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DG-C-648 Patagonia

Profesor Miguel Bazán

https://youtu.be/PnVESCgO5Bs

Patagonia Es un negocio que se desarrolla de arriba hacia abajo y de adentro hacia afuera. Todo en Patagonia va en contra de las recomendaciones de los consultores para maximizar las ganancias y reducir los costos. Sencillamente, se trata de una empresa atípica Revista Fortune (Abril 2007)

Si deseamos guiar al mundo corporativo estadounidense con el ejemplo, tenemos que ser rentables. Sin rentabilidad, ninguna compañía nos respetará -no importa cuanto dinero donemos o cuánta publicidad tengamos por ser una de las “100 Mejores Empresas”. Se puede ser excéntrico, siempre y cuando uno sea rico; de lo contrario, es una locura –Yvon Chouinard, fundador de Patagonia (2005)

Patagonia • Contaba con reconocimiento mundial como empresa líder en responsabilidad ambiental. • Yvon Chouinard había convertido su pasión por el aire libre en una empresa increíble, mientras mantenía un crecimiento anual promedio del 6% de su facturación neta. • Apuntaba a un crecimiento del orden del 10% durante los próximos cinco años. • Donaba el 1% de sus ingresos a causas relacionadas con la protección del medio ambiente.

• Delicado equilibrio entre el compromiso con la sostenibilidad y el logro de un crecimiento de ingresos del 10% • Le inquietaba que Patagonia jamás logrará ser completamente responsable desde el punto de vista social. Iniciativa del “Ciclo de vida del producto”.

Patagonia Ciclo de vida del producto La iniciativa constituía un esfuerzo único por incluir a los consumidores en la visión de responsabilidad ecológica de Patagonia

Reducir Reparar

Reciclar

Reusar

La compañía alentaría a los clientes a limitar su consumo solo a productos esenciales y realizar un consumo responsable mediante la elección de prendas bien hechas de bajo mantenimiento y que produjeran el menor impacto ambiental

Patagonia • ¿Ha sido exitosa Patagonia? ¿Cuál es la razón de su éxito?¿Qué han hecho bien? • ¿Cómo ven el futuro de Patagonia? ¿Qué desafíos/problemas enfrenta? • ¿Qué ganaron con el uso del algodón orgánico? ¿Cuál es tu valoración de la iniciativa del “Ciclo de vida del producto” (reducir, reparar, reusar y reciclar)? • ¿Qué tan rápido puede crecer Patagonia? ¿Qué tan rápido debería crecer? • ¿Cómo podría cambiar el modelo de negocio de Patagonia si esta cotizara en bolsa? • ¿Cómo evalúa la gestion del presidente? ¿Cúal es su perfil? ¿Cúal es su preocupación? • ¿Cuál es la preocupación del GG? ¿Por qué tanta rotación de directivos? • ¿Cúal es su opinión del equipo de dirección y del proceso de dirección? • ¿Cómo es la estructura de gobierno? ¿Cúal es su análisis del gobierno corporativo en Patagonia? • ¿Cuáles son los riesgos futuros? ¿Qué deberían hacer? ¿Quién?

Patagonia Evolución • 1957 fabricación de clavos

• 1966 operaciones en California (Frost) • 1970 mayor fabricante de equipo para escalar • 1972 inicio de Patagonia • 1979 independiente, CEO Kristine esquidora/vaga/amiga • 1984 Lost Arrow Corp. • 1990 recesión: reducción de ventas/reducción del 20 % fuerza laboral • 1999 crecimiento de ventas: 6,7% anual (errático)

• 2000 ventas por 200 MM$

Patagonia Razón del éxito • Yvon, es un emprendedor: detecta una necesidad del mercado y desarrolla un producto • Desarrollan productos de alta calidad

• Constante desarrollo de productos • Contacto con el cliente • Elevado nivel de servicio • Atención personalizada • Imagen sofisticada: ecología • Modelo de negocio especializado

Patagonia Desafíos ¿Qué?

Problemas ¿Qué problemas enfrenta en el 2010?

¿Qué herramienta debemos utilizar para el análisis?

Modelo de adaptabilidad y predictibilidad Gobierno Corporativo Líder

Capacidad evaluativa externa

Capacidad evaluativa interna Cultura

Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Modelo de Negocio

Fórmula de rentabilidad

Recurso crítico Proceso crítico

Organización

PV Canal PV Cliente

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Círculo virtuoso

Entorno Interno

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Sistemas de Dirección

Misión Interna

Patagonia Unidades de negocio Productos • Indumentaria deportiva (47% de la facturación) • Indumentaria técnica (30% de la facturación) • Tejidos técnicos (12% de la facturación) • Artículos duros ( 6% de la facturación) • Otros ( 5% de la facturación) Competidores • En la industria indumentaria de alto nivel: The North Face, Marmot Mountain, Mountain Hardware y Arctery Clientes • Edad media: 38 años • Ingreso familiar promedio: 160,000 USD p/a • Personas de estilo vago

Patagonia Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles, Anexo 1)

Patagonia Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles. Anexo 1)

EF 2002 Ventas netas % Variación Margen Bruto % Variación % Ventas Gastos de Ventas generales y adm % de variación % de ventas Margen operativo % de variación % de ventas

EF 2003

EF 2004

EF 2005

EF 2006

EF 2007

EF 2008

EF 2009

EF 2010

47.6%

218,861 -1% 110,278 5.1% 50.4%

233,381 7% 118,631 7.6% 50.8%

241,896 4% 123,518 4.1% 51.1%

261,878 8% 126,839 2.7% 48.4%

275,941 5% 133,417 5.2% 48.3%

296,079 7% 147,169 10.3% 49.7%

314,522 6% 160,198 8.9% 50.9%

332,862 6% 175,125 9.3% 52.6%

83,168

85,862

98,951

106,225

113,141

121,111

128,878

141,275

148,162

3.2% 39.2% 24,416 12.2% 11.2%

15.2% 42.4% 19,680 -19.4% 8.4%

7.4% 43.9% 17,293 -12.1% 7.1%

6.5% 43.2% 13,698 -20.8% 5.2%

7.0% 43.9% 12,306 -10.2% 4.5%

6.4% 43.5% 18,291 48.6% 6.2%

9.6% 44.9% 18,923 3.5% 6.0%

4.9% 44.5% 26,963 42.5% 8.1%

220,344 104,929

37.7% 21,761 9.9%

Patagonia: Ventas y márgenes por mercados de Lost Arrow Corp. (USD miles. Anexo 5)

Patagonia Balance de Lost Arrow Corp. (Anexo 3)

Modelo de adaptabilidad y probabilidad Gobierno Corporativo Líder

Capacidad evaluativa externa

Capacidad evaluativa interna Cultura

Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Modelo de Negocio

Fórmula de rentabilidad

Recurso crítico Proceso crítico

Organización

PV Canal PV Cliente

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Círculo virtuoso

Entorno Interno

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Sistemas de Dirección

Misión Interna

Patagonia Analisis del sector COMPETIDORES POTENCIALES

P R O V E E D O R E S

M A Y O R I S T A S

C O M P R A D O R E S

Oportunidades/Amenazas Tendencias SUSTITUTOS

Patagonia Analisis del sector Factores críticos del sector • •

Innovación Economía global

Oportunidad •

•

Tendencia a la sofisticación de los deportes ¿Economía global?

Amenazas • • • •

Presión competitiva del sector Poder de los mayoristas Tendencia a la sofisticación de los deportes: productos sofisticados Economía global

Nivel de impacto

Probabilidad

↑

↑

↑

↑

Nivel de impacto

Probabilidad

↑ ↑ ↑

↑ ↑ ↑

↑

↑

Objetivo

Objetivo

Patagonia Estrategia Estrategia = Selección

Selección del portafolio de productos

Selección de los mercados finales servidos donde competir

Selección de las fuentes de la ventaja competitiva en cada negocio

Costo / Precio / Diferenciación

Estrategia = Selección

Selección de las dimensiones

Ropa deportes de aventura

Geográfica

Integración Vertical Innovación Nivel de Tecnología

Segmentos de alta renta

Selección de las fuentes de la ventaja competitiva en cada negocio

Selección de las dimensiones

• Innovación

Mundial

Diferenciación: • Énfasis en calidad • Impacto ambiental

No Integración Vertical

Nivel de Tecnología

Líder Líder Seguidor

Estrategia: Cursos de acción posibles Mercados Producto/ Servicio

Expandirse a nuevos mercados.

Explorar nuevos negocios Disrupción/ Innovación Radical

Nuevos

Clientes

Fortalecer los actuales productos y mercados

Expandirse con nuevas líneas de productos

Ventaja Competitiva Actuales

Productos Actuales

Nuevos

Modelo de adaptabilidad y predictibilidad Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Modelo de Negocio Recurso crítico

Fórmula de rentabilidad

Proceso crítico

Círculo virtuoso

PV Canal PV Cliente

Estrategia

Misión Externa y Visión

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Modelo de negocio Es una representación de la forma cómo opera un negocio de acuerdo con su estrategia, permitiendo entender cómo logra su rentabilidad. ¿Puedo crear un círculo virtuoso de innovación, productividad e incremento del retorno?

¿Qué impulsa el crecimiento de los ingresos?

¿Qué impulsa la eficiencia de los activos?

ROE

¿Qué impulsa la confianza de los inversores?

¿Qué impulsa la reducción de los costos?

PV: Propuesta de Valor

ROE = Beneficio Neto = Beneficio Neto Capital Ingreso

x Ingreso Activos

x

Activos Capital

VALOR DE MERCADO

Patagonia Propuesta de valor Énfasis en calidad • Productos para usuarios “medulares” (personas que tenían estilo de vida vago) • Artículos simples, funcionales y multifuncionales • “La perfección se obtiene, finalmente, no cuando ya no hay nada que agregar, si no cuando ya no hay nada que quitar” • Meta: ofrecer únicamente productos viables y excelentes, que sean lo más multifuncional posible, para que el cliente pueda consumir menos, pero mejor. Impacto ambiental • Reducir el impacto ambiental de sus productos en todos los pasos de su proceso de producción Innovación • Líder en innovación tecnológica en su industria

Patagonia Propuesta de valor al cliente Propuesta de valor del cliente

Estrategia = Selección

Selección del portafolio de productos

Selección de los mercados finales servidos donde competir

Selección de las fuentes de la ventaja competitiva en cada negocio

Costo / Precio / Diferenciación

Selección de las dimensiones

Geográfica

Integración Vertical Innovación Nivel de Tecnología Líder Seguidor

PV =

M x D x ( Qp + Qs ) $xT

(M) Marca (Qp) Prestaciones de producto (Qs) Prestaciones de Servicios (D) Diseño ($) Precio (T) Tiempo

Patagonia Propuesta de valor al cliente Propuesta de Valor

hhPV =

hM (Patagonia h Medio ambiente) x iD (Básico, funcional) x hh Qp (Tecnología) + hh Qs (Reparación, atención al cliente) hh $ iT

(20% más)

(Accesibilidad)

x

PV =

M x D x ( Qp + Qs ) $xT

(M) Marca (Qp) Prestaciones de producto (Qs) Prestaciones de Servicios (D) Diseño ($) Precio (T) Tiempo

Patagonia Propuesta de valor al canal • • •

Es la relación entre los atributos que el negocio ofrece al canal y lo que pide a cambio Relación óptima entre los beneficios que percibe y que recibe el canal comparado con lo que percibe que da a cambio Soporte de la propuesta de valor al cliente, por lo que ambas deben de ser congruentes.

PV =

C x E x ( Qs + Qm ) 1 /(m*p) * LT

iiPV =

(C) Compañía (E) Empaque (Qs) Prestaciones de surtido (Qm) Prestaciones de merchandising

(m) Margen para el canal (p) Plazo de pago (LT) Lead time (T M) Trade marketing

hC (Especializada, a un segmento exclusivo) x iE (Básico, funcional) x iiQs (Angosto) + ii Qm (Mínimo) m (similar al mercado ) x p (¿? ) hLT (bueno)

Modelo de negocio Identificación de las capacidades

Cadena de valor

Modelo de interacciones

Patagonia Dimensiones •

Cuatro canales de venta: – Mayorista (44% de la venta) – Minorista ( 33% de la venta) – Catálogo e internet ( 23 % de la venta)

•

26 tiendas minoristas en Estados Unidos (52 en todo el mundo). USD 100 MM de venta con una margen bruto superior al 65% La tienda es un lugar donde la comunidad puede reunirse y sentir que se trata de su local, no sólo un lugar para comprar algo Cada uno de los canales de venta directa de Patagonia obtenía un margen bruto superior al 68% con una facturación alrededor de USD 75 millones. Se gastaba menos del 1% de las ventas en mercadeo y publicidad.

• • •

Patagonia Personal • Consideraba que era esencia que el personal compartiera los valores de la compañía • Se seleccionaba a los empleados en función de las características de la vida vaga, inquietudes ecológicas y el espíritu emprendedor

Producción y logística • La elección de socios se basaba en los valores, no en la eficiencia comercial • Obligaba a sus proveedores a cumplir sus propias normas de calidad y responsabilidad social y ambiental • La selectividad de la compañía con los proveedores conducía a una menor tasa de defectos en los productos. • Un tercio del costo de los artículos correspondía a la fabricación mientras que dos tercios restantes a materias primas • 80% del costo de materias primas correspondía a telas, 20% en accesorios. • El costo de la tela superaba a los de sus competidores en un 10% o 15% • 2010 trabajó con 41 proveedores en el mundo. Tercerizaba el 85% de su fabricación con plantas ubicadas fuera de Norteamérica (patrón normal de la industria) Formula de rentabilidad • Precios 20% más altos: prendas para actividades al aire libre; y 50% más altos: prendas de consumo masivo de indumentaria deportiva. • Margen bruto: 50% o 55% de las ventas

Patagonia

• •

Modelo de interacciones

• • • Volumen

Rentabilidad

Margen Inversión en I+D ambiental

Costo

P de valor

Gestión logística especializada

Manufactura de calidad

Materia prima materiales especiales

Calidad Producto Innovación

Personal de marketing, diseño tiendas

Tiendas propias Distribuidores

Segmento de mercado: • Renta/medulares • Preocupados por el medio ambiente

Página Web

Precio

RRHH Personal especializado: • Logística • Manufactura • I+D

Comercialización

Ecología Precio

Inversión en I+D producto

Innovación -> Fundador Innovación -> Especialistas en logística, manufactura, marketing y diseño Producto para conocedores -> Necesidad de expansión global Volumen -> Distribuidores Marketing -> Tienda propia y página web

Marketing innovador Publicidad

Modelo de Negocio: interacciones Rentabilidad (

Precio – Costo) * Prenda * Personas Persona Rentabilidad

Volumen

Impacto Ambiental Contaminación * Prenda * Personas Prenda

Impacto en el medio ambiente

Persona Volumen

Patagonia Capacidades

Recursos críticos • Fundador: innovación, definición de futuro • Equipo directivo: manufactura, logística, marketing, rrhh

Procesos críticos • I+D: proceso de innovación • Proceso de personal • Desarrollo de producto: manufactura, logística

Modelo de adaptabilidad y predictibilidad Gobierno Corporativo Líder Formulación Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Modelo de Negocio Recurso crítico

Fórmula de rentabilidad

Proceso crítico

Círculo virtuoso

PV Canal PV Cliente

Estrategia

Misión Externa y Visión

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Patagonia Misión Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ecológica

Visión Objetivo dual

Rentabilidad Responsabilidad ambiental

Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las ganancias 1. Llevar una vida de autoevaluación 2. Adoptar un comportamiento apropiado 3. Hacer penitencia 4. Apoyar la democracia civil 5. Influenciar a otras compañías

Sistemas de dirección Son los sistemas de información y control, las políticas formales de la organización. Definen la operación de la organización en conjunto, traduciendo las operaciones necesarias para llevar a cabo la estrategia en tareas (estructuración y planificación) y asegurándose de que se ejecutan las tareas necesarias (control)

Estos sistemas pueden tener muchos niveles (desde el diseño de la estructura formal hasta la asignación de incentivos relacionados con la ejecución de tareas).

Sistemas de dirección Saber

Estrategia

Estructura

Sistemas de Dirección

Sistema de Control

Sistema de Incentivos

• •

• •

• •

Presupuestos Planificación y fijación de objetivos De información Política de información

• •

De evaluación De rendición de cuentas y comunicación De remuneración De carrera profesional

Sistemas de dirección: Propuesta de valor interna Necesidades de la empresa

Propuesta de valor interna

EMPLEA DO

Necesidades materiales

-Sueldo -Bonificaciones -Reconocimiento -Otros beneficios

Necesidades cognoscitivas

Capacitaciones Participación en proyectos Línea de carrera

Necesidades afectivas

- Sentirse útil. -Aprecio de los clientes -Aprecio de sus jefes y compañeros

Concreción Propuesta de valor

Motivos extrínsecos

Motivos intrísecos

Motivos trascendentes

Lo que espera recibir.

Resultados económicos.

EFICACIA

Lo que espera aprender.

Mayor y mejor conocimientos

ATRACTIVIDAD

El impacto de su trabajo en otras personas.

Contribuir a la “felicidad” de las personas de la empresa.

Propuesta de valor

UNIDAD

EMPRESA

Estructura formal Representa el conjunto de tareas, funciones, roles que constituyen el diseño de una organización. No existe una Estructura Formal ideal, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. La Estructura Formal, junto con los Sistemas, es un mapa del modo cómo se asignan/dividen las posibles metas cuyo cumplimiento permiten la consecución de la Estrategia. Estructura de responsabilidades: Diseño •

Segmentación •

• •

•

Autonomía Asignación de derechos de decisión

Gerente General

Estructuras: Funcional Ventas

Por unidades de negocio • Por productos • Por mercados • Por zonas geográficas Por especializaciones funcionales Por recursos y capacidades distintivas (I+D) Por procesos de negocios

•

La propia jerarquía Roles y procedimientos Planificación

Finanzas

Gerente General

Divisional División 1

División 2

División 3 Gerente General

•

Matricial

Integración • • •

Marketing

•

En red

Gerente de I+D de Ingeniería

Gerente de Producción

Negocio 1

Especialista funcional

Especialista funcional

Negocio 2

Especialista funcional

Especialista funcional

MAP: Capacidad evaluativa interna Capacidad evaluativa interna Cultura Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Entorno Interno

Organización

Fortalezas y debilidades

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

Sistemas de Dirección

Misión Interna

Patagonia Identificación de fortalezas y debilidades Fortalezas • • • •

• • • •

Probabilidad

Objetivo

Nivel de impacto

Probabilidad

Objetivo

Fundador: I+D innovación Equipo directivo Filosofía del negocio La visión y la misión

Debilidades •

Nivel de impacto

Fundador: estabilidad del equipo directivo, sucesión Permanencia del equipo directivo Desarrollo de rrhh La visión y misión Gobierno corporativo

Patagonia Identificación de oportunidades y amenazas Factores críticos del sector • •

Innovación Economía

Oportunidad • •

Tendencia a la sofisticación de los deportes ¿Economía global?

Amenazas • • • •

Presión competitiva del sector Poder de los mayoristas Tendencia a la sofisticación de los deportes: productos sofisticados Economía global

Nivel de impacto

Probabilidad

↑

↑

↑

↑

Nivel de impacto

Probabilidad

↑ ↑ ↑

↑ ↑ ↑

↑

↑

Objetivo

Objetivo

FORTALEZAS • • • •

Fundador: I+D innovación Equipo directivo Filosofía del negocio La visión y la misión

DEBILIDADES • Fundador: estabilidad del equipo directivo, sucesión • Permanencia del equipo directivo • Desarrollo de rrhh • La visión y misión

OPORTUNIDADES • Tendencia a la sofisticación de los deportes • ¿Economía global?

AMENZAS • Presión competitiva del sector • Poder de los mayoristas • Tendencia a la sofisticación de los deportes: productos sofisticados • Economía global

Modelo de adaptabilidad y predictibilidad Gobierno Corporativo Líder

Capacidad evaluativa externa

Capacidad evaluativa interna Cultura

Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Modelo de Negocio

Fórmula de rentabilidad

Recurso crítico Proceso crítico

Organización

PV Canal PV Cliente

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Círculo virtuoso

Entorno Interno

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Sistemas de Dirección

Misión Interna

Patagonia Gobierno corporativo Filosofía del negocio •

Jamás sería feliz si se manejaba con las reglas normales de los negocios.

•

Creía que las compañías tenían el potencial necesario para aliviar los problemas económicos, sociales y ambientales del mundo y generar cambios positivos.

•

Patagonia representaba un experimento que desafiaba la sabiduría popular y presentaba un estilo nuevo de negocio responsable.

•

Consideraba la filosofía Zen perfecta para el mundo de los negocios

•

No apuntaba a las ganancias sino a hacer bien las cosas

•

Decisiones empresariales con el menor riesgo posible:

Patagonia Gobierno corporativo • Consideraban que por el hecho de ser empresa privada permitía su adhesión a la sostenibilidad ambiental, • Su agenda ecológica era a expensas de su crecimiento.

• Patagonia estaba comprometida con su creencia de que sus decisiones ecológicas no se contraponían a un desempeño financiero óptimo • El fundador es el visionario, el CEO el implementador: incrementar la escala, la globalización • El directorio (Yvon+Malinda+2 hijos+Kristine) impulsa el cambio no el CEO

• Yvon retirado como CEO: sigue a cargo de las decisiones estratégicas, del diseño de producto y del rumbo de la empresa

¿Qué? Problemas ¿Qué problemas enfrenta en el 2010?

Causas ¿Cuáles son las causas?

• Misión -> Estrategia • Estilo de dirección • Gobierno corporativo

¿Qué?

¿Cómo?

Problemas

Solución

¿Qué problemas enfrenta en el 2010?

Plan de Acción

Causas ¿Cuáles son las causas?

• ¿Qué es lo urgente? ¿Qué es lo crítico? • ¿Quién lo resuelve? • ¿Recursos?

Velocidad de cambio ¿Qué tan grave? ¿Cuánto tiempo tenemos?

• ¿Tiempo?

• ¿Prioridades?

¿Qué?

¿Cómo?

Problemas

Solución

¿Qué problemas enfrenta en el 2010?

Plan de Acción

Causas

Equipo de cambio

¿Cuáles son las causas?

¿Quiénes?

Velocidad de cambio ¿Qué tan grave? ¿Cuánto tiempo tenemos?

¿Quién efectúa el diagnóstico? ¿Quién define la necesidad del proceso de cambio?

Rose Marcario assumed the role of President and CEO of Patagonia in January 2014. Prior to this, she served as CEO of Patagonia Works, the parent company of Patagonia, Inc., Patagonia’s COO and CFO. After joining Patagonia in 2008, Marcario quickly embarked on transforming the company’s infrastructure to improve its operations and financial performance. In addition to broadening business throughout Europe, Japan and Australia, she has helped Patagonia focus on innovation and the development of new product groups, processes and technologies. Rose came to Patagonia with 15 years’ experience in corporate finance and global operations, including executive vice president in charge of mergers, acquisitions and private placements for Los Angeles-based Capital Advisors and senior vice president and CFO of General Magic (a spin-off of Apple Computer, Inc.). For Marcario, one of the most rewarding aspects of working for Patagonia is the opportunity for hands-on involvement in tackling environmental crises. In response to the 2010 oil spill in the Gulf of Mexico, for example, she spearheaded an initiative to send Patagonia employees to join in relief efforts for the Gulf region. Her environmental activism also includes preservation-focused work with organizations like the Joshua Tree National Park Association and the Mojave Desert Land Trust.

Patagonia (B) EF 2002 Ventas netas % Variación Margen Bruto % Variación % Ventas Gastos de Ventas generales y adm % de variación % de ventas Margen operativo % de variación % de ventas

220,344

EF 2003

EF 2004

EF 2005

EF 2006

EF 2007

EF 2008

EF 2009

EF 2010

EF 2011

EF 2012

EF 2013

47.6%

218,861 -1% 110,278 5.1% 50.4%

233,381 7% 118,631 7.6% 50.8%

241,896 4% 123,518 4.1% 51.1%

261,878 8% 126,839 2.7% 48.4%

275,941 5% 133,417 5.2% 48.3%

296,079 7% 147,169 10.3% 49.7%

314,522 6% 160,198 8.9% 50.9%

332,793 6% 175,130 9.3% 52.6%

411,898 24% 231,073 31.9% 56.1%

537,480 30% 309,401 33.9% 57.6%

574,106 7% 319,727 3.3% 55.7%

83,168

85,862

98,951

106,225

113,141

121,111

128,878

141,275

147,162

174,054

219,558

226,170

3.2% 39.2% 24,416 12.2% 11.2%

15.2% 42.4% 19,680 -19.4% 8.4%

7.4% 43.9% 17,293 -12.1% 7.1%

6.5% 43.2% 13,698 -20.8% 5.2%

7.0% 43.9% 12,306 -10.2% 4.5%

6.4% 43.5% 18,291 48.6% 6.2%

9.6% 44.9% 18,923 3.5% 6.0%

4.2% 44.2% 27,968 47.8% 8.4%

18.3% 42.3% 57,018 103.9% 13.8%

26.1% 40.8% 89,843 57.6% 16.7%

3.0% 39.4% 93,557 4.1% 16.3%

104,929

37.7% 21,761 9.9%

Patagonia (B) EF 2002 Ventas netas Norteamerica Europa Japón Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total Margen bruto Norteamerica Europa Japón Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total

152,772 24,649 42,924

EF 2003 145,202 28,467 45,193

EF 2004 158,897 30,034 44,451

EF 2005 169,192 29,982 42,271

EF 2006 190,246 29,205 42,234 193

EF 2007 198,222 31,235 45,960 524

EF 2008 207,447 33,681 54,194 756

EF 2009

EF 2010

216,695 34,165 62,785 877

223,181 35,475 66,796 1,420

220,345

218,862

233,382

241,445

261,878

275,941

296,078

314,522

5,920 332,792

72,999 9,441 22,488

73,042 12,651 24,585

79,900 13,324 25,407

85,766 13,077 24,675

90,852 12,145 23,750 93

94,535 12,729 25,893 260

101,511 15,085 30,209 364

104,879 16,718 38,200 401

111,838 17,846 42,787 715

160,198

1,944 175,130

104,928

110,278

118,631

123,518

126,840

133,417

147,169

EF 2011

EF 2012

EF 2013

PPTO 2014

280,502 40,141 81,216 2,137 742 7,160 411,898

368,655 56,177 99,230 2,871 2731 7817 537,481

401,214 54,949 101,322 4,788 3796 8,037 574,106

438,206 61,538 89,017 5,229 5,194 10,815 609,999

153,881 19,737 53,519 1,150 150 2,636 231,073

206,277 28,538 68,236 1,560 1,664 3,125 309,400

209,458 27,370 75,524 2,551 1,610 3,213 319,726

238,810 31,572 60,974 2,881 2,709 4,400 341,346

Patagonia (B) EF 2002 Participación de las ventas totales Norteamerica 69% Europa 11% Japón 19% Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total 100% Participación en el margen bruto total Norteamerica 70% Europa 9% Japón 21% Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total 100% Variación de venta Norteamerica Europa Japón Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total Margen bruto / ventas Norteamerica 48% Europa 38% Japón 52% Sudamerica Australia Asia PAC Distribuidores Total 48%

EF 2003

EF 2004

EF 2005

EF 2006

EF 2007

EF 2008

EF 2009

EF 2010

EF 2011

66% 13% 21%

68% 13% 19%

70% 12% 18%

73% 11% 16%

72% 11% 17%

70% 11% 18%

69% 11% 20%

67% 11% 20%

68% 10% 20% 1%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

2% 100%

2% 100%

66% 11% 22%

67% 11% 21%

69% 11% 20%

72% 10% 19%

71% 10% 19%

69% 10% 21%

65% 10% 24%

64% 10% 24%

67% 9% 23%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

1% 100%

1% 100%

-5% 15% 5%

9% 6% -2%

6% 0% -5%

12% -3% 0%

4% 7% 9% 172%

5% 8% 18% 44%

4% 1% 16% 16%

3% 4% 6% 62%

26% 13% 22% 50%

-1%

7%

3%

8%

5%

7%

6%

6%

50% 44% 54%

50% 44% 57%

51% 44% 58%

48% 42% 56% 48%

48% 41% 56% 50%

49% 45% 56% 48%

48% 49% 61% 46%

50% 50% 64% 50%

50%

51%

51%

48%

48%

50%

51%

33% 53%

EF 2012

EF 2013

PPTO 2014

69% 10% 18% 1% 1% 1% 100%

70% 10% 18% 1% 1% 1% 100%

72% 10% 15% 1% 1% 2% 100%

67% 9% 22% 1% 1% 1% 100%

66% 9% 24% 1% 1% 1% 100%

70% 9% 18% 1% 1% 1% 100%

21% 24%

31% 40% 22% 34% 268% 9% 30%

9% -2% 2% 67% 39% 3% 7%

9% 12% -12% 9% 37% 35% 6%

55% 49% 66% 54% 20% 37% 56%

56% 51% 69% 54% 61% 40% 58%

52% 50% 75% 53% 42% 40% 56%

54% 51% 68% 55% 52% 41% 56%

Patagonia (B) USD miles Activos: Caja Cuentas por cobrar Inventario Cuentas prepagadas y otros activos corrientes Total de activos corrientes Bienes y equipos Neto de depreciación acumulada Otros activos Total de activos

Al ejercicio fiscalizado el 30 de abril de 2010*

FY ended april 30, 2013

96,118 28,925 46,837 28,353 200,233 116,403 49,660 3,520 253,413

129,314 52,870 99,344 54,273 335,801 141,673 59,338 2,466 397,605

61,150 4,716 65,866

74,472 13,380 87,852

Patrimonio

187,547

309,753

Total de pasivos y patrimonio

253,413

397,605

Pasivos y patrimonios Pasivo corriente Deuda a largo plazo Total de pasivos

Misión y Visión Documento de investigación preparado por el Profesor Miguel Bazán. Prohibida su reproducción parcial o total. Derechos reservados..

Modelo de congruencia Gobierno Corporativo Líder

Capacidad evaluativa externa

Capacidad evaluativa interna Cultura

Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Modelo de Negocio

Fórmula de rentabilidad

Recurso crítico Proceso crítico

Organización

PV Canal PV Cliente

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Círculo virtuoso

Entorno Interno

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

PV: Propuesta de valor

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Sistemas de Dirección

Misión Interna

¿Por qué es importante trabajar en la misión y la visión? MISIÓN Descripción del porque la organización existe

VISIÓN Formulación de lo que se desea para la organización

•Describe una realidad duradera que es invariable en el tiempo.

•Describe una nueva realidad inspiradora

•Útil para entes internos y externos.

•Se puede lograr dentro de un período específico.

•Puede lograrse de muchas maneras

•Debe revisarse cada 2 a 3 años.

•Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización.

•Se usa primordialmente al interior de la organización •Guía el desarrollo de la estrategia y organización

VALORES

ESTRATEGIA Plan para lograr la visión •Lista de acciones específicas para alcanzar metas definidas.

•Describe la “propuesta de valor” de la organización. •Cambia constantemente en respuesta a cambios en el entorno.

Misión: Juan Antonio Pérez López Misión externa Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer a través del producto o servicio que llamamos acción organizacional. En definitiva, la misión externa incluye la satisfacción de las necesidades de las personas que desempeñan la función de consumidores, y en cuanto desempeñan dicha función.

Misión interna Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer en los partícipes de la organización en cuanto son productores, es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de los productos o servicios necesarios para el logro de los propósitos de la organización. La misión interna, por consiguiente, se refiere al desarrollo de la motivación por motivos intrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de los oportunos aprendizajes, en sus partícipes

En ambos casos la pregunta significativa es para quién y para qué la organización realiza su actividad

Misión: Derek F. Abell (1996) Una empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: • • •

¿A quién satisface? Qué personas, usuarios o poblaciones objetivo ¿Qué se satisface? Qué necesidades específicas de los usuarios ¿Cómo se satisfacen las necesidades? Qué destrezas o habilidades son necesarias para satisfacer las necesidades de la población objetivo

¿A quién se satisface?

¿Qué se satisface? Definición de la misión

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Misión: Derek F. Abell (1996) Misión: La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de elaboración del plan estratégico, ya que tiene repercusiones sobre: • El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas • La selección de los objetivos estratégicos • El diseño de la estructura organizativa La misión introduce unidad de pensamiento en la organización, y éste es un requisito indispensable para la unidad de acción

Visión: La visión, es una representación de lo que debe ser en el futuro su organización ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos La visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo directivo y gerencial

Misión: Mckinsey & Co.

¿Qué les APASIONA?

MISIÓN ¿Qué los hace DIFERENTES?

¿Cuáles son las PALANCAS CLAVES DE VALOR?

¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de la Misión? Descripción del porque la organización existe

Es la razón de ser de la empresa, debe ser perdurable en el tiempo y proveer el contexto para todas las decisiones de la empresa

... Y se construye a partir de 3 elementos

•Describe una realidad duradera que es invariable en el tiempo. •Útil para entes internos y externos. •Puede lograrse de muchas maneras •Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización.

Propósito de la organización

¿QUÉ necesidades satisface la organización? ¿QUÉ personas son las destinatarias de la acción de la organización?

Saber distintivo

¿Cuáles son las CAPACIDADES ESENCIALES?

Elementos distintivos

¿Qué nos DIFERENCIA?

Patagonia Misión Filosofía ambientalista de Patagonia •

Iniciativa de Ciclo de vida de los productos: “reducir, reparar, reusar y reciclar” – Compromiso integral para prolongar la vida útil de los productos y reducir los desechos para relleno de tierras – Encarnaba los esfuerzos de Patagonia para responsabilizarse por los productos que fabrica

•

Ser un modelo para las empresas – Evaluaba continuamente el grado de exclusividad o inclusión de sus prácticas debido a la tensión entre su misión de contribuir a la resolución de la crisis ambiental al servir como modelo para otras empresas y su necesidad de mantener la rentabilidad y la ventaja competitiva

Misión • •

Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ecológica Los valores de la misión se encontraban plasmados en las paredes de Patagonia, en cada empleado y en cada decisión.

¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de la Visión?

Formulación de lo que se desea para la organización

•Describe una nueva realidad inspiradora •Se puede lograr dentro de un período específico. •Debe revisarse cada 2 a 3 años. •Se usa primordialmente al interior de la organización •Guía el desarrollo de la estrategia y organización

“Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la organización en un período de tiempo definido” Se construye a partir de tres elementos clave

Objetivos fundamentales

•

Definición del rol que la organización va a • adoptar. • • Una descripción de lo que espera lograr. • Referencias para evaluar el grado de éxito

Ventajas competitivas

Dimensiones

•

Las capacidades que la organización desarrollará como apoyo fundamental para lograr su visión.

•

Una descripción de cómo se logrará el éxito

Negocios a participar Los lugares en los que la organización va a operar.

Patagonia Misión Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para generar e implementar soluciones para la crisis ecológica

Visión Objetivo dual

Rentabilidad Responsabilidad ambiental

Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las ganancias 1. Llevar una vida de autoevaluación 2. Adoptar un comportamiento apropiado 3. Hacer penitencia 4. Apoyar la democracia civil 5. Influenciar a otras compañías

Modelo de congruencia Gobierno Corporativo Líder

Capacidad evaluativa externa

Capacidad evaluativa interna Cultura

Modelo de Interacciones

Entorno Externo (Sector)

Conocimiento

Modelo de Negocio

Fórmula de rentabilidad

Recurso crítico Proceso crítico

Organización

PV Canal PV Cliente

Estructura Formal

Estrategia

Estructura Real Estilos de Dirección

Círculo virtuoso

PV: Propuesta de valor

Entorno Interno

Misión Externa y Visión

Valores de la Dirección

Fuente: Modelo de Congruencia: De la formulación a la ejecución. Miguel Bazán García y José Garrido-Lecca

Sistemas de Dirección

Misión Interna

La unidad de negocio Relación con el modelo de congruencia UN 3

+ UN 2

+ UN 1

La empresa es la sumatoria de diferentes modelos organizacionales generados por cada unidad de negocio La cultura de la empresa se convierte en el hilo conductor que une a los modelos de congruencia de las diferentes unidades de negocio.

Modelo de congruencia Planes de acción

Planes de acción Identificación de brechas Actual: Diagnóstico

Futuro: Visión

Con la diferencia entre el modelo actual y futuro generamos los planes de acción necesarios para alcanzar la visión

Planes de acción SOLUCIÓN Descripción de brecha

Causa

Solución

Responsable

PLAN DE ACCIÓN Plan de Acción

Medición Responsable

Fecha límite

Planes de acción: por objetivos Objetivos

Negocio

Soporte

Estructura

Normales

Ruptura

Modelo de congruencia Proceso de cambio Miguel Bazán García Marzo 2016

Proceso de cambio Dos interrogantes ….

El problema de fondo ….

La gestión del crecimiento: capacidades

SECTOR

+ Rentabilidad basada en el crecimiento del sector

Búsqueda de nichos. Estrategia de sobrevivencia

-

Alta rentabilidad basada en el sector y desarrollo de capacidades

Rentabilidad basada en un fuerte desarrollo de capacidades

+

CAPACIDADES

Tres modos cómo las empresas formulan su estrategia Estrategia Conjunto integrado de acciones diseñadas para crear una ventaja sostenible sobre sus competidores

Tipos de problemas reales Operativos

No Operativos A B

?

C Con un curso de acción claro.

Elección de alternativas.

Sólo con rango de decisión.

Alta incertidumbre

¿Cómo se resuelven?: Método + Intuición

Gestión del proceso de cambio Gestión del crecimiento

120 % de crecimiento

70% de Crecimiento

Gestión de la reconversión

Gestión del crecimiento: capacidades

120 % de crecimiento

70% de Crecimiento

Gestión de la reconversión: capacidades

Evolución

2021 ¿Cómo debemos ser al 2021? ¿Cuáles son los planes de acción para conseguirlo? 2015 ¿Cómo somos hoy?

2010 ¿Qué cambios organizacionales hubieron al 2010? ¿Cómo los enfrentamos?

2002

Ventaja competitiva: Competencia basada en la innovación Sistema de negocios Un sistema de negocios se refiere a una agrupación de negocios, con procesos operativos compartidos, que permiten un nivel de servicio a la medida para un grupo de clientes, de sectores diversos, con necesidades similares y que requieren un portafolio amplio de productos.

Las estrategias desarrolladas en función al sistema de negocios permiten obtener una clara ventaja competitiva, al identificar todas las oportunidades de negocio incrementando los beneficios de manera sostenida

Negocio 1 Procesos operativos compartidos Negocio 2

Negocio 3 Producto Necesidad

Sectores

• • • •

Plataforma operativa compartida Optimización en la utilización de recursos Servicio a todos los grupos de clientes Rentabilidad sostenida: mayores oportunidades de negocio

Matriz de prioridad de inversiones