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• Tammy Flores Flores

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Ejemplo de cadena de valor, caso Ericsson La cadena de valor de Ericsson, empresa enfocada a brindar servicios de tecnología de las telecomunicaciones) es sumamente compleja, pues de sus ventajas competitivas se desprende su negocio. Cabe destacar que Ericsson no interactúa con los usuarios que contratan un plan de datos o compran un celular, se encarga de proveer las tecnologías necesarias a las operadoras, tanto servicios como productos como antenas o ruteadores, por lo que los clientes de Ericsson, son las operadoras. A mi consideración coincido con Martínez (2005) en que el modelo operacional de Ericsson así como cualquier otra empresa dedicada a las telecomunicaciones donde existen ventajas competitivas son: Actividades Primarias. Sin duda alguna las actividades primarias son temas importantes para encontrar una ventaja competitiva que los diferencía de sus competidores. El desarrollo de los productos de Ericsson comprenden desde ruteadores hasta antenas, por lo cual deberán siempre ser altamente confiables y capaces por la importancia de las necesidades que cubren. La comercialización y post-venta están estrechamente relacionados, pues se tiene la responsabilidad de dar seguimiento a los servicios de tecnologías que se han vendido a las distintas operadoras del mundo (AT&T, Telefónica, Orange, China Mobile etc.) así como ofrecer servicios de mantenimiento y optimización. Logística: Se debe tener una organización extraordinaria para abastecer todos los proyectos que Ericsson atiende a nivel mundial, esto con una estrategia de resolución de casos muy eficiente y especializada a cada proyecto específico, la excelencia radica en la inmediata puesta en marcha de cualquier proyecto, evitando trámites burocráticos y enalteciendo una comunicación en todos los rangos de trabajo, a mi consideración la logística es muy simple pero muy detallada, sumamente eficiente. Productos únicos, eficacia operativa y servicio al cliente serán las características más prioritarias en las actividades primarias. Actividades de Apoyo. La administración de recursos humanos es congruente con las necesidades incrementales de la especialización en tecnologías, además que la prioridad de dicha área es la gestión de talento, exigiendo certificaciones, talleres y seminarios para cada uno de los ingenieros. El desarrollo de tecnologías es la más grande ventaja competitiva que Ericsson vende, por lo que los centros de desarrollo e investigación son la prioridad, esto se logra con vinculación Universidades/Ericsson, así como la fundación de muchos centros de tecnología en Brasil, China e India propiedad de la empresa. Las compras de servicios son únicamente para los servicios en las que Ericsson no tiene la infraestructura y se necesita par a un proyecto determinado, los proveedores tendrán que realizar exámenes de calidad y de conocimiento de los procedimientos Ericsson para que puedan acoplarse al equipo de trabajo del proyecto específico. Margen. Ericsson cuenta con un área de finanzas global para determinar y estandarizar los costos, así como eficientar los suministros necesarios para la realización de todos los proyectos de una manera más eficiente, manteniendo el margen en un rango aceptable. Dicho margen ha cambiado últimamente debido a la férrea competencia de empresas chinas como Huawei o ZTE, que dan a un precio mucho más económicos servicios y productos, quitándole clientes a Ericsson y poniendo en riesgo su estabilidad y desarrollo. La estrategia a seguir de Ericsson, fue la creación de cuatro Centros de Servicios Globales; en China, India, México y Rumania, donde se pudieran dar servicios de Ingeniería e Integración de una manera remota a todos los países, dejando en cada país solamente un centro de ventas de dichos servicios y haciendo uso de outsourcing para servicios técnicos físicos, abaratando costos aprovechando la tecnología y las posibilidades de atender un proyecto remotamente sin necesidad de contratar ingenieros en cada país, seleccionando los centros en países donde la mano de obra especializada es más barata si la comparamos con países como USA, Brasil o Inglaterra.

La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración. En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

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Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores. Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad. Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento. Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.

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Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología y Compras. Así, tenemos:

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Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales. Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación. Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio. Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores prácticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se llama "benchmarking interno". Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre". Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.