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• Gaby Es Al

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1.1 * Seguramente en el curso de contabilidad financiera que previamente tomó el Sr. Hugo, el expositor insistió mucho en los principios de contabilidad generalmente aceptados que rigen a la contabilidad financiera. Es obvia la necesidad de estos principios, debido a que la información la van a utilizar personas ajenas a la empresa y toda información debe ser explorada bajo las mismas bases. No sucede esto con la contabilidad administrativa. En esta es posible incluir costos de oportunidad. Asimismo, se hará hincapié en información financiera proyectada en tanto que en la contabilidad financiera les está prohibido a los contadores públicos y auditores dictaminar sobre información financiera proyectada. * La contabilidad administrativa va más al detalle. Es necesario que el sistema contable para estos efectos incluya más subcuentas. Por ejemplo las reparaciones de maquinaria se consideran gastos indirectos de fabricación, pero no bastará con cargar a esta cuenta control, sino será necesario afectar a la subcuenta de reparaciones de maquinaria y además otra subcuenta para afectar al departamento o planta donde esta ubicada la máquina. El mismo sistema debe alimentar información para cumplir con las tres áreas generales de la contabilidad: la administrativa, la financiera y la fiscal. * Debemos considerar que la contabilidad administrativa es diferente de la contabilidad financiera tanto en propósito y orientación como en restricciones. Los informes o estados financieros tienen fechas preestablecidas de elaboración en tanto que los informes de contabilidad administrativas se elaboran con la frecuencia necesaria. Asimismo, los formatos de los estados financieros tienen establecido su contenido y su forma, en tanto que no sucede lo mismo con los informes de uso interno. * La contabilidad administrativa se relaciona con la planeación, con el futuro. Recordemos que los administradores no pueden hacer nada respecto al pasado y lo que les interesa es el presente y el futuro. Si bien es cierto que algunas personas morales ya incluyen dentro de los estados financieros anuales algunos estados proforma, dentro de la contabilidad administrativa se considera un objetivo bien definido elaborar estados financieros proyectados.

1.2 1) Motiva a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa y permite llevar a cabo el control administrativo. 2) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante. 3) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante, y permite llevar el control administrativo.

4) Facilita el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.

1.3 a) Si, para saber qué costos han aumentado y así aplicar el porcentaje de incremento en el precio de venta y a su vez la utilidad que se desea ganar. b) Si, para saber qué efecto puede traer en nuestra utilidad total. c) Aparte de favorecer la tecnología que se pueda adquirir, habría que considerar su costo para saber si se puede adquirir o financiarse con recursos propios. d) No directamente, ya que esto pudiera ser controlado por el área de producción. e) No, lo puede llevar a cabo el área de ventas. f) Si, se refiere a un análisis cuantitativo financiero que se quiera proyectar.

1.4 a) CF

b) AF

c) CA

d) CA

e) CF

f) AF

g) CA

1.5 a) y b) En la primera definición, no es función de la contabilidad administrativa preparar reportes financieros para usuarios externos, esa parte le toca a la contabilidad financiera. En la segunda definición se puede considerar muy explícita a lo que es Contabilidad Administrativa, pero no se incluye ninguna información referente a Contabilidad Financiera. 1.6 PARTE 1: PARTE 2: PARTE 3: PARTE 4:

FMS JIT TQM ABC

1.7 PLANEACION: Se puede llevar a cabo operaciones que involucren el desarrollo de presupuestos y así buscar alguna ventaja que sea

competitiva para la empresa dentro de su sector industrial. Ejemplo: determinar la cantidad de ingresos que se tendrán en el próximo periodo con respecto a ventas. CONTROL: Se efectúa a través de los informes que se generan en cada área lo cual permite detectar aspectos que estén o puedan provocar problemas. Ejemplo: ¿qué tanto se están logrando las expectativas de reducción de costos propuestas el año pasado? EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Se evalúa a los ejecutivos responsables de los distintos centros de responsabilidad financiera de una empresa. Ejemplo: evaluar a los responsables de un centro de ingresos en función de los cobros que se realicen en la empresa. GARANTIZAR LOS RECURSOS CONTABLEMENTE: Que se realice un adecuado registro contable de las operaciones que ocurren en la empresa. Ejemplo: los movimientos que existan en la compra-venta de los productos que garanticen un adecuado control de los inventarios. REPORTES EXTERNOS: La elaboración de los estados financieros que muestren la situación financiera, la liquidez y rentabilidad de la empresa. Ejemplo: la preparación del Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Efectivo de la empresa.

2.1 a) Supervisión b) Honorarios a auditores c) Sueldos de oficinistas d) Lubricantes e) Publicidad f) Atenciones a clientes g) Materia prima utilizada h) Artículos para muestra i) Superintendencia j) Salarios a obreros k) Honorarios a abogados l) Comisiones a vendedores m) Papelería n) Depreciación de muesbles de oficina ñ) Fletes por la compra de materiales o) Sueldos de ejecutivos de venta p) Sueldos de secretarias de producción q) Mantenimiento y reparación r) Luz s) Fletes por venta t) Partes para ensamblado

Costo de producción (Costo Ind. Fab) Gastos de administración Gastos de administración Costo de producción (Costo Ind. Fab) Gastos de venta Gastos de venta Costo de producción (materia prima) Gastos de venta Costo de producción (Costo Ind. Fab) Costo de producción (Mano de obra) Gastos de administración Gastos de venta Gastos de administración o venta Gastos de administración Costo de producción (Materia Prima) Gastos de venta Costo de producción (Costo Ind. Fab) Costo de producción (Costo ind. Fab. O Gasto de Admon) Costo de producción (Costo ind. Fab. O Gasto de Admon) Gastos de venta Costo de producción (materia prima)

2.2 a) Depreciación de edificio b) Desperdicios de materia prima c) Costos de embarque d) Pagos por tiempo extra e) Energéticos f) Precio de adquisición de la materia g) Cuotas del Seguro Social h) Materia prima utilizada i) Salario de los obreros

Incontrolable Controlable Incontrolable Controlable Controlable Incontrolable Incontrolable Controlable Controlable

4

j) Sueldos del supervisor k) Sueldo del gerente de producción l) Estudios de investigación y desarrollo

Controlable Incontrolable Incontrolable

2.3 Costos totales variables Costo unitario variable (según el criterio del contador) Costo unitario variable (según el criterio del economista) Costos reales Costos totales fijos Costo presupuestado Costo unitario fijo Costo marginal (en economía) Indice de gastos generales de fabricación Costos estándar Mano de obra y gastos generales Costos diferenciales Intersección del costo marginal y el ingreso marginal Costo del periodo Punto de utilidad decreciente

2.4

4 2 9 10 11 8 5 14 7 15 12 13 6 3 1

2.5 a) Fijos b) Semivariables c) Semivariables d) Fijos e) Variables f) Fijos g) Fijos h) Variables i) Variables

2.6 a) Costo del producto b) Costo del producto c) Costos del periodo d) Costos del periodo e) Costos del periodo f) Costos del periodo

a) Materiales Directo b) Materiales Directo c) Materiales Directo d) Materiales Directos e) Materiales Indirectos

5

j) Fijos

2.7 a) $30,000 b) $15,000 c) $2 d) $40,000 e) $10,000

2.8 a) (9) (6) (48) = 2,592 hrs ($125) = $324,000 Ingreso con mismo horario (10) (5) (48) = 2,400 hrs ($125) = $300,000 Ingreso con nuevo horario b) $24,000

2.9 a) $129,000 Si consideramos que el gasto por renta es común a ambas alternativas, el gasto total de seguir en el negocio de venta de carnada sería de $251,000 - $40,200 = $210,800, lo cual generaría un ingreso de $380,000 - $210,800 = $169,200. Debido a esto, es preferible que decida ser asesor, ya que generaría un ingreso adicional de $180,000 - $169,200 = $10,800. b) $40,200 + $6,000 = $46,200

Si consideramos que la energía eléctrica es un costo fijo mínimo a pagar.

2.10 1.- c) 7,500 / 1,000 = 7.5 empleados = (8) ($600) = $4,800 2.- b) 2,500 / 1,000 = 2.5 empleados = (3) ($600) = $1,800 3.-

a)

4,800 - 1,800 = 3,000 / 5,000 = $0.6 hr 7,500 - 2,500

7,500 horas-máquina es el nivel más alto mientras que 2,500 horas-máquina es el nivel más bajo.

6

2.11 CV

=

G. Matn. G. Var. G. Fijo

$22,030 - $20,330 $5,200 - $4,700

Nivel Máximo = $22,030 = $3.4 x 5,200 = $17,680 = $4,350

=

$

1,700 = $3.4 $500

Nivel Mínimo = $22,030 = $3.4 x 4,700 = $15,980 = $4,350

G. Matn. G. Var. G. Fijo

2.12 Capacidad 80% 90% 100%

Horas

C. Var. Fab. 36,000 $ 108,000 40,500 $ 121,500 45,000 $ 135,000

C. Fijo Fab. $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000

C. Total $ 358,000 $ 371,500 $ 385,000

Con respecto a las horas y los costos variables se aplica la regla de tres. Si el 90% de capacidad equivale a 40,500 horas, el 100% equivale a 45,000 horas y el 80% equivale a 36,000 horas. Considerando que pasa 36,000 horas el costo variable es de $108,000. El costo variable unitario es de $3.00. Dado que se da el total de costos de fabricación para 40,500 horas de $371,500, se le restan los costos variables (40,500 x $3.00) es decir, $121,500 para obtener costos fijos de $250,000. Para los costos fijos al nivel de 90 por ciento se obtienen restando a los costos totales los costos variables y permanecen igual para todos los niveles. A los costos totales se les suman los costos variables y fijos del nivel correspondiente.

2.13 a) CV =

$65,250 - $47,250 $12,000 - $8,000

= $4.5 hr

Nivel Máximo: Costo de producción Variable = $4.5 x 12,000

= =

$65,250 $54,000

7

Fijo

=

$11,250

8

b)

Costos de producción 10,000 hrs : (10,000 x 4.5) + 11,250 Costos de producción 11,000 hrs : (11,000 x 4.5) + 11,250

$56,250 $60,750

2.14 Materiales: C.V. = C.F. =

($50,000 - $40,000) / ($100,000 - $80,000) $50,000 - ($0.5 x 100,000) Comprobación = $45,000

Mano de obra: C.V. = ($12,500 - $10,000) / ($100,000 - $80,000) C.F. = $12,500 - ($0.125 x 100,000) Comprobación = $11,250 = 0 + 0.125 (90,000) GIF: C.V. = C.F. =

= $0.5 hr = $0 = 0 + ($0.5 x 90,000)

= $0.125 hr = $0 = $11,250

$17,500 - $15,000 = $0.125 hr 20,000 $17,500 - $0.125 (100,000) = $5,000 Comprobación: $16,250 = $5,000 + $0.125 (90,000) = $16,250

Gastos de venta: C.V. = ($8,250 - $8,000) / 20,000 = $0.0125/hr C.F. = $8,250 - $0.0125 (100,000) = $7,000 Comprobación: $8,125 = $7,000 + $0.0125 (90,000) = $8,125 Investigación y desarrollo: C.V. = ($3,125 - $3,000) / 20,000 = $0.00625/hr C.F. = $3,125 - $0.00625 (100,000) = $2,500 Comprobación: $3,062 = $2,500 + $0.00625 (90,000) = $3,062 Gastos administrativos: C.V. = ($5,125 - $5,000) 20,000 = $0.00625/hr C.F. = $5,125 - $0.00625 (100,000) = $4,500

9

Comprobación: $5,062 = $4,500 + $0.00625 (90,000) = $5,062.50

10

2.15 Se aplica la fórmula de regresión: y = a + bx Gastos Indirectos de Fabricación a = $5,000 b = $0.125/hr

X Nivel 80,000 85,000 90,000 95,000 100,000

Gastos de Administración: a = $4,500 b = $0.00625/hr

Y GIF 15,000 15,625 16,250 16,875 17,500

XY 1,200,000,000 1,328,125,000 1,462,500,000 1,603,125,000 1,750,000,000

Suma X2 6,400,000,000 13,625,000,000 21,725,000,000 30,750,000,000 40,750,000,000

2.16 1.- a) Tasa =

$48,000 - $36,000 29 - 21

= $1,500

2.- c) y = $4,500 + $1,500 (27) = $45,000

2.17 a) y b)

Mano de obra directa:

CV =

$6,860,000 - $5,740,000 8,400 - 5,600

CF =

$6,860,000 - $400 (8,400) = $3,500,000 Comprobación: $5,740,000 = $3,500,000 + $400 (5,600) = $5,740,000

Depreciación de maquinaria: CV = $245,000 - $245,000 2,800 CF =

= $400/hr

= $0

$245,000

Comprobación: $245,000 + 0 = $245,000

11

Reparaciones y mantenimiento: CV = $420,000 - $280,000 2,800 CF =

= $50

$420,000 - $50 (8,400) = $0

Comprobación: 0 + $50 (8,400) = $420,000 Accesorios: CV =

CF =

$840,000 - $560,000 2,800

= $100

$840,000 - $100 (8,400) = $0

Alquiler del edificio: CV =

CF = Luz: CV =

CF =

$490,000 - $490,000 2,800

= $0

$490,000

$260,000 - $210,000 2,800

= $17.85

$260,000 - $17.85 (8,400) = $110,060

Comprobación: $110,060 + $17.85 (8,400) = $260,000

2.18 CF = CV =

$0 $400 / hr

Los costos son directamente proporcionales en cada nivel.

12

13

2.19 CV =

CIF CIF Var. CIF Fijo

$140,000 - $40,000 350 - 100 Nivel Máximo: $140,000 $400 x 350 = $140,000 = $0

= $400

Nivel Mínimo: CIF CIF Var. CIF Fijo

$40,000 $400 x 100 $40,000 $0

2.20 Tasa Variable

=

$11,840 - $3,440 8,200 - 1,250

Nivel Máximo: CP = $11,840 CPV = $1.2086 x 8,200 = $9,910.52 CPF = $1,929.48

= $1.2086 / hr

Para 4,000 hrs: CPV = $1.2086 x 4,000 = $4,834.40 CP = $1,929.48 + $4,834.40 = $6,763.88 Para 7,000 hrs: CPV = CP = = $10,389.68

1.2086 x 7,000 = $8,460.20 $1,929.48 + $8,460.20

2.21 a = $1,968.82 b = $1.21 / hr y = 1,968.82 + 1.21 X

2.22 1.- El tener un control más adecuado de los desperdicios y así considerar en qué periodos existen más cantidades de material desperdiciado. 2.- No se puede generalizar que "todo el mundo sabe cuando alguien quiere echar a perder las cosas", antes se

14

debe llevar a cabo una investigación que compruebe esos resultados. 2.23

Cos tos de servicios 1.2 1 0.8 Cos tos 0.6 0.4 0.2 0 0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

Pacie nte s #REF!

#REF!

#REF!

#REF!

#REF!

#REF!

#REF!

#REF!

1) Sí, aunque existen algunas desviaciones. 2)

3)

CV =

$2,900 - $2,200 560 - 300

= $2.69

CF = CT =

2,900 - 2.69 (560) = $1,393.60 1,393.60 + 2.69 (450) = $2,604.10

CV =

$4,500 - $1,900 720 - 200

CF = CT =

4,500 - 5 (720) = $900 900 + 5 (450) = $3,150

= $5.00

4) Es mejor el diagrama de dispersión, ya que permite observar el comportamiento de los costos y elegir los

15

puntos más representativos de este comportamiento

2.24 1.- Tasa variable =

$32,500 - $24,700 30,000 - 18,000

=

$

0.65 hrs/maq

Nivel Máximo: CT = $ 32,500.00 CV = $0.65 X 30,000 = $19,500 CF = $ 13,000.00 a)

22,000 hrs CV = $0.65 x 22,000 = $14,300 CT = $13,000 + $14,300 = $27,300

b)

20,000 hrs CT = $13,000 + $13,000 CT = $13,000 + $13,000 = $26,000 2.-

Costos de energía por hora m áquina 1.2 1 Costos de energía 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

Horas máquina

16

0.6 0.4 0.2 0 0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

Horas máquina

a)

CV =

$28,600 - $27,600 24,000 - 22,000

= $0.5

CF = $28,600 - 0.5 (24,000) = $16,600

b)

CV =

$29,350 - $27,600 25,000 - 22,000

= $0.58

CF = $29,350 - 0.58 (25,000) = $14,850

c) Los costos variables a diferentes niveles de actividad varían y los costos fijos permanecen constantes.

3.b =

8 (5,434,200,000) - (188,000) (227,900) 8 (4,534,000,000) - 35,344,000,000

= $0.677 por hora

a =

(227,900) (4,534,000,000) - (188,000) (5,434,200,000) 8 (4,534,000,000) - 35,344,000,000

= $12,574.00 n = 8 X 20,000.00 25,000.00 30,000.00 22,000.00 21,000.00 18,000.00 24,000.00 28,000.00

Y 26,300.00 29,350.00 32,500.00 27,600.00 26,650.00 24,700.00 28,600.00 32,200.00

XY 526,000,000.00 733,750,000.00 975,000,000.00 607,200,000.00 559,650,000.00 444,600,000.00 686,400,000.00 901,600,000.00

X2 400,000,000.00 625,000,000.00 900,000,000.00 484,000,000.00 441,000,000.00 324,000,000.00 576,000,000.00 784,000,000.00

17

188,000.00

227,900.00

5,434,200,000.00

4,534,000,000.00

4.Método Punto Alto-Punto Bajo: CV = $0.65 x 22,000 = $14,300 CT = $13,000 + $14,950 = $27,950 Método de Mínimos Cuadrados: Y = 12,574 + 0.677 (23,000) Y = $28,145

2.25 1.- Calcular la parte variable por hora y los costos fijos Hrs de cuidados intensivos Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02

Costo variable

1,470 955 800 1,150 1,800 1,200 1,750

=

Costo $ $ $ $ $ $ $

69,500.00 64,250.00 52,000.00 66,000.00 83,000.00 66,550.00 79,500.00

Costo2 - Costo1 Volúmen2 - Volúmen1

Costo variable

=

$83,000 - $52,000 1,800 - 800

18

Costo variable

=

$

31,000.00 1,000

Costo variable

=

$

31.00

Costo Total = costo fijo + costo variable (X) $52,000 = Y + $31 (800) $52,000 = Y + $24,800 Costo Fijo = $27,200 2.- Diagramas de dispersión por año 2001 $80,000.00 $60,000.00 COSTO $40,000.00 $20,000.00 $700

800

900

1,000

1,100

1,200

1,300

1,400

1,600

1,700

1,500

1,600

HORAS

2002

$100,000.00 COSTO $50,000.00 $1,100

1,200

1,300

1,400

1,500

1,800

1,900

HORAS

19

$100,000.00 COSTO $50,000.00 $1,100

1,200

1,300

1,400

1,500

1,600

1,700

1,800

1,900

HORAS

20

3.Hrs de cuidados intensivos Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02

1,470 955 800 1,150 1,800 1,200 1,750

Costo $ $ $ $ $ $ $

69,500.00 64,250.00 52,000.00 76,000.00 93,000.00 76,550.00 89,500.00

Octubre de 2001

Marzo de 2002

Costo variable

=

$76,000 - $64,250 1,150 - 955

Costo variable

=

$

Costo variable

=

$

Costo variable

=

$89,500 - $76,550 1,750 - 1,200

11,750.00 195

Costo variable

=

$

12,950.00 550

60.26

Costo variable

=

$

23.55

Costo Total = costo fijo + costo variable (X) $64,250 = Y + $60.26 (955) $64,250 = Y + $57,548

Costo Total = costo fijo + costo variable (X) $89,500 = Y + $23.55 (1,750) $89,500 = Y + $41,212

Costo Fijo = $6,702

Costo Fijo = $48,288

21

3.1 1 SIT 2 SIC 3 SIC 4 SIC 5 SIT

6 SIT 7 SIT 8 SIC 9 SIT 10 SIC

3.2 a) b) c) d)

A C C T

e) C f) C g) T

3.3 ACTIVIDAD

COMPORTAMIENTO

a) Uso de MOD b) Uso de motor c) Ventas d) Uso película e) Uso de material f) Preparación de maquina

Mixto Variable Variable Variable Variable Variable

COSTO GENERADOR Hrs MOD Hrs Máquina # unids vendidas # de radiografías Gramos de amalgama usada # de arranques o # de pruebas

3.4 Nivel a) b) c) d) e) f) g)

N. Tirada N. Tirada N. Fábrica N. Tirada N. Tirada N. Fábrica N. Fábrica

Costo Generador # de arranques # de órdenes # de litros # de órdenes # de ensambles # hrs trabajadas # kilowatts consumidos

22

h)

N. Producto

# hrs ingeniería

23

3.5 Actividades Ingeniería Arranque Producción Inspección Prov de espacio Prov de servicio

1) Act. Del proceso 2) Activity driver Nivel producto Nivel tirada Nivel producto Nivel fábrica Nivel fábrica Nivel fábrica

3) Cost driver

Tasa Hrs. Trabajadas # hrs ingeniería $100,000 / 4,000 = $25 Tiempo arranque # de arranques $ 90,000 / 150 = $600 Hrs. Trabajadas # hrs máquina $200,000 / 20,000 = $10 Hrs. Inspección # hrs inspección $ 80,000 / 2,000 = $40 Hrs. Trabajadas # hrs máquina $ 43,000 / 20,000 = $2.15 Hrs. Trabajadas # hrs máquina

3.6 1) Clásica

Moderna

$800,000 Costos primos 1,600,000 (16 x 100,000) $2,400,000 / 400,000 = $6 por lámpara

* Tasa GIF = $2,000,000 / 125,000 = $16 por hr máquina * Suma de los costos indirectos ($500,000 + $850,000 + $650,000) dividida entre la suma de horas-máquina.

$150,000 400,000 (25,000 x 16) $550,000 / 100,000 = $5.5 por lámpara

2) Clásica Costos primos Costo máquina Costo tirada

$800,000 500,000 / 125,000 = $4 por hora máquina 400,000 1,500,000 / 150 = $10,000 1,000,000 $2,200,000 / 400 = $5.5 por lámpara 100,000 horas-máquina x $4.00 = $400,000 100 arranques x $10,000 = $1,000,000

Costos primos Costo máquina Costo tirada

$150,000 100,000 500,000 $750,000 / 100,000 = $7.5 por lámpara

Moderna 25,000 horas-máquina x $4.00 = $100,000 50 arranques x $10,000 = $500,000

24

3)

Costeo tradicional: Cto operación de eqpo Mvtos. De materiales Arranque

Clásica:

$

500,000 850,000 650,000 $ 2,000,000

Moderna:

Costo Primo GIF (64% hrs/maq) Costo Total unidades Costo Unitario

$ $ $

800,000 1,280,000 2,080,000 400,000 5.20 por lámpara

Costo Primo GIF (36% hrs/maq) Costo Total unidades Costo Unitario

$ $ $

150,000 720,000 870,000 100,000 8.70 por lámpara

Costeo por actividades: Clásica: Costo primo Costo de operación Movimiento de materiales Arranques Costo total unidades Costo Unitario

$

800,000 320,000 566,667 433,333 $ 2,120,000.00 400,000 $ 5.30

$500,000 / 125,000 X 80,000 $850,000 / 300,000 X 200,000 $650,000 / 150 X 100

Moderna Costo primo Costo de operación Movimiento de materiales Arranques Costo total unidades

$

$

150,000 180,000 283,333 216,667 830,000.00 100,000

$500,000 / 125,000 X 45,000 $850,000 / 300,000 X 100,000 $650,000 / 150 X 50

25

Costo Unitario 4)

$

8.30

Costeo tradicional: Cto operación de eqpo Mvtos. De materiales Arranque GIF totales Hrs máquina GIF unitario

$ $

$

500,000 1,075,000 650,000 $ 2,225,000

2,225,000 125,000 17.80

Clásica:

Moderna:

Costo Primo GIF ($17.80 x 100,000) Costo Total unidades Costo Unitario

$ $ $

800,000 1,780,000 2,580,000 400,000 6.45 por lámpara

Costo Primo GIF ($17.80 x 25,000) Costo Total unidades Costo Unitario

$ $ $

150,000 445,000 595,000 100,000 5.95 por lámpara

Costeo por actividades: Clásica: Costo primo Costo de operación Movimiento de materiales Arranques Costo total unidades Costo Unitario

$

$ $

800,000 400,000 716,667 433,333 2,350,000 400,000 5.88

$500,000 / 125,000 X 100,000 $1,075,000 / 300,000 X 200,000 $650,000 / 150 X 100

26

Moderna Costo primo Costo de operación Movimiento de materiales Arranques Costo total unidades Costo Unitario

$

$ $

150,000 100,000 358,333 216,667 825,000.00 100,000 8.25

$500,000 / 125,000 X 25,000 $1,075,000 / 300,000 X 100,000 $650,000 / 150 X 50

3.7 Nivel - Unitario Material usado Nivel - Tirada Número de tiradas Ordenes de compra Nivel - Producto # productos órdenes de cambio # de partes Nivel - Fábrica hrs de MOD Número de tiradas Ordenes de compra # de productos Ordenes de cambio # de partes

Tasa 600,000

200 400

1 10 1,000,000

80,000 200 / 100,000 X $525 = 400 / 100,000 X $650 = 1 / 100,000 X $230,000 = 10 / 100,000 X 3,250 = 1,000,000 / 100,000 X $0.045 =

0.25

$525 por tirada $650 por orden de compra

$230,000 por producto 3,250 por orden de ingeniería 0.045 por parte

0.35 por hr de MOD $ $ $ $ $ $

1.05 2.60 2.30 0.33 0.45 6.73 GIF unitarios

27

3.8 1- No se han asignado en forma correcta dado que el costo de mano de obra directa no es la base apropiada de asignación. 2- Costo Unitario $9,000 /12,000 X $9,000 = unidades costo unitario

Luby

3- Costo Unitario $9,000 /5,000 X 500 = unidades costo unitario

Luby

$

Laky $9,000 /12,000 X $3,000 = unidades

6,750 3,000 2.25

$

$

$ Laky $9,000 /5,000 X 4,500 = unidades

900 3,000 0.30

$

$

$ $

2,250 3,000 0.75

8,100 3,000 2.70

Si. Ya que la producción de Laky es intensiva en maquinaria, se debe asignar los costos indirectos de fabricación en base a las horas máquinas utilizadas para dicha producción. 3.9 1) MP MOD GIF

$4,000 6,000 8,000 ($8 x 1,000) $18,000 Costo Total

(18,000) (1.25) =

$22,500

GIF

=

400,000 = $8 / hr máquina 50,000

Precio de oferta

2) MP MOD GIF: M.M. Cto. Op. Maq.

(14,700) (1.25) =

$4,000 6,000 300 4,400 $14,700 Costo total $18,375

Precio de oferta

$

180,000 = $60 / manejo de mat. 3,000

5 x 60

=

$300

220,000 = $4.4

28

50,000 $4.4 x 1,000 = $4,400

3.10 1)

Actividad 400 M MP MOD GIF Cto. Total Unidades Cto. Total

$

$ $

Calculo de GIF

Actividad 500 M

750 600 2,750 4,100 100 41.00 por actividad

$55 X 50 hrs = $2,750

$

$ $

850 600 2,750 4,200 50 84.00 por actividad

$55 X 50 hrs = $2,750

GIF $

$

60,000 45,000 90,000 25,000 220,000

$ 220,000 = $55 4,000 hr-MOD

2) Tasas GIF: 60,000 / 300 = $200 / No. Arranques 45,000 / 4,500 = $10 / No. Órdenes 90,000 / 18,000 = $5 / hrs máquina 25,000 / 50,000 = $0.5 / No. Partes Actividad 400 M MP MOD GIF: Cto arranque Cto orden Cto maq Cto recibo

Actividad 500 M

$750 600

$850 600

200 40 100 10 $1,700

200 20 150 20 $1,850

$1,700 = $17

$1,850 = $37

29

100

50

3) Es mejor asignar los costos por actividad, ya que así se distribuyen mejor los costos indirectos 3.11 1.- total GIF Hrs MOD

=

$570,000 20,000

=

= $28.5/hrs MOD

Economico Costos primos GIF

De lujo

$800,000 285,000 $1,085,000 20,000 $54.25

unidades Costo unitario

$800,000 285,000 $1,085,000 10,000 $108.50

2.- Mantenimiento

$

84,000.00 4,000.00

=

$

21.00 por hora

Soporte de ing.

$

120,000.00 6,000.00

=

$

20.00 por hora

Manejo de mat.

$

120,000.00 6,000.00

=

$

20.00 por mov

Arranques

$

96,000.00 80.00

=

$

Compras

$

60,000.00 300.00

=

$

Recepcion

$

40,000.00 750.00

=

$

53.33 por orden

Cuentas X pag

$

30,000.00

=

$

40.00 por factura

1,200.00 por arranque

200.00 por req.

30

750.00 Prov espacio

3.Costos primos Mantenimiento Soporte de ing Manejo de mat Arranques Compras Recepcion Cuenta X pagar Prov espacio

$

=

$

1.00 por hrs

Economico

De lujo

$

### 63,000.00 90,000.00 80,000.00 72,000.00 40,000.00 26,666.00 20,000.00 ### $ 1,201,666.00 10,000.00 $ 120.17

$ unidades costo unitario

20,000.00 20,000.00

$

800,000.00 21,000.00 30,000.00 40,000.00 24,000.00 20,000.00 13,333.00 10,000.00 10,000.00 968,333.00 20,000.00 48.42

Es mejor costo por actividades, ya que por el tradicional la económica está absorbiendo más costos indirectos que no le corresponden y se está subsidiando así al de lujo. El costear por actividades es mucho más realista.

3.12 1)

GIF = 250,000 + 300,000 + 450,000 = $1,000,000 Tasa de aplicación

=

$ 1,000,000.00 62,500.00

=

Indio: Contemporáneo

50,000 X $16.00 = $800,000 / 200,000 = $ 4.00 12,500 X $16.00 = $200,000 / 50,000 = $ 4.00

$

16.00

2)

31

Cto Mtto.

$250,000 = $4 62,500

Traslado de material

$300,000 = $0.375 800,000

Equipo

$450,000 = $3,000 150

Indio: (4) (50,000) (0.375) (700,000) (3,000) (100)

= $200,000 = $262,500 = $300,000 $762,500

(4) (12,500) (0.375) (100,000) (3,000) (50)

= $50,000 = $37,500 = $150,000 $237,500

$762,500 = $3.8125 200,000

Contemporáneo: $237,500 = $4.75 50,000

3.13 a) Tradicional b) Tradicional c) Contemporáneo d) Contemporáneo e) Contemporáneo f) Contemporáneo g) Contemporáneo

3.14 1) Cuota diaria = Costos de la actividad / total días =

$3,300,000 = $440 7,500

32

2) Hospedaje Alimentación

$ $

950,000 150,000 1,100,000 / 7,500 = $146.67

33

Monitoreo

$

700,000 = $70 10,000

Cuidados enf.

$

1,500,000 = $20 75,000

3) Alta

($146.67) (2,500 días) = $366,675 ($70) ( 5,000) = $350,000 ($20) (45,000) = $900,000 $1,616,675 / 2,500 = $646.677

Media

($146.67) (3,750 días) = $550,012.50 ($70) ( 4,000) = $280,000 ($20) (25,000) = $500,000 $1,330,012.50 / 3,750 = $354.67

Baja

($146.67) (1,250 días) = $183,337.50 ($70) ( 1,000) = $70,000 ($20) (5,000) = $100,000 $353,337.50 / 1,250 = $282.67

3.15 Regular (200) (1,000) (12) (320,000) (40) (5,000) (2) (400,000) (100) (6,000) De lujo (200) (500) (15) (40,000) (40) (6,000) (2) (100,000) (100) (4,000)

= $200,000 = $3,840,000 = $200,000 = $800,000 = $600,000 $5,640,000 / 800,000 = $7.05 = $100,000 = $600,000 = $240,000 = $200,000 = $400,000

34

$1,540,000 / 100,000 = $15.40

35

4.1 1) c 2) e 3) d 4) a 5) b 6) f

4.2 1) V 2) F 3) V 4) V 5) F 6) V

4.3 a) ST b) ST c) JIT d) JIT e) ST

4.4 a) M b) P c) P d) C e) M f) P g) C h) M i) M

36

j) M k) M

4.5 1)

Liderazgo en Costos- MBI Estrategia de diferenciación- ITS

2)

El consideró importante la reputación que tiene en el mercado este tipo de computadoras

4.6 1)

2)

a)

Mantiene una relación estrecha con el proveedor, al verlo como parte importante del negocio, logrando con ello envíos frecuentes de materiales, al momento oportuno y con bajos precios.

b)

Opera en base a órdenes específicas.

c)

Promueve el trabajo en equipo delegándoles a los trabajadores la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones.

Enfoque que propicia una disminución fuerte en los inventarios y en muchos procesos o actividades innecesarias. Una celda de manufactura es como una mini fábrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y la gente que se necesita para la producción de un grupo específico de componentes . Bajo este enfoque si el componente tiene que regresar o adelantarse, toda la maquinaria es localizada en la misma parte. Con esta nueva cultura de trabajar en celdas, los trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que forman parte del equipo de la celda de producción, lo cual provoca una gran flexibilidad y con ello se permite una excelente optimización de todos los recursos.

4.7 a) X = 300 unidades Moldeo Pulverizado

(300 unds) (5 min) = 1,500 min (300 unds) (10 min) = 7,500 min

37

Acabado

(300 unds) (15 min) = 4,500 min Total 13,500 min Y = 500 unidades

Moldeo Pulverizado Acabado

(500 unds) (10 min) = 5,000 min (500 unds) (15 min) = 7,500 min (500 unds) (20 min) = 10,000 min Total 22,500 min

b) Total horas disponibles Moldeo Pulverizado Acabado

(12 trabajadores) (8 hrs) = 94 hrs x 60 min = 5,640 (12,000 hrs) (60 min) = 720,000 min (35 trabajadores) (8 hrs) (60 min) = 16,800 min

El proceso de moldeo sólo tiene disponibles 5,640 min y necesita 6,500 min para satisfacer la demanda de los dos productos (1,500 + 5,000) No existe ninguna restricción de capacidad con el departamento de pulverizado.

c) Moldeo Pulverizado Acabado

(-2)

5x + 10y 15x + 20y

5x + 10y 10x + 15y 15x + 20y

= =

- 10x - 20y = 15x + 20y = 5x = x = y =

= = =

5,640 16,800 11,280 16,800 5,520 1,104 12

Minutos 5,640 720,000 16,800

(1 (2 (3

(-2)

Se multiplica por -2

5 (1,104) + 10y = 5,640 10y = 120 y = 12

38

Margen de contribución total ($90 - $40 ) x 1,104 + ($110 - $50) x 12 $50 (1,104 ) + $60 ( 12 ) = $55,920

y 40,000

Para proceso de moldeo 5x + 10y = 5,640 si x = 0 si y = 0 y = 560 x = 1,128 Para proceso de acabado 15x + 20y = 16,800 si x = 0 si y = 0 y =840 x = 1,120

Pulverizado

840

Acabado

564 2) Moldeo 1) 3)

1,120

1,128

72,000

x

39

4.8 a)

Precio de Venta Costos variables Mg contribución

Yogurt Fruta Yogurt Natural (YF) (YN) $ 2.50 $ 3.00 1.50 2.25 $ 1.00 $ 0.75

z = 1 YF + 0.75 YN sujeto a: 1 YF + 0.5 YN < 200,000 YF = 0 YN = 266,667 YF = 200,000 YN = 0

Utilidad $ 200,000.00 $ 200,000.00

Es independiente producir yogurt con frutas o natural

b)

400

1 yf + 0.5 yn = 200,000 yf = 150,000 yn = 300,000

yf 150,000 + 0.5 yn = 200,000 yn = 100,000 yf = 150,000

YF < 150,000

YN < 300,000 300 200

Yogurt Natural

100

40

300 200

Yogurt Natural

100

100

200

300

Yogurt con frutas

41

4.9 a) b) c) d) e) f) g) h)

CFI CFE CFI CP CP CFE CFE CE

XWS ARS

Fabricación 20 min. 20 min.

4.10 Ensamble 30 min. 40 min.

100 * 80 = 800 hrs * 80 = 48,000 minutos z= 20 XWS + 60 ARS sujeto a: 50 XWS + 60 ARS = 48,000 min. a)

La mano de obra, ya que tiene disponible 48,000 minutos.

b) XWS 0 960

ARS 800 0

Utilidad 19,200.00 19,200.00

42

4.11 1.-

Clásico

Precio de Venta Costos variables Margen contribución

$

a)

$

Cotemporáneo 400.00 200.00 200.00

$ $

550 250 300

= 200 ($200) = $40,0000 = 100 ($300) = $30,000 $70,000

b) Corte Soldadura Pulido Pintura

= 15 (200) + 10 (100) = 4,000 = 15 (200) + 30 (100) = 6,000 = 15 (200) + 0 (100) = 3,000 = 10 (200) + 15 (100) = 5,000

2.- No puede cumplir con la demanda diaria, ya que solo dispone de 4,800 minutos diarios (10 empleados x 8 hrs) Graficando las restricciones tenemos:

modelo clásico x1 modelo contemporáneo x2

x2

Restricciones: = 15 x1 + 10 x2 = 4,800 = 15 x1 + 30 x2 = 4,800 = 15 x1 + 0 x2 = 4,800 = 10 x1 + 15 x2 = 4,800

(1) (2) (3) (4)

1)

480

4)

320

2) 160

320 1)

480 4)

x1

43

320 1)

480 4)

x1

Cuanto producir: (2) 15x1 + 10x2 = 4,800 (2) (-3) 10x1 + 15x2 = 4,800 (-3) 30x1 + 20x2 = 9,600 -30x1 - 45x2 = -14,400 0 x2

- 25 x2 =

= - 4,800 -4,800 -25

Margen de contribución total

x2 = 192

x1 = 192 x $200 = $38,400 x2 = 192 x $300 = $57,600

15x1 + 10 (192) = 4,800 15 x1 = 4,800 - 1,920 x1 = 192

Margen de contribución total $ 96,000

4.12 a) $30 x 1000 + $60 x 2000 = $150,000 b) Haciendo un análisis de sensibilidad se obtiene el margen de contribución total de la mezcla = $30 (500) + $60 (1,000) = $15,000 + $60,000 = $75,000 = $30 (300) + $60 (1,080) = $9,000 + $64,800 = $73,800 = $30 (1,000) + $60 (800) = $30,000 + $48,000 = $78,000 = $30 (200) + $60 (400) = $60,000 + $24,000 = $84,000

44

= $30 x 3,000

= $90,000

c) (2) 3x1 + 2x2 = 6,000 (-3) 2x1 + 5x2 = 6,000 Como son dos ecuaciones se puede resolver por el sistema de ecuaciones simultáneas donde ambas se intersecten. 6x1 + 4x2 = 12,000 - 6x1 - 15 x2 = - 18,000 - 11 x2 = - 6,000 x2 =-6,000 -11 x2 = 545.50 x1 = 1,636.25 Entonces el margen de contribución será: $30 (1,636.25) + $60 (545.50) = $49,087.25 + $327.30 = $81,817.50

X2 3,000

1,200

2,000

3,000

X1

45

2,000

3,000

X1

4.13 a) PV CV Mg. Contr. Hrs. Maq Req

Básico B 10 5 5

Estándar E 15 7 8

Lujo L 25 12 13

0.1

0.25

0.75

Maximizar: Z= 5B + 8E + 13L Restricción: 0.10B + 0.25E + 0.75L < 102,000 hrs Si invierto 0.75 min de la maquinaria gano: en el producto L 0.75/0.75 = 1 prod * $13 = en el producto E 0.75/0.25 = 3 prod * $8 = en el producto B 0.75/0.10 = 7.5 prod * $5 =

$ $ $

13 24 37.50

Por lo tanto el producto que me da más MC por tiempo invertido de maquinaria es el lápiz básico y como no hay restricción en el número de productos que puedo vender, se usará toda la capacidad en realizar este producto. 0.10B < 102,000 hrs. Despejando B: B < 102,000 hrs / 0.10 hrs = 1,020,000 lápices básicos La utilidad sería: B= 50,000 unid * 0.10 = E=50,000 unid * 0.25 = L 50,000 unid * 0.75 =

1,020,000 * $5 = $5,100,000 5,000 12,500 37,500 55,000 hrs.

46

*No excede mi capacidad de maquinaria por lo que puedo elaborar 50,000 unidades de cada uno de los productos Margen de Contribución Total

($5 * 50,000) + ($8* 50,000) + ($13 * 50,000) = $1,300,000

4.14 a)

Máquinas LCS 4 hrs 2 hrs

A B

Se presupone una capacidad máxima de 50 horas para la máquina LCS y de 70 horas para la máquina CFS.

CFS 2 hrs 8 hrs

X2

Utilidad A B

$4 $3

25

maximizar z = 4 x1 + 3 x2

8.75

4x1 + 2x2 = 50 (-2) 2x1 + 8x2 = 70 4x1 + 2x2 = 50 - 4x1 - 16x2 = - 140 0 - 14x2 = - 90 - 14x2 = - 90 / - 14 x2 = 6.42 x1 = 4x1 + 2 (6.42) = 50 4x1 + 12.84 = 50 4x1 = 37.16 x1 = 9.29

b)

12.535

X1

La utilidad máxima sería: $4 (9.29) + $3 (6.42) = $56.42

4x1 + 2x2 = 52 (-2) 2x1 + 8x2 = 70

x1 = 4x1 + 12.56 = 52 4x1 = 39.44

47

4x1 + 2x2 = 52 - 4x1 - 16x2 = - 140 0x1 - 14x2 = - 88 x2 = 6.28

x1 = 9.86 Contribución total: $4 (9.86) + $3 (6.28) = $58.28

4.15 a)

Margen de Contribución

Precio de Venta Costo Variable Mgen. de Contribución

Tamaño Carta $7.50 $2.50 $5

Tamaño Oficio $10 $6 $4

Maximizar Maximizar

Z = (Mg Cont) X + (Mg Cont) Y Z = 5x + 4y

Sujeto a:

(Hrs Maq #1) X + (Hrs Maq #1) Y < Hrs disponibles Maq #1 (Hrs Maq #2) X + (Hrs Maq #2) Y < Hrs disponibles Maq #2 2x + 5y < 30 8x + 5y < 40

Sujeto a:

Sustituir X con 0 y Y con 0 Máquina #1

x=0

y=0

Máquina #2

x=0

2(0) + 5y = 30 5y = 30 y= 6

(0,6)

2x + 5 (0) = 30 2x = 30 x = 15

(15,0)

8(0) + 5y = 40 5y = 40 y=8

(0,8)

48

y=0

Punto C

8x + 5(0) = 40 8x = 40 x=5

2x + 5y = 30 8x + 5y = 40 2x + 5y = 30 2x = 30 - 5y x= 30 - 5y 2 8 (30 - 5y) + 5y = 40 2 240- 40y + 5y = 40 2 240- 40y = 40 - 5y 2 240- 40y = (40-5y) 2 240- 40y = 80- 10y 240- 80 = 40y - 10y 160 = 30y y = 5.33 2x + 5y = 30 2x + 5(5.33) = 30 2x + 26.67 = 30 2x = 3.33 x= 1.67

(5,0)

Tamaño Oficio

8 7 6 5 4 3 2 1 0

8x + 5y = 40 C B 2x + 5y = 30 D

A 0

Punto A B C D

5 10 Tamaño Carta

Producto de X 0 0 1.67 5

15

Producto de Y 0 6 5.33 0

Unidad 0 24 29.67 25

El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir 1.67 unidades de tamaño carta y 5.33 de tamaño oficio.

Punto (1.67, 5.33)

z= 5x + 4y z= 5(0) + 4(6) = 24 z= 5(1.67) + 4(5.33) = 29.67 z= 5(5) + 4(0) = 25

49

50

b)

Maximizar z= 5x + 4y Sujeto a: 2x + 5y < 40 8x + 5y < 50

Máquina #1

x=0

y=0

Máquina #2

x=0

y=0

Punto C

2(0) + 5y = 40 5y = 40 y= 8

(0,8)

2x + 5 (0) = 40 2x = 40 x = 20

(20,0)

8(0) + 5y = 50 5y = 50 y = 10

(0,10) 10

8x + 5(0) = 50 8x = 50 x = 6.25

(6.25,0)

2x + 5y = 30 8x + 5y = 40 2x + 5y = 40 2x = 40 - 5y x= 40 - 5y 2 8 (40 - 5y) + 5y = 50 2 320- 40y + 5y = 50 2 320- 40y = 50 - 5y 2 320- 40y = (50-5y) 2 320- 40y = 100- 10y 320- 100 = 40y - 10y 220 = 30y

8x + 5y = 50

8 6

Tamaño Oficio

4

0

Punto A B C D

C B

2x + 5y = 40

A

D

0

5

Producto de X 0 0 1.67 6.25

10 Tamaño Carta

15

Producto de Y 0 8 7.33 0

20 Unidad 0 32 37.67 31.25

El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir

51

y = 7.33

1.67 unidades tamaño carta y 7.33 de tamaño oficio.

2x + 5y = 40 2x + 5(7.33) = 40 2x + 36.67 = 40 2x = 3.33 x= 1.67

c)

Maximizar z= 5x + 4y Sujeto a: 1.5x + 4y < 30 8x + 5y < 40

Máquina #1

x=0

y=0

Máquina #2

x=0

y=0

z= 5x + 4y z= 5(0) + 4(8) = 32 z= 5(1.67) + 4(7.33) = 37.67 z= 5(6.25) + 4(0) = 31.25

Punto (1.67, 7.33)

1.5(0) + 4y = 30 4y = 30 y= 7.5

(0,7.5)

1.5x + 4 (0) = 30 1.5x = 30 x = 20

(20,0)

8(0) + 5y = 40 5y = 40 y=8

(0,8)

8x + 5(0) = 40 8x = 40 x=5

(5,0)

52

Punto C

1.5x + 4y = 30 8x + 5y = 40 1.5x + 5y = 30 1.5x = 30 - 4y x= 30 - 4y 1.5 8 (30 - 4y) + 5y = 40 1.5 240- 32y + 5y = 40 1.5 240- 32y = 40 - 5y 1.5 240- 32y = (40-5y) 1.5 240- 32y = 60- 7.5y 240- 60 = 32y - 7.5y 180 = 24.5y y = 7.35 1.5x + 4y = 30 1.5x + 5(7.35) = 30 1.5x + 29.4 = 30 1.5x = 0.6 x= 0.4

Tamaño Oficio

8 7 6 5 4 3 2 1 0

C B

A 0

Punto A B C D

D 5 10 Tamaño Carta Producto de X 0 0 0.4 5

15

Producto de Y 0 7.5 7.35 0

20

Unidad 0 30 31.4 25

El punto donde se obtiene mayor utilidad es el C, por lo tanto, debe producir 0.4 unidades tamaño carta y 7.35 de tamaño oficio.

Punto (0.4, 7.35)

z= 5x + 4y z= 5(0) + 4(7.5) = 30 z= 5(1.67) + 4(7.35) = 31.4 z= 5(5) + 4(0) = 25

53

54

55

56

57

58

59

60

1

61

1

62

63

64

máquina LCS

65

66

67

68

69

70

71

5.1 a)

$1,000,000 $2,000 - $1,000

= 1,000 unidades

b) (1,000 x $2,000) = $2,000,000 $1,000,000 50%

c) Mc Pv

=

=

$

$1,000 $2,000

1,000,000 0.50

=

$

2,000,000

= 50%

d) ($2,000 x 1.25) = $2,500 $1,000,000 $2,500 - $1,000

= 667 unid x $2,500 = $1,666,666.70

5.2 1)

1,000 =

X $7,000 - $5,000

X = (1,000) (2,000) X = $2,000,000 1) b 2)

X

=

$3,000,000 $2,000

= 1,500 unidades

2) a 5.3 a) Peq =

$100,000 $1,500 - $600

= 111 unidades

Mseg = 1,000 - 111 = 889 unidades X $1,500 = $1,333,500 b) $100,000 x 1.10 = $110,000

72

Peq =

$110,000 $1,600 - $600

= 110 unidades

110 X 1,600 = 176,000 c) Mc = $1,650 - 600 = $1,050 % Mc =

Peq =

Peq$ =

$1,050 = 63.64% $1,650 $90,000 $1,050

= 86 unidades

86 x 1,650 = 141,900

MS = 1,000 - 86 = 914 unidades

En pesos sería 914 us x $1,650 = $1,508,100

73

1,050

Costo Total

Pesos Punto de Equilibrio CV = $600 x unidad 90,000 Costos Fijos

86

1,000 Unidades

d) 900 - (900 X 0.10) = $810 Peq unid. =

Peq$

=

$100,000 $810

= 123 unidades

$100,000 $810 / $1,410

= $174,074.10

5.4 1.- a)

74

Peq =

$50,000 + $30,000 130

= 615 mesas

2.- e) (5,000) (0.75) = 3,750 mesas C.F. Unit =

3.- b) Peq =

50,000 = 13.33 mesas 3,750

$50,000 $170 - $56

= 439 mesas

75

5.5 a) CF = ( ($5,000) (12) + ( ( $3,000) (12) ) + $2,000 = $98,000 CV = $100 + ( ($200) (0.10) ) = $120 Peq =

$98,000 $200 - $120

= 1,225 unidades

Peq$ = 1,225 x $200 = $245,000 b) Mc =

$200 - $120

= 40% $200

c) Gráfica $240,000

IT CT

200,000

Punto de equilibrio

160,000 120,000

Pérdida

CV CF

80,000 40,000

500

d) X

=

$98,000 + $5,000 $80

1000

1500 unidades

= 1,288 unidades

76

e) Transistores Condensadores

$10 x 1.15 = $11.50 $10 x 1.20 = $12.00

CV = $120 + $3.5 = $123.50 Peq = 98,000 $200 - $123.50

Incremento de Incremento de

$ 1.50 $ 2.00 Total

$3.50

1,281 unidades

Peq $ = 1,281 x $200 = $256,200 f) $97,000 + ($10,000 / (1 - 0.45) ) $200 - $120

= 1,440 unidades

5.6 a) ($2,560,000) (0.25) = 640,000

X =

CF = (300,000 x 0.35) + 99,000 = $204,000 CV = (300,000 x 0.65) = $195,000 C. Variable Unitario = $195,000 / 500 = $390

204,000 + 640,000 1,000 - 390

= 1,384 unidades

b) Ut. Despues de ISR y RUT Margen de contribución ($2,560,000) (0.15) =

X

=

$224,400 + $698,181.82 610

= Ut. Antes de ISR y RUT

384,000 = $698,181.82 0.55

= 1,512 unidades

CF = $204,000 x 1.10 = $224,400

1,512 X 1,000 = $1,512,000

77

c) Costos fijos G. De Operación = Costos de Ventas =

$99,000 x 0.8

Rend. Deseado = (0.15) (860,000) =

x

=

$184,200 + $234,545.45 510

= $79,200 $105,000 $184,200 129,000 = 234,545.45 0.55 = 821 unidades

En pesos 821 x $1,000 = $821,000

78

5.7 a) Peq. =

b) 1.- Peq =

2.- Peq =

$2,400,000 $5,000 - $2,000

= 800 unidades

$2,400,000 $5,500 - $2,000

= 686 unidades

$2,400,000 $5,000 - $1,800

= 750 unidades

3.- Peq =

$2,400,000 = 738 unidades $3,250

4.- Peq =

$2,160,000 = 720 unidades $3,000

5.- Materiales = 1,000 (0.05) = 50 = GIF 1,000 (0.03) = 30 =

Peq $ =

800 x $5,000 = $4,000,000

$950 970 $1,920

Peq

=

$2,400,000 = 779 unidades $3,080

6.- Peq =

$2,400,000 $5,250 - $1,500

= 640 unidades

7.- Peq =

$2,400,000 $5,550 - $2,000

= 674 unidades

8.- PV = CF = Peq =

$5,500 $2,160,000 $2,160,000 $5,500 - $2,000

=$617 unidades

79

9.- PV = CV = Peq =

10.- CF = MC = Peq =

$5,500 $1,800 $4,450,000 $5,500 - $1,800

= 662 unidades

(2,400,000) (1.05) = $2,520,000 (3,000) (1.15) = $3,450 $2,520,000 $3,450

= 730 unidades

Conviene más el punto 8, ya que es en el cual necesito vender menos unidades para alcanzar el Punto de equilibrio.

80

5.8 a) Mg de contribución x Participación = Mg Contr. Ponderado P. De equilibrio =

b)

$ $ $

Motobici Motociclo Motocarro Motita

Motobici 4,000 $ 30% 1,200 $

$

Motociclo 5,000 $ 10% 500 $

Motocarro 6,000 $ 40% 2,400 $

Motita 2,500 20% 500 $

Total

4,600

2,800,000 = 609 motos 4,600

= 609 motos x 30% = 183 = 609 motos x 10% = 61 = 609 motos x 40% = 243 = 609 motos x 20% = 122 Total =

609

5.9 Capital $150,000 Pasivos = 15% ($150,000) = $22,500 Activos = Pasivo + Capital = $22,500 + $150,000 = $172,500 Utilidad deseada antes de impuestos = $172,500 x 20% =

$34,500 = $62,727.27 (1 - 0.45)

Margen de Contribución Ponderado = ($17) (0.40) + ($30) (0.15) + ($5) (0.45) = 6.8 + 4.5 + 2.25 = $ 13.55 a)

X =

$100,000 + $62,727.27 $13.55

b) Caballeros Damas Niños

(12,009) (0.40) = 4,804 (12,009) (0.15) = 1,801 (12,009) (0.45) = 5,404

= 12,009 unidades

5.10

81

1) a) 12 X -8x - 8,000 = 0.20 (12x) 4x - 8,000 = 2.4x 4x - 2.4x = 8,000 1.6x = 8,000 x = $ 8,000 $ 1.60 x = 5,000 unidades

b) $12 - $8 = $4 c) Ventas - Costos variables Mg. Contribución - Costos Fijos Utilidad

$ $

$60,000 (5,000 x $12) 40,000 (5,000 x $8) 20,000 8,000 12,000

82

2) a) Ventas (500,000 x $4) - Costos variables Mg. Contribución - Costos Fijos Utilidad de operación Mg. Contr. Total

$

$

1,700,000

$

=

b) Costos variables por unidad

$

2,000,000 (300,000) 1,700,000 1,300,000 400,000

=

$300,000 / 500,000 = $0.60 unidad

c) Margen de contribución unitario =

$1,700,000 / 500,000 = $3.40 x 50,000 = $170,000

La utilidad se incrementaría en $170,000 (50,000 unidades x $3.40) 3) a) X

=

$100,000 + $350,000 $135 - $90

= 10,000 unidades

b) ($45) (10,000) = $450,000 c) (10,000) ($135) = $1,350,000 4) 0.15x = 350,000 x = $2,333,333 a) # unidades =

$2,333,333 = 19,444 unidades 120

b) Ventas - Costos variables Mg. Contribución - Costos Fijos Utilidad

$2,333,333 (1,400,000) 933,333 583,330 350,000

$ $

El Mg de Contribución es de $933,333 (40% de $2,333,333)

83

c) ($120) (0.6) = $72

Si el porcentaje de contribución marginal es del 40%, el factor de costo variable sobre ventas es del 60%.

5) Ventas - Costos variables Mg. Contribución - Costos Fijos Utilidad antes de impuestos

$ $ $

8,333,333 5,833,333 2,500,000 180,000 2,320,000

100% 70% 30% 2,500,000 = 8,333,333 0.3

a) $2,320,000 b) $8,333,333

84

5.11 Viajes al mes = 100 x 4 sem = 400 viajes CF = $500 x 400 = $ $

200,000 40,000 240,000

a) x =

$240,000 + $25,000 $50 - $5

= 5,889 pasajeros

b)

$140,000 + $10,000 $45

= 3,333 pasajeros

c)

$600 = 13 pasajeros $45

$40,000 Costos Fijos mensuales / 400 viajes = $100.00 Costos por sueldo y gasolina = 500.00 Costo total fijo $600.00

d) Los costos fijos

5.12 S Ventas - Costos variables Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

$ $ $

H 9,000 $ 7,500 1,500 $ 3,000 (1,500) $

15,000 10,500 4,500 ### 1,500

a) No, hay que determinar correctamente la distribución de los Costos Fijos. Si se elimina sandwiches se tendría una pérdida neta total. Sólo si los costos fijos de los sandwiches fueran directos y evitables convendría tomar la decisión de dejar de vender sandwiches. b) Manejar alguna estrategia de mercado, ya sea más publicidad, promoción de algún producto, etc. Los sandwiches solo tienen un 16% de margen de contribución. Sería deseable considerar la elasticidad-precio de los sandwiches y tratar de incrementar el precio.

85

86

5.13 a) $30,000 = 1,500 sacos x $50 = $75,000 $50 - $30 Efecto favorable si se incrementa el precio: Precio propuesto Precio actual Incremento

$ $

56.00 50.00 6.00

$

1,600 9,600 Favorable

Volúmen que se venderá (80% x 2,000)

b) S Ventas (1,600 x $56) - Costos variables (1,600 x $30) Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

$ $ $

H 89,600 $ 48,000 41,600 $ 30,000 11,600 $

100,000 60,000 40,000 30,000 10,000

Sí le conviene aumentar el precio, porque aumenta la utilidad en $1,600 Efecto desfavorable con la disminución en volúmen: Volúmen actual Volúmen esperado Reducción en volúmen Margen de contribución actual ($50 - $30)

2,000 unidades 1,600 unidades 400 unidades

$

20

87

$ c) Ventas (2,600 x $42) - Costos variables (2,600 x $30) Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

8,000 Desfavorable

$ $ $

109,200 78,000 31,200 30,000 1,200

No le conviene aumentar el precio a $56, pues disminuye la utilidad

88

5.14 1) CF = 9 ($120) (30) + $18,000 + $10,000 + $20,000 = $80,400 Peq

=

$80,400 = 402,000 litros $1 - $0.8

Peq$ =

(402,000) ($1) = $402,000

2) Gráfica IT CT

$402,000

CV

CF

$402,000

3) a)

$70,400 = 352,000 litros 0.2

b) (352,000 x $1) = $352,000 4) $80,400 = 201,000 litros

89

$1.20 - $0.8 (201,000) ($1.2) = $241,200 5) La opción de cerrar de las 11:00 P.M a las 7:00 A.M solo ahorraría el sueldo de dos empleados (2 x $120 = $240 diarios), pero en esa jornada se reducen 25,000 litros de venta (25,000 x $0.2 = $5,000) Por lo tanto se sacrificaría un margen de $5,000 y se ahorrarían $240, lo cual indica que no conviene cerrar la estación de venta de gasolina.

90

5.15 a) CF mes: ($3,000 + 2,500 + 1,600 + 900) = $8,000 Ventas (5,050 x $200) - Costos variables (5,050 x $20) Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

$ $ $

1,010,000 101,000 909,000 48,000 861,000

No está perdiendo, gana al año $861,000 que es más de lo que deja de ganar si fuera empleado ($120,000) b) Peq =

$8,000 = 44 cuartos $180

c) Peq =

$8,000 = 133 cuartos $80 - $20

d) No debe cerrarse, pues con un poco de Margen de Contribución se tendría menos pérdida de las originadas por no tener ingresos.

5.16 Sillón Precio de Venta - Costos variables Margen de contribución Ponderación de margen de contr (mezcla de ventas) Mg Contr. Ponderado

$

Peq

= 35,000 unidades

=

Sillones

$540,000 + $510,000 $30

$

75 $ 44 31 $ 0.80 24.80

Mesa 150 124 26 0.20 5.20

35,000 x 0.80 = 28,000 sillones

91

Mesas

35,000 x 0.20 = 7,000 mesas

92

5.17 CV Producción = $135,000 / 60,000 = $2.25 CV Ventas = $0.40 CF = $75,000 + $36,000 = $111,000 a) Peq =

$ 111,000.00 $4 - $2.65

= 82,222 unid

Es favorable incremento en volúmen: 40,000 unidades x $1,17 (nuevo margen de contribución 3.80 - 2.25 - 0.38) da como resultado $46,800 favorable.

b)

Vtas (100,000 x $3.80 ) Cto. Var. Producción (100,000 x $2.25 ) Operación (100,000 x $0.38 ) Margen de contribución - CF

=

$

380,000.00

$

225,000.00 38,000.00 117,000.00 111,000.00 6,000.00

= =

$ Resulta desfavorable la reducción en contribución marginal: Antes Precio de venta Costo variable de producción Costo variable de ventas Contribución marginal

$

$

4.00 $ 2.25 0.40 1.35 $

Después 3.80 ### 0.38 1.17

Se reduce el margen a las 60,000 unidades previmente vendidas 60,000 x (1.35 - 1.17) = $10,800 desfavorable $ $

46,800 Favorable 10,800 Desfavorable 36,000 Favorable

93

Si conviene la reducción en precio pues se tendría una utilidad de $6,000 y no una pérdida de $30,000 es decir, es una decisión favorable en $36,000.

94

5.18 a) unidades vendidas =

$

950,000 $25

= 38,000

Costo variable unitario =

$

285,000 38,000

= $7.5

Peq

=

$453,750 = 25,929 pizzas $25 - $7.5

b) (25,929) ($25) = $648,225 c)

$453,750 + ( ($200,000 / (1 - 0.45) ) $17.50

= 46,708 pizzas

5.19 Grabadoras: 1) CF 2000 Costos variables Vta y admón GIF Fijos

$ $

10,040 2,800 12,840

Materiales MOD GIF

$

$

40 20 20 80

Calculadoras: Costos variables 2000 Materiales MOD

$

45 30

95

GIF $

20 95 Grabadoras $ 150 80 $ 70 0.25 $ 17.50

Precio de Venta - Costos variables Margen de contribución % de margen de contr. Mg Contr. Ponderado

Peq =

Grabadoras Calculadoras

$

12,840 $115

Calculadoras $ 225 95 $ 130 0.75 97.50

= $115.00

= 112 unidades

112 x 0.25 = 28 unidades 112 x 0.75 = 84 unidades

96

2) CF 2001

$ $

12,840 570 13,410

Costos variables: Grabadoras $

MAT MOD GIF

$

Grabadoras 150 78 $ 72 0.20 $ 14.40

Precio de Venta - Costos variables Margen de contribución % de margen de contr. Mg Contr. Ponderado

Peq =

36 22 20 78

$

$13,410 $100.80

Calculadoras $

$

36 36 20 92

Calculadoras 200 92 $ 108 0.80 86.40 $

= $100.80

= 133.33 = 133 unidades

Grabadoras 133 x 0.20 = 27 unidades Calculadoras 133 x 0.80 = 106 unidades 3) Margen Contribución - Costos Fijos = Utilidad $100.80 (x) - 13,410 = 0.09 (190x) x = 160 unidades

Grabadoras 160 x 0.20 = 32 x $150 = $48,000 Calculadoras 160 x 0.80 = 128 x $200 = $25,600 $30,400

97

5.20 a) Peq

=

$ 12,000.00 $5.5 - $2.40

= 3,871 ham/mensual

Peq

=

$ 400.00 $5.5 - $2.40

= 129 ham/diario

b) Peq mens $ = (3,871 x $5.5) = $21,290.50 Peq mens $ = (129 x $5.5) = $709.50 c) Ventas (3,600 x $5.5 ) = CV (3,600 x $2.4 ) = MC - CF

$ $ $

# de meses Pérdida por mes

$

19,800.00 8,640.00 11,160.00 24,000.00 (12,840.00) 2 (6,420.00)

5.21 1) Peq =

$4,400,000 $40 - $24

= 275,000 cajas

Si se supone que los gastos de venta por caja serán de $4.00 entonces el incremento en el costo del dulce de 15% sobre $20.00 o sea de $3.00 se incrementaría al precio para obtenerse $43.00 y tener la misma contribución marginal por unidad de $16.00 2) Si lo que se desea es mantener el mismo porcentaje de contribución marginal del 40% y suponemos que los gastos de venta serán del 10% del nuevo precio entonces: x - 23 - 0.10x = 0.40 x x - 0.10x - 0.40x = 23 0.50 x = 23

Precio venta Costo dulce Gastos venta

$

46.00 23.00 4.60

98

x

= $46

Contr. Marginal

$

18.40

$18.40 / $40.00 = 40%

99

5.22 a) PV =

$2,200,000 110,000

= $20

CV =

$682,000 110,000

= $6.2

Peq =

$845,000 $20 - $6.2

= 61,232 unidades

b) Ventas (200,000 x $20) - Costos variables (200,000 x $6.2) Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

$ $ $

4,000,000 1,240,000 2,760,000 845,000 1,915,000

5.23 1) a) Peq =

b) Peq =

Peq =

$100,000 + $20,000 $20 - $10

= 12,000 unidades

Costos fijos + Costo por actividad X número + Costo por número P - CV $50,000 + ($1,000 X 20) + ($30 X 1,000) + $20,000 $20 - $10

= 12,000 unidades 2) a) Peq =

$100,000

= 8,333 unidades

$20 - $8

100

b) Ventas (12,000 x $20) - Costos variables (12,000 x $8) Margen de contribución - Costos Fijos Utilidad de operación

$ $ $

240,000 96,000 144,000 100,000 44,000

101

5.24 1) Peq =

$50,000 + ($1,600 X 20) + ($30 X 1,400) $20 - $8

= 10,333 unidades

2) 12,000 =

$124,000 + X $12 (12,000) 12 = 124,000 + X X = 144,000 - 124,000 X = $20,000 3) X

=

$124,000 + ( ($15,000 / 1 - 0.35 ) ) $12

X = 12,256 unidades

5.25 1) Costos fijos Costos fijos sistema tradicional Mantenimiento Manejo de materiales Arranque

($12 x 24) ($8 x 12) ($50 x 4)

Costos fijos totales

$ 50,000.00 = 288 = 96 = 200 $

50,584.00

2) Costeo ABC Peq =

$50,000 + ($12 x 24) + ($8 x 12 ) + ($50 x 4) $32 - $19

= 3,891 unid

3) Costeo tradicional $

50,000.00

= 3,846 unidades

102

$

13.00

4) Costeo ABC X =

$50,584 + $15,000 $13

= 5,045 unidades

$50,000 + $15,000 $13

= 5,000 unidades

Costeo tradicional X

=

103

5) Costeo ABC X

=

$50,584 + ($20,000 / 1- 0.45 ) $13

= 6,688 unidades

$50,000 + ($20,000 / 1- 0.45 ) $13

= 6,643 unidades

Costeo tradicional X

=

6) Costeo tradicional X

=

$50,000 + ($20,000 / 1- 0.45 ) $35.2 - $19

= 5,331 unidades

7) Costeo ABC X =

50,584.00 $32 - $16

= 3,162 unidades

50,000.00 $32 - $16

= 3,125 unidades

Costeo tradicional X =

8) Costeo ABC Peq =

$50,000 + ($12 x 24) + ($10 x 12 ) + ($50 x 4) $32 - $19

= 3,893 unid

5-26 1.- Cálculo del punto de equilibrio

104

Precio de venta de cuadernos:

Costos fijos comunes Número de productos Costos fijos adicionales

30.00 100 hojas 50.00 200 hojas $ $

100,000.00 2 50,000.00

Punto de equilibrio de los cuadernos de 100 hojas Pto Equilibrio =

Ventas Precio

$

Costos fijos Precio de venta - costos variables

300,000.00 30.00 10,000.00 cuadernos de 100 hojas vendidos

=

$ 78,000.00 $30 - $10

=

Costos fijos directos Costos fijos adicionales Costos fijos totales

105

Costos variables unidades vendidas Costo variable unitario

$ $

100,000.00 10,000.00 10.00

Punto de equilibrio de los cuadernos de 200 hojas Pto Equilibrio =

Ventas Precio

$

Costos fijos Precio de venta - costos variables

2,500,000.00 50.00 50,000.00 cuadernos de 100 hojas vendidos

Costos variables unidades vendidas Costo variable unitario

$ $

=

$ 1,550,000.00 $50 - $10

=

Costos fijos directos Costos fijos adicionales Costos fijos totales

500,000.00 50,000.00 10.00

2.- Cálculo del ingreso necesario para obtener utilidad de operación del 10%

Ventas = Costos variables de 100 hojas + Costos fijos de 100 hojas + Costos fijos adicionales + Utilidad (10% ventas) $30 x = $10 x + $28,000 + $50,000 + 10% ($30 x) x = 4588 cuadernos de 100 hojas Ventas Costo variable Margen de contribución Costos fijos directos Margen de producto Costos fijos comunes Utilidad de operación

$ $ $ $

137,646.90 45,882.30 91,764.60 28,000.00 63,764.60 50,000.00 13,764.60

106

Ventas = Costos variables de 200 hojas + Costos fijos de 200 hojas + Costos fijos adicionales + Utilidad (10% ventas) $50 x = $10 x + $1,500,000 + $50,000 + 10% ($50 x) x = 44,285 cuadernos de 200 hojas Ventas Costo variable Margen de contribución Costos fijos directos Margen de producto Costos fijos comunes Utilidad de operación

$ $ $ $

2,214,285.50 442,857.10 1,771,428.40 1,500,000.00 271,428.40 50,000.00 221,428.40

107

3.- Incremento en publicidad 100 hojas Ventas Costo variable Margen de contribución Costos fijos directos Margen de producto Costos fijos comunes Utilidad de operación

$ $ $ $

150,000.00 50,000.00 100,000.00 28,000.00 72,000.00 50,000.00 22,000.00

200 hojas $ $ $ $

3,250,000.00 650,000.00 2,600,000.00 1,545,000.00 1,055,000.00 50,000.00 1,005,000.00

Total $ $ $ $

3,400,000.00 700,000.00 2,700,000.00 1,573,000.00 1,127,000.00 100,000.00 1,027,000.00

Sí le conviene a Tocos S.A. De C.V. Incrementar la publicidad de sus productos pues de esa forma obtiene más utilidades.

5-27 1.- ¿Cuál es la cantidad máxima a invertir en publicidad?

Ventas (207,500 x $4.00) Costo variable (207,500 x $3.00) Margen de contribución Costos fijos totales Utilidad de operación

$

Ventas Precio unitario Unidades vendidas

$

$ $

830,000.00 622,500.00 207,500.00 54,000.00 153,500.00

Incremento en las utilidades utilidades año anterior incremento deseado incremento en utilidades

$

830,000.00 4.00 207,500.00

utilidades año anterior incremento en utilidades utilidades deseadas

$

$

$

153,500.00 50% 76,750.00

153,500.00 76,750.00 230,250.00

Ventas = Costos variables del jabón de baño + Costos fijos + Utilidad ($230,250) $4 x = $3 x + $54,000 + $ 230,250

108

Cantidad máxima a gastar en publicidad $27,000 Ventas (311,250 x $4.00) Costo variable (311,250 x $4.00) Contr. Marginal (311,250 x $1.00) Costos fijos Publicidad Utilidad deseada

$ $

$

1,245,000 933,750 311,250 54,000 27,000 230,250

109

2.- ¿A cuánto debe ascender el precio de venta? Ventas = Costos variables del jabón de baño + Costos fijos + Utilidad ($230,250) $x (284,250 jabones) = $3.25 (284,250 jabones) + $54,000 + $ 230,250 El precio debe ser de $4.25 para seguir manteniendo $1.00 de contribución marginal. Ventas Costo variable Margen de contribución Costos fijos totales Utilidad de operación

$ $ $

1,208,062.50 923,812.50 284,250.00 54,000.00 230,250.00

3.- ¿Fue buena decisión incrementar el precio a $4.5? Antes $4.00 Ventas Costos variables Contribución marginal

$ $

Después $4.50

3,320,000 $ 2,490,000 830,000

3,150,000 2,275,000 875,000.00

Diferencia: $ 45,000

Se mejora la contribución marginal en $45,000. Se observa que fue una buena decisión el aumentar el precio a $4.5, ya que la utilidad de operación aumentó en comparación con la utilidad obtenida en la situación original.

110

111

112

113

114

115

116

117

$4,000,000

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

3,900.00 unidades

$ $

28,000.00 50,000.00 78,000.00

144

38,750.00 unidades

$ $

1,500,000.00 50,000.00 1,550,000.00

145

146

147

148

149

6.1 Variación en = (Capacidad normal - Producción) tasa Volúmen de producción (3,700 - 3,500) $15 = $3,000

Costo Fijo unitario

$55,500 3,700

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (3,000 unid. X $80) - Costo de ventas: Inventario Inicial (100 unid. X $35) + Costo de Producción (3,500 unid. X $35) - Inventario Final (600 unid x $35) Costo de ventas sin ajustar Ajuste: Var. Vol. De producción Utilidad bruta - Gastos de operación: Fijos Variables ($10 x 3,000) Utilidad de operación

$

$

$

240,000

$

108,000 132,000

$

27,000 30,000 75,000

$

240,000

$ $

60,000 180,000 30,000 150,000

3,500 122,500 21,000 105,000 3,000

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (100 unid. X $20) + Costo de Producción (3,500 unid. X $20) - Inventario Final (600 unid x $20) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción - Gastos variables de venta Margen de contribución total Costos Fijos Producción Administración y venta

$

2,000 70,000 12,000

55,500 27,000 $

82,500

150

Utilidad de operación

$

67,500

$ $

3,500 3,000 500 15 7,500

Conciliación de utilidades Costeo absorbente = Costeo directo =

$ $

75,000 67,500 7,500

Producción: Ventas: x C.F. Unit.

151

6.2 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (50,000 unid x $20) - Costo de ventas: Inventario Inicial (15,000 unid. X $7) + Costo de Producción (40,000 unid. X $7) - Inventario Final (5,000 unid x $7) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción Costos Fijos Producción (42,000 unid x $4) Administración y venta Utilidad de operación

$ $

1,000,000

105,000 280,000 35,000

Inv. Inicial unidades Inv. Final unidades

$ $

350,000 650,000

168,000 280,000 $ $

448,000 202,000

$

1,000,000

$

558,000 442,000

$

280,000 162,000

P = V + Inv. F. - Inv. Ini. P = 50,000 + 5,000 - 15,000 P = 40,000 unidades

Var. Vol. Prod. = (CN - Prod) (Tasa Fi $8,000 = (x - 40,000) ($4) x = 42,000 unidades volúmen norma

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (50,000 unid. X $20) - Costo de ventas: Inventario Inicial (15,000 unid. X $11) + Costo de Producción (40,000 unid. X $11) - Inventario Final (5,000 unid x $11) Costo de ventas sin ajustar Ajuste: Var. Vol. De producción Utilidad bruta - Gastos de operación: Fijos Utilidad de operación

$

$

165,000 440,000 55,000 550,000 8,000

Producción menor que las ventas por lo que la utilidad es mayor por el costeo directo. Conciliación de utilidades:

152

C.A. = C.D. =

$ $

162,000 202,000 40,000

Producción: Ventas: x C.F. Unit.

$ $

40,000 50,000 10,000 4 40,000

153

6.3 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (3,000 unid x $252) - Costo de ventas: Inventario Inicial (1,200 unid. X $100) + Costo de Producción (2,600 unid. X $100) - Inventario Final (800 unid x $100) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción Gastos variables de venta y administración Margen de contribución total Costos Fijos Producción (2,800 unid x $80) Administración y venta Utilidad de operación

$

$

756,000

$ $ $

300,000 456,000 40,000 416,000

240,000 120,000 $ $

360,000 56,000

$

336,000

$ $ $

84,000 252,000 14,000 238,000

103,600 44,000 $ $

147,600 90,400

120,000 260,000 80,000

6.4 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (28,000 unid x $12) - Costo de ventas: Inventario Inicial (9,300 unid. X $3) + Costo de Producción (25,900 unid. X $3) - Inventario Final (7,200 unid x $3) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción Gastos variables de administración Margen de contribución total Costos Fijos Producción (25,900 unid x $4) Administración y venta Utilidad de operación

$

27,900 77,700 21,600

154

Conciliación de Utilidades (II - IF) TF Utilidad Costeo Absorbente Diferencia Utilidad Utilidad Costeo Directo

(9,300 - 7,200) $4 = $8,400 $ $

82,000 8,400 90,400

(Ventas - Producción) TF (28,000 - 25,900) $4 = $8,400

Dado que las unidades vendidas son unidades producidas, la utilidad será costeo directo.

155

6.5 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (6,000 unid x $220) - Costo de ventas: Inventario Inicial (2,000 unid. X $50) + Costo de Producción (4,800 unid. X $50) - Inventario Final (800 unid x $50) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción Gastos variables de admon. y venta ($20 x 6,000 unid) Margen de contribución total Costos Fijos Producción (5,000 unid x $50) Administración y venta ($50 x 6,000 unid) Utilidad de operación

$

$

1,320,000

$ $ $

300,000 1,020,000 120,000 900,000

300,000 250,000 $ $

550,000 350,000

$

1,320,000

$

610,000 710,000

$

420,000 290,000

100,000 240,000 40,000

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (2,000 unid. X $100) + Costo de Producción (4,800 unid. X $100) - Inventario Final (800 unid x $100) Costo de ventas sin ajustar Ajuste: Var. Vol. De producción Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

$

$

200,000 480,000 80,000 600,000 10,000 120,000 300,000

6.6 ESTADO DE RESULTADOS

156

COSTEO ABSORBENTE Ventas (120 unid x $2,600) - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (180 unid. X $1,510) - Inventario Final (60 unid x $1,510) Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

$

312,000

$

181,200 130,800

$

44,500 86,300

0 271,800 90,600 18,000 26,500

Diferencia en utilidades: $86,300 - $45,500 = $40,800 (180 unidades producidas - 120 unidades vendidas ) x $680.00 = $40,800

157

6.7 1) Mercancía disponible en unidades =

$196,000 = 980 unidades $200

2) Costos Fijos de Prod. Totales: Costo Prod. Total Costo Prod. Var. Costo Prod. Fijo

$ $

Respuesta a)

400,000 160,000 240,000

Respuesta d)

3) Gastos de vta y admón totales: b) $118,000

Respuesta b)

4) Ventas en unidades: Vtas Unids =

Vtas. Tot. P. Vta.

= $832,000

= 520 unidades $1,600 Respuesta c)

5) Inv. Final de unidades: Inv. Final en unidades =

Inv. Final = Costo Var

$92,000 = 460 unidades $200 Respuesta d)

6.8 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (3,000 unid x $400) - Costo de ventas: Inventario Inicial (3,200 unid. X $150) + Costo de Producción (1,500 unid. X $150) - Inventario Final (1,700 unid x $150) Costo de ventas Margen de contribución de la Producción Gastos variables de admon. y venta ($25 x 3,000 unid)

$

$

1,200,000

$ $

450,000 750,000 75,000

480,000 225,000 255,000

158

Margen de contribución total Costos Fijos Producción (1,500 unid x $220) Administración y venta Utilidad de operación

$

675,000

330,000 180,000 $ $

510,000 165,000

Margen de contribución de la produc + Costo de venta variable = Ventas

159

6.9 Tasa Fija =

$360,000 = $4.00 90,000

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (70,000 x $40) - Costo de ventas: Inventario Inicial (10,000 unid. X $14) + Costo de Producción (100,000 unid. X $14) - Inventario Final (40,000 unid x $14) Costo de ventas sin ajustar + Var. Desfavorable Gtos. Var. - Var. Volumen favorable Costo de ventas ajustado Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (10,000 unid. X $10) + Costo de Producción (100,000 unid. X $10) - Inventario Final (40,000 unid x $10) + Var. Gtos. Fabricación variables Margen de contribución de la Producción Gastos variables de admon. y venta Margen de contribución total Costos Fijos Producción (90,000 unid x $4) Administración y venta

$

$

2,800,000

$

980,000

$

980,000 1,820,000

$

530,000 1,290,000

$

2,800,000

140,000 1,400,000 560,000 40,000 40,000

250,000 280,000

$

100,000 1,000,000 400,000 40,000 $ $ $

740,000 2,060,000 280,000 1,780,000

360,000 250,000 $

610,000

160

Utilidad de operación

$

1,170,000

b) Conciliación de utilidades Por Absorbente Por Directo Diferencia

$ $

1,290,000 1,170,000 120,000

P = 100,000 V = 70,000 x $4 $

unidades unidades 30,000 unidades tasa fija de producción 120,000

c) En el costeo absorbente habrá una variación desfavorable en volumen dado que no alcanza la producción su capacidad normal de 90,000 unidades. La utilidad bajo costeo directo en este caso será la misma que cuando se producen 100,000 y se venden 70,000 unidades, ya que las utilidades dependen de las ventas y no de la producción. Sin embargo, aún cuando las utilidades seguirán siendo superiores por costeo absorbente respecto del costeo directo, debido a que la producción de 80,000 unidades será superior a las unidades vendidas de 70,000 unidades, la diferencia en utilidades entre ambos métodos será superior, tan solo de $40,000 = (80,000 - 70,000) x $4.00

161

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (70,000 x $40) - Costo de ventas: Inventario Inicial (10,000 unid. X $14) + Costo de Producción (80,000 unid. X $14) - Inventario Final (20,000 unid x $14) Costo de ventas sin ajustar + Var. Desfavorable Gtos. Var. + Var. Volumen favorable Costo de ventas ajustado Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

$ $

140,000 1,120,000 280,000

2,800,000

980,000

40,000 40,000 $

80,000 1,060,000 1,740,000

$

530,000 1,210,000

250,000 280,000

d) ( 40x - 10x - 4x) = 26 x contribución marginal 26x - 610,000 = 0.10 (40x) = 0.55

4x 0.55

=

7.2727x

26x - 610,000 = 7.2727x 18.7273x = 610,000 x = 32,573

Ventas (32,573 x $40.00) Costos variables (32,573 x $14.00) Contribución marginal Gastos fijos totales Utilidad de operación ISR y RUT (45%) Utilidad neta

$ $ $ $

1,302,920 456,022 846,898 610,000 236,898 106,604 130,294

162

$130,294 / $1,302,920 = 10%

6.10 a) Inventario Inicial Producción Disponible Inventario Final Ventas

0 350,000 350,000 X 180,000

Diferencia en utilidades = (II - IF) tasa fija

Utilidad por absorbente =

$ $

X = 170,000 unidades Tasa Fija =

$210,000 = $0.60 350,000

= (0 - 170,000) $0.6 = $102,000 47,000 102,000 149,000

Dado que la producción es mayor que las ventas

163

b) CA = CD =

$149,000 $47,000 $102,000

P = 350,000 V = 180,000 170,000 x $0.6 $102,000

c) Como las ventas son mayores que la producción por lo tanto la utilidad es mayor por costeo directo. Inventario Inicial 170,000 Producción 350,000 Disponible 520,000 X = 20,000 unidades Inventario final X Ventas 500,000 Diferencia en utilidades = (II - IF) tasa fija = (170,000 - 20,000) $0.6 =$90,000 d)

CV unitario =

$756,000 = $4.2 180,000

Punto de equilibrio =

$277,000 =153,889 unidades $6 - $4.2

e) Daría mayor utilidad el costeo directo porque son mayores las ventas que la producción Inventario Inicial 70,000 Producción 350,000 Disponible 420,000 X = 20,000 unidades Inventario final X Ventas 400,000 Diferencia en utilidad = =

(70,000 - 20,000) $0.6 $30,000

f)

164

Unidades =

$277,000 + $75,000 1.8

Unidades =

= 195,556 unidades

195,556

6.11 1) Costo Total + Variaciones = C.T. Ajustado $240,000 + $26,000 = $266,000 Costo Total Unitario =

Cto Var = Cto fijo = Cto Tot = Unid. Vendidas

$240,000 = $12 20,000

$8 / uni $4 / uni $12 / uni =

$400,000 = 20,000 unidades $20

2) GIF Fijos Reales = = =

Gastos Fab. Estándar + Desv. Desf. $120,000 + $1,000 $121,000

C. Fijo Prod. = $4 x 30,000 = $121,000

165

3) Var en Vol = (Cap. Normal - Prod) Tasa Fija $24,000 = (30,000 - X) $4 / uni X = 24,000 unidades se produjeron

4) ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (20,000 unid x $20) Costo de ventas (20,000 unid x $8) + Var. Material - Var. MOD + Var. GIF Fijos Mg Contribución Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

$

$

$

400,000

$

162,000 238,000

120,000 50,000 $ $

170,000 68,000

160,000 3,000 2,000 1,000

6.12 Gtos. Fab. Fijos Gtos. Vta. Fijos Total costos fijos

$ $

7,200,000 5,040,000 12,240,000

Costo Var. Unitario: Cto. De Prod. Gto. De Vta.

$ $

Punto de equilibrio: $12,240,000 = 102,000 sillas $400 - $280 b) Tasa Fija de Fab.

=

220 60 280

En pesos: 102,000 x $400 = $40,800,000

$7,200,000 = $20 / unidad 360,000

166

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (300,000 x $400) - Costo de ventas: Inventario Inicial (20,000 unid. X $240) + Costo de Producción (320,000 unid. X $240) - Inventario Final (40,000 unid x $240) Costo de ventas sin ajustar Variación en capacidad Var. Gtos de Fab. Variables Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

$ $

4,800,000 76,800,000 9,600,000

120,000,000

72,000,000

800,000 800,000 $

1,600,000 46,400,000

$

23,040,000 23,360,000

5,040,000 18,000,000

167

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (20,000 unid. X $220) + Costo de Producción (320,000 unid. X $220) - Inventario Final (40,000 unid x $220) + Var. Gtos. Fabricación variables Margen de contribución de la Producción Gastos variables de admon. y venta (300,000 x $60) Margen de contribución total Costos Fijos Producción Administración y venta Utilidad de operación

e) CONCILIACION DE UTILIDADES Diferencia en Utilidades: Costeo absorbente $ Costeo variable $

$ $

4,400,000 70,400,000 8,800,000 800,000 $ $

$

23,360,000 22,960,000 400,000

120,000,000

$

66,800,000 53,200,000 18,000,000 35,200,000

7,200,000 5,040,000 $ $

12,240,000 22,960,000

Inv Inicial Inv Final Diferencia

$

x $20 $

20,000 40,000 20,000 400,000

f) X

=

$12,240,000 + 4,000,000 $400 - $280

X

=

$12,240,000 + ($3,600,000 / (1 - 35%) ) $400 - $280

= 135,334 unidades

g) = 148,154 unidades

6.13 ESTADO DE RESULTADOS

168

COSTEO DIRECTO (2001) Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (3,000 unid. X $170) + Costo de Producción (20,000 unid. X $170) - Inventario Final (7,000 unid x $170) Margen de contribución de la Producción Gastos variables de admon. y venta Margen de contribución total Costos Fijos Producción Administración y venta Utilidad de operación

$ $

$

510,000 3,400,000 1,190,000 $ $

4,800,000

$

2,720,000 2,080,000 480,000 1,600,000

1,080,000 500,000 $ $

1,580,000 20,000

169

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE (2001) Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial (3,000 unid. X $230) + Costo de Producción (20,000 unid. X $230) - Inventario Final (7,000 unid x $230) Costo de ventas sin ajustar Variación en capacidad Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación

Conciliación de Utilidades: ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO (2002) Ventas (20,000 a $312) - Costo de ventas: Inventario Inicial (7,000 unid. X $170) + Costo de Producción (17,000 unid. X $180) - Inventario Final (4,000 unid x $180) Margen de contribución de la Producción Gastos variables de operación (10% de ventas) Margen de contribución total Costos Fijos Producción Administración y venta Utilidad de operación

$

$

$

4,800,000

690,000 4,600,000 1,610,000 $

3,680,000

120,000 $

1,240,000

$

980,000 260,000

500,000 480,000

(Inv Inicial 3,000 unid; Inv Final 7,000) $60 = $240,000

$ $

$

1,190,000 3,060,000 720,000 $ $

6,240,000

$

3,530,000 2,710,000 624,000 2,086,000

1,080,000 500,000 $ $

1,580,000 506,000

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE (2002)

170

Ventas (20,000 a $312) - Costo de ventas: Inventario Inicial (7,000 unid. X $230) + Costo de Producción (17,000 unid. X $240) - Inventario Final (4,000 unid x $240) Costo de ventas sin ajustar Variación en capacidad Utilidad bruta Gastos variables de admon y ventas Gastos fijos de admon y ventas Utilidad de operación Conciliación de utilidades: Absorbente Directo

$ $

$

$

$

6,240,000

1,610,000 4,080,000 960,000 $

4,730,000

60,000 $

1,450,000

$

1,124,000 326,000

500,000 624,000

506,000 326,000 180,000

Inv Inicial Inv Final x Tasa

$ $ $

7,000 4,000 60 180,000

171

6.14 a) Unidades vendidas 2000 2001 Cto Var /un =

Gasto de venta $ 341,000 $ 305,000

180,000 150,000

CF = CT - Cvar CF = $305,000 - (150,000 x $1.2) CF = 305,000 - 180,000 CF = $125,000

$36,000 = $1.2 30,000 unid

b) Estado de resultados Costeo Directo Ventas (150,000 unid x $20) Costo de ventas (150,000 unid x $12) Mg Cont. De la producción Gasto de vta. Var. (150,000 unid x 1.2) Margen de Contr. Total Cto. Fijos: Prod (180,000 unid x $3) Ad Vta Utilidad de operación

$ $ $ (540,000) (219,000) (125,000) $

3,000,000 1,800,000 1,200,000 180,000 1,020,000

C. Fijo Prod. =

$

540,000 180,000

c) Diferencia en utilidades: (II - IF) TF (0 - 30,000 unid) $3 = $90,000 Utd. Abs. 226,000 Utd. Directo 136,000 Dif. Utilidades 90,000

(884,000) 136,000

6.15 a) ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (980,000 a $6.50) - Costo de ventas: Inventario Inicial (10,000 unid. X $3.2) + Costo de Producción (985,000 unid. X $3.2) - Inventario Final (15,000 unid x $3.2) Margen de contribución de la Producción Gastos variables de operación ($0.18 x 980,000) Margen de contribución total Costos Fijos

$ $

32,000 3,152,000 48,000 $ $ $

6,370,000

3,136,000 3,234,000 176,400 3,057,600

172

Producción Administración y venta Utilidad de operación

$

2,521,600 387,200 $ $

2,908,800 148,800

b) Porque existen inventarios, ya que la producción no es igual a las ventas c) X = CF + Ut. Deseada / Margen de Contribución Unitaria 1,000,000 =

$2,942,800 + x $6.5 - $3.38

x = $177,200

Sí, porque aumentaría la utilidad. El volúmen de ventas se incrementaría 20,000 unidades con contribución marginal de 20,000 x $3.12 = $62,400. Como el gasto de publicidad sería de $34,000 la utilidad se incrementaría $28,400 ($177,200 - $148,800).

d) 1,200,000 =

$3,018,800 + x $3.12

x = $725,200

Aumentaría la utilidad

173

6.16 a) Inv. Final unid x Cto. Var/ un Costo del Inv. Final

2,500 $16 $40,000

P = V + IF - I.I. 12,500 = 10,000 + x - 0 x = 2,500 unidades

b) Inv. Final x Cto. Total unit. Cto.

2,500 $20 $50,000

Cto. Fijo Prod.=

$

50,000 = $4 12,500

c) Estado de Resultados Costeo Absorbente Ventas (10,000 unid x $30) Costo de Ventas Inv. Inicial Producción (12,500 unid x $20) Inv. Final (2,500 unid x $20) Utilidad bruta Gtos de admon. Y ventas Utilidad de operación ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (10,000 a $30) - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (12,500 unid. X $16) - Inventario Final (2,500 unid x $16) Margen de contribución de la Producción Gastos variables de operación ($6 x 10,000) Margen de contribución total

$ 0 250,000 50,000 $ $ $

300,000

200,000 100,000 90,000 10,000

$ 0 200,000 40,000 $ $ $

300,000

160,000 140,000 60,000 80,000

174

Costos Fijos Producción Administración y venta Utilidad de operación

$

30,000 50,000 $

80,000 0

Para esta empresa su punto de equilibrio son 10,000 unidades: Costos Fijos Contribución marginal unitaria

=

$ 80,000 = 10,000 unidades ($30 - $16 - $6)

175

6.17 a) ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas (80,000 a $16) - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (100,000 unid. X $10.4) - Inventario Final (20,000 unid x $10.4) Utilidad bruta Gastos fijos de admon y ventas Gastos variables de admon y ventas ($2 x 80,000) Utilidad de operación GIFF =

1,280,000

0 1,040,000 208,000 $ $ 140,000 160,000 $

300,000 148,000

$

1,280,000

832,000 448,000

240,000 = $2.4 / unid 100,000

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (80,000 a $16) - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (100,000 unid. X $8) - Inventario Final (20,000 unid x $8) Margen de contribución de la Producción Gastos variables de operación Margen de contribución total Costos Fijos Producción Administración y venta Utilidad de operación b) Cto. Dir.

$

Cto. Abs.

0 800,000 160,000 $ $

$

$

640,000 640,000 160,000 480,000

140,000 240,000 $ $

380,000 100,000

TV + TF = TT

176

IF 20,000 unid x TV $8 $160,000

20,000

$8.00 + $2.40 = $10.40

x TT $10.4 $208,000

c) (II - IF) TF (0 - 20,000) $2.4 = $48,000 Utd Directo Dif Utd Utd Absorb

$ $

100,000 48,000 148,000

177

6.18 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Abril Ventas (8,000 a $3,000) - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (12,000 unid. X $2,000) - Inventario Final (4,000 unid x $2,000) Utilidad bruta Gastos de venta y administración Utilidad de operación

$ 0 24,000,000 8,000,000 $ $

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Mayo Ventas (11,000 a $3,000) - Costo de ventas: Inventario Inicial (4,000 unid. X $2,000) + Costo de Producción (8,000 unid. X $2,000) - Inventario Final (1,000 unid x $2,000) Utilidad bruta Gastos de venta y administración Utilidad de operación

$

24,000,000

$

16,000,000 8,000,000 3,500,000 4,500,000

$

33,000,000

8,000,000 16,000,000 2,000,000 $ $ $

22,000,000 11,000,000 3,500,000 7,500,000

6.19 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas Costo de ventas Inventario Inicial Cto. De producción Inventario Final

Mayo $

(11,000 x $1) (2,000 x $1)

27,000 0 11,000 (10,000 x $1) (2,000) (2,000 x $1)

Junio $ $

30,000 2,000 10,000 (9,000 x $1) (2,000)

178

Costo de ventas sin ajustar Var. Vol. Producción Utilidad Bruta

C. Fijo =

$

$ (1,000) $

9,000 8,000 19,000

$ $

10,000 $ 20,000

11,000 1,000

10,000 = $1 10,000

Var. Vol. Prod. (Mayo) = =

(10,000 - 11,000) $1 $1,000

Var. Vol. Prod. (Mayo) = Favorable

=

179

6.20 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO (1er. Trimestre 2001) Ventas (33,100 unid x $40) Costo de Ventas (33,100 unid x $15.65) Mg. Contr. Total Costos Fijos: Producción (38,200 unid x $12) Operación Utilidad de Operación Costo Total Unit. Prod. =

$ $

1,324,000 518,015 805,985

$

458,400 276,300 71,285

$915,300 = $27.65 33,100

Variable =

$27.65 - $12.00 = $15.65

6.21 Cto / unid Costeo Directo MP ($40 / 100) $ GIF ($20 / 100) $

Cto / unid Costeo Absorbente 0.40 0.20 0.60

MP ($40 / 100) GIF Var ($20 / 100) MOD ($46 / 100) GIF Fijo ($29 / 100)

$

$

0.40 0.20 0.46 0.29 1.35

$

14,400,000

6.22 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas (450,000 unid x $32) - Costo de ventas: Inventario Inicial Producción (550,000 unid x $17.50) Inventario Final (100,000 unid x $17.50) Margen de Contr. De la Prod. Gastos de Op. Variables (450,000 unid x $1.25) Margen de Contr. Total

$

0 9,625,000 1,750,000 $ $ $

7,875,000 6,525,000 562,500 5,962,500

180

Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

$

1,500,000 850,000 3,612,500

6.23 a) Costeo Directo Mat. Directos GIF variables

$ $

C. Unitario

$

1,209,375 243,750 1,453,125

1,453,125 = $ 187,500 + MOD $ C.T. Unitario $

Inventario Final =

12,600 x $15 = $189,000

7.75 7.25 15

181

Costeo Absorbente GIF Fijos = $

346,875 187,500

= $1.85 + $15 = $16.85

b) ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial Producción (187,500 unid x $15) Inventario Final (12,600 unid x $15) Margen de Contr. De la Prod. Gastos de Op. Variables Margen de Contr. Total Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

Inventario Final =

$

$

0 2,812,500 189,000 $ $

12,600 x $16.85 = $212,310

3,935,250

$

2,623,500 1,311,750 166,155 1,145,595

$

346,875 380,165 418,555

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO ABSORBENTE Ventas - Costo de ventas: Inventario Inicial + Costo de Producción (187,500 unid. X $16.85) - Inventario Final (12,600 unid x $16.85) Utilidad bruta Gastos Fijos de admon y ventas Gastos Variables de admon y ventas Utilidad de operación

$

$

0 3,159,375 212,310 $ $ 380,165 166,155 $

3,935,250

2,947,065 988,185 546,320 441,865

6.24 a) Inventario Inicial Costeo Directo: (30,000 x $10) = $300,000

182

b) Margen de contribución: Ventas x Margen de Contribución Unitario 200,000 unids x $10 unid = $

2,000,000

c) Utilidad de Operación Costeo Directo: Ventas (200,000 unid x $20) Costo de ventas: Inv. Ini. (30,000 unid x $10) Producción (180,000 unid x $10) Inv. Final (10,000 unid x $10) Margen de contribución Gts. Vta. Y admon. Var (200,000 unid x $2) Margen de contribución total Costos fijos: Ventas y administración GIF Fijos Utilidad de operación d) Inventario Inicial Costeo Absorbente: (30,000 unid x $11.09) = $332,700

$ $

$

4,000,000

300,000 1,800,000 100,000 $ $ $

2,000,000 2,000,000 400,000 1,600,000

800,000 240,000 $ $

1,040,000 560,000

TF

=

$

240,000 220,000

= $1.09

183

e) Utilidad Bruta: Ventas (200,000 x $20) Costo de Ventas Inv. Ini. (30,000 unid x $11.09) Prod. (180,000 unid x $11.09) Inv. Final (10,000 x $11.09) Costo de ventas sin ajustar Variación costos variables Variación en volúmen Costo de ventas ajustado Utilidad bruta

$ $

$

f) Utilidad de Operación Costeo Absorbente: Utilidad bruta Gastos de operación Variables ($2 x 200,000) Fijos Utilidad de Operación

4,000,000 Volúmen real de producción = Ventas + IF - II Volúmen real de producción = 200,000 + 10,000 - 30,000 Volúmen real de producción = 180,000

332,700 1,996,200 110,900 2,218,000 36,000 43,600

Variación en volúmen = ( Vol. Normal - Vol. Real ) x TF Variación en volúmen = (220,000 - 180,000) x $1.09 Variación en volúmen = 43,600 $ $

2,297,600 1,702,400

$

1,702,400

$

400,000 800,000 502,400

6.25 ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO (MAYO) Ventas (4,000 x $50) - Costo de ventas: Inventario Inicial Producción (5,000 unid x $40) Inventario Final (1,000 unid x $40) Margen de Contr. De la Prod. Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

$

$

$

200,000

0 200,000 40,000 $ $

160,000 40,000

10,000 5,000 $ $

15,000 25,000

184

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO (JUNIO) Ventas (2,000 x $50) - Costo de ventas: Inventario Inicial (1,000 unid x $40) Producción (4,000 unid x $40) Inventario Final (3,000 unid x $40) Margen de Contr. De la Prod. Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

ESTADO DE RESULTADOS COSTEO DIRECTO (JULIO) Ventas (1,000 x $50) - Costo de ventas: Inventario Inicial (3,000 unid x $40) Producción (2,000 unid x $40) Inventario Final (4,000 unid x $40) Margen de Contr. De la Prod. Costos Fijos: Producción Operación Utilidad de Operación

$

$

$

$

$

100,000

40,000 160,000 120,000 $ $

80,000 20,000

10,000 5,000 $ $

15,000 5,000

$

50,000

120,000 80,000 160,000 $ $

40,000 10,000

10,000 5,000 $ $

15,000 (5,000)

6-26 1.- Estado de resultados bajo costeo absorbente Le Monde Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001

185

Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta Gastos de administración Utilidad de operación

$ $

$

120,000,000.00 200,000 x $600 92,000,000.00 200,000 x $460 28,000,000.00 4,100,000.00 $100,000 + 200,000 x $20 300,000.00 23,600,000.00

2.- Estado de resultados bajo costeo directo Le Monde Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Ventas Costo de venta variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de administración y venta Margen de contribución total Costos fijos: Venta Administración Utilidad de operación

$ $ $

$

120,000,000.00 200,000 x $600 92,000,000.00 200,000 x $460 28,000,000.00 4,000,000.00 200,000 x $20 24,000,000.00 100,000.00 300,000.00 23,600,000.00

3.- ¿Qué efecto tiene el inventario inicial de productos terminados en el estado de resultados? El costo de ventas sería menor pues las primeras salidas son de $400 y no de $460. Se consideran los $400 por tienda como costos variables totales unitarios. Le Monde Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Costeo absorbente Ventas

$

120,000,000.00 200,000 x $600

186

Inventario Inicial Costo de producción Mercancía disponible Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operación Variables Fijos Utilidad de operación

$ $

4,000,000.00 92,000,000.00 96,000,000.00 4,600,000.00

10,000 x $400 200,000 x $460 10,000 x $460

$

91,400,000.00 28,600,000.00

$

4,000,000.00 200,000 x $20 400,000.00 $100,000 + $300,000 24,200,000.00

187

Le Monde Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Costeo directo Ventas

$

Inventario Inicial Costo de producción Mercancía disponible Inventario final

$ $

120,000,000.00 200,000 x $600

4,000,000.00 92,000,000.00 96,000,000.00 4,600,000.00

Costo de ventas Margen de contribución de la producción Gastos variables de administración y ventas Margen de contribución total Costos Fijos: Venta Administración Utilidad de operación

10,000 x $400 200,000 x $460 10,000 x $460

$

91,400,000.00 28,600,000.00 4,000,000.00 200,000 x $20 24,600,000.00

$

100,000.00 300,000.00 24,200,000.00

$

6-27 1.- Estado de resultados bajo costeo absorbente Yogufrut Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Costo de producción: Ventas Inventario Inicial Costo de producción Productos disponibles $ Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración

$

1,875,000.00 125,000 x $15

1,800,000.00 1,800,000.00 300,000.00

150,000 x $12

Material directo Mano de obra directa GIF variables

25,000 x $12 $

1,500,000.00 375,000.00 175,000.00

Costo total

188

Utilidad de operación

$

200,000.00

Gastos indirectos fijos Producción GIF fijos unitarios

2.- Estado de resultados bajo costeo directo Yogufrut Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Ventas Inventario Inicial Costo de producción 1,500,000.00 Mercancías disponibles $ 1,500,000.00 Inventario final 250,000.00 Costo de ventas Margen de contribución de la producción Gastos variables de administración y ventas Margen de contribución total Costos Fijos: Venta GIF Utilidad de operación

$

1,875,000.00 125,000 x $15 150,000 x $10

$ $

$

25,000 x $10 1,250,000.00 625,000.00 125,000.00 125,000 x $1 500,000.00 50,000.00 300,000.00 150,000.00

189

3.- Costo de producción por contenedor de nieve de yogurt Costo de producción por costeo absorbente Material directo Mano de obra directa GIF variables Costos variables

$

Gastos indirectos fijos Producción GIF fijos unitarios

$ $

300,000.00 150,000 2.00

Costo total de producción

$

12.00

$

5.00 2.00 3.00 10.00

Costo de producción por costeo directo Material directo Mano de obra directa GIF variables

$

5.00 2.00 3.00

Costos de producción

$

10.00

6-28 1.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo absorbente Gises S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Ventas Inventario Inicial Costo de producción Mercancías disponibles

$

$

63,000.00 63,000.00

125,000.00 2,500 x $50 3,000 x $21.00

Costo de producción

190

Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración Utilidad de operación

10,500.00 $ $

500 x $21.00 52,500.00 72,500.00 45,000.00 $25,000 + $20,000 27,500.00

Costos de Fabrica variables unidades producidas Costo unitario de fab. Variable GIF fijos unidades producidas GIF fijos unitarios Costo total de producción

191

Gises S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002 Ventas Inventario Inicial $ Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración Utilidad de operación

$ 10,500.00 56,000.00 66,500.00 $ $

Costo de producción 125,000.00 2,500 x $50 500 x $21.00 2,000 x $28.00

66,500.00 58,500.00 45,000.00 $25,000 + $20,000 13,500.00

Costos de Fabrica variables unidades producidas Costo unitario de fab. Variable GIF fijos unidades producidas GIF fijos unitarios Costo total de producción

Observe que aún cuando las ventas son las mismas en el año 2001 y 2002 y los costos variables de producción no fluctúan ni hay variaciones en los gastos de operación, las utilidades se reducen puesto que se redujo la producción.

2.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo directo Gises S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2001 Ventas Inventario Inicial Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de admon. Y venta Margen de contribución total Gastos de venta y administración fijos Utilidad de operación

$ 21,000.00 21,000.00 3,500.00

125,000.00 2,500 x $50 3,000 x $7.00

$ $ $

500 x $7.00 17,500.00 107,500.00 25,000.00 82,500.00 62,000.00 $42,000 + $20,000 20,500.00

Costo de producción Costos de Fabrica variables unidades producidas Costo unitario de fab. Variable Costo producción variable

192

Gises S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002 Ventas Inventario Inicial $ Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de admon. Y venta Margen de contribución total Gastos de venta y administración fijos Utilidad de operación

$ 3,500.00 14,000.00 17,500.00 $ $ $

125,000.00 2,500 x $50 500 x $7.00 2,000 x $7.00

17,500.00 107,500.00 25,000.00 82,500.00 62,000.00 $42,000 + $20,000 20,500.00

Costo de producción Costos de Fabrica variables unidades producidas Costo unitario de fab. Variable Costo producción variable

Observe que conforme al método de costeo directo las utilidades de operación serán iguales en ambos años dado que las unidades vendidas fueron las mismas al mismo precio manteniendo constante el costo variable unitario de producción y los gastos de venta variables y fijos.

193

6-29 1.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo absorbente METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del primer año. Ventas Inventario Inicial Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración Variables $ Fijos Utilidad de operación

$

4,000,000.00 80,000 x $50

3,360,000.00 3,360,000.00 -

80,000 * $42.00

$

3,360,000.00 640,000.00

$

155,000.00 485,000.00

80,000.00 75,000.00

Costo de producción variables Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

80,000 x $1.00 GIF fijos Producción planeada GIF fijos unitarios Costo de producción total

METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del segundo año. Ventas Inventario Inicial Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración Variables $ Fijos Utilidad de operación

$

3,000,000.00 60,000 x $50

3,360,000.00 3,360,000.00 840,000.00 $

2,520,000.00 480,000.00

$

135,000.00 345,000.00

60,000.00 75,000.00

80,000 * $42.00

Costo de producción variables

20,000 X $42.00

Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

60,000 x $1.00 GIF fijos Producción planeada GIF fijos unitarios

194

Costo de producción total

2.- Estado de resultados para ambos años bajo costeo directo METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del primer año. Ventas Inventario Inicial Costo de producción 2,560,000.00 Mercancías disponibles $ 2,560,000.00 Inventario final Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de admon. Y venta Margen de contribución total Gastos de venta y administración fijos Utilidad de operación

$

4,000,000.00 80,000 x $50 80,000 x $32.00

$ $ $

2,560,000.00 1,440,000.00 80,000.00 $80,000 x $1.00 1,360,000.00 875,000.00 $800,000 + $75,000 485,000.00

Costo de producción variables Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

195

METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del segundo año. Ventas Inventario Inicial Costo de producción 2,560,000.00 Mercancías disponibles $ 2,560,000.00 Inventario final 640,000.00 Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de admon. Y venta Margen de contribución total Gastos de venta y administración fijos Utilidad de operación

$

$ $ $

3,000,000.00 60,000 x $50 80,000 x $32.00

Costo de producción variables

20,000 x $32.00

Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

1,920,000.00 1,080,000.00 60,000.00 $60,000 x $1.00 1,020,000.00 875,000.00 $800,000 + $75,000 145,000.00

3.- Estado de resultados bajo costeo absorbente Se supone una producción planeada y real de 80,000 grupos de latas. METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del tercer año. Ventas Inventario Inicial $ Costo de producción Mercancías disponibles $ Inventario final Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administración Variables $ Fijos Utilidad de operación

$ 840,000.00 3,360,000.00 4,200,000.00 -

5,000,000.00 100,000 x $50 20,000 X $42.00 80,000 * $42.00

$

4,200,000.00 800,000.00

$

175,000.00 625,000.00

100,000.00 75,000.00

Costo de producción variables Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

100,000 x $1.00 GIF fijos Producción planeada GIF fijos unitarios

196

Costo de producción total

197

Estado de resultados bajo costeo directo METAL-MEC S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del tercer año. Ventas Inventario Inicial $ 640,000.00 Costo de producción 2,560,000.00 Mercancías disponibles $ 3,200,000.00 Inventario final Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción Gastos variables de admon. Y venta Margen de contribución total Gastos de venta y administración fijos Utilidad de operación

$

$ $ $

5,000,000.00 100,000 x $50 20,000 x $32.00 80,000 x $32.00

3,200,000.00 1,800,000.00 100,000.00 $100,000 x $1.00 1,700,000.00 875,000.00 $800,000 + $75,000 825,000.00

Costo de producción variables Materia prima directa MOD DIF variables Total gastos de fabrica var.

La diferencia entre las utilidades bajo costeo absorbente y bajo costeo directo es de $200,000, obteniéndose más utilidades bajo costeo directo o variable. 6-30 1.- ¿Con qué método se obtiene la mayor utilidad de operación? La utilidad de operación, si se realizan las actividades como se describió, será menor bajo el costeo absorbente que bajo el costeo variable, debido a que en los últimos dos meses se producirán 17,000 unidades y se venderán 19,000 unidades.

2.- Cuál será la utilidad de operación bajo los dos métodos por el año completo No se consideran impuestos para efectos de estas respuestas. GIF fijos unidades GIF fijos unitarios

$ $

2,000,000.00 Sobre un volúmen normal de 100,000 10,000 unidades mensuales 20.00 de producción.

198

Estado de resultados bajo costeo absorbente Alegón S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre Ventas Inventario Inicial $ 330,000.00 Costo de producción 3,861,000.00 Mercancías disponibles $ 4,191,000.00 Inventario final 264,000.00 Costo de ventas Variación en volúmen (20,000 - 17,000)x20 Utilidad de operación

$

4,165,000.00 119,000 x $35.00 10,000 x $33.00 117,000 x $33.00 8,000 x $33.00

$ $

Costo de producción Costo variable GIF fijos Costo unitario

3,927,000.00 60,000.00 178,000.00

199

Estado de resultados bajo costeo directo Alegón S.A. De C.V. Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre Ventas Inventario Inicial $ 130,000.00 Costo de producción 1,521,000.00 Mercancías disponibles $ 1,651,000.00 Inventario final 104,000.00 Costo de ventas variable Margen de contribución de la producción GIF fijos Utilidad de operación

Utilidad bajo costeo directo Utilidad bajo costeo absorbente Diferencia en utilidades

$ $ $

218,000.00 178,000.00 40,000.00

$

$ $

4,165,000.00 119,000 x $35.00 10,000 x $13.00 117,000 x $13.00

Costo de producción Costo variable

8,000 x $13.00 1,547,000.00 2,618,000.00 2,400,000.00 $200,000 x 12 meses 218,000.00 Diferencia en utilidades: ( Unidades vendidas - Unidades producidas ) x Tasa fija de producción ( 19,000 - 17,000 ) x $20.00 = $40,000

La utilidad será menor por el método de costeo absorbente, ya que en los primeros diez meses las unidades vendidas serán iguales a las producidas, mientras que en los últimos dos meses, las unidades producidas son menores a las vendidas.

200

= $15

201

202

$ $

105,000 = 15,000 unidades 7

$ $

35,000 = 5,000 unidades 7

- Inv. Ini. 5,000 - 15,000 idades

= (CN - Prod) (Tasa Fija Prod.) 40,000) ($4) dades volúmen normal

203

204

P. De Vta. = $180 x 1.40 = $252 P = V + Inv. F. - Inv. Ini. 26,000 = 3,000 + x - 1,200 x = 8,000 unidades Gtos. De Operación = $160,000 Gtos. De Oper. Var. = $160,000 x 25% = $40,000 Gtos. Op. Fijos = $120,000

205

ducción) TF 00) $4 = $8,400

unidades vendidas son superiores a las ucidas, la utilidad será mayor con

206

Var. Vol. Prod. = (5,000 - 4,800) $50 = $10,000 Diferencia en utilidades: Unidades vendidas - unidades producidas ( 6,000 - 4,800 ) TF = $60,000 $350,000 - $290,000 = $60,000

207

IF $49,800 = IF unids x C. Var. Prod. $49,800 = 60 x C. Var. Prod. C.Var.Prod.= $49,800 = $830 60 P = V + Inve. F. - Inv. Ini. P = 120 + 60 - 0 P = 180 unidades C.Fijo.Prod.= $122,400 = $680 180 C. Total = $1,510

208

Unid. Vendidas $75,000 = 3,000 unidades $25 P = V + Inv. F. - Inv. Ini. 1,500 = 3,000 + 1,700 - x x = 3,200 unidades

209

P. De Vta. $1,200,000 = $400 3000

ntribución de la producción a variable

$ $ $

750,000 450,000 1,200,000

210

P = V + Inv. F. - Inv. Ini. 100,000 = 70,000 + x - 10,000 x = 40,000 unidades Var. Vol. Prod. = (90,000 - 100,000) $4 = $40,000 Tasa fija de producción $

360,000 = $4.00 90,000

211

212

P = V + Inv. F. - Inv. Ini. 80,000 = 70,000 + x - 10,000 x = 20,000 unidades Var. Vol. Prod. = (90,000 - 80,000) $4 = $40,000

213

214

215

216

217

P = V + Inv. F. - Inv. Ini. 320,000 = 300,000 + x - 20,000 Inventario final = 40,000 unidades Var. Vol. Prod. = (360,000 - 320,000) $20 = $800,000

218

219

C. Fijo Unit =

$

1,080,000 = $60 18,000

Var. Vol. Prod. (18,000 - 20,000) $60 = $120,000

220

221

222

= $3

223

224

225

226

227

228

Julio $ $

33,000 2,000 9,000 -

229

$

12,000 21,000

(10,000 - 9,000) $1 $1,000 Desfavorable

230

231

232

233

234

235

236

237

238

ducción: $

5.00 2.00 3.00

$

10.00

a directa

239

ctos fijos

$

arios

$

300,000.00 150,000 2.00

240

ducción

241

brica variables ducidas o de fab. Variable

$ $ $

21,000.00 3,000 7.00

ducidas arios

$

42,000.00 3,000 14.00

e producción

$

21.00

242

ducción

brica variables ducidas o de fab. Variable

$ $ $

14,000.00 2,000 7.00

ducidas arios

$

42,000.00 2,000 21.00

e producción

$

28.00

$ $

21,000.00 3,000 7.00

$

7.00

ducción

brica variables ducidas o de fab. Variable

ción variable

243

ducción

brica variables ducidas o de fab. Variable

ción variable

$ $

14,000.00 2,000 7.00

$

7.00

244

ducción variables

a directa

$

de fabrica var.

$ $

15.00 5.00 12.00 32.00

aneada arios

$

800,000.00 80,000.00 10.00

ducción total

$

42.00

a directa

$

de fabrica var.

$

15.00 5.00 12.00 32.00

ducción variables

aneada arios

$ $

800,000.00 80,000.00 10.00

245

ducción total

$

42.00

a directa

$

de fabrica var.

$

15.00 5.00 12.00 32.00

ducción variables

246

ducción variables

a directa

$

de fabrica var.

$

15.00 5.00 12.00 32.00

ducción variables

a directa

$

de fabrica var.

$

aneada arios

$ $

15.00 5.00 12.00 32.00 800,000.00 80,000.00 10.00

247

ducción total

$

42.00

248

ducción variables

a directa

$

de fabrica var.

$

15.00 5.00 12.00 32.00

249

ducción $ $

13.00 20.00 33.00

250

ducción $

13.00

de producción

251

7.1 ENERO Unidades producidas Mat. Prima necesaria Req. Mat. Prima Inv. Final deseado Inv. Inicial Total a comprar (litros) Costo de Mat. Prima Costo total de compras de materia prima

$ $

FEBRERO

5,000 2 10,000 15,000 (10,000) 15,000 20 $ 300,000 $

MARZO

9,000 2 18,000 30,000 (15,000) 33,000 20 660,000 $

14,000 ### 28,000 20,000 (30,000) 18,000 ### 360,000

FEBRERO 105,000 $ ? 120,000 70,000 $

MARZO 120,000 ? 150,000 80,000

7.2 1) Presupuesto de compras de los primeros 3 meses Inventario Inicial + Compras - Inventario Final Costo de ventas (50% de las ventas)

$

$

ENERO 52,000 ? 105,000 70,000

$

$

Compras = costo de ventas + inventario final - inventario inicial compras enero = $70,000 + $105,000 - $52,000 = $123,000 compras febrero = $70,000 + $120,000 - $105,000 = $85,000 compras marzo = $80,000 + $150,000 - $120,000 = $110,000 2) Estado de Resultados Enero Ventas - Cto. Ventas Utilidad bruta - Otros gastos

$ $ Fijos Variables

140,000 $ (70,000) 70,000 $ 15,000 14,000

Febrero 140,000 $ ### 70,000 $ 15,000 14,000

Marzo

Abril 160,000 $ (80,000) 80,000 $ 15,000 16,000

200,000 (100,000) 100,000 ### 20,000

Utilidad de operación

$

41,000 $

41,000

$

49,000 $

65,000

3) Cédula de cobranza Ventas Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Total

Enero $

$

80,000 140,000 140,000 160,000 $

36,000 48,000

Febrero

$

84,000 $

Marzo

32,000 84,000 $

116,000 $

56,000 84,000 140,000

Cédula de pago a proveedores Compras Diciembre Enero Febrero Marzo Total

$

45,000 123,000 85,000 110,000

$

Enero 45,000

Febrero $

$

45,000

Marzo 123,000

$

$

85,000

123,000 $

85,000

Gastos Fijos = Gastos Fijos Totales - Gastos por depreciación = $15,000 - $5,000 = $10,000 Presupuesto de efectivo Saldo Inicial + Entradas Operación

$

Enero 10,000

$

25,000 $

14,000

$

84,000 94,000

$

116,000 141,000 $

140,000 154,000

85,000 ### 16,000 111,000

Cobro de clientes Disponible - Salidas Operación

$

$

$

123,000 $ 10,000 14,000 147,000 $

Total

$

25,000 $

(6,000) $

43,000

Entradas - Salidas (Sobrante) o faltante SF Efectivo

$

25,000.00 $ (15,000.00) 10,000.00 $

(6,000.00) $ 16,000.00 10,000.00 $

43,000.00 (33,000.00) 10,000.00

$

$

Marzo

45,000 10,000 14,000 69,000

Préstamo Pago préstamo Pago interés

Pago a proveedores Gastos Fijos Otros

Febrero

$

20,000.00 $ $

20,000.00 400.00 12,600.00

4) Los sobrantes ($12,600 en Marzo y $12,000 en Abril) se deben invertir en inversiones temporales o bien, cambiar las politicas de cómo mantener los niveles de efectivo.

7.3 COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO Materia Prima utilizada + Mano de Obra Directa + Gastos de Fabricación Costo de producción + Inv. Inicial Prod. Terminado Disponible - Inv. Final Prod. Terminado Costo de ventas

$

$ $ $

22,500 27,000 29,700 79,200 5,000 84,200 4,600 79,600

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Ventas - Costo de ventas Utilidad Bruta - Gastos de Operación Utilidad de Operación

$ $ $

90,000 79,600 10,400 7,000 3,400

FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO Entradas: Ventas Cobradas (85% x $90,000) Cobros de C x C año anterior Préstamo Total de entradas

$

$

Salidas: Pagos por compras del año (80% x $32,000) Pago de C x P año anterior Salarios Gastos de fab. Y gastos de operación Total de salidas Diferencia + Saldo inicial Faltante + Financiamiento Saldo al 31/12/01

$

$ $ $ $

76,500 15,000 15,000 106,500

25,600 30,000 27,000 34,700 117,300 (10,800) 2,000 (8,800) 10,800 2,000

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO Activos Circulantes Efectivo Clientes

$

2,000 13,500

Pasivos Proveedores

Inv. Final Mat. Prima Inv. Final Prod. Term. Activos No Circulantes Terrenos Edificios Dep. Acumulada

Total Activos

9,500 4,600

Dctos. Por pagar por ($5,000 + $15,000 + $10,800) financiamiento Obligaciones por pagar

$

$

43,000 40,000 (7,000)

105,600

Capital Contable Capital aportado Capital ganado

7.4 a) PRESUPUESTO DE VENTAS Precio de cada chocolate Unidades de cada caja

$ 25 chocolates

50

= $2

Ventas proyectadas Precio Presupuesto de ventas

b) PRESUPUESTO DE PRODUCCION Ventas Proyectadas + Inv. Final de prod. Terminados - Inv. Final de prod. Terminados Producción requerida

1,000,000 300,000 250,000 1,050,000

7.5 a) Presupuestos de Producción Presupuesto de ventas + Inv. Final deseado - Inv. Inicial producción Producción requerida b) Presupuesto de Materia Prima Requerida Punto Fino: Materia Prima A = 550,000 x 1 gr = 550,000 gr Materia Prima B = 550,000 x 2 gr = 1,100,000 gr Materia Prima C = 550,000 x 5 gr = 2,750,000 gr Punto Mediano: Materia Prima A = 920,000 x 1 gr = 920,000 gr Materia Prima B = 920,000 x 3 gr = 2,760,000 gr Materia Prima C = 920,000 x 5 gr = 4,600,000 gr Punto Grande: Materia Prima A = 430,000 x 1 gr = 430,000 gr

Punto Fino 500,000 175,000 (125,000) 550,000

Punto Mediano 800,000 420,000 (300,000) 920,000

Punto Grande 400,000 105,000 (75,000) 430,000

Materia Prima B = 430,000 x 5 gr = 2,150,000 gr Materia Prima C = 430,000 x 5 gr = 2,150,000 gr

Producto Punto Fino Punto Mediano Punto Grande Mat. Requerido (gr) x Costo por gramo Costo Material requerido

Mat. Prima A 550,000 920,000 430,000 1,900,000 $ 0.10 $ 190,000

$ $

Mat. Prima B 1,100,000 2,760,000 2,150,000 6,010,000 2.00 $ 12,020,000 $

Mat. Prima C 2,750,000 4,600,000 ### 9,500,000 0.10 950,000

Mat. Prima A 1,900,000 900,000 (1,050,000) 1,750,000 $ 0.10 $ $ 175,000 $

Mat. Prima B 6,010,000 800,000 (2,080,000) 4,730,000 2.00 $ 9,460,000 $

Mat. Prima C 9,500,000 700,000 (998,000) 9,202,000 0.10 920,200

$

10,555,200

c) Presupuesto Compra MP Materia Prima Requerida + Inve. Final deseado - Inv. Inicial = Compras x Costo por gramo Total de compras

Total de compras

=

d) Presupuesto MOD Producción Hrs por unidad Hrs totales Costo por hora Costo MOD

$ $

Punto Fino Punto Mediano 550,000 920,000 0.05 0.03 27,500 27,600 20 $ 20 550,000 $ 552,000

$ $

Punto Grande 430,000 0.06 25,800 20 516,000 $

Total

80,900 ### 1,618,000

e) Presupuesto GIF Mantenimiento Seguros Energía Supervisión Acces Dep eq y de

$

10,000 7,000 80,000 809,000 10,000 12,000

Tasa GIF =

$ 80,900 hrs.

928,000

= $11.47 hrs MOD

Total

$

928,000

f) Presupuesto Gastos de Administración y de Venta Sueldos Papelería Depreciación Comisiones Varios

$

$

35,000 50,000 20,000 3,500 40,000 148,500

g) Presupuesto Inventario Final Inventario Final de Materia Prima 900,000 x $0.10 = 800,000 x $2 = 700,000 x $0.10 =

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C

$ $ $ $

90,000 1,600,000 70,000 1,760,000

Inventario Final de Producto Terminado Costo por unidad Punto Fino: Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C Mano de Obra GIF Costo por Unidad

1 gr x $0.10 gr 2 gr x $2 gr 5 gr x $0.10 gr 0.05 hrs x $20 hr 0.05 hrs x $11.47 hr

$ $ $ $ $ $

0.10 4.00 0.50 1.00 0.57 6.17

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C Mano de Obra GIF Costo por Unidad

1 gr x $0.10 gr 3 gr x $2 gr 5 gr x $0.10 gr 0.03 hrs x $20 hr 0.03 hrs x $11.47 hr

$ $ $ $ $ $

0.10 6.00 0.50 0.60 0.34 7.54

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C Mano de Obra GIF Costo por Unidad

1 gr x $0.10 gr 5 gr x $2 gr 5 gr x $0.10 gr 0.06 hrs x $20 hr 0.06 hrs x $11.47 hr

$ $ $ $ $ $

0.10 10.00 0.50 1.20 0.69 12.49

Punto Mediano:

Punto Grande:

Punto Fino Punto Mediano Punto Grande

175,000 x $6.17 420,000 x $7.54 105,000 x $12.49

$ $ $ $

h) Inventario Inicial Producto Terminado = unidades en inventario inicial x costo por unidad Inventario Inicial Punto Fino = 125,000 unidades x $5 = Inventario Inicial Punto Mediano = 300,000 unidades x $7 = Inventario Inicial Punto Grande = 75,000 unidades x $12 = Costo total del inventario inicial

1,079,750 3,166,800 1,311,450 5,558,000

$ $ $ $

625,000 2,100,000 900,000 3,625,000

7.6 Presupuesto Costo de Ventas Inventario Inicial Producto Terminado + Producción Materia Prima Mano de Obra Gastos Indirectos Costo de productos disponibles - Inventario Final de Producto Terminado Costo de ventas

$

Presupuesto de Ventas Primer Semestre D Ventas Presupuestadas Precio de venta Ventas Totales

$

Di

10,000 $200 2,000,000 $

Z 6,000 $100 600,000 $

5,000 $150 750,000

Segundo Semestre D Ventas Presupuestadas Precio de venta Ventas Totales

$

Di

5,000 $220 1,100,000 $

Presupuesto de Producción

Z 4,000 $120 480,000 $

Ventas anuales

5,000 $150 750,000

$

5,680,000

Primer Semestre D Ventas Presupuestadas + IF - Inv. Inicial Producción

Di 10,000 10,000 10,000 10,000

Z 6,000 5,000 5,000 6,000

5,000 5,000 5,000 5,000

13,160,000 1,618,000 928,000

Segundo Semestre D

Di

Z

Ventas Presupuestadas + IF - Inv. Inicial Producción

5,000 7,000 10,000 2,000

4,000 3,000 5,000 2,000

5,000 2,000 5,000 2,000

Producción anual

12,000

8,000

7,000

Presupuesto de Consumo de Materia Prima

Mat. A D Di Z Costo

$ $

150,000 78,000 50,000 278,000 2.00 556,000

Primer Semestre Mat. B 60,000 42,000 30,000 132,000 $ 2.70 $ $ 356,400 $

Presupuesto de Compras de Materia Prima

Mat. C 90,000 24,000 25,000 139,000 4.00 556,000

Mat. A

$ $

30,000 26,000 20,000 76,000 2.10 159,600

$

1,900,400

Primer Semestre Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C 278,000 132,000 139,000 10,000 15,000 5,000 10,000 15,000 5,000 278,000 132,000 139,000 $ 2.00 $ 2.70 $ 4.00 $ 556,000 $ 356,400 $ 556,000

Mat. Prima requerida + Inv. Final deseado - Inv. Inicial Total Compras Costo MP Compras Totales Segundo Semestre

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C 76,000 38,000 36,000 8,000 4,000 3,000 10,000 15,000 5,000 74,000 27,000 34,000 $ 2.10 $ 3.00 $ 4.40 $ 155,400 $ 81,000 $ 149,600

Mat. Prima requerida + Inv. Final deseado - Inv. Inicial Total Compras Costo MP Compras Totales Total Anual

$

Presupuesto de Mano de Obra

1,854,400

Segundo Semestre Mat. B 12,000 14,000 12,000 38,000 $ 3.00 $ 114,000

Primer Semestre D Producción Hrs. Mano de Obra Total hrs Costo MOD Total MOD

$ $

Di 10,000 3 30,000 10 $ 300,000 $

Z 6,000 1 6,000 10 60,000

$ $

5,000 2 10,000 10 100,000

Segundo Semestre D Producción Hrs. Mano de Obra Total hrs Costo MOD Total MOD Total =

$

$ $

Di 2,000 3 6,000 11 $ 66,000 $

Z 2,000 1 2,000 11 $ 22,000 $

2,000 2 4,000 11 44,000

592,000

Presupuesto de Gastos de Operación Depreciación Sueldos Comisiones Varios Intereses Total Gastos de Operación

$

$

10,000 200,000 284,000 13,000 30,000 537,000

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Depreciación Seguro Mantenimiento Energía Varios Total

$

$

Tasa GIF =

$

232,000 58,000

100,000 5,000 65,000 52,000 10,000 232,000

= $4 hora

Presupuesto de Inventarios Finales Costo Unitario de Producción D

Di

Z

Material A Material B Material C MOD GIF

($2.10 x 15) ($3 x 6) ($4.40 x 9) ($11 x 3) ($4 x 3)

$

$

31.50 18.00 39.60 33.00 12.00 134.10

($2.10 x 13) ($3 x 7) ($4.40 x 4) ($11 x 1) ($4 x 1)

$

$

27.30 21.00 17.60 11.00 4.00 80.90

($2.10 x 10) ($3 x 6) ($4.40 x 5) ($11 x 2) ($4 x 2)

Inventario Final Mat. Prima Material A Material B Material C

gr

Inventario Final PT D Di Z

Laboratorios Regionales Estado de Resultados Presupuestado Ventas - Costo de Ventas Mat. Prima consumida MOD GIF Costo de producción Inv. Inicial PT Disponible Inv. Final PT Utilidad bruta - Gastos de Operación Utilidad de Operación Pérdida Monetaria Ut. Antes de ISR y PTU ISR PTU Ut. Neta

$

$ $

8,000 $ 4,000 $ 3,000 $

2.10 3.00 4.40

$ $ $ $

16,800 12,000 13,200 42,000

7,000 $ 3,000 $ 2,000 $

134.10 80.90 91.00

$ $ $ $

938,700 242,700 182,000 1,363,400

$

5,680,000

$

$

1,511,000 4,169,000 537,000 3,632,000 39,020 3,592,980 1,257,543 359,298 1,976,139

$

50,000

1,900,400 592,000 232,000 2,724,400 150,000 2,874,400 1,363,400

$ $

FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO Saldo inicial

Entradas de efectivo Cobro a clientes 2000 Cobro a clientes 2001 Total entradas Disponible

$

50,000 5,112,000.00 $ $

5,162,000 5,212,000

Salidas de efectivo Pago a proveedores Pago de D x P Pago de ISR 2000 Pago de ISR 2001 Pago de compras GIF MOD Gastos de Operación Compra de maquinaria Total salidas Saldo final efectivo

$

50,000 100,000.00 50,000.00 1,257,543.00 1,112,640.00 132,000.00 592,000.00 527,000.00 50,000.00 $ $

3,871,183 1,340,817

Laboratorios Regionales Balance General Presupuestado Activo: Activo circulante Efectivo Clientes Inv. Materiales Inv. Productos Fijo Terrenos Planta y equipo Depreciación Acumulada

ACTIVO TOTAL

Pasivo:

$

$

$

1,340,817 568,000 42,000 1,363,400

550,000 1,050,000 (160,000)

4,754,217

A corto plazo Proveedores RUT por pagar Obligaciones Total Pasivo

$

$

741,760 359,298 150,000 1,251,058

Capital Contable Capital aportado Capital ganado Actualización de Capital RETANM

$

1,393,800 2,062,389 32,370 14,600

TOTAL PASIVO Y

$

4,754,217

CAPITAL 7.7 1) Presupuesto de Ventas Ventas proyectadas Precio de venta Ventas presupuestadas 2) Presupuesto de producción Ventas proyectadas + IF deseado de PT - II de PT Producción requerida

$ $

100,000 300.00 30,000,000

100,000 60,000 40,000 120,000

3) Pressupuesto de mat. Prima requerida Mat. Prima necesaria en gramos Producción requerida Total en gramos Costo por gramo Requerimientos de mat. Prima en $ 4) Presupuesto de compras de mat. Prima Requisiciones de producción + IF de mat. Prima - II de mat. Prima Compras de Materia Prima Costo por gramo Costo total de compras 5) Presupuesto de Mano de Obra Directa Requerimiento de Producción Horas requeridas por artículo Horas totales Costo por hora Costo MOD 6) Gastos Indirectos de Fabricación Variables Fijos

$ $

1.50 120,000 180,000 20 3,600,000

$ $

180,000 8,000 6,000 182,000 20 3,640,000

$ $

120,000 0.25 30,000 60 1,800,000

$ $

7) Presupuesto de Inventarios Finales Costo de Prod. Unitario Materiales MOD GIF Costo unitario Inv. Final de prod. Terminado Costo de Inv. Finales

(1.5 x $20) (0.25 x $60) (0.25 x $46.67)

$ $ $ $ $

300,000 1,100,000 1,400,000

30.00 15.00 11.67 56.67 60,000 3,400,200

Tasa GIF =

$

1,400,000 30,000

8) Costo de Ventas Presupuestado Materiales consumidos MOD GIF Suma + II de PT - IF de PT

$

$ (40,000 x $56.67) $

3,600,000 1,800,000 1,400,000 6,800,000 2,266,800 3,400,200 5,666,600

7.8 CEDULA 1) PRESUPUESTO DE VENTAS X Unidades Precio

$ $

1er. Trim. 4,000 5.00 $ 20,000 $

2do. Trim. 8,000 5.50 44,000

$ $

1er. Trim. 1,500 10.00 $ 15,000 $

2do. Trim. 3,000 11.00 33,000

$

35,000 $

77,000

3er. Trim.

4to. Trim. 12,500 6.00 75,000 $

$ $

3,500 ### 21,000

Y Unidades Precio

Ventas por trimestre

3er. Trim.

4to. Trim.

$ $

6,500 12.50 81,250 $

2,000 ### 25,000

$

156,250 $

46,000

CEDULA 2) PRESUPUESTO DE PRODUCCION X Ventas presupuestadas + Inv. Final - Inv. Inicial Producción requerida

1er. Trim. 4,000 2,000 2,000 4,000

2do. Trim. 8,000 3,125 2,000 9,125

3er. Trim.

1er. Trim. 1,500 750 2,000 250

2do. Trim. 3,000 1,625 750 3,875

3er. Trim.

4to. Trim. 12,500 875 3,125 10,250

3,500 4,000 875 6,625

Y Ventas presupuestadas + Inv. Final - Inv. Inicial Producción requerida

4to. Trim. 6,500 500 1,625 5,375

2,000 1,000 500 2,500

CEDULA 3) PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA 1er. Trim. Producto

Material A

X Y

Mat. Prima requerida 4,000 250

2 2

4,000 250

0 2

4,000 250

Costo x unid.

8,000 500

8,500 $

0.25

500

500 $

0.50

1 3

4,000 750

4,750 $

1.00

9,125 3,875

2 2

18,250 7,750

26,000 $

0.25

9,125 3,875

0 2

7,750

7,750 $

0.50

9,125 3,875

1 3

9,125 11,625

20,750 $

1.00

10,250 5,375

2 2

20,500 10,750

31,250 $

0.30

10,250 5,375

0 2

10,750

10,750 $

0.55

10,250

1

10,250

Material B X Y Material C X Y

2do. Trim. Producto

Material A

X Y

Mat. Prima requerida

Costo x unid.

Material B X Y Material C X Y

3er. Trim. Producto

Material A

X Y

Mat. Prima requerida

Costo x unid.

Material B X Y Material C X

Y

5,375

3

16,125

26,375 $

1.15

4to. Trim. Producto

Material A

X Y

Mat. Prima requerida

Costo x unid.

6,625 2,500

2 2

13,250 5,000

18,250 $

0.30

6,625 2,500

0 2

5,000

5,000 $

0.55

6,625 2,500

1 3

6,625 7,500

14,125 $

1.15

Material B X Y Material C X Y

Consumo de materia prima CEDULA 4) PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA Material A Materia prima requerida + Inv Final - Inv Inicial Total kgs Costo x kg Costo total de Compras

Material B Materia prima requerida + Inv Final - Inv Inicial Total kgs Costo x kg Costo total de Compras

Material C Materia prima requerida

$ $

$ $

1er. Trim. 8,500 5,200 4,000 9,700 0.25 $ 2,425.00 $

2do. Trim. 26,000 6,250 5,200 27,050 0.25 6,762.50

1er. Trim.

2do. Trim. 7,750 2,150 1,550 8,350 0.50 4,175.00

500 1,550 1,000 1,050 0.50 $ 525.00 $

1er. Trim. 4,750

2do. Trim. 20,750

3er. Trim.

$ $

31,250 3,650 6,250 28,650 0.30 8,595.00 $

3er. Trim.

$ $

4to. Trim. 18,250 3,200 3,650 17,800 ### 5,340.00

4to. Trim.

10,750 1,000 2,150 9,600 0.55 5,280.00 $

3er. Trim. 26,375

5,000 1,200 1,000 5,200 ### 2,860.00

4to. Trim. 14,125

+ Inv Final - Inv Inicial Total kgs Costo x kg Costo total de Compras Total por trimestre

$ $

4,150 3,000 5,900 1.00 $ 5,900.00 $

5,275 4,150 21,875 1.00 21,875.00

$

8,850.00 $

32,812.50

$ $

2,825 5,275 23,925 1.15 27,513.75 $

2,600 2,825 13,900 ### 15,985.00

$

41,388.75 $

24,185.00

$

107,236.25

Total anual

CEDULA 5) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Prensa

1er. Trim. X

Producción requerida Hrs. Requeridas Total hrs Costo por hora Costo Total MOD

Y 4,000 0.10 400.00 2.50 $ 1,000.00 $

$ $

Prensa

250 0.20 50.00 2.50 125.00

$ $

5,375 0.20 1,075.00 2.75 2,956.25

$ $

Y 6,625 0.10 662.50 2.75 1,821.88 $

$ $

2,500 0.20 500.00 ### 1,375.00

2do. Trim. Y

4,000 0.40 1,600.00 2.50 $ 4,000.00 $

3,875 0.20 775.00 ### 1,937.50

4to. Trim. X

1er. Trim. X

Y 9,125 0.10 912.50 2.50 2,281.25 $

$ $

Y 10,250 0.10 1,025.00 2.75 $ 2,818.75 $

Ensamble

Producción requerida Hrs. Requeridas Total hrs Costo por hora Costo Total MOD

X

3er. Trim. X

Producción requerida Hrs. Requeridas Total hrs Costo por hora Costo Total MOD

2do. Trim.

X 250 0.50 125.00 2.50 312.50

$ $

Y 9,125 0.40 3,650.00 2.50 9,125.00 $

3,875 0.50 1,937.50 ### 4,843.75

Prensa

3er. Trim. X

Producción requerida Hrs. Requeridas Total hrs Costo por hora Costo Total MOD

$ $

4to. Trim. Y

10,250 0.40 4,100.00 2.75 $ 11,275.00 $

Total horas anual Total costo anual

$

X 5,375 0.50 2,687.50 2.75 7,390.63

$ $

Y 6,625 0.40 2,650.00 2.75 7,287.50 $

2,500 0.50 1,250.00 ### 3,437.50

23,400 61,987.50

CEDULA 6) PRESUPUESTO DE GIF (Tasa Anual) Tasa de Gastos Indirectos de Fabricación =

$

58,500 23,400

= $2.50

CEDULA 7) PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C

Inv. Final 3,200 1,200 2,600

Costo/mat. $ $ $

CEDULA 8) PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO Costo Unitario de Producción X Y Materia Prima A $ 0.60 $ Materia Prima B Materia Prima C 1.15 MOD Prensa 0.28 MOD Ensamble 1.10

0.30 0.55 1.15

$ $ $

960 660 2,990

$

4,610

Inv. Final: X 0.60 1.10 3.45 0.55 1.38

$ $ Total

4,000 4.38 17,520

GIF $

1.25 4.38 $

1.75 8.83

CEDULA 9) PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

$

27,000

$

4to. Trim. 47,308.12

$

46,875.00 32,200.00 126,383.12

375.00 41,388.75 85,079.38 $ 58,508.12 $ (8,000.00) 50,508.12 $

12,125.00 13,922.37 6,750.00 1,000.00 375.00 24,185.00 58,357.37 68,025.75 (8,000.00) 60,025.75

10,000.00 1,200.00 47,308.12

68,025.75

CEDULA 10) PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS Materia Prima Consumida Mano de Obra Directa Gastos Indirectos de Fab. Costo de Producción + Inv. Ini. Prod. Term. Disponible - Inv. Final de Prod. Term. Costo de Ventas

$

$ $ $

108,337.50 61,987.50 58,500.00 228,825.00 24,000.00 252,825.00 26,325.00 226,500.00

CEDULA 11.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO 1er. Trim. 2do. Trim. $ 10,000.00 $ 13,962.50

Saldo inicial + Entradas Clientes (2000) Ventas (2001) Disponible - Salidas GIF MOD Gastos de Operación Compra Activo Fijo Impuesto x pagar Compras Total Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado Saldo Final + Financiamiento - Pago préstamo - Pago intereses

$

$ $ $

$

$

3er. Trim. 11,112.50

25,000.00 24,500.00 59,500.00 $

10,500.00 53,900.00 78,362.50 $

23,100.00 109,375.00 143,587.50

12,125.00 5,437.50 6,750.00 12,000.00 375.00 8,850.00 45,537.50 $ 13,962.50 $ (8,000.00) 5,962.50 $

### 18,187.50 ### 7,000.00 ### 32,812.50 77,250.00 $ 1,112.50 $ ### (6,887.50) $ 10,000.00

12,125.00 24,440.63 6,750.00

13,962.50 $

11,112.50 $

$

12.- ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación Utilidad de Operación Gastos por intereses Ut. Antes de ISR y PTU ISR y PTU Utilidad Neta

$ $ $ $ $

314,250.00 226,500.00 87,750.00 27,000.00 60,750.00 1,200.00 59,550.00 26,797.50 32,752.50

13.- BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO Activos Activo circulante Efectivo Clientes Inventario M.P. Inventario P.P. Inventario P.T. Otros

$

68,025.75 13,800.00 4,610.00 4,500.00 26,325.00 2,000.00

Fijo Prop., planta y equipo Dep. Acumulada Activo total

Pasivo A corto plazo Proveedores Nómina por pagar ISR y PTU por pagar Otros Capital Contable Capital aportado Capital ganado RETANM

120,000.00 (35,000.00) $

$

204,260.75

30,000.00 1,000.00 26,797.50 2,500.00

80,000.00 62,752.00 1,211.25

Pasivo + Capital

$

204,260.75

14.- PRESUPUESTO DE VENTAS X Unidades Precio

$ $

1er. Trim. 4,000 5.00 $ 20,000.00 $

2do. Trim. 8,000 5.50 44,000.00

3er. Trim. $ $

13,000 6.00 78,000.00 $

4to. Trim. 3,500 ### 21,000.00

Y Unidades Precio

Ventas por trimestre

$ $

1er. Trim. 1,500 10.00 $ 15,000.00 $

2do. Trim. 3,000 11.00 33,000.00

$

35,000.00 $

77,000.00

3er. Trim.

4to. Trim.

$ $

6,700 12.50 83,750.00 $

2,000 ### 25,000.00

$

161,750.00 $

46,000.00

PRESUPUESTO DE PRODUCCION X Ventas presupuestadas + Inv. Final - Inv. Inicial Producción requerida

1er. Trim. 4,000 2,000 2,000 4,000.00

2do. Trim. 8,000 3,125 2,000 9,125.00

3er. Trim.

1er. Trim. 1,500 750 2,000 250.00

2do. Trim. 3,000 1,625 750 3,875.00

3er. Trim.

4to. Trim.

13,000 875 3,125 10,750.00

3,500 4,000 875 6,625.00

Y Ventas presupuestadas + Inv. Final - Inv. Inicial Producción requerida

4to. Trim.

6,700 500 1,625 5,575.00

2,000 1,000 500 2,500.00

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA 1er. Trim. Producto X Y Producto X Y

Material A

Mat. Prima req. 4,000 250

2 2

8,000 500

4,000 250

2

500

Material B

Costo unit. 8,500 $

Mat. Prima req.

0.25

Costo unit. 500 $

0.50

Producto X Y

Material C

Mat. Prima req. 4,000 250

1 3

4,000 750

Costo unit. 4,750 $

1.00

2do. Trim. Producto X Y

Material A

Producto X Y

Material B

Producto X Y

Material C

3er. Trim. Producto X Y

2 2

18,250 7,750

9,125 3,875

2

7,750

9,125 3,875

1 3

9,125 11,625

Material B

Producto X Y

Material C

2 2

21,500 11,150

10,750 5,575

2

11,150

10,750 5,575

1 3

10,750 16,725

6,625 2,500

2 2

13,250 5,000

6,625 2,500

2

5,000

Material A

Producto X Y

Material B

Producto

Material C

0.30

Costo unit. 5,000 $

Mat. Prima req.

1.15

Costo unit. 18,250 $

Mat. Prima req.

0.55

Costo unit. 27,475 $

Mat. Prima req.

0.30

Costo unit. 11,150 $

Mat. Prima req.

1.00

Costo unit. 32,650 $

Mat. Prima req.

0.50

Costo unit. 20,750 $

Mat. Prima req.

0.25

Costo unit. 7,750 $

Mat. Prima req.

10,750 5,575

Costo unit. 26,000 $

Mat. Prima req.

Material A

Producto X Y

4to. Trim. Producto X Y

Mat. Prima req. 9,125 3,875

Costo unit.

0.55

X Y

6,625 2,500

1 3

6,625 7,500

14,125 $ TOTAL

1.15

15.- PRESUPUESTO DE GIF (Tasa Anual) Tasa de Gastos Indirectos de Fabricación

=

$

63,500 23,400

= $2.71

PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

Materia Prima A Materia Prima B Materia Prima C MOD Prensa MOD Ensamble GIF 16.-

Costo Unitario de Producción X Y $ 0.60 $ 0.60 1.10 1.15 3.45 0.28 0.55 1.10 1.38 1.36 1.90 $ 4.48 $ 8.97 PRESUPUESTO DE EFECTIVO 1er. Trim. Saldo inicial $ 10,000.00 + Entradas Clientes (2000) 25,000.00 Ventas (2001) 17,500.00 Disponible $ 52,500.00 - Salidas GIF 12,125.00 MOD 5,437.50 Gastos de Operación 6,750.00 Compra Activo Fijo 12,000.00 Impuesto x pagar 375.00 Compras 8,850.00 Total Salidas $ 45,537.50 Saldo a/mínimo deseado $ 6,962.50 - Mínimo deseado (8,000.00) Saldo Final $ (1,037.50) + Financiamiento 10,000.00 - Pago préstamo - Pago intereses

Inv. Final: X

Y 4,000 4.48 $ 17,927.35

1,000 8.97 8,974.57

$

2do. Trim. 16,962.50 $

$

8,750.00 38,500.00 64,212.50 $

3er. Trim. 16,962.50 8,750.00 19,250.00 78,125.00 123,087.50

$

$ $ $

12,125.00 18,187.50 6,750.00 7,000.00 375.00 32,812.50 77,250.00 $ (13,037.50) (8,000.00) (21,037.50) $ 30,000.00

### 24,440.63 ### ### 41,388.75 85,079.38 38,008.12 ### 30,008.12 10,000.00 1,800.00

$

16,962.50

$

16,962.50 $

26,208.12

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación Utilidad de Operación Gastos por intereses Ut. Antes de ISR y PTU ISR y PTU Utilidad Neta

$ $ $ $ $

314,250.00 226,500.00 87,750.00 27,000.00 60,750.00 7,200.00 53,550.00 24,097.50 29,452.50

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO Activos Activo circulante Efectivo Clientes Inventario M.P. Inventario P.P. Inventario P.T. Otros

$

Fijo Prop., planta y equipo Dep. Acumulada Activo total

13,763.25 62,062.50 4,610.00 4,500.00 26,325.00 2,000.00

120,000.00 (35,000.00) $

198,260.75

Pasivo A corto plazo Proveedores Nómina por pagar ISR y PTU por pagar Otros Capital Contable Capital aportado Capital ganado RETANM

Pasivo + Capital

7.9 Presupuesto de Ventas Ventas proyectadas Precio de Venta Ventas presupuestadas

Enero 8,000 50.00 $ 400,000 $

$ $

Presupuesto de producción Ventas proyectadas + IF deseado de prod. Terminado - Inv. Inicial de prod. Terminado Producción requerida

Enero

Febrero 11,000 50.00 550,000

$

950,000

Febrero 11,000 900 900 11,000

8,000 900 800 8,100

Presupuesto de Consumo de Materiales

(3 kg de A y 4 kg de B) Costo por kg

$ $

Enero A 24,300 2.00 $ 48,600 $

Total Enero

$

Febrero A

B 32,400 3.50 113,400

$ $

162,000.00 Total Febrero

B 33,000 2.00 $ 66,000 $

44,000 3.50 154,000

$

220,000.00

Presupuesto de Compras de Mat. Prima

Consumo de materiales + Inv. Final de Mat. Prima - Inv. Inicial de Mat. Prima Total a comprar Costo por kg

$ $

Enero A 24,300 3,000 2,000 25,300 2.00 $ 50,600 $

Total Enero

$

Febrero A

B 32,400 6,000 4,000 34,400 3.50 120,400

$ $

171,000.00 Total Febrero

B 33,000 3,000 3,000 33,000 2.00 $ 66,000 $

44,000 6,000 6,000 44,000 3.50 154,000

$

220,000.00

Presupuesto de MOD

$ $

Enero 12,150 2.50 30,375

Enero 20,000 $ 32,000 9,000 13,000 74,000 $

Febrero 27,500 44,000 9,000 13,000 93,500

Enero

Febrero

Prod. X Hrs (8,100 x 1.5) ( 11,000 x 1.5) Costo por hora

Febrero $ $

16,500 2.50 41,250

Presupuesto de GIF Enero Febrero

12,150 hrs x $2 hr 16,500 hrs x $2 hr

$ $

24,300 33,000

Presupuesto de Gastos de Operación Variables venta (5% de ventas) Variables admón. (8% de ventas) Fijos de ventas Fijos de admón.

$

$ Presupuesto de Inventarios Finales Inv. Final de MP Material A (3,000 x $2) Material B (6,000 x $3.5)

$ $

6,000 $ 21,000 27,000 $

6,000 21,000 27,000

Cálculo de costo unitario: Materia Prima A (3 x $2) Materia Prima B (4 x $3.5) MOD (1.5 x $2.5) GIF (1.5 x $2)

$

$

6.00 14.00 3.75 3.00 26.75

Inv. Final de PT (900 x $26.75)

COSTO DE VENTAS Y ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Enero Ventas Costo de Ventas Materiales MOD GIF + Inv Inicial PT - Inv Final PT Utilidad bruta - Gastos Operación Utilidad de Operación - ISR y PTU (35%) Utilidad Neta

Febrero $

$

162,000 30,375 24,300 21,400 24,075 $ $ $ $

400,000

$ $

220,000 41,250 33,000 24,075 24,075 $ $

214,000 186,000 74,000 112,000 39,200 72,800

$ $

7.10 Presupuesto de Compras por Producto 1.Septiembre Costo de ventas (3,300 x $0.40) + Inv. Final deseado - Inv. Inicial Compras Octubre Costo de ventas (3,300 x $0.40) + Inv. Final deseado (7,700 x $0.4) - Inv. Inicial Compras

$

$

$

$

Manzanas 1,320 (4,000 x $0.40) 1,320 1,430 1,210

Manzanas 1,320 (2,500 x $0.40) 3,080 1,320 3,080

Piñones $

1,600 2,000 2,750 850

$

Piñones $

$

1,000 2,600 2,000 1,600

550,000

294,250 255,750 93,500 162,250 56,787.50 105,462.50

Noviembre Costo de ventas (7,700 x $0.40) + Inv. Final deseado - Inv. Inicial Compras

$

$

Manzanas 3,080 1,320 3,080 1,320

Piñones $

$

1,000 3,200 2,600 1,600

2.- ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Manzanas Ventas - Costo de Ventas Utilidad bruta - Gastos de Operación Utilidad de Operación - ISR (35%) Utilidad Neta

$ $ $ $

Septiembre 3,300.00 1,320.00 1,980.00 1,475.00 505.00 176.75 328.25

$ $ $ $

Octubre 3,300.00 1,320.00 1,980.00 1,475.00 505.00 176.75 328.25

$ $ $ $

Noviembre 7,700.00 3,080.00 4,620.00 1,475.00 3,145.00 1,100.75 2,044.25

Piñones Ventas - Costo de Ventas Utilidad bruta - Gastos de Operación Utilidad de Operación - ISR (35%) Utilidad Neta

$ $ $ $

Septiembre 4,000.00 1,600.00 2,400.00 1,475.00 925.00 323.75 601.25

$ $ $ $

Octubre 2,500.00 1,000.00 1,500.00 1,475.00 25.00 8.75 16.25

$ $ $ $

Noviembre 2,500.00 1,000.00 1,500.00 1,475.00 25.00 8.75 16.25

3.- ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Ventas - Costo de ventas Utilidad bruta - Gastos de Operación Utilidad de Operación - ISR (35%) Utilidad Neta

Manzanas y Piñones $ 88,000 35,200 $ 52,800 35,400 $ 17,400 6,090 $ 11,310

7.11 a) PRESUPUESTO DE COMPRAS Sillas: Inventario inicial + Compras - Inventario Final Costo de ventas Mesas: Inventario inicial + Compras - Inventario Final Costo de ventas

Junio $

$

$

$

Julio 45,000 $ 45,000 45,000 45,000 $

Agosto 45,000 45,000 45,000 45,000

Junio 100,000 $ 60,000 60,000 100,000 $

Julio

Junio 350,000 $ 145,000 205,000 $

Julio 270,000 105,000 165,000

44,000 50,000 111,000 $ 38,850

44,000 42,000 79,000 27,650

$

45,000 45,000 45,000 45,000

$ Agosto

60,000 20,000 20,000 60,000

$

20,000 20,000 20,000 20,000

$

b) ESTADO DE RESULTADOS Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de Operación Fijos Variables Utilidad antes de impuesto ISR

$ $

$

Agosto $ $

$

190,000 65,000 125,000 44,000 34,000 47,000 16,450

Utilidad Neta

$

72,150 $

51,350

$

30,550

7.12 Se incluyen en el presupuesto de efectivo los incisos: 1, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 20.

7.13 Ventas Compras Utilidad

Ventas meses pasados Factor de costo

$ $

150% 100% 50%

% del cto de vtas.:

Abril 2,100,000.00 $ 0.667 1,400,000.00 $

Mayo 2,000,000.00 $ 0.667 1,333,333.00 $

Junio 2,200,000.00 0.667 1,466,666.00

Abril

Mayo 500,000.00 50,000.00

Junio

$ $

100 / 150 =

Julio 2,200,000.00 $ 0.667 1,466,666.00 $

Agosto 2,100,000.00 0.667 1,400,000.00

Julio

Agosto

Cédulas de Pagos de Pasivos

Principal Intereses Principal Intereses Intereses Total de Pagos

6,000.00 $

6,000.00 $

### 556,000.00 $

6,000.00 6,000.00

Calculo de intereses 24% / 12 = 2% mensual x $500,000 = $10,000 x 5 meses = $50,000 24% / 12 = 2% mensual x $300,000 = $6,000 mensuales 24% / 12 = 2% mensual x $2,000,000 = $40,000 mensuales

$

6,000.00 40,000.00 46,000.00 $

300,000.00 ### ### 346,000.00

Cédula de Entradas de Efectivo Abril Entradas Normales Ventas Entradas No Normales Préstamo Ventas del Mostrador Otros Ingresos Total de Entradas

$

$

1,900,000.00 $

30,000.00 1,930,000.00 $

Mayo

Junio

1,800,000.00 $

2,100,000.00

165,000.00 1,965,000.00 $

4,000.00 2,104,000.00

Mayo

Junio

1,400,000.00 $ 35,000.00 10,000.00

1,333,333.00 $ ### ###

1,466,666.00 35,000.00 10,000.00

6,000.00

556,000.00

1,451,000.00 $

1,934,333.00 $

1,517,666.00

Mayo 559,000.00 $ 1,965,000.00 2,524,000.00 1,934,333.00 589,667.00 ### 439,667.00 $

Junio 589,667.00 2,104,000.00 2,693,667.00 1,517,666.00 1,176,001.00 150,000.00 1,026,001.00

Julio

Agosto

$

2,000,000.00 $

2,200,000.00

$

2,000,000.00 40,000.00 9,000.00 4,049,000.00 $

4,000.00 2,204,000.00

Cédula de Salidas de Efectivo Abril Salidas Normales Pago a proveedores Sueldos Rentas Salidas No Normales Pago de Pasivo Compra de inmuebles e instalación Total de pagos

$

$

Julio $

6,000.00

$

Agosto

1,466,666.00 $ 35,000.00 10,000.00

1,400,000.00 ### ###

46,000.00

346,000.00

1,800,000.00 3,357,666.00 $

400,000.00 2,191,000.00

Julio 1,176,001.00 $ 4,049,000.00 5,225,001.00 3,357,666.00 1,867,335.00 150,000.00 1,717,335.00 $

Agosto 1,867,335.00 2,204,000.00 4,071,335.00 2,191,000.00 1,880,335.00 ### 1,730,335.00

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Abril Saldo inicial + Entradas Disponible - Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado Saldo sobrante

$

$

80,000.00 $ 1,930,000.00 2,010,000.00 1,451,000.00 559,000.00 150,000.00 409,000.00 $

$

$

7.14 Cédula de cobranza Mes de la Operación Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero

Monto $

Contado

120,000 180,000 240,000 $ 260,000 220,000 380,000 480,000 180,000

Crédito $ 72,000 $ 78,000 66,000 114,000 144,000 54,000

Agosto 16,800 100,800

Septiembre $

168,000 182,000 154,000 266,000 336,000 126,000 $

117,600

$

Octubre

25,200 134,400 $

159,600 $

33,600 145,600

179,200 Diciembre

$

30,800 212,800

$

243,600

Cédula de Entradas de Efectivo Agosto Entradas Normales Ventas Contado Ventas meses anteriores Entradas No Normales Otros Ingresos Total de Entradas

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

$

72,000 $ 117,600

78,000 $ 159,600

66,000 $ 179,200

114,000 $ 159,600

144,000 243,600

$

189,600 $

237,600 $

50,000 295,200

273,600 $

20,000 407,600

$

Cédula de Salidas de Efectivo Salidas Normales Pago a proveedores Sueldos Rentas Salidas No Normales Otros Gastos Total de salidas

Agosto

$

$

Septiembre

Octubre

78,000 $ 54,000 4,000

66,000 $ 56,000 ###

136,000 $

2,600 128,600 $

114,000 56,000 4,000

174,000

Noviembre

$

$

Diciembre

144,000 $ 58,000 4,000

54,000 ### ###

3,800 209,800 $

9,800 125,800

Presupuesto de efectivo Ago Saldo incial + Entradas Disponible - Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado Saldo sobrante + Intereses Saldo

$ $ $ $ $

40,000.00 189,600.00 229,600.00 136,000.00 93,600.00 40,000.00 53,600.00

$ $ $ $

53,600.00 $

Sept 40,000.00 237,600.00 277,600.00 128,600.00 149,000.00 ### 109,000.00 804.00 163,404.00

$ $ $ $ $

Oct 40,000.00 295,200.00 335,200.00 174,000.00 161,200.00 40,000.00 121,200.00 2,451.06 287,055.06

Nov $ $ $ $ $

40,000.00 273,600.00 313,600.00 209,800.00 103,800.00 40,000.00 63,800.00 4,305.83 355,160.89

$ $ $ $ $

Dic 40,000.00 407,600.00 447,600.00 125,800.00 321,800.00 ### 281,800.00 5,327.41 642,288.30

7.15 Cédula de cobranza Mes de la Operación Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Monto $

900,000 1,000,000 $ 850,000 850,000 950,000 800,000 1,100,000

Contado

Crédito $ 500,000 425,000 425,000 475,000 400,000 550,000

Enero 450,000

### ### ### ### ### ###

Febrero $

$

450,000

$

Marzo 500,000 $

425,000

500,000 $

425,000 Mayo

$

475,000

$

475,000

Cédula de Entradas de Efectivo Enero Entradas Normales Ventas contado Cobros a Clientes Rentas Entradas No Normales Devolución de inversión Préstamo Intereses Ingresos varios Venta de activo Total de entradas

$

Febrero

500,000.00 $ 450,000.00 16,666.00

Marzo

425,000.00 $ 500,000.00 ###

425,000.00 425,000.00 16,666.00

Abril $

Mayo

475,000.00 $ 425,000.00 16,666.00

400,000.00 475,000.00 ###

1,000,000.00 15,000.00 5,000.00 $

986,666.00 $

15,000.00

956,666.00 $

10,000.00 15,000.00 80,000.00 971,666.00

15,000.00 8,000.00 $

1,939,666.00 $

15,000.00 60,000.00 966,666.00

Cédula de Salidas de Efectivo Enero Salidas Normales Pago a proveedores Sueldos ISR Salidas No Normales Pago de préstamos Gastos por intereses Instalación de equipo Total de pagos

$

Febrero

552,500.00 250,000.00 99,750.00

10,000.00 $

912,250.00 $

Marzo ### $ ### ###

13,000.00 915,250.00 $

617,500.00 250,000.00 99,750.00

7,000.00 100,000.00 1,074,250.00

Abril $

Mayo

520,000.00 $ 250,000.00 99,750.00 10,000.00 150.00

$

879,900.00 $

715,000.00 280,000.00 ###

3,000.00 1,097,750.00

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Enero Saldo inicial + Entradas Disponible - Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado

$ $ $

40,000.00 $ 986,666.00 1,026,666.00 $ 912,250.00 114,416.00 $ 50,000.00

Febrero 114,416.00 $ 956,666.00 1,071,082.00 $ 915,250.00 155,832.00 $ ###

Marzo 155,832.00 $ 971,666.00 1,127,498.00 $ 1,074,250.00 53,248.00 $ 50,000.00

Abril 53,248.00 $ 1,939,666.00 1,992,914.00 $ 879,900.00 1,113,014.00 $ 50,000.00

Mayo 1,113,014.00 966,666.00 2,079,680.00 1,097,750.00 981,930.00 ###

Saldo sobrante

$

64,416.00 $

105,832.00 $

3,248.00

$

1,063,014.00 $

931,930.00

7.16 1.- BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2002 ACTIVOS Circulante Efectivo Clientes Cuentas Incobrables Inventarios Seguro por expirar Suma de Activo Circulante No Circulante Seguro No expirado Edificios Terrenos Dep. Acumulada de edificio Equipo Dep. Acumulada de Equipo Suma Activo No Circulante

Total Activos

PASIVOS

$

$

$

$

$

180,000 265,268 (9,000) 120,000 500 556,768

2,000 1,000,000 573,600 (75,000) 190,000 (60,000) 1,630,600

2,187,368

A corto plazo Proveedores Documentos por pagar Anticipos a clientes Préstamos por pagar ISR por pagar Suma pasivo corto plazo

$

$

137,142 75,000 2,500 30,000 42,600 287,242

A largo plazo Préstamo bancario

$

240,000

Total Pasivo

$

527,242

$ $

1,300,000 449,320 1,749,320

$

2,276,562

CAPITAL CONTABLE Capital Aportado Capital Ganado

Pasivo y Capital

* La sección de activos es menor que la de pasivo y capital lo cual significa que faltan recursos por considerar y que existe un sobrante de $89,194.

2.- Método de Estado de Resultados Proyectado Flujo generado por operaciones Utilidad antes de ISR Ajustes: Más cargos virtuales por depreciación: Edificio Equipo Amortización de seguro Recursos de Operación

$

Variación en capital neto de trabajo excluyendo financiamiento bancario: Cap. Neto Trabajo 2000 Cap. Neto Trabajo 2001 Flujo de inversión Adquisición de equipo Flujo de financiamiento Aportaciones de los socios Pago préstamo bancario Sobrante

$

7.17 a) Presupuesto de ventas Enero $ Febrero $ Marzo $ Abril $ Mayo $ Junio $ $

500,000 600,000 400,000 500,000 800,000 700,000 3,500,000

$

85,200

$ $

45,500 130,700

260,620 312,086 $

(51,466)

$

(30,000)

100,000 (30,000) $ $

70,000 119,234

25,000 20,000 500

b) Cobranza

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

70% de ventas 30% ventas mes anterior Ventas de contado Cobros adeudos mes anterior $ 350,000 $ 120,000 420,000 150,000 280,000 180,000 350,000 120,000 560,000 150,000 490,000 240,000

Total $

470,000 570,000 460,000 470,000 710,000 730,000

c) Determinación del Costo de Ventas, inventarios iniciales, inventarios finales y compras. El costo de ventas es 105% del inventario final. El inventario final es 50% de las ventas del siguiente mes:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

$

$

Costo de Ventas Inventario Final Inventario Inicial 525,000 $ 500,000 $ 450,000 420,000 400,000 500,000 472,500 450,000 400,000 630,000 600,000 450,000 577,500 550,000 600,000 525,000 500,000 550,000 3,150,000 $ 3,000,000 $ 2,950,000

d) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Compras de contado Pago mes anterior Desembolso mensual $ 345,000 $ 120,000 $ 465,000 192,000 230,000 422,000 315,000 128,000 443,000 468,000 209,000 677,000 316,500 312,000 628,500 285,000 211,000 496,000

Compras $

$

575,000 320,000 522,500 780,000 527,500 475,000 3,200,000

e) Salarios y Comisiones Sueldo Fijo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

$

$

25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 150,000

5% Comisiones Sobre ventas $ 25,000 $ 30,000 20,000 25,000 40,000 35,000 $ 175,000 $

Total 50,000 55,000 45,000 50,000 65,000 60,000 325,000

f) Desembolso por sueldos y comisiones Sueldo Fijo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

$

25,000 $ 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000

Comisiones 20,000 $ 25,000 30,000 20,000 25,000 40,000

Total 45,000 50,000 55,000 45,000 50,000 65,000

g)

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO Del 1 de enero al 30 de junio del 2001 Ventas netas Costo de Ventas Inv. Inicial Compras Mercancía disponible Inv. Final Utilidad bruta Gastos de Operación Comisiones Sueldos Renta Depreciación ant. Depreciación nuevo Gastos diversos Pérdida de Operación Gastos financieros Pérdida Neta

h)

$ $

$

450,000.00 3,200,000.00 3,650,000.00 500,000.00

$

3,500,000.00

$ $

3,150,000.00 350,000.00

175,000.00 150,000.00 120,000.00 30,000.00 2,000.00 196,000.00 $ $

Cobranza

70% de ventas Ventas de Contado

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

$

673,000.00 (323,000.00) 32,000.00 (355,000.00)

30% vtas. Mes anterior Cobros adeudos mes anterior

350,000.00 420,000.00 280,000.00 350,000.00 560,000.00 490,000.00

$

120,000.00 150,000.00 180,000.00 120,000.00 150,000.00 240,000.00

Cédula de salidas de efectivo Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Sueldos y comisiones Pago a proveedores Compra de camión Gastos diversos (8%) Renta Total

$

$

45,000.00 $ 465,000.00

50,000.00 $ 422,000.00

28,000.00 20,000.00 558,000.00 $

33,600.00 ### 525,600.00 $

55,000.00 441,500.00 30,000.00 22,400.00 20,000.00 568,900.00

$

$

45,000.00 $ 677,000.00

50,000.00 628,500.00

28,000.00 20,000.00 770,000.00 $

44,800.00 ### 743,300.00

PRESUPUESTO DE EFECTIVO Entradas de efectivo Salidas de efectivo Sobrante (faltante) Saldo al inicio del mes Préstamos (pagos) Pago de intereses Préstamo acumulado Saldo al final del mes

$ $

$

Enero 470,000.00 $ 558,000.00 (88,000.00) $ 130,000.00 60,000.00 60,000.00 102,000.00 $

Cálculo de gastos por intereses:

Febrero 570,000.00 $ 525,600.00 44,400.00 $ 102,000.00 (40,000.00) 1,600.00 20,000.00 104,800.00 $

Marzo 460,000.00 $ 568,900.00 (108,900.00) $ 104,800.00 110,000.00 130,000.00 105,900.00

$

Abril 470,000.00 $ 770,000.00 (300,000.00) $ 105,900.00 300,000.00

Mayo 710,000.00 743,300.00 (33,300.00) 105,900.00 30,000.00

430,000.00 105,900.00 $

460,000.00 102,600.00

Sobre el préstamo de $60,000 $40,000 x 2% x 2 meses = $1,600 ya pagado en febrero $20,000 x 2% x 6 meses = $2,400 ya pagado en junio Sobre el préstamo de $110,000 $80,000 x 2% x 4 meses = $6,400 ya pagado en junio $30,000 x 2% x 4 meses = $2,400 devengado por pagar Sobre el préstamo de $300,000 $300,000 x 2% x 3 meses = $18,000 devengado por pagar Sobre el préstamo de $30,000 $30,000 x 2% x 2 meses = $1,200 devengado por pagar

Resúmen de Gastos Financieros $4,000 + $8,800 + $18,000 + $1,200 = Resúmen de intereses por pagar $2,400 + $18,000 + $1,600

=

$

21,600.00

BALANCE GENERAL PROYECTADO i)

Activo

Pasivo

Efectivo Clientes Inventarios Seguro pag. X ant.

$

Equipo y muebles Dep. Acumulada

Proveedores Comisiones x pagar Préstamo C.P. Préstamo L.P. Intereses por pagar

400,000.00 (160,000.00)

Activo Total

$

7.18 PRESUPUESTO DE EFECTIVO Enero Ventas de contado $ Cobranza a clientes Saldo efectivo Total entradas $ Salidas: Reparaciones Mano de Obra Sueldos administración Pago a proveedores Pago de documentos Total Salidas Sobrante o faltante

103,600.00 210,000.00 500,000.00 58,000.00

Capital Contable Capital aportado Capital ganado

1,111,600.00

Febrero

Total Pasivo + Capital

### $ 25,000

Marzo 23,611 $ 5,000

$

48,611 $

28,611 $

26,111

$

15,000 $ 5,000 4,000 12,666

30,000 $ ### ### ###

30,000 5,000 4,000 12,666

30,000 5,000 4,000

$ $

36,666 $ (55) $

51,666 $ (3,055) $

23,611 5,000 8,000 36,611

$

51,666 $ (23,055) $

Abril

Mayo 23,611 2,500

### 7,500 $

39,000 $ (12,889) $

31,111

### ### ###

39,000 (7,889)

7.19 1.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Saldo Inicial + Entradas - Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado Saldo a/financiamiento + Financiamiento Saldo Final - Préstamo - Intereses

1er. Trimestre

2do. Trimestre

3er Trimestre

$

$

$

$ $ $

10,000 125,000 140,000 (5,000) 15,000 20,000 20,000 -

$ $ $

15,000 150,000 150,000 15,000 15,000 -

$ $ $

($8,500 x 20% anual x 9 meses)

4to. Trimestre 15,000 $ 160,000 150,000 25,000 $ 15,000 10,000 $

15,225 221,000 200,400 35,825 ### 20,825

- $ (8,500) (1,275) 225 $

20,825 (11,500) (2,300) 7,025

2.- Roy S.A. Balance general al 31 de diciembre del 2002 Activos Activo circulante: Efectivo Clientes Materiales directos Productos terminados Activo fijo: Terrenos Edificio y equipos Depreciación acumulada Activo total

$

22,025.00 53,800.00 19,000.00 14,480.00

$

50,000.00 400,000.00 95,000.00

Pasivo y capital Pasivo circulante: Proveedores Impuestos sobre la renta por pagar Capital Contable: Capital aportado (25,000 acciones) Capital ganado Total pasivo y capital

3.- Roy S.A. Estado de resultados del 1° de Enero al 31 de Diciembre del 2002 Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Otros gastos Utilidad de operación Gastos financieros UAIR ISR / PTU Utilidad Neta

$ $ $ $ $

656,000.00 533,400.00 122,600.00 82,000.00 40,600.00 (3,575.00) 37,025.00 20,000.00 17,025.00

7.20 a) PRESUPUESTO DE PRODUCCION

Ventas + Inventario Final - Inventario Inicial Producción requerida

Tenis/Bebes 4,000 900 1,000 3,900

Tenis/Dama 6,000 1,350 1,500 5,850

$

17,000.00 20,000.00

$

350,000.00 77,305.00

b) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Tenis/Bebes 3,900 1.50 5,850 $ 10 $ $ 58,500 $

Producción requerida Hrs. Por departamento Hrs. Totales Costo por hora Costo Total MOD

Tenis/Dama 5,850 1.20 7,020 10 70,200

c) ESTADO DE RESULTADOS Costo de producción tenis de bebe

Costo de producción tenis de dama

Materiales 3,900 unid x $18.00 Mano de obra directa GIF variables 3,900 unid x $3.00

$

$

70,200 58,500 11,700 140,400

$

Tenis/Bebes 360,000

Tenis/Bebes Ventas - Costo de ventas Inv. Inicial $ Costo de producción $ Inv. Final $ Margen de Contribución Gastos de Operación variables Mg. De Contribución total Costos Fijos Producción Operación Utilidad de Operación

36,000 140,400 32,400 $ $ $

144,000 216,000 36,000 180,000

Materiales 5,850 unid x $15.40 Mano de obra directa GIF variables 5,850 unid x $2.40

Tenis/Dama $ $ $ $

44,700 174,330 40,230 $ $ $

Tenis/Dama 360,000

178,800 181,200 36,000 145,200

7.21 1.- CEDULA DE COBRANZA Mes de la Operación Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Valor de la operación $

Contado

150,000 100,000 100,000 $ 150,000 200,000

Crédito

Julio

Agosto

$ 20,000 $ 30,000 40,000

30,000 60,000 $

80,000 120,000 180,000 $

90,000 $ Total

2.- CEDULA DE ENTRADAS Julio Ventas de contado Ventas a crédito

$ $

20,000 $ 90,000 110,000 $

Agosto 30,000 80,000 110,000

Septiembre $ $

40,000 110,000 150,000

Agosto 82,500 $ 37,500 7,500 5,000 132,500 $

Septiembre 110,000 50,000 10,000 5,000 175,000

Agosto 28,000 110,000 138,000

Septiembre

3.- CEDULA DE SALIDAS Julio Compras Sueldos Otros gastos Alquiler, impuestos y seguro

$

55,000 $ 25,000 5,000 5,000 90,000 $

$ 4.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO Julio Saldo inicial + Entradas Disponible

$ $

8,000 $ 110,000 118,000 $

$ $

5,500 150,000 155,500

20,000 60,000

80,000

- Salidas Saldo a/mínimo deseado - Mínimo deseado Saldo

$ $

90,000 28,000 $ 8,000 20,000 $

132,500 5,500 $ 8,000 (2,500) $

Se requieren de la dirección general $27,500 para cubrir los faltantes y el mínimo deseado de $8,000.

175,000 (19,500) 8,000 (27,500)

5.- ESTADO DE RESULTADOS Gastos de operación Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación Utilidad de Operación

$ $ $

450,000 247,500 202,500 150,000 52,500

Depreciación Sueldos Otros gastos Alquiler, impto, seguros

$

$

3,000 112,500 22,500 15,000 153,000

7.22 CEDULA DE COBRANZA Mes de la Operación Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Valor de la Operación $ $ $ $ $

Contado

50,000 50,000 125,000 $ 150,000 75,000

Crédito

Octubre $

62,500 $ 75,000 37,500

Noviembre 5,000 20,000 $

62,500 75,000 37,500 $

25,000 $ Total

CEDULA DE ENTRADAS Ventas de contado Ventas a crédito

$ $

Octubre 62,500 $ 25,000 87,500 $

Noviembre 75,000 $ 55,000 130,000 $

Diciembre

Octubre 70,000 $ 38,000

Noviembre 77,500 38,000

Diciembre

37,500 72,500 110,000

CEDULA DE SALIDAS Pago a proveedores Sueldos y Salarios Seguros

$

$

30,000 38,000

5,000 50,000

55,000

Misceláneos Alquiler Dividendos $

3,000 18,000 1,500 130,500 $

3,000 500 119,000

3,000 500 $

71,500

Costo de ventas de Septiembre Inventario inicial (Equivalente inv. Final Agosto (50,000 x 1.2)x 0.5) Compras de Septiembre (saldo de proveedores a final de Septiembre) Mercancias disponibles Inventario Final (Balance 30 de Septiembre) (125,000 x 1.2) x 0.50 Costo de ventas 50% ventas de Septiembre

$ $ $

30,000 70,000 100,000 75,000 25,000.00

Cedula de compra de materiales Inventario Inicial Compras Material disponible Inventario Inicial Costo de ventas

$ $ $

Octubre 75,000 $ 77,500 152,500 $ 90,000 62,500 $

Noviembre 90,000 30,000 120,000 45,000 75,000

Diciembre $

45,000 46,500 91,500 54,000 37,500

$ $

Costo de ventas (50%) de ventas mensuales Inventario Inicial Octubre ($150,000 x 1.2) x 0.50 = Noviembre ($75,000 x 1.2) x 0.50 = Diciembre ($90,000 x 1.2) x 0.50 =

$ $ $

90,000 45,000 54,000

Cedula de flujo de efectivo Octubre Saldo inicial Entradas Salidas Sobrante/Faltante mensual

$

$

Préstamos (Pagos) Préstamos acumulados Intereses

$

Saldo final del mes

$

3,000 $ 87,500 130,500 (43,000) $ 43,000 43,000 -

Noviembre 3,000 130,000 119,000 11,000

$

(10,000) 33,000 (300)

3,000 $

3,700

Diciembre $

$

3,700 110,000 71,500 38,500 (33,000) (1,485)

$

7,715

Cedula de Gastos de Operación Sueldos Seguro vencido Miscelaneos Alquiler Depreciación

$

114,000 600 9,000 36,500 900

Suma

$

161,000

Estado de resultados Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operación Utilidad de operación Gastos por intereses Utilidad financiera Aplicación a dividendos decretados pendientes de pago Utilidad Neta Capital Inicial Capital Final

$ $ $ $

$ $

350,000 175,000 175,000 161,000 14,000 1,785 12,215 1,500 10,715 40,800 51,515

Balance General Activos

Pasivos

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios * Seguros Instalación neto

$

Total Activos

$

7,715 52,500 54,000 1,200 19,100

Proveedores Dividendos por pagar Renta por pagar

134,515

Total Pasivo + Capital

Capital

* Inventarios = (ventas próximo mes x 1.2) x 0.50

7.23 COSTO DE VENTAS PRESUPUESTADO Materia Prima Consumida (2,110,000 x 2 x $2.75) Mano de Obra Directa

$

$

11,605,000 8,440,000

46,500 1,500 35,000 51,515

$

134,515

Gastos Indirectos de Fabricación Costo de Producción Inv. Inicial de Producto Terminado Disponible a vender Inv. Final de Producto Terminado

$ $ $

5,275,000 25,320,000 648,000 25,968,000 768,000 25,200,000

M.P. (2 x $2.75) = MOD (1/2 x $8) = GIF (1/2 x $5) =

$ $ $ $

5.50 P = V + Inv Fin - Inv Ini 4.00 2,110,000 = 2,100,000 + X - 54,000 2.50 X = 64,000 12.00 x 64,000 = $768,000

ESTADO DE RESULTADOS Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación Utilidad de Operación ISR Utilidad antes de financiamiento Gasto x Interés Utilidad Neta

$ $ $ $ $

33,600,000 25,200,000 8,400,000 5,140,000 3,260,000 1,304,000 1,956,000 50,000 1,906,000

BALANCE GENERAL ACTIVOS Activo Circulante Efectivo Clientes Inventarios Materia Prima Inventarios Producto terminado Total Circulante

PASIVOS

$

$

725,000 900,000 506,000 768,000 2,899,000

Proveedores Impuestos por pagar

$

935,000 339,000

Total Pasivo

$

1,274,000

CAPITAL CONTABLE Activo Fijo Terreno Planta y Equipo Depreciación Acumulada Total Fijo Total Activo

$

Capital Aportado Capital Ganado

$

10,200,000 1,875,000

$

1,500,000 11,800,000 (2,850,000) 10,450,000

Total Capital Contable

$

12,075,000

$

13,349,000

Total Pasivo + Capital

$

13,349,000

7.24 1.- Costo de ventas = Inv. Inicial P.T. + Costo de Producción - Inv. Final P.T. 210,000 = 38,000 + X 41,000 210,000 = - 3,000 + X X = 213,000 Costo de Producción = $213,000 + $63,000 = $276,000 Respuesta: d) 2.- Se necesita conocer la Materia Prima que se consume Respuesta: d)

7.25 PRESUPUESTO DE PRODUCCION Enero Ventas + Inventario Final - Inventario Inicial Producción requerida

Febrero 3,000 1,200

Marzo 3,400 1,000 1,200 3,200

4,200

3,250 800 1,000 3,050

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA Febrero RLX28 Aspiradoras (3,200 x 3) Costo unitario

$ $

9,600 12.50 120,000

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA Enero Producción requerida (4,200 x 3) $ 12,600 $ + Inventario Final 5,760

Febrero

Marzo 9,600 5,490

9,150

- Inventario Inicial Total a comprar Costo Unitario

Respuesta: d)

$ $ $

5,760 9,330 12.50 116,625

7-26 Presupuesto de producción de Enero a Abril según política actual:

Ventas Inventario Final deseado Suma Inventario Inicial Producción requerida

Enero 100,000 210,000 310,000 200,000 110,000

Febrero 100,000 270,000 370,000 210,000 160,000

Marzo 110,000 360,000 470,000 270,000 200,000

Abril 160,000 450,000 610,000 360,000 250,000

110,000 430,000 540,000 360,000 180,000

Abril 160,000 450,000 610,000 430,000 180,000

Durante Marzo y Abril se producirán más de 180,000 y se tendría un costo adicional de procesamiento: Marzo Abril

(200,000 - 180,000) = 20,000 x $3.00 = (250,000 - 180,000) = 70,000 x $3.00 =

$ $

60,000 210,000 270,000

Presupuesto de producción de Enero a Abril según política propuesta: Inventario Final deseado Ventas de los 4 meses Suma Inventario inicial Producción requerida Número de meses Producción mensual

450,000 470,000 920,000 200,000 720,000 4 180,000

Ventas Inventario Final deseado Suma Inventario Inicial Producción requerida

Enero 100,000 280,000 380,000 200,000 180,000

Febrero 100,000 360,000 460,000 280,000 180,000

Marzo

En esta opción no se tiene costo adicional de procesamiento.

La política actual es desfavorable ya que se tienen mayores niveles de inventarios respecto a los mantenidos con la política nueva. Enero Febrero Marzo

(280,000 - 210,000) = (360,000 - 270,000) = (430,000 - 360,000) =

70,000 x $0.80 90,000 x $0.80 70,000 x $0.80

$

$ Costo de producción en exceso según política actual Costo de inventario de productos según política nueva Costo adicional

$ $

56,000 72,000 56,000 184,000 270,000 184,000 86,000

Conviene más la nueva política, ya que el presupuesto de producción siguiendo la política actual tiene un costo mayor en $86,000 al costo del presupuesto de producción aconsejado por el gerente de producción, por lo que es recomendable seguir esta nueva política propuesta por el gerente.

7-27 1.- Estado de resultados presupuestado para el 2002 El platanar S.A. De C.V. Estado de resultados presupuestado del 1° de Enero al 31 de Diciembre del 2002 Ventas Costos variables Margen de contribución Inventarios finales Gastos fijos Utilidad de operación Pérdida en venta de terreno UAIR ISR Y PTU (43%) Utilidad Neta

$ $

$ $ $

880,000.00 352,000.00 $880,000 x 40% 528,000.00 41,800.00 $14,300 + $27,500 354,000.00 132,200.00 (2,000.00) 130,200.00 55,986.00 74,214.00

Gastos de operación durante el 2002 Renta Depreciación Seguro Intereses Sueldos Otros costos fijos

$

24,000.00 36,000.00 12,000.00 6,000.00 120,000.00 156,000.00

Total de fijos Fijos mensuales

$

354,000.00 29,500.00

$

8,000.00 6,000.00

Resultado por venta de terreno Costo histórico Precio de venta Pérdida en venta

$

(2,000.00)

2.- Estado de resultados presupuestado para el primer trimestre del 2002 El platanar S.A. De C.V. Estado de resultados presupuestado del 1° de Enero al 31 de Marzo del 2002 Enero Ventas Costos variables Inventario inicial Compras Mercancías disponibles Inventario final Costo de ventas variable Margen de contribución Gastos fijos mensuales

$ $ $

45,200.00 85,600.00 130,800.00 43,200.00

219,000.00 $73,000 x 3 meses 40% de Ventas de Ene, Feb de Papaya y Ene de Plátano 40% de Venta Feb a May de papaya y Feb a Abr de plátano

$

40% de Ventas de Abr y May de papaya y Abr de plátano 87,600.00 $219,000 x 40% 131,400.00 88,500.00 $29,500 x 3 meses

UAFIR ISR Y PTU (43%) Resultado Neto

$ $

42,900.00 18,447.00 24,453.00

Cédula de ventas Venta Mensual

Mes

Papaya

Platano

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

$

73,000.00 $ 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 73,000.00 77,000.00 73,000.00

40,000.00 $ 40,000.00 40,000.00 35,000.00 35,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00 25,000.00 25,000.00 40,000.00

33,000.00 33,000.00 33,000.00 38,000.00 38,000.00 33,000.00 33,000.00 33,000.00 33,000.00 48,000.00 52,000.00 33,000.00

Total

$

880,000.00 $

440,000.00 $

440,000.00

3.- Presupuesto de compras por producto para el primer trimestre del 2002 Enero Compras

Febrero

Papaya

Inv. Febrero Inv. Marzo Inv. Marzo Inv. Abril Inv. Abril Inv. Mayo

Platano $

Papaya

Marzo Platano

Papaya

33,000.00

40,000.00 $ $

33,000.00

35,000.00 $

35,000.00

Total % Costo

$

40,000.00 $ 40%

33,000.00 $ 40%

35,000.00 $ 40%

33,000.00 $ 40%

35,000.00 40%

Compras total

$

16,000.00 $

13,200.00 $

14,000.00

13,200.00 $

14,000.00

$

7-28 1.- Cédula de entradas y salidas de efectivo del primer trimestre del año 2002. Cédula de entradas de efectivo del primer trimestre del 2002

Mes Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

$

Ventas Papayas 41,000.00 34,000.00 40,000.00 $ 40,000.00 40,000.00

Plátanos

Cobranza Febrero

Enero

Marzo

### $ 33,000.00 33,000.00 33,000.00

Total de entradas

34,000.00

33,000.00

$

40,000.00

33,000.00 33,000.00 $

74,000.00

$

67,000.00 $

73,000.00

Costos fijos anuales que requieren desembolsos Renta Sueldos Otros costos fijos

$

24,000.00 120,000.00 156,000.00

Total de costos fijos Meses del año Costos fijos mensuales

$

300,000.00 12 25,000.00

$

Cédula de salidas de efectivo del primer trimestre del 2002 Pagos Febrero

Enero Compras Dic Compras Enero Compras Febrero Impuestos 2001

$

Marzo

29,200.00 $

29,200.00 $

31,000.00

40% de Ventas de Feb de Papaya y Ene de Plátano 40% de Ventas de Mar de Papaya y Feb de Plátano 27,200.00 40% de Ventas de Abr de Papaya y Mar de Plátano

Pago de dividendo Seguros Gastos fijos Total de salidas

$

25,000.00

25,000.00

12,000.00 12,000.00 25,000.00

85,200.00 $

54,200.00 $

76,200.00

2.- Prepare un presupuesto de efectivo para el primer trimestre del año 2002. Enero

Febrero

Marzo

Saldo inicial Entradas

$

15,000.00 $ 74,000.00

3,800.00 67,000.00

$

16,600.00 73,000.00

Efectivo disponible Salidas

$

89,000.00 $ 85,200.00

70,800.00 54,200.00

$

89,600.00 76,200.00

Total de efectivo

$

3,800.00 $

16,600.00

$

13,400.00

3.- Balance general al 31 de Marzo del 2002 El platanar S.A. De C.V. Balance General al 31 de Marzo del 2002 ACTIVOS

PASIVOS

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Seguros por adelantado Terrenos Equipo (Neto)

$

13,400.00 80,000.00 43,200.00 11,000.00 8,000.00 201,000.00

Cuentas por pagar (mcía) Impuestos por pagar Intereses por pagar Deuda a largo plazo 22% Capital social Utilidades retenidas

Total

$

356,600.00

Total

7-29 1.- Estado de resultados presupuestado para Enero, Febrero y el período de dos meses Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Estado de resultados del 1° de Enero al 31 de Enero del 2002 Ventas Inventario inicial de materiales + Compra de materiales Materia prima disponible - Inventario final de materiales Materia prima utilizada Mano de obra y gts. Indirectos var. Costo de producción terminada + Inv. Ini. Productos terminados Mercancías disponibles - Inv. Final de productos terminados Costo de producción de lo vendido Margen de contr. De la producción - Gastos. Variables de venta Margen de contribución total - Costos fijos Manufactura Administración y venta UAIR - ISR y PTU (43%) Utilidad Neta

$ $ $ $ $ $

528,000.00 184,000.00 712,000.00 400,000.00 312,000.00 234,000.00 546,000.00 490,000.00 1,036,000.00 756,000.00

600,000.00 20,000 x $30.00 66,000 x $8.00 23,000 x $8.00 50,000 x $8.00 39,000 x $6.00

$ $ $

Ventas presupuestadas Mes

125,000.00 55,000.00 $ $

35,000 x $14.00 35,000 + 39,000 x $14.00 24,000 + 30,000 X $14.00 280,000.00 20,000 X $14.00 320,000.00 40,000.00 20,000 X $2.00 280,000.00

180,000.00 100,000.00 43,000.00 57,000.00

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Estado de resultados del 1° de Febrero al 28 de Febrero del 2002 Ventas Inventario inicial de materiales + Compra de materiales Materia prima disponible - Inventario final de materiales Materia prima utilizada Mano de obra y gts. Indirectos var. Costo de producción terminada + Inv. Ini. Productos terminados Mercancías disponibles - Inv. Final de productos terminados Costo de producción de lo vendido Margen de contr. De la producción - Gastos. Variables de venta Margen de contribución total - Costos fijos Manufactura Administración y venta UAIR - ISR y PTU (43%) Utilidad Neta

$ $ $ $ $ $

400,000.00 152,000.00 552,000.00 352,000.00 200,000.00 150,000.00 350,000.00 756,000.00 1,106,000.00 770,000.00

44,000 x $8.00 25,000 x $6.00

$ $ $

720,000.00 24,000 x $30.00 50,000 x $8.00 19,000 x $8.00

125,000.00 55,000.00 $ $

24,000 + 30,000 X $14.00 25,000 + 54,000 x $14.00 30,000 + 25,000 X $14.00 336,000.00 24,000 X $14.00 384,000.00 48,000.00 24,000 X $2.00 336,000.00

180,000.00 156,000.00 67,080.00 88,920.00

Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Estado de resultados del 1° de Enero al 28 de Febrero del 2002 Ventas Inventario inicial de materiales + Compra de materiales Materia prima disponible - Inventario final de materiales Materia prima utilizada Mano de obra y gts. Indirectos var. Costo de producción terminada + Inv. Ini. Productos terminados Mercancías disponibles - Inv. Final de productos terminados Costo de producción de lo vendido Margen de contr. De la producción - Gastos. Variables de venta Margen de contribución total - Costos fijos Manufactura Administración y venta Utilidad de operación - ISR y PTU (43%) Utilidad Neta

$ $ $ $ $ $

528,000.00 336,000.00 864,000.00 352,000.00 512,000.00 384,000.00 896,000.00 490,000.00 1,386,000.00 770,000.00

44,000 x $8.00 64,000 x $6.00

$ $ $

250,000.00 110,000.00 $ $

2.- Presupuestos de producción para Enero, Febrero y Marzo del 2002

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Ventas presupuestadas Unidades 20,000 24,000 30,000 25,000 22,000

1,320,000.00 44,000 x $30.00 66,000 x $8.00 42,000 x $8.00

35,000 X $14.00 99,000 x $14.00 30,000 + 25,000 X $14.00 616,000.00 44,000 X $14.00 704,000.00 88,000.00 44,000 X $2.00 616,000.00 $125,000.00 x 2 meses 360,000.00 $ 55,000.00 x 2 meses 256,000.00 110,080.00 145,920.00

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

Inventario Inicial Producto Terminado Ventas del mes Inventario final deseado de P.T.

35,000 20,000 54,000

54,000 24,000 55,000

55,000 30,000 47,000

Producción requerida (unidades)

39,000

25,000

22,000

47,000 25,000 22,000 -

3.- Presupuesto de compra de materiales para Enero, Febrero y Marzo. ENERO

FEBRERO

Inventario Inicial de materiales Producción del mes Inventario final deseado de materiales

$

528,000.00 312,000.00 (39,000 x $8.00) 400,000.00 (25,000 x 2 x $8.00)

$

400,000.00 200,000.00 (25,000 x $8.00) 352,000.00 (22,000 x 2 x $8.00)

Compras requeridas

$

184,000.00

$

152,000.00 MARZO

$

352,000.00 176,000.00 (22,000 x $8.00) -

7-30 a) Presupuestos de efectivo para Enero y Febrero Entradas de efectivo Ventas Dic-2001 Ventas Ene-2002 Ventas Feb-2002

$

Total de entradas

$

Enero 280,000.00 180,000.00 $

460,000.00 $

Febrero 420,000.00 216,000.00 636,000.00

Salidas de efectivo Compras Dic-2001 Compras Ene-2002 Compras Feb-2002 Costos de Manufactura fijos Costos de Manufactura variables Otros gastos por pagar Dic-2001 Costos admon y venta fijos Ene-01 Costos admon y venta fijos Feb-01 Gastos de ventas variable Ene-01 Gastos de ventas variable Feb-01

$

Total de salidas

$

Enero 96,000.00 73,600.00 $ 105,000.00 234,000.00 17,000.00 44,000.00 32,000.00

601,600.00 $

Febrero 110,400.00 60,800.00 105,000.00 150,000.00 11,000.00 44,000.00 8,000.00 38,400.00 527,600.00

Presupuesto de efectivo Enero

Febrero

Saldo inicial Entradas

$

75,000.00 $ 460,000.00

63,400.00 636,000.00

Efectivo disponible Salidas

$

535,000.00 $ 601,600.00

699,400.00 527,600.00

Total de efectivo Saldo mínimo Préstamo requerido Pago de préstamo Intereses de préstamo

$ $

(66,600.00) $ 60,000.00 130,000.00 $

Saldo de efectivo

$

63,400.00 $

171,800.00 60,000.00 (100,000.00) (4,000.00) ($100,000 x 2% mensual x 2 meses) 67,800.00

Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Estado de resultados del 1° de Enero al 28 de Febrero del 2002 Ventas Inventario inicial de materiales + Compra de materiales Materia prima disponible - Inventario final de materiales Materia prima utilizada Mano de obra y gts. Indirectos var. Costo de producción terminada + Inv. Ini. Productos terminados Mercancías disponibles - Inv. Final de productos terminados Costo de producción de lo vendido Margen de contr. De la producción - Gastos. Variables de venta Margen de contribución total - Costos fijos Manufactura Administración y venta Utilidad de operación Gastos Financieros UAIR - ISR y PTU (43%) Utilidad Neta

$ $ $ $ $ $

528,000 336,000 864,000 352,000 512,000 384,000 896,000 490,000 1,386,000 770,000

44,000 x $8.00 64,000 x $6.00

$ $ $ $

1,320,000 44,000 x $30.00 66,000 x $8.00 42,000 x $8.00

250,000 110,000 $ $ $ $

35,000 X $14.00 99,000 x $14.00 30,000 + 25,000 X $14.00 616,000 44,000 X $14.00 704,000 88,000 44,000 X $2.00 616,000 $125,000.00 x 2 meses 360,000 $ 55,000.00 x 2 meses 256,000 5,200 250,800 107,844 142,956

b) Balance a Febrero del 2002 Salinas Silva y Cía. S.A. De C.V. Balance presupuestado al 28 de Febrero del 2002 ACTIVOS Efectivo

PASIVOS $

67,800.00

Proveedores

Cuentas por cobrar Producto terminado Materiales

504,000.00 770,000.00 352,000.00

Planta y equipo neto

Total Activos

1,160,000.00

$

2,853,800.00

Préstamo por pagar Intereses por pagar Impuestos por pagar Otros gastos por pagar Capital Social Resultado del ejercicio Total Pasivo + Capital

Abril

$ $

56,000 96,000 152,000

Abril

$ $

110,000 110,000

Abril $

10,000

$

152,000 162,000

$

$

110,000 10,000 20,000 140,000

$

22,000

$

22,000.00 (12,000.00) 10,000.00

$

o mantener

$

6,400

800) 30,800 5,000

40,000 23,400 $

105,600

$ $

1,000,000 2 2,000,000

$

3,625,000

$ $ $

15,706,000 19,331,000 5,558,000 13,773,000

$

3,350,000

$

2,330,000

Mat. C

$ $

18,000 8,000 10,000 36,000 4.40 158,400

Z

$

$

21.00 18.00 22.00 22.00 8.00 91.00

= $46.67 hrs

Costo total $

2,125

$

250

$

4,750

Costo total $

6,500

$

3,875

$

20,750

Costo total $

9,375.00

$

5,912.50

$

30,331.25

Costo total $

5,475.00

$

2,750.00

$

16,243.75

$

108,337.50

Y $ $

1,000 8.83 8,825

$

26,345.00

TOTAL $

319,750.00

Costo total $

2,125.00

Costo total $

250.00

Costo total $

4,750.00

Costo total $

6,500.00

Costo total $

3,875.00

Costo total $

20,750.00

Costo total $

9,795.00

Costo total $

6,132.50

Costo total $

31,596.25

Costo total $

5,475.00

Costo total $ Costo total

2,750.00

$

16,243.75

$

110,242.50

$

$

$

$ $ $

26,901.92 4to. Trim. 26,208.12 19,250.00 39,062.50 23,000.00 107,520.62 12,125.00 13,922.37 6,750.00 1,000.00 375.00 24,185.00 58,357.37 49,163.25 (8,000.00) 41,163.25 ### 5,400.00

$

13,763.25

$

30,000.00 1,000.00 24,097.50 2,500.00

80,000.00 59,452.00 1,211.25

$

198,260.75

$

24,075

0.667

$ $

Septiembre 2,300,000.00 0.667 1,533,333.00

Septiembre

$

40,000.00 40,000.00

Septiembre $

2,200,000.00

$

40,000.00 5,000.00 2,245,000.00

Septiembre $

1,533,333.00 35,000.00 10,000.00 40,000.00

$

$

$

200,000.00 1,818,333.00

Septiembre 1,880,335.00 2,245,000.00 4,125,335.00 1,818,333.00 2,307,002.00 150,000.00 2,157,002.00

Noviembre

$

36,400 123,200

$

159,600 Enero

$

53,200 268,800

$

322,000

Enero $

54,000 322,000

$

376,000

Enero

$

48,000 54,000 4,000

$

106,000

$ $ $ $ $

Ene 40,000.00 376,000.00 416,000.00 106,000.00 310,000.00 40,000.00 270,000.00 9,634.32 921,922.62

Abril

$

425,000

$

425,000 Junio

$

400,000

$

400,000

Junio $

550,000.00 400,000.00 16,666.00

30,000.00 $

996,666.00

Junio $

747,500.00 280,000.00 99,750.00

2,000.00 $

$ $ $

1,129,250.00

Junio 981,930.00 996,666.00 1,978,596.00 1,129,250.00 849,346.00 50,000.00

$

799,346.00

Total $

470,000.00 570,000.00 460,000.00 470,000.00 710,000.00 730,000.00

Junio

$

$

65,000.00 496,000.00 39,200.00 20,000.00 620,200.00

$

Junio 730,000.00 620,200.00 109,800.00 102,600.00 (100,000.00) 8,800.00 360,000.00 103,600.00

$

32,000.00

$ $

$

190,000.00 35,000.00 360,000.00 200,000.00 21,600.00

593,000.00 (288,000.00) $

1,111,600.00

Junio $

23,611 5,000

$

28,611

$

15,000 5,000 4,000

$ $

10,000 34,000 (5,389)

($11,500 x 20% anual)

$

109,305.00

$

355,000.00

$

464,305.00

$

37,000.00

$

427,305.00

$

464,305.00

$

$

90,090 70,200 14,040 174,330

$

TOTAL 720,000

$ $ $

322,800 397,200 72,000 325,200

$

60,000 170,200 95,000

Septiembre

$

20,000 90,000

$

110,000

$

280,000

Total $

370,000

Total $

397,500

Diciembre

$

12,500 60,000

$

72,500

$

152,500

Total $

327,500

Total $

321,000

e Plátano r de plátano

e plátano

Marzo Platano

$

38,000.00

$

38,000.00 40%

$

15,200.00

tano tano ano

$

29,200.00 18,447.00 5,700.00 100,000.00 150,000.00 53,253.00

$

356,600.00

presupuestadas Unidades 20,000 24,000 30,000 25,000 22,000

$

91,200.00

30,000.00 1,200.00 107,844.00 20,600.00 2,460,000.00 142,956.00 $

2,853,800.00

8.1 1) El producto que deje mayor contribución marginal por unidad, el producto C es el mejor. 2) Margen de contribución Hrs / producidas Mg de contr x producto por hora

A

B $500 10 50.00

$

Mezcla óptima Producto 1) A 2) C 3) B

solo 250

500 10 hrs 400 25 hrs 20 hrs

$800 20 40.00

$

1)

C

3)

5,000 hrs 10,000 hrs 5,000 20,000 hrs

$1,100 25 44.00

$ 2)

de capacidad total instalada 750 unidades de "B" no se pueden fabricar por falta de capacidad instalada.

Utilidad: A 500 unidades a $500 B 250 unidades a $800 C 400 unidades a $1,100

$250,000 $200,000 $440,000 $890,000

8.2 Ingresos incrementales Materia Prima MOD Energéticos Gastos de venta Total costos incrementales directos Contrubución positiva

$

$

3,670

$ $

2,520 1,150 Sí conviene introducirlo

1,950 390 60 120

O bien de otra forma:

448

Pérdida por tonelada - Costos prorrateados Supervisión prorrateada Depreciación prorrateada Gastos de administración prorrateados

$

Utilidad

$

(210)

230 850 280 $

1,360

$

1,150 Sí conviene introducirlo

449

8.3 1) Mg. Contr. / unidad / Tiempo (minutos) Contr. Mg / minuto

$ $

Crepas 15.00 $ 10.00 1.50 $ 1

Quesos

Carnes 20.00 16.00 1.25

$

30.00 25.00 1.20

$

2

3

Las crepas son las que dejan más contribución marginal por unidad de restricción que es el tiempo. Ordenes Minutos Crepas 30 x 10 300 min a $1.50 / min = $ 450 Quesos 15 x 16 240 min a $1.25 / min = $300 Carnes 2 x 25 50 min a $1.20 / min = $60 590 minutos

$810

Restricción de tiempo, 10 horas x 60 minutos = 600 minutos. Se producirán 30 órdenes de crepas, 15 órdenes de quesos y solo 2 órdenes de carnes, por la falta de horas hombre.

2) El % de contribución marginal promedio se obtiene de la siguiente manera: (considerando mezcla de 20% para crepas, 40% para quesos y 40% para carnes) % Part. 1 Crepas 2 Quesos 3 Carnes

20% 40% 40% 100%

Unidades a vender =

Crepas Quesos

Mg Contr/ unidad $ 15 20 30

$1,500,000 + $300,000 $23 78,260 órdenes 78,260 órdenes

= $3 = $8 = $ 12 $

23

= 78,260 órdenes

20% 40%

15,652 órdenes 31,304 órdenes

450

Carnes

78,260 órdenes

40%

31,304 órdenes

8.4 ANALISIS MARGINAL Ingresos incrementales (20,000 mesas a $540) Costos relevantes (20,000 mesas a $490) Costos fijos adicionales Utilidad incremental

$

$

10,800,000 9,800,000 300,000 700,000

Sí conviene aceptar el pedido

451

8.5 ANALISIS MARGINAL Ingresos incrementales (60,000 x $2) Costos incrementales Materiales MOD Gastos ind. De fab. Variables (40% de MOD) GIF Fijos

$ $

120,000

40,000 35,000 14,000 35,000

$ 124,000 $ (4,000) No conviene ya que los ingresos incrementales son menores a los costos incrementales.

8.6 ANALISIS MARGINAL A Precio de Venta Costos variables: Materiales MOD Gastos Fab. Variables Gastos de venta Total de costos variables Contribución marginal Tiempo por artículo Se deben producir los artículos en este orden

$

B 150 40 20 20 37.50 117.50 32.5 0.5 hrs

$

1°

$

C 180

$

$

140

50 40 25 45 160 $ 20.0 1 hrs

30 30 15 35 110 30 0.75 hrs

3°

2°

Se considera el costo de la mano de obra por artículo como base para calcular el número de horas necesarias para la fabricación de los mismos. De esta forma, y suponiendo que el artículo B requiere de 1 hora de mano de obra, por ser el artículo con mayor costo por mano de obra, se desprende que el artículo A y C requieren de 0.5 y 0.75 horas de mano de obra respectivamente. Mezcla Optima 1° A 2° C

5,000 unidades (1/2 hr) 10,000 unidades (3/4 hr)

= =

2,500 horas 7,500 horas 10,000 horas

452

No se puede fabricar el producto B por la falta de capacidad de mano de obra.

453

Con esta mezcla se genera una contribución marginal de: A B

5,000 x $32.50 10,000 x $30.00

= =

$ $ $

162,500 300,000 462,500

8.7 1) Costo de comprar máquina semiautomática = Costo de fabricar (proveedor) X =

CF PV - CV

40 X = 16 X + 2,400,000 24 X = 2,400,000 X = 100,000 pasteles Costo comprar máquina automática = Costo de fabricar (proveedor) X =

CF PV - CV

40 X = 12 X + 4,000,000 28 X = 4,000,000 X = 142,857 pasteles 2) Para 300,000 pasteles: Si se compra al proveedor:

300,000 x $40 = $12,000,000

Con máquina semiautomática:

$16 (300,000) + $2,400,000 = $7,200,000

Con máquina automática:

$12 (300,000) + $4,000,000 = $7,600,000

454

Se tendría el costo más bajo al producirlas con la máquina semiautomática, siendo el importe de las ventas el mismo en ambas alternativas. Para 600,000 pasteles: Si se compra al proveedor:

600,000 x $40 = $24,000,000

Con máquina semiautomática:

$16 (600,000) + $2,400,000 = $12,000,000

Con máquina automática:

$12 (600,000) + $4,000,000 = $11,200,000

En este caso sería más conveniente utilizar la máquina automática.

455

3) Punto de indiferencia, es decir: Máquina automática = Máquina semiautomática 16 X + $2,400,000 = 12 X + $4,000,000 16 X - 12 X = $4,000,000 - $2,400,000 4 X = $1,600,000 X = 400,000 unidades A este nivel sería el mismo costo producir con máquina automática o semiautomática. Para niveles superiores a 400,000 unidades conviene la máquina automática y para niveles inferiores a 400,000 unidades conviene la máquina semiautomática.

8.8 Alternativa pasteles Pasteles Ventas Costo Var. Mg. Contr Otros gts var. Costos Fijos Utilidad neta

$ $

$

80,000.00 40,000.00 40,000.00 16,000.00 10,000.00 14,000.00

Efecto complementario si se añade el departamento de pasteles en ventas del negocio en general: Dulcería Inc. En ventas Inc. En costo var (40% de ventas) Inc. En otros gts var (20% de ventas) Inc. En utilidad

$

$

48,000.00 (19,200.00) (9,600.00) 19,200.00

Se supone que el rubro de otros gastos variables representan el 20% de las ventas. Resultado final: $14,000 + $19,200 = $33,200 Alternativa vinos y cerveza Vinos y cerveza Ventas Costo Var. Mg. Contr Otros gts var.

$ $

70,000.00 28,000.00 42,000.00 14,000.00

Efecto complementario si se añade el departamento de vinos y cerveza en ventas del negocio en general: Dulcería Inc. En ventas Inc. En costo var (40% de ventas)

$

54,000.00 (21,600.00)

456

Costos Fijos Utilidad neta

$

20,000.00 8,000.00

Inc. En otros gts var (20% de ventas) Inc. En utilidad

$

(10,800.00) 21,600.00

Se supone que el rubro de otros gastos variables representan el 20% de las ventas. Resultado final: $8,000 + $21,600 = $29,600

Conviene más la alternativa de pasteles

457

8.9 1)

Costos fijos de fabricación Costos fijos de administración

($40 x 35,000) ($20 x 35,000) $

Costos fijos totales Nivel de producción Costos fijos unitarios

$ $

2,100,000 $ 10,000 210 $

Para nivel de 10,000 unidades: CV $ CF $ + Mg 25% Precio $

100 210 310 1.25 387.50

Para nivel de 30,000 unidades: CV $ CF $ + Mg 25% Precio $

100 70 170 1.25 212.50

2) Para nivel de 10,000 unidades: Para nivel de 20,000 unidades: Para nivel de 30,000 unidades: 3) Ingresos incrementales (10,000 x $245) Costos incrementales (10,000 x $100) Utilidad incremental

2,100,000 $ 20,000 105 $

$1,400,000 700,000 2,100,000 C.Fijos totales

2,100,000 30,000 70

Para nivel de 20,000 unidades: CV $ CF $ + Mg 25% Precio $

100 105 205 1.25 256.25

$3,100,000 / 10,000 = $310 $4,100,000 / 20,000 = $205 $5,100,000 / 10,000 = $170

$ $

2,450,000 1,000,000 1,450,000

458

Por lo tanto, sí conviene.

459

8.10 1.a) P. De Eq. =

$ 1,000,000.00 = $250 - $50

b) P. De Eq. =

$1,000,000 + $2,100,000 $250 - $90

5,000.00 artículos

=

19,375.00 artículos

2.- Debido a la estructura de costos variables y fijos que presenta esta empresa, no podrá ser indiferente a ningún nivel de producción, siempre preferirá comprar a su proveedor, ya que de esa manera es más rentable su actividad. 3.- Costos totales = 90x + $2,100,000 + $1,000,000 Utilidad =

0.20 (90 x + $2,100,000 + $1,000,000) (1 - 0.4 )

X

=

$3,100,000 + [(18 x + $620,000) / 0.60 ] $250 - $90

X

=

$1,860,000 + [(18 x + $620,000) / 0.60] $160

X

=

$2,480,000 + 18x $96

96 x - 18 x = $2,480,000 x = 31,795 artículos

460

8.11 a) Costos relevantes si sigue dando el servicio con su personal Variables = 7,000 + 10,000 + 500 = Incremento salarial (15% de 7,000)

$ $

17,500 1,050 18,550

Comparando con el costo de $19,000 conviene quedarse con el departamento. b) $7,000 x 1.20

=

$

$

8,400 10,000 500 18,900

Mano de obra Suplemento Limpieza Precio más alto

8.12 Recursos necesarios para la venta de 10 casas Materiales ($400,000 x 10) Mano de obra ($100,000 x 10) GIF variables ($200,000 x 10) Gastos indirectos de fabricación fijos Gastos de venta y admon. (anuales) Compra de maquinaria Gastos por intereses (anuales) Total de recursos necesarios

$

4,000,000.00 1,000,000.00 2,000,000.00 1,000,000.00 500,000.00 700,000.00 200,000.00

$

9,400,000.00

Rendimiento sobre activo fijo: 30% x $2,000,000 = $600,000 Rendimiento sobre capital de trabajo: [(10%+15%+15%) (10x)] x 50% 0.50 ( 0.40 ( 10 x ) ) + $600,000 = 10 x - $9,400,000 2 x + $600,000 = 10 x - $9,400,000 $9,400,000 + $600,000 = 8 x

461

$

$10,000,000 8.00

=x

x = $1,250,000 Utilidad deseada

462

Rendimiento sobre activos fijos: Activo Fijo (actualizado) : Rendimiento

$ $

2,000,000.00 30% 600,000.00

Rendimiento sobre capital de trabajo % efectivo sobre ventas 10% % de CxC sobre ventas 15% % de inventario sobre ventas 15% Total rendimiento sobre ventas de 40% Ventas netas = 10 x $1,250,000 = $12,500,000 Inversión en Capital de Trabajo = $12,500,000 x 40% = $5,000,000 Rendimiento sobre capital de trabajo = $5,000,000 x 50% = $2,500,000 Rendimiento deseado total

=

$ $

Ventas (10 x $1,250,000) Costos totales Utilidad

600,000.00 2,500,000.00 3,100,000.00

$ $

12,500,000.00 9,400,000.00 3,100,000.00

El precio de venta deseado debe ser de $1,250,000 por cada casa

8.13 A pesar de que la línea de lácteos aparece con pérdida de operación por $10,000 debemos observar que para llegar a esta cifra se ha restado $15,000 de gastos de administración que fueron prorrateados entre los productos. Puesto que estos gastos no son evitables al eliminar el producto, las consecuencias serían desfavorables de

463

descontinuar esta línea pues en lugar de mejorar al utilidad en $10,000 al suprimir la pérdida, las utilidades globales de la compañía habrían de disminuirse en $5,000. Al dejar de vender lácteos se suprimiría la contribución marginal por $20,000, pero sólo podrían eliminarse $15,000 de los gastos lo cual significa que sería un error eliminar esta línea de productos.

464

8.14 a)

Materiales directos Mano de obra directa Gastos indirectos var. Costos var. Totales

$

$

80 40 40 160

El precio unitario es de $140, y el costo incremental lo supera, no debe producirse. b)

El precio de venta mínimo es de $160 para poder cubrir los costos variables.

8.15 a) Sin el pedido: Ventas (30,000 x $330) Costos variables (30,000 x $210) Contribución marginal

$ $

9,900,000 6,300,000 3,600,000

Con el pedido: Costos del nuevo pedido: Costos variables de producción = Costos variables de ventas = Costos variables adicionales a la orden especial

$

165.00 45.00 0.45

Costo total unitario del nuevo pedido

$

210.45

Ventas normales (24,000 x $330) Orden especial (5,000 x $240) Costos: Normales (24,000 x $210) Pedido (5,000 x $210.45) Utilidad con pedido

$

7,920,000 1,200,000

= $2,250 / 5,000 unids. =

$

5,040,000 1,052,250

$

9,120,000

$ $

6,092,250 3,027,750

No conviene aceptar el pedido pues disminuye la utilidad en $572,250.

465

b) Reducción en ventas normales: 6,000 unidades x ($330 - $210) = $720,000 El precio más bajo será: 5,000 X - 5,000 ($210.45) = $720,000 5,000 X - 1,052,250 = $720,000 X = $354.45

466

c) Ingresos: (27,000 x $330) (4,200 x $240)

$ Total

Costos: (27,000 x $210) (4,200 x $210.45)

$

$

8,910,000 1,008,000 9,918,000

5,670,000 883,890 $ $

6,553,890 3,364,110

Tampoco conviene aceptar este pedido ya que disminuye la contribución marginal en $235,890.

8.16 1) ANALISIS MARGINAL A $ 375,000 $ $ 56,250 $ $ 150,000 $ $ 2.66 $

Ventas Capital de Trabajo Contribución marginal Contr. Mg / Cap. De trabajo

B

C 1,050,000 $ 210,000 $ 437,500 $ 2.08 $

967,500 116,100 537,500 4.62

La línea más rentable en función del capital de trabajo lo representa el producto C. 2)

El C y el A

a) Costo Fijo =

$

8.17 160,000 10,000

Costo de Producción y operación variable = Costo de Producción y operación fijo = Costo Total Unitario

= $16

$ $

50 16 66

467

20% Precio de venta

b) Costo Fijo =

$

$

160,000 20,000

13.20 79.20

= $8

468

Costo de Producción y operación variable = Costo de Producción y operación fijo = Costo Total Unitario 20% Precio de venta

$ $ $

50 8 58 11.60 69.60

8.18 a) Estado de Resultados Ventas Costo variable Mg. Contr.

Segundo Trimestre Primer Trimestre $ 360,000 240,000 $ 120,000

(10,000 x $36) (10,000 x $24) (10,000 x $12)

(17,500 x $36) (17,500 x $24) (17,500 x $12)

$ $

630,000 420,000 210,000

Determinación del Costo Variable por unidad:

Punto alto Punto bajo Diferencia

Método Punto alto-Punto bajo $ 670,000 17,500 unidades $ 490,000 10,000 unidades $ 180,000 7,500 unidades

Costo variable por unidad =

$

180,000 7,500

= $24 / unidad

Costos fijos segundo trimestre = Costos fijos primer trimestre =

$670,000 - ($24 x 17,500) = $250,000 $490,000 - ($24 x 10,000) = $250,000

Costos variables unitarios: Sin propuesta: 50% MOD 25% MP directa 25% GIF Total C. Var.

$

$

12 6 6 24

Con propuesta: 50% MOD 25% MP directa 25% GIF Total C. Var.

$

$

13.20 6 6 25.20

469

Punto de equ. =

$

250,000 $36 - $24

= 20,833 unidades

b) Mano de obra directa = $12 + 10% = $13.20 Costos fijos = $250,000 + $30,000 = $280,000

470

Sin propuesta: Ventas Costo variable Mg. Contr. Costos fijos Pérdida

(17,500 x $36) (17,500 x $24) (17,500 x $12)

$ $ $

Con propuesta: Ventas Costo variable Mg. Contr. Costos fijos Utilidad

630,000 420,000 210,000 250,000 (40,000) Propuesta

(7,500 x $32.00) (7,500 x $25.20)

$ $

240,000 (17,500 x $36) 189,000 (17,500 x $24) 51,000

Anterior $ $

630,000 420,000 210,000

Total $ $ $

Resultado antes de la propuesta: Resultado después de la propuesta: Disminución de la pérdida

$ $

870,000 609,000 261,000 280,000 (19,000)

(40,000) (19,000) 21,000

Sí conviene aceptar la propuesta ya que el incremento en margen de contribución ayuda a tener una menor pérdida por un monto de $21,000 en el periodo.

8.19 a) Con 50,000 unidades

Con 80,000 unidades

Material directo =

$

750,000 50,000

= $15

$

1,200,000 80,000

= $15

Mano de obra D.

$

750,000 50,000

= $15

$

1,200,000 80,000

= $15

Gts. Indirectos de fab.

$

2,000,000 50,000

= $40

$

2,600,000 80,000

= $32.50

471

$70

$62.50

Se tiene un menor costo por el hecho de que se tienen gastos de fabricación fijos que se reparten entre una mayor cantidad de unidades. Por lo que los costos fijos pasan de $40 a $32.50 por unidad, lo que provoca la disminución en el costo total señalado. b) 1.- Si se compara con el precio original de $60, sí se pierde, pero aumentaría la utilidad marginal al aceptar el pedido, considerando que los costos fijos permanecerán iguales. 2.- Porque cada quien ve diferentes puntos de vista, al considerar los costos fijos.

472

c) 1.- Afectaría al mercado normal de ventas y puede provocar una descapitalización al aceptar el producto a $60. 2.- Si son clientes de diferentes mercados no afectaría tanto que al ser clientes que compiten en el mismo mercado de ventas, provocando disgustos entre ellos y poder nosotros perder a algunos de ellos por su inconformidad.

8.20 Estado de Resultados Método Directo P Ventas $ 100,000 $ Costo variable 25,000 Margen de contr. $ 75,000 $ Gts. Admon. Y vta 11,700 Mg. Contr. Total $ 63,300 $ 1) Decremento en ventas + Ahorro en costos Incremento en margen 2) Decremento en ventas + Ahorro en costos Decremento en margen 3) Ventas Costo Variable Margen de Contribución - Gastos de venta variables Margen de contr. Total Margen de contribución total: Margen de contribución P Margen de contribución Q

$ $

$ $

Q

R 180,000 $ 36,000 144,000 $ 15,000 129,000 $

S 126,000 $ 117,000 9,000 $ 18,000 (9,000) $

(126,000) 135,000 9,000

Respuesta: a)

(126,000) 113,500 (12,500)

Respuesta: d)

($80 x 1,500) ($65 x 1,500) ($15 x 1,500) ($10 x 1,500)

$ $ $

$

220,000 120,000 100,000 24,000 76,000

120,000 97,500 22,500 15,000 7,500

63,300 129,000

473

Margen de contribución R Margen de contribución S Total Margen de contribución anterior Diferencia

$ $

7,500 76,000 275,800 259,300 16,500

Respuesta: e)

474

4) Decremento en ventas + Incremento en ventas - Aumento en costos + Ahorro en costos Incremento en margen

5) Ventas Costo variable Margen de contr. Gtos. Admon. Y Vta. Mg. Contr. Total

$

$

(126,000) 152,000 (128,800) 135,000 32,200

P (500 x $120) (500 x $25)

$ $

(500 x $11.70) $

S 60,000 (2,500 x $105) 12,500 (2,500 x $60) 47,500 5,850 (2,500 x $12) 41,650

Margen de contribución total: Margen de contribución P Margen de contribución Q Margen de contribución R Margen de contribución S Total Margen de contribución anterior Diferencia

En P se perjudica: En S se mejora:

$

$

41,650 129,000 (9,000) 82,500 244,150 259,300 (15,150)

Antes 63,300 $ 76,000 $

Diferencia (21,650) 6,500

$

Después 41,650 82,500

Cambio total 6) Ingresos adicionales - Costos adicionales Utilidad adicional

Respuesta: c)

(1,000 x $100) (1,000 x $46.70)

$ $

$

$ $ $

262,500 150,000 112,500 30,000 82,500

Respuesta: d)

(15,150)

100,000 46,700 53,300

475

7) Ventas Costo variable Margen de contr. Gtos. Admon. Y Vta. Mg. Contr. Total

P (1,000 x $100) (1,000 x $35)

$ $

(1,000 x $11.70) $

S 100,000 (2,000 x $110) 35,000 (2,000 x $70) 65,000 11,700 (2,000 x $12) 53,300

$ $ $

220,000 140,000 80,000 24,000 56,000

476

Margen de contribución total: Margen de contribución P Margen de contribución Q Margen de contribución R Margen de contribución S Total Margen de contribución anterior Diferencia 8) Incremento en ventas - Incremento en costos Decremento en margen

$

$ $

$ $

9) Decremento en ventas + Ahorro en costos Decremento en utilidad

$ $

53,300 129,000 (9,000) 56,000 229,300 259,300 (30,000)

126,000 (135,000) (9,000)

Respuesta: d)

180,000 51,000 129,000

Respuesta: b)

Respuesta: b)

10) Costo variable = Costo variable - 40% = $65 - ($65 x 0.40) = $39 Ventas Costo variable Margen de contr. Gtos. Admon. Y Vta. Mg. Contr. Total

($70 x 1,800) ($39 x 1,800)

$ $

($10 x 1,800)

Margen de contribución total: Margen de contribución P Margen de contribución Q Margen de contribución R Margen de contribución S Total Margen de contribución anterior

$

126,000 70,200 55,800 18,000 37,800

$

$

63,300 129,000 37,800 76,000 306,100 259,300

477

Diferencia

$

46,800

Respuesta: c)

478

8.21 a) MOD GIF Variables GIF Fijos

$

$ b) ANALISIS MARGINAL Ingresos incrementales - Costos relevantes Utilidad adicional

T.V. 30,000 22,000 9,600 61,600

$

$

Folletos 9,000 $ 14,000 3,200 26,200 $

Catalogos 7,000 6,000 1,600 14,600

$ 100,000 $ 102,400 (2,400)

88,000 106,000

$ $

COSTO TOTAL $ 102,400

No le conviene ofrecer el contrato adicional pues le genera una disminución de su utilidad por $2,400. c) MAYA debe negociar un precio más alto, para cubrir todos los costos y generar una utilidad. El precio debiera ser de al menos $582,400, para cubrir sus costos relevantes, añadiendo además al precio, la cantidad necesaria para obtener la utilidad deseada.

8.22 a) Materiales no procesados Mano de obra directa GIF variables

Comprar $

$

(28,000,000.00) $ 0 0 (28,000,000.00) $

Hacer (10,000,000.00) $ (8,000,000.00) (400,000.00) (18,400,000.00) $

Diferencia (18,000,000.00) 8,000,000.00 400,000.00 (9,600,000.00)

Puede ahorrar $9,600,000 si hace sus propios barcos. b) El costo de oportunidad de utilizar el espacio de la fábrica será de $1,200,000 por año. Esto no alteraría la decisión del inciso anterior, pero la utilidad neta sería reducida a $8,400,000.

479

8.23 1) Ventas (4,000 x $200) - Costos Materia Prima (3,000 x $100) Mano de Obra (500 x $140) Arranque (50 x $160) + (25 x $1,200) Inspección (100 x $30) Maquinaria (4,000 x $40) Utilidad

$

800,000

$

300,000 70,000 38,000 3,000 160,000 229,000

Se debe aceptar la orden, ya que obtendría una utilidad incremental de $229,000.

480

2) Ventas (4,000 x $200) - Costos Materia Prima (3,000 x $100) Mano de Obra (500 x $140) Arranque (50 x $160) Inspección (100 x $30) Maquinaria (4,000 x $40) Utilidad

$

800,000

$

300,000 70,000 8,000 3,000 160,000 259,000

Aumentaría su utilidad en $259,000; ya que al tener capacidad no utilizada se ahorra los costos fijos de la actividad de arranque

3) Ventas (4,000 x $200) (-) Costos: Materia prima (3,000 x $10) Mano de obra (500 x $140) Arranque (50 x $160) Inspección (100 x $30) Maquinaria (4,000 x $40) + (2,500 x $20) Margen de contribución

$

800,000

$

300,000 70,000 8,000 3,000 210,000 209,000

Ahorraría los costos fijos de la actividad de arranque, pero incurriría en los costos fijos del uso de maquinaria, aumentando su utilidad en $209,000.

8.24 1) Tasa GIF

=

$ 1,017,500 50,000 hrs MOD

Ingresos (10,000 x $80) - Costos Materia Prima (10,000 x $48)

= $20.35 hr MOD

$

800,000 480,000

481

MOD (10,000 x $8) GIF (10,000 hrs x $20.35) Utilidad

$

80,000 203,500 36,500

482

La línea Crunchy debe mantenerse. 2) Tasas de aplicación: Hrs MO GIF = $200,000 / 50,000 = $4 Hrs Máquina = $250,000 / 12,500 = $20 Ordenes recibidas = $22,500 / 750 = $30 Ordenes de emp. = $45,000 / 1,500 = $30 Ingresos (10,000 x $80) - Costos Materia Prima (10,000 x $48) MOD (10,000 x $8) MO GIF (10,000 x $4) Hrs. Máq. (2,500 x $20) Ordenes recibidas ($30 x 250) Ordenes de empaque ($30 x 500) Utilidad

$

800,000

$

480,000 80,000 40,000 50,000 7,500 15,000 127,500

1)

Empaque de alas y piernas $ 32,000 $

La línea Crunchy debe mantenerse.

8.25

Ingresos - Costos Utilidad 2) ANALISIS MARGINAL Ing. Incrementales - Costos relevantes Renta Materiales y MOD Otros costos Utilidad incremental

Empaque de pechugas $ 43,000

Visceras 25,000

Total $ $

$

33,000

$

1,250 12,750 15,000 4,000

100,000 65,000 35,000

483

Sí conviene ya que se aumentaría la utilidad hasta $39,000.

484

8-26 1.- ¿Deberá fabricar o comprar las coronas? De los datos aportados por el problema se puede inferir que se toma el mismo tiempo de trabajo para hacer cualquier tipo de corona, ya sea de porcelana o de oro, por lo que el costo de GIF fijos es el mismo para ambos productos. Para efectos de análisis no se considera la depreciación dentro del costo de producción de las coronas. Se considera también que se toma el mismo tiempo de mano de obra directa fabricar cualquier tipo de corona. GIF fijos: Salarios Renta

$ $

Horas de MOD GIF por hora

$

26,000.00 32,000.00 58,000.00 5,500 10.55

Costo de producir una corona Porcelana Materia prima Mano obra directa GIF variables GIF fijos Total

$

$

Producto

Porcelana

Costo de producción Precio de compra

$ $

Oro 70.00 27.00 8.00 10.55 115.55

$

$

130.00 27.00 8.00 10.55 175.55

Oro 115.55 125.00 (9.45)

$ $

175.55 150.00 25.55

485

Producto Internamente Externamente

Porcelana 2,000 x $115.55 2,000 x $125.00

+ +

Oro 600 x $175.55 600 x $150.00

= =

$ $ $

336,418.18 340,000.00 (3,581.82)

486

Como se observa en la comparación, sale más económico producir las coronas de porcelana en el laboratorio que comprarlas externamente, pero es más caro producir en el laboratorio las coronas de oro que comprarlas externamente. Aunque la diferencia en el costo de fabricar el producto o comprarlo es mínima, en el aspecto cuantitativo es más conveniente seguir fabricando internamente el producto. El efecto de la compra de las coronas en términos de pesos es de una pérdida de $3,581.82. 2.- ¿Qué factor cualitativo se debe considerar al tomar la decisión?

Se debiera considerar la calidad del producto ofrecido por la empresa externa, que pudiera ser mejor que la nuestra; el costo de oportunidad que enfrenta la empresa al no usar dicha maquinaria en la fabricación de otro producto que deje una utilidad a la empresa.

3.- ¿Qué efecto tiene el que el área sea propiedad de la empresa y la renta se pase a depreciación? GIF fijos: Salarios Horas de MOD GIF fijos unitarios

$ $

26,000.00 5,500 4.73

Costo de producir una corona Porcelana Materia prima Mano obra directa GIF variables GIF fijos Total Producto

$

$ Porcelana

Oro 70.00 27.00 8.00 4.73 109.73

$

$

130.00 27.00 8.00 4.73 169.73

Oro

487

Costo de producción Precio de compra

$ $

109.73 125.00 (15.27)

$ $

169.73 150.00 19.73

488

Producto Internamente Externamente

Porcelana 2,000 x $109.73 2,000 x $125.00

+ +

Oro 600 x $169.73 600 x $150.00

= =

$ $ $

321,290.91 340,000.00 (18,709.09)

Si la renta no existiera, y en su lugar ese mismo monto fuera depreciación, provocaría que fuera más atractivo, cuantitativamente hablando, el producir internamente que comprarle a una empresa externa, por lo que se decidiría seguir fabricando.

8-27 Determinación de costos fijos por producto Producto Costo fijo total Ventas Costo fijo común Costo fijo del producto

A $

80,000.00 100,000.00 20,000.00 60,000.00

B $

110,000.00 250,000.00 50,000.00 60,000.00

a) Mantener la producción Al escoger esta opción y seguir con las mismas características del mercado, muy probablemente seguirá incurriendo en pérdidas. Tal vez deba hacer una revisión de sus precios de venta, de sus costos de producción, incrementar publicidad para ganar mercado, o cualquier otra acción que lo ayude a obtener utilidades. b) Dejar de producir ambos productos. Al dejar de producir ambos productos, se seguirían teniendo costos fijos como la depreciación de activos fijos que sirven para fabricar esos productos. Dichos costos fijos tendrían que aplicarse a otros productos que fabrique la empresa teniéndose una pérdida por no utilizar la capacidad instalada con que cuenta actualmente la empresa. c) Dejar de producir A

489

Ventas Costo variable Margen de contribución Costo fijo común Costo fijo del producto Resultado de operación

$ $

$

275,000.00 159,500.00 115,500.00 70,000.00 60,000.00 (14,500.00)

Costos fijos comunes Ventas totales

=

= A "B" le corresponden

$

$ $

70,000.00 350,000.00 20%

250,000.00 x 20%

490

d) Dejar de producir B Ventas Costo variable Margen de contribución Costo fijo común Costo fijo del producto Resultado de operación

$ $

$

150,000.00 75,000.00 75,000.00 70,000.00 60,000.00 (55,000.00)

A "A" le corresponden

$

50,000.00

$

70,000.00 (50,000.00) 20,000.00

$

Se supone que $60,000.00 son directos. En B:

Totales - Comunes = Directos

$ $

110,000.00 50,000.00 60,000.00

La mejor alternativa sería dejar de producir A, ya que esa actividad genera la menor pérdida de todos los escenarios propuestos. De cualquier forma se debiera realizar un estudio de mercado, para estar seguros que el precio de venta es el correcto, para saber si se necesita incrementar la publicidad para generar más ventas, entre otras acciones.

8-28 1.- ¿Debería la compañía aceptar o rechazar la orden? Costo de producción relevante Materia prima directa Mano de obra directa Gts. Indirectos variables Total

$

Precio ofrecido Costo de producción Pérdida si acepta orden calendarios Pérdida total

$

$

$ $

1.15 2.00 1.10 4.25 4.20 4.25 (0.05) 5,000 (250.00)

Desde este punto de vista la compañía no debiera aceptar la orden especial debido a que no le genera aumento en utilidades totales. Se tiene una pérdida de $250.00

491

492

2.- Con la nueva información de costos de las actividades asociadas, ¿aceptar o rechazar la orden especial? Indemnizaciones Gts. de administración Recontratación Resultado

$

35,000.00 400.00 $20.00 por cada uno de los 20 empleados 3,200.00 $160.00 por cada uno de los 20 empleados nuevos 38,600.00

Considerando la nueva información de los costos de las actividades asociadas, la compañía debería aceptar la orden especial aunque signifique tener pérdidas por la producción, pero generando un ahorro en gastos asociados por el despido y recontratación de personal por tener capacidad ociosa por $38,600. Se compara con la pérdida en 5,000 calendarios (5,000 x $0.05) = $250.00.

8-29 1.- ¿Qué alternativa debe escoger? Costo de fabricación del componente Materia prima directa Mano de obra directa Gts. Indirectos variables Total

$

Precio de compra Costo de fabricación Ahorro en costo

$

$

$

2.00 3.00 2.00 7.00 25.00 7.00 18.00

Debido al ahorro en costos la empresa debe fabricar los componentes. Alternativa 1 Ingresos incrementales + ahorro en costos - Decremento en ingresos - Incremento en costos

$

36,000.00 $18.00 x 2,000 componentes 37,000.00 $27,000 + $10,000

493

Resultado incremental

$

(1,000.00)

494

Alternativa 2 Ingresos incrementales + ahorro en costos - Decremento en ingresos - Incremento en costos

$

Resultado incremental

$

96,000.00 $46,000 de costo variable de B + $50,000 ($25.00 x 2,000 componentes) 80,000.00 Ingresos por ventas de B 14,000.00 $7.00 x 2,000 componentes 2,000.00

Si se decide fabricar el componente se debe escoger la alternativa 2, que es dejar de producir B, con lo que se genera una utilidad incremental de $2,000 2.- Si B se deja de producir, reduce ventas de A en 6% Ingresos incrementales + ahorro en costos - Decremento en ingresos - Incremento en costos

$

97,800.00 $46,000 de cto.var. de B + $47,000 ($25.00 x 1,880) + $4,800 Cto var. A 89,000.00 $80 mil Ingresos por ventas de B + $9 mil decremento en ventas de A 13,160.00 $7.00 x 1,880 componentes

Resultado incremental

$

(4,360.00)

En este caso sería mejor que la empresa siguiera comprando el componente al proveedor externo, ya que el resultado incremental de esta opción es de una pérdida de $4,360.00 3.- Se deja de producir B pero se requieren 2,800 componentes. Alternativa de renta Ingresos incrementales + ahorro en costos - Decremento en ingresos - Incremento en costos

$

50,400.00 $18.00 x 2,800 componentes 37,000.00 $27,000 + $10,000

Resultado incremental Alternativa de dejar de producir B

$

13,400.00

495

496

Ingresos incrementales + ahorro en costos - Decremento en ingresos - Incremento en costos

$

Resultado incremental

$

118,520.00 $46,000 de costo variable de B + $65,800 ($25.00 x 2,632) + $6,720 Costo var. A 92,600.00 $80 mil Ingresos por ventas de B + $12,600 decremento en ventas de A 18,424.00 $7.00 x 2,632 componentes 7,496.00

En estas circunstancias le conviene más a la empresa la alternativa de renta, ya que se logra un incremento en utilidades por $13,400.00 8-30 Costo unitario de producción Materiales directos Mano de obra directa Gts. Indirectos variables Gts. Indirectos fijos Total

$

$

70.00 30.00 15.00 18.00 133.00

GIF fijos operativos producción GIF fijos unitarios directos y evitables

$ $

900,000.00 50,000 18.00

1.- Según el costo unitario de producción del componente K-9 que tiene Essa, de $133.00 por unidad, se deduce que Essa debe comprar al proveedor externo el componente, obteniendo un ahorro de $3.00 por unidad. 2.- El precio máximo que Essa debería estar dispuesto a pagar es de $133.00 por componente. 3.- ¿Cuánto aumenta o disminuye su utilidad si compra el componente? Costo de producción Precio de compra Diferencia requerimientos aumento en utilidad

$ $ $

133.00 130.00 3.00 50,000 150,000.00

La utilidad de Essa aumento en $150,000 si compra el componente, ya que al hacerlo se tiene un ahorro de $3.00 por cada uno de los 50,000 componentes necesarios en la producción.

497

9.1 a) Proyecto A

$

8,000 2,200

Proyecto B

$

16,000 4,000

b) Proyecto A

Proyecto B

= 3.636 años

= 4 años

Se selecciona el A

VPN = - 8,000 + 2,200 (P/A, 10%, 6) VPN = - 8,000 + 2,200 (4.355) VPN = $1,581 VPN = - 16,000 + 4,000 (P/A, 10%, 6) VPN = - 16,000 + 4,000 (4.355) VPN = $1,420

Es mejor el A

c) Proyecto A 8,000 = 2,200 (P/A, i, 6) $ 8,000 = 3.6363 2,200

Este factor se busca en tablas, y la TIR es de 16.52%

Proyecto B 16,000 = 4,000 (P/A, i, 6) $ 16,000 = 4 4,000

Este factor se busca en tablas, y la TIR es de 13% Es mejor el proyecto A

9.2 a) Año

Proyecto A Flujo acumulado 1 7,000 2 15,000 3 24,000

Proyecto B Flujo acumulado 11,000 21,000 30,000

Proyecto C Flujo acumulado 8,000 19,000 26,000

498

4

34,000

Periodo de recuperación 3.6 años

35,000 Periodo de recuperación 3 años

Periodo de recuperación 3.44 años

Bajo este método es mejor el Proyecto B b) PROYECTO A VPN = - $30,000 + $7,000 (P/F, 20%, 1) + $8,000 (P/F, 20%, 2) + $9,000 (P/F, 20%, 3) + $10,000 (P/F, 20%, 4) + $11,000 (P/F, 20%, 5) VPN = - $ 4,159.59 PROYECTO B VPN = - $30,000 + $11,000 (P/F, 20%, 1) + $10,000 (P/F, 20%, 2) + $9,000 (P/F, 20%, 3) + $8,000 (P/F, 20%, 4) + $7,000 (P/F, 20%, 5) VPN = - $2,009.39 PROYECTO C VPN = - $30,000 + $8,000 (P/F, 20%, 1) + $11,000 (P/F, 20%, 2) + $7,000 (P/F, 20%, 3) + $9,000 (P/F, 20%, 4) + $10,000 (P/F, 20%, 5) VPN = - $3,284.46 Las tres tienen VPN negativo ya que la tasa de descuento es muy elevada. c) Proyecto A 30,000 = $7,000 (P/F, i, 1) + $8,000 (P/F, i, 2) + $9,000 (P/F, i, 3) + $10,000 (P/F, i, 4)+ $11,000 (P/F, i, 5) = 14% Proyecto B 30,000 = $11,000 (P/F, i, 1) + $10,000 (P/F, i, 2) + $9,000 (P/F, i, 3) + $8,000 (P/F, i, 4)+ $7,000 (P/F, i, 5) = 16.60% Proyecto C 30,000 = $8,000 (P/F, i, 1) + $11,000 (P/F, i, 2) + $7,000 (P/F, i, 3) + $9,000 (P/F, i, 4)+ $10,000 (P/F, i, 5) = 15%

499

Ningún proyecto supera el 20% de rendimiento.

9.3 1) Zigma

$ $

100,000 = 2 años 50,000

Beta

$ $

50,000 = 2 años 25,000

2) Zigma VPN = = =

- 100,000 + 50,000 (P/A, 20%, 5) + 5,000 (P/A, 20%, 5) - 100,000 + 50,000 (2.991) + 5,000 (0.402) $ 51,560

El valor intrínseco de la acción o Valor presente de los flujos futuros supera a la inversión.

Beta VPN = = =

- 50,000 + 25,000 (P/A, 20%, 5) + 2,500 (P/A, 20%, 5) - 50,000 + 25,000 (2.991) + 2,500 (0.402) $ 25,825

Suponemos que los dividendos que se perciben no causan impuesto sobre la renta y que la operación de venta de la acción al final del quinto año se realiza en Bolsa y no causa impuesto.

3) Zigma

100,000 =

$

50,000

+

$

(1+ i)1 +

$

50,000

+

$

(1+ i)4 TIR = Beta

50,000 =

50,000

+

$

50,000 (1+ i)3

+

$

25,000 (1+ i)3

(1+ i)2 55,000 (1+ i)5 41.57%

$

25,000 (1+ i)1

+

$

25,000 (1+ i)2

500

+

$

25,000

+

$

(1+ i) TIR =

27,500 (1+ i)

4

5

41.57%

Ambas tienen mismo payback (2 años) y misma vida (5 años), por eso tienen la misma tasa de rendimiento si en el cálculo se hace caso omiso de la ganancia de capital (ganancia en enajenación de acciones).

4) Si no existe limitación de recursos es factible invertir en ambos proyectos, ya que tienen VPN positivo y la TIR es mayor que la TREMA. 5) Se elige Zigma ya que da más flujo a valor presente. 6) Zigma Beta

Periodo de recuperación 2.5 años 3.3 años

VPN

Periodo de recuperación 5 años 2.5 años

VPN (38,178) 10,816

TIR 29% 16%

26,540 (6,730)

Mejor

7) Zigma Beta

TIR 1.6% 29.36%

Mejor

9.4 1.-

Costo Costo capitalizable

$ $

8,000,000.00 100,000.00 8,100,000.00

501

2.-

Año 1

Ventas Costos Variables de prod y admon Gastos fijos de fab y admon. Ut. Op. Impuestos (45%) Ut. Neta + Depreciacion Valor de rescate Inv Cap de trabajo Recup. Cap. De Trab. Flujo neto de efectivo

$

Año 2

20,000,000.00 $ 3,750,000.00

$ $

16,000,000.00 $ 3,000,000.00

3,125,000.00 13,125,000.00 $ 5,906,250.00 7,218,750.00 $ 1,620,000.00

3,125,000.00 9,875,000.00 $ 4,443,750.00 5,431,250.00 $ 1,620,000.00

2,000,000.00 $

Año 3

Año 4

20,000,000.00 $ 3,750,000.00

16,000,000.00

Año 5 $

3,000,000.00

### 13,125,000.00 $ 5,906,250.00 7,218,750.00 $ ###

3,125,000.00 9,875,000.00 4,443,750.00 5,431,250.00 1,620,000.00

5,250,000.00

$ $

400,000.00

$ 6,838,750.00 $

400,000.00 7,451,250.00 $

8,438,750.00 $

28,000,000.00

### $ 7,451,250.00 $

3,125,000.00 19,625,000.00 8,831,250.00 10,793,750.00 1,620,000.00 1,650,000.00 1,200,000.00 2,800,000.00 15,663,750.00

Valor de rescate = 3,000,000 (1 - 0.45) = $1,650,000

3.- 8,100,000 = 6,838,750 + 7,451,250 Periodo de recuperación 1.17 años Tasa de rend. Contable: Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

$ $ $ $ $ $

Promedio de utilidades

=

$

Utilidad 7,218,750.00 5,431,250.00 7,218,750.00 5,431,250.00 10,793,750.00

TRC

=

Utilidad Promedio Inversión Promedio

TRC

=

TRC

=

1.3007

TRC

=

130%

$ $

7,218,750.00 5,550,000.00

36,093,750.00

36,093,750.00 5

=

$

7,218,750.00

502

Inversión Promedio

=

Inv. Inicial + Valor de rescate 2

=

=

8,100,000 + 3,000,000 2 $

5,550,000.00

503

4.VPN

=

- 8,100,000 + 6,838,750 (P/F, 10%, 1) + 7,451,250 (P/F, 10%, 2) + 8,438,750 (P/F, 10%,3) + 7,451,250 (P/F, 10%, 4) + 15,663,750 (P/F, 10%, 5)

VPN

=

$

TIR

24,406,001.28

=

89.98%

5.Ventas / Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

$ $ $ $ $

Rotacion

20,000,000.00 16,000,000.00 20,000,000.00 16,000,000.00 28,000,000.00

= 10 10 10 10 10

Capital de trabajo $ $ $ $ $

2,000,000.00 1,600,000.00 2,000,000.00 1,600,000.00 2,800,000.00 Recuperación Final

Variación

$ $ $ $

(400,000.00) 400,000.00 (400,000.00) 1,200,000.00

$

2,800,000.00

9.5 Ventas Costo de producción Gastos de admon. Y ventas Gasto por depreciación Utilidad de operación Impuestos (35%) Utilidad neta + Depreciación Flujo VPN

$

$

$

Año 1 y 2 700,000 $ 280,000 70,000 100,000 250,000 $ 87,500 162,500 100,000 262,500 $

Año 3 y 4 1,000,000 400,000 100,000 ### 400,000 140,000 260,000 ### 360,000

= - $500,000 + $262,500 (P/F, 12%, 1) + $262,500 (P/F, 12%, 2) + $360,000 (P/F, 12%, 3) + $360,000 (P/F, 12%, 4) + $100,000 (P/F, 12%, 4)

504

VPN = $ 492,217.60 Sí conviene aceptar el proyecto ya que se obtiene un valor presente neto positivo de $492,217.60

505

9.6 1.Costo del aparato Traslado e instalación Inversión total

$ $

400,000.00 40,000.00 440,000.00

Depreciación

$440,000 X 20% = $88,000

NOTA: En México para fines fiscales los gastos de instalación no forman parte del M.O.I. (Monto Original de la Inversión).

2.Utilidad - Depreciación Utilidad antes de imptos ISR y PTU 45% + Depreciación Flujo 3.Periodo de recuperación

$ $

$

Año 1 - 5 420,000.00 88,000.00 332,000.00 (149,400.00) 88,000.00 270,600.00

=

Año 5 Valor de rescate Impuestos Flujo

$ $

440,000.00 = 270,600.00

1.6260

4.VPN

=

- $440,000 + $270,600 (P/A, 20%, 5) + $35,000 (P/F, 20%,5)

VPN

=

$

383,325.36

NOTA: En México no se aplica tasa de I.S.R. diferente respecto a la venta del equipo usado, es decir, sobre su valor de rescate.

5.TIR

=

55.15%

506

9.7 Situación A: rentar 5,000 km x 12 meses x $5 = Seguro Gasolina 5,000 km x 12 x $70 = Mantenimiento

$

$ x 5 carros $ Complemento de I.S.R. Flujo Factor de valor presente n=5, %=20

$ Valor presente del costo de rentar

$

300,000.00 10,000.00 4,200,000.00 10,000.00 4,520,000.00 5 22,600,000.00 55% (100% - 45%) 12,430,000.00 2.9906 37,173,308.90

Situación B: comprar Gasolina 5,000 km x 12 x $70 Mantenimiento Seguro

=

$

$ x 5 carros $ Depreciación $250,000 / 5 = $50,000 x 5 carros = Total de gastos Impuestos Total de impuestos Gasto por uso de vehículos - Ahorro fiscal por gastos Flujo anual

$ $ $ $

4,200,000.00 15,000.00 16,000.00 4,231,000.00 5 21,155,000.00 250,000.00 21,405,000.00 45% 9,632,250.00 21,155,000.00 9,632,250.00 11,522,750.00

507

VPN

=

- $1,250,000 + $11,522,750 (P/F, 20%, 5)

VPN

=

$

33,210,076.04 Valor presente del costo de comprar.

Situación C: Auto propio 5,000 km x 12 x $160 x 5 Impuestos

=

$ $

48,000,000.00 55% 26,400,000.00

$

2.991 78,952,160.49

Factor de valor presente n=5, %=20

La alternativa mas favorable es comprar auto.

9.8 a) Ventas Costos variables Costos fijos desembolsables Depreciación Pérdida antes de I.S.R. I.S.R. 35% Pérdida Neta + Depreciación Flujo de Efectivo

$

$ $ $

Máquina A 10,000 (2,000) (3,000) (23,000) (18,000) 6,300 (11,700) 23,000 11,300

$

$ $ $

Máquina B 20,000 (5,000) (4,000) (28,000) (17,000) 5,950 (11,050) 28,000 16,950

508

VPN = - 230,000 + 11,300 (P/A, 12%, 10) + + 19,500 (P/F, 12%, 10) =

$

VPN = - 280,000 + 16,950 (P/A, 12%, 10) + + 52,000 (P/A, 12%, 10)

(159,874)

=

$

(167,486)

La mejor es la máquina A, pero ninguna cumple con la TREMA. b)

Máquina A

TIR

Máquina B

-10.05%

-3.42%

9.9 a) Auto nuevo

Auto viejo

Inversion

$

(20,000.00)

Ingresos Costos Flujo

$ $

9,000.00 5,700.00 3,300.00

$

(7,490.40)

VPN (P/F, 14%,n=5)

=

Costos desembolsables

Descontados a VPN 14%, n=5

Se puede decir que al invertir $20,000 se generan ahorros de $45,581 ($53,071 - $7,490), por lo que conviene comprar el equipo nuevo.

9.10 a) 2000 Ut. Neta

$

300,000.00 $

2001 500,000.00 $

2002 250,000.00 $

2003 (200,000.00) $

2004 (300,000.00)

509

+ Dep Flujo

$

50,000.00 350,000.00 $

60,000.00 560,000.00 $

VPN

=

- $1,000,000 + valor presente de los flujos al 15%

VPN

=

$

30,000.00 280,000.00 $

100,000.00 (100,000.00) $

300,000.00 -

(145,282.50)

No debe realizarse la compra b) Lo máximo a pagar sería el valor presente de los flujos $854,717.50

510

9.11 El costo total del equipo es de $125,000. La depreciación es de $25,000 anuales Conviene resolver primero el inciso 2 para luego proceder a resolver el inciso 1. 2) Ventas (10,000 pasteles a $10) Costos variables (10,000 a $2) Contribución marginal Depreciación Utilidad antes de impuestos ISR 35% Utilidad neta + Depreciación Flujo a)

b) Utilidad Inversión

$ $

$

100,000 20,000 80,000 25,000 55,000 19,250 35,750 25,000 60,750

$ $ $ $

125,000 = 2.1 años 60,750

=

$

35,750 = $125,000 / 2

57%

c) VPN = - $125,000 + $60,750 (descontado 20% 5 años) VPN = $ (56,679.69) d) TIR = TIR = TIR =

125,000 = 60,750 (x%, para 5 años) 125,000 / 60,750 = 2.05 39.35%

se busca en tablas para 5 años

1) Flujo mínimo para que deje al menos 20%

511

$125,000 = X ( 2.991) X = $41,792.04 Ventas ( X pasteles a $10) Costos variables ( X a $2) Contribución Marginal Depreciación Ut. Antes de impuestos ISR 35% Utilidad Neta + Depreciación Flujo de efectivo

Se procede a determinar el número de pasteles en forma ascendente.

? ? $

$

50,834 25,000 25,834 9,042 16,792 25,000 41,792

= $50,834 / Cont. Marg. ( $8 ) = 6,355 unidades

512

3.- Se necesitaría una contribución marginal de $50,834 y dividido entre 10,000 unidades nos da una contribución marginal unitaria de $5.08. Si el precio de venta es de $ 10, entonces el costo variable podría incrementarse en $2.92 por unidad.

9.12 Alternativa de quedarse con el equipo viejo:

Costos de operación Depreciación Costos totales ISR Costos después de ISR - Depreciación Flujo

$ $ $ $

Año 1 40,000.00 10,000.00 50,000.00 17,500.00 32,500.00 10,000.00 22,500.00

$ $ $ $

Costos a valor presente descontados a 12%

Año 2 48,000.00 ### 58,000.00 20,300.00 37,700.00 10,000.00 27,700.00

$

Año 3 59,500.00 10,000.00 69,500.00 24,325.00 45,175.00 10,000.00 35,175.00

$

116,449

$ $ $

$ $ $ $

Año 4 66,000.00 10,000.00 76,000.00 26,600.00 49,400.00 10,000.00 39,400.00

$

Año 5 71,000.00 ### 81,000.00 28,350.00 52,650.00 10,000.00 42,650.00

Año 4 41,000.00 $ 28,000.00 69,000.00 $ 24,150.00 44,850.00 $

Año 5 48,000.00 ### 76,000.00 26,600.00 49,400.00

$ $ $

Alternativa de comprar el equipo nuevo: Costo del equipo Venta equipo usado ISR por venta Inversión neta

Costos de operación Depreciación Costos totales ISR 35% Costos después de ISR

$

$

$ $ $

140,000.00 (60,000.00) 3,500.00 83,500.00

Año 1 25,000.00 $ 28,000.00 53,000.00 $ 18,550.00 34,450.00 $

($60,000 - $50,000) x 35%

Año 2 29,000.00 $ ### 57,000.00 $ 19,950.00 37,050.00 $

Año 3 34,000.00 28,000.00 62,000.00 21,700.00 40,300.00

$ $ $

513

- Depreciación Flujo

$

28,000.00 6,450.00 $

28,000.00 9,050.00 $

28,000.00 12,300.00

$

28,000.00 16,850.00 $

28,000.00 21,400.00

VPN = Inversión + flujos a valor presente a 12% - valor de rescate a valor presente descontado del impuesto ($20,000 x 65% = $13,000) VPN = $ 120,703.30. Por lo que se establece que es menor el costo de quedarse con el equipo viejo.

514

9.13 1) Costo Venta de muebles viejos Inversión

$

Ingresos (28,000 x 10%) Flujo 2) Utilidad Inversión

=

$

20,000 2,000 18,000

$

2,800

$

2,800 $18,000 / 2

No considera impuestos

= 31.11 %

3.- VPN = - $18,000 + flujos de $2,800 descontados al 18% VPN = 4.5.-

$

(9,243.92)

TIR = (7.83)% n = 5 % = 18 VP = $20,000 Flujo = ?

5 flujos anuales de $2,800 a valor presente da un total de $8,756.08 que sería el valor máximo a pagar por el nuevo equipo, por tal razón será la diferencia entre lo que nos cuesta el equipo nuevo y lo que nos pagarían por el equipo viejo, es decir, nos tendrían que pagar $11,243.92 por el equipo viejo, para que la diferencia que paguemos sea de $8,756.08 que es igual al valor presente de los flujos que genera el nuevo equipo.

Equipo nuevo Equipo viejo Máximo a pagar

515

9.14 1.Año Ventas Costos variables Contr. Marg. Gastos de vta y admon Depreciación Utilidad ISR 35% Ut. Despues ISR + Depreciacion - Capital de trabajo + Recupera cap. Trab. Venta de equipo Flujo

Inversión: Maquinaria inventarios Inversion total

$ $

$ $

1 500,000.00 250,000.00 250,000.00 60,000.00 100,000.00 90,000.00 31,500.00 58,500.00 100,000.00 50,000.00

$ $

$ $

2 600,000.00 300,000.00 300,000.00 ### ### 140,000.00 49,000.00 91,000.00 ### 10,000.00

$ $

$ $

3 500,000.00 250,000.00 250,000.00 60,000.00 100,000.00 90,000.00 31,500.00 58,500.00 100,000.00

$ $

$ $

4 800,000.00 400,000.00 400,000.00 60,000.00 100,000.00 240,000.00 84,000.00 156,000.00 100,000.00 30,000.00

$ $

$ $

10,000.00 $

108,500.00 $

181,000.00 $

168,500.00

$

226,000.00 $

5 1,000,000.00 500,000.00 500,000.00 ### ### 340,000.00 119,000.00 221,000.00 ### 20,000.00 120,000.00 295,000.00 716,000.00

Venta de equipo en el año 5: $ $

600,000.00 20,000.00 620,000.00

Precio de venta Valor en libros Utilidad en venta Impuesto Ingreso por venta

$ $ $

400,000.00 100,000.00 300,000.00 105,000.00 295,000.00

2.VPN

=

VPN

=

- $620,000 + flujos descontados a 20% + venta de equipo y recuperación de cap. De trabajo (n=5, 20%) $90,356.22 Sí conviene invertir en el proyecto.

516

517

9.15 AÑO Inversion en activo fijo Inversion en cap de trab Incremento en cap de trab Recuperacion de cap trab Valor de rescate

$

0 700,000.00 100,000.00 $ 100,000.00

Flujos de operación: Ventas Costos variables Contr. Mag. Depreciacion edificio mobiliario Ut antes de ISR ISR 35% Ut despues de ISR + depreciacion - capital de trabajo + recuperacion de cap de trab Venta de activo fijo Flujo

$ $

$ $

$

1

2

3

10,000.00 $ 10,000.00

15,000.00 5,000.00

$

20,000.00 5,000.00 120,000.00

100,000.00 $ 50,000.00 50,000.00 $

150,000.00 75,000.00 75,000.00

$

200,000.00 100,000.00 100,000.00

25,000.00 10,000.00 15,000.00 $ 5,250.00 9,750.00 $ 35,000.00 10,000.00

25,000.00 10,000.00 40,000.00 14,000.00 26,000.00 35,000.00 5,000.00

34,750.00 $

56,000.00

$

$ $

$

25,000.00 10,000.00 65,000.00 22,750.00 42,250.00 35,000.00 5,000.00 120,000.00 410,000.00 602,250.00

No se considera ISR por la venta de activos ya que el valor en libros es mayor al precio de venta, por lo que no genera impuestos los ingresos por tales ventas. (Supuesto)

VPN

(20%)

=

- $800,000 + VP flujos años 1,2 y 3 + recuperacion de cap de trab + valor de rescate

VPN

(20%)

=

$

(383,628.47)

No conviene invertir en el proyecto

518

9.16 1) TIR Proyecto C D B A E F

B 15% TIR 22% 20% 15% 14% 13% 12%

C 22%

D 20%

2) a) C, D, B b) C, D, B c) C, D, B 3) Proyecto D C A B E F

$ $ $ $ $ $

a) 18% b) $ 115,622.30 c) $293,473 d) $ 102,042.61

e) $38,342 f) 10% g) $60,000 h) 15%

VPN 193,647.41 65,355.07 25,675.31 22,891.34 3,090.18 (448,218.70)

El proyecto D da más Valor Presente Neto, pero el proyecto C da más TIR. El seleccionar C o D dependerá de cuándo se desea que se den los flujos, si al inicio o al final del proyecto. Los proyectos que dan flujos al principio favorecen a una mayor TIR.

9.17

519

9.18 VPN = V.P. - Inversión $5,000 = V.P. (flujos a 8%, n=4) - Inversión $5,000 = $75,543 - inversión Inversión = $75,543 - $5,000 = $70,543

9.19

Utilidad antes ISR ISR (40%) Utilidad Neta + Depreciación Flujo

$

$

Máquina 1 1a4 25,000 10,000 15,000 12,500 27,500

1 $

$

VPN = - $50,000 + $27,500 (P/A, 10%, 4) VPN = $37,171.30

45,000 18,000 27,000 15,000 42,000

$

$

Máquina 2 2 19,000 7,600 11,400 15,000 26,400

$

$

3y4 25,000 10,000 15,000 ### 30,000

VPN = - $60,000 + $42,000 (P/F, 10%, 1) + $26,400 (P/F, 10%, 2) + $30,000 (P/F, 10%, 3) + $30,000 (P/F, 10%, 4) VPN = $43,029.80

9.20 1) 1998 Utilidad neta + Dep. Flujo

$ $

13,500 $ 450,000 463,500 $

1999 232,500 $ 300,000 532,500 $

2000 106,500 150,000 256,500

2) $

Inversión

$

900,000 30,000 No, ya que la recuperación se daría hasta el año tercero. 60,000 90,000 Valor de rescate $180,000 1,080,000

520

3) VPN = - $ 1,080,000 + flujos a V.P. a 20% + V.P. De valor de rescate VPN =

$

(71,354)

No debe aceptarse el proyecto ya que se obtiene un VPN negativo.

9.21 a) b)

MBI 3.33 años

IT 3.33 años

VPN = - $75,000 + V.P. Flujos a 16% VPN = $ (3,838.15)

VPN = - $60,000 + V.P. Flujos a 16% VPN = $ (1,062.71)

c) TIR = 13.65% TIR = 15.23% Se debe invertir en la computadora IT ya que presenta mejores resultados según los métodos usados. 9.22 a)

Inversión Flujos

$ $

300,000 100,000

= 3 años

b)

VPN = - $300,000 + $100,000 (V.P. Flujo a 12%, n=4) VPN = $3,700

c)

TIR = 12.60%

9.23 Gastos anuales del sistema manual Gastos anuales del sistema computador Ahorros anuales de caja

($98,000 x 12)

$ $

1,176,000.00 536,000.00 640,000.00

521

a) Ahorros anuales Dep (100,000 x 20%) Ing. Antes ISR Impuestos (50%) Ing. Despues ISR + Depreciación Flujo

Depreciacion $100,000 x 20% $80,000 x 20% $64,000 x 20%

$

1 640,000.00 20,000.00 620,000.00 310,000.00 310,000.00 20,000.00 330,000.00

$ $ $

20,000.00 16,000.00 12,800.00

$ $ $

2

$

### 16,000.00 624,000.00 312,000.00 312,000.00 16,000.00 328,000.00

$

200,000.00

$ $

$ $ $ $

3 640,000.00 12,800.00 627,200.00 313,600.00 313,600.00 12,800.00 326,400.00

b) Valor de rescate Costo Dep. acum

$

100,000.00 48,800.00

Ganancia Impuesto Flujo

51,200.00 $ $

148,800.00 74,400.00 125,600.00

VP = - $100,000 + VP de flujos (n=3, 10%) + VP de ganancia en venta de activo VP = $810,669

9.24 a) VPN = -$170,000 + $84,000 (V.P. Flujos, n = 5, 15%) VPN = $ 111,581.03

522

$

170,000 5

= $34,000

Depreciación + Utilidad Neta Flujo de efectivo

$ $

34,000 50,000 84,000

523

VPN = -$130,000 + $66,000 (V.P. Flujos, n = 5, 15%) VPN = $ 91,242.24 $

130,000 5

= $26,000

Depreciación + Utilidad Neta Flujo de efectivo

b) TIR: $170,000 = $84,000 (n=5, x%)

$ $

26,000 40,000 66,000

$130,000 = $66,000 (n=5, x%)

40.33%

41.96%

Conviene la inversión de $130,000

9.25 Ut. Antes de ISR y Dep. - Depreciación

$ $

ISR (1 - t) Utilidad Neta + Depreciación Flujo

$ $

Alternativa 1 60,000 32,000 28,000 60% 16,800 32,000 48,800

VPN = -$160,000 + $48,800 (V.P. Flujo, n = 5, 12%) VPN = $15,913

$ $

$ $

Alternativa 2 90,000 38,000 52,000 60% 31,200 38,000 69,200

VPN = -$190,000 + $69,200 (V.P. Flujo, n = 5, 12%) VPN = $59,450

Es mejor la alternativa 2, ya que da mejor valor presente neto.

9-26 Determinar el monto aplicado a depreciación

524

Inversión inicial Vida útil Depreciación anual

$ 5 años $

200,000.00 40,000.00

525

1.- Calcular el VPN de cada proyecto Aparato de rayos X Años

Flujos 1 2 3 4 5

$

Depreciación

120,000.00 $ 60,000.00 80,000.00 40,000.00 20,000.00

- Flujos descontados Inversión inicial VPN del proyecto

$ $

40,000.00 $ 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00

Flujo Neto 160,000.00 $ 100,000.00 120,000.00 80,000.00 60,000.00 $

Valor presente 142,857.14 79,719.39 85,413.63 50,841.45 34,045.61 392,877.22

392,877.22 200,000.00 192,877.22

Aparato de análisis de sangre Años

Flujos 1 2 3 4 5

$

- Flujos descontados Inversión inicial VPN del proyecto

Depreciación

20,000.00 $ 20,000.00 120,000.00 160,000.00 180,000.00

$ $

40,000.00 $ 40,000.00 40,000.00 40,000.00 40,000.00

Flujo Neto 60,000.00 $ 60,000.00 160,000.00 200,000.00 220,000.00 $

Valor presente 53,571.43 47,831.63 113,884.84 127,103.62 124,833.91 467,225.42

467,225.42 200,000.00 267,225.42

De lo que se puede apreciar que el aparato de análisis de sangre tiene un VPN positivo mayor que el del aparato de rayos X por lo que en su momento se debería invertir en este aparato.

526

2.- Cálculo del periodo de recuperación de ambos proyectos Aparato de rayos X Inversión inicial Años

$

200,000.00

Flujos 1 2 3 4 5

$

160,000.00 ($200,000) - $160,000 = ($40,000) 100,000.00 $100,000 - $40,000 = $60,000 120,000.00 80,000.00 60,000.00

Este proyecto tiene un periodo de recuperación de uno y medio años.

527

Aparato de análisis de sangre Inversión inicial Años

$

200,000.00

Flujos 1 2 3 4 5

$

60,000.00 ($200,000) - $60,000 = ($140,000) 60,000.00 $60,000 - $140,000 = ($80,000) 160,000.00 $160,000 - $80,000 = $80,000 200,000.00 220,000.00

Este proyecto tiene un periodo de recuperación de dos y medio años.

En este caso, el administrador exige que el proyecto se tenga un periodo de recuperación de tres años o menos, siendo el proyecto del aparato de rayos X el que le da un menor periodo de recuperación. Escoger este proyecto aunque su VPN sea menor al del proyecto del aparato de análisis de sangre sería racional ya que el proyecto de rayos X tiene flujos de efectivo ya definidos, podría pensarse o decirse que son seguros, en cambio los flujos del otro proyecto se darán en la medida que el público recomiende el servicio, lo cual puede darse o no, por lo que el riesgo de que esos flujos no se generen en el futuro es mayor que el riesgo que se corre en el proyecto del aparato de rayos X. 3.- Tasa de rendimiento contable de ambos proyectos Inversión inicial Aparato de rayos X Años

200,000.00

Flujos 1 2 3 4 5

Suma

$

$

$

Utilidad promedio

Inversión inicial Aparato de análisis de sangre Años

120,000.00 60,000.00 80,000.00 40,000.00 20,000.00 320,000.00

$

$

320,000.00

Utilidad promedio

200,000.00

Flujos 1 2 3 4 5

$ 5 años

$

20,000.00 20,000.00 120,000.00 160,000.00 180,000.00 500,000.00

$ 500,000.00 5 años

528

Utilidad promedio TRC =

TRC =

$

$ 64,000.00 200,000.00 32%

64,000.00

Utilidad promedio TRC =

TRC =

$ $

100,000.00

100,000.00 200,000.00 50%

529

9-27 1.- Flujo de efectivo del proyecto Determinación de la depreciación del equipo Inversión inicial Vida útil Depreciación anual

Año

$ $

Inversión Inicial ¨0 $ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(1,100,000.00) - $ -

1,100,000.00 10 110,000.00

Mantenimiento Mayor $ (100,000.00) -

Ingresos por ventas ### 1,500,000.00 $ 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00 1,500,000.00

Gastos de Operación (1,260,000.00) $ (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00) (1,260,000.00)

Depreciación Anual $ 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00 110,000.00

Flujo de Efectivo Neto (1,100,000.00) 350,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 250,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00

530

2.- Calcule el VPN del proyecto Año

Flujo de Efectivo Neto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

$

Flujos a valor presente

350,000.00 $ 350,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 250,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 350,000.00 $

312,500.00 279,017.86 249,123.09 222,431.33 198,599.40 126,657.78 158,322.23 141,359.13 126,213.51 112,690.63 1,926,914.95

Flujos a valor presente Inversión inicial del proyecto VPN

$

1,926,914.95 1,100,000.00

$

826,914.95

Este nuevo proyecto tiene un Valor Presente Neto positivo de $826,914.95, por lo que sí debe producirse el nuevo sistema.

9-28 1.- Calcular la TIR Inversión inicial Costo de capital

VPN

TIR

=

=

$

96,660.00 10%

- $96,660 + $20,000 (P/F, 10%, 1) + $20,000 (P/F, 10%, 2) + $20,000 (P/F, 10%, 3) + $20,000 (P/F, 10%, 4) + $20,000 (P/F, 10%, 5) + $20,000 (P/F, 10%, 6) + $20,000 (P/F, 10%, 7) + $20,000 (P/F, 10%, 8) + $20,000 (P/F, 10%, 9) + $20,000 (P/F, 10%, 10) 16.00%

En este caso la empresa debe adquirir el nuevo sistema de aire acondicionado, ya que la TIR del proyecto es mayor que el costo de capital que solicita la empresa.

531

2.- Cálculo del ahorro anual efectivo para tener una tasa de 10% El ahorro de efectivo mínimo anual que debe tener el proyecto para ganar una tasa igual al costo de capital de la empresa es de $15,730.97 anuales. ($96,000 = Flujo [ i = 10%, n = 10 ]

532

3.- Cálculo de la TIR si la vida útil se sobreestimo por dos años. Inversión inicial Costo de capital VPN

TIR

=

$

96,660.00 10%

- $96,660 + $20,000 (P/F, 10%, 1) + $20,000 (P/F, 10%, 2) + $20,000 (P/F, 10%, 3) + $20,000 (P/F, 10%, 4) + $20,000 (P/F, 10%, 5) + $20,000 (P/F, 10%, 6) + $20,000 (P/F, 10%, 7) + $20,000 (P/F, 10%, 8)

=

12.79%

Aunque la vida útil del sistema se redujo dos años, quedando en 8 años, el proyecto debe aceptarse ya que la TIR está por encima del costo de capital solicitado por la empresa. 9-29 1.- Calcule VPN del avión Días del año Días de mantenimiento Días de vuelo total

365 15 350

No. De boletos vendidos = =

Pasajeros de ida + pasajeros de vuelta x no. De días de vuelo (150 + 150) x 350

= No. De boletos vendidos Ingreso promedio por pasajero Ingreso anual

105,000

$ $

105,000 1,000.00 105,000,000.00

Costos anuales Combustible Personal de vuelo Comida y bebidas Mantenimiento Otros

$

$ Costo del avión TREMA

$

1,400,000.00 500,000.00 100,000.00 400,000.00 100,000.00 2,500,000.00

100,000,000.00 12%

533

Año

Ingresos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

$

Costos

105,000,000.00 $ 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00 105,000,000.00

2,500,000.00 $ 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00

Flujos descontados totales Flujos descontados totales Inversión inicial

$

765,617,971.49 100,000,000.00

VPN

$

665,617,971.49

Flujo neto

Flujo a VP

102,500,000.00 $ 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00 102,500,000.00

91,517,857.14 81,712,372.45 72,957,475.40 65,140,603.04 58,161,252.71 51,929,689.92 46,365,794.57 41,398,030.87 36,962,527.56 33,002,256.75 29,466,300.67 26,309,197.03 23,490,354.49 20,973,530.79 18,726,366.78 16,719,970.34 14,928,544.95 13,329,057.99 11,900,944.63 10,625,843.42

$

765,617,971.49

El VPN del proyecto es de $ 665,617,971.49, por lo que se recomienda que la aerolínea Tolteca compre el avión.

2.- Si se vende solo el 80% de los boletos del inciso 1, ¿debería comprar la aerolínea el avión?

534

No. De boletos vendidos = =

Pasajeros de ida + pasajeros de vuelta x no. De días de vuelo (150 + 150) x 350 Costos anuales

= No. Máximo de boletos vendidos % esperado de venta de boletos No. De boletos vendido esperado Ingreso promedio por pasajero Ingreso anual Costo del avión TREMA Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

$

105,000

$ $ $

105,000 80% 84,000 1,000.00 84,000,000.00

Combustible Personal de vuelo Comida y bebidas Mantenimiento Otros

$

$

1,400,000.00 500,000.00 100,000.00 400,000.00 100,000.00 2,500,000.00

100,000,000.00 12%

Ingresos Costos 84,000,000.00 $ 2,500,000.00 $ 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 84,000,000.00 2,500,000.00 Flujos descontados totales

Flujo neto 81,500,000.00 $ 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 81,500,000.00 $

Flujo a VP 72,767,857.14 64,971,301.02 58,010,090.20 51,794,723.39 46,245,288.74 41,290,436.38 36,866,461.05 32,916,483.08 29,389,717.04 26,240,818.78 23,429,302.48 20,919,020.08 18,677,696.50 16,676,514.73 14,889,745.29 13,294,415.44 11,870,013.79 10,598,226.59 9,462,702.32 8,448,841.35 608,759,655.38

535

Flujos descontados totales Inversión inicial

$

608,759,655.38 100,000,000.00

VPN

$

508,759,655.38

El VPN del proyecto es de $ 508,759,655.38 por lo que se recomienda que la aerolínea Tolteca compre el avión.

536

3.- Calcule la tasa promedio de ventas de boletos para que el VPN sea cero. No. De boletos vendidos = =

Pasajeros de ida + pasajeros de vuelta x no. De días de vuelo (150 + 150) x 350

= No. Máximo de boletos vendidos % esperado de venta de boletos No. De boletos vendido esperado Ingreso promedio por pasajero Ingreso anual

Costo del avión TREMA Año

105,000

$ $

$

Ingresos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

$

Costos anuales

15,887,878.00 $ 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00

Combustible Personal de vuelo Comida y bebidas Mantenimiento Otros

105,000 15.13% 15,888 1,000.00 15,887,878.00

$

$

1,400,000.00 500,000.00 100,000.00 400,000.00 100,000.00 2,500,000.00

100,000,000.00 12% Costos 2,500,000.00 $ 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00

Flujo neto 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00

Flujo a VP $

11,953,462.50 10,672,734.38 9,529,227.12 8,508,238.50 7,596,641.52 6,782,715.64 6,055,996.11 5,407,139.38 4,827,803.02 4,310,538.41 3,848,695.01 3,436,334.83 3,068,156.10 2,739,425.09 2,445,915.26 2,183,852.91

537

17 18 19 20

15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00 15,887,878.00

2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 2,500,000.00 Flujos descontados totales

13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00 13,387,878.00

1,949,868.67 1,740,954.17 1,554,423.36 1,387,878.00 $

100,000,000.00

538

Flujos descontados totales Inversión inicial

$

VPN

$

100,000,000.00 100,000,000.00 -

La tasa promedio de venta de boletos que se necesitaría para que el VPN del proyecto sea cero, es de 15.13% de boletos vendidos anuales.

9-30 1.- Cálculo del VPN del nuevo sistema Inversión inicial Costo de capital

$

860,000.00 12%

Inversión inicial Vida útil Depreciación Tasa impuesto Ahorro fiscal

$

860,000.00 8 107,500.00 35% 37,625.00

Año

$ $

Ahorro en efectivo 1 2 3 4 5 6 7 8

$

175,500.00 $ 175,500.00 175,500.00 175,500.00 175,500.00 175,500.00 175,500.00 175,500.00

Ahorro fiscal 37,625.00 $ 37,625.00 37,625.00 37,625.00 37,625.00 37,625.00 37,625.00 37,625.00

Ahorro en gastos Incremento en impuestos Ahorro neto en efectivo

Ahorro neto

270,000.00 94,500.00 175,500.00

Flujo a VP

213,125.00 $ 213,125.00 213,125.00 213,125.00 213,125.00 213,125.00 213,125.00 213,125.00

190,290.18 169,901.95 151,698.17 135,444.79 120,932.85 107,975.76 96,406.93 86,077.61

$

1,058,728.23

539

Flujos a VP Inversión inicial VPN

$ $

1,058,728.23 860,000.00 198,728.23

El VPN del nuevo sistema es de $ 198,728.23, por lo que se debe aceptar el nuevo proyecto.

540

2.- Bajo nuevas condiciones, ¿tomó la compañía la decisión correcta? Inversión inicial Costo de capital

$

Inversión inicial vida útil Depreciación Tasa impuesto Ahorro fiscal

$

Año

$ $

Ahorro en efectivo 1 2 3 4 5 6 7 8

$

Flujos a VP Inversión inicial VPN

920,000.00 12% 920,000.00 8 115,000.00 35% 40,250.00

Ahorro fiscal

162,500.00 $ 162,500.00 162,500.00 162,500.00 162,500.00 162,500.00 162,500.00 162,500.00

$ $

Ahorro en gastos Incremento en impuestos Ahorro neto en efectivo

40,250.00 $ 40,250.00 40,250.00 40,250.00 40,250.00 40,250.00 40,250.00 40,250.00

Ahorro neto

250,000.00 87,500.00 162,500.00

Flujo a VP

202,750.00 $ 202,750.00 202,750.00 202,750.00 202,750.00 202,750.00 202,750.00 202,750.00

181,026.79 161,631.06 144,313.45 128,851.29 115,045.79 102,719.46 91,713.80 81,887.32

$

1,007,188.96

1,007,188.96 920,000.00 87,188.96

Bajo estas nuevas condiciones, el VPN del nuevo sistema es de $ 87,188.96 , por lo que la empresa tomo la decisión correcta al adquirir el nuevo sistema.

541

542

543

544

545

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548

549

% = $88,000

$ $

50,000.00 15,000.00 35,000.00

años

550

551

552

$

14,000.00

$

(53,071.01)

553

554

555

556

557

558

$ $

20,000.00 11,243.92 8,756.08

559

560

561

562

563

564

565

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569

570

ración

571

ración

572

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580

581

582

583

584

585

10.1 Implantar un sistema por áreas de responsabilidad identificando los centros de ingresos para las ventas y los centros de gastos discrecionales necesarios para lo referente a los gastos de administración. Los reportes que hayan de surgir de este sistema de áreas por responsabilidad deberán contener los presupuestos y los resultados reales explicando las posibles variaciones. En dichos reportes se mencionará quién es el responsable respectivo.

10.2 Respuesta:

b) Son los gastos directos del departamento de ventas, pero no controlables para él

10.3 Es necesario volver a estudiar la cédula de costos estándar del departamento de investigación y posteriormente las cédulas de costos reales del departamento, para analizar dichas variaciones y proceder luego a juzgar si los estándares aparentemente buenos para otras compañías no sólo son aplicables a la empresa a la cual nos referimos, o por el contrario el departamento de proceso puede tener algunas fallas y proceder a detectarlas.

10.4 Consideramos que es un error que el departamento de mantenimiento y servicio se considere un centro de utilidades, más bien debería ser considerado un centro de costos discrecionales. Podrían desvirtuarse los objetivos del propio departamento de mantenimiento y que su respectivo jefe cambie de actitud de servicio con miras a obtener utilidades. Claro que podría considerarse un centro artificial de utilidades dando servicio a la propia empresa, pero es preferible considerarlo como un centro de costos o gastos discrecionales por la dificultad de establecer precios para los servicios que prestan.

10.5 1.

Las denominadas rush orders u órdenes de emergencia, nunca son buenas para los encargados de la producción debido a la tendencia debido a la tendencia de tener fallas en la producción por realizarse este tipo de trabajo. La culpa sería, en todo caso, del encargado de ventas.

2.

Esta controversia se resuelve implantando contabilidad por áreas de reponsabilidad.

10.6

586

1.

a) A costos estándar

2.

Tasa de Rendimiento Contable= Respuesta:

Utilidad Promedio = $498,440 = 0.2083 = 20.83% Inversión 2,392,000

a) 21%

10.7 1.

Se considera que el gerente general es´ta haciendo mal, pues no todas las divisiones deben tener las mismas TRI, esto afecta mucho al medio en el cual se desenvuelva dicha división, así como sus características propias y recursos. Dado que cada división tiene sus propias caracteríasticas será deseable que el gerente investigue las tasas de rendimiento de empresas similares y evaluar las TRI correspondientes, para así exigir lo justo a cada una de las divisiones.

2.

No basta con escuchar la opinión del gerente divisional para asignarle los recursos alegando que podría aumentar su tasa de rendimiento. Es necesario que se lleve a cabo una verdadera evaluación de proyectos para juzgar si efectivamente el rendimiento del nuevo proyecto es alto.

587

10.8 1.

El directos de ventas es el responsable. Los incrementos en costos deben imputarse al encargado de ventas.

2.

Lo recomendable es diseñar e implantar un buen sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad y una política de administración de inventarios.

10.9 Los costos por tiempo extra se deben cargar a los gerentes de las tres zonas: Prorrateo = Unidades * Tiempo * Costo = 1500 * 2 horas * $250 = $250,000 Número de Zonas 3 Respuesta:

c) Al de la zona norte, centro y sur; a cada uno un monto de $250,000

10.10 Es incorrecta la forma en que se han prorrateado los costos fijos de producción y de ventas debido a que se conocen con certeza los costos incrementales fijos del departamento de línea de ropa que son de $40,000 y de $20,000 lo cual quiere decir que los costos de producción que deben asignarse a la línea de juguetes deben ser de $120,000 más $80,000 para un total de $200,000. En cambio los de venta deben ser de $70,000 más $50,000 para un total de $120,000; el estado de resultados aparecería de la siguiente manera: Línea de Juguetes Ventas Costos Variables Mg de Contribución Costos Fijos: Producción Ventas Utilidad

$800,000 $400,000 $400,000 $200,000 $120,000

$320,000 $80,000

10.11 1.

La solución es inculcar la idea de equipo a nivel general y establecer una contabilidad por áreas de responsabilidad, delineando responsabilidades del gerente de compras.

588

2.

Es necesario establecer una política adecuada de inventarios respecto a máximos y mínimos a mantener dentro de los almacenes El problema es bastante común dentro de las empresas en que cada uno de los funcionarios trata de optimizar, pero en realidad lo que ocurre es que se suboptimiza dado que no se analiza la empresa como un todo. Fuertes variaciones favorables en precio de compra pueden ser contrarrestados por ineficiencia en la producción derivado por cuellos de botella por falta de material, dado que el jefe de compras espera que se reduzcan los precios para comprar, sin importar los efectos que tienen la producción.

589

10.12 Joyería: Ventas Costos controlables: Costo de ventas: $3,200,000 - $1,000,000 Sueldos $1,000,000 - $400,000 Promoción $200,000 - $45,000 Renta $400,000 - $68,000 Viajes de agentes Utilidad controlable Costos no controlables Utilidad neta

Perfumes: Ventas Costos controlables: Costo de ventas: $1,400,000 - $400,000 Sueldos $700,000 - $200,000 Promoción $100,000 - $45,000 Renta $200,000 - $34,000 Viajes de agentes Utilidad controlable Costos no controlables Utilidad neta

$

6,000,000.00 (2,200,000.00)

$

(600,000.00) (155,000.00) (332,000.00) (600,000.00) 2,113,000.00 (1,513,000.00) 600,000.00

$

3,000,000.00

$

Se resta $1,000,000 de depreciacion que es un costo prorrateado

(1,000,000.00)

$ $

(500,000.00) (55,000.00) (166,000.00) (300,000.00) 979,000.00 (679,000.00) 300,000.00

Lo anterior demuestra que prorratear gastos sobre los criterios más apropiados resulta inadecuado en el aspecto de control, puesto que todo tipo de prorrateo es dañino para efectos de control y evaluación de actuación de gerentes de líneas de productos. Los prorrateos con frecuencia se efectúan para que todos los productos tengan un fair share, una participación justa en los costos globales de la empresa.

10.13

590

Los planes de producción necesariamente se basaron en los planes de ventas. Si de antemano se sabía que no existía la capacidad productiva para alcanzar las metas debieron haberse rectificado éstas. La aceptación o rechazo de proyectos de inversión no constituye una decisión que se lleve a cabo de un día para otro. Con toda anticipación se debió haber previsto el volumen posible de ventas para tener el tiempo suficiente para incrementar la capacidad productiva y con base en la justificación de la factibilidad o viabilidad del proyecto de expansión lograr las metas. Es necesario que se elaboren planes integrados tanto de ventas y de producción, como de finanzas. Si las metas no estuvieran debidamente elaboradas, deben rectificarse considerando la capacidad productiva de la empresa. Evidentemente, si el mercado soporta lel incremento en ventas, producción debe estar preparado para ello, y el encargado de finanzas debe con tiempo buscar las fuentes de financiamiento para realizar el proyecto y adquirir la capacidad requerida. Sí existe el mercado apropiado y la producción disponible; sin embargo aquí puede radicar la restricción más difícil por limitaciones en relaciones de pasivo y capital que restrinjan a la empresa conseguir más recursos.

591

10.14

Materia Prima Mano de Obra Energéticos Varios

MEZCLADO Presupuesto Real $100,000 $105,000 $80,000 $79,000 $30,000 $34,500 $10,000 $13,000 $220,000 $231,500

ENSAMBLADO Presupuesto Real $120,000 $40,000 $20,000 $180,000

TERMINADOS Presupuesto Real $30,000 $28,000 123,900.00 $60,000 $57,900 41,500.00 $20,000 $26,000 21,500.00 $15,000 $16,800 $186,900 $125,000 $128,700

Justificación: Para los gerentes es enecesarios conocer estos costos considerados controlables y que en un momento dado ellos pueden modificar y sobre todo, respecto de ellos habrán de ser evaluados.

10.15 1)

a) Variación en Precio = (Precio Real- Precio Estándar) Cantidad Real Producto A Producto B

(50 - 49.33) 100,000 = $67,000 Favorable (35 - 36.11) 200,000 = $222,000 Desfavorable

b) Variación en Volumen = (Volumen Real - Volumen Presupuestado) Precio Estandar Producto A Producto B 2)

(100,000 - 150,000) $49.33 = $2,467,000 Desfavorable (200,000 - 180,000) $36.11 = $722,000 Favorable

a) Variación en precio de materia prima Consumo Estandar = Material requerido por unidad * Número de unidades Material X Material Y

(12 kg x 100,000) + (8 kg x 200,000) = 2,800,000 kgs. (6 kg x 100,000) + (7 kg x 200,000) = 2,000,000 kgs.

Variación en precio de materia prima = (precio real - precio estándar) cantidad real Material X ($0.82 - $0.8) 3,340,000 = $66,800 Desfavorable b) Variación en eficiencia o variación en consumo de materia prima. Variación en consumo de materiales = (consumo real - consumo estándar) precio estándar

592

Material X (3,340,000 - 2,800,000) $0.8 = $432,000 Desfavorable Material Y (2,200,000 - 2,000,000) $2 = $400,000 Desfavorable 3) Variación en tarifa o salarios: ( $7.30 - $7.00) x 130,000 horas = $39,000 desfavorable Las horas extra se cargan a G.I.F. (140,000 horas - 130,000 horas ) = 10,000 horas extra

593

Variación en eficiencia M.O.D. : ( Horas reales cargadas a M.O.D. - Horas estándar ) x Producción Real Horas estándar Producto A: 0.5 horas x 100,000 = 50,000 horas 0.4 horas x 200,000 = 80,000 horas ( 130,000 horas - 130,000 horas ) = No hay variación en eficiencia de M.O.D.

4)

Variación en precio producto A = (Precio Real - Precio Estándar) Cantidad Real (55 - 49.33) 160,000 = $907,200 Favorable Variación en volumen producto A = (Volumen Real- Volumen Presupuestado) Precio Estandar (160,000 - 150,000) 49.33 = $493,300 Favorable Se evaluaría favorablemente al responsable del centro de utilidades pues está vendiendo por encima del precio que se había presupuestado y logró vender 10,000 unidades más que las presupuestadas.

5)

Consumo estándar = Material requerido por unidad * Número de unidades Material X (12 kg) (100 000 unidades) + (8kg) (200 000 unidades) = 2,800,000 kgs. Material Y (6 kg) (100 000 unidades ) + (7 kg) (200 000 unidades) = 2,000,000 kgs. Consumo Real = Material Real requerido por unidad * Número de unidades Material X (12 kg) (100 000 unidades) + (8 kg) (200 000 unidades) = 2,800,000 kgs. Material Y (8 kg) (100 000 unidades) + (7 kg) (200 000 unidades) = 2,200,000 kgs. Variación en consumo = (Consumo Real - Consumo Presupuestado) Precio Estándar Material X (2,800,000 - 2,800,000) $0.8 = 0 Material Y (2,200,000 - 2,000,000) $2 = 400,000 Desfavorable

594

Se podría evaluar desfavorablemente al responsable del centro de costos estándar pero se tendría que investigar la razón por la que se utilizó más materiales para poder juzgar y remediar la falla.

595

10.16 1.- Reporte de costos que agregan valor y los que no agregan valor. Costos Actividad

Compra de partes Ensamble de partes Suministro de partes Inspección de partes

Agregan Valor $

$

150,000.00 $ 720,000.00 660,000.00 1,530,000.00 $

No Agregan Valor 60,000.00 78,000.00 286,000.00 375,000.00 799,000.00

Costo Real Total $

$

210,000.00 798,000.00 946,000.00 375,000.00 2,329,000.00

2.- ¿Cuáles actividades no agregan valor? ¿Por qué? Las actividades que no agregan valor son aquellas que salen de sus estándares, debido a cualquier tipo de falla o ineficiencia, lo que ocasiona que los costos se eleven. En este caso, se tiene una nueva actividad que no se había considerado en los estándares, que es la inspección de partes, esta actividad se incluye en las que no generan valor, ya que al realizarse la actividad el cliente no recibe algo extra, simplemente se sabe que el producto está relativamente bien elaborado, cosa que es lo mínimo que espera el cliente del productor.

10.17 1.- Utilidad deseada del nuevo modelo Ventas Costos totales Utilidad de operación unidades vendidas Utilidad obtenida

$ $ $

18,000,000.00 200,000 x $90.00 12,000,000.00 200,000 x $60.00 6,000,000.00 200,000 30.00

Costo unitario Costos totales unidades vendidas Costo unitario

$ $

12,000,000 200,000 60

Utilidad deseada

596

unidades vendidas utilidad unitaria esperada utilidad deseada total

$ $

200,000 40.00 8,000,000.00

2.- Costo unitario necesario para obtener la utilidad deseada utilidad deseada utilidad obtenida faltante de utilidad unidades vendidas costo excedente

$ $ $

8,000,000.00 6,000,000.00 2,000,000.00 200,000 10.00

Costo unitario actual Costo unitario excedente

$

60.00 10.00

Costo unitario necesario

$

50.00

597

Se necesitaría tener un costo unitario de $50.00 por cada agenda electrónica. Ventas Costos totales Utilidad de operación unidades vendidas Utilidad obtenida

$ $ $

18,000,000.00 200,000 x $90.00 10,000,000.00 200,000 x $50.00 8,000,000.00 200,000 40.00

3.- ¿Cuánto se debe reducir el costo unitario y total para lograr la utilidad deseada Se debe reducir el costo unitario en $10.00, y el costo total en $2,000,000 para lograr la utilidad deseada de $40.00 por unidad.

10.18 Departamento de Suministros Reporte mensual de costos Costos Controlables No controlables

Concepto Materiales Mano de obra directa Mano de obra indirecta Energía eléctrica Mantenimiento Otros

$

Total

$

32,800.00 66,800.00 2,380.00 5,900.00 $ 2,100.00 9,350.00

Total $

13,000.00 3,600.00

119,330.00 $

16,600.00

$

32,800.00 66,800.00 2,380.00 18,900.00 $130,000 x 10% = $13,000 Flujo no Controlable 5,700.00 $24,000 x 15% = $3,600 Flujo no Controlable 9,350.00 135,930.00

Distribución de servicios de energía eléctrica y mantenimiento Costo fijo mensual

Distribución %

Costo mensual

598

Energía eléctrica Mantenimiento

$

130,000.00 24,000.00

10% $ 15%

13,000.00 3,600.00

599

10.19 1.- Costo del departamento de niños bajo el método del contralor Renta anual del edificio mts. Cuad. totales Renta por mt. Cuadrado

$ $

2,000,000.00 20,000 100.00

Metros cuadrados totales Primer piso Segundo piso

10,000 10,000

Metros totales

20,000

Renta del departamento de niños Area dpto. de niños Renta por mt cuadrado Renta anual dpto niños

2,000 100.00 $

200,000.00

1.- Costo del departamento de niños bajo el método del gerente del departamento de niños Se toma la razón de precios relativos expuesta por el gerente del departamento, quedando como sigue: x = monto de renta por metro cuadrado del segundo piso 1.5 x = monto de renta por metro cuadrado del primer piso Esta distribución se obtuvo de comparar los precios similares de un primer y segundo piso. Primer piso Segundo piso

$

150.00 100.00

(10,000) 1.5 x + x (10,000) = $2,000,000 ((10,000) 1.5 x + x (10,000)) / 10,000 = $2,000,000 / 10,000 1.5 x + x = $200 2.5 x = $200 x = $200 / 2.5 x = $80.00

$

150.00 (100.00) 50.00

$ entre $100 nos da un 50% más el precio del metro cuadrado de un primer piso comparado con el de un segundo piso

600

Renta anual por metro cuadrado del departamento de niños Renta metro cuadrado metros cuadrados Renta anual por el dpto de niños

$80.00 2,000 $

160,000.00

Existe una diferencia entre ambos métodos de $40,000.00.

601

10.20 Sin el nuevo proceso Costos de producción comunes Costo de materiales presupuestado Costo de producción total

$ $

750,000.00 300,000.00 1,050,000.00

Departamento de manufactura Costos de materiales Costo de mano de obra % del costo presupuestado de materiales

$

Costo de producción comunes aplicados

$

60,000.00 50,000.00 20% $60,000 / $300,000

150,000.00 $750,000 x 20%

Con el nuevo proceso Costos de producción comunes Costo de materiales presupuestado Costo de producción total

$ $

740,000.00 $750,000 - $10,000 (20% x $500,000) 306,000.00 $300,000 + $6,000 (10% x $60,000) 1,046,000.00

Departamento de manufactura Costos de materiales Costo de mano de obra % del costo presupuestado de materiales

$ $

66,000.00 40,000.00 21.57%

= = =

$60,000 + [ $60,000 x 10% ] $50,000 - [ $50,000 x 20% ] $66,000 / $306,000

Costo de producción comunes aplicados

$

159,607.84

=

$740,000 x 21.57%

Desde el punto de vista de la compañía es conveniente introducir el nuevo proceso, ya que con él se puede ahorrar $4,000 ($1,050,000 - $1,046,000). Pero desde el punto de vista del gerente del departamento no le conviene introducir el nuevo proceso ya que le ocasiona un aumento en sus costos comunes aplicados de $9,607.84, pues pasa de $150,000 a

602

$ 159,607.84. En este caso el gerente de manufactura deberá aclarar el porqué del aumento en el gasto de su departamento para que la dirección esté conciente de que al aplicar el nuevo proceso, aunque aumenta el gasto en el departamento de manufactura, reduce los costos totales de producción.

603

604

605

606

607

iacion que

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610

611

612

613

614

615

le

616

617

618

619

620

621

11.1 1)

TRI = Utilidad / Inversión D = $1,500,000 / $10,000,000 = 0.15 = 15% E = $3,500,000 / $12,500,000 = 0.28 = 28% F = $1,500,000 / $4,000,000 = 0.375 = 37.5%

2)

Utilidad Residual = Utilidad - (Inversión * Costo de Capital) Costo de Capital: D = $10,000,000 * 20% = $2,000,000 E = $12,500,000 * 20% = $2,500,000 F = $4,000,000 * 20% = $ 800,000

D Utilidad Costo de Capital Utilidad Residual $

a)

$3,500,000 $2,500,000 $1,000,000

F $1,500,000 $800,000 $700,000

3) Nueva Inversión D = 10,000,000 + 1,500,000 = $11,500,000 Nueva Utilidad D = 1,500,000 + 300,000 = $1,800,000 Nueva Inversión E = 12,500,000 + 1,500,000 = $14,000,000 Nueva Utilidad E = 3,500,000 + 300,000 = $3,800,000 Nueva Inversión F = 4,000,000 + 1,500,000 = $5,500,000 Nueva Utilidad F = 1,500,000 + 300,000 = $1,800,000 TRI = D TRI = E TRI = F

b)

E $1,500,000 $2,000,000 (500,000)

1,800,000 / 11,500,000 = 0.1565 = 15.65% (Aumenta) 3,800,000 / 14,000,000 = 0.2714 = 27.14% (Disminuye) 1,800,000 / 5,500,000 = 0.3272 = 32.72% (Disminuye)

Tomando en cuenta la TRI, la mejor división para efectuar la inversión es la D porque aumenta la TRI. 4)

División D División E División F

5)

Nueva Utilidad Nueva Inversión

$1,500,000 - (10,000,000 * 25%) = ($1,000,000) $3,500,000 - (12,500,000 * 25%) = 375,000 1,500,000 - (4,000,000 * 25%) = 500,000 $3,500,000 = 58.33% $6,000,000

VS.

37.5% anterior

Si conviene realizar dicha inversión

622

11.2 Ventas Costo de Ventas Costos Fijos Incrementales Utilidad

$200,000 $100,000 $60,000 / $300,000 = 20% $40,000 $60,000 1 c) 20% 2 a) 20% > 15%

11.3 División Maqui = 1,000,000 - (0.22)(2,000,000) = $560,000 División Miri = 6,000,000 - (0.22) (20,000,000) = $1,600,000 División Tuti = 4,000,000 - (0.22) (40,000,000) = $4,800,000 Respuesta:

a) Aún cuando Maqui tiene la menor utilidad residual o E.V.A. su T.R.I. es la mayor por tener menor inversión. Por peso invertido, Maqui es la mejor.

11.4 1 2 3

a) 650,000 / 2,700,000 = 24% b) 500,000 / 2,000,000 = 25% c) 500,000 / 5,500,000 = 9.09% * Activos considerados a valor de mercado

11.5 a)

Definitivamente utilizar el método UEPS para medir la actuación de los ejecutivos de las divisiones es correcto, porque permite que el costo de ventas de las divisones esté valuado a los costos más recientes, lo cual permite enfrentar más correctamente los ingresos y costos de la división dándonos una utilidad más real. Sin embargo, cuando se desea medir la tasa de rendimiento sobre la inversión, el valor del inventario no siempre muestra valores actualizados y es necesario actualizar los inventarios al precio de la última compra o costos de reposición, o actualizar dichos inventarios con índices de precios al cierre del ejercicio, aplicando al costo del inventario UEPS su factor de actualización.

b)

Sí, se recomienda lo mismo que en el inciso anterior.

1.

Debemos centrar la atención en el caso de que se compre fuera; al proveedor se le pagará $15,000 y la empresa habría de ahorrar el costo de material por $8,000 y la mano de obra directa por $2,000 y además ahorrar los costos variables de fabricación por $2,000 que da un total de costo variable de $12,000. Los gastos de venta se incurren después de la producción, por lo tanto se seguirán teniendo y los gastos fijos del corporativo de todas formas se tendrían, de manera que son irrelevantes en el análisis. El problema son los gastos fijos de producción, se podrán eliminar en su totalidad si se compra fuera. Si los costos fijos de producción continuaran no convendrá comprar fuera. Si se pueden eliminar,

11.6

623

si se puede comprar fuera y beneficia a la empresa.

624

2.

Para efectos de fijar precios y ganarse un mínimo de 5% sobre las ventas deben considerarse la totalidad de los costos que ascienden a $18,400, representan el 95% del precio de venta y por lo tanto el precio de venta será: $18,400 + 10% = $19,320

3.

El precio máximo a pagar sería de $15,000, ya que es el precio de mercado por unidad actualmente.

4.

El precio que puede cargar sería equivalente a los costos incrementales si se fabrica: Materiales $8,000 Mano de Obra $2,000 Gtos. de fab. Variables $2,000 suponiendo que se mantienen constantes los costos fijos de $12,000 producción

5.

Suponiendo que sea el único producto que elabora la división Metal además de los costos variables de producción, los costos fijos de producción también se tendrían si se lleva a cabo la producción y se eliminarían si se compra al proveedor. A nivel corporativo se pueden suprimir $16,000 de costos y sustituirlos por el precio de la compra de $15,000. Definitivamente para el bien de toda la empresa, si se reducen los costos de $16,000 en producción y se incrementan en costos de compra por $15,000, debe procederse a comprar.

1.

El administrador de Electromecánicos debe comprar a B puesto que el costo de comprar sería de $760 en contraste con $900 para así mejorar su evaluación. Sin embargo, esta situación de suboptimización podría perjudicar a la empresa como un todo.

2.

Suponiendo que las instalaciones de Metales no se utilizaran, se debería aceptar la cotización de la empresa B. Dado que la empresa B tiene que comprarle accesorios a la división extracción por $100 por tonelada, el gasto desembolsable neto para el corporativo sería $660 ($760- $100)

3.

Metales debería aprovechar su capacidad ociosa, podría ser vendiendo también a otras empresas que no sean del corporativo, para así poder vender a precios más competitivos.

4.

En este caso, la división Metales puede que no tenga la opción de vender afuera de la empresa y por eso tenga capacidad ociosa. El sistema de precios de mercado es eficiente porque así motiva a la división Metales a bajar su costo para vender a precios más competitivos y ser mejor evaluado. Sin embargo, un precio de transferencia basado en el precio de mercado es injusto dado que los gastos de venta entre divisiones no son los mismos que cuando se vende a terceros.

11.7

625

11.8 a)

Para el año 2001 se vendió más y se tuvo más utilidad de operación, pero con un menor margen (9%) comparado con 10% del año 2000 y la rotación bajó a 3.33 de 4 que se obtenía anteriormente, esto provocó que la TRI bajara. Un factor que pudo haber contribuido es que el costo de ventas fue mucho mayor, reduciendo así el margen y adicionalmente el incremento en la inversión no se compensó con un incremento proporcional en ventas dado que la rotación de activos disminuyó.

b)

Tratando de bajar costos lo mayor posible, para mejorar el TRI vía margen, puesto que no tiene palanca de operación positiva y adicionalmente es posible que en años posteriores esta mayor inversión incremente las ventas o sustituya costos variables por costos fijos.

1.

La División A hará todo lo posible por tener el menor precio de compra, es decir, $47 sería el mejor.

2.

Si B tiene capacidad ociosa le conviene a la empresa como un todo que A le compre a B dado que su costo variable de producción es de $30 por tonelada; en tanto que en la alternativa del segundo proveedor, el costo es de $50 menos $54 que sería la utilidad que obtendría la división C, si A compra fuera, es decir, a un costo neto de $4 negativo significando que la empresa al comprarle al segundo proveedor que a su vez le compra el producto a una división del grupo gana $4 más al comprar a dicho proveedor, así que es más conveniente comprarle al segundo proveedor.

3.

Entonces si se tiene que tomar en consideración, tanto los costos variables como los fijos y el costo total por tonelada se incrementa a $65 que supera cualquier propuesta de los proveedores. Tanto la división A como la empresa en conjunto se beneficiarían si se compra fuera al segundo proveedor, dado que en este caso, el costo neto (ya considerando el beneficio que obtendría la división C) es de $44.6 comparado con el costo del primer proveedor.

11.9

11.10

A nivel empresa es necesario considerar la totalidad de los costos, inclusive los costos que pudieran ser prorrateados entre las líneas. Se debió haber incrementado la inversión puesto que cualquier expansión lleva consigo un incremento en capital de trabajo y posiblemente también en activos fijos y por esa razón la tasa de rendimiento se redujo. Considerando la utilidad residual muy probablemente se mejoró ésta dado que ahora se manejan más líneas. Es necesario llevar un buen control a través de la contabilidad administrativa respecto a saber qué productos dejan mayor contribución marginal y utilidad directa, qué otros posiblemente necesitan impulso o si es necesario suprimir los artículos no rentables. Un sistema de información inapropiado no habrá de proporcional tal información. Algunos contadores prorratean los costos fijos para que cada artículo tenga un fair share de los costos de la empresa de tipo general, pero ningún prorrateo puede ser perfecto. En la evaluación de la actuación es preferible suprimir los prorrateos y basarse en costos directos y controlables.

11.11

* Uno de los problemas de los sistemas contalbes y de los sistemas de información gerencial es que no proveen información derivada de la contabilidad administrativa, sino sólo de la contabilidad financiera y fiscal. Necesariamente deberá conocerse de la estructura de costos y estudiar su comportamiento para saber si son costos fijos o costos variables, costos directos o indirectos. Sólo así se podrá determinar la utilidad por línea conociendo la contribución 626

marginal y además costos fijos que pudieran clasificarse como evitables o no evitables. * Puesto que nadie se hace responsable por no entregar pedidos a tiempo y la tardanza para surtir los productos de exportación, es imperiosa la necesidad de que se instale un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad * En cuanto a la fluctuación de la cartera los "días cartera" y la cartera vencida, es necesario fijar responsabilidades y establecer centros de responsabilidad financiera. El problema deberá investigarse con los encargados de crédito y cobranzas, dado que a pesar de tener políticas bien establecidas no se cumplen. * Existen variaciones fuertes entre los costos reales de producción respecto a costos estándar de producción; es necesario tener precios cuáles son los estándares y averiguar las causas de las variaciones a los estándares. Asimismo establecer un sistema de contabilidad presupuestal. * El presupuesto de publicidad se considera un presupuesto de gastos discrecionales. Es necesario evaluar si en realidad se está gastando mucho en publicidad realacionando el costo-beneficio de este gasto. No es apropiado que el departamento de ventas establezca las políticas de crédito. Debe existir un departamento de crédito y cobranza y, conjuntamente con el departamento de ventas que conoce la situación de maercado, establecer las políticas. * Debe mandar maquilar los productos que dejen menor margen de contribución por hora-máquina y proceder a fabricar aquellos que dejen más margen de contribución por unidad de restricción, que en este caso serían las horas-máquina. * Para logar mayor eficiencia en la producción es necesario que el trabajador se haga un especialista, de ahí la curva de aprendizaje. La versatilidad en el trabajo es algo que se ha promovido recientemente, tanto desde un punto de vista psicológico del trabajador, como desde el punto de vista de los costos. Sin embargo, la empresa tiene que modificar su adiestramiento a los trabajadores. * Todo lo que se compre debe asignarse al departamento que lo solicita y repercutir en su evaluación. El responsable es quien hizo la solicitud de compra, pues si fuera así no sería responsabilidad del jefe de compras. No es apropiado que el jefe de compras sea a su vez el responsable de los inventarios, esto constituye una falla de control inerno relacionado con separación de funciones. * Se debe responsabilizar a cada área de su maquinaria y considerarla para su evaluación y si está obsoleta, el ejecutivo debe venderla, se debe reflejar en su evaluación. * Se requiere de un mejor programa de producción, de una mayor coordinación en las labores y establecer áreas de responsabilidad. * Si sólo saben que quedan 10 centavos de utilidad por cada peso que se vende no tiene una clasificación de los costos y la totalidad de ellos se rebajan a las ventas. * La distribución física de la planta está muy mal ya que sólo se tiene un área de producción.

627

* La forma de establecer el presupuesto de gastos para un año dado considerando la inflación es errónea, además de que es evidente un falso concepto de control de las erogaciones. Recordemos que se desean controlar los gastos, no minimizarlos, puesto que algunos son indispensables. * Como no tiene estructura de costos fijos y varialbes no conoce su punto de equilibrio. * Se deben establecer centros de inversión, clasificar gastos e ingresos y obtener tasa de rendimiento de cada división separando el elemento margen y rotación. 11.12 El objetivo de la descentralización de la Cía. Mitusa es apropiado. Se desea hacer más eficientes las operaciones, desarrollar y capacitar nuevos ejecutivos que posteriormente pueden ser ascendidos al corporativo y, a su vez, desarrollar talentos administrativos; también desea lograr un control administrativo a través de costos estándar, presupuestos, contabilidad por áreas de responsabilidad y aplicaciones del criterio de tasas de rendimiento sobre la inversión para evaluar ejecutivos. El organigrama de Mitusa en el Anexo 1 nos indica que la empresa tiene tres divisiones productivas en donde se elaboran 4 productos: dos en el departamento Alfa (A y B), el producto C es elaborado en el departamento Beta y el producto D en el departamento Gama. Estos departamentos emplean costos estándar y al hacer sus transferencias de productos a otros departamentos productivos o al departamento de ventas lo hace añadiendo un 25% a su costo de producción. Ese 25% sobre el costo de producción representa un 20% sobre el precio de venta de manera que el margen de utilidad bruta que se muestra en el Anexo 2 es el mismo para todos los productos. El departamento de ventas es controlado por metas de venta y se clasifica por cuatro zonas: Zona D.F., Zona del Noreste, Zona Pacífico y Zona Occidental. Es la división que representamayor tasa de rendimiento sobre la inversión ya que tiene un margen de utilidad bruta del 30%. De los productos, el producto C es el que tiene mayor margen de utilidad bruta sobre ventas del 40%. El producto D es el que tiene mayores ventas pero tiene sólo un 25% y sólo supera al producto B. Si bien dentro del organigrama la división ventas tiene a su cargo los inventarios de mercaderías en la determinación de la tasa de rendimiento sobre la inversión, los inventrios se asignan dentro de la inversión a los diferentes departamentos productivos. Como es de esperarse la principal inversión del departamento de ventas es la cartera de clientes. Conforme se puede apreciar en el Anexo 2, la empresa lleva el sistema de costeo absorbente dado que tiene una utilidad bruta y no el concepto de contribución marginal. Se ajustan dentro de los tres departamentos productivos las variaciones a los costos estándar, pero sólo en cuanto concierne a costos varialbes, no haciendo presentación de la variación en volumen que sí es indispensable incluir dentro del sistema de costeo absorbente, principalmente dentro de la división Alfa, lo cual significa que el volumen de producción presupuestado fue muy superior al volumen real de producción alcanzado. No estoy de acuerdo que se asigne el mismo margen de utilidad a todas las divisiones de producción para efectos de establecer el precio de transferencia y utilizarlos como centros de inversión o de utilidades siendo que se tratan de centros de costos que deben ser evaluados por las variaciones respecto de los costos estándar y respecto a costos presupuestados. La variación en volumen no se incluye puesto que se trata de informes para evaluar la actuación y la variación en volumen, no incumbe a los encargados de los departamentos de producción. En el Anexo 6 se incluyen los cálculos para los costos estándar de los cuatro productos, pero básicamente como ejemplo los productos A y B observando que ambos productos utilizan tres pateriales O,P,Q estableciéndose los requerimientos de materiales de cada tipo por cada producto y además el costo de cada kilogramo de material; posteriormente se presenta la información respecto del costo de conversión variable separado tanto en costos variables de mano de obra como gastos variables de fabricación. Dentro de la planta y en sus departamentos productivos se separa por centros o unidades de costos más pequeños que lo comprenden la Máquina I, la Máquina II, Máquina III y Máquina IV.

628

Asimismo, en el Anexo 6 se hace un listado de los costos fijos y se determina la tasa de aplicación de costos indirectos a los productos A y B. Cuando dentro de un sistema de contabilidad y concretamente, dentro de un sistema de costos se intenta separar la contabilidad de la fábrica (costos) de la contabilidad de oficina (contabilidad general) se cuestina si el almacén de productos terminados debe manejarlo la oficina para efectos de registrar salidas y el costos de ventas, o si se debe asignar a la contabilidad de costos. Unos opinan que todos los inventarios deben incumbir a la contabilidad de costos; en cambio, otros opinan que los inventarios de materias primas y de productos en proceso incumben a la contabilidad de costos, pero que los productos terminados deben ser manejados por la contabilidad general y al momento de efectuar una venta hacer los asientos respectivos por las ventas tanto a precio de venta como a precio de costo. Lo anterior con respecto a si incluir la inversión en inventario de productos terminados en la evaluación de actuación de la gente de ventas. Los cargos a la cuenta de almacén de productos terminados provienen de la producción, considerándose centro de costos, pero los créditos a dicha cuenta provienen de las ventas, que se considera como centro de utilidades.

También tiene una divisón de departamentos de servicios, concretamente mantenimiento y fuerza motriz. Se puede establecer estos departamentos como centro de "utilidades artificiales" fijando precios de transferencia que hacen a los departamentos productivos y al departamnto de ventas, siendo difícil fijar dichos precios de transferencia. Otra alternativa es la empleada en la Cía. Mitusa, que es fijar presupuestos y comparar lo efectivamente gastado con lo presupuestado. En el Anexo 4 se presenta el informe de actuación de la planta de energía que es un departamento de servicio y es evaluado por medio de una comparación de los costos reales con los presupuestados, incluyendo dentro del informe las variaciones en cada una de estas partidas. Se observa que las variaciones respecto a lo presupuestado fueron negativas, como también fueron negativas las variaaciones de los estándares respecto a los departamentos productivos. Aparece en la parte inferior del Anexo 4 la forma como los gastos del departamento de servicio se asignaron a los tres departamentos productivos en relación a los kilowatts-hora consumidos. Estamos suponiendo que las variaciones entre paréntesis representan variaciones desfavorables y lo asignado a los departamentos fue de $5,201,000 y no $5,000,000 En el Anexo 5 se presenta información de las ventas presupuestadas respecto a las ventas reales. En los productos A y D las ventas reales fueron inferiores a las presupuestadas y en el producto B y C lo real fue superior a lo presupuestado. En el organigrama del Anexo 1 podemos observar que se tienen tres departamentos STAFF que son los departamentos de finanzas, control, y personal. Los tres departamentos productivos tienen su gerente de producción, su gerente administrativo y su contralor de planta. En el Anexo 2 después de determinar la utilidad controlable para cada división y que es muy relevante para efectos de evaluación de la actuación, se disminuyen los gastos del corporativo que se prorratean por partes iguales (prorrateo que podría estudiarse más a fondo para comprobar si en efecto el asignar cantidades iguales a los tres departamentos productivos sea lo apropiado) y lo mismo se hizo con los gastos financieros. La utilidad neta no contempla impuesto ni reparto de utilidades a los trabajadores en cuanto al cálculo de la TIR. La inversión incluye: cartera de cliente, inventarios de productos terminados y de materias primas e inversiones en activos fijos restando su depreciación correspondiente. Se hace una asignación de la inversión general en partes iguales a cada división. Todo esto debe revisarse la forma como se calculo la TRI para evaluar la actuación. En lugar de considerar solamente la utilidad controlable dentro del numerador, se tomó como base la utilidad neta. Posiblemente sea más apropiado asignar a la división venta la inversión en inventarios de productos terminados para evaluar la actuación. A estas personas los precios y márgenes los establece la empresa tomando en consideración precios de mercado y de la competencia. Los precios de transferencia internos fueron establecidos por la propia empresa del 25% sobre el costos y se pondría en tela de duda si todas las divisiones deben asignarse un margen del 25% sobre el costo de transferir internamente.

629

Considero como recomendación que se evalúen los departamentos productivos comparando los costos reales con los estándares y considerarlos como centros de costos y no de utilidades. Al departamento de mantenimiento y fuerza motriz valuarlos, comparando los costos reales con los costos presupuestados y al departamento de ventas evaluarlo por la relación existente entre las utilidades respecto de inverisión directa. No debe incluirse dentro de la evaluación de ejecutivos la inverisión directa. No creemos que sea favorable manejar estos departamentos de servicios como centros artificiales de utilidades.

11.13 1.Ptmo. Hipotecario Ptmo. Directo Capital Social

$

$

% de part. De cada fuente 13% 20% 67%

Monto 2,000,000.00 3,000,000.00 10,000,000.00 15,000,000.00

Tasa de interes 24% 28% 24%

Tasa de interes menos impto 14.4% 16.8% 24.0%

Costo ponderado 1.92% 3.36% 16.00% 21.28%

Costo ponderado de capital = (21.28% x $15,000,000) = $3,192,000

2.EVA =

$3,253,500 - (21.28% x $15,000,000)

EVA = $61,500

11.14 1.Capital Social Obligaciones

TRP

=

Monto $

% de Part. De cada fuente

$

1,000,000.00 1,000,000.00 2,000,000.00

$ $

350,000.00 = 2,000,000.00

Cargo por costo de recursos = $2,000,000 x 14.60% = $292,000

50% 50%

Tasa de int. 17.50% 18.00%

Tasa de int. menos imptos. 17.50% 11.70%

Costo ponderado 8.75% 5.85% 14.60%

17.50% La tasa de rendimiento real de 17.50% supera al costo de capital promedio ponderado que es de 14.60%.

EVA = $350,000 - $292,000 = $58,000

630

2.Capital Social Obligaciones Obligaciones

TRP

=

Monto $

% de Part. De cada fuente 20% 60% 20%

$

1,000,000.00 3,000,000.00 1,000,000.00 5,000,000.00

$ $

650,000.00 = 5,000,000.00

Cargo por costo de recursos = $5,000,000 x 12.35% = $617,500

EVA = $650,000 - $617,500 = $32,500

Tasa de int. 13.00% 19.00% 18.00%

Tasa de int. menos imptos. 13.00% 12.35% 11.70%

Costo ponderado 2.60% 7.41% 2.34% 12.35%

13.00% Dado que se está incorporando mayor porción de deuda en la estructura financiera que tiene menor costo de capital, neto de impuesto, el costo de capital de las acciones se reduce del 14.60% al 12.35%. Sin embargo el E.V.A. se reduce dado que la inversión adicional genera una T.R.I. menor que lo que se tenía antes.

11.15 1.

Hardware = $1,000,000 - (11%) ($10,000,000) = $( 100,000)

Software = $500,000 - (11%) ($2,000,000) = $280,000

2.

La utilidad después de impuestos que genera la división Hardware es menor a su costos de capital por lo tanto no está siendo rentable para la compañía. Algunas causas pueden ser: * Exceso de inventarios * Alto costo de almacén * Baja rotación de cuentas por cobrar * Uso excesivo del capital de la compañía.

631

632

633

634

635

636

637

638

639

640

compañía.

641

12.1 a) Manufactura b) Servicios c) Servicios

d) Servicios e) Manufactura f) Manufactura

12.2 a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)

Fijo o Variable F F F F F V F F F F F

Directo o Indirecto D D D D IN D D D IN IN D

12.3 1.- $2.50 + ($1.50 x 3 cartas) x 100 personas por sem. Renta semanal ($30 x 7 días)

= =

$700 $210 $490

2.Asistencia Ingresos - Premio - Renta Utilidad de Operación

3.Asistencia

$ $ $ $

50 personas 350 400 210 (260)

50 personas

$ $ $ $

100 personas 150 personas 700 $ 1,050 400 ### 210 ### 90 $ 440

100 personas

150 personas

Ingresos semanales Gastos semanales Utilidad semanal

Ingresos - Premio Utilidad antes de renta

$ $ $ $

350 200 50 100

$ $ $ $

700 $ 200 100 $ 400 $

1,050 ### 150 700

12.4 1.- Punto de equilibrio =

$

270,000 $180 - $144

= 7,500 hrs.

2.- 7,500 hrs / $180 = 41.667 facturas 3.- Punto de equilibrio =

$

293,400 $180 - $144

= 8,150 hrs.

4.- Punto de equilibrio =

$

234,000 $170 - $140

= 7,800 hrs.

12.5 1.- Ingresos (80,000 hrs x $40) Costos var. (50,000 hrs x $25) Margen de contribución Costos Fijos Utilidad

$ $ $

3,200,000 1,250,000 1,950,000 1,750,000 200,000

Los costos variables son por 50,000 hrs, ya que de las 80,000 hrs que se tienen estimadas, 30,000 hrs (15 programadores x 2,000 hrs) las trabajan las personas de tiempo completo, con sueldo fijo que se incluye en los $1,750,000. 2.- Ingresos (80,000 hrs x $40) Costos var. ( ? hrs x $25) Margen de contribución Costos Fijos Utilidad

$

Costo de programadores eventuales Cobro por hora Horas trabajadas por los eventuales

$ $

$ $

3,200,000 1,150,000 2,050,000 1,750,000 300,000 1,150,000 25 46,000

Los eventuales deberán trabajar 46,000 horas adicionales a las de los programadores de tiempo completo

para obtener la utilidad de $300,000.

12.6 1.-

x

=

CF + (Ut / (1-t) ) P - CV

=

60,000

=

$4,000,000 + ($750,000 / (1 - 0.45) ) P - $110

Suponemos una tasa de impuestos de 45%, además, que el costo variable por hora por persona es de $110.

Despejando: - 6,600,000 + 60,000 P = 5,363,636.36 P = $199.40 2.-

x

=

$4,000,000 + ($750,000 / (1 - 0.45) ) $170 - $110

= 89,394 hrs / 6 hrs diarias = 14,899 días

12.7 Hospital Santa Maria Presupuesto de recibo de efectivo presupuestado para el trimestre terminado en Septiembre del 2000 (miles de pesos) CUENTAS Mes Mayo Mayo Junio Junio Junio Junio Junio Junio Junio Junio Junio Junio Agosto Agosto Agosto Agosto Septiembre

Cantidad Estimada 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,500.00

Porcentaje Clasificación Reunion 20% Paciente 40% Reunion 50% Paciente 40% Reunion 20% Paciente 40% Reunion 20% Paciente 10% Reunión 50% Paciente 40% Reunion 20% Paciente 40% Reunion 20% Paciente 10% Reunion 50% Paciente 40% Reunion 20%

Julio $

Agosto

Septiembre

900.00 200.00 2,250.00 200.00 $

900.00 200.00

810.00 45.00 2,025.00 180.00 $

810 180

900.00 50.00 2250 200 990

Septiembre Total de recibos de las cuentas Ingreso en donación Total de recibos de efectivo

5,500.00 Paciente 10%

55 $ $

4,405.00 $ 175.00 4,580.00 $

4,255.00 $ ### 4,430.00 $

4,485.00 175.00 4,660.00

Hospital Santa Maria Presupuesto de desembolsos de efectivo presupuestado para el trimestre terminado en Septiembre del 2000 (miles de pesos) Salarios Salarios variables: $4,500 x 20% $5,000 x 20% $5,500 x 20% TOTAL Salarios fijos Total de salarios Compras del mes Interes Total de desembolsos

Julio $

Agosto 900.00 $

$ $

$

Septiembre

900.00 $ 1,500.00 2,400.00 $ 1,250.00 150.00 3,800.00 $

1,000.00 $ 1,000.00 $ ### 2,500.00 $ 1,500.00 ### 4,150.00 $

1,100.00 1,100.00 1,500.00 2,600.00 1,850.00 150.00 4,600.00

Análisis del préstamo necesario para el requerimiento de los gastos planeados en capital (miles de pesos) Efectivo (julio 1, 2000) Recibos de efectivo trimestrales Julio Agosto Septiembre Total de efectivo disponible Desembolsos de efectivo trimestrales Julio Agosto Septiembre Total de efectivo disponible

$

$

4,580.00 4,430.00 4,660.00

3,800.00 4,150.00 4,600.00

Efectivo presupuestado (septiembre 30, 2000) Minimo requerido de efectivo al final del mes ($1,850 x 10%)

$

300.00

$ $

13,670.00 13,970.00

$ $

12,550.00 1,420.00 1,420.00 185.00

Efectivo disponible para adquirir bienes de capital Inversión en equipo planeado para Octubre 1, 2000 Cantidad necesaria de prestamo en Octubre 1, 2000

$ $

1,235.00 3,800.00 2,565.00

12.8 Cedula de entradas de cuotas de socios:

Socios de Dic. Socios de Ene. Socios de Feb. Socios de Mar.

$

$

Enero 15,660.00 63,360.00

79,020.00

Febrero $

$

Marzo

15,840.00 65,520.00

$

81,360.00

$

16,380.00 74,160.00 90,540.00

Cédula de entradas: Cuotas Ex. Médicos Clases aerobics Vta. De comida Total de entradas

$

$

Enero 79,020.00 35,610.00 4,020.00 4,890.00 123,540.00

$

$

Febrero 81,360.00 41,840.00 5,130.00 5,130.00 133,460.00

$

$

Marzo 90,540.00 45,610.00 7,130.00 6,280.00 149,560.00

Cédula de salidas: Sueldos y sal. Compras Total de salidas

$ $

Enero 37,250.00 64,375.00 101,625.00

Febrero

$

### 46,210.00 83,460.00

$ $

Marzo 37,250.00 60,900.00 98,150.00

Presupuesto de efectivo: Saldo inicial Entradas Disponible Salidas Saldo final

$ $ $

Enero 9,840.00 123,540.00 133,380.00 101,625.00 31,755.00

$ $ $

Febrero 31,755.00 133,460.00 165,215.00 83,460.00 81,755.00

$ $ $

Marzo 81,755.00 149,560.00 231,315.00 98,150.00 133,165.00

12.9 ENERO Facturas de clientes cobradas en efectivo Mes de la venta 60% Segundo mes 30% Tercer mes 10% TOTAL

$

$

150,000.00 $ 105,000.00 25,000.00 280,000.00 $

FEBRERO 120,000.00 $ 75,000.00 35,000.00 230,000.00 $

MARZO 240,000.00 60,000.00 25,000.00 325,000.00

Compra de materiales Prestación de servicios directos 5 empleados X 160 hrs X $85 GIF Costo de ventas Gastos generales y de admon Gastos por intereses Ene y Feb = 2% de $120,000 Mar = 2% de $100,000 Pago de préstamo Pago de impuestos

25,000.00

###

40,000.00

68,000.00 30,000.00 40,000.00 80,000.00

### 25,000.00 ### 70,000.00

68,000.00 35,000.00 50,000.00 75,000.00

2,400.00

### 2,000.00 20,000.00 45,500.00

PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO ENERO, FEBRERO Y MARZO DEL 2000 ENERO Entradas de efectivo Ventas

$

Salidas de efectivo Compras de materiales Mano de obra directa GIF Costo de ventas Gastos generales y de admon Gastos por intereses Pago de préstamo Pago de impuestos

280,000.00 $

25,000.00 68,000.00 30,000.00 40,000.00 80,000.00 2,400.00

FEBRERO 230,000.00 $

### ### 25,000.00 ### 70,000.00 ### 20,000.00

MARZO 325,000.00

TOTAL $

40,000.00 68,000.00 35,000.00 50,000.00 75,000.00 2,000.00

835,000.00

90,000.00 204,000.00 90,000.00 130,000.00 225,000.00 6,800.00 20,000.00 45,500.00

45,500.00

TOTAL DE SALIDAS

$

245,400.00 $

250,400.00 $

315,500.00

$

811,300.00

Incremento o decremento de efectivo Saldo inicial del mes Saldo final del mes

$

34,600.00 $ 58,000.00 92,600.00 $

(20,400.00) $ 92,600.00 72,200.00 $

9,500.00 72,200.00 81,700.00

$

23,700.00 58,000.00 81,700.00

$

$

12.10 1.a) Ingresos ($500 x 400 x 365) Costos variables ($100 x 400 x 365) Margen de contribución Costos Fijos Utilidad Neta

b) Ingresos ($500 x 200 x 365) Costos variables ($100 x 200 x 365) Margen de contribución Costos Fijos Pérdida

2.-

X

=

$

30,000,000 $500 - $100

$ $ $

$ $ $

73,000,000 14,600,000 58,400,000 30,000,000 28,400,000

36,500,000 7,300,000 29,200,000 30,000,000 (800,000)

= 75,000 cuartos al año (365 x 400)

75,000 146,000

= 51.36 %

12.11 1.-

X

=

$10,500 + $4,200 $8 - $3.80

= 3,500 comidas / mes

2.-

X

=

$10,500 $8 - $3.80

= 2,500 comidas / mes

3.-

X

=

$14,700 + $4,200 $10 - $4.75

= 3,600 comidas / mes

12.12 1.- ANALISIS MARGINAL Ingresos incrementales -Costos incrementales = Utilidad

$ $

35,000.00 32,000.00 3,000.00

Costos incrementales: Costos de nueva orden - Prop de fijos (1 - ($64,000 / $80,000) ) X $40,000

$

40,000.00 8,000.00

Costos variables incrementales

2.- Cuantitativamente, se debe aceptar la orden ya que se obtiene una utilidad por su aceptación. Sin embargo, cualitativamente debido al pequeño margen de utilidad, se debe verificar que la confianza en el cálculo de los costos sea suficiente para no arriesgarnos a perder con la nueva orden si es que los costos de la misma resultaran mayores a los estimados.

$

32,000.00

12.13 Antes del Ultimo curso de Efecto de 10 último curso 40 estudiantes adicionales $ 2,000,000 $ 8,000 $ 1,000 $ 800,000 4,500 600 $ $ 1,200,000 $ 3,500 $ 400 $

1.Ingresos por colegiaturas Costo de los cursos Margen de contribución Gastos administrativos generales Utilidad Operativa

$

Totales Globales 2,009,000 805,100 1,203,900 300,000 903,900

2.Las consideraciones más importantes son separar muy bien los costos fijos y variables para saber qué efecto tiene un alumno adicional en los costos, y así cobrar una colegiatura más justa.

12.14 1.- Oferta de servicio Cobro por hr de servicio Materiales y suministros

($80 X 2,000) (150% de $20,000)

= =

Oferta total

2.Costo total - sumergido # de hrs

=

$159,000 - $35,000 2,000

=

= =

$45,000 + 0.20 ($159,000) / x - $57 $ 95.40

$

160,000.00 30,000.00

$

190,000.00

$

124,000.00 2,000

=

$

62.00

$

114,000 2,000 57

3.2,000 x

4.-

Costos variables por hora: Costos variables totales # de horas Tasa por hora

$

2,000 x

= =

$45,000 + 0.20 ($169,000) / x - $62 $ 101.40

Suponiendo la misma ganancia de 20%, se requiere un precio de $101.40. 5.Cobro por hr de servicio Materiales y suministros

($40 X 2,000) (150% de $20,000)

= =

Oferta total

$

80,000.00 30,000.00

$

110,000.00

12.15 1.Ingresos ($6 x 1,500) Costos variables ($0.80 x 1,500 x 4) Margen de contribución Costos Fijos Pérdida

$ $

Residencial 9,000 ($20 x 250) 4,800 ($0.80 x 250 x 12) 4,200

$ $

Negocios 5,000 $ 2,400 2,600 $

2.Bajaría el precio de los negocios a $18 por mes, y por lo tanto perjudicaría aún más a la empresa provocando un aumento en el punto de equilibrio.

$

Total 14,000 7,200 6,800 15,000 (8,200)