin y otras compañías con sede en Wisconsin, Health Link y UNICARE. WellPoint Pharmacy Management es la compañía líder en planes de beneficios farmacéuticos.
En 1996, Schaffer condujo la capitalización de Wellpoint que también creo la sexta más grande empresa filantrópica de los Estados Unidos, con donaciones de mas de $4 billones. WellPoint posteriormente incrementó el valor de la Fundación de la Salud de Missouri en cerca de $1 billón donado a la fundación de caridad independiente de Georgia mas de $4100 millones de dólares e incrementó el valor de Fundación Wisconsin United para la Salud en aproximadamente $500 millones. La Compañía también contribuyó con mas de $1209 millones para la Fundación WellPoint que preside Schaffer. Anteriormente Schaffer fue presidente y director general de Group Health Inc. de Minnesota EVP y COO The Student Loan Marketing Association y Vicepresidente del Citibank. En el gobierno federal prestó sus servicios como administrador de la Administración de Financiación de los Servicios de Salud y como Sub- Secretario de Administración y Presupuesto del Departamento de Salud y de Servicios Humanos. Anteriormente Scheffer fue director de la Oficina de Presupuesto para el Estado de Illinois y también fue Presidente de la Junta de Desarrollo de Capital de IIlinois y Sub- Director de Administración del Departamento de Salud Mental de Illinois y de Desarrollo de Incapacidades. Schaffer es miembro activo de juntas de numerosas organizaciones de negocios, filantrópicas y profesionales. Nació en Evanston Illinois, Se graduó en la Universidad de Princeton. Schaffer y su esposa, Pamela Sidford tienen dos hijos
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
43 Bob Nelson Ph. D.
SUS PROGRAMAS NORMALES DE RECONOCIMIENTOS PARA LOS EMPLEADOS HAN MUERTOS (Y SUS EMPLEADOS NO PARECEN CONTENTOS CON ELLOS) O TODO LO QUE UD PENSABA QUE SABIA SOBRE LOS RECONOCIMIENTOS PARA SUS EMPLEADOS ESTA EQUIVOCADO Por: Bob Nelson Ph. D. Que pasó con los programas de reconocimiento para los empleados en nuestro país? Los programas que alguna vez fueron el orgullo de las grandes empresas, hoy se perciben como vacíos e irrelevantes por parte de los empleados; se consideran como un subproducto de una era pasada hace mucho tiempo. Aunque las Compañías invierten cada vez mas en este tipo de programas, cada vez se evidencia una menor efectividad de los mismos en términos de alta moral y mayor rendimiento.
“No siempre el haber hecho significa debería hacer”. Observemos algunos ejemplos de programas de reconocimiento formal que tienden a quedar fuera de uso en estos tiempos y cuales son las preferencias de los empleados de hoy. 1) Años de Servicio: En épocas de estabilidad y predecibles, en organizaciones en las cuales los empleados tenían un trabajo de por vida, el hecho de marcar el número de años de servicio hacia el retiro y la pensión era muy significativo. Pero que empleado acepta un trabajo hoy con la idea de permanecer en el 20 o 30 años. Pocos, si es que existe alguno. Algunas compañías que desarrollan incentivos señalan que el 93% de las Compañías de los Estados Unidos ofrecen reconocimientos por el Tiempo de Servicio como forma de demostrar que estos incentivos realmente funcionan. Infieren que si tantas compañías utilizan estos programas probablemente ellos deberían hacer lo mismo Pero la mera existencia de estos programas no necesariamente significa que motivan a los empleados de hoy. En una de las 500 Organizaciones de Fortune con la cual trabajé,
mas de la mitad de los empleados encuestados consideran que los reconocimientos por el tiempo de servicio no es una forma adecuada de reconocimiento. En otra organización, un empleado con mucho tiempo de servicio me dijo que para obtener su reconocimiento tenían que ir a la oficina de personal y pedir su escudo de los 20 años de servicio. (Me lo enseño y aun lo tenia guardado en su estuche). En la mayor parte de las organizaciones actuales, los reconocimientos por años de servicio se han convertido mas en un símbolo de resistencia que en un símbolo de desempeño. Me están premiando por que “he sobrevivido”, mas si la organización ha experimentado una función o ha hecho despidos masivos de personal en años recientes. Obviamente, las empresas desean recompensar a sus empleados, especialmente a los mejores, pero no es le reloj que reciben por sus diez años de servicio en la organización lo que los conserva dentro de la organización y que les da la energía para trabajar al máximo de sus capacidades.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Las celebraciones y los regalos a los empelados que se retiran o las reuniones de orientación para los nuevos empleados son otras versiones de este mismo sistema de reconocimiento. Aunque estos pueden ser agradables, si son la base de lo que su organización hace para demostrarle su aprecio a sus empleados, está Ud. en aprietos. Cualquier organización que se basa en estos programas para motivar a sus empleados es culpable de hacer énfasis en la presencia y no en el rendimiento lo cual puede resultar siendo un error costoso en la mayor parte de los mercados competitivos de hoy. El resultado puede ser la Cultura de los Diplomas en la cual el desempeño del empleado realmente no tiene importancia. 2) El Empleado del Mes. Esta es una práctica de reconocimiento igualmente cuestionable. Conozco una organización en donde la administración periódicamente anuncia el empleado del mes en la reunión del equipo de gerencia, todos aplauden, y luego la persona a cargo dice: “Si alguien ve a George, cuéntele que ha sido elegido el empleado del mes”. La mayor parte de las veces nadie se lo dice. Y porque una organización querría poner una nota o calificación de desempeño? No necesitamos empleados del mes en cambio si necesitamos empleados del momento y los necesitamos cada día y todos los día. Pero debido a que se selecciona a una persona entre muchos empleados, probablemente entre miles; algunos empleados de la empresa tratarán de hacer algo mas para que la mayoría de sus compañeros se sientan no apreciados a costa de una persona que recibe el honor. Como resultado de esto se sienten culpables y hasta abochornados. Agregue a esto la regla no escrita de que “probablemente solo será elegido una vez para ocupar este honor”, y la administración tiene que buscar a la persona que no a recibido el premio. Los criterios de selección son confusos y rápidamente se centraran solo buscan a cualquiera para darle el premio. Nuevamente esto envía el mensaje a los empleados de que si simplemente se mantienen ahí, ellos también algún día recibirán el reconocimiento. 3) Premios de Asistencia. Otro reconocimiento que con frecuencia no tiene mucho sentido en el mundo de hoy es el premio de a la Asistencia. Con la llegada del horario flexible, el trabajo transmitido por equipos de comunicación y
44 Bob Nelson Ph. D.
los equipos virtuales de trabajo, el trabajo significa: “que hacemos” y no “donde estamos cuando lo hacemos”. Las tecnologías, los teléfonos celulares, el correo electrónico, los beepers, los Palm Pilots y los faxes fácilmente nos conectan durante “nuestras horas de trabajo” cuando sea que estas sean. El otorgamiento de estos o premios en algunos ambientes de trabajo a algunos tipos de empleados que permanecen físicamente en el trabajo y durante cierto tiempo es crítico, pero nuevamente estos cargos son los menos y cada vez se están reduciendo mas. Lo importante no se presentarse al trabajo, sino lo que importa es que es lo que hace el empleado cuando llega a su trabajo. O lo que puede lograr cuando está trabajando. Después de todo, existe una gran diferencia entre empleados que van a trabajar y empleados que hacen un buen trabajo. Rara vez logra que sus empleados hagan su mejor trabajo como resultado de un programa forma de reconocimiento.
En que se equivocaron los programas de reconocimiento Como llegamos a este punto? Parece que los esfuerzos de reconocimiento en nuestro país se han quedado atrás por varios motivos. Primero, las compañías miran hacia atrás a “que hicimos” y así realizan su evaluación de los paradigmas históricos en lugar de tomarse el tiempo y hacer el esfuerzo para determinar cuales son las preferencias de los empleados actuales. Esto significa que las Compañías tienden a ser reactivas en lugar de ofrecer respuestas a lo que motiva a los empleados de hoy, y solo tratan de cambiar o mejorar las cosas cuando existe amplia evidencia de que lo que se esta haciendo no sirve para nada. Si otras organizaciones continúan con programas formales de reconocimiento, el estatus de dichos programas se perpetúan aunque sean vacío, retardatario y irrelevante. Segundo, la industria de los incentivos de $27 billones de dólares, que se centra en el movimiento de mercancías y en la promoción del gasto en los programas de reconocimiento existentes no ha ayudado mucho. El mercado de los incentivos se ha quedado atrás en cuanto a la realidad de lo que es realmente importante para los empleados de hoy y se centra mas en continuar creando mecánicas, premios y placas, que en motivar realmente a los empleados y alabar su desempeño. Una vez que se ha presupuestado el programa es fácil para una organización continuar financiándolo años tras año y es difícil detenerlo y re-evaluarlo. Tercero, el hecho de que los valores y las expectativas de los empleados hayan cambiado ha ampliado el descontento que
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
existe hoy. Los empleados de hoy esperan que sus trabajos tengan un mayor significado desde el primer día de trabajo, esperan estar mas involucrados en sus trabajos, desean mas agradecimientos cuando hacen un buen trabajo, desean mas flexibilidad en su horario de trabajo y mas equilibrio entre su trabajo y sus vidas personales. Las prácticas de reconocimiento no han considerado estos cambios en las expectativas que tienen los empleados.
Es mas Importante lo que la Organización hace que lo que la Organización Da Considere por ejemplo los premios en productos. Con frecuencia el premio que recibe el empleado como signo de motivación es un chiste para los demás empleados y eso en los casos en que no se ha convertido en un verdadero insulto. Si, la primera taza de café que recibe por terminar un proyecto a tiempo es agradable, pero cuantas tazas de café necesita una persona? Lo mismo sucede con los juegos de bolígrafos, las camisetas, o hasta con los certificados de agradecimiento. Precisamente ayer estaba realizando una revisión de los cometarios de un grupo de empleados reunidos en una sesión de grupo sobre el tema del reconocimiento de un cliente para el que estoy trabajado y observé que los empleados tienen muy claro que es lo que no desean. -
NO quieren bolígrafos, juegos de lápices, ni relojes NO quieren relojes de pared, pisapapeles ni camisetas Han recibido demasiadas tazas de café.
Los trofeos, las placas, los objetos con el nombre impreso de la empresa caen dentro de la misma categoría desde el punto de vista de los empleados y el hecho de que el objeto lleve impreso el logo de la organización no lo transforma mágicamente en un elemento de valor, especialmente si el objeto es algo que el empleado de todas maneras no habría comprado. Nota para la Industria de los Incentivos: Por favor no sigan confundiendo la automatización con la innovación. Simplemente debido a que pueden ofrecer programas de puntos en línea y pueden administrar mas eficientemente los programas de reconocimiento esto no los hace mas efectivos ni significa
45 Bob Nelson Ph. D.
que deben aplicarse. Esto no le ahorra a las Compañías ni tiempo ni dinero, y si están cometiendo una equivocación.
El Reconocimiento en la Actualidad no es lo que Era Las Compañías necesitan romper los malos hábitos de solo hacer reconocimientos a los empleados dándoles cosas y darse cuenta que para la mayor parte de los empleados, la mayor parte de las veces, la forma como son tratados diariamente es mas importante para ellos; y se sienten mejor si reciben confianza y respeto y sienten que son importantes. Aun las formas tradicionales de reconocimiento como los Premios a los Logros, Los Sustitutos en Efectivo (tales como certificados para regalos o cupones de descuento), los Regalos Nominales o los Mercados o las autorizaciones (como la autorización de espacios de parqueo) han perdido su importancia para la mayor parte de los empleados. Todas estas recompensas están en el fondo de las preferencias de los empleados en la investigación que realicé acerca de las preferencias en cuanto a reconocimientos por parte de los empleados en diferentes industrias. Como comentó uno de los participantes en la misma sesión de grupo que mencioné anteriormente: “los empleados ya no cuelgan los diplomas”.
Una vez mas. Les hace Ud. algún reconocimiento a sus empleados? En estos tiempos veloces y cambiantes que vivimos hoy, los empleados desean formas mas personalizadas de reconocimiento y las desean ahora. Su fe en las instrucciones recibidas ha disminuido drásticamente: se ven a si mismos trabajando mas para otras personas que para organizaciones. Y son estas personas para las cuales trabajan que pueden hacer de este reconocimiento algo significativo y especial. En un estudio reciente que realicé el 78% de los empleados indicó que era muy o “extremadamente” importante para ellos recibir reconocimiento por parte es de sus gerentes cuando hacen un buen trabajo y el 73% de los empleados afirmó que esperaba que el reconocimiento fuera “inmediato” o “muy poco después”. Entonces que es lo mas importante cuando se trata de cómo prefieren los empleados recibir un reconocimiento hoy? Irónicamente es una forma simple de agradecimiento lo que significa mas para los empleados, de hecho, de los 10 factores de reconocimiento que los empleados indicaron como los mas importantes para ellos cuando hacen un buen trabajo, cuatro fueron diferentes tipos de alabanzas: la personal, la escrita, la electrónica y la publica, cada una de estas for-
46
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Bob Nelson Ph. D.
mas de reconocimiento hechas por las personas que tienen en alta estima en su trabajo y un reconocimiento oportuno, sincero y especifico.
son menos oportunos, menos personalizados y que han perdido la relevancia, el significado y la alegría en la mayor parte de las organizaciones de hoy.
Los motivadores mejor calificados, incluyeron el Soporte y la Participación es decir, la información que los empleados necesitan para hacer sus trabajos, involucrando a las empleados en las decisiones a tomar (especialmente aquellas que los afectan), solicitando a los empleados sus opiniones e ideas y apoyándolos cuando cometan algún error. La autonomía y la autoridad permitiéndoles decidir sobre la mejor forma de hacer su trabajo, permitiéndoles aplicar las ideas que puedan tener para hacer las cosas mejor y dándoles la posibilidad de escoger sus asignaciones. Todos estos elementos también se clasifican como importantes por parte de los empleados como un horario de trabajo flexible, las oportunidades de aprendizaje y desarrollos y la autorización de tiempo libre otorgada por los gerentes.
Un enfoque equilibrado
Que tienen estos factores en común? Todos son intangibles, impersonales y dependientes de la situación. El otorgamiento de cualquiera de los reconocimientos anteriores en respuesta a un buen trabajo cuando ocurre es la forma mas deseada de reconocimiento citada por los empleados de hoy. Estas formas de reconocimiento indican que “Soy una persona y no simplemente un administrador, cuando se necesita lo mejor de mi”. Por ejemplo, un empleado recientemente me dijo que cuando estaba pasando un mal momento por problemas personales, y durante una reunión de trabajo el gerente le dijo: “Mary quiero que te vayas a tu casa, haz lo que tengas que hacer y regresa cuando estés lista”. Ella se tomo unos pocos días y regresó a trabajar lista para dar los mejor de si. “Esto sucedió hace unos siete años, pero todos los días recuerdo la cortesía y la consideración del gerente conmigo. “
Un Giro hacia la Informalidad Caroline Strumbly, Gerente de Recompensas y Reconocimientos de Progressive Insurance ilustra el giro que ha visto en su organización: Mi grupo dentro la compañía está comenzando a dar un giro hacia la informalidad cuando se refiere al reconocimiento. El reconocimiento está siendo puesto en las manos de los gerentes (junto con el presupuesto. Los gerentes serán responsables por el diseño de programas individuales para hacer los reconocimientos a los miembros de sus equipos o para diseñar formas personalizadas de reconocimiento. El giro hacia un reconocimiento menos formal tiene mucho sentido debido a que es los que los empleados valoran mas. Es mas personal, se confiere aquí y ahora, es un reconocimiento sincero y supera los programas mas formales que
Sin embargo, esto no significa que tenga que hacer un reconocimiento informar y excluir totalmente el reconocimiento formal. Mi recomendación es que los participantes le preguntes a sus empleados (a través de una encuesta, una evaluación, una sesión de grupo o todas las anteriores) cual es la forma de reconocimiento incluida en los programas y prácticas actuales a la cual responden mejor. Luego una vez que existan una base de motivación de acuerdo con las preferencias de su empleados, sistemáticamente aléjese de aquellas que no son valoradas debido a que debe actuar de acuerdo con la información que ellos le dan como la que mas valoran. Este proceso también validará aquellas cosas que actualmente funcionan y le dará impulso a sus esfuerzos generales de reconocimiento, haciéndolos mas frescos, divertidos y dinámicos.
No se puede legislar sobre la alegría y la excitación No existe ningún sustituto para el toque personal de hoy y para la comunicación de la vida real con sus empleados acerca de los que valoran, necesitan y desean como una contribución mas efectiva hacia Ud y su organización. Los gerentes de hoy saben esto y saben que lo que los que Ud hace con sus empleados es mas valioso que los que les hace a sus empleados. Obtendrá lo mejor de sus empleados y los conservará mas tiempo cuando les demuestre que personalmente se preocupa por ellos. Y Ud. puede demostrarles que se preocupa mejor por ellos hoy a través de sus esfuerzos diarios y sus comportamientos agradeciendo a sus empleados cuando hacen un buen trabajo y no a través de algunos programas formales de reconocimiento. Bob Nelson, PhD es el presidente de Nelson Motivation Inc., una compañía situada en San Diego, California. Es un gran presentador en conferencias, a grupos de gerencias y asociaciones, y es el autor del libro “1001 formas de Recompensar a sus a sus Empleados” (con 43 Ediciones), del libro, “1001 Formas de Recompensar a sus Empleados, La Administración para Maniquíes”, y su último libro se titula “Las 1001 Recompensas y Reconocimientos: Guía Completa”. Para mas información acerca de productos relacionados incluyendo evaluaciones de empleados, administración y organización, y sobre servicios (incluyendo conferencias y consultaría) comuniques con Nelson Motivation al 1-800-575-5521, o visite la pagina www.nelso-motivation.com
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
47 Ram Charan
RAM CHARAM Ram Charan es un asesor de negocios, conferencista y escritor muy aclamado. Ram a colaborado con algunos de los más exitosos directores generales. Desde hace 35 años ha trabajado detrás del escenario en compañías como General Electric, KLM, Bank of América, DuPont, Novartis, EMC, Home Depot y Versión. Ram inicio su carrera en los negocios trabajando en la zapatería de su familia en la India. Luego estudio ingeniería y posteriormente un Master en Administración de Empresas y un Doctorado en la Universidad de Harvard. Se graduó en Harvard con distinción y obtuvo la beca Baker. Luego prestó sus servicios en la Facultad de Negocios de Harvard. Ram es conocido por su perspectiva práctica del mundo real. Sus habilidades incluyen varias áreas de los negocios: ●
Crecimiento rentable
●
Acumen de negocios
●
Liderazgo
●
Herramientas para cambiar un sistema social
●
Gobierno corporativo
●
Organización de la matriz global
●
Ejecución: La disciplina de hacer las cosas
●
Innovación
●
Sucesión & liderazgo
●
Construcción de equipos de alta gerencia
Ram es el favorito entre los educadores de ejecutivos. Fue galardonado con el premio Bell Ringer (al mejor profesor) en el Instituto Crotonville de General Electric. Se hizo acreedor al premio al mejor profesor en Wharton y Northeastern. Estuvo entre los 10 mejores recursos de la Business Week en los programas de desarrollo de ejecutivos. Ram es un escritor conocido, cuyos libros incluyen: Ejecución, escrito con Larry Bossidy, el antiguo director general de Honeywell, Ejecución llegó a ser número uno en la lista de mas ven-
didos del Wall Street Journal y ha estado en la lista de los libros mas vendidos del New York Times durante mas de 50 semanas. Los otros libros de Ram incluyen “Lo que el Presidente quiere que Ud Sea”. “Juntas Directivas que Trabajan” y “Todo Negocio es un Negocio en Crecimiento”. También prepara libros para clientes específicos como Gateway, Ford, EDS, Su nuevo libro, Crecimiento Rentable, fue publicado en enero del 2004. Ha escrito artículos para la Revista de Negocios de Harvard, Fortune, TIME, Information Week, Leader to Leader, Directors Monthly, Directorship, The Corporate Board y USA Today, Ram es miembro de la Junta Directiva de Austin Industries y la Academia Six Sigma. Fue nombrado Miembro Honorario de la Academia Nacional de Recursos Humanos. Presta sus servicios como co-presentador del Foro de Fortune sobre Gobierno Corporativo. Y también presta sus servicios en la Asociación Nacional de Directores Corporativos de Blue Ribbon Comision sobre Gobierno Corporativo
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
48 Jack Welch
JACK WELCH JACK Welch es el Director General más famoso del mundo. Su reinado de 20 años como cabeza de General Electric llevó a la compañía de su rezago burocrático a un movimiento dinámico. Bajo su dirección, el valor de General Electric en el mercado se incrementó de $13 billones a $500 billones de dólares. En el proceso las innovaciones administrativas de Welch se convirtió en el Director General más influyente de su tiempo. Jack fue hijo único, y muy amado, por sus padres, criado en un hogar de la clase trabajadora en un barrio irlandés de Salem, Massachussets, por su padre un conductor de tren, y su madre Grace. Grace Welch le dio igual cantidad de amor y de seguridad en si mismo a Jack y siempre esperó lo mejor de el en la parte académica y en los deportes. Sobresalió en los dos campos a pesar de un problema persistente de tartamudeo y su relativa baja estatura. En este barrio duro y competitivo en el cual fue criado Welch aprendió muchas de las lecciones de la vida. Welch obtuvo una Licenciado en Ciencias de la Universidad de Massachussets en Amherst, donde fue uno de los mejores estudiantes de la facultad de ingeniería. En 1958, viajó al medio oeste, y obtuvo un Master y un Doctorado en Ingeniería Química en la Universidad de Illinois en Champaign, donde también conoció a su esposa. Después graduarse Welch se vio atraído por dos ofertas una de Exxon en Baytown, Texas y la segunda de General Electric en Pittsfield, Massachussets. En 1960, Welch se dirigió a la compañía donde pasaría el resto de su carrera. El paso de Welch de ingeniero con un salario anual de $10.000 dólares al Director General no fue siempre fácil. Después de vinculares a General Electric casi llegó renunciar cuando le aumentaron su salario $1000 dólares dentro del aumento general de la Compañía. Una sus luchas mas importantes en su vida fue la de lograr asegurarse aumentos especiales y el lograr sobresalir entre todos los empleados. En 1963, accidentalmente causó una explosión en una fábrica mientras que trabajaba en un proyecto de plásticos. Pero a pesar de los problemas y del hecho de que su forma de ser lo alienaban un poco fue nombrado gerente de la compañía a los 32 años, siendo el gerente mas joven en la historia de General Electric. En 1971, Troy Johnson, entonces Jefe de Recursos Humanos de General Electric lo recomendó para un ascenso al cargo de Vicepresidente de la División Química y Metalúrgica, citando en la recomendación su impulso, motivación, instinto natural como empresario, su creatividad, agresividad y sus habilidades naturales organizativas y de liderazgo.
En 1980, el entonces Director General, Reg Jones nombró a Welch como su sucesor. A pesar de que muchas personas pensaron que los dos eran un par de personas extrañas (Jones un ejecutivo Ingles y diácono en su iglesia y Welch un Ingeniero de la clase trabajadora de Nueva Inglaterra), Welch afirma que tenían muchas cosas en común. Los dos eran muy trabajadores provenientes de hogares modestos; los dos eran hijos únicos, y los dos amaban los números y el análisis. En Abril de 1981, Welch asumió el liderazgo de General Electric y fue en este momento en que comenzó a dejar su legado. En una serie de decisiones muy controvertidas y consideradas muy duras, Welch comenzó a transformar la Compañía. Primero adoptó la estrategia que cada una de las divisiones debía ser la Primera o Segunda en sus respectivos mercados, es decir que, cada una de las divisiones tenia que arreglarse o serian vendidas o cerradas. Dentro de un periodo de 5 años, una de cada cuatro personas debería dejar la nomina de General Electric de 118.000 personas, incluyendo 37.000 empleados de negocios de las empresas que fueron vendidas. Los despidos y los cierres fueron la causa del bien ganado apodo de Jack “el Neutron”.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Aunque los medios atacaron sus políticas, Welch continuó centrándose en los trabajos que estaba realizando. Después de visitar las plantas japonesas a mediados de los 70, se vio gratamente sorprendido por su eficiencia. Esta visita le creo el temor de que los japoneses eran una amenaza a medida que rompían con la estructura de costos en todas las industrias. Fue debido a la amenaza que sintió de las industrias japonesas que Welch decidió comprar a RCA por $6.3 billones de dólares en 1985. “Compramos a RCA primordialmente para obtener a NBC”, afirma Welch, “Lo que vino con estas compras fue lo que nos transformaría”. Parte de la transformación fue la de convertir a General Electric en una compañía de la gente, donde las ideas florecieron y los limites desparecieron. Welch inculcó su teoría de la cultura sin límites en la cual todos los niveles de la compañía tenían que participar en la innovación y la solución de problemas. Irónicamente, con respecto al crecimiento de la cultura de la gente adoptó una forma de diferenciación de su personal que podría parecer brutal. Ordenó los 4000 gerentes de la Compañía que realizaran cada año un análisis de su personal. Todos tenían que identificar al 20% superior que merecía una mayor remuneración; al 70% intermedio que son trabajadores fuertes y quienes son el corazón y el alma de las operaciones y al 10% restante que son los que tienen que mejorar o deben ser eliminados. La vitalidad de la curva se convirtió en el modelo para la construcción de una fábrica de la gente con el mayor talento incluido en una misma Compañía. Impulsado por sus primeros éxitos, Welch entonces continuo con lo que posteriormente consideraría como el mas grande error en su carrera. La compra en 1986 de Kidder Peabody, una de las firmas de inversión mas antiguas de Wall Street. Welch compró la compañía contra la accesoria de algunos miembros claves de la junta directiva y 8 meses después de cerrar el negocio se presentó el escándalo cuando Marty Siegel, un banquero de inversión estrella de Kidder admitió que estaba pasándole información secreta de las acciones en la bolsa a Ivan Boesky, a cambio de maletines llenos de dinero.
49 Jack Welch
En esta segunda década. Welch se centró en cuatro grandes iniciativas. La Globalización, Los Servicios, Six-Sigma y Negocios de la Red Electrónica. Durante la globalización, Welch viajó por todo el mundo haciendo negocios en países como China, Japón, India y Hungría, donde completo el primer gran negocio en la nueva Europa Oriental. La división de servicios, mientras tanto creció de $8 billones de dólares en 1995 a $19 billones de dólares en el 2001. En 1996, bajo la dirección de Welch, el esfuerzo para la aplicación del programa Six Sigma, un programa matemático que mejora los procesos, disminuye la varianza y crea productos mas perfectos reduciendo los costos fue lanzado. Finalmente, los negocios en red con la ayuda de su esposa Jane, condujeron a Welch a reconocer el enorme impacto de la tecnología en la compañía. Los negocios electrónicos permitieron que General Electric ampliar sus mercados, a encontrar nuevos clientes, y a convertir su base de proveedores en una base mucho mas global. En Octubre del 2000, Welch comenzó conversaciones con Honeywell después de encontrar su negocio de motores de aeronaves, sistemas industriales y plásticos como un buen negocios para General Electric. La fusión fue impedida por la Comisión Europea por posibles problemas monopolísticos. En su libro reciente titulado “Jack Directamente de la Alcantarilla”, Welch presenta en forma sincera su paso hacia la cúspide, como se ha sostenido en ella y las perspectivas y lecciones que aprendió por el camino. Debido a sus giros hilarantes, su profundidad y los conocimientos que ganó a través de su camino, el libro es una presentación brillante e íntima de la vida del Director General y Presidente famoso de nuestros tiempos. El 7 de Septiembre del 2001, Jack Welch dijo adiós a General Electric y a la gente que lo acompaño durante todas su vida profesional. Nombro a Jeff Immelt para que lo sucediera y nombro un grupo de personal que el considera le brindara todo el apoyo necesario a su sucesor.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
50 Brian Tracy
BRIAN TRACY Brian Tracy es un empresario exitoso y es considerado como uno de los más populares conferencistas de negocios en el mundo. Se caracteriza por ser dinámico y entretenido y posee una habilidad sorprendente para informar e inspirar a las audiencias hacia la consecución de altos desempeños y logros. Anualmente se dirige a más de 250.000 hombres y mujeres en donde participan ejecutivos y personal de empresas como IBM, Verizon, Comcast, Ford, BMW, EDP, Deloitte Touche, McDonell, Douglas y The Million Dollar Round Table; acerca de temas relacionados con el desarrollo personal y profesional. Sus apasionantes disertaciones y seminarios acerca del liderazgo, gerencia de ventas, y eficacia personal dan como resultado cambios inmediatos y a largo plazo. Brian Tracy tiene titulo de pregrado y maestría en comunicaciones y es el presidente de Brian Tracy International una compañía de recursos humanos con sede en San Diego California, y con filiales en toda América y en otros treinta y un países en el mundo. Antes de fundar Brian Tracy International, Brian se desempeñaba como presidente de una compañía de desarrollo de $265 millones de dólares. Tiene una exitosa trayectoria en el área de ventas y mercadeo, inversiones, desarrollo de finca raíz, y distribuciones en medios publicitarios, importación, distribución y consulta gerencial. Ha llevado a cabo actividades de consulta de alto nivel con una amplia gama de corporaciones con capital superior a los dos billones de dólares en las áreas de planeación estratégica y desarrollo organizacional. Brian ha viajado y trabajado en más de ochenta y cinco países en cinco continentes y domina cuatro idiomas. Es un lector consumado en campos como: la gerencia, la psicología, la economía, la metafísica y la historia lo cual permite que sus charlas gocen de una perspectiva y estilo únicos. Posee una habilidad notable para capturar y mantener la atención de la audiencia a través de una combinación hábil de historias, ejemplos, humor e ideas prácticas que conducen a resultados rápidos.
Es el autor internacional más exitoso en ventas con un numero superior al de 30 libros y de más de 300 programas de audio y vídeo, en donde se incluyen: The Psychology of achievement, Breaking the Success Barrier, The Psychology of selling, Peak Performance Woman, The Psychology of success, and How to Master your Time. En cuanto a sus libros tenemos Focal, Point, Victory!, Create your own future, The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success, Goals!, Eat that Frog, Maximum Achievement and Advanced Selling Strategies.
51
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Brian Tracy
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL Brian Tracy
En la vida, no interesa de donde provienes, sino a donde te diriges. No puedes cambiar el pasado, pero si puedes modificar el futuro al cambiar las acciones del presente. Y una de esas cosas más importantes en la que piensas con relación al futuro es en la persona que quieres ser en una semana, en un mes, en uno o cinco años a partir de ahora. ¿A dónde vas y cómo vas a llegar? Dejando a un lado lo que vas a conseguir, ¿qué clase de persona quieres llegar a ser como resultado de todo tu trabajo y esfuerzo?. Los hombres y mujeres que logran grandes cosas en la vida son sin lugar a dudas aquellos que piensan con detenimiento acerca de su evolución y crecimiento. Ellos se convierten en personas excepcionales por convicción, no por accidente. Son como artesanos expertos quienes continuamente dan forma y pulen sus caracteres y personalidades con el fin de evolucionar y convertirse en una persona importante y significativa, así debes hacerlo tú. El objetivo más alto que debes perseguir es el de llegar a convertirte en un líder, en una persona sobresaliente quien es elogiado, admirado y respetado por la gente que lo rodea. En esta sección de liderazgo motivacional les compartiré algunas ideas que les ayudarán en su evolución hacia el liderazgo personal. El liderazgo motivacional es la habilidad para animar e inspirar a otros para que den lo mejor de si mismos. De otro lado, el liderazgo personal es la habilidad para motivarse a si mismo a hacer las cosas y ser la clase de persona que se convierte en un líder motivacional. Estos dos aspectos son necesarios para un máximo desempeño. Son las dos caras de una misma moneda. Los postulados anteriores son ideas prácticas y comprobadas basadas en muchos años de investigación y experiencia y cualquiera de ellas puede contener la llave que enciende el motor de tu propio potencial. Se ha dicho que “Liderazgo no es lo que haces, sino lo que eres”. Sin embargo está afirmación no es del todo verdadera. El liderazgo es en gran parte lo que eres, pero no puede ser desvinculado de lo que haces. Lo que eres representa la persona interior y lo que haces representa la persona exterior. Cada una depende de la otra para conseguir una máxima efectividad. El génesis del liderazgo personal y motivacional está en empezar a verse a si mismo como un modelo a seguir, verse a si mismo como un ejemplo para los otros. Verse a si mismo
como una persona que establece los estándares que otros siguen. Una característica fundamental de los lideres es que ellos mismos establecen altos estándares de responsabilidad y comportamiento. Asumen que otras personas pueden estar observándolos y que por lo tanto estas personas fijan sus propios estándares con base en lo que ellos hacen. Y es así como estas personas motivadas por el ejemplo, actúan en secreto exactamente como si alguien los estuviera siguiendo por todos lados, toman notas y fotografías de sus acciones diarias para que otros las vean y actúan de ese modo. El liderazgo motivacional esta basado en la ley de esfuerzo indirecto. De acuerdo con esta regla, gran parte de las cosas en la vida humana se consigue más fácil de manera indirecta que de forma directa. Es mas fácil llegar a ser líder para los demás al demostrar que tienes las cualidades para serlo, que al dar ordenes para que otros las sigan. En vez de intentar que las personas te imiten, es mejor concentrarse en llevar una vida que sea tan admirable que otros deseen ser como tú sin decir una palabra. Es así como en los negocios
El liderazgo es en gran parte lo que eres, pero no puede ser desvinculado de lo que haces. hay muchas clases de poderes. Entre ellos tenemos dos tipos: el poder atribuido y el poder por posición. Este último surge de un titulo laboral o de una posición en cualquier organización. Si logras ser el gerente de una compañía, inmediatamente obtienes ciertos poderes y privilegios que son característicos de tu rango. Tienes gente a tu cargo y tomas determinadas decisiones. Puedes ser líder ya sea que le agrades a la gente o no. El poder atribuido es aquel que llega a ti por la clase de persona que eres. En toda organización, se encuentran personas que ejercen una enorme influencia y que son admiradas por los demás, aunque sus cargos no sean los más altos en la escala organizacional. Estos hombres y mujeres son lideres genuinos debido a la calidad de personas que son, debido a sus caracteres y personalidades.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Quizás el líder motivacional mas poderoso de todos es la persona que practica lo que se denomina “ el liderazgo servil”. Como afirmara Confucio “ Aquel que quiera ser maestro debe ser el sirviente de todos”. La persona que se ve a si misma como el sirviente, y que hace todo lo posible para ayudar a los otros a dar lo mejor de si mismos esta practicando la forma más destacada de “liderazgo servil”. A través de los años se nos ha inculcado que los lideres son aquellos que avanzan intrépidamente, emanan poder y confianza, dan ordenes y toman decisiones que otros llevan a cabo. Sin embargo, eso pertenece a la vieja escuela. El líder de hoy es el que pregunta, escucha atentamente, planea de manera diligente para luego realizar consenso entre aquellos elementos que son necesarios para conseguir los objetivos. Un líder no intenta hacerlo todo por si mismo. Un líder es una persona que logra que se hagan las cosas al permitir que otros se ayuden a si mismos. Lo anterior nos lleva a definir algunas cualidades de los lideres motivacionales. Tu ya has desarrollado en cierto grado estas cualidades, las cuales puedes perfeccionar de tal forma que sobresalgas, en corto tiempo, dentro de las personas que están a tu alrededor. Se han realizado más de 3300 estudios acerca del liderazgo. Después de haber leído y revisado muchos de ellos, he llegado a la conclusión de que existen básicamente cinco cualidades que son esenciales para que te conviertas en un líder motivacional. La primera cualidad es la visión. Esta cualidad, más que cualquier otra es la que separa a los lideres de los seguidores. Los lideres tienen visión, los seguidores no. Los lideres tiene la habilidad de hacerse a un lado y contemplar el panorama. Los seguidores, por otro lado, están inmersos en la cotidianidad. Los lideres han desarrollado la habilidad de contemplar el horizonte y ver más grandes posibilidades. Los seguidores, en cambio, perciben el terreno en frente de ellos y están tan ocupados que rara vez se fijan en si mismos y en sus actividades en un contexto más amplio. George Bernard Shaw resumió esta cualidad de los lideres a través de las palabras de uno de sus personajes: “ La mayoría de los hombres contemplan las cosas y se preguntan ¿por qué?. Yo en cambio contemplo lo que puede ser y me pregunto ¿por qué no?. La mejor forma de motivar a los demás es motivarse a si mismo. La mejor manera de motivar a otras personas para hacer un proyecto es motivarse a si mismo. La forma de comprometer a otras personas para lograr un objetivo o un resultado es estar totalmente comprometido contigo mismo. La manera de fomentar la lealtad en tu organización y en otras personas es ser un ejemplo de lealtad en todo lo que dices y haces. Las anteriores son las aplicaciones de la ley del esfuerzo indirecto. Estas están estrechamente relacionadas con la cualidad de la visión.
52 Brian Tracy
El liderazgo motivacional significa motivar a las personas para que consigan un gran objetivo. Los lideres tradicionales simplemente organizan los recursos y las actividades de varios trabajadores. A diferencia de los lideres motivacionales quienes afectan las emociones de las personas al mostrarles un gran y emocionante panorama de su futuro. El líder motivacional transforma a las personas al sacar provecho de sus esperanzas, sueños e ideales. El o ella les vende la idea de crear algo maravilloso como resultado de sus esfuerzos. Un aspecto del buen liderazgo es la habilidad de escoger un área de la excelencia. Así como un buen general escoge el terreno en el cual va a realizar la batalla, un líder excelente escoge el área en él cual el y otros van a realizar un trabajo sobresaliente. El compromiso hacia la excelencia es uno de los más poderosos de todos los motivadores de la psicología humana. Todos lideres que cambian las personas y las organizaciones se muestran entusiastas para lograr la excelencia en un área particular.
“La mayoría de los hombres contemplan las cosas y se preguntan ¿por qué? Yo en cambio contemplo lo que puede ser y me pregunto ¿por qué no?” - George Bernard Shaw La mejor visión motivacional que puedes tener para ti mismo y para los demás es “ser el mejor”. Muchas de las personas aun no se han dado cuenta que el desempeño excelente al servir a otras personas es un esencial básico y absoluto para sobrevivir en la economía del futuro. Muchos individuos y compañías aun persisten en la idea de que mientras ellos no sean peores que los demás, ellos pueden permanecer en el mundo de los negocios. ¡Esto es simplemente una tontería! Hace parte de un pensamiento prehistórico. En la actualidad nos encontramos en la era de la excelencia. Los clientes asumen que ellos obtendrán excelente calidad y, que de no ser así, ellos acudirán a tu competencia en un abrir y cerrar de ojos. Como líder, tu trabajo es ser excelente en todo lo que haces, ser el mejor en el campo de acción que escogiste. Tu trabajo es tener una visión de altos estándares en el servicio a los demás ya que no eres simplemente el reflejo de la excelencia con tu propio comportamiento, sino que también lo transmites a otros para que así ellos también lleguen a comprometerse con esta visión. Esta es la clave para el liderazgo servil el cual se entiende como compromiso para hacer un excelente trabajo de la más alta calidad al servicio de otros, tanto dentro como fuera de la organización. El liderazgo
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
actual requiere un enfoque equitativo tanto por parte de la gente que debe hacer el trabajo como por parte de la gente que se espera se beneficie del mismo. La cualidad numero dos es quizás una de las más respetadas del liderazgo: La integridad. La integridad en una honestidad completa e inquebrantable que se relaciona con todo lo que dices y haces, que a su vez subyace a todas las otras cualidades. Tu grado de integridad está determinado por que tan honesto eres en las áreas críticas de tu vida. La integridad significa que cuando alguien te pregunta al final del día ¿Diste lo mejor de ti? Puedas mirarlo y decirle ¡sí!. Integridad también significa que cuando alguien te pregunta que si pudiste haberlo hecho mejor tu puedas decir con honestidad: “no pero hice lo mejor que pude”. Como líder, la integridad significa que admitas tus defectos, también significa que trabajes para desarrollar tus fortalezas y que contrarrestes tus debilidades. La integridad significa que digas la verdad y vivas en ella, así como en todo lo que haces y en todas las relaciones que estableces. Tambien significas que te trates con honestidad a las personas y a las situaciones y que no comprometas aquello que crees que es cierto. Si las dos primeras cualidades del liderazgo motivacional son la Visión y la Integridad. La tercera es el respaldo de las anteriores: el Coraje. El coraje es la característica principal que distingue al verdadero líder, es casi siempre visible en las palabras y acciones del mismo. Es absolutamente indispensable para lograr el éxito, la felicidad, y la habilidad para motivar a otros para que sean lo mejor que puedan ser.
El coraje junto con la integridad es el fundamento del carácter.
53 Brian Tracy
de cambiar de opinión a no ser que te sientas convencido acerca de la alternativa. Coraje es también la habilidad de acelerar con fe, lanzarse a lo desconocido para luego enfrentar la inevitable duda e incertidumbre que vienen con cada nueva aventura. La mayoría de las personas es atraída por el encanto del confort. Cuando una persona promedio debe salir de una casa cálida en una mañana fría y ventosa, y además siente que afuera se desata una tormenta, su instinto de confort lo impulsa a volver al lugar acogedor y cálido. A diferencia del verdadero líder quien tiene el coraje para separarse de lo que le resulta familiar y cómodo para enfrentar lo desconocido sin garantía de éxito alguna. Es esa habilidad de “ir intrépidamente a donde ningún hombre ha ido antes” que distingue al líder de la persona convencional. Este es el ejemplo que debes establecer para ti mismo si no deseas hacer parte del promedio. Este ejemplo que también inspira y motiva a otros a superar sus anteriores niveles de consecución. Alejandro el grande, el rey de Macedonia, fue uno de los más magníficos lideres de todos los tiempos. Llego a ser líder a la edad de los diecinueve años cuando su padre, Felipe II, fue asesinado. En los siguientes once años Alejandro conquistó gran parte del mundo que conocemos, conduciendo sus ejércitos en contra de fuerzas que eran numéricamente superiores a las suyas. Aún así cuando estaba en el auge de su poder y era el amo del mundo que conocemos, el más grande regente de la historia hasta hoy, apuñaba su espada al comienzo de una batalla y conducía a sus hombres hacia el conflicto; ya que insistía en liderar dando ejemplo. Alejandro sentía que no podía exigir a sus hombres a arriesgar sus vidas a menos que él estuviera dispuesto a demostrar por medio de sus acciones que tenía una completa confianza en el resultado. La mirada de Alejandro, siempre dirigida hacia el frente, entusiasmaba y motivaba a los soldados, tan así, que no había fuerza en la tierra que se interpusiera ante ellos.
En cierto modo es fácil desarrollar una gran visión de ti mismo y de la persona que quieres llegar a ser. Es fácil comprometerse a vivir en completa integridad, sin embargo requiere de un increíble coraje seguir adelante con tu misión y tus compromisos. Te darás cuenta tan pronto como establezcas un valioso objetivo o estándar, que correrás toda clase de dificultades y contratiempos. Estarás rodeado por tentaciones que comprometerán tus valores y tu visión. Sentirías una urgencia casi irresistible de seguir a delante por el hecho de hacerlo. Tu deseo de ganar respeto y cooperación de otros puede llevarte fácilmente a abandonar tus principios y es acá donde el coraje entra en juego.
La cuarta cualidad del liderazgo motivacional es el realismo. El realismo es una forma de honestidad intelectual en donde tu insistes en ver el mundo como en realidad es, y no como desearías que fuera. Esta objetividad, esa negativa a comprometerse en auto engaños es una característica del líder verdadero. Aquellos que manifiestan la cualidad del realismo no confían en la suerte, no esperan milagros, ni rezan para que existan excepciones en los principios básicos de los negocios, ni esperan recompensas sin trabajar, ni aguardan a que los problemas desaparezcan por si solos, todos los anteriores son ejemplos de auto engaños, de vivir en una tierra de fantasía.
El coraje junto con la integridad es el fundamento del carácter. La primera forma de coraje es tu habilidad para ser fiel a tus principios, para defender lo que crees y para rechazar el hecho
El líder motivacional insiste en ver las cosas tal y como son y anima a los demás a mirar la vida de la misma forma. Como líder motivacional, llega a los hechos, cualquiera que estos
54
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
sean. Interactuas con la gente con honestidad, y les comunicas exactamente lo que percibes como verdad. Esto no significa que siempre tengas la razón, sino que siempre expresarás la verdad en la mejor manera que sabes hacerlo. La quinta cualidad del liderazgo motivacional es la responsabilidad. Esta es quizás, de todas, la más difícil de desarrollar. La aceptación de la responsabilidad significa que, como dijo Harry Truman: “ la Responsabilidad es mía”. El juego de la vida es muy competitivo. En ocasiones, el gran éxito y el gran fracaso están separados por una distancia muy pequeña. Al observar las semifinales del baloncesto, el béisbol y el futbol, vemos que el ganador puede decidirse por un sólo punto, y ese sólo punto puede obedecer a una sola acción, o a una ausencia de la misma, por parte de un sólo miembro del equipo en un segmento crítico del juego. La vida también se asemeja a los deportes. Las cosas muy pequeñas que hagas o no hagas pueden darte ya sea la ventaja que te lleva a la victoria, o la desventaja en un momento decisivo. Este principio es especialmente cierto en cuanto a la aceptación de la responsabilidad por parte tuya y a todo lo que te sucede. Lo opuesto de aceptar la responsabilidad es inventar excusas, culpar a los otros y enfadarse, molestarse o resentirse con los demás por lo que te han hecho. Cualquiera de estos comportamientos puede hacerte equivocar y es suficiente para hacerte perder el juego.
Brian Tracy
ves en verdad contigo mismo y los demás, de tal forma que ellos se sienten confiados cuando te brindan su apoyo y su compromiso. Tu demuestras coraje en todo lo que haces al hacerle frente a las dudas e incertidumbres, y al ir de frente sin importar las circunstancias. Tu eriges un buen frente incluso cuando estas ansioso por el resultado. No limitas a los otros con tus miedos y dudas, las guardas para ti mismo. Constantemente te impulsas fuera de tu espacio confortable en la dirección de tus objetivos, y no importando cuan inhóspitos puedan parecer, continuas hacia delante con una sonrisa. Practicas el realismo intenso. Te rehusas a participar en juegos mentales o auto engañosos. También promueves en otros el ser realistas y objetivos en lo que tiene que ver con sus situaciones. Los motivas para que se den cuenta y aprecien que todo lo que desean tiene un precio. Asimismo, los conscientizas acerca de las debilidades que deben superar y de los niveles a los que deben llegar si quieren sobrevivir y prosperar en un mercado competitivo.
Para liderar a otros, debes ser primero el líder de ti mismo
Si te tropiezas con un obstáculo o contratiempo, e inventas excusas en vez de aceptar la responsabilidad, esto te puede costar un tiro libre desde los doce pasos, la primera anotación, o el primer touchdown, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Aceptas la total responsabilidad de los resultados. Te rehusas a inventar excusas, culpar a alguien o guardar rencor hacia la gente que sientes que pudo haber cometido algún error, y afirmas “Si sucede, es mi responsabilidad”; y repites una y otra vez las palabras “ Soy responsable, soy responsable, soy responsable”.
Cuando te enfrentas a un problema o c ontratiempo, e inventas excusas y culpas a alguien más recibes un penalti. Y en un juego arduamente disputado, donde los equipos están casi empatados, un penalti puede hacerte perder el partido. Y si, en vez de aceptar la responsabilidad cuando las cosas van mal, inventas excusas, culpas a alguien más y estas malhumorado y resentido a la vez, y estallas; puedes recibir otro penalti que te puede costar el campeonato y también tu carrera si la situación continúa.
Finalmente, tomas cartas en el asunto. Sabes que toda preparación mental y construcción de carácter son simplemente un preludio de la acción. No es lo que dices, sino lo que haces lo que cuenta. Como anuncia el comercial de Nike “Just do it”. La marca de los verdaderos lideres es que lideran la acción, desean ser los primeros; establecen el ejemplo y se comportan como el modelo a seguir. Hacen lo que esperan que otros hagan.
El liderazgo personal y motivacional son muy similares. Para liderar a otros, debes ser primero el líder de ti mismo, para ser el ejemplo o modelo a seguir para los demás, debes primero que todo ser una persona excelente. Te motivas con una gran visión, y a medida que avanzas hacia su realización, motivas y entusiasmas a otros para que trabajen contigo en su consecución. Tú ejerces una honestidad e integridad absolutas con todos, en todo lo que haces. Tú eres el tipo de persona que otros admiran, respetan, ya que quieren ser como tú. Tú estableces estándares que otros aspiran. Vi-
Te conviertes en un líder motivacional si te motivas a ti mismo. Y te motivas al esforzarte por alcanzar la excelencia, al comprometerte a convertirte en todo lo que eres capaz de ser. Te motivas al poner todo tu corazón en la realización de tu trabajo de una manera excelente. Motivas a las personas a tu alrededor al buscar de manera constante formas para ayudarlos a mejorar sus vidas y conseguir sus objetivos. Eres un líder motivacional al ser la clase de persona que otros desean seguir y apoyar de cualquier forma. Tu principal tarea es tomar control total de tu propia evolución y ser un líder en cada área de tu vida. Debes aspirar a más sin conformarte con menos.
55
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Suze Orman
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
SUZE ORMAN En la actualidad una de las principales fuentes de ansiedad de las personas consiste en lograr y en conservar la estabilidad financiera. Pocas personas entienden esto mejor que Suze Orman, una experta en finanzas internacionalmente reconocida y denominada por el USA TODAY como “una fuente de energía sobre la asesoría financiera contenida en una mujer” y “una fuerza en el mundo de las finanzas personales”. Desde su primera infancia y a causa del estrés que le ocasionó la quiebra de su padre, su trabajo como mesera después de terminar sus estudios universitarios, y hasta que alcanzo las mas altas posiciones en el mundo de las inversiones, y convertirse en una escritora de éxito, Suze ha vivido muchas lecciones financieras muy duras. Ha podido traducir estas experiencias en consejos financieros francos y prácticos que han transformado la vida de millones de personas en todo el mundo. Esta escritora, presentadora de un programa de entrevistas, ganadora del premio Emmy, columnista / productora y oradora, tiene como misión cambiar la forma de sentir, de pensar y de actuar de las personas acerca de su dinero. “En todos los ámbitos de la vida, se necesita valor para ampliar los horizontes, expresar el poder, y alcanzar el pleno potencial y lo mismo ocurre en el ámbito de las finanzas.”
Escritora Suze ha escrito cuatro libros considerados en forma consecutiva como los mas vendidos por el New York Times. Sus principales libros son: “La Ley del Dinero”, “Lecciones de Vida” (mas de 600.000 copias); “El Camino hacia la Riqueza” (mas de 650.000 copias); “El Valor para Ser Rico” (mas de un millón de copias); y “Los 9 Pasos para la Libertad Financiera” (mas de 2.9 millones de copias); además del mejor libro a nivel nacional de Suze, “La Guía Financiera de Suze Orman” (mas de 180.000 copias) y “Ud se lo Ha Ganado no lo Pierda (mas de 700.000 copias); “Pregunte A Suze sobre el Sistema Biblioteca” (mas de 500.000 copias; 9 ediciones). Presentadora de Programas de Televisión/ Escritora/ Productora/ Obtención de Fondos para eventos de Caridad Suze ha escrito y producido cuatro especiales para la PBS basados en sus libros. El mas recientes que estuvo inspirado en su libro “La Ley del Dinero, Lecciones de Vida” y fue visto a nivel nacional en Marzo del 2003 y instantáneamente junto con otros tres se convirtió en los programas mas exitosos para obtener fondos en la historia de la televisión pública.
Suze, la editora de finanzas personal de CNBC, tiene su propio programa a nivel nacional, que sale al aire los sábados por la noche. Es uno de los programas con las mas altas calificaciones en los fines de semana, demostrando que la popularidad de Suze va mas allá de las paginas de sus libros a la televisión a nivel nacional. Durante los últimos nueve años, Suze también ha sido la presentadora de su propio programa, “La Libertad Financiera”, en la red QVC.
Premios y Reconocimientos En el 2004, Suze se hizo acreedora a un premio Emmy en la categoría de presentadora de programas de servicios al publico y fue nominada para otro Emmy como productora del mismo programa. Fue incluida por la Revista Worth en su Edición Numero 100 (de Octubre del 2001) como una de las 100 personas que ha revolucionados la forma de pensar de los Estados Unidos acerca del dinero. Además en 1999 fue nominada por la revista Smart Money como una de las 30 “Corredoras Mas Poderosas” y ha sido definida como una de las personas que mas ha influido sobre los fondos mutuos de inversión y que han afectado nuestro dinero.
56
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Suze Orman
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
En el 2003, le fue otorgado el Premio a la Mejor Vida por su constante contribución con libros de auto superación. En 1999 Suze también recibió el Premio a los Libros de motivación BBL por el Libro “El Coraje para Ser Rico”. Como tributo a su continua participación, en el 2002, creó el premio Suze Orman al Mejor Libro de Auto-superación en cualquier categoría. Suze recibió en el 2003, el Premio “Crossing Borders” de la Prensa Feminista. El premio reconoce a un grupo distinguido de mujeres que no solo han sobresalido por sus carreras extraordinarias, sino que también han demostrado gran valor, visión y convicción, encontrando nuevos lugares para las mujeres en sus respectivos campos. En el 2003, Suze recibió el premio Gracie Allen a la Mujer Norteamericana de la Radio y Televisión (AWRT) por el Show de Suze Orman en la categoría de programas de entrevistas nacionales. Este premio reconoce la labor de los mejores programas de radio, televisión y televisión por cable creados por y para mujeres. En el 2002, Suze fue seleccionada como una de la mas distinguidas personalidades honradas con el Premio del Grupo de Luminarias en las Noticias TJFR, que honra los logros de toda una vida en el periodismo de negocios.
Editora de Revistas / Portales Suze actualmente es editora financiera de O: La Revista de Ophra en los Estados Unidos y en Sur África, y escribe ocasionalmente sobre finanzas en la revista “O at Home” (Ophra en Casa). Suze también escribe en Yahoo Personal Finance (Finanzas Personales de Yahoo) en su serie muy popular presentada dos veces por semana. Previamente, Suze fue editora financiera de la revista Self y fue editora en jefe de la revista especializada “Currency” de Conde Nast, que tiene el record de la publicación de 9.3 millones de copias, Durante los últimos 6 años, Suze ha aparecido con regularidad en la Revista Costco, donde es leída por las personas que buscan asesoría cuando se trata de manejar sus dólares que les ha costado tanto ganar.
Educadora / Oradora Suze tiene amplia experiencia y es una presentadora aclamada a nivel mundial. Suze ha visitado a los pueblos mas pobres de Sur África así como de Asia, ha hablado para grupos comunitarios locales y soldados americanos. Suze considera que su misión es educar a hombres y mujeres sobre la forma de controlar su dinero. Durante los últimos 23 años, Suze ha conocido a miles de personas y ha respondido a su preguntas ofreciendo una combinación única de consejos muy precisos, pero llenos de gran inspiración.
Artículos / Entrevistas en los Medios Los artículos de Suze han sido publicados en las principales revistas como Fortune, Newsweek, People, The New Yorker, Modern Maturity, The New Republic, USA Today, The New York Times y el Chicago Tribune. Suze presentó sus artículos sobre finanzas en el Programa de Noticias TODAY de NBC, y se ha presentado de Dateline, CNN, MSNBC, Buenos Días America, y se ha presentado en numerosas ocasiones de The View, Larry King Life, y el Show the Ophra Winfrey.
Preparación Suze es una Profesional de Planeación Financiera, dirigió el Grupo Financiero de Suze Orman desde 1987 hasta 1997. Prestó sus servicios como Vicepresidente de Inversiones de Prudential Bache Securities desde 1983 hasta 1987 y desde 1980 hasta 1983 fue Ejecutiva de Cuenta de Merrill Lynch. Anteriormente, había sido mesera en la pastelería Buttercup en Berkely, California desde 1973 hasta 1980 y en la actualidad reside en el Sur de Florida.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
57 Donald J. Trump
DONALD TRUMP El sueño de un niño... el reto de cualquier competidor. Donald J. Trump, es la definición misma de la historia del existo americano. Continuamente estableciendo las normas de excelencia mientras que amplia sus intereses en los inmuebles, el juego, los deportes y el entretenimiento. Es el arquetipo del hombre de negocios que maneja el mercado sin la ayuda de nadie y de un filántropo ardiente. El Sr. Trump comenzó su carrera en los negocios en una oficina que compartía con su padre en Sheepshead Bay en Brooklyn, Nueva York. Trabajó con su padre durante 5 años y estuvieron dedicados a hacer negocios juntos. El Sr. Trump afirma: “Mi padre fue mi mentor y de el aprendí muchas cosas acerca de la industria de la construcción.” Igualmente, Fred C. Trump siempre decía: “algunos de mis mejores negocios los hice con mi hijo Donald ... todo lo que el toca parece convertirse en oro.” El Sr. Trump entonces ingresó a un mundo muy diferente el de la finca raíz en Manhattan. El la ciudad de Nueva York, la firma Trump es sinónimo de las mas prestigiosas direcciones de la ciudad. Entre ellas esta el conocido rascacielos de Sacks Fifth Avenue, la Torre Trump (donde Asprey acaba de firmar un contrato de arrendamiento en el que pagará el pie cuadrado mas caro de arrendamiento del mundo) y lujosos edificios residenciales, Trump Park, Trump Palace, (el edificio mas alto del lado este de Manhattan), Trump Plaza, 610 Park Avenue, Trump World Tower y el Hotel Delmonico situado en Park Avenue con la calle 59 que pronto se convertirá en Trump Park Avenue. El Sr. Trump también fue responsable por el diseño y la construcción de Jacob Javits Convention Center en un terreno controlado por el, conocido como West 34 Street Railroad Yards y la total restauración del exterior de la Gran Estación Central, como parte de su conversión del Hotel Comodore en un Grand Hyatt Hotel. Durante años el Sr. Trump ha sido el propietario y ha vendido de muchas de los grandes edificios
de Nueva York, incluyendo el Hotel Plaza (que renovó y al cual le devolvió su grandeza original) el St. Moritz Hotel (en tres ocasiones... y ahora llamado Ritz Carlton en el Parque Central Sur) y recientemente el terreno que está debajo de Empire State Building (que permitió la fusión y arrendamiento de los dos partes juntas por primera vez en mas de 50 años). Adicionalmente el almacén Nike Town, situado en la Calle 57 Este y que está situado junto a Tiffany’s es de propiedad del Sr. Trump. Recientemente, el Sr. Trump anunció planes para su primer negocio en Illinois, donde ha celebrado un acuerdo para una operación conjunta con el Chicago Sun Times para construcción de un rascacielos de 2.6 millones de pies cuadrados, uno de los mas grandes de Chicago, a orillas del Río Chicago, directamente al oeste de Michigan Avenue (el sitio mas prominente de Chicago). La arquitectura de la obra estará a cargo de Skidmore, Owens & Merrill, de Chicago.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
En el área de los juegos de azar, la Organización Trump es una de los mayores operadores de hoteles y casinos. El nombre Trump sobresale orgullosamente en casinos y hoteles en Atlantic City, New Jersey. También es un hotel de cinco estrellas y cinco diamantes en Atlantic City, The Trump Plaza Hotel and Casino en Broad Walk. The Trump Marina Casino Resort en el Distrito Marina y The Trump Taj Mahal Casino Resort, el hogar de uno de los casinos mas grandes del mundo y uno de los hoteles con casino mas lujosos del mundo. (Este también al terminar el año era el hotel mas lujoso de Atlantic City). Además, Buffington Harbor, Indiana es la sede del The Trump Casino situado a las afueras de Chicago y que es el primer casino situado en un bote entre los casinos de propiedad del Sr. Trump. Recientemente, el Sr. Trump celebró un contrato con Twenty Nine Palms Band de la Misión de los Indios Luiseno para administrar el Trump 29 Casino en Palm Springs, California, su primer negocio de casinos en la costa oeste. El Portafolio del Sr. Trump incluye el Trump National Golf Club en Westchester NY, una combinación de un campo de golf con un conjunto cerrado de 250 acres conocidos como la Mansión en Seven Springs, que fue anteriormente el hogar de Katharine Graham (propietaria del Washington Post) y la Universidad Rockefeller que será desarrollada en un conjunto de vivienda muy lujoso con cases que se venderán hasta por 20 millones de dólares cada una. El Sr. Trump recientemente compró el lote de terreno más grande de California con un frente de casi 2 millas a lo largo en el Océano Pacifico. Construirá un conjunto de 75 casas de lujo y con cancha de golf estilo Pete Dye y el conjunto se denominará Trump Natonal Golf Club / Los Angeles. Además está construyendo el Trump National Golf Club diseñado por Tom Fazio en Lamington Farm en Bedminster, New Jersey en un lote de 525 acres de Cowperthwaite Estate considerado lo mejor del estado. Y además de sus negocios de finca raíz, el Sr. Trump y la Red de Televisan NBC son socios en la propiedad y los derechos de transmisión de los tres concursos de belleza mas importantes del mundo, Miss Universo, Miss Estados Unidos y Miss Teen de Estados Unidos. El último concurso de Miss Universo batió la marca en “rating” del Juego Final de la NBA que se le oponía y acaba de firmar un nuevo contrato por 5 años con la NBC. El Sr. Trump es un buen escritor, su autobiografía titulada “El Arte del Negocio” se ha convertido un uno de los mejores negocios en libros de todos los tiempos habiendo vendido mas de 3 millones de copias, Fue número uno en ventas en la lista del New York Times durante muchas
58 Donald J. Trump
semanas. La secuela del mismo “Como Sobrevivir en la Cúspide” fue el mas vendido de acuerdo con le New York Times al igual que su tercer libro, “La America que Queremos” que es el punto de partida de sus esfuerzos literarios. Este libro trata de asuntos de gran importancia para los norteamericanos de hoy y se centra en aspectos relacionados con los problemas políticos, económicos y sociales de los Estados Unidos. Su quinto libro titulado “Como Volverse Rico: Grandes Negocios de la Estrella del Aprendiz” se convirtió de inmediato en el mejor vendido en muchas listas. El Sr. Trump nació en la Ciudad de Nueva York. Se graduó en la Escuela de Finanzas Wharton. Fue miembro de muchas organizaciones cívicas y de caridad. Es miembro de la junta directiva de la Liga de Atletismo de la Policía y de la Asociación de Parálisis Cerebral. El Sr. Trump también es presidente de la Fundación Donald J. Trump así como co-presidente y constructor del Monumento en memoria de los Veteranos de la Guerra de Vietnam. En 1995, prestó sus servicios como Gran Líder del Defile mas Grande de Nueva York, el Gran Desfile Nacional que celebró el 50 Aniversario del final de la Segunda Guerra Mundial. El Sr. Trump es miembro fundador de del Comité para la Terminación de la Catedral de St. John The Divine y de la Facultad de Estudios de Finca Raíz de Wharton. También es miembro del comité del celebración del 50 Aniversario de las Naciones Unidas y de UNICEF. Mas recientemente el St. Trump fue designado “Constructor del Año” por la Asociación de Administración de la Construcción de America”. En Junio del 2000, recibió el mas alto honor de todos, El Visionario de los Hoteles y de la Finca Raíz del Siglo, otorgado por la Federación de Lonjas de Propiedad Raíz y en el 2003 fue nombrado a la Junta Directiva de Benefactores por la Sociedad Histórica del Condado de Palm Beach. En Enero del 2004, el Sr. Trump unió esfuerzos con Mark Burnett Productions y NBC para producir y protagonizar un “reality show” en televisión, El Aprendiz. Este rápidamente se convirtió en el show número uno de la televisión y ha hecho historia en los ratings de sintonía y ha recibido elogiosos comentarios. Pocos programas han llamado tanto la atención como “El Aprendiz”.
59
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Construyendo una Compañía de Líderes
CONSTRUYENDO UNA COMPAÑÍA DE LÍDERES Allan Cohen Edward A. Madden Distinguido Profesor de Liderazgo Global y Director de Corporativismo Empresarial.
Líder a Líder. Empleados en todo nivel de una organización necesitan tomar iniciativa para concebir, inspirar, e iniciar cambios, en resumen: liderar. Lo que se necesita hoy en día más que antes es liderazgo empresarial. Los líderes empresariales piensan y actúan de manera “obsesiva” para buscar oportunamente constantes necesidades insatisfechas, fallas en servicios o productos, proceso fallidos -enteramente esencial-, e integrar soluciones que no ignoren necesidades de otras partes de la organización; un liderazgo balanceado hacia el propósito de valorar la creación. No cambiar solo por cambiar, sino crear un valor mensurable para la empresa.
Dos Tipos de Lideres Empresariales. El término “líder empresarial” se puede referir a dos grupos diferentes de personas, cada cual con dos roles distintos en la organización. La primera clase de lideres empresariales es familiar para muchos de nosotros: la gente que está en la cima del organigrama la cual tiene grandes responsabilidades en una parte de la organización, o tal vez, incluso en la organización entera. Las principales funciones de estos lideres incluyen enfocar la visión de la organización, y luego crear el espacio, los sistemas, los procedimientos, y la cultura que libere a otros –en todos los niveles de la organización- de responsabilizarse de tomar iniciativa para llevar a cabo esa visión. Estos lideres deben estar habilitados para movilizar otra gente fuerte que pueda compartir responsabilidad en la cima; las versiones de heroicos lideres solitarios no funciona muy bien a largo plazo. La segunda clase de lideres empresariales se refiere a aquellos en cualquier nivel de la organización que
trabajen para descubrir y perseguir oportunidades para un cambio constructivo. Esas oportunidades de cambio incluyen encontrar y perseguir nuevos productos, procesos, servicios, mercados, aproximaciones organizacionales, y más. Ellos pueden identificar un proceso fallido que gasta recursos o demora el servicio, aprender un nuevo proceso para conseguir clientes leales, usar cuidadosos análisis para “salpicar” un nuevo segmento del mercado, y luego encontrar como implementar una solución. Ambas clases de lideres son necesitados desesperadamente en las organizaciones de hoy en día y ambas son esenciales para su futuro. No hay duda de que los lideres pueden nutrir la cultura del liderazgo empresarial sin sus organizaciones, la pregunta es, en cambio, si esa cultura tomará apoyo y extensión, o si se marchitará en la enredadera. Topeka, Kansas es la inverosímil casa de un particular experimento en liderazgo empresarial. Un experimento que ha sobrevivido una sucesión de dueños corporativos, benignos abandonos, y algunos no tan benignos intentos de acabarlos. Hace tres décadas, acorde al rápido crecimiento de su marca Gaines de comida para perro, General Foods decidió construir una nueva planta de manufacturación en Topeka, Kansas. El administrador de General Foods y líder empresarial, Ed Dulworth, fue seleccionado como administrador del proyecto y le fue dado el mandato para diseñar la organización que se haría de acuerdo a dos metas específicas: (1) ejecutar la operación con los costos más bajos posibles, sin comprometer la calidad del producto, y (2) evitar los problemas de alienación de los empleados que tradicionalmente infestan muchas plantas de manufacturación, causantes de una variedad de problemas incluyendo inasistencia, desgastes del producto, y paros laborales. En respuesta al mandato de General Foods, Dulworth y su equipo de proyecto construyó su planta de manufactura sobre un número de innovadoras y visionarias políticas
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
y procedimientos. La Planta Topeka fue específicamente organizada para premiar el compromiso del empleado, la iniciativa y la innovación, en vez de la organización tradicional de estructuras jerárquicas, que fue la norma hasta el momento. En las claves de la presentación de acercamiento del denominado “sistema Topeka” se incluye: la unidad básica de trabajo son los grupos semi-autónomos (no había supervisores: el rol de los líderes de grupo era actuar como un recurso para los miembros del equipo), se integran las funciones de soporte al trabajo del equipo (los equipos contrataban sus propios empleados, asignaban el trabajo, y organizaban el horario), se asignan trabajos desafiantes para cada empleado, se aumenta la rotación por una gran variedad de diferentes asignaciones, se premia el continuo aprendizaje, se genera un liderazgo facilitador, se hace un manejo abierto de las finanzas y la información a todos los empleados y se minimiza el clasismo.
60 Construyendo una Compañía de Líderes
La nueva planta experimentó una dramática reducción del tiempo de inicio de trabajo, generando una fantástica productividad con menos gente en comparación con las unidades de General Foods. En todo aspecto, el experimento Topeka fue un suceso invaluable. No sólo probó que los líderes empresariales pueden tener un directo y positivo impacto en el ambiente de trabajo; claramente mostró el poder que puede ser desatado cuando empleados regulares son animados a tomar iniciativa. Un video educacional de la historia de Topeka llamado “El orgullo Topeka: Veinte años de trabajo en equipo”, sigue siendo usado hoy en día.
Creando una Nueva Cultura de Liderazgo Crear una organización de líderes empresariales toma, en todo nivel, un esfuerzo enfocado y concertado para dar forma a las estructuras y procesos de organización a largo plazo. Si los sistemas y procesos que soportan la toma de iniciativa no están en su lugar, nunca tomarán reconocimiento. Uno de estos soportes es una clara visión empresarial reforzada constantemente. Las compañías líderes necesitan articular un futuro inspirador, en el que la organización haga una importante diferenciación para clientes o comunidad, y luego use esa visión repetidamente para guiar decisiones, inspirar compromiso, y motivar acción. Enfatizar sólo en metas monetarias, control, o preservar y proteger una posición, en vez de inspirar iniciativa, la inhibe, y también crea una visión vacía e inútil para ser expuesta en una lista sobre un muro.
Este acercamiento, del que muchos de sus aspectos son considerados de rutina en muchas organizaciones hoy en día, fue un poco radical para ese tiempo, pero dio resultados. En el transcurso de los veinte años, la planta excedió todos los estándares de rendimiento: la productividad se desarrollo cada año excepto uno, los costos fueron notoriamente bajos en comparación con otras plantas manufactureras, la inasistencia fue valorada en menos del dos por ciento, en tanto que el rango de cambio de personal establecido fue de menos del uno por ciento.
Otro importante factor es brindar abundantes premios y reconocimientos, incluyendo opciones de abastecimiento. En muchas organizaciones, hay una percepción (algunas veces muy real) en la que los premios y reconocimientos tienen recursos limitados siendo dados solo en raras ocasiones, como una ceremonia anual de premiación. Los lideres empresariales premian y reconocen libre y frecuentemente a sus empleados de muchas maneras, animándolos a tomar aun más iniciativa. Lo más efectivo son premios orientados a la inversión, no sólo orientados a la ejecución. Muchas organizaciones premian de alguna forma las ejecuciones más exitosas, pero para nutrir la iniciativa debe haber promoción en premios para aquellos que tienen nuevas ideas innovadoras y propositivas, así ellos tienen unos recursos con que trabajar y son vistos como digno soporte de la organiza-
61
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
ción por sus esfuerzos. Esto es parte del “cree en la inversión y toma riesgos” en vez de un limitado “inténtalo”. No hay una forma más rápida para frenar la iniciativa de un empleado estancado en sus proyectos, que castigándolo al que cometer errores honestos cuando intenta algo nuevo o encontrarse con una barrera imprevisible. No deber haber penalizaciones por las fallas, ni siquiera si son reiterativas. En tanto ellos hagan sus tareas, haciendo razonable uso del tono de los negocios y tratando de beneficiar a la organización, los empleados no deben ser penalizados por tomar riesgos en nuevas cosas, deben ser apoyados y estimulados. Reducir la jerarquía, las organizaciones aduladoras, y reducir la segmentación de las unidades contribuye al crecimiento de la iniciativa del empleado. Cada una de esas estructuras organizacionales concluye en líderes que disponen de amplia responsabilidad en actividades de trabajo, mientras se incrementa su autoridad para tomar decisiones dentro de sus áreas de influencia. Liberados de la represión de la jerarquía y falsas fronteras que delimiten sus funciones, estas personas actúan más empresarialmente. Unidades de equipos pequeños con funciones transversalizadas, son mucho más flexibles y pueden actuar mejor que unidades de equipos grandes. Los grupos con funciones transversalizadas trazan nuevas ideas, nuevas perspectivas, nuevas impresiones y, muy a menudo, nuevas actitudes, en la experiencia y el conocimiento de los empleados a lo largo de la organización. Al mismo tiempo, al otorgar grandes nombramientos y educar para premiar la iniciativa y experimentación, se incrementa el desempeño. Las personas que se mueven a través de las funciones, espacios, productos y líneas de negocios, están expuestas a diferentes perspectivas y experiencias y son probablemente más innovadoras comparadas con aquellas que gastan bastante en ampliar sus carreras en un solo punto. La oportunidad para aprender acerca de la iniciativa responsable fuera de un área, con personas de diferentes partes de la organización, incrementa la habilidad de ver nuevas posibilidades. Tal vez la última expresión del liderazgo empresarial, es capacitar empleados para establecer nuevas empresas dentro de la organización (cuando tengan propuestas fundamentadas) y ser provistos de reservas destinadas discretamente para apoyar estos esfuerzos. Si la empresa es exitosa por sus propios méritos, luego podría ser
Construyendo una Compañía de Líderes
conservada dentro de la organización, utilizada e incluso vendida. Los negocios empresariales también pueden ser hechos sin inversiones de apoyo. Intel, por ejemplo, ha hecho de esta, una opción increíblemente fructífera a través de los años. Últimamente, su compañía existe para servir a los clientes implementando medios para que quienes usualmente están en contacto directo con los compradores, escuchen y traigan la voz del cliente hacia la organización. Puede debilitar la oposición contra el cambio, y servir como estímulo para desarrollar nuevos productos y servicios. Ahora 3M está alentando la búsqueda temprana de interacción mercantil y la manera de integrar la voz del cliente dentro de la organización. Estos métodos pueden ser adoptados sin animo de lucro igualmente. Tomando, por ejemplo, una entrega de servicios para salud y retrazo mental por $80 millones sin ánimo de lucro de Vinfen en Massachusets y en Connecticut. Esta organización (a la cual sirvo ampliamente) ha contado cada año con bonos del gobierno para proveer todas sus actividades, y la innovadora idea de la entrega de cuidados de alta calidad y el hospedaje para poblaciones difíciles, fue puesta en sus caminos. Para combatir bajos márgenes y dependencia a los reducidos recursos de la bonificación, Vinfen contrató un nuevo líder empresarial y empezó a animar más la iniciativa de sus administradores. Una nueva serie de aventuras había resultado, disponiendo de nuevos servicios, nuevas sociedades, y la expansión a nuevos territorios; las oportunidades de esta espectacular nueva comunidad incluían el translado de hospitales, entrenamiento laboral, y más están en obra. Ningunas de estas actividades son fáciles de realizar exitosamente, y predeciblemente, algunas de ellas puede que no salgan adelante. La organización ha tenido que comprometerse con muchos esfuerzos para desarrollarse, aumentar las habilidades de contratación que se requieren para vender a los nuevos clientes y entregar diferentes servicios. Pero Vinfen ha trabajado duro para aprender de sus experiencias y ahora está respondiendo con nueva energía y receptividad a los cambios.
En Contra del Regreso al Status-quo. Con demasiada frecuencia, estos esfuerzos por promover cambios fundamentales que alienten el desarrollo del liderazgo empresarial son activamente saboteados por
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
aquellos que obtendrían la mayor ganancia: los lideres que van a ser premiados por tomar iniciativa dentro de sus organizaciones. En general, nosotros sabemos que cuando hay recursos escasos, la gente encamina sus esfuerzos por mantener sus objetivos lejos de tomar la delantera. Así que cuando un departamento hace algo magnífico, en vez de crear un modelo a seguir para otros departamentos (y otros lideres), crean envidias o simplemente se dan por vencidos. Volvamos por un momento al ejemplo de comida para perros de General Foods, la planta de manufacturación en Topeka, Kansas. Aunque, por toda cuenta, el experimento Topeka, fue un éxito invaluable, la idea nunca salió de las paredes de la planta ni hacia otras partes de la compañía, en vez de tomar estas nuevas ideas, el resto de la compañía las desechó. “Fue sólo Topeka”, fue la excusa común de los gerentes que se sintieron amenazados por las nuevas ideas que contrariaban la manera como ellos aprendieron las cosas, pensaron de forma mucho más rígida, no pudieron abandonar sus creencias, sus métodos de jerarquización se volvieron los problemas y despreciaron la evidencia de una de sus propias plantas. Oír con frecuencia un “Nunca funcionará” en organizaciones obstinadas, es una batalla perdida. Y, mientras, las plantas de administración conservan su único estilo operativo, a través de generaciones de dueños, (desde General Foods hasta Anderson Claiton, desde Cereales Quacker, hasta H.J.Heinz y Del Monte) como su secreto mejor guardado. El liderazgo empresarial no es contagioso. De hecho, la forma como se rechaza comúnmente la larga organización, se parece de muchas maneras, a la forma como el cuerpo humano puede rechazar un transplante de órgano. La respuesta de General Foods de alejarse de la innovación es muy común. Los lideres de la cima tendrían que garantizar que la organización entera permaneciera abierta a la promesa de crear lideres en todos los niveles y felicitar a la gente que esta dispuesta a hacer que las cosas pasen. Cuando la gente ve que la organización los apoya da como resultado una cantidad importante de cosas corrientes que por lo menos algunos de ellos valoran: visibilidad, reconocimiento, reputación, varias clases de estímulos monetarios (varias opciones o bonos) promociones, nuevos retos, y la oportunidad de trabajar en cosas más difíciles.
62 Construyendo una Compañía de Líderes
Cuando Rosabeth Moss Kanter en la mitad de su libro The Change Masters, habla del cambio, una de las cosas más interesantes que ella encontró fue que las organizaciones que habían obtenido más iniciativa eran las que habían ampliado sus premios y reconocimientos. En una organización, la gente bromeaba “Acá obtienes un premio por estrellarte contra el muro”. Pero ese clima de generosidad hizo que la gente sintiera que ellos estaban entre gente magnífica y que había mucho aporte como para irse... les sirvió para que ellos creyeran que estaban con personas grandiosas, y así deberían comportarse de una muy buena manera. Cree el clima adecuado, y usted podrá liberar el comportamiento que su organización necesita para ser exitosa hoy en día. Como en G.E., donde Jeff Immelt, (el nuevo CEO), está trabajando para reinventar la compañía, la renovación aún tiene que continuar. El liderazgo empresarial toma apoyo del liderazgo empresarial! Cree el ambiente inapropiado, y no solo plantará su organización firmemente en el Stastus-quo, sino que los empleados se volverán resentidos con los otros, incendiando las políticas organizacionales en un proceso en el que animara a sus empleados a pisotearse unos a otros. El dolor de la constante búsqueda de oportunidades y los cambios resultantes no puede ser peor que el dolor del estancamiento y la derrota.
63
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Estratégias de Liderazgo
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO SINÉRGICAS Y DE EQUIPO Millard Juette Bongham, Ph.D y Gwendolyn C. Dooley, M.P.P.A.
Hughes (1998) dice que cuando se combina la gente correcta, activos y capital en el lugar correcto, un líder ideal puede crear un valor que es mucho mayor que la suma de sus partes. Este argumento es sinónimo de sinergia. Sinergia se define como la noción en la cual el poder surge cuando los individuos trabajan juntos para producir mayores resultados que cuando lo hacen solos. Una pregunta crítica hoy es, ¿cómo usan la sinergia las instituciones educativas para sostener el crecimiento y facilitar el cambio? Un ejemplo de una entidad educativa que ha encontrado el éxito a través de la sinergia es el College of Lifelong Learning de Jackson State University. La Jackson State University es una institución pública de enseñanza superior históricamente negra, de trabajo coeducativo y de investigación intensiva (Minnifield, 2003). Es la única institución pública de cuatro años de tradición en este Programa, localizada en la capital del estado y del Mississippi central. Jackson es el centro geográfico, político industrial y cultural del estado. La universidad reúne estudiantes de todo el estado, el país y el mundo por su oferta ancestral de un campus que ofrece programas de créditos y no-créditos. Los principios de liderazgo sinérgico y de equipo, mantenidos como una promesa para la Jackson State University, Hn necesitado ser compartidos tanto con instituciones aliadas como con otras entidades del mundo de los negocios. Como una unidad/organización de liderazgo sinérgico de la Universidad, el College ha formulado un pacto de diversas alianzas que conectan muchos departamentos de la universidad y disciplinas académicas (asuntos académicos, administración general, vida estudiantil, servicios financieros, ayuda financiera, admisiones, etc.). La revista Learning Resources Network (LERN) (2004) identifica cuatro temas para administradores de educación continuada y aprendizaje para la vida. Los cuatro temas son: (1) hacer más con menos, (2) alcanzar la Generación “X”, (3) crear un estándar basado en resultados para las unidades de educación continuada, y (4) crear alianzas. Las estrategias de liderazgo sinérgicas ayudarán en el logro de las cuatro áreas mencionadas anteriormente, pero para el propósito de este artículo, nos enfocaremos en el criterio que correspomde a la creación de alianzas. LERN escribe que las entidades educativas no deberían formar alianzas sólo por el gusto de hacer una alianza. Además, las entidades educativas no de-
berían apresurarse por afiliarse a una organización que sólo es atractiva por el prestigio que posee. El College of Lifelong Learning se ha aliado de manera exitosa a una variedad de entidades públicas y privadas. Estas entidades incluyen: Boys and Girls Club, Coalition of 100 Black Women, State Board of Community and Junior Colleges, Mississippi Jobs Corps, Friends of Children, Inc. y muchas otras. El College ha establecido numerosas relaciones educativas con escuelas públicas y corporaciones privadas. Kotelniskov (2004) escribe que una organización sinérgica tiene la capacidad de manejar el cambio efectivamente, alcanzar un crecimiento sostenible, y puede manejar la innovación sistemáticamente con velocidad. El College ha tenido éxito en establecer alianzas para dictar cursos académicos tradicionales a amplias poblaciones a lo largo del estado de Mississippi. Es necesario establecer acuerdos de colaboración informales con las instituciones académicos adscritas y las unidades de soporte administrativo de la universidad. Además, las alianzas formales han sido establecidas con otras entidades educativas en los sectores público y privado. Estos acuerdos formales e informales se basan en los principios de estrategias de liderazgo sinérgicas y de equipo. El College se esfuerza en adoptar estas estrategias de liderazgo basadas en las necesidades de la población adulta que está retornando a las aulas.
Liderazgo de equipo Los líderes ideales no hacen lo que es mejor para ellos sino lo que es mejor para el equipo y su organización. J. B. Spence (2004) discute las alianzas y atributos de un líder ideal en su libro titulado Excellence by Design: Leadership. Spence advierte que los líderes ideales no son reactivos a las situaciones; los líderes ideales son responsables. Spence determina que los líderes ideales son calmados, reflexivos, honestos, terminantes, orientados a las soluciones, empáticos, hacen preguntas, y poseen buen sentido del humor. Obviamente, esta no es una lista exhaustiva pero sí comienza a trazar un perfil de lo que es un líder ideal. En 1997, Sharpe and Templin (1997) encontraron que la aproximación al equipo tiene sus raíces en los cambios ad-
64
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
ministrativos y directivos ocurridos actualmente en muchas otras culturas profesionales y corporativas. En esta ocasión, se hace énfasis en la definición de trabajo en equipo de Sharpe and Templin. Trabajo en equipo se define aquí como: (1) compartir roles de liderazgo, (2) ser mutuamente responsable de los esfuerzos de trabajo (ser mutuamente reponsable en los esfuerzos de trabajo), (3) proveer resultados del trabajo colectivo, y (4) colaborar en la resolución de problemas para alcanzar los objetivos en curso del ambiente educativo en el cual cada uno trabaja. El College of Lifelong Learning ha implementado de manera exitosa estrategias de liderazgo sinérgicas y de equipo para expandirse desde una única División de Educación Continuada hasta las siguientes tres unidades primarias: La Escuela de Estudios Generales y Continuados, el Centro para Adultos y Estudios Continuados y el Centro de Aprendizaje de Educación Continuada. La Escuela ofrece cursos para créditos académicos en alianza con todas las unidades de la Jackson State University, con instituciones de nivel post secundaria de carácter comunitario a lo largo de Mississippi, otras instituciones educativas, y centros de aprendizaje metropolitanos. El Centro para Adultos y Estudios Continuados es la unidad del Programa de no-créditos para el College. Esta unidad es responsable de ofrecer talleres, institutos, y entrenamiento en desarrollo profesional para las Unidades de Educación Continuada (CEUs por sus siglas en inglés) y programas de no-créditos. El Centro de Aprendizaje de Educación Continuada ofrece entrenamiento dirigido hacia el nivel GED. Además, otras unidades incluyen: captura de mercado estudiantil, Admisiones y Servicios de Soporte a Estudiantes, y Centro de Aprendizaje Metropolitano. La Unidad de “Student Outreach” es responsable del mercadeo y selección de estudiantes para el College. Admisiones y Servicios de Soporte a Estudiantes maneja el ingreso y la transferencia de estudiantes que se incorporan a la Universidad a través del College. Además, esta unidad asiste y monitorea la admisión de estudiantes al College y la Universidad, consejería de estudiantes, registro de estudiantes, y el proceso de transferencia a los programas académicos. Los Centros de Aprendizaje Metropolitano son diseñados para satisfacer las necesidades de los aprendices adultos con énfasis en la relevancia, conveniencia, y accesibilidad. Nuestros centros de aprendizaje representan cuatro alianzas diferentes: escuelas públicas y privadas, colleges comunitarios, lugares de ubicación de instrucciones regionales y puntos comerciales en el ámbito local. Los Centros de Aprendizaje Metropolitano son ambientes perfectos para estudiantes adultos para hacer una sutil transición hacia la educación superior. Ellos
Estratégias de Liderazgo
dan a los aprendices adultos una oportunidad de aprender lo que la Jackson State University tiene para ofrecer. Las relaciones educativas están construidas. El ambiente rápidamente cambiante en el cual las organizaciones operan hoy es uno en el cual la filosofía de equipos o basada en equipos al interior de las organizaciones se está volviendo cada vez más común (Sheard and Kakabadse, 2002). Una cultura de trabajo en equipo crea una organización flexible, de alto desempeño, sensible al cambio continuo. Más aún, una cultura de trabajo en equipo es ampliamente conocida como una manera de enfrentar el ambiente turbulento de hoy (Catska, Bamber and Sharp, 2003). Alpander and Lee (1995) afirman que un clima organizacional que fomenta la creatividad, armonía y el trabajo en equipo, se ha convertido en un estilo de vida. McCrimmon (1995) identificó nueve roles de equipo escritos por Meredith Belbin. Los nueve roles de equipo de Belbin son: Modelador: ejecutor agresivo para ayudar a conducir un equipo hacia la acción; semillero: innovador reflexivo para proveer ideas creativas; monitor-evaluador: abogado del diablo de pensamiento crítico para cuestionar la viabilidad; implementador: trabajador infatigable en la puesta en acción práctica y eficiente; trabajador en equipo: armonizador socialmente calificado para dirimir el conflicto; coordinador: facilitador para organizar los esfuerzos de otros; completador-finalizador: ayudante minucioso para atar cabos sueltos; investigador de recursos: explorador sociable para crear vínculos fuera del equipo; y especialista: experto técnico para aportar conocimiento especializado (p. 35). Sharpe and Templin (1997) escriben que idealmente, formar equipos profesionales en las escuelas consiste en organizar grupos pequeños y proporcionar a todos los profesionales una oportunidad para participar. Sharpe and Templin explican que los participantes del equipo traen habilidades diversas pero complementarias a la mesa. Más allá, los equipos finalmente deben comprometerse hacia un propósito comúnmente compartido, deben establecer de común acuerdo metas de desempeño, y acordar en participar equitativamente de las actividades del equipo. Kolb (1995) escribe que el liderazgo de equipo ha sido encontrado por muchos investigadores como crucial para el desempeño exitoso del equipo (Boss, 1978; Larson & LaFasto, 1989; Sweeney & Allen, 1988; Thamhain & Wilemon, 1988).
Valores Organizacionales Las organizaciones de liderazgo sinérgico son guiadas por un principio subyacente firme; grupos colaboradores traba-
65
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
jando en relaciones armoniosas pueden y podrán lograr más que cualquier esfuerzo individual. Silverstein (1997) identifica tres elementos de calidad del liderazgo sinérgico. Estos elementos son valores, veneración y visión. Silvertein nota que cuando se usan juntos, estos conceptos crean una fuerza sinérgica poderosa que puede convertir a organizaciones decadentes en compañías lucrativas y comerciables. El autor afirma que los valores son la piedra angular de todos los individuos y las organizaciones. Las organizaciones deben definir y entender cuales son sus valores para moverse hacia adelante. Las organizaciones exitosas no sacrifican sus valores ni les permiten cambiar con el tiempo. Los valores de una organización deben permanecer constantes y sólidos, como su misión. Considere los valores organizacionales como los cimientos. Los cimientos de un edificio no pueden deteriorarse ni los valores organizacionales pueden sacrificarse o dañarse. El concepto de veneración involucra gente. Silverstein más adelante explica que un líder debe saber y entender a sus empleados. El autor explica que el miedo debe desaparecer del lugar de trabajo y ser reemplazado por una atmósfera creativa y de soporte. La veneración permite un ambiente de trabajo feliz y productivo. Además, este autor sugiere que un líder debe apoyar a sus empleados en sus esfuerzos, desarrollar una atmósfera corporativa que facilite el cambio y recompense a los arriesgados, y resolver lidiar con el individuo. Por ejemplo, la Armada de los Estados Unidos SEALS trata con el problema del individuo y como resultado se ha convertido en una de las organizaciones de combate más exitosas del mundo. La Armada SEALS resuelve minimizar el individualismo en el entrenamiento y en las zonas de combate. Se comprende que el trabajo en equipo y la cohesión de grupo es la única manera de lograr la misión. La Armada de los Estados Unidos entiende el valor de la sinergia y el liderazgo sinérgico. Las organizaciones de liderazgo sinérgico están equilibradas para dominar el concepto de cambio. El College of Lifelong Learning era anteriormente la División de Educación Continuada y Servicios de extensión. La División fue reorganizada en noviembre de 2002 en un esfuerzo para expandir e incrementar el acceso a los programas y servicios de la universidad. Las estrategias de liderazgo sinérgico permitieron a la unidad adaptarse a los cambios profundos. Durante este proceso, las reuniones de equipo fomentaron el mejoramiento de la planeación y la comunicación. Además, el liderazgo sinérgico permitió a los equipos trabajar en colaboración y colectivamente con unidades en campus y al interior de la comunidad. En el mundo de hoy tecnológicamente avanzado, las organizaciones deben ser capaces de adop-
Estratégias de Liderazgo
tar el cambio como una parte normal del negocio. Es muy normal para los empleados, socios y directivos ser resistentes al cambio; sin embargo, es responsabilidad del líder sinérgico superar la resistencia al cambio. El cambio puede ser atemorizante, pero si una organización quiere lograr el crecimiento y prevenir la obsolescencia, debe adoptar el cambio abiertamente. Las claves para una organización de liderazgo sinérgico eficiente son excelente liderazgo y alianzas cohesivas.
Conclusión: Lecciones aprendidas Patterson and Pegg (1999) escriben que el número de aprendices adultos que participan en aprendizaje formal y oportunidades educativas a través de programas de college tradicionales ha aumentado significativamente (Bowden & Merritt, 1995; Seaman & Fellenz, 1989). Aún más, los autores sostienen que los aprendices adultos (25 años y mayores) ahora constituyen aproximadamente el 40 por ciento de los matriculados en pregrado en los colleges y universidades de Estados Unidos (Kasworm & Pike, 1994). Para acomodar este cambio, el College of Lifelong Learning ha adoptado el marco del liderazgo sinérgico y de equipo. Desde el comienzo del College, se han creado equipos basados en áreas de experticia. Los equipos fueron desarrollados con base en la definición inicial de Sharpe & Templin (1997) que enuncia los miembros del equipo: (1) comparte los roles de liderazgo, (2) responsable de los esfuerzos de trabajo, (3) provee productos de trabajo colectivo, y (4) colabora en la resolución de problemas para alcanzar las necesidades de los adultos de 25 años de edad y mayores. El enfoque primario de estos equipos sinérgicos es proveer contacto personal a los adultos mientras hacen la transición de vuelta hacia el ambiente académico. El contacto personal es una necesidad muy importante para los adultos porque ellos buscan asistencia para encontrar un balance entre el trabajo, la familia y la educación. Además, los adultos buscan horarios de clase convenientes, un amplio almacén de una parada, opciones de pago diferido para ser reembolsado por del empleador e información (Reporte de estudiantes No tradicionales, 2004). Los modelos de liderazgo sinérgico y de equipo han probado su efectividad en la Jackson State University al interior del College of Lifelong Learning y pueden ser implementados con éxito en cualquier organización. Por medio de las alianzas, el College ha incrementado la base financiera de la universidad, el ofrecimiento de currículos, y aumentado el número de adultos que reciben su título de pregrado. Además, se han desarrollado materiales con calidad mediática
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
para apoyar los esfuerzos de mercadeo. Y así mismo, nuevas alianzas de colaboración también han aumentado. Por tanto, la administración de la educación superior y los departamentos de educación continuada se pueden beneficiar de la integración de aproximaciones al liderazgo sinérgico. Sin embargo, los beneficios del liderazgo sinérgico tienen implicaciones y utilidad para todo tipo de organización. En comparación con el liderazgo sinérgico, el liderazgo de equipos permite a una unidad reunir gente con habilidades diferentes y complementarias. Es muy importante que las organizaciones definan y entiendan su sistema de valores para alcanzar el crecimiento a través de estrategias de liderazgo de equipo. Los miembros del equipo, esfuerzos colectivos deben ser valorados y apoyados por los líderes ideales. Las organizaciones deben desarrollar una visión que abarque el liderazgo sinérgico y de equipo que será un objetivo por lograr. Las organizaciones sinérgicas eficientes poseen una clara visión. Cada organización debe tener una visión. Esto da a todos los empleados un blanco al que apuntar. Recuerde que es difícil llegar a algún lugar si no hay un destino en mente.
Referencias Alpander, G.G. y Lee, C.R. (1995). Culture, strategy and teamwork: The keys to organizational change [Versión electrónica]. Journal of Management Development, 14(8), 4-18. Recuperado Febrero 10, 2004, de EBSCOhost EJSdatabase. Catska, P., Bamber, C.J., y Sharp, J.M. (2003). Measuring teamwork culture: The use of a modi®ed EFQM model [Versión electrónica]. Journal of Management Development, 22(2), 149-170. Recuperado Febrero 10, 2004, de EBSCOhost EJSdatabase. Hughes, C. (2004). Synergize your management team. Business Matters, 64(8), 12. Recuperado Agosto 18, 2004, de Infotrac Expanded Academic ASAP. Kolb, J. (1995). Leader behaviors affecting team performance: Similarities and differences between leader member assesments. The journal of Business and Communication, 5(32), 233-249. Recuperado Agosto 18, 2004, de Infotrac Expanded Academic ASAP. Kotelniskov, V. (2004). Master of business synergies [On-line]. Disponible en: www.1000ventures.com.
66 Estratégias de Liderazgo
Learning Resources Network (LERN). (2004). News: Doing more with less Top issue in lifelong learning. LERN Magazine, 11. McCrimmon, M. (1995). Teams without roles: Empowering teams for creativity. [Versión electrónica]. Journal of Management Development, 14(6), 35-41. Recuperado Febrero 16, 2004, de EBSCOhost EJSdatabase. Minnifield, B.L. (2003). The legacy continues: A conversation with Dr. Mason and Dr. Peoples. The Jacksonian: The Drive to Thrive [Collector’s Edition] (pp.29-31). Mississippi: Jackson State University. Patterson, I. y Pegg, S. (1999). Adult learning on the increase: The need for leisure studies programs to respond according. The Journal of Physical Education, Recreation, and Dance, 6(70), 45-54. Recuperado Agosto 18, 2004, de Infotrac Expanded Academic ASAP. Sharpe, I. y Templin, T. (1997). Implementing collaborative teams: A strategy for school-based professions. The Journal of Physical Education, Recreation, and Dance, 6(68), 50-57. Recuperado Agosto 18, 2004, de Infotrac Expanded Academic ASAP. Sheard, A.G. y Kakabadse, A.P. (2002). From loose groups to effective teams: The nine key factors of the team landscape. Journal of Management Development, 21(2), 133-151. Recuperado Febrero 10, 2004, de EBSCOhost EJSdatabase. Silverstein, S. (1997). V3: The power of synergistic leadership [On-line]. Disponible en: www.samsilverstein.com/v3_article.html. Spence, J. B. (2004). Excellent by design: Leadership. State of Mississippi: Jackson, MS.
67
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
El papel de las Restricciones
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
EL PAPEL DE LAS RESTRICCIONES Betty Vandesbosch, Decano asociado de Educación Ejecutiva Las constricciones son limitaciones de la acción. Ella establece límites a las soluciones. Pero, estos límites tienen el potencial para inspirar. Muchas técnicas de creatividad pretenden liberar a las personas de las restricciones que soportan, pero haciendo esto, ellas establecen nuevas limitaciones sobre las cuales se invita a reflexionar. Por ejemplo, en una técnica de creatividad, a los participantes se les pide pensar por medio de una analogía o una metáfora. Más que pensar sobre la resistencia al cambio de los empleados, las personas son invitadas a pensar en la resistencia que tienen los niños para comer vegetales. En otra técnica se invita a las personas a invertir el problema. Más que tratar de dar cuenta de las formas para reducir los gastos, ellas listan maneras para incrementarlos. En estas dos técnicas la idea consiste en abrir la mente de las personas a nuevas maneras de pensar sobre el problema por medio de situarlos ante otro problema con sus propias limitaciones y restricciones. Cambiar mi comprensión acerca de las restricciones elimina el terror que produce una página en blanco. Con ello se nos ofrecen alternativas para aprender acerca de las restricciones y reinterpretar su significación. Además, se provee un punto de partida para explorar nuevas posibilidades. Sin embargo, iniciar desde un punto de vista de vista diferente no es la única manera para manejar las restricciones.
Identificar y explorar restricciones Muchas de las disciplinas del diseño reconocen y aceptan las restricciones como consubstanciales a sus procesos. Al mismo tiempo que los arquitectos pueden trabajar arduamente para sortear leyes de planeación local, reconocen que un componente clave de sus habilidades es su destreza para proveer soluciones creativas para los demandas de sus clientes teniendo en cuenta múltiples limitaciones. Los ingenieros aceptan los límites físicos de la naturaleza. Los escritores trabajan dentro de la tradición de sus géneros literarios escogidos. Los poetas escriben haiku o sonetos. Una pieza codiciosa demanda mil quinientas palabras de longitud. La adherencia a las restricciones requiere que los diseñadores sean más creativos de tal manera que se posibilite que aflore la brillantez o la belleza.
En el texto The Designe of Every Day Things, Norman (1990) elogia las restricciones y demuestra cómo éstas hacen más fácil que las personas hagan uso de objetos no familiares. Si el tornillo se ajusta solamente a una tuerca, es probablemente porque la tuerca le corresponde. La restricción posibilita el diseño efectivo mediante la reducción de las posibilidades de error y clarifica las alternativas para la acción. En el texto Zen and the Art Motorcycle Maintenance, Pirsig (1974) describe como el Fedro [texto de Platón] ayudó a los estudiantes a pensar en algo para escribir. Más que abrir sus opciones, él las cerró. Él hizo que otros escribiesen acerca de sus dedos y esto es la otra cara de la moneda. La restricción habilita la expansividad en tanto que provee un punto de partida y un foco para la creación.
Aprendiendo activamente de la mano con las restricciones Poner la atención en las restricciones no implica aceptarlas. Más bien, implica identificación y comprensión suficientes para tomar decisiones. ¿Qué son las restricciones? ¿Deberían ser aceptadas? ¿Deberían ser ignoradas? ¿Deberían ser rechazadas? ¿Deberían ser ignoradas? ¿Ellas importan? Responder a estas preguntas sólo se hace posible a partir de una comprensión adecuada. La comprensión es una señal de aprendizaje, la cual emerge de la interacción entre un estímulo y la mente del aprendiz. En consecuencia, la habilidad para aprender es fundamental para que se dé la capacidad de centrar la atención y explorar el rol de las restricciones. Para la mayoría de los teóricos cognitivos, el aprendizaje individual es un proceso continuo que va desde el pensamiento reproductivo hasta el pensamiento productivo (MAIER. 1945), desde la asimilación hasta la adaptación (Piaget 1954), desde la explotación hasta la exploración (March 1991). Por ejemplo, Maier (1945) describe dos estrategias para la solución de problemas: pensamiento reproductivo y productivo. El pensamiento reproductivo ocurre cuando las
68
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
El papel de las Restricciones
personas se encuentran en situaciones familiares. Estos tienden a aplicar estrategias exitosas previas para abordar los problemas. Cuando ellos enfrentan una situación que no corresponde a las reglas de sus repertorios, activan el pensamiento productivo y desarrollan nuevas reglas para ocuparse de los problemas. El pensamiento productivo, y en la opinión de Maier, el aprendizaje ocurre cuando los problemas, o la mayoría de sus elementos, son nuevos. El aprendizaje ocurre cuando las personas se ven forzadas a reestructurar y a reformar existencias previas con el fin de dar cuenta de una situación presente.
de las restricciones se ajusta al mismo continuum. Las restricciones pueden ser desafiadas o aceptadas. Incluso el reconocimiento de lo que constituye una restricción se negocia por los individuos. Por ejemplo, alguien de Los Ángeles o de Nueva York tiene una comprensión ampliamente diferente de cuánto significa una restricción de tráfico frente a lo que ello puede significar para alguien de Boise o Crawford. La negociación de significado de las restricciones es, de este modo, anterior a las elecciones o a las alternativas ofrecidas de este miso continuum. Las restricciones pueden ser aceptadas o desafiadas, adoptadas o exploradas.
Jean Piaget (1954) describe el aprendizaje individual como un proceso de adaptación. Tal adaptación tiene lugar cuando un organismo cambia como resultado de la interacción con el medio ambiente de tal forma que futuras interacciones beneficiarán al organismo. La adaptación contiene dos componentes interrelacionados: asimilación y adaptación. La asimilación es el proceso por el cual los elementos del medio ambiente se modifican en correspondencia con, y se incorporan en, el organismo. En la adaptación, el organismo tiene que ajustarse a los elementos del medio ambiente. Piaget afirma que ambos procesos interactúan el uno con el otro y usa la analogía del consumo de la comida para describir cómo sucede este fenómeno. La boca modifica la forma del alimento mediante el proceso de masticado con el fin de asimilarlo dentro del cuerpo, pero al mismo tiempo, la boca misma modifica su forma de acuerdo con la forma de los alimentos. En el caso del procesamiento de información, la asimilación incorpora información dentro de estructuras cognitivas existentes, mientras que la adaptación reacomoda, redefine o desarrolla comprensión para interpretar e incorporar información nueva o contradictoria (Flavell 1963).
La manera en la cual las organizaciones afrontan restricciones regulatorias muestra que la negociación de significado que es posible. Cuando una organización enfrenta una restricción regulatoria, esta tiene varias opciones. Puede intentar obtener una variación para su situación particular, puede aceptar la restricción como establecida, puede presionar para hacer que esta cambie o puede trabajar sobre de ella. Las organizaciones, por lo general, obtienen reducción de impuestos al ubicarse en municipios o estados particulares. Las definiciones de la ley acerca de cuántos contendores y de qué dimensiones puede remolcar un trailer ha cambiado muchas veces en el último cuarto de siglo., solamente a causa de la presión de las organizaciones que establecen los fletes de los trailers. Quienes adelantan el desarrollo urbano han trabajado sobre las restricciones de altura de los edificios creado un mercado para los derechos aéreos. Recientemente, la compañía Stanley Works decidió trasladar su junta directiva a Barbados para evitar los impuestos americanos sobre las rentas extranjeras. Desafortunadamente, esto devino en otra restricción – la opinión pública.
Negociación del significado de las restricciones
Implicaciones en la administración
El aprendizaje es la habilidad primera y más antigua para negociar nuevos significados (Wenger 1998, p. 226).
Parafraseando a Wenger, un individuo puede negociar significados personales a lo largo de un continuo desde el pensamiento reproductivo hasta el productivo o desde la adaptación a la asimilación. La negociación de significado
Mientras que aprender es la primera y más antigua de las actividades individuales, el entorno organizacional afecta la naturaleza y el grado de aprendizaje que éste logra. Para la mayoría, las restricciones no son del ámbito de los individuos, su significado y adopción es explorado por grupos de personas –el patrocinador, los usuarios y el departamento de comercio internacional; el cliente la junta directiva y los consultores; o el gobierno, los ingenieros y los gerentes de la compañía. Si el ambiente organizacional motiva o exige la explotación de las restricciones, y provee el tiempo y la
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
fuerza para hacerlo de esta manera, puede ser que las restricciones lleguen a ser explícitas y bien entendidas más que no socializadas y posiblemente pasadas por alto. A diferencia de lo que sucede en las disciplinas del diseño, los directivos raramente exploran restricciones. Por el contrario, ellos gastan energía trabajando sobre ellas y eliminándolas. Ellos hablan constantemente de pensar fuera del ámbito interno más que de tomar el tiempo necesario para confrontarlo. Con la investigación de cómo otras disciplinas entienden y trabajan con las restricciones, nosotros probablemente podríamos proveer la comprensión sobre cómo los directores podría llegar a tener mayor cuidado en atenderlas y aprender cómo trabajar con ellas. Por ejemplo, los arquitectos gastan gran cantidad de energía desarrollando el programa para una construcción, familiarizándose con la normatividad arquitectónica pertinente para la zona en la cual van a llevar a cabo la obra. Los ingenieros son conscientes de las restricciones de los materiales que utilizan y de las leyes de la naturaleza. En la medida que ellos son modelados en programación lineal o integral , las restricciones dan espacio a partir del cual el diseño tiene que emerger. Eli Yahu Gold Ratt (1990) considera que en cada organización hay una única restricción que inhibe la organización en la consecución de sus logros. Él exhorta a las organizaciones a encontrar esa restricción y luego determinar cómo liberarla. El también motiva las organizaciones para que centren su atención solamente en la restricción y no en losa recursos que no son restringidos. El ejemplo de Stanley Works se demuestra la falacia de esta propuesta. Es muy difícil determinar las restricciones limitantes y cuáles de ellas merecen mayor atención. En la administración, la inmensa mayoría de restricciones están socialmente construidas, pero ese hecho no las hace reales o inmutables. Una restricción puede ser la disposición a partir de la cual un individuo se apropia de tarea nuevas o modificadas. Puede ser la fecha en la cual un proyecto debe estar culminado. Puede ser la regulación gubernamental que prohíbe a una organización vender un producto de seguros. Mientras estas son probablemente más negociables que la ley de gravitación, es una comprensión del grado de negociabilidad de su significado y cuáles opciones existen para atenderlos, lo que determina el espacio de la restricción.
69 El papel de las Restricciones
A diferencia de los casos encontrados en la ciencia física, las restricciones de los administrativos son un descubrimiento dinámicamente revelador. Los administrativos no siempre pueden saber al inicio de un proyecto qué restricciones tendrá que enfrentar; algunas veces las restricciones surgen en la medida en que un proyecto se están desarrollando. Por ejemplo, la resistencia de los usuarios a un nuevo sistema puede ser el resultado de expectativas pobremente negociadas. El recurso inherente a la motivación de soluciones y el hallazgo de problemas u oportunidades se manifiesta cuando las restricciones se afrontan –lo que da cuenta de un conjunto de restricciones puede aumentar otro. Estos administrativos quines tienen la comprensión y la paciencia para reconocer y adaptar o asimilar restricciones dinámicamente bien pueden ser aquellos que logran el éxito con mayor frecuencia. Nuestra propuesta es que los administrativos pueden aprender de aquellos quienes confrontan restricciones en otras disciplinas. Ellos pueden aprender cómo los ingenieros, arquitectos, físicos y artistas identifican y negocian los significados de las restricciones y de la forma como ellos deciden encararlas, aceptarlas o incidir en ellas en el proceso de diseño. El aprender de otras disciplinas permite desarrollar nuevos mecanismos para ayudar a los administrativos a pensar en su trabajo en la medida que diseñan alrededor y a través de las restricciones que ellos inevitablemente enfrentan.
70
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
¿Que Esperan los Seguidores?
¿QUÉ ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LÍDERES Y POR QUÉ LOS LÍDERES NECESITAN SABERLO? Robert H. Moorman Ph.D Robert Daugherty Catedrático en Administración y Director del Centro para el liderazgo Ana Tyler Waite, Colegio de Administración de Negocios, Creighton Univertsity.
Mary Ann Danielson, Ph. D. Catedrática y profesor asociado, Departamento de Estudios de Comunicación, Colegio de Artes y Ciencias Creighton University.
Dado el sorprendente número de libros en los cuales se prometen los secretos de liderazgo efectivo, se esperaría que hubiese una mejor comprensión del concepto. Sin embargo, el liderazgo efectivo es esquivo debido a las múltiples paradojas que definen su aplicación. Por ejemplo, el liderazgo puede ser descrito como un proceso básico –los líderes conducen a sus seguidores hacia las metas. Sin embargo, en este proceso los líderes llevan a sus seguidores a complejas e interesantes paradojas: aunque parece que los líderes están a cargo y son los verdaderos conductores de la acción son los seguidores quienes controlan la primera y más importante decisión de liderazgo. Los seguidores controlan sus decisiones a seguir. Así, para ser exitosos, los líderes tienen paradójicamente que seguir en primera instancia. Así, una vez ellos han seguido pueden conducir. Nuestro propósito es explicar este cambio de enfoque potencialmente desgarrador y examinar cómo los líderes tienen primero que haber seguido para poder luego liderar. Nuestra tesis está basada en dos observaciones: los líderes, quines comprender por qué los seguidores escogen seguir tienen la mejor oportunidad de liderar. Sin embargo, el hecho de que los seguidores estén en el proceso de elección para seguir al líder es un logro valioso, en tanto es el medio efectivo para terminar siendo un líder efectivo. Nosotros observamos el caso en el que los líderes necesitan entender cómo transitar en dos procesos distintos. Los líderes necesitan primero entender qué es lo que los seguidores están considerando cuando ellos toman la decisión de seguir. Sin embargo, los líderes también necesitan comprender lo que implica para ser efectivo una vez la decisión de los seguidores ha sido tomada. El reto
es que aquellas habilidades que caracterizan a los seguidores en el proceso de selección no son necesariamente las mismas habilidades que se requieren para el ejercicio de un liderazgo efectivo. Nuestro propósito es ilustrar las diferencias y hablar acerca de qué pueden hacer los líderes para asegurar su éxito en ambos casos.
¿Qué quieren los seguidores? El primer paso en la consecución del éxito como líder es motivar a los seguidores a decidir seguir. Para hacer esto, los líderes deben entender qué es lo que justamente buscan los seguidores en un líder. La investigación en liderazgo ha sugerido que las personas escogerán seguir a aquellos a quienes se les cree que ofrecen una esperanza. Los líderes quienes gana adeptos son aquellos quienes representan una solución creíble a problemas preocupantes. Los adeptos siguen a aquellos quienes mantienen la promesa de tiempos mejores. La elección de Arlond Schawarzenegger como gobernador de California ofrece una interesante evidencia de cómo la esperanza de un mañana mejor determina la decisión de las personas para seguir. De acuerdo con la historia de una asociación de prensa titulada “Algunos hallazgos claves de los votantes que acuden a las urnas en California fue que “cerca de los dos tercios de los votantes expresó que Schawarzenegger no pronunció discursos en los cuales sus planteamientos fueses suficientemente detallados. Tres cada diez votantes estuvieron de acuerdo con ello”. Lo que estas estadísticas sugieren es que un número relevante de votantes de Schawarzenegger votaron por él no porque él tuviese un programa específico. Ellos votaron por él porque tenían la confianza de que él podría hacer lo correcto para solucionar los problemas, inde-
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
pendientemente de conocer exactamente qué significaba hacer lo correcto. Schawarzenegger sabía que lo que los votantes realmente deseaban era sentirse mejor acerca del futuro. Los votantes anhelaban esperanza y su necesidad de la misma superó la necesidad de conocer un plan específico. Ahora bien, ¿qué tipo de líderes, entonces, ofrecen esperanza a sus seguidores? La investigación realizada por James Kouzes y Barry Posner descrita en su libro El desafío del liderazgo, sugiere que con el fin de ofrecer a los seguidores la esperanza de que las cosas resultarán bien, los líderes necesitan ser percibidos como individuos que encarnan cuatro características. Tienen que ser percibidos como honestos, progresistas, competentes e inspiradores. Los líderes honestos son percibidos como confiables, éticos y de principios. Ellos son admirados como gente digna de confianza que no miente ni engaña. Los líderes honestos no “llevan por caminos errados”.
●
Los líderes progresistas son percibidos como quienes poseen el sentido de dirección y un interés por el futuro. Estos líderes adoptan una visión de largo alcance y son capaces de establecer o seleccionar un destino deseable para los seguidores.
●
Los líderes competentes son percibidos capaces para ejecutar la visión. Los líderes competentes tienen experiencia relevante, una rastro de éxito y una habilidad para hacer que las cosas sean hechas.
●
Los líderes inspiradores son percibidos como entusiastas y energéticos comunicadores de su visión. Los líderes inspiradores se refieren al significado y propósito de sus planes y comunican la visión en formas que motivan a los seguidores para unirse en el viaje.
●
Es fácil ver por qué los líderes con estas cuatro características combinadas son capaces de apelar a los intereses de los seguidores y ofrecerles esperanza. Primero, los seguidores creen en líderes progresistas porque ellos son capaces de prever problemas y anticipar soluciones reales. Segundo, los seguidores también creen en líderes inspiradores porque ellos pueden comunicar tales soluciones claramente y motivar su adopción. Tercero, los seguidores creen en líderes competentes porque los son capaces de implementar la solución y ejecutar la visión. Finalmente, los seguidores creen en líderes honestos porque son ellos quienes hacen los que dicen que harán. Nosotros caracterizamos a los líderes con estos cuatro rasgos como “visionarios creíbles”.
71 ¿Que Esperan los Seguidores?
De manera interesante, plasmar parcialmente la imagen de un Visionario} Creíble no genera mayor seguimiento. Por ejemplo, si un líder es percibido como honesto y competente pero no como progresista e inspirador, los seguidores lo percibirán como alguien que puede hacer que las cosas sean hechas pero que carece de nuevas ideas requeridas para resolver problemas. Por otra parte, si un líder es visto como progresista e inspirador, pero carece de honestidad y credibilidad, los seguidores apreciarán las nuevas ideas pero dudarán si estas pueden ser ejecutadas. La elección presidencial en los Estados Unidos en 1996 provee un buen ejemplo de las ideas anteriores. El candidato republicano, el senador Robert Dole, fue visto por muchos como un líder honesto y competente pero no como representante de nuevas ideas necesarias para generar seducción. Su campaña parecía regresar a las primeras generaciones con ideas viejas. Por otra parte, el presidente Clinton representaba nuevas ideas y progresismo (recordemos “construir un puente al siglo XXI”), pero los detractores enfatizaban la carencia de honestidad y competencia en el manejo del despacho. En respuesta, el resultado de la elección fue que ninguno de os candidatos capturó la mayoría de los votos y el mejor candidato parecía ser una combinación de las dos.
¿Lo mejor es realizar los intereses de los seguidores? ¿Consiste liderar en el hecho de que los seguidores deseen en últimas la forma más efectiva de liderazgo? Nuestro punto es que las habilidades y las cualidades que conducen a la selección del líder difieren de aquellas habilidades y cualidades que en última instancia hacen que el líder sea exitoso. En repetidas ocasiones hemos juzgado una profunda desconexión entre aquellos quienes exitosamente crecen como líderes y aquellos quienes efectivamente permanecen como tales largo tiempo. Por ejemplo, Rakesh Khurana en su libro En Busca de un Salvador Corporativo, observa que muchas organizaciones recientes han seleccionado CEOs basados menos en su correspondencia con la dirección estratégica y de la compañía y más en relación con su carisma percibido y su cualidad de estrella. Con gran similitud a los fenómenos de los votantes en California, las juntas directivas han mostrado una propensión a poner gran énfasis en contratar un CEO con “liderazgo demostrable y cualidades carismáticas”. Khurana escribe “el proceso completo de búsqueda es armónico para producir un salvador corporativo, para encontrar un nuevo CEO a quien los inversionistas y el medio de los negocios considera como una estrella” (p. 20).
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Desafortunadamente, Khurana también resalta que esta línea de la historia frecuentemente tiene un final enredado. Su investigación muestra que seleccionar un salvador corporativo tiene más frecuentemente más que resultados no producidos fallas para alcanzar expectativas (tal vez porque estas son muy altas). La prescripción de Khurana es un llamado a las juntas directivas para retornar a la investigación basada en más experiencia de negocios. Esta prescripción ha hecho eco en las palabras Jim Collins en su libro De bueno a grande. En su estudio de cómo las compañías pueden convertir su mediocridad a largo plazo en éxito a largo plazo, Collins sugiere que la selección de CEOs carismáticos frecuentemente provee la manera de alcanzar grandeza. Collins piensa que tales líderes frecuentemente dañan la salud de las compañías a largo plazo. La razón subyacente para la cautela de Khurana y Collins es que las habilidades requeridas para ser un salvador competente pueden ser las mismas que aquellas para liderar. ¿Se hace indispensable pensar en qué tan frecuentemente nosotros deploramos una diferencia entre las habilidades necesarias para hacer una campaña y las habilidades necesarias para gobernar?. La historia se expande con ejemplos de líderes quines fueron elegidos con base en sus magníficas habilidades para hacer campañas y fallaron cuando realmente se les pidió liderar. ¿Por qué hay una diferencia? Cuando los líderes se concentran en motivar las decisiones de los seguidores para seguir al líder está realmente buscando plasmar una imagen preconcebida que tiene el seguidor de un líder. Es relevante que esta imagen de líder es aquella que tiene raíces en el propio interés del seguidor. Nosotros buscamos seguir a aquellos a quines nosotros creemos nos pueden ayudar. En cambio, los líderes tienen frecuentemente que pedir a los seguidores que trasciendan sus propios intereses y trabajar hacia el logro del cambio significativo. Por ejemplo, retomemos el discurso inaugural del presidente John F. Kennedy “pida no lo que su país puede hacer por usted, sino lo que usted puede hacer por su país”. Esencialmente, auque los líderes son escogidos con base en qué tan bien estos pueden satisfacer los intereses propios de los seguidores, los líderes efectivos tiene que mover lo seguidores a ir más allá de sus propios intereses y adentrarse en algo nuevo. Si todos los líderes hicieran lo que nosotros quisiésemos, ¿estarían realmente liderando? Dada la diferencia en cuanto a las habilidades requeridas, una pregunta clave para el éxito a largo plazo de un líder es si el o ella pueden primero solicitar a los segui-
72 ¿Que Esperan los Seguidores?
dores como alguien que puede satisfacer aquello que los seguidores quieren, pero entonces en ese caso ¿mueve exitosamente a los seguidores a partir de la mera satisfacción de sus necesidades y hacia el cambio real? Sí, los líderes necesitan ser aceptados como líderes por parte de los seguidores y aún el liderazgo más efectivo asume a los seguidores en cualquier otro lugar. Esta es la esencia de por qué el liderazgo es tan difícil. A los líderes se les pide combinar equilibradamente las diferentes habilidades para poder ser elegidos como tales. El visionario creíble quien inspira a otros al logro de metas tiene que, en algún punto ejecutar su plan. El líder cuyas habilidades pueden yacer en su capacidad para inspirar y energizar, tiene ahora que asegurar que los proyectos sean estratégicamente planeados, gestionados y comunicados a varios de los miembros directivos, y que a los seguidores se les asignen tareas, sean entrenados y motivados para ejecutar el plan como fue concebido y comunicado. Con el fin de que los líderes sean tanto exitosos en asegurar su liderazgo como efectivos en ejecutar su plan de liderazgo ellos tienen que tener en cuenta la interacción y las habilidades de comunicación, las cuales pueden haber sido comprendidas hasta tres cuartos de su rol de liderazgo inicial y concentrarse más concretamente en los recursos humanos y los asuntos de administración tradicional. Lograr una lata realización en unidades donde sus subordinados están comprometidos y satisfechos requiere que usted se comunique con ellos, maneje su entrenamiento, la organización y las necesidades motivacionales mientras cuida las tareas de manejo en el día a día –una conjunto de habilidades diferente de aquellas que lanzaron su elección de liderazgo. Examinando las transiciones de los líderes dos modelos pueden explicar cómo los líderes intentan ser ambas cosas, exitosos y efectivos: el superliderazgo y el equipo de (co) liderazgo administrativo. El primer modelo adopta la visión heroica de un líder y el segundo modelo motiva una propuesta de liderazgo colaborativo. El modelo de superliderazgo está fundado en nuestra búsqueda de héroes en la sociedad –aquella persona que se compromete en salvar el día- Este modelo es más un portarretrato estereotipado que una realidad corporativa. Ahora bien, el estereotipo permanece; tal vez, la glorificación de uno o dos líderes verdaderamente exitosos y efectivos de los medios, tal como Jack Welch de la General Electric, convence que este modelo de superliderazgo es su modelo para el éxito. Desafortunadamente, para la
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
mayoría de quienes persiguen este modelo tienen que enfrentar obstáculos y frecuentes fallas. En concreto, los éxitos de un perfil alto que son crónicas en la literatura popular de los negocios ofrecen esperanza a aquellos que buscan un salvador corporativo, pero se estima que sólo el 10% de líderes pueden ser simultáneamente exitosos y efectivos. El 90% restante tiene que encontrar otra solución para el liderazgo efectivo a largo plazo. Algunos líderes, que vayan el súper liderazgo, devienen en un modelo de seudo-súper liderazgo como su rastro del éxito. Estos líderes basan su liderazgo en percepciones de gestión más que en la realidad. Ellos suponen que para comprender lo que otros perciben de ellos al ser un líder, otros persisten en seguirlo. El resultado es que ellos pasan a proveer un liderazgo retórico que siempre ha funcionado para ellos en el pasado pero que nunca realmente ofrece una realización real de su visión. Por ejemplo, el presidente Clinton fue amonestado en la prensa por estar en una continua campaña vendiendo sus ideas, ya que fracasó al poner sus planes en acción. Lawrence Bossidy recientemente ha escrito acerca de este problema en su libro “Ejecución”, en este muestra cómo los líderes fallan no debido a la carencia de visión sino debido a la carencia de puesta en marcha de los planes. Como cualquier fachada, un seudo-súper líder fallará porque se hace más y más difícil proyectar una imagen que encaje con las percepciones del líder de los seguidores, especialmente a la luz de las condiciones cambiantes. Jay Conger, en su libro “el líder carismático” identifica problemas enfrentados por los líderes quienes no pueden ir más allá de la visión para promulgar el plan. Específicamente, como las necesidades de los seguidores cambian, las metas personales de los líderes pueden estar no más allá de un ajuste que satisface al seguidor; un mensaje consistente o visión puede contar con no cambiar las condiciones de mercado y llega a ser clara con los recuentos de una visión que se entiende como no realista o distorsionada del mercado de [negocios o política]; y en últimas, la comunicación y las habilidades administrativas del líder serán insuficientes para sostener su estatus como líder. Similar ala fábula “los nuevos vestidos del emperador”, una vez la ilusión de un líder es hecha pedazos, es difícil retener la credibilidad y el estatus; es difícil gobernar o aún temporalmente liderar. Por lo tanto, los más autoconscientes líderes pueden dar sentido a los cambios en el medio ambiente de sus trabajos y proactivamente encuentran una nueva sede corporativa o buscan la siguiente elección. Los líderes menos autoncicentes pueden perder su estatus de liderazgo a través de la insatisfacción
73 ¿Que Esperan los Seguidores?
del seguidor, un voto de no-confianza o aún una elección revocada como Gary Davis descubrió un poco después de su reelección como gobernador de California. Los líderes deberían no cargar suficiente peso para desplazar un líder inefectivo. La mayoría de las juntas directivas de las corporaciones son ágiles para romper la relación y tal vez aún a regresar a buscar su nuevo salvador o elegantemente “emperador vestido”. Un modelo alternativo que ha sido probado con éxito históricamente es el modelo de equipo de (co) liderazgo administrativo. Como hemos visto, los líderes exitosos han aprendido a evaluar las necesidades de sus seguidores y entusiastamente comunicar cómo sus talentos, habilidades y visión asegurarán el éxito para todos. Estos líderes autoconcientes si son honestos con ellos mismos también reconocerán posibles debilidades o vulnerabilidades. Más que ocultar tales debilidades humanas los líderes efectivos buscan individuos con talentos complementarios de la forma que juntos, el equipo de liderazgo, de dos o más, pueda sinérgicamente tanto atraer como retener un seguimiento de ejecutores comprometidos, satisfechos y motivados. Admitir la confianza en otro, aceptando los defectos de liderazgo y la selección propositiva de individuos con perspectivas diferenciales, estilos de trabajo y experiencias son todas características no naturales como lo describen David Dolich y Peter Cairo en su libro “Liderazgo no natural”. Posteriormente los líderes son desafiados para intentar nuevas aproximaciones, reconocer que puede haber múltiples “decisiones correctas” y conectar y construir relaciones genuinas con sus seguidores. Este modelo desafía la sabiduría convencional ya que está basado en principios de equipo y grupo. Utilizar un co-líder o un equipo no diminuye el liderazgo de alguien, más bien, en algunos casos es necesario un cambio para preservar el liderazgo de alguien. Quizás uno de nuestros más famosos Visionarios Creíbles es Bill Gates, fundador de Microsoft. Por años Bill Gates fue reconocido por su visión corporativa y éxito de negocios sin comparación. Sin embargo, ni Bill Gates, ni Microsoft estaban inmunes a cambiar las condiciones del negocio, especialmente en el sector tecnológico. Bill Gates podría haber continuado liderando unilateralmente su organización a través de exposiciones entusiastas de su visión; pero reconoció la necesidad de tácticas adicionales y conjuntos de habilidades estratégicas. Steve Ballmer, encontró estrategias asumiendo el rol de presidente y es con ello como se obtuvieron nuevas acreditaciones de los éxitos de Microsoft. Bill Gates y Steve Ballmer,
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
juntos han podido trascender condiciones económicas cambiantes con el fin de reunir necesidades tanto de los empleados corporativos como de los clientes. Lo mismo puede ser visto en la campaña de Arlond Schawarzenegger. El candidato Schawarzenegger prometió un equipo líder y aún más introdujo a Warren Buffer como miembro del equipo. Sin embargo, ese anuncio fue prematuro en cuanto a lo que los votantes querían seguridad y no-especificidad. Ellos querían escuchar acerca de cómo el gran estado de California retornaría a los días de gloria, pero no los comentarios de Warren Buffer sobre el sistema de impuestos de California como medio para lograr la estabilidad fiscal. Desde su elección, el gobernador Schawarzenegger a construido un equipo de liderazgo el cual ha experimentado algunos éxitos en el gobierno. Por ejemplo, el soporte bipartidista para la propuesta de estado de la proposición 57, la cual permitía al estado asumir $15 billones en bonos para consolidar su deuda pasada, es un indicador de que la combinación de las habilidades de la persona Schawarzenegger y el equipo de gobierno puede ser exitoso. El uso de una propuesta basada en equipos para liderar por parte del presidente George Bush parece haber funcionado exitosamente durante la primera parte del periodo presidencial. La elección que hizo el presidente Bush de Richard (Dick) Cheney como Vicepresidente y de Colin Powel como su Secretario de Estado puede haber iniciado la exigencia de revisar la presidencia de su padre, pero las competencias del equipo en últimas incrementó la confianza del público en la presidencia de Bush al momento de su elección en el 2000. De manera interesante este quipo puede ahora se ejemplo de una cautelosa posición en cuanto a la propuesta de equipo. Los líderes quienes son percibidos como confiables en un equipo frecuentemente son juzgados no solamente en su propio carácter y en su actuación, sino también en el carácter y la actuación del equipo. En el caso del presidente Bush él fue considerado fuerte en su presidencia porque muchos vieron el equipo, él es ahora más vulnerable para suscitar inquietudes en cuanto al equipo y a él mismo. Por ejemplo, asuntos sobre la relación entre el vicepresidente Cheney y Alliburton pueden tener más impacto en las percepciones del presidente porque los votantes relacionan a Cheney con Bush. Si el presidente Bush fuera juzgado individualmente los reclamos al vicepresidente no importarían mucho. Más que una estrategia que adiciona beneficios, los líderes tienen que soportar los costos potenciales de un liderazgo en equipo.
74 ¿Que Esperan los Seguidores?
Como lo hemos demostrado, los líderes tienen que trabajar primero para comprender los deseos y necesidades de sus seguidores. Esta propuesta, centrada en el otro, no es solamente un prerrequisito para el éxito del liderazgo sino que exige a los líderes a trascender sus intereses personales si ellos van a liderarnos. Sin embargo, liderar para satisfacer a los seguidores sólo logra un éxito inicial en su elección como líder. Lo que distingue verdaderamente a los líderes efectivos es su habilidad para establecer un puente entre ser un líder que direcciona los asuntos del seguidor y un líder que direcciona un bien mayor. Hacer la transición entre un líder exitoso a un líder efectivo es difícil y está cargado de tensiones. Como líderes turnan su centro de atención más allá de los asuntos explícitos de sus seguidores, ellos pueden ser percibidos como desertores de su rol de liderazgo o sus responsabilidades. Como líderes trabajan colaborativamente con un co-líder o equipo, con el fin de incrementar la efectividad, los líderes necesitarán desarrollar nuevos conjuntos de habilidades y adoptar nuevos papeles de liderazgo o de lo contrario no pueden ser percibidos liderando por mucho tiempo. Simultáneamente, como los líderes perciben a los seguidores como su primera etapa del liderazgo, nosotros los seguidores necesitamos suponer responsabilidad preguntando más a nuestros líderes, cómo nosotros concientemente consideramos nuestras opciones de seguimiento; claramente expresando nuestras necesidades y expectativas; y manteniendo nuestros a nuestros líderes de manera responsable para su acción y promesa. Estas habilidades pueden y deberían ser desarrolladas en todos nosotros. Permitámonos ser valientes y ejemplares en la medida en qué comuniquemos y modelemos nuestras expectativas hacia nuestros líderes. El liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre líderes y seguidores –líderes interactuando con otros líderes y seguidores interactuando con líderes para conformar una propuesta de equipo real que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien común.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
75 En Tiempos de Inventiva Humana
LIDERAZGO Y MANEJO EN TIEMPOS DE INVENTIVA HUMANA – UN MODELO PROPUESTO. Sunil Erevelles, Ph.D.,Haya Alchaar, y Kim Huynh Willis, D.B.A.
La oficina de censos de los E.U. reporta que para 2010, 10 millones de empleos en Norte América estarán vacíos. De estas vacantes, la oficina de estadísticas obreras predice que el 25 % de las posiciones de administrativas experimentadas, estarán desocupadas, debido principalmente a la creciente ola de jovencitos egresados. La presión que existe sobre los ejecutivos para producir es más grande que nunca y la actuación perfecta es esperada desde el primer día. En 1999 de acuerdo con un estudio hecho por Challenger, Gray and Christmas aproximadamente 270 CEO’s de grandes organizaciones renunciaron por su elección o fueron liquidados. Este número se incrementó en 929 en 2001 y 749 en 2002. Mientras se incrementaba la presión de hacer más con menos y hacerlo más rápido y mejor, los CEO’s están obligados a concentrarse en desarrollos a corto plazo y victorias rápidas. Ellos puntualizan en nuevos programas, servicios y productos en los puestos, ámbitos de trabajo y equipos. Adquieren nuevos recursos, y como resultado se incrementa la línea de frente con innovadores productos y programas, combinados con el mejor uso de los recursos corrientes. Raramente apuntarán al desarrollo de los individuos X, Y o Z y el valor que ellos aportan a la organización o que brindan a esa línea de frente. Valorizar el capital humano priorizando en capturar o rememorar el valor de los trabajadores es también tedioso y ambiguo para los CEO’s, incluso pensando que ellos entienden el valor de una sintonización positiva y una fuerza de trabajo creativa. Los CEO’s no son habitualmente premiados por el desarrollo de la organización de capitales humanos. Esto se convierte en el trabajo de recursos humanos quienes usualmente no están involucrados en la planeación de las estrategias de negocios de la corporación. El déficit de empleados hábiles y con talento administrativo en este país reta a los lideres a desarrollar un sistema de administración que avalúe el capital humano y agregue valor por medio del cambio creativo. En el pasado el éxito de los negocios dependía de la distribución física del capital ordenado para ejecutar economías de escala. De cualquier modo, en la era de infor-
mación compañías como Microsoft, Intel, Cisco y Pfizer, son todas similares en cuanto a que sus bienes cruciales son los conocimientos de sus empleados. Una de las más claras demostraciones de la nueva transformación en la economía, es el incremento sustancial de valor del capital de algunas corporaciones en el mercado, cuyo valor principal es el capital intelectual y la inventiva humana. Un minucioso estudio de varias corporaciones en diferentes industrias encontró un fuerte enlace entre el tipo de industria y el valor de su capital en el mercado. Como se muestra en la tabla 1, el capital de Microsoft en el mercado es diez veces mayor que GM’s. Al mismo tiempo Intel, Cisco y Pfizer disfrutan de un alto capital en el mercado, mientras que compañías industriales como GM, Union Pacific, Ford y US Steel, controlan pequeñas porciones del mercado con su capital. La innovación de las personas, la creación de ideas y el poder mental son los principales recursos de organizaciones competitivamente aventajadas. La fórmula secreta para el alto valor del capital de las organizaciones mostradas en la tabla A es el conocimiento de sus empleados y sus ideas. Tabla 1: Evidencia anecdótica: La era de la imaginación
76
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
El rol de la administración debe ir acorde al cambio en el ambiente de negocios. Las políticas de recursos humanos, la cultura y estructura organizacional y las reglas de supervisión deben avanzar al mismo paso con los cambios de acuerdo a la constante creación de valores agregados. Los administradores deben tratar a sus empleados como el bien principal de la compañía y deben investirlos para crear y agregar valor a la organización. Varios investigadores han dilucidado algunos de estos cambios, pero ninguno los ha contextualizado. El propósito de este documento es describir un nuevo sistema diseñado para enfocar continuamente la organización hacia el capital humano y sugerir como puede ser usado de forma efectiva en una organización. Generalmente el propósito de algunos negocios es generar valores, en compañías públicas esto es hecho usualmente a través de aumento de la riqueza de los accionistas. En la literatura, el valor agregado ha sido reconocido como la riqueza que podría premiar a todos los stakeholders, incluyendo empleados, gobiernos, clientes y accionistas (Evraert y Riahi – Belkoui, 1998). La adición de valores en la organización, ha impulsado a algunos investigadores a desarrollar una nueva medición del desempeño económico y el valor de la contribución de los empleados con relación a sus gastos (i.e. salarios, beneficios) (Schneier, 1997). Valorar estrategias innovadoras ha sido la propuesta para ayudar a compañías a mantener el alto crecimiento y ganancia a través del ofrecimiento del valor creativo a los clientes (Kim y Mauborgne, 1999). El valor de la flexibilización podría ser considerado también como un valor agregado de las acciones creativas, desde la expansión de la creatividad a la elección de proyectos alternativos de la organización (Quinn, 1980) Drucker (1999) identifica tres clases de trabajadores: los trabajadores manuales que desempeñan labores de estructuras repetitivas, trabajadores de conocimiento que disfrutan de labores autónomas, y una “tecnología” que es una combinación de las dos. Drucker afirma que en los requerimientos de trabajo de los empleados tecnológicos y de conocimiento se pueden incluir innovación, continuo aprendizaje y continua enseñanza para agregar al valor de la organización. Este documento afirma que la naturaleza de la riqueza y la formación del valor hoy en día es diferente a épocas anteriores y, por lo tanto, se deben crear nuevos sistemas. Cada empleado en la organización incluido el trabajador manual es requerido para realizar dos tipos de labores: labores de mantenimiento valorativo y de aporte
En Tiempos de Inventiva Humana
valorativo. En las labores de mantenimiento valorativo el empleado realiza las labores diarias para mantener la productividad normal, mientras que en las labores de aporte valorativo cada empleado es requerido para innovar, imaginar y presentar el siguiente proyecto. En muchos libros se ha reconocido la importancia del capital intelectual en la creación de valores agregados en la organización. La esencia del cambio en la adición de valores es realizar evaluaciones al desarrollo de la actitud de trabajo, valorar sistemas que creen ambientes que nutran la innovación, como ha sido estudiado previamente. También ha sido analizada la contratación selectiva para nutrir los procesos de adición de valores dentro de la organización. Nuestro modelo extiende este análisis para proponer un nuevo sistema que podría promover a todos los involucrados, creando un uso efectivo del capital humano, desde las recepcionistas hasta los CEO. El segundo propósito de este documento es el de ofrecer un nuevo acercamiento sobre como podría ser implementado el sistema en las organizaciones.
Administración de la Contínua Adición de Valores: Hipótesis y Bases del Marco de Trabajo: 1.Riqueza en la era de la inventiva.
El crecimiento de la riqueza hoy en día se da a través de la adición de valores en capital intelectual a la organización. Como se demostró en la tabla 1 en la introducción, las organizaciones que promueven la inventiva humana tienen valores más altos en el mercado, que las que dependen del capital físico como su fuente principal de riqueza. El uso de la inteligencia humana como capital puede traer nuevas ideas y estrategias innovadoras las cuales impulsarán ultimadamente hacia la riqueza acumulativa.
2. Bases para proyectos en el Sistema Valorativo Cada empleado en la organización debe agregar valores constantemente. Cada empleado será animado a introducir nuevas maneras de hacer las cosas, innovadoras ideas sobre el ahorro del tiempo y el dinero. La organización facilitará y ayudará a implementar ideas innovadoras. Los retos administrativos estarán para remover cualquier obstáculo imprevisto en los procesos creativos de la organización.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
3.Incrementos y Decrementos a través del cambio en los valores agregados. Este documento afirma que sólo puede agregarse valor a través del cambio. Las metas corporativas son para animar y desarrollar gente creativa que pueda adaptarse a los cambios del mercado para crear nuevos proyectos o productos. Las corporaciones necesitan adaptar sus operaciones internas a las necesidades del mundo exterior. La adaptabilidad al cambio puede llegar a ser más fácil para organizaciones que desarrollen y apoyen a sus propios empleados. La administración necesita crear un ambiente que nutra esa adaptabilidad. Como muchos ejemplos lo prueban, si los empleados entienden el enfoque de su organización y la razón del cambio, ellos actuarán menos ajenos a éste.
4. Cada empleado ensamblado al mismo patrón. El enfoque principal será crear una organización donde cada empleado sea fuertemente animado a generar cambios. Esto, como se estableció anteriormente, los incluye a todos. Por ejemplo, la (o el) recepcionista en una organización no será una(o) recepcionista ordinaria(o), partiendo de que sus obligaciones van más allá de contestar teléfonos, recibir personas o contestar preguntas. La (el) recepcionista tendría la responsabilidad de ejecutar un proceso presentando de nuevas ideas para desarrollar mejor sus labores diarias y agregar valor a la organización. La (el) recepcionista tendrá el poder de cambiar los procedimientos y basado en los cambios, si son efectivos, podría ser seleccionado para promociones y bonos. Cada empleado debería sentirse parte de la organización por medio de la libre contribución de sus ideas. El comportamiento ciudadano de los empleados organizacionales (CCEO) debe ser fuerte en el sentido en que ellos agreguen valor y desarrollen procesos que vayan más allá de sus actividades diarias. La organización puede reforzar el ambiente innovador para la contratación selectiva y el entrenamiento.
5. Evaluación Puntual de los Nuevos Desempeños. El método principal de evaluación de desempeños estará centrado hacia las dos preguntas siguientes: “¿qué ha cambiado usted en el último año para hacer de esta organización un mejor lugar?” y “¿qué ha hecho usted para agregar valor a la compañía?”. Basar las nuevas ideas en premios concluirá en un ambiente dinámico para la creación. Los empleados tendrán que cambiar para te-
77 En Tiempos de Inventiva Humana
ner la oportunidad de ser promovidos, basándose en sus contribuciones para el crecimiento de la organización. El número de nuevos proyectos que han propuesto y el valor agregado de estos a la organización determinara su contribución. El propósito de este método de evaluación es reducir la falta de actividades de valor agregado dentro de la firma, al tiempo se promueven valores agregados únicos. La rutina de trabajo es esperada por los empleados pero ellos son recompensados por eso con su “plan de compensación corriente” (salarios – bonificaciones). En función de conseguir un aumento, ellos tienen que dar valor agregado a través de cambios innovadores. Para ilustrar este concepto demos una mirada enfocada en el sistema de investigación universitaria de U.S. Los profesores están en espera de realizar sus labores básicas de enseñanza por lo cual ellos obtienen como paga un salario básico. Al mismo tiempo ellos requieren publicar sus documentos de investigación, en los cuales basan sus aumentos y bonificaciones.
6. Invertir en la gente. El bien de las organizaciones primarias. Los empleados en la organización deberán ser tratados como un bien que necesita ser alimentado. Históricamente los empleados han sido vistos como un gasto que puede ser fácilmente eliminado a través de despidos. Muchas compañías fallan al no ver el valor de sus trabajadores, y sus conocimientos. Muchas compañías dan como primera respuesta a la crisis el despido de sus empleados. Las compañías fallan al no ver que la solución a sus crisis se da a través de ideas y nuevos proyectos, los cuales, bajo las correctas circunstancias, pueden venir de sus trabajadores. Los empleados pueden presentarse con ideas nuevas e innovadoras o propuestas de mejoramiento de los sistemas, partiendo del hecho de que son las personas que se mantienen frente a ellos y los conocen mejor. Estos bienes pueden ser desarrollados a través de campos de entrenamiento imaginarios y tecnología. Los campos de entrenamiento imaginarios deben ser diseñados para animar a la gente a tomar riesgos y proponer cambios. El entrenamiento incrementará el conocimiento de las personas acerca de las metas organizacionales y estrategias y así estos cambios pueden alinearse con estas metas. A través del uso de mejor tecnología, la organización puede llegar a estar mejor perfilada y ser más eficiente. La administración debe crear un ambiente donde los emplea-
78
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
dos se sientan cómodos compartiendo sus nuevas ideas acerca de procesos de desarrollo o reducción de costos.
7. Imaginación a través de la proyección administrativa. Las ideas para la implementación deben ser “proyectadas”. Proyección significa que las ideas deben ser encaminadas a obrar de forma que provean un valor concreto a la organización. Esto responderá las preguntas las evaluaciones realizadas para el incremento de pagos y bonificaciones.
8. Innovación y valores originados a través de la organización. La innovación debe originarse desde la organización entera, no sólo desde Búsqueda y Desarrollo (B y D). Muchas organizaciones dejan la función de innovar al departamento de B y D puesto que este plan sugiere que las ideas innovadoras están presentes en cualquier parte de la organización. Cualquier empleado debe estar en condiciones de proponer nuevos proyectos dirigidos a todas las áreas para mejorarlas. Cada departamento de la organización tomará funciones de B y D en sus actividades diarias como una forma de pensamiento. La organización entera estará abierta a nuevas ideas y promoverá las que cumplan las metas de la organización.
9.Bienes de contratación: Reduciendo responsabilidades. El capital humano es la fuente de recursos de innovación y crecimiento en las propuestas de la organización, por lo tanto es esencial para ser selectivo en el proceso de contratación. La gente contratada debe tener el potencial para aumentar y agregar valores constantemente a la organización. Estas, pueden ser identificadas desde el principio como personas creativas e individuos que toman riesgos, personas que pueden pensar sin encasillamientos. El proceso de selección debería ser muy importante partiendo del hecho de que ésta determina los bienes potenciales, en vez, de sólo contar el incremento de las cabezas. El proceso de selección será hecho a través de pequeñas entrevistas, en las cuales las características de los candidatos serán minuciosamente examinadas para determinar si ellos están calificados y se ajustan a los requerimientos de innovación de la organización.
En Tiempos de Inventiva Humana
10. Tomar las fallas como una inversión. Las fallas deben ser esperadas, y no sólo hay que tolerarlas, sino tomarlas a través de estrategias de aprendizaje y estrategias de olvido. En una organización donde nuevas ideas nacen cada día, algunas de estas ideas pueden demostrar ser fracasos. La administración debe aprender de los errores que fueron cometidos y agregarlos al conocimiento básico de la organización, y estos mismos pueden ser evitados en una futura decisión de implementación. La administración también debe evitar culpar a los empleados que proponen procedimientos fallidos. Los esfuerzos de los empleados deben ser reconocidos y los errores deben ser discutidos con ellos. Las corporaciones deben reconocer el riesgo de implementar nuevas ideas, las fallas ocasionales y sus consecuencias son parte de el negocio. Las fallas pueden ser vistas también como evidencia de que la corporación está tomando riesgos y esta explorando nuevos caminos.
11. Creando un sistema interno de apoyo (infraestructura operacional) Cada empleado en la empresa tendrá que competir por recursos encaminados a implementar sus propuestas. Un sistema interno de apoyo o capital para empresas internas, debe estar disponible para todos los departamentos encaminados a la distribución de recursos requeridos para los proyectos seleccionados. El sistema interno de apoyo deberá estar representado por un comité de personas de diferentes departamentos y deberá ser apoyado por un administrador directivo. Eventualmente este sistema ayudará a erradicar ideas débiles e implementar las mejores. Los recursos del capital deberán ser distribuidos basándose en las ideas presentadas y el valor que se espera sea regresado. Una nueva idea puede ser propuesta al comité en el cual se volverá a evaluar el entorno financiero y no financiero. Un presupuesto será asignado al nuevo proyecto y un nuevo equipo será formado para ejecutar el plan. La formación del equipo se basará en la magnitud del proyecto y su desempeño a lo largo de la organización. El director del proyecto tendrá el rol principal en el equipo que ejecutará el plan, luego de que el plan es ejecutado, toma lugar un estudio de seguimiento para ver si el resultado final coincide con las expectativas iniciales. Alguna desviación entre el resultado esperado y el resultado actual deberá ser analizada y documentada para futuras referencias para el comité cuando se evalúen nuevos proyectos.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
79 En Tiempos de Inventiva Humana
El sistema de distribución de recursos dentro de la organización deberá ayudar a generar dinámica, un ambiente innovador donde todas las nuevas ideas y procesos estarán compitiendo por recursos y sólo la mejor sobrevivirá. Las personas que no se amolden a esta cultura de cambios innovadores serán retiradas eventualmente, y mientras no sean necesitados sus objetivos de ejecución, sentirán la presión de los otros en la organización que también se adaptarán o retirarán.
7. Solo los asociados que se considere deberían ser premiados por su valor agregado, serán considerados valiosos. Los premios podrán ser definidos en un incremento en la paga, promoción o beneficios no monetarios como una puericultura y flexibilidad en el horario. Les deberá ser permitido escoger el tipo de premio individualmente dependiendo de sus necesidades.
En resumen, los principios del sistema de administración de la continua adición de valores están basados en los siguientes criterios:
Mapa del sistema de administración de la continua adición de valores.
1. La organización deberá permitir a todos los asociados (desde CEO hasta recepcionistas) la sugerencia de ideas creativas y desarrollarlas con nuevos proyectos. 2. Cada asociado deberá competir por recursos de apoyo para el proyecto sugerido. Nuevas ideas deberán ser seleccionadas por el sistema interno de apoyo, el cual seleccionará únicamente las ideas promisorias y las apoyarán. El ambiente de competitividad creado en la organización liderará la sobrevivencia de las mejores ideas que eventualmente deberán dar su valor agregado a la organización. 3. Sólo los proyectos notables pueden dar un potencial valor agregado a la organización y serán apoyados y autorizados. Una vez el administrador superior respalde estos proyectos, el acceso a recursos les proveerá de lo necesario. 4. El creador del proyecto (dueño) tendrá el rol principal en la implementación del proyecto presentado y adicionalmente tendrá sus obligaciones cotidianas. 5. En las periódicas evaluaciones de ejecución las bases primarias para la promoción y compensación serán realizadas “proyectando”. El riesgo de falla deberá ser esperado, y por lo tanto, las fallas deberán ser toleradas y consideradas como inversiones que deberán ser premiadas. 6. El total de valor agregado para cada división en la organización deberá estar basado en el número de proyectos exitosos en los que la división participó durante un periodo predeterminado.
Finalmente, cada corporación ejecutiva habla acerca de desarrollo empresarial pero los datos de déficit de talento del liderazgo en un futuro cercano son alarmantes. Es posible que necesitemos pensar de nuevo como vamos a desarrollar futuros lideres. Este modelo de continua adición de valores simplemente sugiere que si apostamos a las personas como nuestro bien más grande y como única fuente de competitividad, luego sería mejor que pusiéramos nuestro dinero donde están nuestras bocas. Dar libertad, ser soportes, compartir responsabilidades, sin juzgarse, y permitir a las personas la oportunidad de hacer una contribución
80
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Siguiendo su Camino
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
SIGUIENDO SU CAMINO: INDUCIENDO AL CAMBIO Y DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES Mark D.LOwe, Contrato Wise Dos terceras partes de los norteamericanos generalmente se resisten a cambiar. Si eso es así, ¿cómo pueden ser adoptadas las nuevas ideas, los nuevos productos y los nuevos procesos para llegar a ser adoptados por el público en general?¿Adoptado dentro de una organización?
¿Cómo vencer esta barrera? Las nuevas ideas, productos y procesos son innovaciones, conceptos que no han sido experimentado previamente probados o que fueron modificados desde sus primeros intentos ( reinvenciones). Si son adoptadas, las innovaciones arraigan en cierto tiempo a traves de los canales de comunicación o de un sistema social. Con el fin de convencer a los consumidores, a los empleados y otros , de que “la próxima gran cosa” está aquí y lista para usar, es prudente un nuevo conocimiento de cómo difundir una innovación. Algunas características de innovación ayuda a determinar su éxito: 1.- Ventaja relativa.- ¿Por qué es este nuevo concepto es mejor que uno ya existente ? Usualmente, esto está descrito en términos de costo o conveniencia, pero pue de incluir pretigio. 2.- Compatibilidad.-¿ Este concepto se adapta a mi lugar de trabajo/ estilo de vida ? La última tecnología en con gelamiento y refrigeración probablemente no sera la mejor vendida en el polo norte. 3.- Complejidad.- ¿Es fácil de usar? Considerar que lo más compleja en ideas ,el menos paciente de un potencial adopatador, sea agarrado por ella. 4.- Experimentable.- ¿Se puede ver cómo/ si trabaja en una base limitada? A menudo, lo más renuente para cambiar son los bajos niveles de ansiedad. 5.- Observable.- ¿Se puede ver en acción ? La satisfacción se obtiene a través de la visualización del éxito resultado sin tener que participar.
Es crucial que estas características sean consideradas por el innovados ante de sugerir el concepto considerado para ser adoptado. Aparecerán preguntas, y los adoptadores potenciales demandarán respuestas razonables. A menudo los innovadores no son representativos de la población para la que han creado sus invenciones. Los innovadores a menudo son librepensadores, abrazan la ambigüedad y toman grandes riesgos. Las características de estas personalidades las colocan automáticamente más allá de las normas, rotulándolas como extrañas. ¿Cómo será fácilmente identificado Average Joe con una idea creada por alguien que no se relaciona con él? A través de un agente de cambio. Un agente de cambio es alguien cargado con la responsabilidad de influir el proceso de decisión del target de la audiencia. Esto también puede ser difícil, ya que usualmente el agente de cambio no es representativo de la audiencia. Pero un agente de cambio sabe algo que mucho no saben: el éxito (adopción de innovaciones) no será logrado precisamente mediante la dirección de las masas. El agente de cambio alcanzará el éxito aprendiendo el entramado social de la audiencia, averiguando la opinión de los líderes, e invirtiendo tiempo para convencerlos acerca de los beneficios de la innovación. En verdad, la opinión de los líderes (voces respetadas dentro del entramado social) esparcen el mensaje dentro de su comunidad, usando sus relaciones únicas para ganar aceptación de la idea. Un extracto del clásico texto de difusión de Everett Rogers Diffusion of Innovations (quinta edición, 2003), ilustra la dificultad de enfrentar a los innovadores cuando tratan de influir directamente la adopción. En esta caso, el innovador buscará aceptación dentro de su propia organización.
El nacimiento del “Laptop” Computer en Toshiba. En el primer año de existencia, todos los computadores personales eran escritorios. Luego, en 1986, Toshiba, una compañía electrónica japonesa, manufacturó el primer computador “laptop”, una innovación que tuvo una recepción entusiasta de los consumidores. El “laptop” tuvo un sentido particular en Japón, debido a las oficinas multitudinarias y a las pequeñas casas. Muchos empleados fueron
81
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
asignados al mismo pequeño escritorio con una docena de trabajadores y sus jefes. Allí simplemente no había espacio para los computadores. Además. Los profesionales japoneses está obligados a llevar sus trabajos a casa, pero pocos tienen computador personal en sus casas. A pesar de que estos factores favorecían la aparición del computador laptop, la Toshiba Corporation escudriñó dentro del desarrollo de estas importantes innovaciones comparados contra sus deseos ejecutivos más altos . Las oficinas principales corporadas vetaron dos veces el proyecto “laptop”, que tuvo éxito solo a través de la persistencia de un ingenioso campeón, Tetsuya Mizoguchi. “Un brillante ingeniero lleno de nuevas ideas, sin temor a desconcertar a los demás, un fuerte conductor de su equipo y nunca pierde una oportunidad. Al mimo tiempo él parece ser muy admirado , pero no querido por sus subalternos” (Abetti, 1997). Mizoguchi había viajado frecuentemente a los Estados Unidos , y en 1983, mientras visitaba con un equipo de investigadores y desarrolladores de Toshiba; el visualizo un computador personal portátil. Este tendría que ser compatible con el escritorio hecho por IBM que al mismo tiempo dominaba parte del mercado de los computadores personales. Convenciendo a los líderes corporados a Toshiba de que su visión para un l computador “laptop” tenía sentido y sacarlo sería extremadamente difícil. La compañía acababa de tener una quiebra en el mercado con su computador personal, teniendo enormes pérdidas , y los líderes corporados habían decidido salir del negocio de los computadores. Ellos negaron a Mizoguchi los fondos para la investigación y desarrollo y rehusaron asignarle cualquier ingeniero experimentado. Mizoguchi decidió continuar en secreto y trabajar en la producción del laptop, de cualquier manera. Un prototipo fue creado en dos años. En 1985 presentó su laptop en las oficinas principales de Toshiba. Para su frustración, los ejecutivos corporados arguyeron que el nuevo producto era sólo una moda que sólo llenaría un pequeño mercado. Se le ordenó no vender el laptop en Japón. En este punto, sin disuadirse, vió un agente de cambio y encontró un aliado en Atsutoshi Nishida, antiguo vicepresidente de Toshiba en Europa, quien se entusiasmó por el laptop. Nishida solicitó siete prototipos para mostrar a través de Europa y entregaría para la venta diez mil unidades en un año. En catorce meses se vendieron las diez mil. Luego Nishida ofreció las utilidades para probar la innovación el los Estados Unidos. Por 1988, Toshiba comandaba el 38 por ciento de parte del mercado para laptop en Europa y un 21 por ciento en los Estados Unidos; un año
Siguiendo su Camino
más tarde, comandaba el 46 por ciento en Japón, a pesar de la rápida reacción de sus competidores . La producción de laptop en la fabrica Ome creció de 5.000 laptops en 1986 a 100.000 en 1989. Mizoguchi fue promovido a la mesa de directores de Toshiba en 1996, y Nishida fue ascendido a la más alta posición en la corporación. La brillantez y capacidad de innovación de Mizoguchi son obvias. Sin embargo, es aún mas impredecible su habilidad para darse cuente de que el no era el candidato para influir el cambio. Pero al darse cuenta de que usando a Nishida como un agente de cambio podría tener acceso a la opinión de los líderes, Mizoguchi entendió claramente su papel dentro del proceso de difusión. Con el fin de difundir una innovación, un individuo o un grupo debe ir a través del proceso de innovación-decisión . 1.- Conocimiento.- Introducción a la innovación. Primero exposición. 2.- Persuasió.-Individuos o grupos se forman una opinion de la innovación. 3.- Decisión.- Elegir entre adoptar o rechazar la innovación. 4.- Utilización.- Innovación en uso. 5.- Confirmación.- Tratar de reforzar de forma individual o grupal el uso de la innovación. Sin embargo, alcanzar este punto es otro asunto. Como Gerentes y ejecutivos nos es mucho mas probable ser agentes de cambio y /o líderes de opinión. La habilidad para notar el tiempo para el cambio e identificar innovaciones es absolutamente importante. Como un bateador de baseball, los Gerentes deben tener un ojo agudo para el talento- a menudo yendo contra la razón y los negativistas simplemente porque ellos detectan algo especial en un producto. El siguiente estudio de caso (extraído también del texto de Roger) proporciona un gran ejemplo del fracas al advertir el potencial.
Chapuceando en el Futuro en Xerox PARC Muchos desconocen que el computador personal fue desarrollado en Xerox PARC (Palo Alto Research Center) (Centro de Investigaciones de Palo Alto). En 1979, la Xerox Corporation, entonces el líder en la manufactura de copiadoras de documentos, invirtió $150 millones de dólares en Xerox PARC para la investigación. Xerox PARC era para crear la
82
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
“oficina del futuro”. El presidente de Xerox dió a PARC la vaga misión de desarrollar “la arquitectura de la información”. Nadie sabía exactamente lo que ello quería decir. PARC atrajo a un grupo muy talentoso de jóvenes trabajadores de computadores. “A mediados de los 70 , cerca de la mitad de los cien mas altos científicos de la computación en el mundo, estaban trabajando en PARC” (Perry y Wallich, 1985). PARC tuvo un éxito espectacular en el desarrollo de innovaciones, particularmente durante su era de Camelot desde 1970 hasta 1975. Muchos factores condujeron al desarrollo de las innovaciones en la computación personal : 1.- Personal sobresaliente. Muchos de los empleados provenían de SRI International, conducidos por Douglas Englebart, quien inventó el ratón (mouse) como una alternativa del teclado. Él llevó el ratón consigo a PARC. 2.- El estilo de gerencia. Se creó una atmósfera que condujera ala creatividad. Se alentó el libre intercambio de información. Sillas de mimbre, cabello largo, jeans, camisetas y sandalias estaban permitidos. Era una pequeña jerarquía. 3.- Los empleados usaban las innovaciones que creaban en sus tareas diarias. 4.- Buena regulación de tiempo. Como se había desarrollado el microprocesador, la necesidad y oportunidad de crear un computador personal era perfecta. La Xerox Corporation fallo al adoptar esta idea de Xerox PARC. ¿Por qué? 1.- Los ejecutivos de Xerox percibieron a la corporación solo en el negocio de las copiadoras de oficina. La única tecnología de PARC que fue comercializada por Xerox la impresora laser- fue incorporada dentro de una copiadora Xerox. En noviembre de 1979, Steve Jobs de Apple Computer visitó PARC y se impresionó mucho. Poco tiempo después, Jobs contrato muchos empleados de PARC y estableció un esfuerzo secreto para desarrollar el Macintosh, introducido en 1984. 2.- PARC (en California) estaba atravesando el país lejos de las oficinas principales de Xerox (Connecticut). Las distancias geográficas disminuían la oportunidad del contacto personal frecuente. Las relaciones y comunicaciones entre las oficinas principales y PARC eran virtualmente inexistentes.
Siguiendo su Camino
3.- La presión de la cultura organizacional de Xerox chocó con la cultura no tradicional de PARC . Cuando los líderes corporados viajaron a PARC, notaron con des aprobación las sillas de mimbre, los interminables partidos de voleibol y los estilos laxos de gerencia. Con esta falta de previsión, inhabilidad para ver mas allá de las apariencias y “ver fuera de la caja”, los ejecutvos de Xerox no solo rechazaron el trabajo y estilo de vida de PARC sino también promisorias tecnologías de computación. Uno sólo se puede maravillar de la cantidad de billones de dolares que los ejecutivos de Xerox dejaron de capturar. Como industria (y opinión ) líder, sólo imagine las ventajas que Xerox habria podido tener difundiendo sus innovaciones dentro de la principal corriente cultural. Hay tantos aspectos de la difusion de las innovaciones , que existen cursos completos de graduación están dedicados a este tópico. Lo mencionado es sólo una ojeada dentro de este mundo. Así que, ¿ a dónde iremos desde aquí? Ejecutivos y Gerentes: ustedes estan a propósito enterados de las innovaciones dentro de sus organizaciones , incluso si usted no sabía cómo caracterizarlos antes de este artículo. Para el éxito, aga lo mejor para permitir a los innovadores la oportunidad de crear sin temor a represalias o al ridículo. Apoye su entusiasmo. Guíelos pero no enjaule. Innovadores: focalícese en su cliente. ¿Qué necesita? ¿Cómo se beneficia de esto? ¿Por qué es mejor que la idea/ producto /proceso corriente?. Recuerde que la mayoría de los cambios son incrementables y la mayoría presentan dificultad para adoptar algo nuevo. Haga un usuario amistoso de su innovación. Cambie de agentes: Conozca el target de su audiencia. Aprenda cómo comunicarse con ellos. Aprenda sus necesidades, conductas y prácticas. Averigüe a quién respetan. Alinéese usted mismo con los líderes de opinión y edúquelos pero déjelos comunicarse dentro de sus propios sistemas sociales.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
83 ¿Por qué las ideas importan?
¿Por qué las ideas importan? Thomas H. Davenport and Laurence Prusak La Corporación Westinghouse era una firma innovadora –al menos en términos de los productos y servicios que ofrecía en el mercado. La compañía inventó la planta eléctrica, los frenos de aire, el amortiguador, la energía nuclear, la radio comercial, el radar, los refrigeradores sin escarcha, y muchas otras innovaciones dramáticas. Aún a pesar del descubrimiento de sus productos, Westinghouse está prácticamente muerta como compañía, sus negocios desmantelados y vendidos. Como una comparación interesante, General Electric, la competencia de Westinghouse desde finales del siglo XIX, es una de las corporaciones más valiosas del mundo. Es conocida como una compañía innovadora, pero tiene esa reputación básicamente por sus ideas innovadoras en administración y negocios, en vez de sus productos o servicios. El CEO de GE recientemente retirado, Jack Welch, es “endiosado” como un genio de la administración, y su autobiografía se posicionó por meses en el top de las listas de bestsellers. Como Westinghouse, GE se convirtió en un conglomerado diverso y muchos de sus negocios coincidían con los de Westinghouse: radiodifusión, generación de energía, equipo industrial, financiamiento, etc. ¿Por qué GE llegó a la cima de la pila industrial, mientras su antiguo poderoso rival se hundía en el cementerio? Hay muchos factores que pueden explicar la disparidad entre las fortunas de estas dos compañías, pero una es seguramente la comprensión diferencial de las ideas de ideas para el mejoramiento de la administración y los negocios. Westinghouse tenía productos novedosos, pero las únicas nociones de negocio que perseguía involucraban análisis financiero, adquisición y (más a menudo) despojo, y un tardío acercamiento a la calidad. GE, particularmente bajo Welch pero también antes de él, era un foco de innovaciones en administración. Los CEO antecesores, como Ralph Cordiner y Reg Jones, fueron tan aclamados como Welch en su momento. Por supuesto, hay factores distintos a las ideas y los practicantes de ideas que cuentan para el éxito de GE y el fracaso de Westinghouse. Pero no se puede negar que la cultura administrativa de GE era más dinámica y vibrante que la de Westinghouse al tiempo cuando los analistas de inversión empezaron a estudiar la compañías de cerca. Y el analista más orientado a lo financiero admitiría que la vitalidad administrativa percibida de una compañía es un factor importante en su precio de stock. Es difícil probar definiti-
vamente que GE era una compañía más guiada por ideas y mejor administrada que Westinghouse, pero ciertamente se las arreglaba para crear esa impresión –y para crear substancialmente mejores resultados a largo plazo.
Ideas y Practicantes de Ideas en Negocios Nosotros creemos que las nuevas ideas en negocios y administración son de vital importancia en los negocios. Creemos que los administradores necesitan preocuparse no sólo de la última línea de resultados financieros, sino cómo la organización alcanza sus resultados. Esperamos que más gente de negocios se involucre personalmente en emprender ideas audaces en negocios, o en hacer avanzar sus propias carreras o en beneficiar a sus organizaciones. El mundo necesita más individuos apasionados que quieren liderar con ideas. Nosotros llamamos a estas personas practicantes de ideas. Por “ideas” queremos decir acercamientos para mejorar el desempeño y la administración de los negocios. Estas no son ideas para nuevos productos o servicios que las compañías puedan sacar al mercado. Ese es un tópico importante, pero ya se ha dicho bastante al respecto. En cambio, estamos hablando de ideas que den un vuelco al desempeño interno: ideas como administración de la calidad total, reingeniería, administración de conocimiento, costeo basado en actividad, empoderamiento del trabajador, tarjetas balanceadas, y mil nociones más con el potencial para poner un negocio en forma. Por supuesto, algunas ideas de mejoramiento de un negocio pueden sacarse del mercado por compañías que venden servicios, software o incluso bienes tangibles como equipos de oficina. Esas empresas deberían estar enfocadas particularmente en tales ideas y sus practicantes, porque pueden vender ayuda con ellas a otras firmas. Para aquellos administradores y profesionales quienes ya están convencidos de la importancia de las ideas de negocios y del valor de una carrera como practicante de ideas, aún hay más necesidades. ¿Qué herramientas y marcos pueden ayudar a los practicantes de ideas a hacer su trabajo? ¿Cómo uno decide cuáles ideas valen más su tiempo y atención? ¿Cómo puede evitar modas y traer el verdadero cambio? ¿Cómo pueden otros enlistarse en iniciativas enfocadas en ideas? Nuestra investigación ha explorado cada uno de estos temas.
84
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Las Funciones de las Ideas de Negocios y Administración Las nuevas ideas de negocios sirven a un número positivo de funciones para las organizaciones cuando son bien ejecutadas. Como cualquier otra forma de retórica, pueden inspirar y motivar tanto a los individuos como a las organizaciones para trabajar más duro e intentarlo de nuevo. Las nuevas ideas de negocios puede conducir a niveles más altos de vitalidad organizacional y renovación. Sirven como motivación para el cambio organizacional, el cual le ayuda auna organización a adaptarse a su entorno. Muchas ideas de negocios involucran un paso de auto-avalúo, en el cual una organización puede beneficiarse mirándose y escuchándose a sí misma y cómo trabaja. Las nuevas ideas de negocios pueden energizar individuos, conducirlos a trabajar más duro y a pensar más creativamente. Haciendo el mismo trabajo una y otra vez cada día –sin importar cuán interesante pudo haber sido al comienzo- puede convertirse en algo muy aburrido a menos que haya algunas nuevas ideas soplando de vez en cuando. Note que nosotros no hemos dicho que las nuevas ideas de negocio siempre mejoran el desempeño en los negocios. Ciertamente. nosotros conocemos muchos ejemplos en los cuales esto ha sucedido –una empresa emplea con éxito calidad o reingeniería o planeación estratégica o manejo del conocimiento, y su desempeño mejora perceptiblemente. GE obtuvo grandes resultados con su programa de entrenamiento, incluyendo reducciones del 80% en el ciclo de tiempo de la molienda de acero en Schenectady y reducciones en el inventario de $200 millones en su negocio de herramientas en Louiseville.1 Taco Bell dramáticamente incrementóo su crecimiento y los ingresos por tienda a través de la reingeniería. BP aumentó la tasa de exploración de crudo y redujo equipos contra tiempo mediante administración del conocimiento. Podríamos extendernos por páginas con ejemplos y estudios de caso. Sin embargo, no hay evidencia empírica de que simplemente adoptando nuevas ideas de negocios conduzca a desempeños en los negocios más fuertes. De hecho, hay alguna evidencia de un estudio realizado por Barry Staw en la Universidad de California, Berkeleyde que no hay relación relevante entre ideas y desempeño.2 Nosotros argumentaríamos que algunas organizaciones hacen un buen trabajo implementando programas basados en nuevas ideas, y algunos lo hacen realmente mal. Por tanto, es improbable que cualquier correlación con el desempeño sea encontrada a lo largo de múltiples firmas.
Hay algunas compañías que logran usa nuevas ideas para mejorar consistentemente su desempeño –así como emplean otros recursos directivos para tener éxito. Una de estas compañías es Dell Computer, una de las compañías líderes de la última década y una de las pocas firmas de tecnología de l ainformación que ha prosperado aún a pesar de los recientes tiempos duros. Dell no es una firma altamente conceptual, pero en vez de eso utiliza nuevas ideas de negocios para un propósito: mejorar su desempeño. A esta firma inexorable, el establecimiento de metas ambiciosas lleva a los directivos a buscar mejores ideas adentro y afuera de la compañía. De acuerdo con John Egan, un practicante de ideas en Dell que lidera la manufactura de computadores de escritorio: Estábamos construyendo una nueva fábrica para manufacturar computadoras, donde uno tiene que mejorar dramáticamente sólo para permanecer vivo. Así que le dijimos a la gente que planeaba el movimiento que necesitábamos doblar la productividad de la gente y doblar el espacio de productividad de la vieja operación. Esto los llevó a buscar tecnologías y acercamientos para lograr las metas. Hicimos cosas como ir vertical al interior de la fábrica para utilizar mejor el espacio, eliminamos el depósito, e hicimos un trabajo muy interesante con nuestra cadena de distribución de software y los socios consultores. Alentamos a los ingenieros y a la gente de producción a salir con nuevas ideas y sentamos las bases. Rápidamente pasamos de producir 120 unidades por hora a 700. Nosotros decimos que la ley de Dell es hacerlo más rápido, mejor y con menos inventario. Por supuesto, las compañías que no ven las nuevas ideas de negocio como orientadoras del desempeño como lo hace Dell disminuirán el promedio de correlación entre estas dos variables. Aún para todas las compañías combinadas, sin embargo, el estudio Staw sugiere que hay una relación entre la adopción de nuevas ideas de negocios y percibir desempeño en el negocio. Las compañías que adoptan nuevas ideas son como tener los precios de stock más altos y aparecer en las listas más admiradas. Tanto los analistas de inversión como la prensa parecen creer que las compañías que adoptan nuevas ideas son mejores compañías que aquellas que no lo hacen. Un estudio de analistas de inversión sugiere que el 35% de su decisión de inversión está basada en factores no financieros, incluyendo la ejecución de estrategias y la calidad de la estrategia, credibilidad en la dirección, innovación, y la habilidad de atraer gente talentosa.3 Cada uno de estos factores no financieros puede ser fuertemente afectado por la manera en que las organizaciones enfrentan nuevas ideas de administración.
85
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Hay otro tipo de análisis para valorar ideas de negocios que hemos dudado en invocar, pero que haremos de todas maneras. Existen claras diferencias en el grado al cual las economías nacionales adoptan nuevas ideas de negocios. Los Estados Unidos es la capital mundial de ideas de negocios, con una idea agresiva para la industria de creación y con directivos quines son entusiastas para aplicar ideas de negocios. Hay cientos de revistas de negocios y aún miles de libros de negocios que se publican cada año en Estados Unidos. La economía de esta país ha obtenido buenos resultados en las últimas dos décadas (no obstante nuestras actuales crisis) un periodo en el cual se concibieron nuevas ideas de negocios con una venganza. Japón, por otra parte, no ha estado muy entusiasmado en adoptar nuevas ideas de negocios, excepto por la fuerte atracción por la calidad en el sector manufacturero. Cuando Japón estaba fervientemente persiguiendo la calidad por encima de todo el mundo, su economía prosperó. El resto del mundo asumió la calidad y la economía del Japón ha venido sufriendo desde ese entonces. Esto es ciertamente una relación simplista, y no desearíamos magnificarla. Nosotros realmente creemos, sin embargo, que el amor por la ideas de negocios de los directivos en los Estados Unidos es, al menos en parte, un elemento que cuenta en el logro de altos niveles de productividad y crecimiento que la economía americana experimentó entre 1980 y 2000. Los Estados Unidos están actualmente experimentando luchas económicas y también parece haber una escasez de ideas sobre las cuales los gerentes y las compañías están interesados. Nosotros dejaremos que usted decida si hay relación entre estos dos fenómenos. Las ideas de negocio, entonces, desempeñan dos roles básicos para las organizaciones. Uno es, mejorar realmente –o tratar de mejorar- el desempeño organizacional. Esto no siempre funciona pero el mejoramiento de costos, el ciclo del tiempo, el desempeño financiero, las acciones de mercado, etc, son todas aquellas cosas que las nuevas ideas de negocios prometen a las organizaciones y con las cuales se logran los beneficios en el tiempo. El otro papel que ellas juegan tiene que ver con proveer legitimidad. Ellas indican que una organización y los individuos vinculados a ella están deleitosamente intentando mejorar sus negocios – si realmente lo están o no. En una suerte efecto espino, el resto del mundo se da cuenta de este intento por mejorar y se impresiona por ello. Estos dos objetivos son compatibles, como Nitin Noria, profesor de Harvard y gurú organizacional ha subrayado4. Aún cuando un directivo persigue una idea por la legitimidad que esta procura, él o ella aún probablemente esperará alguna posibilidad de beneficio real. Y entre más realizaciones concretas de mejoramiento logre una organización a partir
de una idea de negocios más probabilidad tendrá de garantizar legitimidad. Solamente después de que una idea llega a ser popular y ampliamente discutida en los medios esta podría proveer mucha mayor legitimidad. La investigación de Nohria sugiere que los adeptos primarios de nuevas ideas de negocios (administración de calidad total en su investigación) asumen TQM cuando se dan cuenta de los problemas en las operaciones internas; los adeptos tardíos están motivados más por declinar en el valor del mercado y los niveles de inversión –es decir, más la legitimidad externa de la actuación que las expectativas de realización interna. Sea que usted crea que perseguir nuevas ideas de negocios es una buena propuesta o es una desafortunada propuesta, la mayoría de los individuos tiene poca habilidad para excluirlas de las organizaciones completamente. La industria de ideas de negocios es amplia y penetrante y, a menos que usted trabaje en una compañía pequeña o lejana usted puede contar con esta ideas para desempeñar su rol en su organización. Sin embargo, es sensato identificar y escoger solamente las ideas que son de mayor beneficio potencial y garantizar su impacto tan positivamente como sea posible. Como se dijo en alguna película de ciencia ficción “la resistencia es fútil”. Thomas H. Davenport es profesor distinguido del presidente en el área de tecnología de la información y de la administración en Babson y también es director del Instituto Accenture para el Cambio Estratégico. Lawrence Prusak es distinguido catedrático en Babson. Este artículo es una adaptación de su libro en vía de publicación, ¿Qué es una gran idea?: creando y potencializando sobre el mejor pensamiento para la gestión (Harvard Business School Press). Los artículos siguientes describirán el papel del practicante de la idea y como las compañías enfrentan ideas
1
Estos números de GE son de Eileen Shapiro, Fad Surfing in the Boardeoom (Addison-Wesley, 1995); 193. 2 Barry M. Staw, What Bandwagons Bring: effects of popular management techniques on corporate performance, reputation and CEO pay, Administrative Science Quaterly 45 (2000): 523-556. 3 Ver “Measures that matter”, a report from the Center for Business Innovation, Ernst & Young LLP, 1996. 4 Nitin Noria y Sandy E. Green, Eficencia y legitimidad. La adopción de TQM por grandes corporaciones industriales, Harward business school. Paper en borrador. 1996.
86
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Construyendo Mejores Líderes
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
CONSTRUYENDO MEJORES LÍDERES A TRAVÉS DEL ENTRENAMIENTO Lila H C. Walls El liderazgo significa muchas cosas. Cuando nosotros hablamos y pensamos en el liderazgo, frecuentemente pensamos en la orientación proveniente de una persona quien tiene la capacidad y habilidad para liderar. Los buenos líderes tienen una relación personal con sus subordinados y saben cuando motivar, cuando presionar, y cuando retroceder. Con esto, surge una pregunta: ¿Se le puede enseñar a las personas a liderar? En la medida en que más información sobre liderazgo es publicada, se evidencia que las habilidades de liderazgo pueden ser enseñadas y, a través del entrenamiento, los empleados pueden ser expuestos a diversas maneras de aproximación al desarrollo del liderazgo. Durante el entrenamiento, los empleados pueden ganar información sobre sus fortalezas y debilidades en un ambiente de baja presión y con ello encontrar maneras de fortalecer sus habilidades de liderazgo. Una de las más importantes habilidades que un líder puede tener es su capacidad para adaptarse al cambio. Por medio del entrenamiento, muchos líderes pueden potenciar su habilidad para enfrentar el cambio ubicándose en posiciones no familiares y haciéndoles frente en contextos de baja presión con el fin de aprender la diferencia entre la manera en la cual ellos deberían responder y la manera en la cual ellos realmente responden. Esto les da también la oportunidad en adelantar prácticas en cómo aproximarse a la respuesta correcta. Otra habilidad importante está relacionada en cómo tratar a las personas, ya sean subordinados u ocupen cargos superiores. Muchos empleados son promovidos a posiciones administrativas sin tener entrenamiento en cómo ser un supervisor, lo cual es diferente de obtener un simple cambio de título. Es imperativo que los supervisores aprendan cómo enfrentar estas circunstancia que rodean el cambio. Esto también es un factor que puede ser aprendido y entrenado. Adicionalmente, aquellos que ocupan cargos de supervisión pueden ser aconsejados sobre cómo superar dificultades con algunos empleados y cómo ellos pueden en general desarrollar su labores más fácilmente. La habilidades de liderazgo son muy importantes en los sectores público y no lucrativo, particularmente aquellos que se relacionan con la motivación y con obtener mayor productividad de parte de sus empleados o voluntarios, lo cual es en esencia una labor de liderazgo. Por ejemplo, debido al gran número de directivas quienes tienen que ser receptivos, líderes en los sectores públicos y no lucrativos tienen que tener un alto grado de tolerancia hacia las múltiples y, alguna veces, metas conflictivas sin perder de vista las metas organizacionales. Muchos programas de liderazgo están diseñados para el sector privado y para el sector lucrativo. Estos programas pueden ser adaptados para los sectores público y no lucrativo, pero elementos mayores (por ejemplo, los relacionados con el financiamiento) son omitidos.
Esto sugiere que la mejor alternativa para los sectores público y no lucrativo es tener un programa de entrenamiento apropiado para ellos, centrando la atención en sus necesidades únicas y los problemas específicos que contienen. Algunos programas de entrenamiento se ofrecen por parte de agencias del estado. Sin embargo, muchos de estos programas solamente se centran en el desarrollo del nivel de gestión. Esto significa que hay una laguna en el entrenamiento entre el nivel medio y superior de gerencia. El consorcio de administración pública de Arkansas en Little Rock, ofrece programas de entrenamiento administrativo especializado para la transición entre el nivel medio y superior dirigido a instituciones oficiales tanto públicas como no lucrativas. También hay una necesidad de proveer un entrenamiento de vanguardia a gerentes públicos. Los entrenadores APC, quienes en primera instancia profesores o consultores en el área de entrenamiento, está muy enterados de los nuevos desarrollos en sus campos. Estos desarrollos son presentados a los estudiantes durante los seminarios de entrenamiento junto con las técnicas que han sido probadas en tiempo efectivo y efectuadas en diferentes oportunidades durante el año. Por ejemplo, varios de los cursos utilizan la prueba Meyers-briggs para ayudar a los participantes a descubrir cómo se relacionan con el mundo y con quines los rodean. Esto también les ayuda a comprender cómo otros pueden relacionarse y enfrentar diferencias en el punto de vista sin crear conflicto. Esta herramienta es una técnica “de prueba contra tiempo” la cual ha sido utilizada en diversas disciplinas, pero nuevas formas de utilizarla son desarrolladas continuamente. Otro aspecto del liderazgo que puede ser asistido a través del entrenamiento es la capacidad para crear redes. Si un líder realiza el entrenamiento con otros éste le da la oportunidad de crear redes con otros en cargos de liderazgo similar. Sobre todo, el entrenamiento puede marcar la diferencia entre un líder exitoso y uno mediocre. El liderazgo puede ser enseñado a quien está abierto y tiene deseo del entrenamiento. El entrenamiento puede llevar a mejoras sustanciales en la confianza en niveles de competencia de los empleados y los líderes. Los líderes pueden beneficiarse del entrenamiento por medio del hallazgo de nuevas formas para hacer las cosas o adaptando métodos de “tired and true” que trabajan para ellos. También los buenos líderes están constantemente adelantando entrenamiento para potenciar sus habilidades presentes y desarrollar otras nuevas. En síntesis, el entrenamiento es una de las formas para formar mejores líderes en cualquier organización y debería ser utilizado tanto como sea posible. Incrementando la competencia, la capacidad de trabajo en redes y la confianza los directivos de instituciones gubernamentales y no lucrativas pueden encontrar mejores desafíos del gobierno y prestación de servicios en el siglo XXI.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
MAXIMIZAR EL IMPACTO EJECUTIVO A TRAVÉS DEL ENTRENAMIENTO MICA Recursos de Gestión Los ejecutivos de hoy enfrentan un nuevo conjunto de desafíos y exigencias. Esperando que procuren su máxima ejecución día tras día dentro de un ambiente de negocios permanentemente cambiante, los ejecutivos cuentan con poco tiempo para la reflexión o desarrollo profesional. El entrenamiento prevé el límite competitivo que estos líderes requieren ayudándoles a entrar en contacto con sus fortalezas y capacitándolos para desarrollar su máximo potencial.
MICA: Entrenamiento para potenciar fortalezas La mayor parte del entrenamiento se centra en ayudar a los ejecutivos a superar sus debilidades. La propuesta de MICA es fundamentalmente. Nosotros entrenamos a nuestros clientes para potenciar sus fortalezas. Nosotros lo hacemos ayudando a los clientes a comprender y construir a partir de lo que en ellos es realmente bueno, así sus debilidades o desaparecen o llegan a ser irrelevantes.
87 Maximizar el Impacto Ejecutivo
El golfista campeón Tiger Woods es un excelente ejemplo de esta “estrategia de maximización de fortalezas”. Con motivación por parte de su entrenador, Woods cambió su “swing” sustancialmente para potenciar su fortaleza como un golpeador de bola larga. Modificando su “swing” él pudo golpear la bola aún más lejos, lo cual le permitió lanzamientos con aproximación más corta a la grama y a la tierra de tal forma que las bolas quedaron más cerca de la estaquilla. En últimas, esta estrategia eliminó la presión del golpe inicial el cual era su mayor debilidad en su juego. Victorias en diez torneos para mayores desde que Woods adoptó su “swing” claramente demuestran la fuerza de esta propuesta. Nuestra experiencia nos ha enseñado que gastar tiempo y energía en mejorar los resultados de las debilidades es mediocridad – no grandeza. En MICA, creemos fuertemente que el mejor pago tanto para las organizaciones como para los individuos proviene de potenciar lo que hace a la persona ya un contribuyente fuerte.
La mayoría de los líderes se benefician del entrenamiento La fuerza del entrenamiento proviene de engranar un individuo con un consejo confiable quien puede ayudar a que la persona centre su atención, reflexione, aprenda y se desarrolle con el fin de alcanzar sus metas. Un entrenador actúa como un espejo reflejando comportamientos que el ejecutivo no puede ver por sí mismo y el impacto de estos comportamientos sobre las organizaciones. Es cierto que las asociaciones de individuos quienes son entrenados están mejor equipados para enfrentar asuntos claves del liderazgo, tales como el cambio de orientación, selección y retención de gente clave, políticas organizacionales de tránsito y mejor trabajo con los equipos de ejecutivos y mesas directivas. También, el entrenamiento es muy práctico: da a los ejecutivos herramientas específicas y estrategias que pueden aplicar en su viaje para llegar a ser mejores líderes. Desarrollando agudas habilidades de pensamiento estratégico, formas más efectivas de incidencia y métodos de consolidación de innovaciones, creatividad y juegos de riesgo entre empleados son algunas de las herramientas que forman parte de los ejecutivos en ampliación de sus capacidades. El fin último del entrenamiento es ayudar al cliente a llevar a cabo su óptimo nivel – no importa qué desafíos lo acompañen.
88
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
Maximizar el Impacto Ejecutivo
El entrenamiento provee demostrado retorno sobre la inversión. El entrenamiento tiene un beneficio en el balance final. Y hay una fuerte evidencia para probarlo. Dos encuestas adelantadas con Fortuna muestran que 10001 compañías concluyeron lo siguiente: • • • •
Sobre el promedio de inversión en entrenamiento se logró un retorno de cerca de seis veces lo que aquel costó. La productividad incrementó al 35% como resultado directo del entrenamiento. El entrenamiento llevó a un impacto en el balance final de incremento a $ 1 millón en cerca del 30% de los casos. Los individuos entrenados reportaron mejores relacio nes tanto internamente como con sus clientes; un incre mento marcado en la satisfacción con su trabajo y com promisos organizacionales más grandes.
Lo que hace a MICA diferente por qué nuestro entrenamiento por medio de las estrategias de maximización de fortalezas tiene éxito. “La estrategia de maximización de fortalezas” de MICA en combinación con nuestras rigurosas herramientas de evaluación y capacidades nos permite ayudar a los ejecutivos a acelerar su desarrollo y magnificar su impacto. Esencialmente el entrenador de MICA es un consultor de gestión de personal que ayuda a los ejecutivos a construir sus fortalezas y a superar obstáculos para una actuación estelar. A diferencia de los entrenadores independientes quienes frecuentemente están limitados a sus propias experiencias y recursos, los entrenadores de MICA son profesionales dotados con experiencia en negocios amplios y estudios en psicología y desarrollo organizacional. Los entrenadores de MICA también recurren a más de 25 años de experiencia avezada en entrenamiento. Nosotros ofrecemos una amplia selección de entrenadores para que realicen el acompañamiento a nuestros clientes. Esto significa que nosotros podemos reunir las necesidades de organizaciones más grandes que requieren entrenamiento confidencial y objetivo para un número considerable de ejecutivos. Esto también asegura el ajuste correcto entre el entrenador y el ejecutivo. Nuestros entrenadores centran la atención en potenciar las habilidades, los comportamientos y los talentos que alcanzarán resultados sostenibles. Ellos lo nombrarán como ellos lo perciben, proveyendo a los clientes con retroalimentación clara y cándida sobre cómo fortalecer el impacto de su liderazgo.
A través del entrenamiento, nuestros clientes aprenden y toman mayor responsabilidad para su propio crecimiento. Muchas organizaciones regresan a MICA porque ven cómo el entrenamiento ha ayudado a sus ejecutivos a promoverse a al siguiente nivel en su actividad. Ellos regresan porque han experimentado el poder del entrenamiento de MICA. Etapas claves en el proceso de entrenamiento Cada tarea de entrenamiento de MICA está completamente adaptada para que el consumidor encuentre las necesidades tanto del ejecutivo en forma individual como las de la organización. Los pasos, señalados a continuación, describen el proceso en términos generales. Las tareas de entrenamiento comúnmente duran de 4 a 12 meses.
ETAPA 1. Estableciendo el proceso El proceso de entrenamiento comienza con una entrevista formal entre la organización contratante y el entrenador. Durante esta entrevista, las partes discuten la situación actual, las necesidades y metas del ejecutivo. El ejecutivo que va a ser entrenado luego se reúne con el posible entrenador para determinar compatibilidad, discutir confidencialidad y establecer acuerdos en su relación de trabajo.
89
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
Maximizar el Impacto Ejecutivo
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
ETAPA 2.
ETAPA 6.
Evaluación del ejecutivo
Sostenimiento de resultados
En entrevista profunda, una batería de diagnósticos, la revisión de datos de ejecución, 360 entrevistas y encuestas, y observación in situ son utilizadas para evaluar las fortalezas del ejecutivo, sus debilidades, el impacto de liderazgo y las necesidades de desarrollo
Los resultados son revisados y las estrategias se ubican para asegurar que l progreso continúe. Beneficios del entrenamiento Para el ejecutivo
ETAPA 3. Identificar las oportunidades y construir un plan de acción Los resultados de la evaluación son revisados en profundidad. Ellos revelan habilidades, estilo, valores, intereses, motivos, personalidad, y habilidades intelectuales y cognitivas. Se identifican prioridades para maximizar la ejecución y se crea un plan de acción. Un rango de propuestas de desarrollo pueden ser utilizadas incluyendo: expresión, modificación de comportamiento, entrenamiento especializado, experiencias de desarrollo, ensayos y entrenamiento focalizado.
ETAPA 4. Entrenamiento para apoyar el mejoramiento Sesiones de entrenamiento de 90 minutos al mes centradas en evaluar y reforzar el progreso, habilidades de perfeccionamiento, identificación y eliminación de impedimentos, y pruebas de cómo enfrentar los desafíos venideros. El entrenador motiva al ejecutivo a pensar y actuar diferencialmente. Esto puede significar que el ejecutivo interprete eventos de manera diferente, cambie tácticas de comunicación o su propuesta para su rol.
ETAPA 5.
• • • •
Desarrollo acelerado Mejoras en la satisfacción con el trabajo Éxito incrementado en el cambio de orientación Ejecución mejorada
Para la organización • • • • •
Incremento del compromiso por parte del ejecutivo Facturación reducida y más bajos costos Mejor coordinación entre el ejecutivo y la organización Elevada capacidad de liderazgo Ejecución mejorada
Contactos Nosotros lo invitamos a llamar al apropiado compañero de gestión para una reunión confidencial. Toronto: Catharine Larkin, (416) 941-1608 Don McQuaig, (416) 3666422 Chicago Carl Robinson (312) 236-9351 Vancuver: Linda Finkelstein, (604) 685-1771
Evaluación de impacto El entrenador y el ejecutivo revisan el éxito y el impacto de los negocios como resultado de haber implementado el plan de acción. La retroalimentación por parte de la organización contratante y la organización contratada son tenidas en cuenta.
MICA Recursos de Gestión, es una firma de gestión del talento estratégico que ayuda a los clientes a seleccionar, coordinar, desarrollar y promover el personal requerido para alcanzar resultados medibles de los negocios y ganar sostenibilidad en las ventajas competitivas.
90
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Elección es Suya
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
DESARROLLO EFECTIVO DEL LIDERAZGO: LA ELECCIÓN ES SUYA Susanne M. Sandage y William J. Winslow Con el crecimiento de la competencia, los avances en tecnología y ciencia y mayores oportunidades en le mercado, el liderazgo ha llegado a ser incuestionablemente vital para el éxito de cualquier organización. El cambio es ahora nuestra constante compañía con una tasa de velocidad siempre creciente. Como respuesta, un creciente número de organizaciones estan invirtiendo mas tiempo y dólares en educar, entrenar y desarrollar sus líderes. Como estableció Jack Welch durante su posesión en GE, “El día en que estimulemos la moda de la gente, esta compañía estará al otro lado.”
Por una parte, probablemente Jim tiene baja autoconfianza, poca serenidad, alto control y pocos rasgos de satisfacción, lo cual contribuye a su pesimismo. Por otra parte, tiene una alta orientación hacia al logro, alta sociabilidad y altos rasgos organizacionales, lo que le permite tener frecuentemente la tierra a sus pies. Sin embargo, a través del tiempo él continuaba sintiendo impaciencia, inseguridad y la angustia era tanta que contribuía elevar su presión sanguínea , deficiencia cardíaca , depresión o relaciones miserable y constante temor de fracasar. ¿qué clase de vida es esta después de todo?
¿Así que, qué se debe tomar para ser un líder efectivo? ¿Es usted uno de ellos... puede llegar a serlo? En el debate naturaleza vs. educación, sobre si el líder nace o el liderazgo puede ser enseñado y desarrollado, esta última tiene una cantidad abrumadora de investigaciones y nuevos soportes. Como estableció Peter Drucker, “ Los líderes crecen, no están hechos ... El liderazgo es ... la construcción de una personalidad mas allá de sus limitaciones normales.” Entendiendo los rasgos de personalidad de un líder y sabiendo que se tiene esos rasgos, se esta en buena posición para administrar la conducta con el fin de habilitarse para proporcionarle la clase correcta de liderazgo para cualquier situación.
Celeste tenía una educación extensa y experiencia en tecnología. Ella tenía excelentes herramientas de programación y conocimiento. Su bagage le permitía proporcionar resultados imprevistos bajo lineamientos extremadamente rígidos. Todo este duro trabajo, el tiempo lejos de su familia y amigos, y agudo estrés es pagado finalmente: Celeste fue promovida al Equipo Líder para el desarrollo de un nuevo proyecto especial. Los lineamientos eran rígidos, pero esto no era nada nuevo!
Demos una mirada a las oportunidades de liderazgo frente a los siguientes tres individuos y ver cómo podían vencer sus limitaciones individuales. Jim siempre había sido extremadamente orientado y sobresalía en la mayoría de sus esfuerzos. Esto le permitió elevarse rápidamente a través de las posiciones de la corporación, y él generalmente está en una posición envidiable con un futuro brillante. Así que, ¿cuál es el problema? Bien, Jim se siente “justo” dentro de una base cotidiana. El micro-gerenciamiento de su equipo y rompe con su esposa e hijos. Continuamente él tiene que “alcanzar la ocasión” cuando es llamado impulsivamente en la reuniones y cuando es requerido par hacer presentaciones con poca anticipación. Gracias a su buenas herramientas organizacionales y conocimientos agudos, usualmente las cosas resultan bien.Sin embargo, él está abatido internamente. Y ninguna cantidad de ejercicio, vacaciones , o martinis parecen calmar este sentimiento de temor. ¿por qué se siente tan inseguro? podría conducir otra promoción si la consigue?
Seis meses dentro del proyecto, Celeste se esta sintiendo exhausta, frustrada, insegura, y furiosa. Tenía baja disposición dentro de los miembros del equipo e incluso en casa con los miembros de su familia. Sus días parecían estar repletos de cadenas interminables de reuniones, y aun nada parecía estar completo. Hay reuniones para discutir cómo empezar, reuniones para aclarar las expectativas, reuniones para resolver conflictos y más reuniones para hacer los horarios de las reuniones. Su proceder con los compañeros de equipo era cada vez más difícil - algunos necesitaban mucha supervisión directa, y otros eran completamente no colaboradores . Celeste está trabajando más, disfrutando menos de ello, y preguntándose si esta promoción lo era todo ella se quebraría para lograrla. Ella estaba lejos de los “buenos viejos días.” Usted ve, los mismos rasgos de personalidad que ayudaron a Celeste para sobresalir en la arena de la tecnología - sus herramientas organizacionales, atención a los detalles, independencia, y habilidad para trabajar bien preferiblemente con las “cosas” que con las “personas” mejoraron su habilidad para tener éxito como programadora. Ahora con el fin de sobresalir como líder de equipo, ella necesita utilizar o desarrollar las características para este nuevo papel en su carrera. Probablemente estos rasgos se relacionan más con
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
habilidades interpresonales, inteligencia emocional, asertividad, optimismo y autoconfianza. Dave es sobresaliente y entusiasta. El ha batido muchos records de ventas y sus clientes lo adoran. Constantemente él está conociendo gente nueva y siempre está pronto a mencionar los beneficios de los productos que vende. Él está dentro de una completa “sensación de venta”, y en no mucho tiempo fue promovido a la Gerencia de Ventas. Vaya,- menos trabajo, más tiempo con su familia, más golf, mas tiempo para ponerse al día en la oficina. Esto es excelente ! Sin embargo, tres meses dentro de este nuevo papel, la conducta de Dave dirigiendo a sus compañeros de trabajo, a su familia y amigos era descocada! Sus incesantes conversaciones, su presencia constante, se sentían como una microadministración para su equipo de ventas. Ellos no conseguían hacer sus llamadas porque él siempre estaba revoloteando y “llevándolos” sobre lo específico de cómo se debe cada situación particular para asegurarse de que el negocio llegue a ser cerrado. Dave se comenzó a sentir acorralado. No tenía la misma sensación de satisfacción de su nuevo papel. Su éxito parecía depender más de aquellos que el gerenciaba, y el no estaba seguro de que esto le gustase. Ellos no estaban vendiendo tan bien como él podría hacerlo. ¿Qué iba a hacer? Bien, Dave tiene grandes características relacionadas con la sociabilidad, arrojo, exhibición, autoconfianza , optimismo, resistencia y formación. Todas estas características pueden ser vitales para tener éxito en las ventas , pero pueden no ser útiles en el entorno cotidiano en el que uno esta hundiendo a sus compañeros de trabajo u sofocando a su familia y amigos. La inhabilidad de Dave para trabajar solo le condujo a citar a más y más reuniones sólo para tener interacción social , las cuotas de ventas estaban sufriendo las consecuencias como resultado de ello, inclusive las cuotas bajas era un tema de reunión. Parecía que el Gerente de Ventas está irrumpiendo en el tiempo de ventas de su equipo. Pero recuerde, hay una esperanza. El liderazgo puede ser desarrollado . Así que, ¿por dónde empezamos. Antes de que Jim tenga un ataque al corazón o llegue al final de su carrera con muy poco disfrute de su éxito; antes de que Celeste renuncie y su compañía pierda una excelente programadora; antes de que Dave se queme , y su organización pierda un vendedor fantástico- ¿podemos desarrollar en ellos líderes exitosos? Primero encontremos la característica clave de un líder exitoso. Hace muchos años, una de las contribuciones más importantes que el campo de la psicología hizo al campo de los negocios fue determinar los rasgos claves de personalidad de lo líderes efectivos. Se han usado varias pruebas psicológi-
91 La Elección es Suya
cas y contribuciones para determinar cuáles son los rasgos más comunes entre los líderes de éxito. Esta lista de rasgos puede ser usada ahora para ayudar a los gerentes para entrar dentro de sus fortalezas y debilidades . Esto los habilita para crecer y desarrollar sus habilidades de liderazgo. Raymond Cartell, un pionero en la contribución al campo a la personalidad, derivo los cinco Factores Globales de la personalidad en los 60’s y es considerado por muchos, “El padre del gran cinco”. Hoy día comúnmente se usan los cinco factores. Sin embargo, se han descubierto su trabajo con 16 escalas de personalidad más especificas para predecir la mejor conducta, y fue influyente en nuestra contribución al desarrollo del barco guía, El Wislow. Este es el trabajo al que aún se refieren hoy día para determinar los rasgos que caracterizan a un líder exitoso. Esos factors incluyen los siguientes: - Estabilidad emocional: El buen líder es capaz de tolerar la frustración y el estrés. Está bien ajustado y tiene la madurez psicológica para tratar con cualquier cosa que requiera afrontar. - Dominio: Los líderes disfrutan controlando y dirigiendo la actividad de los otros y estan dispuestos a hacerse responsables de ellos. Su estilo de pensamiento es asertivo, lo mismo que su actitud en el trato con otros. - Entusiasmo.- Usualmente los líderes parecen más activos, expresivos y enérgicos. A menudo son pensadores muy optimistas y positivos . - Rectitud : A menudo los líderes están dominados por un sentido del deber y tienden a tener un carácter muy exigente. Usualmente tienen un alto estándar de excelencia y un secreto deseo de aceptar y sufrir las reglas de la regulación. - Osadía: Hay dos dimensiones de la osadía: la osadía social y asumir el riesgo. Los líderes tienden a ser socialmente osados y hablan fácilmente con los demás, en tanto que están dispuestos a tomar la oportunidad y riesgos dentro del alcance de sus posibilidades. - Mentalidad resistente.- Los buenos líderes son a tal punto capaces de funcionar en situaciones de estrés y ambiente desagradable . Ellos se recuperan rápidamente de las desilusiones, los reveses y las fallas. Los líderes tienden a ser bajos en las relaciones sentimentales y estan cómodos con las críticas. Ellos son a menudo insensibles rigor y son mu equilibrados.
92
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Elección es Suya
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
- Autoconfiable: La seguridad en si mismo y la flexibilidad son rasgos comunes entre los líderes . Ellos creen que tienen los recursos personales para ser exitosos y asumir retos . Generalmente están seguros, libres de culpa, y no afectados por errores anteriores por fallas.
de competencias requiere de líderes enfocados en la inteligencia emocional, piedra angular de las competencias de autoinformación, empatía y adaptabilidad. Este mismo estudio muestra que los líderes pueden subestimar la importancia de estas bases.
- Compulsividad: Los líderes son controlados y muy precios en su conducta social y en sus interacciones . Sobre todo protegen mucho su integridad y reputación, y con secuentemente, tienden a estar socialmente enterados , muy previsivo y bastante cuidadoso cuando tiene que tomar decisiones o determinar acciones específicas.
La investigaciones han revelado que un sobresaliente autoconocimiento dinámico, facilita tanto la empatía como la autogerencia, dos factores que en combinación permiten el gerenciamiento de una relación efectiva. Así, el desarrollo exitoso del liderazgo se construye desde el fundamento del autoconocimiento. Esto es muy parecido a hacer un viaje - i usted no sabe en dónde está , usted no sabe de qué manera ir con el fin de llegar hasta donde quiera ir. Si usted no reconoce sus propias áreas de fortaleza y las áreas que le interesan , usted será pobre al entender y gerenciar estos rasgos en otros ,y como resultado, resultar inepto para enseñar otros a desarrollar y probarlas. Una vez que los líderes entienden sus propias fortalezas y habilidades, tan bien como perciben las de los otros, sus habilidades de liderazgo despegan!
En suma de estos rasgos identificados por Cattell y otros, los líderes de hoy deben tener orientación de equipo, alta energía, optimismo e inteligencia emocional - sólo para mencionar unos pocos. Varias teorías continúan emergiendo sobre cuáles son los rasgos mas importantes , y cómo pueden ser medidos , cómo pueden ser denominados , y cuál es la mejor manera de combinar y desarrollar aquellos que son mas importantes en el liderazgo exitoso. Los rasgos asociados con la construcción de relaciones y la inteligencia emocional continúan ganando atención y respeto. Las investigaciones de Daniel Goleman en 1998 subrayaban el Marco de la Competencia Emocional, que identifica cinco claves para el desarrollo del líder : autoinformación, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. . De cuerdo con Goleman:, “ al conocer los estados internos, las preferencias, los recursos, y las intuiciones “ son fundamentales para el éxito. Así que, conocimiento (autoinformación) y gerenciando (auto-gerenciamiento), son las claves para . Ambos estan disponibles para ser usados cuando usted decida. Un estudio reciente sobre Liderazgo, Inteligencia Emocional y Tipos de Personalidad con 265 líderes (una tercera parte de ejecutivos, otra tercera de directores y otra tercera de dueños de negocios primarios y consultantes) encontraron que los líderes consideran ahora la inteligencia emocional , como la construcción de relaciones y la adaptabilidad, más importantes parael éxito del liderazgo que los tradicionales liderazgos por competencia, tales como la planeación y la inteligencia financiera. La primera gran implicación de este estudio es que que los líderes individuales pueden incrementar su potencial éxito dominando las mas altas competencias avaluadas,, las cuales incluyen construcción de relaciones, gente desenvuelta, pensamiento estratégico, visión, trabajo ejecutivo, toma de iniciativa, alentar los equipos de trabajo. La segunda implicación es que la excelencia el el alto rango
El el libro Liderazgo Primario, los autores se refieren al cruce efectivo del desarrollo del liderazgo como un aprendizaje de autodirección: desarrollando o fortaleciendo intencionalmente un aspecto de cómo es usted o cómo quiere ser, o ambos. Ellos se refieren al modelo de aprendizaje desarrollado por Richard Boyatzis, en el cual la gente que crece exitosamente y cambia en un ciclo de forma sostenible a través de los siguientes cinco estados descubiertos:: -
El primer descubrimiento: Mi yo ideal- ¿Que quiero ser? El segundo descubrimiento.: Mi yo real- ¿Quién soy yo? ¿Cuáles son mis fortalezas y vacíos? - Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje¿Cómo puedo construir mis fortalezas mientras reduzco mis vacíos? - El cuarto descubrimiento. Experimentado y practicando nuevos negocios, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos- El quinto descubrimiento. El desarrollo de relaciones resistentes y confiables hacen que el cambio sea posible. Hoy , hay que hacer la combinación de la mayoría de los rasgos para tomar la ventaja como líder . Los líderes de hoy necesitan ser educados, tener visión, sobresalir en sus industrias, exudar inteligencia emocional, y ser tanto aprendices como maestros. Necesitan un fuerte sentido de la ética, compromiso y habilidad para vivir sus valores . Los líderes necesitan ser capaces de funcionar como colaboradores y jefes y tener el juicio para saber cuándo ser qué. La adaptabilidad con el fin de incrementar la efectividad es vital en esta era de cambio constante.
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
La buena noticia es que los líderes pueden ser desarrollados. Usted puede probar su propia habilidad para el liderazgo hoy. Usted puede crecer como un gran líder del mañana. La elección es suya. Robert Sternberg, en su libro, Inteligencia Exitosa: Cómo Determina el Éxito la Inteligencia Práctica y Creativa en los estadios de la vida tal que “la gente que tiene éxito ... conoce sus fortalezas ; ellos conocen sus vacíos. Ellos capitalizan sobre sus fortalezas: ellos compensan o corrigen con ello sus debilidades. Eso es todo!”. Con cerca de treinta y cinco años en esta arena, hemos visto ir y venir muchas teorías. Nosotros ofrecemos una contribución para los individuos y organizaciones que detienen el poder y sin embargo es corriente y consistente. Lo que hemos encontrado es que nuestra contribución principal y los veinticuatro rasgos de personalidad determinan cuatro categorías (incluyendo la Interpersonal, Organizacional, Dedicación y Autocontrol) habilitan a los participantes para ganar el mayor conocimiento aun en la simple manera de acrecentar su autoconocimiento y desarrollar el autogerenciamiento. Como una de las únicas contribuciones que garantizan los más exactos y efectivos resultados, nosotros podemos ayudar confidencialmente a individuos y organizaciones a maximizar su potencial para el éxito. Recomendamos fuertemente participar solamente en los más altos y confiables programas de contribución con controles de validez construidos , tal que la selección , decisiones y desarrollo de las metas no estén basadas en resultados engañosos o inválidos. El liderazgo demanda hoy día, como nunca antes de un agudo autoconocimiento y una fuertes habilidades de autogerenciamiento. Un líder exitoso, debe ser al mismo tiempo un buen miembro de equipo y otras veces , debe conducir al equipo. . En 2004, la película Milagro, recontaba la historia del equipo Olímpico de Hockey sobre hielo de los Estados Unidos , que se batía con el equipo ruso fuertemente favorito en los Juegos Olímpicos de 1980. Que el equipo norteamericano hubiera desarrollado con los más calificados representantes, quienes tenían también habilidades grupales e individuales de liderazgo. En efecto, la prueba para determinar los rasgos de estas personalidades atléticas fueron una contribución de Wislow creada específicamente para la competitividad atlética. Aún hoy día es usada por muchos equipos atléticos profesionales quienes han desarrollado sus conocimientos de una contribución bien desarrollada, asi que los atletas individuales saben en qué concentrarse para crecer y desarrollarse, sus entrenadores saben cómo ayudarlos a probar su potencial al máximo y terminan siendo los ganadores en millas a la redonda. El punto es que al mismo tiempo necesitamos super estrellas para trabajar juntos y apoyar a cada uno , así
93 La Elección es Suya
que la suma sea mayor que las partes. En otros tiempos., necesitábamos líderes para levantarnos y seguir. Gracias al conocimiento de los rasgos, o a l autoconocimiento, es superior al éxito, estas contribuciones permiten a los individuos leerse a sí mismos y a los demás con el fin de tomar decisiones vitales de autogerenciamiento que incrementa su efectividad como un líder d hoy y de mañana. ¿Recuerda a Jim, Celeste y Dave? Todos ellos estaban decididos a ir a través de nuestro programa de entrenamiento para incrementar su autoconocimiento y potencial para tener éxito como líderes. . Hoy día, Jim está conducinedo una organización global, experimenta mejor salud, y disfruta tanto de sus éxitos como de su trabajo. El equipo de Celeste terminó exitosamente un nuevo proyecto dentro del marco de tiempo y dentro del presupuesto. Ella está conduciendo otro equipo y otro proyecto , pero disfrutando más de él esta vez. Dave se aproximó a su COO y le pidió que lo devolviera al equipo de ventas, así el podría ser “una gran puntilla para un gran hueco”. El propuso la descripción del trabajo, el horario de comisiones, e incentivos y acabó con promoción mas horizontal que se ajustaba a sus rasgos de personalidad. El volvió a se un Líder en Ventas. En su libro Ejecución: La Disciplina de Lograr que las Cosas se Hagan , Larry Bossidy y Ram Charan discuten la necesidad de que un líder con fortaleza emocional sea hábil para ejecutar , el cual debe ser el principal trabajo de un líder de negocios. Ellos establecen, “La fortaleza emocional proviene del autodescubrimiento y del autogobierno. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades : especialmente en el trato con los demás . Luego construyen sobre sus fortalezas y corrigen sus debilidades. Ellos ganan su liderazgo cuando sus-seguidores ven su fortaleza interna, su confianza interior, su habilidad para ayudar a los miembros del equipo para entregar resultados , mientras que al mismo tiempo expanden sus propias capacidades.” El conocimiento de habilidades y destrezas, y la aproximación a sus trabajos coordinadamente era el fundamento de la competencia en virtualmente cada estrella de la representación en un estudio de varios cientos de “trabajadores del conocimiento”- científicos de la computación, auditores y en compañías incluidas como AT&T y 3M, hecho por Janet Caplan y Roberto Kelley de la Universidad CarnegieMellon. De sus investigaciones Robert Kelley estableció, “las estrellas se conocen muy bien a sí mismas”. Durante muchos años, la organización Franklin Covey también utilizó el Sistema Wislow de Asesoramiento y su Programa de Entrenamiento Ejecutivo. . En su libro Principio Central del Liderazgo, Stephen Covey explica, “Es relativa-
La Décima Serie Anual Mundial Luminary
El Liderazgo Partiendo desde la Base
La Efectividad en Tiempos Cambiantes
mente fácil trabajar sobre personalidades... Pero es comparativamente más difícil cambiar hábitos. A pesar de ello,es la verdadera prueba y manifestación de madurez.” No es fácil cambiar - sin embargo, es posible controlar, manejar y modificar rasgos de personalidad y conductas como manera de mejorar el liderazgo y la vida . Así que, recuerde, hay esperanzas!. Usted también puede continuar creciendo y desarrollar sus habilidades de liderazgo. El primer paso es el autoconocimiento. Un auto reporte contribuye tanto como lo hace Wislow, es un primer paso vital en el proceso de autoconocimiento. Luego la combinación de este nuevo autoconocimiento con un plan de acción individual desarrollado con el conocimiento del entrenador o mentor le permitirá fijar su aprendizaje y desarrollar su agenda, llegando a ser consistentemente responsable y observar su progreso para convertirse en un líder exitoso. Para un resultado sostenible - ensaye los siguientes cinco descubrimientos de Boyatzisd, establecidos antes en este artículo y experimente la autodirección de su aprendizaje. Para maximizar su liderazgo potencial , empiece la jornada de autoconocimento y autogerenciamiento ahora. Determine sus rasgos de personalidad y encuentre cómo puede desarrollar sus fortalezas mucho más y cómo puede gerenciar sus áreas de interés. Llegue a ser el líder más allá de sus limitaciones normales - para hoy y mañana. Maximice su potencial liderazgo. Recuerde, la elección es suya - elija hacer la gran diferencia.
94 La Elección es Suya
THE 10 ANNUAL WORLDWIDE LUMINARY SERIES® TH
Leadership FROM THE GROUND UP
EFFECTIVENESS IN CHANGING TIMES Presented by America’s Leading Colleges and Universities • Alaska Pacific University •Arizona State University, W. P. Carey School of Business •Arkansas Public Administration Consortium, UALR, Arkansas State, University of Arkansas •Auburn University, Ginn College of Engineering, Business and Egineering Cont. Education •Babson College, Executive Education •Baylor University, Hankamer School of Business •Boise State University, Center for Management Development •Case Western Reserve University, Weatherhead School of Management •Creighton University, University College Center for Professional Development •Califonia State University, Sacramento, College of Continuing Education •Duquesne University, Capital Region •Duquesne University, School of Leadership and Professional Advancement •Emory University, Center for Lifelong Learning •Georgetown University, Center for Professional Development •Gonzaga University, School of Professional Studies •Jackson State Univ., College of Lifelong Learning •Laramie County Community College, Business Training and Workforce Development •Loyola Marymount University, Center for Executive Learning •LSU, Continuing Education •North Carolina State University, College of Management •North Dakota State University, College of Business Administration •Northern Illinois University, College of Liberal Arts and Sciences •Penn State - Delaware County, Continuing Education •Rensselaer Polytechnic Institute, Lally School of Management •Rutgers, The State University of New Jersey, Center for Management Development •Seattle Pacific University, School of Business and Economics •Southwest Missouri State University, Management Development Institute •Tallahassee Community College, Economic and Workforce Development
•The Ohio State University, Fisher College of Business •The University of North Carolina Charlotte, Continuing Education •The University of Texas at Dallas, School of Management Executive Education •University of California, San Diego Extension, Alumni Association •University of Connecticut, Workforce Development Institute •University of Denver, Daniels College of Business •University of Hawai'i, Kapi'olani Community College •University of Houston, Division of Continuing Education and Extension •University of Iowa, Executive MBA Program, School of Mgmt. •University of Kentucky, International Business and Management Center •University of Memphis, Office of Professional and Cont. Education •University of Nevada, Las Vegas, Educational Outreach •University of Nevada, Reno, Extended Studies •University of New Hampshire, Continuing Education •University of New Mexico, Division of Continuing Education •University of Notre Dame, Executive Education •University of Oregon, Charles H. Lundquist College of Business •University of South Carolina, College of Hospitality, Retail and Sport Mgt. •University of Southern Maine, The Center for Continuing Education •University of St. Thomas, The Management Center •University of Texas El Paso, Division of Professional and Cont. Education •University of Tulsa, Center for Executive and Professional Dev. •University of Utah, David Eccles School of Business •University of Vermont, Vermont Business Center •University of Wisconsin-Madison, Department of Engineering Professional Dev. •Washington University in St. Louis, Olin School of Business •Wayne State University, School of Business Administration •Wichita State University, CMD, School of Business
( 00 )