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2017

Juego de la cerveza: Mayorista. Simulación de la cadena de suministro. Eduardo Cabeza, Karla Jiménez, Andrea Ramírez.

Universidad del Atlántico Facultad de ingeniería 13/03/2017

ANÁLISIS DEL JUEGO DE LA CERVEZA: CADENA DE SUMINISTRO 3, MAYORISTA

EDUARDO ANDRÉS CABEZA OROZCO KARLA PATRICIA JIMÉNEZ MORENO ANDREA PAOLA RAMÍREZ BONILLA

Trabajo escrito de análisis y aplicación

Ing. Cristian José Solano Payares

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BARRANQUILLA 2017.

CONTENIDO ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................3 INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................3 CADENA DE SUMINISTRO N° 3 ...................................................................................................4 1.

ANÁLISIS GRÁFICO ................................................................................................................5

2.

ANÁLISIS ESTADÍSTICO ........................................................................................................9

3.

ANÁLISIS DE SERVICIO .......................................................................................................10

4.

ANÁLISIS DE COSTOS .........................................................................................................11

5.

ANÁLISIS CAUSAL ................................................................................................................12

6.

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR...........................................................14

CONCLUSIONES ...........................................................................................................................18

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. ALCANCE DE INVENTARIO SEMANAL. ............................................................. 5 FIGURA 2. ALCANCE DE DEMANDA SEMANAL. ................................................................ 5 FIGURA 3. REAPROVISIÓN POR SEMANA. ...................................................................... 6 FIGURA 4. VENTAS PERDIDAS POR SEMANA. ................................................................. 6 FIGURA 5. COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO, DEMANDA Y REAPROVISIÓN. ................... 8 FIGURA 6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA. ........................................................................... 12

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL JUEGO DE LA CERVEZA. ..................................... 4 TABLA 2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS VARIABLES....................................................... 9

INTRODUCCIÓN El juego de la cerveza se ideó durante los años sesenta en la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets ubicada en Cambrige, Estados Unidos; cabe resaltar que este juego no es más que una simplificación de la realidad en el que se simula el proceso de la cadena de suministro y con él, se pretende demostrar que los problemas surgen en pensamientos e interacción, más que en las políticas de las organizaciones y a su vez, evidenciar cómo los retrasos dan origen a la inestabilidad de estas, según Peter M. Senge (1990) en su libro la Quinta Disciplina. Básicamente, el juego consistió en cumplir con la demanda del eslabón inferior al de mayorista y de acuerdo al criterio planteado en las políticas de inventario, decidir cuántas unidades se requerían para satisfacer esa demanda y cuántas se debían pedir al eslabón superior, comprendiendo que se simulaba la cadena de abastecimiento en la cual el eslabón superior correspondía a los Centros de Distribución y el eslabón inferior correspondía al detallista; todo esto, bajo unas condiciones relevantes que fueron tenidas en cuenta en el proceso. Cabe destacar que se inició con un inventario de 16 unidades que fueron vendidas en las primeras cuatro semanas, el juego se fundamentó en las bases de una demanda incierta en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro, posterior a esto, nos enfrentamos a una toma de decisiones adecuadas que nos permitieron no generar costos por ventas perdidas pero al mismo tiempo no tener altos costos por almacenamiento de inventario. La simulación del sistema de producción y distribución de cerveza, nos permitió conocer cómo la estructura del sistema, y determinar el comportamiento del sistema, casi con independencia de las decisiones que se tomaron. En este documento se analizan los respectivos análisis del eslabón mayorista de la cadena de abastecimiento 3, analizando minuciosamente las variables implicadas en el juego posteriormente mencionado.

3

CADENA DE SUMINISTRO N° 3 Eslabón: Mayorista. Resultados:

Semanas Inventario Demanda Reaprovisión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

16 16 6 6 10 8 8 8 8 0 3 5 3 11 15 21 25 25 25 21 17 257

10 0 8 2 10 0 10 10 5 8 5 4 4 0 0 0 0 4 4 6 20 110

0 0 0 0 12 0 10 0 10 2 8 10 3 12 8 6 4 0 0 0 0 85

Ventas perdidas (V.P) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 1. Resultados obtenidos del juego de la cerveza.

4

1. ANÁLISIS GRÁFICO En primera instancia, para realizar el respectivo análisis gráfico, determinamos que utilizaremos las gráficas lineales, mediante las cuales representaremos las variables tanto dependientes como independientes y veremos la tendencia que tuvieron en las 21 semanas, tiempo en el que transcurrió el juego. Realizar

un

análisis gráfico

permite

estudiar de manera

minuciosa

el

comportamiento que tuvieron las variables que se están observando; por ello, se hace necesario analizar las variables implicadas en el juego de la cerveza. A continuación las figuras:

Semana VS Inventario

30

Inventario

25 20 15 Inventario

10

5 0 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 Semana

Figura 1. Alcance de inventario semanal.

Semana VS Demanda

25

Demanda

20 15 10

Demanda

5 0

1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 Semana

Figura 2. Alcance de demanda semanal.

5

Reaprovisión

Semana VS Reaprovisión

14 12 10 8 6 4 2 0

Reaprovisión

1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21

Semana

Figura 3. Reaprovisión por semana.

Semana VS Ventas perdidas Ventas perdidas

1 0.8 0.6 0.4

Ventas perdidas (V.P)

0.2

0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Semana

Figura 4. Ventas perdidas por semana.

Cabe resaltar que los resultados obtenidos en cada una de las figuras expuestas con antelación, están basadas en la práctica del juego de la cerveza y nos muestra cuál ha sido la evolución de las variables dependientes a través del tiempo (21 semanas de juego), en primer lugar, se evidencian las fluctuaciones en el inventario (figura 1.), partiendo de la primera semana en la que el inventario teórico se mantuvo hasta la segunda semana y en la siguiente semana se presenta una disminución llegando a 6 unidades en el inventario, se puede decir

6

que se debe a la política de inventario que fijamos la cual trató principalmente en solicitar una similar cantidad y/o unas cuantas unidades más al momento de hacer el pedido con respecto a los requerimientos de parte del detallista, con el fin de mantenernos con un nivel de stock bajo para generar costos bajos y evitar incurrir en exceso de inventario y a su vez, no perder ventas y poder cubrir con lo demandado, este comportamiento se evidencia en la figura 1. Asimismo, en la semana 10 se observa cómo llegamos a tener un inventario 0, siendo de gran incertidumbre porque la idea no era quedar en inventario nulo pero no se incurrió en ventas perdidas ni en costos durante esa semana. Posterior a esto, se observa en la semana 13 a 17 un acrecentamiento la variable inventario, ya que la demanda del detallista estuvo constante en un periodo y se tuvo en cuenta las condiciones mencionadas anteriormente. Al analizar las semanas siguientes, se evidencia cómo el inventario presentó picos altos entre las semanas 17 a 19, de estos resultados se puede inferir que se tomaron decisiones inadecuadas al momento de efectuar el pedido al eslabón inmediatamente superior, que en nuestra cadena obedeció al CEDIS; teniendo en cuenta los pedidos de parte del eslabón detallista que de cierta forma no presentaron constancia y tuvo una variación evidente semana tras semana, esta fluctuación es responsable de los costos elevados de almacenamiento de inventario que se obtuvo al final. Como se mencionó con antelación, debido a la fijación de las políticas de inventario y el cuidado que se tuvo al momento de solicitar pedidos analizando paralelamente los requerimientos del cliente, no se incurrió en ventas perdidas (Figura 4.), ya que fue uno de los objetivos plasmados debido a los altos costos que generaban, esto nos indica un amparo a las ventas perdidas generando mayor stock del necesario, haciendo necesario la evaluación y posterior revisión a estos procesos conllevando a plantear políticas en aras del mejoramiento continuo.

7

30 25

Unidades

20

Inventario Demanda

15

Reaprovisión 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Semana

Figura 5. Comportamiento del inventario, demanda y reaprovisión.

Como se observa en el figura 5. el mayor inventario se obtuvo en las semanas 17 y 19, y en la semana 3 y 4 se presentó una disminución hasta debido a la falta de reaprovisionamiento en estas semanas; en la semana 5 la llegada del pedido debido a las condiciones iniciales, provoca el incremento mínimo del inventario sin superar la cota máxima alcanzada en las semanas anteriores. Entre la semana 9 y 10, el inventario presenta una tendencia descendente pero que no supera la demanda, debido a los criterios que en equipo se tuvo al momento de proyectar las políticas de inventario las cuales consistían en mantener poco inventario aunque con alta incertidumbre a un incremento imprevisto en la demanda y la falta de inventario fuera motivo de impedimento para cumplir con los requerimientos de nuestro cliente, este último pensamiento provocó que a partir de la semana 11 tendencia

acrecentada.

La

demanda

a la 17 el inventario presentara una en

términos

comportamiento variante, como se mencionó anteriormente.

8

generales

tuvo

un

2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO A continuación se presentan los datos estadísticos de la cadena de abastecimiento 3, eslabón mayorista:

Inventario Media: Mediana: Moda: Desviación estándar: Varianza: Coeficiente de variación: Valor mínimo: Valor máximo:

12,2380952 5,23809524 10 4 8 0 7,84158633 5,02896373

4,047619048 2 0 4,67414367

Ventas perdidas 0 0 0 0

61,4904762 25,2904762 0,64075219 0,96007489

21,84761905 1,154788436

0 -

0 12

0 0

0 25

Demanda

0 20

Reaprovisión

Tabla 2. Análisis estadístico de las variables.

De la tabla 2. Se puede inferir que el inventario fue 2,33 veces mayor que la demanda promedio lo cual implica que se incurrió en costos elevados de almacenamiento de inventario, a su vez se nota que la media de reaprovisión obtuvo un valor ligeramente menor al de la demanda, también podemos observar que se presenta un alto grado de varianza en el inventario, afectando la demanda y el reaprovisionamiento el promedio de las ventas perdidas muestra un valor que evidencia que hubo un nivel de servicio del 100%

9

3. ANÁLISIS DE SERVICIO El cliente directo del eslabón MAYORISTA durante la actividad fue el eslabón DETALLISTA; el cual semana a semana nos realizaba pedidos de manera muy variable. El nivel de servicio en este caso permite medir cuantitativamente el porcentaje de cumplimiento del eslabón MAYORISTA a los pedidos (demanda) que generaba el eslabón DETALLISTA. Por medio de la siguiente expresión.

𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = (

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜 (𝑢𝑛𝑑) ) × 100 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙(𝑢𝑛𝑑)

Remplazando los datos obtenidos en la actividad del juego de la cerveza como total despachado tuvimos una cantidad de 110 unidades y en el caso de la demanda total tuvimos una cantidad de 110. 110 𝑢𝑛𝑑 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( ) × 100 110 𝑢𝑛𝑑 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 100%

El nivel de servicio o cumplimiento obtenido por el eslabón MAYORISTA fue de 100% lo que fue causado gracias a que todas las semanas que hubo demanda del producto ofrecido pudimos cumplir con lo pedido por nuestro cliente que en este caso era el eslabón DETALLISTA sin generar ventas Perdidas ya que para nosotros era de mayor prioridad cumplir con lo solicitado por nuestro cliente así incurriéramos en altos costos por mantener un gran inventario en nuestra bodega de almacenamiento.

10

2

$10.50

$5.50

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

$1.50

8

$2.50

7

$2.00

$1.50

6

$0.00

$4.00

4

$4.00

3

$4.00

$3.00

$4.00

$3.00

$6.00

$4.00

$5.00

$8.00

$8.50

1

$7.50

$8.00

$10.00

$8.00

$12.00

$12.50

$10.50

$14.00

$12.50

COSTO DE INVENTARIO POR SEMANA

$12.50

4. ANÁLISIS DE COSTOS

$0.00 5

Fuente: elaboración propia. En la gráfica anterior se representan los costos en los que incurrimos por mantener inventario semana tras semana ($0,5/unidad en inventario) donde el costo total del inventario durante las 21 semanas de actividad fue de $128,50. El cual representa el 100% de los costos totales de operación de nuestro eslabón MAYORISTA en la actividad. Podemos observar que durante las semanas 16 a la 20 se presentaron los costos más elevados por mantener inventario y eso fue ocasionado por la poca demanda de nuestro producto, ya que la demanda de pedidos de nuestro cliente era muy variable y para nosotros era de prioridad cumplir con la demanda de pedidos y habíamos incurrido en la semana 10 en un costo de $0 por la venta total de nuestro producto en inventario lo que nos llevó a querer abastecer nuestra bodega con el inventario necesario para poder cumplir con la demanda y tener un stock de seguridad para evitar el riesgo a tener ventas perdidas por falta de inventario pero no previmos que durante las siguientes semanas la demanda de nuestro producto iba a ser escasa dejándonos como resultado un gran costo por almacenamiento en nuestro inventario.

11

5. ANÁLISIS CAUSAL

Figura 6. Diagrama de Ishikawa. Fuente: elaboración propia

El diagrama de Ishikawa es una representación gráfica que es usada para visualizar en equipo, las causas principales y secundarias de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones; permitiendo mejorar los procedimientos, métodos, costumbres, etc. de forma más sencilla y económica 1. De esta forma se evidencia que el problema principal en nuestro centro mayorista son los costos elevados; seguidamente por el inventario, método y la mano de obra, así como también se inició con un pronóstico de demanda histórica de las unidades no conocida que nos permitiera tener una visión y un mejor método de

12

políticas de inventario para llevar a cabo de manera eficiente el control del inventario En el inventario se observan causas como el exceso de stock que ocurrió por generar pedidos al CEDIS de manera no controlada, en ocasiones se pedía de más para no generar que el inventario quedara en cero y a su vez para satisfacer los pedidos que realizaran nuestros clientes (detallistas); sin tener en cuenta posibles reacciones en la demanda con el paso del tiempo ya que con este en vez de ir aumentando la demanda, lo que ocurrió fue que disminuyo y esta hizo que se generara este exceso ocasionando costos de almacenamiento de inventario elevados. De igual manera al iniciar el proceso no se contó con la demanda suficiente de inventario para cubrir la demanda del mercado. Así como también se inició con un pronóstico de demanda histórica de las unidades no conocida que nos permitiera tener una visión y un mejor método de políticas de inventario para llevar a cabo de manera eficiente el control del inventario. Otro de las causas importantes que se asocian a este problema es el método que fue aplicado, ya que no fue el correcto para llevar a cabo y de manera exitosa la operación de en entrega de pedidos para controlar inventario y perdida de pedidos ya que estos son parte esencial de la inversión e influyen en toda la cadena de producción; lo que indica que no se tuvo una buena política de inventario. En cuanto a la planeación no fue la mejor ni la más adecuada ya que no sabíamos cómo mayoristas ni cuanto debíamos de pedir a nuestro CEDIS para mantener nuestros inventarios con el menor costo posible. Y por último en cuanto a la mano de obra lo que más fallo y se vio evidenciado en los resultados de la operación es la falta de comunicación tanto interna como externamente con los demás eslabones de la cadena para llevar de forma óptima y conjunta la operación, en donde se pensaba y actuaba de manera individual y no como cadena para mantener nuestro inventario y no tener pérdidas lo que fue generando que los demás eslabones si presentaran perdidas y exceso de inventario al no poder cumplir con la demanda.

13

6. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR El desempeño del proveedor se evaluara teniendo en cuenta los siguientes indicadores: CRITERIO Desempeño de los proveedores en relación con los competidores Calidad del producto precio

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

MALO

entrega Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos Condiciones del producto confiabilidad Tiempo de ejecución transporte tecnología Flujo de información Formación del personal Matriz de desempeño de los proveedores Según la norma ISO 9001:2008 establece que la organización debe “evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización”.

14

2

De una u otra manera todas las compañías deben de tener establecidos los criterios para evaluar el desempeño de sus proveedores y elegir quienes son potencialmente buenos proveedores para la compañía esto con el fin de alcanzar el éxito de forma conjunta ya que de esto depende la sostenibilidad y el crecimiento de ambas partes. Teniendo en cuenta que los proveedores para la compañía son de gran importancia ya que son los encargados de abastecer a la compañía de los diferentes

productos para

que

estos sean

transformados y/o

vendidos

posteriormente y de igual manera como compañía no se les incumpla en pedidos y requerimientos a nuestros clientes. Para ello se realizó una matriz de desempeño de proveedores teniendo en cuenta criterios de gran importancia al momento de su elección estos son: 

Calidad: cumplimiento de las especificaciones del producto o servicio y disponibilidad de entendimiento y asistencia técnica (bienes y servicios). Calidad en los procesos de implementación y seguridad (servicios). Se le dio una puntuación de muy buena ya que nuestros proveedores entregaron los productos con las exigencias requeridas por la compañía.



Entrega: divergencia en la fecha de entrega y comunicación en los cambios de la entrada real (bienes y servicios no continuos). Divergencia en la cantidad entregada, errores en la factura y embalaje adecuado (bienes). La entrega fue muy buena porque las diferentes actividades estaban sujetas a tiempos estandarizados lo que permitió que se entregaran los productos en el tiempo indicado.



Desempeño de los proveedores en relación con los competidores: fue bueno ya que demostraron sus habilidades existentes y potenciales en relación a la competencia.



Tecnología: La evaluación a los proveedores no debe dejar pasar la tecnología que ellos emplean para realizar sus funciones y cumplir con sus entregas. Los proveedores deben entender que la implementación de

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sistemas modernos ayudará a maximizar su servicio y a reducir sus costos, por lo que ellos también ganan. 

Flujo de información: La evaluación de los proveedores debe tomar en cuenta la comunicación que se tiene con ellos, de tal forma que envíen información confiable cuando la empresa lo solicite. Aquí también existe la necesidad de evaluar la capacidad de respuesta de los proveedores en momentos complicados, en vista de poder corregir errores rápidamente. La comunicación que hubo entre compañía y proveedores fue mala ya que casi en su totalidad fue nula lo que impidió que se tuviera un costo aún más mínimo del obtenido.



Precio: es uno de los criterios más importantes a la hora de elegir los proveedores, ya que de este depende la supervivencia de la compañía, se tiene en cuenta los precios a los que nos venden los productos, costos operativos y de transporte



Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos:



Confiabilidad:

demostración

de

que

lo

suministrado

es

confiable

repetitivamente,: estabilidad, disponibilidad, capacitación máxima de vehículos, utilización máxima del tonelaje. 

Transporte: compensación de cargas, optimización de la flota, confiabilidad de la flota.



Condiciones del producto:



Tiempo de ejecución: este hace referencia a que si el proveedor cumple con los tiempos prometidos a la hora de entregar los pedidos



Formación del personal: en esta operación la formación o capacitación del personal fue buena ya que demostraron mínimas habilidades al momento de llevar a cabo las diferentes actividades que tenían como objetiva satisfacer los requerimientos y pedidos de nuestros clientes.

De esta manera podemos concluir que el desempeño en general de nuestros proveedores fue muy bueno ya que 6 de nuestros 12 indicadores evaluados en

16

la matriz pertenecen a este rango; logrando desempeñar sus diferentes actividades de la manera correspondiente, lo que nos permitió a nosotros como mayoristas también llevar a cabo nuestra operación obteniendo una perdida en cero aunque con un costo por el exceso de stock.

17

CONCLUSIONES A través del juego de la cerveza el cual presenta un modelo de cadena de suministros con una estructura lineal, es posible llegar a comprender varios de los aspectos principales de los sistemas operativos; en este caso teniendo en cuenta tres operaciones las cuales fueron: manejo de inventario, orden y envió de pedidos. El juego se da inicio con una demanda estable en el centro mayorista la cual crece y decrece a lo largo de la operaciones provocando variaciones en el sistema; en donde los participantes al notar todos estos comportamientos buscan de una u otra manera estabilizar su inventario generando ordenes de pedidos a su centro de abastecimiento; en donde al no contar con la información exacta y necesaria se crean efectos adversos como lo son la existencia excesiva en la cadena de suministros y en desabastecimiento. Por ende es de gran importancia conocer el comportamiento de la demanda para impedir que alguno de los comportamientos mencionados anteriormente se generen, de igual manera también se debe de tener en cuenta el punto de reorden como mecanismo de control de inventario con ayuda del flujo de información para realizar un pedido a tiempo y con la cantidad que realmente se necesita. Si todo esto no es tenido en cuenta se puede generan un efecto adverso (efecto látigo) se presenta por factores como: •

El impacto del lead time ya que entre mayor sea el lapso de tiempo entre

las 2 semanas de orden de pedido y las 2 semanas de envió trabajadas en el juego, mayor será el tiempo de demora en la entrega de pedidos de un punto a otro. •

La falta de flujo de información ya que no se podía compartir información

entre los diferentes puntos de la cadena aparte de la ordenada como lo eran la cantidad requerida de producto (cerveza). •

Ordenes excesivas: al no contar con suficiente información el centro

realizaba ordenes en ocasiones excesivas con el temor de llegar a tener costos

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por perdida de pedidos y con el fin de contar con un inventario para abastecer la demanda de nuestros clientes. •

Se podía ordenar la cantidad de cerveza que uno considerara pero una sola

vez a la semana. También se pudo comprender las causas que generan el comportamiento a lo largo de la cadena; como lo son la estructura y la comunicación las cuales son de vital importancia para no tener los altos costos que se generaron en las operaciones.

19