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• Maria Jhosé Becerra

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DIRECCION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

INTRODUCCION

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La industria de la construcción es un área de gran actividad e importancia dentro del desarrollo económico de un país. A través de la construcción se satisface las necesidades de infraestructura y vivienda. La construcción demanda importantes recursos públicos y privados para la ejecución de obras. Constituye una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. Genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas de la economía de un país.

INTRODUCCION Sin embargo, la industria de la construcción es probablemente uno de los sectores económicos con menor grado de desarrollo. Se producen deficiencias variadas y falta de efectividad, que se traduce en gasto excesivo de recursos y limitada competitividad. Las características productivas de la industria de la construcción pueden resumirse, de acuerdo a lo que señala Alfredo Serpell, en lo siguiente:

INTRODUCCION • Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua movilización de personal. • Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que gran parte de trabajos se desarrollan al aire libre. • Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de plazos. Limita planificación y organización que promueve errores y problemas. • Incentivos negativos, debido a intereses contrapuestos de los diversos constituyentes; fragmentación propia de la industria y resistencia al cambio.

INTRODUCCION • Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un desarrollo sostenido de las capacidades del personal. • Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes. • Planificación deficiente, al trabajar en función de lo inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no son críticos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

INTRODUCCION • Base en la experiencia, en desmedro del conocimiento; desconfianza ante ideas de cambio e innovación. • Investigación y desarrollo casi inexistente, al no realizarse esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar los procesos de construcción y su administración. • Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta de cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional; falta de desafío para mejorar el desempeño; descuido de las actividades de apoyo al trabajo productivo.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos, materiales y financieros de una forma única, para llevar a cabo un trabajo de un alcance dado, con especificaciones dadas, dentro de restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr cambios beneficiosos definidos por objetivos cualitativos y cuantitativos (Turner 1993). Un proyecto es un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único (PMI 2004).

¿QUÉ ES UN PROYECTO? Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado. Las actividades son el conjunto de tareas que deben ejecutarse para alcanzar el objetivo deseado. Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Para determinar la secuencia lógica de las mismas se debe establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación.

¿QUÉ ES UN PROYECTO? Los recursos son los elementos utilizados en la ejecución de cada una de las tareas. El fin primario de un proyecto es garantizar que los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las actividades en forma económicamente óptima. Ello demanda una adecuada planificación y programación. Un proyecto puede enfrentar limitaciones internas y/o externas. Éstas debe tenerse particularmente en cuenta al estimar los tiempos de cada actividad.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO • Temporal: significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando: se han alcanzado los objetivos del proyecto; cuando queda claro que éstos no podrán ser alcanzados; o cuando la necesidad ya no exista y el proyecto sea cancelado.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO • Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos entregables únicos. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. • Elaboración gradual: significa que todo proyecto se desarrolla por pasos, por medio de los cuales se alcanza avances parciales, conducentes al entregable final del proyecto.

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO • • • • • • •

Adicionalmente, puede señalarse que los proyectos: Involucran un esfuerzo para cumplir los objetivos dentro de un plazo y costo determinados. Tienen un ciclo de vida. Involucran a varios agentes (stakeholders). Están afectos a riesgos potenciales e incertidumbre. Son multidisciplinarios Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías avanzadas. Son un reflejo de la empresa que los desarrolla y tienen un efecto integrador.

PROYECTOS Y OPERACIONES Similitudes: • Ambos son realizados por personas • Ambos están restringidos por la limitación de recursos • Ambos requieren estar planificados y controlados Diferencias: • Los proyectos son temporales y únicos; las operaciones son continuas y repetitivas. • Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos; las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Se define como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La Dirección o Gerencia de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los siguientes procesos de dirección: • de inicio, • planificación, • ejecución, • seguimiento y control, y • cierre La persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto es el Director o Gerente del Proyecto.

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los proyectos de alta calidad son aquellos que entregan el producto, servicio o resultado requerido, a satisfacción del cliente, logrando el alcance solicitado, cumpliendo con el plazo fijado y dentro del presupuesto establecido.

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los directores de proyecto a menudo se refieren al denominado tetraedro de tensiones, que relaciona alcance – costo – calidad y tiempo o plazo. La relación entre ellos es tal que la variación en cualquiera de ellos tiene incidencia en los demás. Tetraedro de Tensiones

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La Dirección de Proyectos tiene particular importancia si se toma en cuenta la situación real de los proyectos de construcción, caracterizados por: • Calidad pobre al no alcanzar los requerimientos del cliente • Falta de constructabilidad • Incompatibilidad de ingeniería, debido a la cantidad de agentes involucrados. • Procura inadecuada • Improductividad y falta de seguridad • Ampliaciones de plazo y replanteamiento de presupuestos

EL GERENTE DE PROYECTOS Es la persona responsable de asegurar que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente. Tiene bajo su responsabilidad la planeación, organización y control del proyecto. El gerente de proyecto proporciona el liderazgo durante el ciclo de vida del mismo para que el equipo logre los objetivos fijados. Debe de poseer un conjunto de habilidades que inspiren al equipo para trabajar unidos y motivados y con ello alcanzar éxito en el logro de los objetivos del proyecto. Asimismo, debe tener la capacidad de ganar la confianza del cliente.

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS • • • • • • • •

Comunicación Influencia Positiva Coaching Liderazgo Trabajo en equipo Negociación Manejo de conflictos Solución de problemas

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Comunicación La labor del Gerente de Proyectos es 80% comunicación. COMUNICACIÓN EFECTIVA

Se requiere: congruencia

agudeza sensorial ; flexibilidad y

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS La piedra angular de una comunicación exitosa es la congruencia.

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Coaching El Gerente de Proyectos debe ser un excelente Coach, ya que los equipos no suceden  deben ser desarrollados

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Liderazgo: El gerente de proyectos debe exhibir un liderazgo firme; habilidad para motivar a las personas para que hagan cosas; delegar y empoderar; al dirigir el equipo, debe verificar que todos tienen el mismo plan del proyecto, que todos saben de donde se parte y hacia donde se va, siguiendo el mismo sendero. Debe tener la capacidad de mantener integrado el equipo, con orden y visión, según lo dicte el dueño del proyecto o el patrocinador del mismo.

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Empoderamiento: “No se puede delegar responsabilidad en una persona sin darle el nivel de autoridad proporcional a la misma”

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Negociación El gerente de proyectos debe tener capacidad de negociación, en el frente interno y externo (con clientes e involucrados claves)

Solución de problemas y manejo del tiempo Un gerente de proyectos es, por principio, un solucionador de problemas. Debe ser capaz de identificar y resolver problemas en el menor tiempo posible. Capacidad para influir Es la más difícil de dominar. Tiene que ver con las estructuras formales e informales (es saber quien hace qué, quien decide, cómo se presenta la propuesta o idea a alguien, etc.). Requiere no solo de inteligencia sino de actitud.

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Otras Fuentes de Consulta: Competencias de un Gerente de Proyecto, soporte a la Administración del Recurso Humano Dora Alba Ariza Aguilera http://www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimient o/VII_Jornada_Gerencia/CompetenciasdeunGerentedeP royectoDAA.pdf

Competencias blandas del Gerente de Proyectos http://www.pmi.org.ve/index.php?option=com_k2&view =item&id=144:competencias-blandas-de-gerente-deproyectos&Itemid=132

HABILIDADES REQUERIDAS DEL GERENTE DE PROYECTOS Gerencia de Proyectos y el Gerente de Proyectos http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/10584/2213/1/G erencia%20de%20proyectos%20y%20el%20Gerente%20 de%20Proyectos.pdf

METODOLOGIAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS

Projects IN Controlled Environments

NORMA UNE-ISO 21500 http://www.aec.es/web/guest/centroconocimiento/norma-iso-21500

PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2) http://www.prince2.com/

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos

EL PMI http://www.pmi.org/About-Us.aspx

EL PMI El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Para una gestión adecuada de un proyecto, éstos pueden dividirse en fases debidamente enlazadas.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Ciclo de Vida de un Proyecto de Construcción

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

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Así por ejemplo, en el proyecto de construcción de una planta de procesamiento de cobre (minería) puede tenerse las siguientes fases: Fase 1: Estudio de factibilidad Fase 2: Ingeniería de procesos Fase 3: Diseño de ingeniería básica Fase 4: Diseño de ingeniería de detalle Fase 5: Servicios de pre-construcción Fase 6: Procura de bienes de capital Fase 7: Construcción Fase 8: Pruebas finales y puesta en marcha Estas fases conforman lo que se denomina el Ciclo de Vida del proyecto.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Cada fase de un proyecto puede ser desarrollada por agentes distintos, especialistas en cada materia. Cuando eso sucede, la fase bajo la responsabilidad de cada agente se convierte en un proyecto en sí mismo. Así, en el caso de la planta de procesamiento de cobre se tiene:

FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases que conectan el inicio con el fin del proyecto. El ciclo de vida presenta en general las siguientes características:

• Las fases son secuenciales • El nivel de incertidumbre es mayor y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Costo y Nivel de Personal Requerido a lo largo del Ciclo de Vida de un Proyecto • El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. Costo y personal

Etapa inicial

Etapa(s) intermedia(s)

Etapa final

Tiempo

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO • La capacidad de agregar valor y el costo de cambiar se muestra a continuación: Planificación CONCEPTO Concebir

DESARROLLO Desarrollar

Oportunidad constructiva

Logro IMPLEMENT. Ejecutar

TERMINO Finalizar

Intervención Destructiva

Tiempo

Costo de cambiar

Agregación de valor

Ciclo de vida total del proyecto

PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS La dirección de proyectos se materializa mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas1 de dirección de proyectos, que reciben entradas y generan salidas. Proceso. Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas, que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. 1: Herramientas (gerenciales): Acciones o métodos que podemos emplear para convertir entradas en salidas Técnicas: Métodos que nos ayudan a aproximarnos a la solución de un problema

PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS El PMI agrupa los procesos de la Dirección de Proyectos en los siguientes Grupos de Procesos:

PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS Cabe observar que entre los grupos de procesos subyace el ciclo “planificar – hacer – revisar – actuar”, planteado por Deming.

PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS Cabe señalar que W. Edwards Deming (1900-1993) introdujo el concepto de Ciclo de Mejora Continua. El destacó que para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes debe recorrerse constantemente cuatro etapas: – Planificar: implica estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento. – Hacer: significa ejecutar el plan. – Revisar: involucra recabar indicadores y confirmar si se ha producido la mejora deseada. – Actuar: implica institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica conducente a la mejora y estandarización.

INTERACCIONES ENTRE PROCESOS

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • Gestión de la Integración: describe los procesos y actividades que forman parte de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. • Gestión del Alcance: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. • Gestión del Tiempo: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto.

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • Gestión del Costo: describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costos, de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. • Gestión de la Calidad: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto cumpla los objetivos para los cuales fue emprendido. • Gestión de los Recursos Humanos: describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • Gestión de las Comunicaciones: describe los procesos relacionados con la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. • Gestión de los Riesgos: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. • Gestión de las Adquisiciones: describe los procesos para adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. • Gestión de los Stakeholders: identifica, planifica, gestiona el compromiso y controla a los agentes involucrados

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado la extensión del PMBOK para la Construcción (Construction Extension to the PMBOK Guide, Third Edition, 2007). En este documento se resalta la necesidad de incorporar algunas áreas de conocimiento complementarias y específicas aplicables a la industria de la construcción:

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS • Gestión de la Seguridad Industrial: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es ejecutado con el cuidado suficiente para evitar potenciales accidentes. • Gestión del Medio Ambiente: incluye los procesos requeridos para asegurar que el impacto del proyecto en el área que lo rodea no será superior al estipulado por ley. • Gestión Financiera del Proyecto: incluye los procesos para gestionar los recursos financieros, actualizando y analizando los respectivos flujos de caja. • Gestión de los Reclamos: describe los procesos requeridos para eliminar y prevenir los reclamos de construcción, generalmente vinculados a adicionales o cambios.

GESTION DE STAKEHOLDERS

Son numerosos los Constituyentes o Agentes Alrededor de un Proyecto de Construcción

GESTION DE LOS STAKEHOLDERS La gestión de los stakeholders debe considerar: 1. Identificar los potenciales stakeholders: • Elaborar una lista exhaustiva de los agentes/personas que pueden ser impactados por el proyecto. • Dividir la lista en internos y externos • Qué necesidades tienen • Cuál es su interés planteado; en qué están interesados realmente y qué esperan obtener? • Cómo va a afectarles la ejecución del proyecto? • Pueden contribuir con experiencia y conocimiento?

• Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

GESTION DE LOS STAKEHOLDERS • Tienen agendas ocultas?

• Qué nivel de autoridad tienen? • Cuáles son sus derechos legales? • Están a favor del proyecto? • Pueden afectar seriamente y bloquear el proyecto? 2.

Determinar qué stakeholders ha de gestionar directamente la dirección del proyecto y qué stakeholders serán gestionados por el equipo del proyecto.

3. Revisar y actualizar la lista en forma regular

GESTION DE LOS STAKEHOLDERS 4. Establecer mecanismos de comunicación frecuente con los stakeholders

5. Involucrarlos en el proceso de toma de decisiones cuando sea apropiado. 6. Usar las habilidades de los stakeholders en beneficio del proyecto Resulta conveniente stakeholdrers, en la nivel de influencia, acciones a adoptar stakeholder.

elaborar una matriz de gestión de los que se identifique al stakeholder, su el responsable de su gestión y las para la adecuada gestión de cada

GESTION DE LOS STAKEHOLDERS

EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS Y PRINCIPIOS DE CONSTRUCTABILIDAD

EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS • • • •

¿Por qué ocurren los cambios en los proyectos? Diseño pobre: el diseño no refleja los requerimientos del cliente Incompatibilidad de ingeniería: muchos agentes involucrados con una pobre coordinación entre ellos Procura inadecuada Falta de Constructabilidad: debe asegurarse la capacidad de materialización de un diseño a través de la construcción

EL CAMBIO EN LOS PROYECTOS Alarcón y Mardonés señalan los siguientes problemas ingenieríaconstrucción como los causantes de cambios en un proyecto

CONSTRUCTABILIDAD Definición: El CII (Construction Industry Institute) define esta técnica como “la integración efectiva y oportuna de los conocimientos de construcción en el planeamiento conceptual, diseño, construcción y operaciones de campo de un proyecto, con la finalidad de alcanzar los objetivos generales del proyecto en el menor tiempo, con la mayor precisión y con los mejores índices de rendimiento económico”.

CONSTRUCTABILIDAD El concepto básico subyacente es incorporar el juicio experto de los constructores desde las fases más tempranas del proyecto, de modo que pueda influenciar positivamente en los propietarios, diseñadores, planificadores y proveedores.

CONSTRUCTABILIDAD La constructabilidad es determinante en el estudio, desarrollo e implementacion de los sistemas constructivos. Muchos proyectos son inviables debido a la falta de criterio constructivo observado en la fase de diseño y en el desarrollo de especificaciones técnicas.

CONSTRUCTABILIDAD

CONSTRUCTABILIDAD Constructabilidad durante las diferentes fases de un proyecto: Fase Conceptual: • Incorporar el juicio experto del constructor para planificar el proyecto en forma más realista desde la fase conceptual. Considerar factores tales como:  Disponibilidad de materiales  Reclutamiento y capacitación de mano de obra  Costo de recursos  Condiciones de transporte  Rendimientos  Tiempos de movilizacion y  Sistemas constructivos entre otros.

CONSTRUCTABILIDAD Fase Conceptual (Cont.): • Efectuar una planificación geométrica adecuada:  Espacios para almacenamiento  Campamentos provisionales  Talleres de trabajo  Caminos de acceso y  Evacuaciones de emergencia entre otros.

CONSTRUCTABILIDAD Fase de Diseño y Procura: • Formular diseños que permitan una construcción eficiente. Los diseños deben ser simples, flexibles, secuenciables, sustituibles y consistentes con la disponibilidad de mano de obra calificada. • Incorporar elementos y/o componentes estandarizados, lo que permite:  Madurar “curvas de aprendizaje”  Lograr acuerdos comerciales para la procura de bienes  Obtener descuentos por “economías de escala”  Reducir tiempos de diseño (se trabaja con “bloques”). • Aprovechar el material en stock de un proyecto en otro.

CONSTRUCTABILIDAD Fase de Diseño y Procura (Cont.): • Considerar el juicio experto del constructor en la elaboración de especificaciones técnicas. • Incoporar en el diseño el concepto de pre fabricación o pre-ensamble • Considerar el contexto en el que se va desarrollar el proyecto (clima, comunidades, distancias, etc.)

CONSTRUCTABILIDAD • • • •

Fase de Construcción: Analizar diversas posibilidades de secuencias constructivas. Innovar en conceptos de producción Innovar en el uso de materiales, herramientas y técnicas Analizar alternativas con el empleo de prefabricados.

CONSTRUCTABILIDAD Otras Fuentes de Consulta: Constructabilidad en Pequeños Proyectos Inmobiliarios, Pablo Orihuela http://www.motiva.com.pe/Articulos/CONSTRUCTABILI DAD.pdf Diagnóstico de la gestión de la construcción e implementación de la constructabilidad en empresas de obras civiles http://www.scielo.cl/pdf/ric/v23n1/art01.pdf Constructabilidad, Adan Murillo

http://www.slideshare.net/AdanMurillo/constructabilidad