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La decisión gerencial y problemas que implica. En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o más alternativas. Todas las personas tomamos decisiones todos los días de nuestra vida. Todas las decisiones siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias en la toma de decisiones de tipo administrativo. Este proceso de decisión puede ser descrito mediante pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que toman decisiones, sean éstas simples o complejas. (Robbins, 1987). Paul Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig. 1), que se inicia con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un reconocimiento del mismo y su definición. Debe ubicarse la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real; por ejemplo, si se calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta más de lo presupuestado, surge la necesidad de una decisión, ya que hay una disparidad entre el nivel de gasto deseado y el gasto real. Posteriormente, se analizan posibles alternativas y sus consecuencias. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones evalúa de manera crítica cada una; considerando cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada alternativa. El siguiente paso del proceso es seleccionar la solución entre las alternativas escogidas y evaluadas, con el objeto de implementar la decisión. Con ello, se espera un curso de acción que nos de resultados esperados y que, a la vez, proporcione una retroalimentación al proceso que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al curso real de los acontecimientos. Importancia de la decisión Si bien es cierto que todas las decisiones pueden orientarse por este proceso básico del circuito cerrado, también es cierto que existen diferentes métodos para llegar a una decisión y que los mismos, dependerán de la importancia de la decisión. Por ejemplo, la decisión de hacer un depósito bancario a primera hora o al final de la jornada de trabajo puede ser intranscendente y, en consecuencia, puede decidirse tomando en cuenta las horas en que los bancos están menos congestionados. Sin embargo, una decisión relacionada con la compra de una nueva compañía requerirá una investigación previa importante. Por otro lado, la importancia de una decisión está íntimamente relacionada con la posición que ocupa la persona que toma la decisión en la organización; por ejemplo, la decisión de la mejor hora para realizar habitualmente el depósito bancario puede ser importante para el mensajero de la impresa, pero intranscendente para el gerente. Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para evaluar la importancia de una decisión: 1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo relacionado por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la mayoría de los casos, una decisión implica fuertes sumas de dinero, el

esfuerzo de muchas personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo sobre la organización. 2. Flexibidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras que otros tienen un carácter definitivo. En la medida en que una decisión implique seguir un curso de acción irreversible, la decisión es particularmente importante. 3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas pueden tener una política clara que indique cómo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso, las decisiones serán fáciles de tomar. Por el contrario, si una organización es muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisión adquiere una gran importancia. 4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente si los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa. 5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas, la decisión es grande y debe tomarse cuidadosamente. Relación tiempo-costo Muchos gerentes se han visto ante la necesidad de tomar decisiones rápidas y han debido recurrir a cualquier conocimiento o información de que dispongan en ese momento. Sin embargo, sería arriesgado proceder así en el caso de decisiones para las cuales se disponga de más tiempo. (Weiss 1987). Características de la decisión. Existen cinco factores que caracterizan a las decisiones: 1. Efectos a futuro. Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro que se tendrá con la decisión que se tome. Las decisiones a largo plazo, consideradas como importantes, deberán ser tomadas a alto nivel, mientras que las de corto plazo a un nivel inferior. 2. Reversibilidad. Esta característica hace referencia a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implicará ese cambio. 3. Impacto. Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán afectadas. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Es decir, todos los aspectos de orden cualitativo presentes en una decisión. 5. Periodicidad. Este factor se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo de decisión; es decir, si es frecuente o excepcional. Problemas de decisión: Se presenta aquí una lista de los diez problemas más comunes relacionados con el proceso de decisión, los cuales es importante reconocer y evitar: a. Información errónea: El tomador de decisiones no solo deberá preocuparse por tener suficiente información, sino que deber á garantizar que dicha información sea la correcta.

b. Selección de la muestra. Este problema se relaciona con el anterior; se

refiere precisamente al hecho de que muchas veces la información que se obtiene mediante investigación en muestras de población no refleja lo que puede esperarse de la población total. Aunque el análisis estadístico ofrece toda clase de curvas de probabilidad y de información analítica, existe siempre el peligro de que la muestra seleccionada no sea totalmente representativa. c. Sesgo. Se refiere al grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Como en el caso anterior, se deberá conocer la procedencia de la información obtenida, ya que muchas veces puede proceder de una fuente no identificada o que se encuentra sesgada. d. Ubicuidad de promedio. El promedio no puede ser interpretado por s í solo, ya que hace desaparecer los extremos y muchas veces éstos son importantes de conocer para tomar una buena decisión. e. Selectividad. Muchas veces se comete el error de rechazar los resultados desfavorables, o se selecciona un método que, con seguridad, proporcionar á resultados favorables. Esto hace que la información que se obtiene no sea totalmente objetiva. f. Interpretación. Cada una de las personas involucradas en la toma de una decisión puede tener una interpretación diferente de la información; ello puede interferir en la toma de decisiones. Esto puede agravarse si existe carencia de conocimientos técnicos para atender el significado de una información. g. Conclusión apresurada. En algunas ocasiones, cuando se es partidario de una solución en particular y la primera parte de la información justifica esa tendencia, se toma una decisión o se sacan conclusiones apresuradas sin tomar en cuenta la información de manera integral. h. Superioridad insignificante. Una superioridad técnica de hoy puede ser completamente insignificante mañana. El peligro de no diferenciar una superioridad que sea insignificante puede conducir a una mala decisión. Este problema puede evitarse si se considera la experiencia práctica. i. Connotación. Esta relacionada con el lenguaje y se refiere al contenido emocional o a la implicación que se adiciona a un significado literal explícito. Las connotaciones pueden conducir por un camino equivocado a quien toma la decisión, sobre todo si no se es consciente de ellas y no se está alerta para evitarlas. j. Posición social. En un ambiente organizacional, muchas veces existen barreras entre los niveles superiores e inferiores que limitan la comunicación interna; ello podría afectar la transmisión de la información para la toma de decisiones.

Gestión por objetivos La gestión por objetivos es un método mediante el cual los gerentes, los subgerentes y todos los jefes de una organización determinan qué objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como guía para sus acciones. La Gestión o Administración por Objetivos (APO), también denominada dirección por objetivos, es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los responsables de una organización, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales. Algunas de las características y ventajas de APO importantes son: 1. Motivación – Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso. 2. Una mejor comunicación y coordinación – comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación armoniosa dentro de la organización y también para resolver problemas. 3. Claridad de los objetivos 4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona. 5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están vinculados a los objetivos de la organización. 6. Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio rector de la administración. Práctica Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su «relación de alcance» de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos. Los principios de la gestión por objetivos son: Conexión en cascada de las metas y objetivos de la

 empresa.

Objetivos específicos para cada miembro de la

 empresa.

Toma de decisiones participada por todos los miembros.  Plazos explícitos de aplicación  Evaluación sistemática del desempeño. La gestión por objetivos también introdujo un concepto para comprobar la validez de los objetivos, “SMART”, según el cual los objetivos deben ser: 

 Específicos (Specific)  Medibles (Measurable)  Factibles (Achievable)  Realistas (Realistic)  Con un plazo de ejecución (Time-related). Los objetivos deben ser: M.A.D.E.R.A. Medibles Alcanzables Desafiantes Específicos Realistas Acotados (en el tiempo) Proceso para la formulación del plan Los pasos que usualmente se siguen en un proceso de formulación de objetivos, puede describirse así: 1. Fijación de Objetivos. Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijación de metas de las unidades de la Organización. Cada sub-gerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones específicas y para formular sus propias metas en las áreas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado representan sólo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, más detalladas y generalmente cubren períodos más cortos. La suma de las metas de los subordinados forman la totalidad  de los objetivos de la organización y exigen una jerarquización según el nivel,  la importancia y la prioridad que se les dé en el plan general. 2. Planteamiento Estratégico. Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tácticas,  precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y las acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. Así se establece el nexo entre meta y acción.

3. Autocontrol. Implícita en el proceso está la noción de autocontrol, donde el individuo y no el superior, será el responsable de controlar su propio desempeño en las actividades requeridas para implementar el plan de acción. El autocontrol requiere una participación bastante significativa en la determinación de las metas y en el proceso de planteamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un interés más alto para la consecución de los objetivos. El subordinado  debe recibir retroalimentación y la información necesaria para garantizar su proceso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia. 4. Revisiones Periódicas. Las revisiones sistemáticas  destinadas a asegurar el progreso y los resultados en términos de los objetivos establecidos son fundamentales para el éxito del proceso.. Por esta vía, las áreas críticas son identificadas y los obstáculos removidos. Las revisiones periódicas o sesiones de concejo, deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el período en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por una persona en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es función de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo.

Estudio de casos. Para Peña (2009), el estudio de caso es una investigación empírica que se aplica a un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real de la vida social, en donde los límites entre el fenómeno y el contexto del entorno no son claramente visibles, y en donde se propicia la utilización de distintas fuentes de evidencia, distintas miradas y disciplinas afines. Complementando este concepto, también comenta que "consiste en proporcionar una serie de hechos que representen situaciones problemáticas de la vida real para que se analicen y se busquen soluciones pertinentes bajo un análisis en conjunto riguroso". De esta manera, en un sentido particular, se puede definir el estudio de caso como un método en el cual a través de una muestra seleccionada aleatoriamente, se pueden obtener datos que sirven para un análisis posterior, e inclusive en el momento de la recolección de los mismos, contribuyendo con los resultados a mejorar la unidad de análisis. Características del estudio de caso

Hablar de las características del estudio de caso, y entre ellas lo implícito de sus ventajas o desventajas, que son relativas, en función del objetivo que busque el investigador se puede decidir si la investigación tiene un corte cualitativo o que solo es la primera etapa para llegar al establecimiento de las bases hipotéticas de un estudio cuantitativo. El método del estudio de caso permite una comprensión holística que busca entender el fenómeno desde todas sus partes internas y externas, y con ello explicar de forma profunda los procesos o hechos relativos del fenómeno, todo a través de una participación activa del investigador, que en el caso del estudio de la gestión empresarial busca entender las problemáticas de esta y darles solución. El método del estudio de caso tiene ciertas ventajas que buscan no solo identificar los factores que afectan un fenómeno, sino el conocimiento detallado de esos factores en las unidades de análisis. Algunas de esas características son enunciadas por Arzaluz (2005), Chetty (1996), Qi (2009) y Peña (2009), entre las cuales destacan las siguientes:      

Investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta a qué, cómo y por qué ocurren y que van desde describir el fenómeno hasta explicarlo. Contrastar varios contextos y generar varias miradas desde distintas disciplinas. Generalización teórica que envuelve el surgimiento de nuevas interpretaciones y conceptos en los que las teorías existentes son inadecuadas. Estudiar desde múltiples perspectivas y considerando varias variables. Explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno en sus escenarios propios. Adquirir competencias de diagnóstico. Además de dar argumentos positivos sobre este tipo de metodología, es necesario mencionar sus inconvenientes: i) los resultados no son generalizados y sólo pueden serlo dentro de unidades de análisis, con características más o menos homogéneas, ii) el tiempo y los recursos económicos que se requieren para describir y explicar el fenómeno, iii) el establecimiento de las unidades de análisis, a lo cual Eisenhatd (1991) sugiere de 4 a 10 casos, y iv) las técnicas de recolección de información que pueden generar, al investigador, confusión al tenerse una amplia diversidad de datos a partir de varias fuentes de información Diseño del estudio de caso Para el diseño del estudio de caso se deben tomar en cuenta algunos puntos: a) las preguntas de la investigación, así como las teorías propuestas, que servirán para dar inicio a la recolección y análisis de los datos, b) las unidades de análisis, c) la vinculación lógica de los datos proporcionados y d) los criterios para la interpretación de los datos. Recordando que en una investigación cualitativa lo más importante es generar un entendimiento de los datos recolectados y no forzar la lógica de estos; para ello, los datos deben de analizarse de forma inductiva.

Chetty (1996) describe los pasos esenciales que deben seguirse en una investigación: 1. Selección de la muestra: la muestra debe ser representativa, siendo esta seleccionada por el investigador, cumpliendo con los requerimientos del análisis y sin necesidad de algún método estadístico en particular, pudiendo ser entre 4 y 10 el número de casos. 2. Definición de la unidad de análisis: una unidad de análisis puede ser un individuo, un conjunto de individuos, una ciudad, una familia, etc., que sirva como objeto para el estudio y dependerán de que si son simples o múltiples, dependiendo del número de casos por estudiar. 3. Recolección de la información: este punto es uno de los más importantes, porque de ello dependerá el rumbo del estudio, siendo posible utilizar múltiples fuentes como son: documentos, registros de archivos, entrevistas y observación directa de los participantes, y observación de instalaciones y objetos físicos. 4. Análisis de la información: puede ser a través del método inductivo, siguiendo los siguientes pasos: a) análisis en el sitio: permite hacer un análisis en el momento de realizar las entrevistas y al gravarlas, b) transcripción de los datos: es necesario transcribir la información así como las diversas notas para poder acomodarlas y estructurarlas, c) foco de análisis: que es la comprensión de los datos recolectados y compararlos con lo existente, d) análisis profundo: interpretando las relaciones de los datos obtenidos y el marco teórico, e) presentación del análisis al grupo de investigadores: necesaria para asegurar que en verdad el análisis consiguió dar respuesta a los objetivos que se perseguían y f) hacer el informe: paso en el que se presenta la comprensión válida de la investigación. Peña, W. (2009). El estudio de caso como recurso metodológico apropiado a la investigación en ciencias sociales. Revista Educación y Desarrollo Social, 2, 180 - 195. Kepner, Charles H. El nuevo directivo racional: análisis de problemas y toma decisiones. México, D.F. Mc Graw-Hill. 1983. Weiss, W. H. Guía práctica para la toma de decisiones. Editorial Norma S. A., N. Y., 1987.