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• Rosario Reyes Palacios

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LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

Desarrollo de Talento

www.socconini.com

www.leansixsigmainstitute.org

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Programa Desarrollo de Talento Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo Arquímedes

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Antecedentes  Cuando Estados Unidos entra en la segunda guerra mundial y manda a sus jóvenes al frente, tiene que seguir produciendo suministros de guerra, así como los productos que el país necesita.  La nueva fuerza laboral estaría compuesta por adultos, amas de casa y no necesariamiente éstos serían los mejor preparados para cubrir los puestos vacantes.

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Antecedentes  El gobierno de Estados Unidos desarrolla el programa TWI para entrenar al personal no calificado que sustituiría a los trabajadores que iban al frente  TWI (training within industry). Desarrolla un programa para prepara entrenadores en cualquier industria, que sean capaces de enseñar al personal de las empresas las habilidades esenciales para que desempeñar su papel de forma activa y eficaz. (Habilidad de Liderazgo, Habilidad de Instrucción y Habilidad de Mejora).  El programa estuvo dirigido a: encargados, supervisores, responsables, ayudantes, jefes de equipo y gerentes.  TWI está compuesto por los cursos de:  · Relaciones de Trabajo (Job Relations)  · Instrucción del Trabajo (Job Instruction)  · Métodos de Trabajo (Job Methods)

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 El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la guerra. “Si cada persona, cómo país, se toma tiempo para estudiar, entender y aplicar los principios que sustentan las habilidades del programa,con certeza podremos encarar muchos retos que la economía nos pone”.

Charles Allen

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Capacitación dentro de la Industria - TWI  Para cumplir con sus objetivos TWI Services contó con los mejores especialistas incorporados de las grandes empresas estadounidenses.  Los 3 cursos TWI ayudan a:  Formar a los trabajadores para que aprendan rápidamente cómo hacer un trabajo correctamente y con seguridad

 Crear y mantener unas buenas relaciones en el trabajo  Mejorar la manera en que se hace el trabajo Habilidad de Formar

Habilidad de Liderazgo

Habilidad de Mejorar

Instrucción del Trabajo

Relaciones de Trabajo

Métodos de Trabajo

Enseña cómo formar a los trabajadores, para que recuerden de forma rápida cómo hacer el trabajo correctamente, con seguridad y conscientemente.

Crea unas relaciones positivas entre los trabajadores, aumenta la colaboración y la motivación, resuelve de manera efectiva los conflictos que surgen.

Enseña a los trabajadores cómo mejorar la manera en que hacen su trabajo haciendo el mejor uso de los recursos disponibles.

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos:

Como resultado tenemos:

Incorporaciones rápidas de los nuevos trabajadores, menos desperdicio y re trabajos, menos accidentes laborales y menos daños en la maquinaria.

Un ambiente de trabajo positivo, mejora de la moral de los trabajadores, mejora de la colaboración de los trabajadores

Fabricación de más productos de calidad en menos tiempo, sin incrementar los costes. Mejora continua.

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Diseño del Sistema / Proceso

Definición de Indicadores

Implantación del Sistema / Proceso

Medición del Desempeño

Acciones correctivas y preventivas

Competente (Ciclos de mejora + benchmarking )

Ciclos de mejora Adecuación para el control

Mejora e innovación

Oportunidades

Clase mundial (Ciclos de mejora + benchmarking . + El mejor en su clase)

Análisis del desempeño

Confiable (En control, iniciando ciclos de mejora) Desarrollo (Ciclos de adecuación)

PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR

Comparación con las mejores prácticas

Inicio (En diseño e implantación.)

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TWI: Un programa olvidado  Al terminar la segunda guerra mundial, Estados Unidos descontinúa el programa TWI  No se vuelve a fomentar el sistema de enseñanza entre las empresas norteamericanas  TWI queda en el olvido

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Toyota reinicia el camino  Toyota contrata a uno de los desarrolladores de TWI y lo reinventa  Toyota produce autos y también gente talentosa  Los procesos están diseñados para ser analizados y enseñados por los líderes, quienes son los que retan al sistema continuamente.

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Filosofía de Toyota  El sistema de producción Toyota exige alta capacidad

La filosofía lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso correcto, de modo que las personas solucionen los problemas que salen a la superficie.

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Antecedentes. Las 4 P´s

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Modelo 4P La filosofía como fundamento. 1. Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aun a expensas de resultados financieros de corto plazo. El proceso correcto producirá los resultados correctos 2. El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie. 3. Usar sistemas “jalar” evita sobre producir. 4. Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad. 5. Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez. 6. Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados. 7. Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten. 8. Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnología confiable. Generar valor para la organización desarrollando a nuestra gente y proveedores. 9. Desarrollar lideres que entiendan plenamente el trabajo, vivan nuestra filosofía y enseñen a sus compañeros. 10. Desarrollar personal y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofía. 11. Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar. Resolver problemas genera aprendizaje. 12. Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación. 13. Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones. 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)

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Sistema de producción Toyota  La información sobre el TPS han estado disponibles casi 40 años, y aunque muchos han tratado de aplicar los métodos de Toyota. ¿Porqué nadie lo ha implementado igual o mejor? Por que no necesariamente han dedicado tiempo para desarrollar a su gente y transmitirles la filosofía y su sistema de aprendizaje  Enseñar es uno de los mayores retos de cualquier empresa, ya que son las organizaciones que aprenden y enseñan las que tendrán éxito en el futuro. “Ya no son los grandes los que se comen a lo chicos, sino los rápidos a los lentos”

Jason Jennins

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NUMMI  Cuando Toyota entra a Estados Unidos en una alianza con GM, el CEO de Toyota Motor Manufacturing, Art Niimi, asevera que el mayor desafío es enseñar el estilo Toyota a los gerentes norteamericanos comentando:  “Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro, los americanos quieren ser administradores, no maestros”

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¿Qué es el sistema de desarrollo de talento?  Es una metodología que ha sido utilizada por Toyota para crear una cultura del aprendizaje y para capacitar a los empleados de todas las áreas y acompañar a cada persona para que pueda alcanzar su máximo potencial

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ALGUNAS PREGUNTAS QUE RESPONDE EL SISTEMA DE DESARROLLO DE TALENTO 1- ¿Cómo debemos preparar a la organización para que pueda desarrollar personas con talentos excepcionales? 2- ¿De qué modo es posible identificar el conocimiento crítico? 3- ¿Cómo transferir el conocimiento a otros? 4- ¿Cómo verificar el aprendizaje y el éxito?

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Modelo de Instrucción Profesionalizar la construcción del contenido y contexto del proceso de instrucción de nuestro personal para desarrollar la competencia requerida en el desempeño de su función laboral. Modelo

Certificar

Competencia

Mostrar

Actitudes

Incrementar

Habilidades

Absorber

Conocimiento

Evaluación

Análisis Diseño Desarrollo Implementación

Ambiente de Aprendizaje

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El ciclo de lucha y extinción de incendios

Sin tiempo para capacitación

Capacitación ineficaz

Resultados variados e ineficaces

Esto lleva mucho tiempo

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El sistema exige alta capacidad

Genera alta capacidad

Desrrolla personas altamente talentosas

Crea un sistema exigente

Sustenta y mejora continuamente

inicio

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Las personas son la parte más importante  Solo las personas pueden pensar en cómo resolver los problemas  Solo las personas pueden entender a los clientes  Solo las personas pueden soportar a los procesos

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Los 4 pasos para el desarrollo de talento 1. Prepare a la organización para desarrollar gente excepcional 2. Identifique el conocimiento fundamental (crítico) 3. Transferir conocimiento a otros 4. Verificar aprendizaje y éxito

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1. Prepare a la organización • Evaluación de necesidades de la organización • Análisis situacional • Estrategia • Estructura • Selección • Plan de desarrollo

3. Transferencia de conocimiento DISEÑO • Preparar diseñadores (NTCL) • Preparar sesiones • Diseñar materiales de capacitación • Diseñar portafolio de evidencias

2. Identifique el conocimiento crítico ANÁLISIS • Clasificar el trabajo • Identificar requisitos • Hacer hojas de desglose de trabajo

DESARROLLO • Preparar instructores (NTCL) • Desarrollo de la capacitación • Preparar al estudiante • Presentar la operación • Probar el desempeño • Observar en la práctica

4. Verificar aprendizaje y éxito • • • •

Confirmar resultados de capacitación Desarrollar auditorías en cascada Hacer ajustes al proceso de aprendizaje Difusión y promoción del sistema

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1. Prepare a la organización Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

 Una de las principales prioridades de la empresa será capacitar a su personal, pero antes debe estar preparado y listo para emprender este fascinante viaje.

Si me dan 6 horas para cortar árboles, Dedicaré las primeras 4 en afilar el hacha Abraham Lincoln

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Paso 1: Prepare a la organización  Inicie entendiendo las necesidades de la organización  ¿Cuál es el propósito de desarrollar personas?  ¿Debería esto ser más que un proyecto?  Interés genuino en la porsperidad mutua

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1.1 Evalúe las necesidades  Evalúe los métricos clave  Desempeño consistente no es mejora continua  Las necesidades determinan las áreas de enfoque para el entrenamiento (énfasis en puntos clave) Medición Indice de accidentes Costo interno de la calidad Calidad hacia el cliente Productividad Rentabilidad Costo total Involucramiento del personal Círculos de calidad Programa de sugerencias Indice de ausentismo Rotación de personal

Negativo X

Plano

Positivo

Comentarios Más alto que el promedio de la industria

X X X X X X X

No hay continuidad No existe X

X

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1.1 Entreviste a sus empleados  Si una organización es capaz de hablar con sus empleados, también lo será para cuidarlos  El porpósito no es identificar nombres sino el sentimiento de las personas Diagnóstico del Personal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

¿Se yo que esperan de mi trabajo? ¿Tengo el equipo y las herramientas necesarias para hacer mi trabajo? En el trabajo ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que hago cada día de mejor manera? ¿He recibido en los últimos 30 días un reconocimiento o felicitación por mi buen desempeño? ¿Me hace sentir mi supervisor o alguien más que cuidan de mí como persona? ¿Hay alguien en la compañía que se preocupa por mi desarrollo? ¿Me hacen ver que mi opinión cuenta? ¿La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante? ¿Mis compañeros están comprometidos en hacer su trabajo con calidad? ¿Tengo al menos un buen amigo en mi trabajo? ¿En los últimos seis meses he tenido una plática con mi supervisor acerca de mi progreso? ¿Recomendaría trabajar en esta empresa a un amigo o familiar ?

jun-09 Total % 50 100% 41 82% 48 96% 3 6% 30 60% 26 52% 25 50% 42 84% 39 78% 41 82% 12 24% 25 50% 113 Res. Global

64%

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1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades  ¿Cuál es su puesto actual?  ¿Cuánto tiempo ha estado en el puesto actual?  ¿Cuál fué su puesto anterior?  ¿Cuándo fué la última vez que aprendió un trabajo nuevo?  ¿Cómo fué el entrenamiento?  ¿La persona que lo capacitó conocía perfectamente el trabajo?

 ¿Conoce los requisitos de seguridad?  ¿Conoce los requisitos de calidad?  ¿Ha capacitado usted a alguien?  ¿Considera que el proceso de capacitación podría ser mejorado?  ¿Cuáles serían sus sugerencias para mejorarlo?

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1. Prepare a la organización: Estrategia Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización 1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

 El desarrollo de talento debe ser una de las estrategias más importantes de la organización para alcanzar sus objetivos de calidad Crecimiento Económico

Clientes Satisfechos

Calidad de la Compañía

Calidad Personal

Calidad Departamental

Calidad del Producto / Servicio

La calidad no está en las cosas que hace la gente, sino en la gente que hace esas cosas

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Estrategia DIRECCIÓN

PLANEACIÓN DE LA GERENCIA

Directrices (Que´s) Indicadores (Cuantos Qué)

1. Aumentar ventas

Estratégias (Como´s) - Que´s

Aumentar en 15% ventas 1.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor nacionales y 32% ventas 1.2 Aumentar ventas con clientes actuales 1.3 Lanzamiento productos en tiempo record internacionales 1.4 Entrar a nuevos nichos de mercado

2.1 Implementar Lean 6 Sigma 2. Ser una empresa de clase mundial (reducir gastos)

Aumentar la utilidad de operación del 25% al 45%, reduciendo los defectos y mejorando la satisfacción del cliente

Lograr rotación de 3. Convertir al RH en menos de 1% anual, una ventaja sugerencias implantadas competitiva por persona

EJECUCIÓN

Indicadores (Cuántos Como) Responsable

Actividades Clave / Proyectos de Mejora

Ventas en $ Ventas en $ Dias de lanzamiento Segmentos atacados

VT, MK, DG VT, MK, DG VT, MK, IN

1.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente 1.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias 1.1.2 Visitas a clientes que dejaron de comprar 1.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS

Nivel sigma de la planta Nivel de satisfacción del cliente OEE Dias de entrega Vueltas de inventario Gastos de operación % scrap

IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH IN, CA, DG, RH

2.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma 2.1.2 Certificación de BB y GB 2.1.4 Implementar TPM en área piloto 2.1.2 Implementación piloto en área A 2.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores 2.1.3 Implementar 5´s en planta 1 2.1.4 capacitar en amef 2.1.5 Implementar flujo continuo en piloto 2.1.6 Implementar SMED en área piloto

CA Todos CA, SE, DG TODOS IN, CAL RH

2.2.1 Realizar auditorías internas 2.2.2 Realizar todas las acciones correctivas 2.3.1 Implementar kanban 2.3.2 Implementar heijunka 2.3.3 Implementar software 3.1.1 Preparar a la organización 3.1.2 Establecer conocimiento crítico 3.1.3 Preparar materiales e instructores e impartir el entrenamiento 3.1.4 Realizar auditorías de seguimiento

2.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000

Número de no conformidades

2.3 Implementar lean logistics

Puntualidad de entregas

3.1 Establecer programa de desarrollo de talento

Personal entrenado

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Plan estratégico Plan comercial

Ventas

Satisfacción del cliente

Despliegue de cultura de calidad

Calidad

Utilidad

Costos y Gastos Lean manufacturing Six Sigma

Recursos Humanos

Desarrollo de Capital humano

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1. Prepare a la organización: Estructura Desarrollo Talento 1.

 La estructura organizaciónal representa las bases para construir un sistema productivo altamente efectivo si la estructura así lo es, de otro modo una estructura débil, no sostendrá ningún sistema y tarde o temprano debilitará a toda la organización.

Prepare a la organización

1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

Estructura

Dirección Nombre 1 2

Director Asistente Total

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Monto

3

Equipo gerencial Cantidad

Gerente de operaciones Gerentes

Cadena 1 Máquinas Area Takt time Demanda

unidades

Costo Conv.

semanal

m2

Ingenieros de proceso Ingenieros de calidad Ingeniero de equipo Planeador/Comprador Coordinador de cadena Total

Cadena 1 unidades

Costo Conv.

semanal

m2

Cantidad

Gerente Total

Ingenieros de proceso Ingenieros de calidad Ingeniero de equipo Planeador/Comprador Coordinador de cadena Total

Calidad Cantidad

Incoming Auditores Ctrol Docum. Metrología Total

0

Monto

0

0

Cantidad

Monto

Nombre

Monto

Solo si es actividad dominante

Solo si es actividad dominante

0

Cantidad

Mantenimiento planta Ing. Planta Administración (CMMS) Gerente Total

0

Nombre

0

Mantenimiento general

Monto

Contadores Financiero

Monto

Líderes entrenadores Operadores Materialistas Mecánicos

semanal

Administración & Finanzas

Cantidad Líderes entrenadores Operadores Materialistas Mecánicos

semanal

Máquinas Area Takt time Demanda

Monto

1

Ingeniería de Mejora Monto

0

Logística Monto

Cantidad

Negociadores Planeación maestra Almacen Gerente Total

0

Cantidad

Master Black Belts Black Belts Expertos Gerente Total

Monto

0

Recursos Humanos Monto

Cantidad

Reclutamiento Desarrollo Seguridad y salud Gerente Total

Monto

0

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 El requisito de recursos depende del número de empleados  Recomendamos un mínimo de una persona calificada en Instrucción de trabajo por cada diez empleados  Las personas resposables no serán de tiempo completo dedicadas solo a la capacitación, sino personas del grupo de trabajo. “Son preparadores del lugar del trabajo”  En toyota cada líder de equipo es un instructor de trabajo certificado  Cada empresa debería tener un equipo de preparadores en el sistema de aprendizaje, que entrenene a los líderes en el modelo

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1. Prepare a la organización: Selección Desarrollo Talento 1.

 Si desea un año de prosperidad, cultive semillas.

Prepare a la organización

 Si desea diez años de prosperidad, cultive árboles

1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

 Si desea 100 años de prosperidad, cultive personas

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

 Desarrollar personas no debería ser solo un slogan de la dirección sino una de las mayores prioridades de la organización

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Seleccionar personas  Si la gente es la respuesta, seleccionar gente debe ser la clave

El secreto del éxito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria

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Cualidades de los preparadores  Dispuestos y capaces a aprender  Adaptable y persistente  Interés y preocupación genuina por los demás  Paciencia  Persistencia  Responsabilizarse

 Confianza y liderazgo  Comunicación efectiva  Conocimiento y experiencia del trabajo  Atento a los detalles  Respetuoso

“Si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”

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1. Prepare a la organización: Plan de desarrollo Desarrollo Talento 1.

Todos los puestos

Prepare a la organización

1.

Evaluar necesidades

2.

Estrategia

3.

Estructura

4.

Selección

5.

Plan de Desarrollo

Escolarida d

Conocimiento técnico

Normatividad

Procedimientos internos

Lean Six Sigma

Otro s

Directivos

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

Gerentes

Mandos intermedios

Operativos

Desarrollar un plan de carrera

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Experiencia Operador A Operador B



 



Operador E





Operador G



 

















 





Curso 4







Curso 3







Curso 2

Curso 1

Actividad 3

Actividad 4

Conocimiento





Operador F

Habilidad







Actividad 2

Actividad 1

Area 4

Area 3

Experiencia

Operador C Operador D

Area 2

Area 1

Plan de desarrollo: Matriz de Capacidades

















 





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Implementación Lean: Desarrollo de Talento Mes

A3 Cadena de valor:

Semana calendario Semana del proyecto

Actividades Entrenamiento y reunión de arranque 0 Diagnóstico Entrevistas personal clave Diagnóstico integral

Responsable

Entregables

MBB

Firma de compromisos

MBB o BB

Reporte y entrevistas

BB

Reporte d. Integral

46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 Preparación

1 8

2 9

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Piloto: Estabilidad y Flujo continuo

YB

YB

YB

Conocimiento del proceso y la planeación

Proceso de comunicación Diagnóstico energético Escaneo con ultrasonido 1 Establecer estrategia Hoshin Hoshin kanri Entrenamiento Hoshin kanri Generación de filosofía y directrices Generación de estrategias Generación de planes/proyectos

Plan de comunicación LSS GB

Reporte d. Energía

MBB o BB

A Hoshin kanri

MBB o BB MBB o BB MBB o BB MBB o BB

Box score BB Tableros de resultados: tablero global y de piso GB 2 Entrenamiento & Conocimiento Capacitar WB, YB, GB, BB MBB, BB, GB Entrenamiento para desarrollo de conocimiento & Calidad BB Desarrollo de documentación y entrenamiento GB 3 Estructura y Trabajo en equipo Entrenamiento equipo líder MBB o BB Implementación equipos 1 nivel (áreas de trabajo) BB Y GB Implementación equipos 2 nivel (oficina de valor) BB Y GB Implementación equipos 3 nivel MBB y BB 4 Orden y limpieza & Seguridad con 5´s Preparación para las 5´s Selección Orden Limpieza Estandarización Seguimiento 5 Sistema de Excelencia operacional 1 Solución de problemas (8 D;s) BB Y GB Líderes LSS 2 Prevención (AMEF) BB Y GB Líderes LSS 3 Mejora BB Y GB Líderes LSS Desarrollar Mapa actual y futuro BB Y GB Líderes LSS Análisis de oportunidades Mu´s BB Y GB Líderes LSS Ejecución de eventos kaizen (flujo continuo, smed, kanban,BB poka Y GByoke, 6 sigma) Líderes LSS 4 Lean Accounting BB Y GB Líderes LSS

Box score Tableros en piso Desarrollo conocicim. Listas asistencia

WB

WB

WB

WB

YB

YB

YB

YB

YB

YB

YB

YB

K

K

K

K

GB

GB

GB

GB

GB

GB

GB

K

K

K

K

K

K

SK

GB

GB

GB

Sist. Desarrollo talento Documentación y entren. Estructura Lista Asistencia Roles, checklist Roles, checklist Roles, checklist Evaluación 5´s Areas cuarentena y tarj. Rojas Lista artíc. Necesarios & Eval. Lista con ubic. & Eval. Std limpieza & Eval. Manual std. & Eval. Cal. Auditorías 8 D´s Amef VSM actual y futuro Oportunidades K

K

K

K

Box fin, Costos lean, TC

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El valor del conocimiento  Cada trabajo tiene que ser aprendido con el mayor nivel de detalle y ser evaluado según las habilidades demostradas en la práctica

Nombre Adrian Vázquez Julian Martínez Roberto Baez Heriberto Salvatierra

Corte 1 5 3 1

Tabulador 1 a 5 puntos 6 a 10 puntos 11 a 15 puntos 16 a 20 puntos 21 a 25 puntos 26 a 30 puntos 31 a 35 puntos

Soldadura 3 5 4 0

Maquinado 4 5 2 4

Ensamble 0 5 1 4

Descripción Trabajo cumple calidad 1+ Velocidad estándar 1+2 + Mantiene equipo 1+2+3+ Cambios rápidos 1+2+3+4+ Entrenador

Pruebas 2 5 5 2

Empaque 1 5 4 2

Envío 1 5 2 1

Valores 1 2 3 4 5

Total 12 35 21 14

Salario $ 750 $ 890 $ 990 $ 1,025 $ 1,290 $ 1,440 $ 2,000

20

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Paso2: Identifique el conocimiento crítico Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

 Definir los requisitos críticos 80-20  No solo aplica a manufactura  Servicios, oficinas, etc

“El objetivo de todo trabajo es producción de logros y para lograrlo debe haber reflexión previa, sistema, planeación, Inteligencia y propósito honesto, así como sudor Thomas A. Edison

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Conocimiento critico: clasifique el trabajo Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico 1.

Clasifique el trabajo

2.

Identifique requisitos

3.

Trabajo estándar

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

• Variedad de tareas; ¿Cuántos tipos distintos de tareas requiere el trabajo? ¿Pasan los trabajadores la mayor parte de su tiempo haciendo los mismos tipos de tareas o tienen la misma posibilidad de moverse entre diferentes tipos de tareas? • Nivel de análisis de la tarea; ¿Hasta que punto puede desglosarse el trabajo en un grupo de tareas claramente especificas que puedan ser enseñadas con facilidad? Con esto queremos decir ¿podemos especificar cual es el contenido de cada tarea y la secuencia de cada tarea de tal forma que podamos estandarizarla?

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Paso 2: Identifique el conocimiento crítico  Muévase de capacidades

clasificaciones

amplias

a

requisitos

específicos

de

OJT = On the Job Training JI = Job Instruction

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Clasifique el trabajo

No crítico

Crítico

Molding Machine Operator

Core Tasks Routine Core Task

Job Breakdown training steps

DeSpray Trim Sand Mold Mold

Machine Tending

Ancillary Tasks Machine Operation

Quality

Mold Mold Mold Buff Clea Spray Prep Mold

Insp

Miscellaneous

Start- Mold Shut Mach up Change Down Cyclin

Data Safety Collec Gear

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Identificar pasos mayores y puntos clave  Pasos mayores definen QUE hacer  Puntos clave explican COMO hacer los pasos mayores  Los puntos clave son importantes porque explican la manera correcta de completar la tarea  Cada punto clave debería tener una razón válida del porqué es importante

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Importancia de los puntos clave  Los puntos clave están relacionados con los métodos más críticos e importantes del trabajo.  Los elementos críticos deben ser muy detallados y específicos  Los elementos de poca importancia no necesitan puntos clave

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Ejemplos de puntos clave Qué NO hacer

Cómo hacer la tarea

 No ponga los dedos en ese lugar

 Mantenga sus manos en esté lugar (mostrar lugar)

 No separe el material demasiado

 Separe el material ¼ ¨

 No usar demasiado pegamento

 Use 1/8 ¨del recipiente de pegamento

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Paso 2 Conocimiento crítico: 2.2 Identifique requisitos Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico 1.

Clasifique el trabajo

2.

Identifique requisitos

3.

Trabajo estándar

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

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Paso 2 Conocimiento crítico: 2.3 Trabajo Estandar  Trabajo Estandarizado y Desglose.  Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza

El desglose del trabajo incluye tres partes principales: 1. Identifique los pasos principales del trabajo 2. La información importante respecto a como realizar los pasos - "puntos clave“ 3. Las razones de porque los puntos clave son importantes

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Identificar el conocimiento critico  3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.  Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza – Identifique los puntos clave

Identifique los puntos clave de seguridad

Identifique los puntos clave de calidad

Identifique los puntos clave de productividad

Tiene el proposito de proporcionar las instrucciones Explican ciertas técnicas, que se utilizan para asegurar Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar especificas sobre cómo desempeñar una tarea sin cometer que el trabajo se realiza dentro del perido de tiempo lesiones. errores que ocasionen defectos. (Ojo "como hacer" en correcto. lugar de "no hacer") La colocación correcta de manos Cortar lejos del cuerpo cuando utilizas una navaja Procedimiento correcto para manejar quimicos peligrosos Utilizar la forma correcta de agarrar una herramienta para evitar lesiones (extensión excesiva de la muñeca) La postura correcta del cuerpo para hacer algo (levantar doblar rodillas y espalda derecha)

Colocación u orientación correcta de la parte Alineación adecuada de las partes Secuencia correcta de la instalación de la parte Distancia o largo correcto (1.27 cm de saliente) Cantidad correcta Limpieza Sonido, sensación o apariencia de un articulo que se ha terminado correctamente

Utilizar ambas manos simultaneamente Movimiento de las manos sin pausas Realizar un subensamble al transportar las partes Movimientos especificos y ritmicos para reducir este tipo de desperdicio Utilizar teclas de acceso directo en la PC para tareas comunes Técnica para sostener los tornillos y la pistola para facilitar la inserción Método para apoyar la productividad del cliente (colocar medicamentos con una orientación especifica para que los administre la enfermera)

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Identificar el conocimiento critico  3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.  Desglose el trabajo en piezas para su enseñanza – Identifique los puntos clave

Identifique los puntos clave de técnicas especiales Aspectos del trabajo que requieren un toque especial (generalmente dificiles de apreciar). Estos son los más dificiles de expresar en palabras. La sesión de capacitación requerira utilizar gestos y movimentos exagerados para mostrar la técnica. Como orientar una parte para faciliar su ensamblaje Velocidad y tiempo de pausa Sonido distintivo Acción de liberación de clutch mientas se pisa simultaneamente el pedal del acelerador Movimiento de barrido para pintar con aerosol para una forma contorneada

Identifique los puntos clave del control de costos Métodos para mantener los estandares de costos. Normalmente se refieren al buen uso de la cantidad de materias primas y consumibles . No desperdiciar. Estos puntos son ignorados con frecuencia Número y tamaño apropiado de grapas Cantidad correcta de cinta para empacar Número de veces que se puede utilizar una lija Utilizar solo el cartuchobde tinta negro en modo draft para imprimir

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Clasifique el trabajo Recibir estatus del turno anterior y verifica el plan de producción

¿Qué hay que hacer? Solicitar ayudas visuales y formatos para el arranque del turno

Ensamblar mecánicamente componentes

Preparar la operación para el arranque de turno o modelo

Asegurar la disponibilidad del material requerido para la producción Verificar las condiciones de operación para arranque de turno

Ensamblar manualmente componentes Manufacturar productos electrónicos

Colocar componentes en la tarjeta de acuerdo a la ayuda visual

Identificar la secuencia de ensamble de los componentes así como la orientación y polaridad

Insertar los componentes en la ubicación definida en la ayuda visual de acuerdo al flujo establecido.

Nivel 1 Probar ensambles mecatrónicos

Verificar la inserción de los componentes de acuerdo a las especificaciones

Verificar que todos los componentes estén insertados de acuerdo a la ayuda visual

Ingresar el pallet a la Ola

Empacar ensambles mecatrónicos

26

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Paso 3 Conocimiento crítico: 3.3 Trabajo estándar Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

La documentación de trabajo estándar sirve para:  Asegurar que la secuencia de las acciones del operador sea repetible

1.

Clasifique el trabajo

2.

Identifique requisitos

 Apoya al control visual, creando un ambiente para detectar fácilmente anormalidades

3.

Trabajo estándar

 Es una herramienta para iniciar acciones de mejora

1. Tiempos

 Facilita el método de documentación de las mejoras

2. Capacidad

 Establece un banco invaluable de información a la cual se puede acceder para consultar lo necesario.

3. Tabla combinada 4. Hoja T. Estándar

 Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad

5. Instrucciones

 Asegura operaciones más seguras y efectivas

3.

Transferir Conocimiento

4.

Verificar Aprendizaje

 Reduce la curva de aprendizaje de los operadores

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Trabajo estándar: 1 Hoja de tiempos  En la hoja de toma de tiempos se Identifica el momento en que un elemento del trabajo inicia, así como el momento en que termina, se mide cada elemento del trabajo y se establecen los tiempos estándar para cada operación del proceso.

Fecha análisis

HOJA DE MEDI CI ÓN DE TI EMPOS

PROCESO

Hora análisis

No.

Element o de t rabaj o

Punt o de medición

Número del proceso Observador

Tiempo 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 repet ido mas baj o

27

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Trabajo estándar: 2 Capacidad  En la hoja de capacidad de operación se describe en cada etapa del proceso la capacidad de operación tomando en cuenta el tiempo estándar tanto manual y/o automático de cada fase del proceso, y se describe también el tiempo que se toma el cambio en cada secuencia de operación. El resultado final es la capacidad de producción de cada operación. Este dato se da en unidades de tiempo por unidad. Fecha:

Gerente CAPACIDAD DE OPERACIÓN Asistente

Parte

Tipo

No.

prod. Partes/

Nombre

Secuencia

Nombre de proceso

Tiempo estándar

Maquina No.

Producto Cambios de

Manual Min.

Seg.

Automatico Min.

Seg.

Total Min.

Seg.

herramental Intervalo de

Tiempo de

cambios

cambio

Capacidad de Manufactura

Sección 18.2 Tiempo Disponible

Observaciones

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Trabajo estándar: 3 Tabla combinada  La tabla combinada nos permite gráficamente ver la secuencia de producción y para diseñar la secuencia que optimizará la capacidad, además será útil para balancear la carga de trabajo de cada operación en relación al takt time.

28

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Trabajo estándar: 4 Hoja de trabajo estándar  En la hoja de trabajo estándar se presenta el diseño del proceso (lay out) con el operador y el flujo del material para establecer los movimientos más eficientes de acuerdo a las operaciones estáticas y dinámicas, se pueden observar las distancias y en general se analizan las operaciones en grupo. TRABAJO ESTAN DAR NOMBRE DE LA OPERACI ÓN: Fabricación de t ableros

ELEMENTO DE TRABAJ O

NO.

DESDE: Mat eriales

FECHA: 22 - Mayo - 2007

HASTA: Product o t erminado

FI RMA:

TI EMPO MAN.

ES PERA

CAMINAR

1 Recoger mat erial 2 Cort ar piezas 3 Pint ar piezas 4 Perf or ar piezas

Pintura

Máquina d e corte

5 Ensamble 1 6 Cargar sof t ware 7 Ensamble 2

Perforación

8

Empaque

9

Colocar product o t erminado

3

1

2

Materiales

4

Ensamble

1

Producto Terminado

5

6

7

Carga

8

Ensamble

Empaque C

Software

COMENTARI O S Trabajo miesntras el producto se mueveCaminar

Regresar al inicio

TOTAL Elemento de control SIMBOLOS

Revisión visual

Seguridad

Inventario en proceso

Tiempo de ciclo

Tiempo Takt

Análisis No.

70

79

1/1

7

C

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Trabajo estándar: 5 Instrucción de trabajo  Las instrucciones de operación deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o líderes de cadena de valor para crear una detallada comprensión de cada paso del proceso y una herramienta para que cualquier operador pueda tener un entendimiento claro de cada paso de su operación rápidamente NO.

SECUENCIA DE OPEACIONES

PUNTOS CLAVE

1

Tome el material

Tome el material con la mano derecha

2

Fije el material en la mesa de trabajo

- Utilice abrazaderas para mantener fija la pieza

3

Coloque las puntas en dirección al filo de la mesa

- Cuide que la pieza esté bien balanceada de ambos lados

4

Corte la pieza a la medida establecida

5

Ponga las piezas cortadas en la mesa siguiente

ILUSTRACIONES

2

3

4

REGISTRO DE CAMBIOS Fecha

Rev

12/01/2007

00

Descripción del cambio Edición inicial

CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD Sup.

Aprob.

7

56

FIRMAS Fecha

Turno

Supervisor

Operador

-El equipo de seguridad debe ser utilizado en todo momento

29

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Trabajo estándar: 5 Instrucción de trabajo  3. Trabajo Estandarizado y Desglose. Hoja de desglose de trabajo Área

Moldeado de parachoques

Trabajo

Operador de Moldeado de Parachoques Desmolde

Líder del Equipo

Hector Ruiz

Supervisor

Javier Gonzalez

Elaborado por

Pedro Avila

Fecha

8/8/2008

Puntos Clave Pasos Importantes

Paso #

1

Desmoldar el lado derecho del parachoques Paso #

2

Seguridad

Evitar lesiones, ergonomía, puntos de peligro

Calidad

Evitar defectos, revisar puntos, estándares

Técnica

Movimiento eficiente, método especial

Costo

Uso apropiado de los materiales

Razones para los puntos clave

1. Agarre las partes superior y trasera

1. Fácil de tener un lugar en donde asirlo

2. Tire hacia fuera 5.08 a 12.70 centímetros

2. Menos no funciona, más causará un pliegue

3. Tire hacia abajo despues de jalar hacia fuera

3. Libera el lado del molde

1. Empuje hacia abajo con la mano izquierda en medio

1. Libera el centro del parachoques

2. Mantenga el b razo derecho extendido

2. Tirar del lado derecho al centro causa pliegues

1. Utilice el pulgar izquierdo para empujar a lo largo del

1. Movimiento despegando el parachoques del molde

Desmoldar el centro del parachoques

Paso #

3

borde del parachoques Desmoldar el lado izquierdo del parachoques

Paso #

4

Colocar en la instalación para recorte

Paso #

2. Haga presión en el pliegue del pulgar

2. Presión en la punta causara una lesión

3. Empuje hacia el lado izquierdo fuera del molde

3. Liberar el lado izquierdo del parachoques

4. Agarre el borde superior cuando se libere el parchoques

4. Sostenerlo correctamente previniendo defectos

1. Mantenga extendidos los brazos

1. Juntar los brazos plegara el parachoques

2. Asegurese que la compuerta no esta doblada debajo

2. La compuerta se distorsionara causando sobrante

3. El nido de recorte debe estar libre de desechos

3. Cualquier desecho causa abolladura y sobrantes

5

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Paso 3: Transferir el conocimiento Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Diseño

2.

Desarrollo

Verificar Aprendizaje

DISEÑO • Preparar diseñadores (NTCL) • Preparar sesiones • Diseñar materiales de capacitación • Diseñar portafolio de evidencias DESARROLLO • Preparar instructores (NTCL) • Desarrollo de la capacitación • Preparar al estudiante • Presentar la operación • Probar el desempeño • Observar en la práctica

“Porque las cosas que tenemos que aprender antes de que podamos hacerlas, Las aprendemos haciéndolas” Aristóteles

30

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Paso 3: Transferir el conocimiento Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Diseño

2.

Desarrollo

3.1 Diseño • Preparar diseñadores (NTCL) • Preparar sesiones • Diseñar materiales de capacitación

Verificar Aprendizaje

• Diseñar portafolio de evidencias

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Diseño: Entregables  Criterios de desempeño: Lista de verificación, inspección de materiales didácticos, equipos y solución de contingencias Reporte de Contingencias

LISTA DE VERIFICACIÓN Institución:

Instituto jalisciense de la Calidad

Institución:

Instituto Jalisciense de la Calidad

Nombre del curso:

Mantenimiento Productivo Total

Nombre del curso:

Mantenimiento Productivo Total

Organizador del curso:

Lic. Lourdes Sandoval

Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval Fecha:

28 de Mayo del 2002

Fecha:

28 de Mayo del 2002

No. de Participantes:

10

Lugar de Impartición:

Conalep Aguascalientes

No. de Participantes:

10

Elaborado por:

Luis Socconini

Necesidades del curso:Una mesa de registro y una edecan que reciba a los participantes

ASPECTO Cantidad INSTALACIONES

Concepto Salón con mesas acomodadas en herradura Interruptores de electricidad Iluminación adecuada

SEGURIDAD E HIGIENE Servicio de café y refrescos contínuo Limpieza Botes de basura Sanitarios MOBILIARIO 1 Mesa 1 Pintarrón 15 Sillas 1 Mesa de registro 1 Mesa de café y refrescos

APLICA CUMPLE SI NO SI NO

CONTINGENCIAS: MATERIALES

COMO AFECTÓ:

COMO SE RESOLVIÓ:

X X X

X X X X

INSTALACIONES

X X X X X

EQUIPOS MATERIALES 1 1 juego 1 15 15 15 20 50 20

Rotafolio Plumones para rotafolio y pintarrón Lista de asistencia Gaffetes para participantes Evaluaciones diagnósticas Reconocimientos Folletos de servicios Hojas blancas Lápices

X X X X X X X X X

Cañón Pantalla Computadora Extensiones Sacapuntas

X X X X X

DESARROLLO DEL CURSO

EQUIPO 1 1 1 2 1 REPUESTOS

Recomendaciones y/o Observaciones

31

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Diseño: Entregables EVALUACIÓN FINAL Nombre

Institución:

Instituto Jalisciense de la Calidad

Nombre del curso:

Mantenimiento Productivo Total

Fecha:

28 de Mayo del 2002

Organización Circule el número la opción que mejor describa la pregunta que se plantea

Puesto Fecha

Cómo afecta el mal mantenimiento en los costos de las empresas Los costos se incrementan significativamente, ya que las máquinas producen desperdicios, tiempos improductivos y bajos rendimientos Enliste tres de los principales problemas que generalmente se presentan en las empresaas Falta de refacciones Falta de planeación Falta de información En qué consisten las pérdidas por fallas en los equipos En tiempos, costos de no calidad y en pérdidas por malas eficiencias en los equipos

Qué es la disponibilidad de un equipo Es el pordcentaje de uso real de la máquina

Qué es la Eficiencia de un equipo Es la tasa de velocidad de operación con respecto a su capacidad

ORGANIZACIÓN DEL EVENTO La invitación al curso contenía la información necesaria La invitación llegó con la debida anticipación El lugar donde se realizó el evento le pareció La organización en general fue

Excelente

MATERIALES E INSTALACIONES Las instalaciones del curso estuvieron Los materiales que recibió le parecieron Los materiales que utilizó el instructor fueron Los recursos didácticos utilizados estuvieron

Excelente

TEMAS E INSTRUCTOR Los temas tratados fueron los que esperaba Los temas tratados fueron explicados Los temas son de utilidad y aplicables para usted La profundidad con que se trataron los temas fue El expositor resolvió sus dudas El expositor propinó la participación El expositor domina el tema tratado

Excelente

En general el evento fue

Qué es la Calidad Es cumplir con los requerimientos del cliente

P ésimo

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

P ésimo

P ésimo

1 2 3 4 5 6 7

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS Cuál es su opinión de evento

EVALUÓ REVISÓ FECHA Qué otros temas de su interés le gustaría que fueran tratados en otros cursos

COMENTARIOS

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Modelo de Instrucción

• Mapa Curricular

Diseño Entregables: Operación de equipo automático de tecnología de montaje superficial

Corregir fallas de operación de la maquinaria y el equipo para productos electrónicos

Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operación

Diagnosticar las fallas de operación de la máquina y el equipo para productos electrónicos

Operar la maquinaria y el equipo de tecnología de montaje superficial

Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrónicos

Preparar los materiales para productos electrónicos

Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automático

Contenido Temático: Módulo 1. Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automático. 1.1.- Preparar los materiales para productos electrónicos. 1.2.- Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrónicos. 1.3.- Operar la maquinaria y el equipo de tecnología de montaje superficial.

Módulo 2. Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operación. 2.1.- Diagnosticar las fallas de operación de la maquinaria y el equipo para productos electrónicos. 2.2.- Corregir fallas de operación de la maquinaria y el equipo para productos electrónicos.

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Modelo de Instrucción Plan Sesión

Diseño Entregables:

HORARIO :8:00 A 12:00 HRS

OBJETIVO : AL FINALIZAR EL PARTICIPANTE APLICARA LAS TECNICAS DE CURSO : MEJORA CONTINUA INSTURCTOR:

TEMA

Bienvenidad Apertura. Objetivo y temario del curso

Primer tema

PARTICIPANTES: MÁXIMO OBJETIVO PARTICULAR

• Espera de los participantes a la sesión. • Presentación del instructor y colaboradores ante el grupo. • Se hace la entrega del material al participante. • Entrega de identificadores. • Del curso “La práctica hace al facilitador”, • Que el participante comparta sus expectativas del curso. • Se entrega la hoja de registro del curso. • Se establecen las reglas que regirán el comportamiento del grupo durante todo el curso. • Los participantes...........

APOYO DIDÁCTICO

DURACION :12 Hrs. ACTIVIDADES TIEMPO PARTICIPANTE INSTRUCTOR

• Presentación en Power point. • Diapositiva del tema. • Pintarrón y marcadores de diversos colores. • Pintarrón, Rotafolio y borrador. • Manuale del participante. • Hoja de registro de curso.

• Espera de los participantes. • Dar la bienvenida. • Preguntar las expectativas del curso al grupo. • Anotar las expectativas. • Definir las reglas del curso.

• Diapositiva del tema. • Lapices.

• Mostrar la diapositiva con las figuras.

• Asistir al curso y llegar a tiempo. • Escuchar y poner atención. • Participar en la propuesta de las expectativas del curso.

• Seleccionar una de las figuras y dibujarla en su identificador.

30 Min.

5 Min.

Ambiente de Aprendizaje - Taller LEAN SIX SIGMA INSTITUTE

MAMAPARAS CAPACITACION

AULA DE PLAN DE CARRERA

AREA ESD

33

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Paso 3: Transferir el conocimiento Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Diseño

2.

Desarrollo

Verificar Aprendizaje

3.2 Desarrollo • Preparar instructores (NTCL) • Desarrollo de la capacitación • Preparar al estudiante • Presentar la operación • Probar el desempeño • Observar en la práctica

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3.1 Prepare al alumno Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Preparar al alumno

2.

Presentar la operación

3.

Probar el desempeño

Verificar Aprendizaje

• Anuncie primero el nombre del trabajo • Pregunte a los alumnos lo que ellos saben actualmente sobre el trabajo • Busque que el estudiante se interese en el trabajo • Ponga al estudiante en la posición adecuada

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3.2 Presente la operación Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Preparar al alumno

2.

Presentar la operación

3.

Probar el desempeño

Verificar Aprendizaje

• El maestro demuestra un paso mayor mientras los alumnos observan • El maestro demuestra nuevamente mientras los alumnos observan el paso mayor y los puntos clave

• El maestro demuestra nuevamente cada paso mayor, los puntos clave y las razones

Explicar claramente, completamente y pacientemente Preséntelo solo a los trabajadores que sea posible manejar

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3.3 Pruebe el desempeño Desarrollo Talento 1.

Prepare a la organización

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

4.

1.

Preparar al alumno

2.

Presentar la operación

3.

Probar el desempeño

Verificar Aprendizaje

• Permita que le estudiante pruebe lo aprendido mientras el maestro corrige los errores • El alumno explica los pasos mayores mientras realiza el trabajo • El alumno explica los puntos clave mientras el trabajo se realiza nuevamente • El alumno demuestra nuevamente cada paso mayor, los puntos clave y las razones

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Paso 4: Verificar el aprendizaje y el éxito Desarrollo Talento

 Lleve al estudiante hacia la independencia

1.

Prepare a la organización

 El seguimiento debe hacerse de forma continua

2.

Conocimiento Crítico

3.

Transferir Conocimiento

 La independencia, de forma gradual

4.

Verificar Aprendizaje 1.

Confirmar resultados

2.

Auditar trabajo

3.

Hacer ajustes

4.

Difusión

 El líder monitorea continuamente y capacita a cada miembro del equipo.

 El éxito solo se demuestra en los resultados, no solo en las acciones.

“El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la práctica crea la confianza”

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4. Verificar Aprendizaje: 4.1 Confirmar resultados  Vaya a lugar de los hechos  Los líderes visitan diariamente los puestos de trabajo para analizar los resultados del proceso  Ya no miden personas, miden procesos. 4.2 Auditorías de trabajo estándar  Cada líder mide la efectividad de las tareas  Analiza si se cumplen los pasos  Se asegura que se cumplen los puntos clave

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4. Verificar Aprendizaje: 4.3 Hacer ajustes • Asignar la persona a la tarea • Decir al alumno a dónde ir por ayuda • Revisar su progreso continuamente • Pedirles que hagan preguntas • Gradualmente reducir el seguimiento y couching (no eliminarlo)

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4. Verificar Aprendizaje: 4.4 Difundir el éxito  Publique su boletín de la compañía  Anuncie los resultados del equipo  Anuncie los programas de entrenamiento  Anuncie los nuevos retos de la compañía

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