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Asesoramiento Empresarial Voluntario

EL ARTE DE SER JEFE O SABER MANDAR Indicios que ponen de manifiesto fallos de jefatura: -

Las instrucciones u órdenes dadas no son suficientemente claras. Por temor a equivocarse, los que deben cumplirlas prefieren recurrir al jefe y este se convierte en secretario de todos.

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El jefe no confía, de forma clara, parte de su autoridad en sus subordinados. Se ve obligado a solucionar por si mismo asuntos de poca importancia que le distraen de los verdaderamente básicos.

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Desconfía de los subordinados y quiere verlo todo personalmente. Su actitud es un freno para la evolución de su empresa y probablemente perderá a los mejores colaboradores.

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Algunos jefes tienen “debilidad” por ciertos trabajos que pueden ser perfectamente delegados, y los guardan para sí. Es como una renuncia a ser jefe, ocupándose de cosas secundarias (a veces sirve para justificar la falta de tiempo para abarcarlo todo).

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Es frecuente impacientarse por ver un trabajo terminado y hay jefes que deciden ejecutarlo por sí mismos. Están estableciendo precedentes que les llevarán, la mayoría de las veces, a que estos trabajos sean “reservados” para ellos, por sus colaboradores.

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Hay jefes que prescinden de transmitir trabajos a ciertos colaboradores por comodidad, pretextando que no están formados o no saben hacerlo como él quiere. Es una clara renuncia a ser jefe, es más fácil aceptar “ellos no saben” que: “yo no sé ser su jefe”.

Probablemente quién lea este escrito conocerá más actitudes que detectan fallos del saber mandar o saber ejercer de jefe. Antes de pasar a ver las cinco reglas básicas del jefe tenemos que recordar que toda organización necesita de jefes por dos motivos principales: -

Porque una autoridad o poder superior delega parte de su función en él.

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Porque todo grupo de individuos que colaboran para un mismo fin, exige la figura del jefe para que coordine sus esfuerzos.

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LAS CINCO FASES BÁSICAS PARA UNA BUENA JEFATURA 1. - PREVER - Ante todo hay que pensar qué vamos a hacer o mandar. · Qué objetivos perseguimos (definirlos). · Qué medios necesitamos. · Qué personas (cómo deben ser, qué deben saber). · Qué tiempo hace falta. - Cuántos van a estar implicados. · De qué manera. · Cómo deben intervenir - De qué manera va a influir el tiempo. · Por dónde vamos a empezar. · Cuáles son las cosas importantes y cuáles son las accesorias. - De qué medios disponemos. · Dinero. · Capacidad personal propia. · Tiempo (oportunidad). - Qué información necesitamos. · La que poseemos. · La que hay que conseguir. - Qué ayudas necesitamos.

Hasta un incendio puede ser previsto. Podemos tener todos los extintores necesarios, la gente preparada para intervenir, saber cada uno que tienen que hacer según las circunstancias, lo único que nos faltara es saber qué día y a qué hora se producirá. El incendio está previsto.

2. - ORGANIZAR Establecer un plan. Hacer un organigrama (sí es necesario). · Definir funciones. · Definir personas por función. · Dar responsabilidades jerárquicas. - Informar. · Lo que tienen que hacer · Porqué lo tienen que hacer. · Cuál es el objetivo final. - Motivar (a los colaboradores – ejecutores). · La importancia del trabajo que han de realizar con relación a los objetivos finales (lugar que ocupan). · Lograr su participación. - Conseguir los medios necesarios. · Maquinaria. · Útiles. -

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· Puesto de trabajo. Responsabilizar. · De su puesto de trabajo (utillaje y personal subalterno). · Del trabajo que les es encomendado.

Lo que conocemos es mucho más fácil resolver. Analizar bien un problema es iniciar su solución (si todos los implicados saben lo que tienen que hacer y porqué)

3. - MANDAR - Comunicar claramente lo que se tienen que hacer. · Pedirlo a quien le corresponda esa función (según lo establecido). · Que el encargo sea claro para el que lo recibe. · Que sea capaz de realizarlo. · Que tenga los medios necesarios. - Que lo que se le pida esté dentro de lo establecido. · Si se le pide algo no previsto, preparar al ejecutante: informándolo, motivándolo. - Ser justo en lo que se le pide. · No al primero que pasa. · Tener en cuenta su propia organización del trabajo. · No tomar actitud de “apagafuegos”. - Respetar las responsabilidades de cada uno. La mejor orden siempre es la que no se da porque cada uno sabe lo que tiene que hacer.

4. - CONTROLAR. - Montar los mecanismos adecuados para conocer si los resultados son los deseados y sino ¿por qué? · Los mecanismos de control deben ser conocidos por los ejecutantes. · Deben ser mecanismos objetivos. - Todas las funciones deben tener mecanismos de control que aseguran la calidad de sus trabajos. - La seguridad personal en el trabajo siempre es un factor de calidad. - Los mecanismos de control sólo son válidos cuando se pueden utilizar a tiempo y permiten actuar. - Un método de control es tener contacto directo e inmediato con los clientes para conocer su opinión sobre el trabajo realizado. El mecanismo más eficiente de control es el que se impone cada responsable a si mismo

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5.- COORDINAR. - Ninguna organización puede ser perfecta. Su perfección llega por medio de las mejoras que la experiencia aporta. · Todos los ejecutantes pueden opinar para mejorar su trabajo. · La mejora de un puesto de trabajo no puede perjudicar a otro. - No hay organización, ni organigrama, ni documento que sea inamovible. · Se debe revisar la estructura periódicamente (para mejorar). Toda organización es un organismo vivo que debe evolucionar. - La competencia es un buen punto de referencia para imitar o...hacer todo lo contrario. - No hacer caso de las opiniones para las mejoras (salvo la de los clientes) cada sugerencia debe estar argumentada o documentada. Sólo el jefe puede modificar si él “siente” que lo debe hacer, aunque no haya información objetiva que lo aconseje.

ESQUEMA PREGUNTAS BASE PREVER

¿Qué se ha de hacer?

ORGANIZAR

¿Cómo se ha de hacer?

¿Por qué? ¿Por qué?

¿Quién lo ha de hacer? MANDAR

¿Cuándo?

¿Por qué?

¿A quién? CONTROLAR

¿Qué sistema es el mejor?

COORDINAR

¿Qué hay que mejorar? ¿Quién debe participar?

¿Por qué? ¿Por qué?

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UN JEFE NO OBTIENE RESULTADOS MÁS QUE CON LA COOPERACIÓN DE SU PERSONAL.

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EL GRUPO, COMO GRUPO, NECESITA DE UN JEFE Y QUIERE TENER EL MEJOR.

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EL SER JEFE ES UN SERVICIO NO UN PRIVILEGIO.

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