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DE LA APERTURA AL CIERRE El caso original fue preparado por Yolanda Plata, Alberto Potes, Libardo Paz y Alfredo Alexi Morales, en el ICESI como trabajo de grado, en el programa de Postgrado de la Especialización en Administración. El caso ha sido adaptado por Jose Roberto Concha V. Jefe Departamento de Mercadeo de la Universidad Icesi. Es propiedad de la U. Icesi. Prohibida su reproducción. Revisado Noviembre 2015

Eran las 5:30 p.m. de un día de Febrero cuando por fin el Dr. Vargas pudo cerrar la puerta de su “Suite” en el Hotel Sheraton de San Louis (Missouri, U.S.A.). Había viajado durante casi todo el día desde Bogotá y se sentía cansado, pero aún no sentía sueño. Se sentó a la mesa y sacó de su portafolio el “lap top” con la información financiera y los análisis de costos que el Dr. Gutiérrez, el Director Financiero, le entregó el día anterior. Sabía que la reunión del Comité del Área Latinoamericana, al siguiente día, en la que estarían los Directivos Corporativos era crucial ya que, el futuro de la Planta de Producción en Colombia se definiría ahí y, a pesar de los buenos resultados financieros de los últimos dos años, producto de los esfuerzos de todo el equipo, sentía que no se había hecho suficiente para convencer a los directivos de que la planta no se cerrara. Revisó por última vez la información, luego fue a la ventana y observó la vista de la ciudad desde el piso 15; entonces, recordó toda la historia. Colombia, un país con una posición geográfica estratégica en Latinoamérica, se había involucrado en un proceso de apertura económica desde 1989. La Apertura, como todos llaman a este proceso, había tenido una incidencia directa sobre la competitividad de las industrias del país y el mercado se había visto invadido con marcas extranjeras de bajo precio, las cuales competían con los productos nacionales. Ferchette de Colombia S.A. era una compañía multinacional con más de 40 años de operación en el país. Producía un sólo tipo de producto, los “cuchuflis” en 3 versiones según el uso que se les fuera a dar. Los “cuchuflis” eran productos de consumo masivo que se utilizaban tanto en la ciudad como en el campo. Su mercado estaba en decrecimiento por el ingreso del “cuchufli súper”, una nueva versión del “cuchufli”, de mayor costo, pero mejor duración. El “cuchufli súper “ era producido por las Plantas de Ferchette en USA y distribuido desde ahí a todos los países de Latinoamérica, debido a la alta inversión en tecnología que su producción implicaba. En Colombia, la Compañía poseía 120 empleados y 250 trabajadores entre operarios y mecánicos, éstos últimos asociados en un Sindicato afiliado a la Central Unitaria de Trabajadores. Desde muchos años atrás, se había fijado entre los operarios y la empresa, una convención colectiva rígida y claramente paternalista, que impedía casi cualquier cambio en los términos, a pesar de que se negociaba la convención cada 2 años, en Abril. Por eso, cuando 2 años antes se intentó cerrar la operación de empaque, la cual, a pesar de ser una actividad que no agregaba valor al producto, empleaba el 30% de la fuerza laboral, y hacer esta operación con proveedores externos, la reacción del Sindicato fue tan fuerte que se estuvo a punto de ir a una huelga que habría cerrado la Planta inmediatamente. Al final, la compañía retiró su propuesta y el Sindicato accedió a aumentar el porcentaje máximo de personal temporal del 8% al 12% del total de trabajadores a término indefinido. Entre las restricciones más fuertes de la convención estaba el no poder cambiar libremente las descripciones de oficios, haciendo combinaciones de labores, sin la aceptación del Sindicato, cosa que jamás ocurría. La próxima negociación colectiva se realizaría dentro de un par de meses. A pesar de que se había dialogado mucho, los Directivos Sindicales no creían en la posibilidad del cierre de la Planta ya que pensaban que nadie cerraría una operación cuando el negocio estaba ganando dinero. Así pues, para competir en el nuevo mundo de la Apertura se tenía una mano amarrada. ¿UN CAMBIO DE EPOCA O UNA EPOCA DE CAMBIOS? Desde hace 2 años, Ferchette Co., líder mundial en el mercado de “cuchuflis”, había iniciado un programa de reducción de plantas, producto de un análisis estratégico global, que mostró que mientras tenía presencia en 60 países con 41 plantas de producción, su principal competidor a nivel mundial DUNAWAY atendía 56 países, Colombia incluido, con solo 9 plantas. Teniendo en cuenta que el mercado mundial del “cuchufli” estaba decreciendo, pues

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tendía a ser sustituido por el “cuchufli súper”, este negocio era lo que los norteamericanos llaman un “cost driver business”. Así pues, se había decidido cerrar varias plantas, aprovechando el factor de escala, hasta dejar solo las diez más eficientes. En el área de Latinoamérica, el plan había estado enmarcado dentro de los procesos de internacionalización económica de la región y de los bloques comerciales que se habían desarrollado. Así pues, para esta fecha, las plantas de México atendían los mercados de Centroamérica, Colombia los del Pacto Andino y Brasil los del MERCOSUR. La idea en el mediano plazo era dejar solo una planta para cubrir todos los mercados del área. Adicionalmente, la estrategia de Ferchette Co. Era la de producir en USA el “cuchufli súper” para todos los mercados de América y producir en la planta seleccionada el “cuchufli” para el mercado de USA, ya que este proceso de producción era más intensivo en mano de obra. El TLC presentaba para la planta de México una gran ventaja y adicionalmente su cercanía con USA hacía que tuviera constantes visitas de la Casa Matriz para asesorarlos en los problemas que se presentaran. En Colombia, en cambio, las visitas eran mucho menos frecuentes e incluso desde 1992 se habían suspendido por la situación de inseguridad del país. En la Casa Matriz había publicada una comunicación interna que desautorizaba cualquier viaje a Colombia “por razones de seguridad, a menos que fuera absolutamente necesario”. Sin embargo el el TLC entre Estados unidos y Colombia le daba un nuevo aire a la planta Colombiana Con todo este panorama, la filial de Colombia había tenido que enfrentarse a un mundo diferente, el que ya no sólo competía con CUCHUFLIS S.A. y con DUNAWAY en el mercado local, sino que competía con las filiales de México y Brasil por las exportaciones del Pacto Andino y por su propia supervivencia. Preguntas: 1. Describa como los acuerdos comerciales que se desarrollan entre países del área genera oportunidades y amenazas que obligan a las empresas a replantear sus operaciones. 2. Desarrolle un análisis de las ventajas y desventajas y competitivas que tiene Ferchette de Colombia S.A. 3. ¿De acuerdo a su análisis, que hay que hacer para evitar el cierre de Ferchette de Colombia S.A. o es inevitable su cierre? 1. Los pactos comerciales representan la clave para la globalización, desde que estos acuerdos empezaron a emerger muchas economías se han visto beneficiadas, en principio se supone que un pacto comercial, cualquiera que fuere, traerá beneficios y ventajas a las economías o a los países que están haciendo el acuerdo, pero en realidad también existen impactos negativos sobre los países relacionados en el acuerdo o solo uno de ellos. Estos acuerdos permiten la eliminación de barreras arancelarias que interponen los países con el fin de disminuir la entrada de otros productos al país, de esta forma se benefician los países que están dentro del acuerdo, logrando tener una exportación e importación con menos costos. Pero como ya lo dije existen amenazas muy importantes al crear este tipo de acuerdos, debido a la entrada de productos extranjeros, los cuales son producidos en un lugar que quizás cuenta con mucha tecnología o mano de obra barata y por ende el precio final del producto es muy bajo. Contrario al caso de la planta que se encuentra en el país al que esta entrando esto nuevos productos, lo que genera que el consumidor se encuentre con dos productos; el producto nacional a un precio x y el producto y a un precio menor que x, lo anterior supone un grave riesgo para la industria nacional. 2. Ferchette de Colombia S.A. tiene algunos puntos que juegan a su favor, y es que conoce el mercado donde se encuentra la planta, además esta ubicado en un país el cual se encuentra en un lugar estratégico, pues posee una economía estable en términos de demanda agregada y PIB, el cual es un referente para incentivar la inversión y otros actores económicos en el país. Asi mismo, Colombia en términos

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geográficos se encuentra bien ubicado, con acceso a los dos mares, lo que permite el embarque tanto para Centro América como para Sur América. Además, Colombia esta en varios tratados comerciales, el mas importante el TLC con USA, lo que permite un flujo de productos, administración y mas entre la plata Estadounidense y la planta ubicada en Colombia, pero existen otros tratados como por ejemplo, Mercosur, alanza del pacifico, TLC con Canadá, México etc. Lo que permite el flujo de productos entre estas naciones con costos bajos. Pero también Ferchette de Colombia S.A, tiene ciertas desventajas como el difícil acceso a la tecnología industrial lo que hace a la planta un poco ineficiente. En relación a los empleados porque no tiene la forma de automatizar procesos para así rendir y ampliar la capacidad. Ademas que nos

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