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• Deysi Apaza Cutipa

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa – efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

PROCEDIMIENTO Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: Hacer un diagrama en blanco. Escribir de forma concisa el problema o efecto. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto 

Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a la mano de obra. Interrogantes frecuentes independiente del problema suelen ser: ¿Está capacitada la mano de obra? ¿Esta seleccionado el personal idóneo para ese trabajo? ¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra habilidad en su trabajo?

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Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto final. Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es? ¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta actualizado a su última versión?

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Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades esta significando resultados, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero veamos la diferencia. Es diferente la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en línea a la localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes. Simplemente es la forma en como producimos independiente de los trabajadores implicados.

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Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, NO será la

mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de artículos vendidos y otro por el monto de ventas alcanzado. 

Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la empresa, desde los que se usan para dar el producto final hasta los que se usan para hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los proveedores, variabilidad de las características y especificaciones del material, conformidad del material, facilidad para trabajar, etc.

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Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta.

Método de flujo de proceso En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de proceso. Dicho de otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del proceso que se evalúa, y se desarrolla a través de la espina principal. Una buena idea es tener claro el flujo del proceso en términos de fases, actividades y tareas. Método de estratificación Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en diferentes causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal forma que las espinas mayores sean subcomponentes del problema central. Piensa por ejemplo en un problema relacionado con un carro, las espinas mayores se van a asociar a las diferentes partes de éste: 

El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector, sensor, caja de velocidades, etc.

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Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores, llantas, focos, etc.

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Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire, bocinas, cinturón de seguridad, etc

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Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

Diagrama de pescado simple A veces nos olvidamos que el diagrama causa y efecto es una herramienta flexible, y es porque nos regimos a las categorías de causas predeterminadas, y esto no siempre es lo mejor.

Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas mayores y menores, por lo que será un diagrama único en todo sentido para la situación que se analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de procesos puede tener afinidades que no se encontrarían en una de fabricación, y viceversa, por lo tanto considerar para ambas el método de las m’s puede que traiga mejores resultados para una u otra. Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás, existen clasificaciones específicas de áreas del conocimiento, concretamente las 8p’s del mercadeo y las 4s’s de la industria de servicios. 8p’s del mercadeo Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de pescado estaría compuesto por: 

Personas

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Evidencia física o presentación (Physical evidence)

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Proceso (Process)

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Alianzas estratégicas (Partners)

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Producto (product)

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Precio (price)

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Plaza o distribución (Place)

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Promoción o comunicación (promotion)

Alexis Rosas de Mejora tu empresa da un acercamiento más profundo al tema de las 8p’s del mercadeo 4’s de la industria de servicios Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes aspectos: 

Entorno (Surroundings)

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Habilidades (Skills)

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Sistemas (systems)

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Proveedores (Suppliers)

Cómo hacer un diagrama de Ishikawa La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene como enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil considerar técnicas de generación de ideas que te permitan «exprimir» al máximo a los asistentes. También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas de control de calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan hacer mejores análisis de causas. Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con papel, lápiz o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor idea si te pones a colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un proceso de generación de ideas. 

Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en términos del efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.

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Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1). Considera usar las causas genéricas (6m, 4s, 8p, etc) o uno de los métodos de elaboración de diagrama de ishikawa antes descritos, según la naturaleza del problema.

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Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las 8p’s del mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio, pregúntate, en cuánto a los precios, ¿por qué se presenta «menciona el problema«? Traza una línea desde espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.

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Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central. Traza una línea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de causas con respecto a la p de precio.

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Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto como te lo permita el problema.

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Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho sólo para una causa mayor, si lees el paso 2 verás que hablamos de la p

de precio. Realiza el mismo procedimiento según tantas causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2, lo haríamos para las otras 7 p’s. 

Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son pocas.

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Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a actuar: De seguro tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso definimos cuáles son las causas principales y cuáles vamos a intervenir. Aquí consideramos factores como el número de veces que se presenta la causa, el impacto sobre el problema central, el costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su solución. Considera hacer este análisis frente a un público más amplio, por ejemplo gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.