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Parte Dos

Casos SS

Agua de Islandia

tan Otis acababa de colgar el teléfono y contemplaba la oferta que le había Roger Morey, viamsung, Korea’shecho largest conglomerate, cepresidente de Citicorp, de un trabajo en la división de inhas set a goal to become one of the world’s top ten corpoversiones bancarias. Stan había dejado una buena imagen en rations by the year 2000 by achieving annual sales of $200 las entrevistas y la administración de Citicorp se impresiobillion, and be among the top five electronics manufacturnó por credenciales de una importante universidad priers withsus annual sales of $56 billion. For Samsung to achieve vada del nordeste. “Pienso que usted puede trabajar bien this ambitious goal, a “New Management” policy was aquí, Stan. una semana si acepta el trabajo”, launched in Díganos 1993. Thisendirective to Samsung’s 230,000 memdijo Morey. bers is to put away outdated practices and initiate a new apStan to había trabajo durante tres meses,ofcon bueproach the buscado global environment. A generation Korean nos resultados, pero una alternativa complicaba la decisión managers came of age thinking that if they built it, they de aceptar puesto. competitive Unos mesesenvironment antes, Stan había vuelto de could sell it.elToday’s requires playun largo viaje por Europa, regalo de graduación de sus paers such as Samsung to contribute to local communities dres. Entre otros lugares, fue the a Reykjavík, Islandia. around the world by offering best products and Aunque services no hablaba bien el idioma, le encantó el país. Lo que le fascinó en particular la falta de industria y la pureza del Culture era Defined paisaje natural. En especial, sentía que el agua tenía muy buen sabor. De regreso a casa, comenzó a considerar la poeverywhere. sibilidad de comercializar agua enmore Estados Unidos. The company wants to be el culturally sensitive, and not just to avoid gaffes. Programs developed for this purpose have taken many forms. For the last few years, Samsung has been sending its brightestdejunior overseas for a El mercado aguaemployees en Estados year. A total of 1,800 have completed such tours: 450 in Unidos Japan, 340 in North America, 100 in Central and South America, 240 in China, 340 in Europe, and 200 elsewhere in Para la posibilidad de importar agua deeither: IslanAsia. concretar Their mission is not 100 percent el business dia, Stan sabía que primero tendría que aprender más “International exposure is important, but you have tosobre deel mercado de agua enofEstados Unidos. Afortunadamente, velop an appreciation the foreign environment as well. unos amigos de laoffuniversidad en una You have to goof at the mall,trabajaban watch people, and empresa develop de investigación de mercados. Como le debían a Stan unos international tastes,” say Samsung officials. The program favores, los amigos le proporcionaron un informe de concosts about $80,000 a year per person and takes key people sultoría sobre el mercado de agua. out of circulation. But Samsung is convinced that cultural immersion will pay off in more astute judgments about what customers want. One concrete result is that the comEl informe de more consultoría pany is tailoring products for specific overseas markets despite resistance oftiene engineers in Seoul. “They one El agua embotellada una participación de 11%want del conmodeldetobebidas sell to en everyone. theyLa areilustración accepting1the consumo Estados But Unidos. muestra cept now,” stategeneral Samsung Much that change la distribución de lamarketers. participación del of mercado. 1

aguaattributed se clasificatoen dos grupos generales: el agua suhasElbeen people like Park Sang Jin, who has been overseas for fifteen years, El mostly the United perficial y el agua subterránea. agua in superficial se States. refiere “If we do notaldo thisde type weagua will never catch up típicamente agua un of ríoconcept, o lago. El subterránea es with our competitors,” he states. el agua atrapada debajo de la superficie de la tierra. Las caOverseas-bound managers attend a humano monthlong boot tegorías principales de agua de consumo disponicamp where they are awakened at 5:50 a.m. for a jog, medbles en Estados Unidos son el agua tratada o procesada, agua itation, then lessons onagua issues as table soda manners mineral,and agua gasificada, desuch manantial, clubory avoiding sexual harassment. For example, participants are agua tónica. taught not to ask female job applicants whether they are El agua tratada o procesada proviene de una reserva cenmarried, theyyintend to marry, age, ordespués religion. tral o de when un pozo, en general fluyetheir entubada de que se ha purificado y fluorizado. El agua mineral es agua de manantial More Cultureque contiene una cantidad sustancial de minerales naturales o agregados artificialmente. El agua mineral Samsung employees coming back from overseas see much natural se obtiene de un manantial natural o de mantos work to be done. After five years in Paris, Kim Jeong Kyu freáticos subterráneos. La composición del agua en la fuenrecognizes that time abroad has changed him. Now back in te es constante y el derrame y la temperatura en ésta son esSeoul, he is trying to change Samsung—and having probtables. El agua mineral se distingue de otras categorías de lems. “Even if I have a good idea, I will not suggest it too agua por nivel“They constante y las porciones relativamente alfast,” Kimelsays. will say, ‘He doesn’t know the Korean tas de minerales en elbut punto donde” sale situation. Maybe yit microelementos will work in France, not here.’ de la fuente. Un proceso artificial no modifica el contenido natural delofagua en la fuente. Degree Research Centralization The company El agua gasificada contiene natural o artiwants to be culturally morecarbonatación sensitive, and not just to ficial. Algunas aguas minerales salen a la superficie cargadas avoid gaffes. Programs developed for this purpose have de gases subterráneos pero su years, efervescencia bajohas la taken many forms. For thepierden last few Samsung presión normal superficial. En muchos casos se le inyecta been sending its brightest junior employees overseas for carbono en un proceso posterior. de ese abióxido year. Adetotal of 1,800 have completed suchDespués tours: 450 in tratamiento, agua contiene la misma de bióxido Japan, 340 inel North America, 100 in cantidad Central and South America, 240 intuvo China, 340 in Europe, 200 elsewhere de carbono que originalmente en laand fuente. in Asia. Their is not 100 percent business either: La soda clubmission se obtiene agregando carbonatación arti“International exposureo ispotable important, butyyou have to Los deficial a agua destilada común corriente. velop an appreciation foreign environment as well. minerales que contieneofelthe agua dependen de la fuente y el You havedetopurificación. goof off at El theagua mall,tónica watchsepeople, andmisdeproceso deriva del tastes,” say Samsung offimo proceso velop que lainternational soda club, pero se le agregan amargos.

cials. The program costs about $80,000 a year per person and takes key people out of circulation. But Samsung is convinced that elaboculEl profesor Michael R. Czinkota ©, con la ayuda de George García, ró este caso de tural estudio.immersion will pay off in more astute

1

2

Parte Dos • CASOS

ILUSTRACIÓN

1

Participación del mercado de bebidas a menudeo en Estados Unidos, 1998

Té embotellado (2.2%) Agua embotellada (11.0%)

Vino (1.7%)

Bebidas para deportistas (1.8%)

Licores (1.1%)

Bebidas de frutas (13.4%)

Bebidas refrescantes (49.1%)

Cerveza (19.7%) FUENTE:

Beverage World.

Los minerales son un elemento importante del sabor y calidad del agua. La clase y la variedad de minerales acuíferos la hacen una bebida muy sana y sabrosa. La combinación de minerales determina el grado relativo de acidez. El grado de acidez se mide con el factor pH. La escala del pH es de 0 a 14; el punto neutral es 7. Un grado más alto quiere decir que el agua contiene más sólidos, como magnesio, y se dice que es “dura”. El agua con un grado bajo se clasifica como “suave” o “blanda”. Mucha agua entubada es suave, pero la mayoría de las aguas de venta comercial tiende a ser dura.

¿Cómo evalúa la labor de los gobiernos federal y estatal para asegurar la calidad del agua potable?

Consumo de agua en Estados Unidos

¿Ha recibido notificaciones o escuchado advertencias comunitarias sobre problemas de calidad de las reservas de agua potable?

En general, el agua entubada ha sido barata, relativamente pura y abundante en Estados Unidos. En el pasado, principalmente los sectores ricos de la población estadounidense consumían el agua embotellada. En la última década, el agua embotellada ha tenido un mercado más amplio. Este cambio se debe a cuatro factores principales: 1. Mayor conciencia de los consumidores de las impurezas de las reservas de agua de las ciudades (véase la ilustración 2). 2. Mayor inconformidad con el sabor, olor y calidad del agua entubada. 3. Mayor opulencia de la población y precios más bajos de agua embotellada.

ILUSTRACIÓN

2

Conciencia del consumidor sobre calidad del agua de las ciudades

¿Qué clase de agua toma, en general, en casa: agua entubada, agua entubada filtrada o agua embotellada?

FUENTE:

Muy buena—20% Buena—49% Pobre—18% Muy pobre—11% Agua entubada—53% Agua entubada filtrada—24% Agua embotellada—22% Sí—21% No—79%

Gallup Poll Monthly, junio de 1998.

4. Mayor deseo de conservar la salud y evitar el excesivo consumo de cafeína, azúcar y otras sustancias del café y bebidas refrescantes. Los consumidores de agua embotellada en Estados Unidos viven principalmente en los estados de California, Florida, Texas, Nueva York y Arkansas. En 1998, las ventas de agua embotellada de esos estados constituyeron 53.7% del total a nivel nacional; California acaparó 26% de las ventas de la industria.

• El mercado de agua en Estados Unidos

ILUSTRACIÓN

3

Consumo de bebidas en Estados Unidos, 1998

VENTAS AL MENUDEO ($ MILES DE MILLONES)

Bebidas refrescantes Cerveza Licores Bebidas de frutas Vino Agua embotellada Té embotellado Bebidas para deportistas

$53.7 53.3 34.1 15.2 13.0 5.1 3.2 2.2

CONSUMO PER CÁPITA (GALONES)

54.6 21.9 1.3 15.0 2.5 13.3 2.7 2.2

FUENTE: Beverage Marketing Corporation, Bottled Water in the U.S., edición de 1999.

En todo el país, una de cada 13 familias toma agua embotellada. Se estima un consumo promedio nacional per cápita de 13.3 galones. La ilustración 3 hace una comparación del consumo per cápita de agua embotellada y de otras bebidas. Antes de 1976, se consideraba que el agua embotellada principalmente era una especialidad gastronómica, un producto suntuario de los ricos. Hoy se venden más de 750 marcas de agua embotellada en el mercado estadounidense. El volumen de agua embotellada vendido subió de 255 millones

ILUSTRACIÓN

4

de galones en 1976 a 3,600 millones de galones en 1998. De 1988 a 1998, el consumo de agua embotellada en Estados Unidos subió en más de 200%, arrebatando parte del mercado de bebidas al café, té, leche, jugo y bebidas alcohólicas (véase la ilustración 4). En 1998, la industria de agua percibió ingresos de un poco menos de $4,000 millones al nivel de mayoreo y $5,100 millones al nivel de menudeo. La cantidad de galones de agua embotellada subió en casi 9% entre 1997 y 1998. La ilustración 5 proporciona más información sobre las ventas de agua embotellada en Estados Unidos. El agua sin gas constituye aproximadamente 91% de la cantidad de galones de agua embotellada y subió en 11.9% en 1998. El agua gasificada bajó en 3.6%. En 1998, el volumen del agua de importación tuvo una participación de 4.5% del mercado estadounidense, pero de 18.5% en cuanto a dólares de mayoreo (véase la ilustración 6). El principal país importador de agua hacia Estados Unidos es Francia (de donde es Perrier), con una participación de 61.2% del total de agua embotellada de importación. Canadá, origen del agua Naya, ocupa el segundo lugar con 25.3% e Italia, el tercer lugar, con 7.2% de los galones importados (véase la ilustración 7). De los productores nacionales, el grupo Perrier de América es el líder con una participación de 29.4% del mercado. Sus tres marcas más vendidas son Poland Spring, Arrowhead y Zephyrhills. Con dos marcas líder y cinco de las ocho más vendidas, Perrier acapara más o menos una cuarta parte del mercado (véase la ilustración 8).

Crecimiento del consumo de bebidas en Estados Unidos, 1988-1998 220% 200 180

Tasa de crecimiento

160 140 120 100 80 60 40 20 0 ⫺20 ⫺40 FUENTE:

Norland International.

Agua Bebidas embotellada refrescantes

Café/té

3

Leche

Bebidas en polvo

Cerveza/ vino/licores

Jugos

4

Parte Dos • CASOS

ILUSTRACIÓN

5

Ventas de agua embotellada en Estados Unidos, miles de millones de dólares al menudeo, 1998

Miles de millones de dólares al menudeo

$4.50 3.98

4.00 3.58 3.50

3.22 2.96

3.00

2.70 2.47

2.50 2.00

1.76

2.22

2.19

90

91

2.29

1.92

1.50 1.00 0.50 0.00 88

FUENTE:

89

93

94

95

96

97

98

Beverage Marketing Corporation.

ILUSTRACIÓN

6

Participación de importaciones en mercado de agua embotellada de Estados Unidos

DÓLARES DE MAYOREO ESTIMADOS

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

92

8.0% 11.7 10.0 11.0 12.1 11.9 13.0 11.2 12.6 15.0 16.2 14.4 15.3 17.9 18.5 FUENTE: International Bottled Water Association, http://www.bottledwater.org.

ILUSTRACIÓN

CANTIDAD DE GALONES

1.8% 2.8% 2.6% 2.7% 3.1% 3.1% 3.7% 3.5% 4.1% 4.1% 4.2% 3.6% 3.8% 4.6% 4.5%

7

Importación de agua embotellada por país, 1998 Otros países 6.3%

Italia 7.2%

Canadá 25.3%

FUENTE:

Beverage Marketing Corporation.

Francia 61.2%

• Investigación adicional

ILUSTRACIÓN

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MARCA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Poland Spring (Perrier) Arrowhead (Perrier) Sparkletts (McKesson) Evian (Danone International) Aquafina (Pepsi-Cola) Zephyrhills (Perrier) Hinckley & Schmitt (Suntory) Deer Park (Perrier) Ozarka (Perrier) Crystal Geyser (Suntory)

FUENTE:

Regulación del agua embotellada en Estados Unidos

Las 10 principales aguas embotelladas de 1998

LUGAR

5

VENTAS EN MILLONES DE DÓLARES

350.90 283.20 205.00 200.70 165.00 134.40 128.60 123.60 122.80 113.10

Beverage World, abril de 1999.

Investigación adicional Segmentos En el negocio del agua embotellada existen dos industrias y segmentos distintos. El de mayor volumen es el negocio de agua en envases retornables o de cinco galones. Las compañías Arrowhead, Hinckley & Schmitt y Sparkletts son los líderes. Estas compañías surten los garrafones a oficinas, pero también fabrican envases de dos galones y medio y de un galón que se distribuyen en los supermercados. Esta categoría de agua embotellada se vende como alternativa al agua entubada. Las aguas embotelladas Evian, Vittel y Perrier se venden como alternativa a las bebidas alcohólicas y refrescantes. Los empaques varían entre envases de seis onzas a dos litros, y de vidrio, plástico PET (polietilentereftalato) y aluminio. Con mayor frecuencia, los productores de agua embotellada han cambiado de los envases de vidrio al plástico, debido a la mayor aceptación de tal empaque en el mercado. Las botellas PET constituyeron un avance en la industria: protegen los nutrientes sin perder el sabor, y varias industrias las reciclan o vuelven a usar. Las botellas PET son de diversos tamaños y son las que más se usan para agua en el mercado de hoy. Crece la competencia en el mercado de agua embotellada, pues las grandes compañías de bebidas, como Coca-cola, han introducido nuevas marcas de agua embotellada. El precio del agua embotellada sigue bajando. La imagen también es muy importante: muchos envases de agua embotellada tienen paisajes de montañas y manantiales que cautivan al consumidor y le hacen sentir que bebe el agua más pura disponible.

Los gobiernos federal y estatal y las asociaciones del ramo reglamentan y controlan la industria del agua embotellada en Estados Unidos. La Administración de Alimentos y Medicamentos estadounidense (Food and Drug Administration, FDA), según el Acta Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (Federal Food, Drug and Cosmetic Act, FFDCA) reglamenta el agua embotellada como producto alimentario, incluidas el agua que se vende en pequeños envases en tiendas minoristas y los recipientes de cinco galones (19 litros) que se distribuyen en el mercado de oficinas y hogares. Al igual que todos los productos alimentarios salvo las carnes y aves (los cuales reglamenta el Departamento de Agricultura estadounidense), el agua embotellada está sujeta a los extensos requisitos de etiquetación y calidad alimentaria de la FDA. Además, todos los productos de agua embotellada de importación deben cumplir con las normas del país de origen y de Estados Unidos. Los productores que realizan comercio entre los estados están sujetos a inspecciones periódicas, sorpresivas, de la FDA.

La situación de Islandia La economía de Islandia tiene una orientación general hacia el mercado, con un extenso sistema de bienestar público, bajo desempleo y una distribución de ingresos notablemente uniforme. En exportaciones, la economía depende en gran medida de la industria pesquera, que genera 75% de los ingresos de exportación y ocupa 12% de la fuerza del trabajo. El descenso de la pesca y del precio mundial de sus principales exportaciones (pescado y productos de pescado, aluminio y ferrosilicio) afectan la salud de la economía. Uno de los principales objetivos del gobierno es la diversificación de su base de exportaciones. También planea continuar sus políticas de reducir los déficits presupuestario y de la cuenta corriente, limitar los préstamos en el exterior, contener la inflación, reformar las políticas pesquera y agrícola y privatizar las empresas paraestatales. El gobierno sigue oponiéndose al ingreso del país a la UE, principalmente porque no quiere perder el control de sus recursos pesqueros. En los últimos años ha tenido un alto crecimiento económico, baja inflación, bajo desempleo y aumento del nivel de vida. De esas medidas, Islandia es de las economías más sanas de la OCDE. De 1994 a 1997, tuvo un crecimiento económico promedio de más de 3.4% al año y alcanzó 3.9% en 1998. El desempleo ha caído de 5% de la fuerza del trabajo en 1995 a 4% en 1996, y cayó aún más, a 3.8%, en 1998. En comparación, la Unión Europea tuvo una tasa de desempleo promedio de 11.1% en 1998. La inflación, que a menudo ha sido un problema de la economía, ha bajado de 2.3% en 1996 a 1.8% en 1998. El Ministerio de Comercio, después de consultar con el Banco Central, tiene la responsabilidad final en el otorga-

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Parte Dos • CASOS

miento de permisos de importación y exportación. El Banco Central es responsable de la reglamentación de las transacciones del tipo de cambio, incluidos los controles de capital. También es responsable de asegurar que todas las divisas que reciban los ciudadanos se depositen en los bancos autorizados. Todas las exportaciones comerciales requieren un permiso. Es necesario dar a guardar los documentos de embarque con un banco autorizado. Es necesario entregar los recibos por exportaciones al Banco Central. En general, el entorno de negocios de Islandia es favorable a la inversión de otros países. Todas las inversiones de personas que no son ciudadanos están sujetas a aprobación. La participación de no residentes en compañías de coinversión islandesas no puede rebasar 49%. No obstante, el gobierno ha comenzado a abolir las restricciones a fin de crear una at-

mósfera de inversiones más propicia. Analiza la restricción que requiere que se entregue el capital de otros países propiedad de personas no residentes que entra en forma de divisas. Islandia es integrante del Área Económica Europea (AEE), lo que proporciona la posibilidad de que las compañías canadienses y estadounidenses tengan un acceso libre de impuestos a los Estados integrantes de la Unión Europea. También es miembro de la Organización de Naciones Unidas, el Área de Libre Comercio Europea y la Organización Mundial de Comercio. Islandia disfruta de la posición normal de relaciones comerciales (antes Nación Más Favorecida) con Estados Unidos, según la cual el agua mineral y el agua gasificada de Islandia están sujetas a un arancel de 0.33 centavos por litro. El agua natural (destilada) no está sujeta a ningún arancel.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. ¿Hay suficiente información para determinar si la importa-

3. Explique algunas posibles causas de la fluctuación de la par-

ción de agua de Islandia sería un negocio rentable en el mercado estadounidense? Si no, ¿qué información adicional se requiere para tomar esa decisión? 2. ¿Existen condiciones del mercado estadounidense propicias para la importación de agua de Islandia?

ticipación del mercado de las importaciones en los últimos diez años.

Joemarin Oy

Video

E

n general, se cree que los primeros clientes del negocio de veleros de Finlandia eran los vikingos. Después de la Segunda Guerra Mundial, Finlandia exportó barcos y buques como pago de las indemnizaciones. Su larga tradición de fabricar veleros se debe, sin duda, a su cercanía al mar, una larga costa y 60,000 lagos. De los yates veleros, los Swan de Nautor Oy y los Finnsaliers de Fiskars Oy son famosos y admirados en todo el mundo. En Finlandia hay otros cien constructores de veleros que producen 10,000 yates veleros al año. Aunque la mayoría de los productores de veleros finlandeses está ubicada en la costa, por obvias razones, Joemarin Oy se localiza en el pueblo de Joensuu, a aproximadamente 450 km al noreste de Helsinki. Joemarin se fundó en el pueblo cuyo nombre es parte del nombre de la compañía debido a las labores de Kehitysaluerahasto, que es la Fundación para el Fomento del Desarrollo Regional del gobierno finlandés. Esta entidad proporcionó un préstamo de cuatro millones de marcos finlandeses a Joemarin, una compañía de propiedad particular, para iniciar operaciones en la región de Joensuu por la alta tasa de desempleo del pueblo. La actual línea de productos consta de tres clases de veleros de fibra de vidrio. El Joemarin 17 es un yate velero costero con una nueva orientación hacia el diseño. (Véase la figura 1.) La idea es crear un velero en que la familia pueda pasar el fin de semana o vacaciones en aguas costeras sin perder la emoción de un velero. El velero es muy veloz. La asociación finlandesa de Yates de Carrera, según un ensayo, dice que el Joemarin 17 es el mejor de su clase: “Es delicado, vivo, espacioso y fácil de navegar. Está bien balanceado y tiene un interior de alta calidad. Es muy veloz sobre la marcha y de vivo timón al viento libre”. FUENTE:

James H. Sood, de la Universidad Americana, elaboró el caso. Reimpreso con permiso.

El Joemarin 17, un pequeño crucero de día con literas para dos adultos y dos niños, tiene 12 metros cuadrados de vela, pesa tonelada y media y mide poco más de 4.3 metros de eslora. El casco está hecho de plástico reforzado con vidrio (GRP) y el mástil y botavara son de aluminio. Tiene una quilla hundible que es útil para navegar aguas bajas o para cargar el velero a un remolque. La figura 2 ilustra el trazado. El Joemarin 34 es un velero relativamente grande con motor y tres camarotes para siete personas. En el gran salón hay una mesa de comedor ajustable, una galería completa y un compartimiento de navegante. Está separado del camarote de proa por una puerta plegadiza. El camarote de popa, al que se entra por una escalera independiente, contiene una litera doble, armario, lavamanos y cajones. El baño y regadera están situados entre el camarote de proa y el gran salón. El velero tiene 49 metros cuadrados de vela, pesa aproximadamente cinco toneladas y mide 10.3 metros de eslora. Un elemento importante del velero es el motor de diesel de 47 caballos de fuerza. El Joemarin 34 tiene la misma orientación hacia el diseño como el 17. Está bien equipado, con suficiente espacio para siete personas. Un elemento importante es que los tres camarotes aseguran considerable intimidad. Además, la forma del casco moderno lo hace un excelente yate velero. El diseño del Joemarin 36 tiene otro propósito. Los 17 y 34 se orientan a la familia que le gusta ir de excursión en velero, con una combinación de elementos de seguridad y comodidad con la capacidad de un buen velero, pero el 36 es, ante todo, un velero. Tiene dos literas, una pequeña galería y baño-regadera, pero principalmente es un velero de carrera y no trae tantas comodidades. Tiene 39 metros cuadrados de vela, pesa un poco menos de cuatro toneladas y tiene 4 metros de eslora. También tiene un pequeño motor de diesel (7 caballos de fuerza) en caso de necesidad.

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Parte Dos • CASOS

FIGURA

1

Joemarin 17: Ideal para excursiones familiares y carreras emocionantes

El Joemarin 36 es un diseño sueco tradicional y, por ende, se dirige casi únicamente al mercado sueco. La compañía se formó para fabricar veleros de exportación. El mercado finlandés de veleros es pequeño debido a la corta temporada. No obstante, la compañía ha comercia-

FIGURA

2

El diseño del Joemarin 17

lizado el 17 en Finlandia con buenos resultados, aunque al inicio fue difícil debido a la falta de distribuidores de veleros. Para superar el problema, Joemarin persuadió a varios distribuidores nuevos de automóviles de todo el país para que distribuyeran el Joemarin 17. La compañía proporcionó un

• Joemarin Oy

velero a cada distribuidor de automóviles para colocarlo en la sala de exhibición. El distribuidor recibiría una comisión de 15% de la venta. Aunque muchas personas se burlaron de la idea, el sistema generó buenas ventas y dio a conocer a la compañía en todo el país. Esta situación hizo que una de las mayores cooperativas minorista-mayoristas del país aceptara comercializar los veleros. Al igual que la mayoría de las cooperativas, esta organización comenzó vendiendo productos agrícolas; hoy vende casi todo producto de consumo imaginable. El actual contrato establece que la cooperativa comprará 80 veleros Joemarin 17 al año durante los próximos tres años. El mercado sueco es atendido por un agente de ventas, pero éste no ha sido muy eficiente. Como en Suecia también hay muchos constructores de veleros, la compañía sólo ha intentado vender el 36 en ese país. En Dinamarca, Francia, Holanda, Alemania y el Reino Unido, Joemarin ha comercializado el 34 por medio de importadores. Los importadores operan marinas así como nuevos distribuidores de veleros. Compran los veleros de Joemarin para sus propias cuentas y les suben el precio en 20%. A cambio de derechos exclusivos de comercialización en sus países respectivos, aceptan comprar una cantidad mínima (por lo general de tres a cuatro) del 34 al año. Ninguno de los importadores quiere trabajar el 17 ni el 36; el costo de embarcar el 17 es muy alto en comparación con su valor, y en el caso del 36, hay poco interés de los consumidores. Joemarin planea introducir un nuevo velero. Los diseñadores de los veleros actuales son relativamente desconocidos (para los consumidores), pero el casco del nuevo velero lo realizó un diseñador conocido en todo el mundo. Sus honorarios iniciales fueron de $10,000 más regalías de $1,200 por cada velero que se fabricara. El nuevo velero, el Joemarin 29, tiene un interior similar al 34, lo que es de esperarse, pues los mismos empleados de la compañía diseñaron los interiores y cubiertas de ambos veleros. El nuevo velero cuenta con tres camarotes con cupo para seis personas y una eslora de 3.2 metros, pesa 4 toneladas y tiene un espacio de camarotes unidos y un camarote de popa independiente, pequeña galería, baño y regadera y motor de diesel de 12 caballos de fuerza. Como la nueva técnica de construcción reduce de manera considerable la cantidad de fibra de vidrio que se requiere, los costos variables de la construcción del 29 son sólo 60% de los costos del 34. Con un precio de venta preliminar de 195,000 marcos finlandeses, el Joemarin 29 está atrayendo mucho interés, y la compañía se preocupa de que las ventas afecten negativamente la venta del 34. La compañía clasifica el costo del marketing como gastos fijos, porque es difícil asignar el costo del marketing a productos específicos. El principal elemento del programa es la participación en exhibiciones internacionales de barcos en

9

Londres, París, Hamburgo, Amsterdam, Copenhague y Helsinki. El propósito inicial de participar en las exhibiciones es encontrar a importadores de los mercados meta; luego, la compañía sigue participando en las exhibiciones como apoyo a los programas de marketing de los importadores. Los importadores también cuentan con el apoyo de anuncios en importantes revistas de yates en los mercados nacionales. Las labores de ventas personales de Joemarin consisten principalmente en atender a los importadores y agentes y participar en las exhibiciones de barcos. La mayor parte de los costos de promoción de ventas corresponde a lujosos folletos de ventas que la compañía elabora por cada velero. Imprime los folletos a cuatro colores en tres cuartillas dobladas de papel de alta calidad. Los costos son muy elevados, pues tiene que imprimir una cantidad relativamente pequeña de cada folleto en finlandés, sueco, francés, alemán e inglés. Proporciona los folletos a los agentes e importadores y en las exhibiciones. La compañía está preparando su plan de marketing y producción para el año venidero a fin de obtener financiamiento. El presidente está fuertemente comprometido al crecimiento continuo de la compañía, y según los indicadores del mercado hay una demanda relativamente fuerte del 17 en Finlandia y del 34 en la mayoría de los otros mercados nacionales. La tabla 1 muestra las ventas de los años anterior y presente, y la tabla 2 muestra las ganancias del año en curso. El principal problema en la elaboración del plan para el año entrante es el de determinar el precio de cada velero en cada mercado. En los años previos, Joemarin ha fijado los precios en marcos finlandeses, desde la fábrica. Ahora, la administración está convencida de que tendrá que cambiar las condiciones de los precios a fin de competir en los mercados de otros países. Por tanto, la compañía ha decidido ofrecer a los consumidores de otros países precios CIF en la moneda de esos países. Espera aprovechar los transbordadores entre Finlandia y Suecia, Dinamarca y Alemania, para ver si el nuevo sistema de precios es más competitivo. Joemarin también quiere asegurar a sus agentes e importadores que los precios sigan en vigor durante todo el año, pero el gerente de finanzas está preocupado por la posible volatilidad del tipo de cambio debido a las diversas tasas de inflación en los países mercado. La tabla 3 muestra los tipos de cambio actuales, las tasas esperadas de inflación y los costos estimados para embarcar el Joemarin 36 a Estocolmo y el Joemarin 29 y 34 a las marinas de otros países. Otra dificultad en la fijación del precio de la línea de productos de Joemarin es la fijación de un precio para el 29 de modo que refleje su valor pero no reduzca las ventas del 34. Hay tres escuelas de pensamiento sobre la fijación del precio de los veleros con motor. La teoría predominante es que el precio es una función de la eslora del velero. Varias personas, por otro lado, piensan que el peso del velero es un

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Parte Dos • CASOS

TA B L A

1

Ventas de Joemarin AÑO PASADO

J/M-17 J/M-29 J/M-34 J/M-36

CANTIDAD

PRECIO PROMEDIOa

200 — 30 4

27,000 — 324,000 189,000

PRESENTE AÑO INGRESOS

CANTIDAD

PRECIO PROMEDIOa

5,400,000 — 9,720,000 756,000 15,876,000

240 — 36 5

29,700 — 356,000 207,900

INGRESOS

7,128,000 — 12,830,000 1,039,500 20,997,900

a

Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos están en marcos finlandeses: 1.00 marco finlandés = U.S. $0.185.

TA B L A

2

Ganancias de Joemarin para el presente año

Ingresos de ventas Costos variables (mano de obra directa y materiales) Costos fijos: Producción (instalaciones, salarios de administración de producción) Costos del diseño del producto (salarios, prototipos, pruebas, consultores) Costos de administración (salarios, seguros, gastos de oficina) Costos de marketing (salarios, anuncios, exhibiciones, promoción de ventas, viajes) Total de costos fijos Ganancias previas a impuestos

EN MARCOS FINLANDESES

COMO PORCENTAJE DE VENTAS

20,790,000a 13,510,000

65.0%

945,000

4.5

1,323,000

6.4

648,000

3.1

2,284,000 5,200,000 2,080,000

11.0 25.0% 10.0

a

Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos están en marcos finlandeses: 1.00 marco finlandés = U.S. $0.185.

TA B L A

3

Costos para embarcar el Joemarin 36 a Suecia, y para el Joemarin 29 y 34 a otros países

PAÍS

ACTUAL TIPO DE CAMBIO EN MARCOS FINLANDESES

TASA ESPERADA DE INFLACIÓN

Dinamarca Francia Holanda Suecia Reino Unido Alemania Finlandia

corona danesa ⫽ 0.628 franco francés ⫽ 0.778 florín holandés ⫽ 2.015 corona sueca ⫽ 0.725 libra esterlina ⫽ 8.308 marco alemán ⫽ 2.204 —

12% 10 9 12 14 7 12

COSTOS ESTIMADOS DE EMBARQUE Y SEGURO POR VELERO (EN MARCOS FINLANDESES)

13,500 19,000 17,000 10,000 22,000 17,000 —

• Joemarin Oy

FIGURA

3

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Precio de menudeo en el mercado europeo de yates veleros en función de eslora

Escala de precios $0-$50,000

• Con motor auxiliar

▲ Sin motor auxiliar

Precio (en miles)

o Precio por encima de $50,000

Eslora (metros) NOTA: Todos los yates a la derecha de la línea continua gruesa tienen un precio por encima de $50,000.

criterio mucho más preciso. La tercera opinión sostiene que el precio es una función de las características y equipo especiales. La figura 3, que elaboró una empresa suiza de

investigación de mercados, muestra la relación entre los actuales precios a menudeo y la eslora de los nuevos veleros con motor en el mercado europeo occidental.

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Parte Dos • CASOS

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. Determine el precio de venta óptimo del fabricante en el

4. Determine los precios CIF, en las monedas de otros países,

mercado finlandés para los cuatro veleros de Joemarin en el año entrante. 2. Determine los precios CIF para el Joemarin 36 al consumidor final en Suecia en el año entrante. La comisión del agente es de 15% del precio de venta final, y el precio de venta final debe estar en coronas suecas. 3. Recomiende un plan de acción para la compañía en el caso del Joemarin 36.

del Joemarin 29 y 34, a los importadores de Dinamarca, Francia, Holanda, Reino Unido y Alemania, para el año entrante. 5. Elabore un plan de marketing y producción para la compañía en el año entrante. ¿Qué pasos puede dar la compañía para asegurar que el plan satisfaga la demanda de sus productos en los mercados de otros países?

Arquitectos y planeadores de Sperry/MacLennan

E

n agosto de 1988, Mitch Brooks, socio menor y director de Sperry/MacLennan (S/M), un despacho de arquitectos de Dartmouth, Nueva Escocia, que se especializa en instalaciones de recreo, elaboraba un plan para exportar los servicios de la empresa. Su intención era presentarlo a los otros directores en su reunión de la primera semana de octubre. El mercado regional de servicios de arquitectura daba ciertas señales de desaceleración, y S/M se dio cuenta de que tendría que encontrar nuevos mercados. Como Sheila Sperry, la gerenta de oficina y una de los directores, afirmó en una reunión: “Tenemos que ir más allá de nuestro propio patio. Después de todo, sólo podemos construir en él X cantidad de albercas”.

Acerca de la compañía Drew Sperry, uno de los socios mayores de S/M, formó la compañía en 1972 como el despacho de un arquitecto. Después de graduarse del Technical College de Nueva Escocia (hoy Technical University de Nueva Escocia) en 1966, trabajó seis años para Robert J. Flinn, antes de decidirse a comenzar su propio negocio. En ese entonces, ya había establecido una clientela leal y una reputación como buen arquitecto y planeador. En el primer año, el negocio prosperó, en parte, gracias a un contrato con el Departamento de Turismo de la provincia de la Isla Príncipe Eduardo, para planear los parques y diseñar las instalaciones de los parques, desde mobiliario hasta centros interpretativos. Al fin del primer año, la compañía se incorporó con el nombre de H. Drew Sperry and Associates; para ese momento, Sperry ya había empleado a tres arquitectos, un dibujante y un secretario. Uno de los arquitectos era John MacLennan, quien después llegó a ser socio mayor de Sperry/MacLennan. FUENTE:

La Dra. Mary R. Brooks, de la universidad Dalhousie, elaboró este caso para estimular la discusión del salón de clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Se agradece la

En los años setenta, el despacho creció rápidamente al ritmo de la expansión de la economía local, no obstante la fuerte competencia del mercado de servicios de arquitectura. Del programa de arquitectura del Technical College de Nueva Escocia (TUNS) se matriculaban más arquitectos que querían permanecer en las (provincias) Marítimas de lo que la economía podía ocupar. Otra causa de la fuerte competencia era la percepción que las empresas y el gobierno tenían de la región, creían que para obtener lo mejor, era necesario ir a Toronto o Nueva York. El mayor reto de la compañía en esa época fue persuadir a las autoridades locales de que no era necesario ir al centro de Canadá para obtener servicios de arquitectura de primera línea. Cuando la generación sesentera entró al mercado de vivienda, se generó más que suficiente actividad para hacer prosperar el despacho de Sperry, que ya en 1979 contaba con 15 empleados y sucursales en Charlottetown y Fredericton. Estableció las sucursales para tener una presencia en el mercado local y cumplir con requisitos de licenciamiento en un tiempo de crecimiento agresivo. La sucursal de Charlottetown llevaba el nombre de Allison & Sperry Associates, con el socio Jim Allison, y la de Fredericton tuvo a cargo al socio Peter Fellows. Pero el crecimiento no duró. A inicios de los años ochenta, la industria tuvo dificultades y muchos despachos de arquitectos no pudieron seguir en el negocio durante la recesión de 1981-1982. S/M tuvo que reducir en gran medida el personal y cerrar las sucursales. Con problemas financieros y habiendo terminado un centro deportivo cívico multiusos, el Dartmouth Sportsplex, la compañía entró a un concurso de diseño de un centro acuático en Saint-John, Nuevo Brunswick. Tenía que ganar o cerrar el negocio. La compañía despidió a todos menos los tres socios: Drew, Sheila Sperry y John MacLennan. No obstante, un dibujante y un ayuda de la Secretaría de Estado, Programa de Estudios Canadienses, en la elaboración del caso. Derechos reservados © 1990 por Mary R. Brooks. Reimpreso con permiso.

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Parte Dos • CASOS

secretario se negaron a irse y trabajaron unos meses sin paga con la esperanza de que ganara la compañía; hoy en día aún se les estima su fe en ella. Su persistencia y fe fueron recompensadas. En 1983, Sperry ganó el contrato para el centro acuático de los Juegos Canadienses que iban a celebrarse en Saint-John. Los clientes querían construir un nuevo centro acuático que fuera la sede del evento y después funcionara como centro comunitario autosuficiente. El centro tenía que dar una imagen de pensamiento avanzado al mundo y ser eje del plan de renovación urbana. Por eso, era imprescindible que el centro cumpliera con todos los requisitos técnicos de la competencia y que el diseño incluyera elementos de renovación para su posterior conversión en centro comunitario con un nuevo elemento de diseño de Sperry, la “playa bajo techo”. La Sociedad de los Juegos Canadienses de Saint-John decidió contratar a Sperry y quedó muy complacida con el edificio, en especial porque éste recibió dos premios de diseño en 1985: el Premio de Edificio de Mérito por su “diseño sobresaliente”, de Athletics Business, y el Premio de Edificio de Excelencia del Departamento de Parques y Recreo de Canadá. Sperry obtuvo un reconocimiento internacional en el campo de centros deportivos y ganó una reputación como buena compañía de diseño de centros deportivos. Desde el comienzo, la compañía se emocionaba y se divertía con el trabajo de centros deportivos. Sheila Sperry dijo que esos clientes “quieren que seamos innovadores y nuevos. Es un sueño para un arquitecto porque le da la oportunidad de utilizar muchas formas y colores y la luz natural. Es un medio muy estimulante donde trabajar”. Por tanto, en 1984 decidieron centrar la publicidad en ese campo y consolidar su imagen de “diseñador de albercas” con una exclusiva sociedad con Creative Aquatics. El programa acuático y la experiencia de operaciones técnicas (materiales, sistemas, tratamiento de agua, seguridad y así por el estilo) de Creative Aquatics complementaron la experiencia de diseño y planeación de Sperry. En 1984, la industria de construcción volvió a prosperar; las reducidas tasas de interés prendieron un miniauge de construcción, lo que tuvo a todo mundo ocupado de 1984 a 1987. Jim Reardon ingresó a la empresa en 1983 y pronto adquirió experiencia y conocimientos que facilitaron el paso de la compañía por la inevitable expansión. John MacLennan, entonces ya socio mayor de la compañía, quería desarrollar una base en el gran mercado de Toronto y establecer una oficina ahí. Jim Reardon asumió las actividades de John con muy poca dificultad, pues ya había trabajado de cerca con él en el área de centros de recreo del negocio. Reardon llegó a ser socio menor en 1986. Cuando John MacLennan se estableció en Toronto en 1985, la compañía cambió de nombre a Sperry-MacLennan con la esperanza de usar el nombre para ambas oficinas. No obstante, la Asociación de Arquitectos de Ontario falló

que no podía incluir “Sperry” en el nombre porque Drew Sperry no era residente de Ontario, y la oficina de Toronto tuvo que operar con el nombre de MacLennan Architects. Paso a paso, la oficina de Toronto llegó a ser autosuficiente y la compañía entró en una nueva etapa de crecimiento. Mitch Brooks ingresó al despacho en 1987. Se tituló en TUNS en 1975 y fue uno de los pocos miembros de su clase que intentó hacer negocios en Halifax. La decisión de aceptar a Brooks como socio, si bien menor, se debió a la compatibilidad. Brooks era un buen arquitecto de producción y las obras a su cargo se realizaron a tiempo y dentro del presupuesto, un factor compatible con la orientación de Sperry/MacLennan al servicio para el cliente. La compañía tuvo ingresos de aproximadamente $1.2 millones en el año fiscal de 1987 por concepto de cobros de servicios; no obstante, los salarios fueron un gasto fuerte y las ganancias netas (después de pagar impuestos pero antes de pagar los bonos para los empleados) constituyeron solamente 4.5% de los ingresos. A fines de agosto, cuando la temperatura comenzaba a bajar, Mitch Brooks contemplaba una nueva tarea: hacer planes para las actividades del invierno. La compañía tenía una firme reputación en el mercado canadiense de centros deportivos. Había completado o tenía en obra cinco complejos deportivos en las Marítimas y cinco en Ontario y tres centros más están en la etapa del diseño. Había recibido más premios, y esa mañana Drew recibió la noticia de su último premio: el Gran Premio de Canadian Architect de $10,000 por el Centro Comunitario y Acuático del Gran Río cerca de Kitchener, Ontario. Es un premio muy prestigioso porque lo dan los compañeros arquitectos en reconocimiento de excelencia en diseño. La semana pasada, Sheila Sperry había recibido la noticia de que la YM-YWCA de Amherst, Nueva Escocia había recibido la Medalla de Oro Nacional de Albercas y Balnearios de América por diseño de albercas, sobre los concursantes de Francia y México, lo que le mereció un reconocimiento internacional. Mitch Brooks se entusiasmó con la tarea. Con 19 empleados ocupados y un competidor en la costa oeste, decidieron esa mañana que ya era hora de estudiar la posibilidad de exportar su experiencia ganada con grandes esfuerzos.

La industria de arquitectura Para practicar la arquitectura en Canadá, el arquitecto tiene que graduarse de una escuela acreditada y cumplir un tiempo de aprendiz con un arquitecto con licencia, en que tiene que aprender en la práctica todos los elementos de la profesión. Al fin del aprendizaje, el arquitecto potencial tiene que pasar un examen similar al que se requiere en Estados Unidos. Los arquitectos reciben una licencia del gobierno provincial y las licencias no se transfieren tan fácilmente de una a otra provincia. Existen diversos niveles de reciprocidad. Por

• La industria de arquitectura

eso, son comunes las coinversiones en el negocio. Para “cruzar” las fronteras provinciales, los despachos de arquitectos de una provincia con frecuencia hacen una coinversión con una compañía local. Por ejemplo, la conocida compañía de diseño de Arthur Erikson de Vancouver/Toronto participa con frecuencia en coinversiones con arquitectos de producción locales, como en el caso del diseño de la nueva Biblioteca de Derecho Sir James Dunn en el plantel de la universidad Dalhousie en Halifax. En Estados Unidos, los arquitectos canadienses son muy respetados. Allí, el principal obstáculo a sus labores son las leyes migratorias, que limitan el movimiento de los empleados y dificultan la obtención de contratos. El Tratado de Libre Comercio y el acuerdo de reciprocidad que firmaron el Instituto Estadounidense de Arquitectos y el Real Instituto de Arquitectura de Canadá, un grupo voluntario que representa las asociaciones provinciales, eliminarán estas políticas. Como a los arquitectos de Nueva Escocia les está prohibido, por ética, anunciar sus servicios, la mejor publicidad del arquitecto es una buena obra, bien hecha y bien recibida. La asociación provincial (la Asociación de Arquitectos de Nueva Escocia—NSAA) proporcionará a los clientes potenciales información básica sobre las compañías con licencia, su área de especialización, etc. Las normas de la NSAA limitan el marketing a anuncios de nuevos socios, presentaciones a potenciales clientes meta, anuncios del tamaño de una “tarjeta de presentación” y participaciones en actos de los medios de comunicación. La asociación provincial también proporciona una tabla de tarifas mínimas, si bien muchos clientes consideran que son lo máximo que deben de pagar. Aunque los arquitectos quisieran pensar que el cliente decidirá hacer negocios con él porque estima sus obras anteriores, el precio del servicio es, en muchos casos, lo que cuenta en la toma de la decisión. Algunos urbanistas prefieren contratar los servicios a partir de otra norma, no la tabla de tarifas, sino una cantidad global o un precio por metro cuadrado. Aunque la organización profesional no apoya la reducción de tarifas, sí es un factor que influye en la obtención de contratos, en particular en el caso de altas tasas de interés y un mercado lento de construcción. Como el “producto” de una compañía de arquitectura es el servicio de diseñar un edificio, la comercialización del “producto” depende de la experiencia del arquitecto con una categoría particular de edificio. Por eso, es imprescindible que el arquitecto convenza al cliente de que él o ella tiene la experiencia y habilidad necesarias para realizar el proyecto y completarlo de manera satisfactoria. S/M descubrió que, con sus grandes proyectos, es necesario dedicar un tiempo a reunirse con el cliente en el lugar del proyecto pero que no necesariamente tiene que hacer el diseño ahí. El proceso de comercializar los servicios de arquitectura es una de las ideas de marketing. Por tanto, es imperativo que el arquitecto y el cliente tengan los mismos objetivos y,

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fundamentalmente, la misma visión. Aunque a veces el presupuesto del cliente restringe esa visión, una parte del proceso de marketing son las comunicaciones con el cliente para asegurar que existan esos objetivos comunes. Los arquitectos consiguen trabajo de diversas maneras. Casi no existen los clientes que llegan en forma espontánea al despacho en busca de servicios; la mayoría de los contratos de S/M son producto de uno de los siguientes cinco procesos: 1. Un cliente satisfecho da una recomendación. 2. Se anuncia un concurso de diseño con jurado (S/M encontró que estas obras prestigiosas, si bien ofrecen compensación parcial de “segundo lugar”, no valen la pena a excepción de ganar, pues tienen elevados costos y la compensación a los concursantes de segundo lugar es muy baja. El segundo lugar es lo mismo que el último lugar. S/M ganó en concursos el Dartmouth Sportsplex y el Centro Acuático de Saint-John). 3. Un cliente publica una “Licitación de Propuestas” o “Una Licitación de Expresiones de Interés” como primer paso de un proceso de selección formal. (S/M evalúa estas oportunidades; a menos que tenga una posibilidad de 75% de ganar el contrato, no vale la pena arriesgarse.) 4. Un potencial cliente invita a un número limitado de empresas de arquitectura a presentar sus credenciales como primer paso del proceso de selección formal. (S/M ha elaborado un paquete de credenciales que puede adaptar de acuerdo al cliente.) 5. S/M se entera de un potencial edificio y va en busca del cliente y le presenta sus credenciales. Los cuarto y quinto procesos son los más comunes en el caso de edificios para instituciones y grandes corporaciones. Como los compradores primarios de los centros deportivos tienden a ser municipios o instituciones educativas, por ese camino S/M obtiene una parte sustancial de su trabajo. Aunque los concursos con jurado no son muy comunes, la posible publicidad que genera un contrato en tal proceso es importante para S/M. La compañía ha encontrado que la obtención de un contrato depende con frecuencia de los criterios del cliente y de la situación del mercado local en ese momento, sin un claro patrón para una clase específica de edificio. Después de que el arquitecto firma el contrato, se reunirá varias veces con el cliente a medida que evoluciona el concepto y elabora los dibujos y características. En el caso de un gran centro deportivo, a veces son necesarios cientos de horas de reuniones. Según la categoría del proyecto, las reuniones con el cliente se celebran cada semana o cada dos semanas; durante la elaboración de los dibujos de trabajo y características para un edificio complejo, a veces se celebran reuniones dos veces al día. Por tanto, el contacto constante con el cliente es una parte tan importante del servicio que los dibujos, características y supervisión del sitio

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Parte Dos • CASOS

y, en los hechos, puede constituir el factor principal para obtener futuros contratos. Los urbanistas de Nueva Escocia no son compradores leales, pues cambian de arquitecto con casi cada proyecto grande. No obstante, los arquitectos tienden a pensar que la lealtad del comprador es mayor de lo que en realidad es. Por eso, S/M evalúa minuciosamente a cada comprador, con un interés en aquellos que pueden comprar un producto de primera calidad. La filosofía de S/M es proporcionar “productos de calidad con servicio de calidad para clientes de calidad”, y así diseñar edificios que aumenten el prestigio de la compañía.

La oportunidad En 1987, el Departamento de Asuntos Externos y el Real Instituto de Arquitectura de Canadá encomendaron un estudio de las oportunidades de exportación para los arquitectos con la premisa de que sería posible realizar libre comercio en servicios de arquitectura bajo el Tratado de Libre Comercio. El estudio, titulado Precisión, planeación y perseverancia: la exportación de servicios de arquitectura a Estados Unidos, identificó ocho nichos para los arquitectos canadienses en el mercado estadounidense, uno de los cuales eran los centros educativos, en particular instituciones preuniversitarias. El nicho, que Brooks consideraba que tuviera la mayor compatibilidad con la experiencia de S/M, lo controlan los gobiernos de los estados y las organizaciones privadas. Es sabido que las universidades no son muy leales a compañías locales y por eso constituyen un potencial mercado. El estudio dijo que “las instituciones preuniversitarias requieren de habilidad de diseño y administración, sea cual fuere la fuente”. Identificó las instalaciones atléticas como posible nicho de los arquitectos con experiencia en el diseño de proyectos multiusos. Por último, el estudio concluyó: “En el caso de la mayoría de las instituciones de educación superior, existe un cúmulo de requisitos de nuevas construcciones y mantenimiento capital”. Además de esos factores, el estudio señaló otros factores que Brooks consideraba eran de importancia: 1. Per cápita, Estados Unidos tiene 30% menos compañías de arquitectura que Canadá. 2. El mercado comparte muchos valores y prácticas de trabajo canadienses. 3. Comienza a invertirse la tendencia de la población a mudarse del noreste al sur. 4. Los estadounidenses están exigiendo mejores edificios. Aunque Brooks sabe que las compañías canadienses siempre han tenido una buena reputación a nivel internacional por la calidad de sus obras, se preocupa de que, en comparación con las empresas canadienses, las estadounidenses estén muy adelantadas en el uso del CADD (diseño y dibujo asistido por computadora) en el campo de diseño conceptual hasta la administración de obras. S/M, a pesar de sus mejores intenciones, no pudo dominar el CADD pero está en el proceso

de solicitar a la Agencia Canadiense Atlántica de Oportunidades una ayuda financiera para cambiar al CADD. Por último, el estudio advierte que “a veces son necesarias coinversiones con una empresa de arquitectura estadounidense pero también es importante investigar en forma activa la red de administradores de obras de la APPA (Asociación de Administradores de Plantas Físicas de las Universidades y Colegios)”. Con el libre comercio, los arquitectos podrán comercializar libremente sus servicios. Podrán viajar a Estados Unidos y establecer despachos sin tener que solicitar credenciales al Instituto Estadounidense de Arquitectos; mientras que sean miembros de sus respectivas asociaciones provinciales y hayan pasado los exámenes de licenciamiento provinciales y requisitos de aprendizaje, podrán viajar y trabajar en Estados Unidos e importar el personal que requieran.

¿Dónde empezar? En una reunión en Halifax en enero de 1988, el Departamento de Asuntos Externos señaló que el comercio de servicios de arquitectura en Estados Unidos iba a representar un beneficio positivo del Tratado de Libre Comercio que estaba por entrar en vigor en enero de 1989. En respuesta, S/M ha elegido a Nueva Inglaterra para una campaña de expansión debido a la cercanía geográfica a su base en la región de Halifax/Dartmouth y a la densidad demográfica y condiciones climatológicas similares. Por otro lado, con toda la propaganda sobre el libre comercio y el fuerte énfasis en Estados Unidos, Brooks está muy preocupado de que la empresa pase por alto otros mercados muy lucrativos para la experiencia de la empresa. Como parte de su presentación a la junta en octubre, quiere identificar y evaluar otros posibles mercados para los servicios de S/M. Otras regiones de Estados Unidos o países ricos de Europa donde solían patrocinar centros de recreo y toman en serio el diseño, podrían representar mejores mercados de exportación, dados los buenos resultados de la empresa en el mercado local y el reconocimiento internacional que generó el premio de diseño por la obra de Amherst. Brooks considera que un objetivo aceptable sería diseñar dos centros deportivos al año en un nuevo mercado. Como parte de buscar pistas, Brooks tomó en cuenta que la tarifa de admisión a la APPA es de $575, lo que proporciona acceso a una lista de miembros una vez al año. Ésa es sólo una fuente de pistas. Otra fuente de información es el Buró del Censo del Departamento de Comercio estadounidense. Se pregunta si hay otras posibles fuentes de información. S/M espera tener muy buenos resultados en el mercado de Nueva Inglaterra donde hay muchas pequeñas universidades y colegios. Después de una década de recortes presupuestales, jamás ha habido tantas donaciones de corporaciones y apoyo financiero de egresados, y muchos planteles tienen instalaciones deportivas obsoletas y con pésimo mantenimiento. Por otro lado, Mitch Brooks no está seguro de

• Preguntas para discusión

que el mercado de Nueva Inglaterra sea el óptimo. Después de todo, un seminario sobre la exportación al que asistió la semana pasada señaló que tal vez el mercado geográfico más

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cercano o incluso el mercado de mayor cercanía mental no sea la mejor elección a largo plazo para maximizar las ganancias y/o la participación del mercado.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. ¿Qué clases de información tendrá que recoger Brooks antes de poder empezar a evaluar el mercado de Nueva Inglaterra? Formule unas preguntas que piensa son cruciales para su evaluación. 2. ¿Cuáles criterios de elección, a su parecer, son importantes para evaluar cualquier mercado alternativo? ¿Cuáles paráme-

tros preliminares del mercado son importantes para evaluar las opciones globales de S/M? 3. Con la premisa de que S/M elija el mercado de Nueva Inglaterra, ¿qué información necesitará para instrumentar una estrategia de entrada?

Spectrum Color Systems, Inc.

A

nthony Cordera, vicepresidente ejecutivo de Spectrum Color Systems, dio un suspiro al colgar el teléfono. La conversación aún le daba vueltas en la mente mientras observaba los coloridos árboles otoñales por la ventana de su oficina. Cordera repasó cada matiz de la conversación que acababa de tener con Roberto Cortez, vicepresidente de las operaciones europeas de BASF International. BASF había sido un buen cliente de Spectrum, pero hoy Cortez hablaba con desdén, acusando a Spectrum de prácticas dudosas en sus tratos con BASF. Cordera odiaba que una relación tan lucrativa se echara a perder, pero no veía ninguna solución. Al regresar a su escritorio, se preguntaba si Spectrum pronto enfrentaría sentimientos similares de otros grandes clientes multinacionales. Al mismo tiempo, sopesaba cómo tratar el problema en la próxima reunión de la junta sin alarmar al presidente de la compañía y junta de directores.

Historia Spectrum Color Systems es una empresa industrial mediana con sede en el este de Estados Unidos. Se formó en 1952 cuando Procter & Gamble (P&G) abordó a Daniel Clark, un científico del gobierno que trabajaba en técnicas para medir los aspectos de color y apariencia. Procter & Gamble reconoció que sus consumidores tenían una percepción de calidad relacionada con el color de los productos. Para ofrecer coherencia a sus consumidores, P&G buscaba un proceso para estandarizar el color y la apariencia de los productos que fabricaba. Clark resistió la oferta de trabajar con P&G para construir una máquina que

FUENTE:

El profesor Michael R. Czinkota y el candidato a Maestría en Administración de Empresas Marc S. Gross elaboraron este caso. Se agradece el apoyo financiero del Departamento de Educación estadounidense. Se han cambiado algunos de los nombres para proteger intereses de propiedad. © Michael R. Czinkota.

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podía cuantificar los elementos del color, pero reconoció las extensas aplicaciones comerciales de tal máquina. Clark formó su propia compañía. Spectrum Color Systems inició con la filosofía sencilla de proporcionar soluciones a los problemas del cliente relacionados con la medición y control de los atributos de color y apariencia. Las primeras máquinas se desarrollaron bajo un contrato con P&G. Como el movimiento del control de calidad tuvo auge en todo el mundo industrializado, la demanda de los productos de Spectrum creció. Spectrum Color Systems sigue siendo de propiedad particular; la familia Clark es propietaria mayoritaria y controla los derechos de votación. En 1990, Daniel Clark falleció. Su hijo, Paul, es el ejecutivo en jefe y presidente; administra las ventas nacionales, finanzas y recursos humanos. Anthony Cordera comenzó a trabajar en Spectrum en 1985. Como vicepresidente ejecutivo, es responsable de manufacturas, ingeniería, ventas internacionales, embarques y recepción. Reporta directamente a Paul Clark. La familia Clark retiene aproximadamente 55% de las acciones de la compañía, entre ellas todas las acciones con derecho a voto. El ejecutivo y el personal asociado participan en un plan de acciones de los empleados y, juntos, son propietarios de 45% de las acciones.

Línea de productos Spectrum Color Systems fabrica y vende una amplia gama de colorímetros y espectrofotómetros. Las máquinas cuantifican los elementos del color y apariencia. Tales mediciones son importantes, pero hacerlas no es fácil. Un colorímetro es el instrumento más básico; algunos modelos tienen un precio de por lo menos $2,000. La mayoría de los grandes fabricantes elige los espectrofotómetros, que tienen una capacidad más precisa de medición, tienen un desempeño óptimo y más opciones. En general, son sistemas integrados que cuestan hasta $150,000.

• Equipo de ventas

Spectrum ofrece productos en línea y productos de laboratorio. Diseña los productos en línea para servir en una línea de producción, en que los productos pasan por debajo del instrumento, el cual monitorea de manera constante la apariencia del producto. Fabrica los sistemas en operaciones de lote y los adapta según las necesidades del cliente. Por lo común, los elementos especiales sirven aplicaciones específicas del usuario y abarcan equipos tales como digitalizadoras ópticas móviles que miden la variación lateral del color así como programas de computación para satisfacer las necesidades de industrias específicas. Fabricó los primeros instrumentos en los años cincuenta; éstos proporcionaron a los usuarios con valores numéricos por medio de un monitor rudimentario y sistema de impresión de tinta con una demora de 15 a 30 segundos entre el acto de medición y el resultado numérico. Hoy, todos los productos de la compañía se controlan con programas de computación orientados al usuario que monitorean las tendencias del color a lo largo del proceso de producción y dan resultados en tiempo real. El cliente utiliza los productos de laboratorio cuando toma una muestra de la línea de producción y la lleva al instrumento para su medición. Los instrumentos de Spectrum se utilizan en una amplia gama de industrias. Las grandes compañías de productos alimenticios miden el color de los productos y del empaque para asegurar su uniformidad. Las compañías de pintura compran los instrumentos para igualar colores y arriendan el equipo a las tiendas de pintura. Las compañías automotrices utilizan los productos para asegurar que la tela del interior, las molduras de plástico y la pintura exterior tengan el mismo color. Algunas compañías han obligado a los proveedores a proporcionar un balance de la variación del color con cada embarque. Hace poco, Spectrum vendió algunos aparatos a una gran panificadora que hornea los bollos para McDonald’s. Esta última había estipulado en el contrato que no sólo se debía producir los bollos a tiempo sino con ciertas características de color. La panificadora pidió ayuda a Spectrum a fin de satisfacer las normas de color. Un gran fabricante y proveedor de mezclilla (lona para jeans) utiliza el espectrofotómetro “Color-Probe” de Spectrum en su operación de teñido para medir y clasificar el color de cada hilo de la mezclilla; tiene un enorme impacto porque se fabrican millones de metros de mezclilla y el precio fluctúa de manera importante según el color.

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res: Color Systems (CS), de Estados Unidos, con $35 millones de ventas al año, e International Color, del Reino Unido, con $20 millones de ventas al año. Dos compañías pequeñas ocupan la tercera y cuarta posiciones de participación del mercado; Speare tiene aproximadamente $12 millones de ventas al año y Scientific Color genera aproximadamente $9 millones de ventas al año (véase la figura 1). Aunque Color Value International tiene casi 50% de participación del mercado mundial, Cordera piensa que Spectrum ahora tiene una ventana de oportunidad única. La confusión que generó la fusión de las tres compañías y la pérdida de buena voluntad con el cambio de nombre de CS, una marca bien establecida y respetada, a Color Value International, le dieron a Spectrum una ventaja de ventas. Además, Spectrum entró al mercado de igualación y formulación de colores, una de las líneas de productos más lucrativas de Color Value. Para obtener una participación del mercado estadounidense, la administración de Spectrum decidió convertirse en vendedor de bajo precio y ofrecer sus nuevas máquinas y programas de computación de igualación de colores a la mitad del precio de la competencia. El típico espectrofotómetro de Color Value International tiene un precio de $50,000, pero Spectrum ofreció una máquina más sencilla a $25,000. Para seguir en la competencia, Color Value International tuvo que reducir en forma drástica sus precios para competir con Spectrum, y así recortó en gran medida sus ganancias.

Expansión internacional En los años cincuenta y sesenta, la administración de Spectrum dedicó la mayor parte de su tiempo a la fabricación de instrumentos y a embarcarlos para satisfacer la demanda, y no elaboró una estrategia para expandir sus operaciones en los mercados nacional e internacional. Su expansión en los mercados internacionales dio resultados a pesar de no tener un plan estratégico. En los primeros días, Spectrum simplemente respondía a los pedidos de grandes compañías como Procter & Gamble para surtir instrumentos a subsidiarias en el exterior. Después de conocer y aprender el negocio de exportación, los Clark decidieron vender activamente en Europa. En 1984, las ventas internacionales constituían una cuarta parte de las ventas de la corporación. En 1992, tenían una participación de una tercera parte.

La competencia El mercado de medidores de color y apariencia es un nicho de mercado de aproximadamente $130 millones a $140 millones de ventas anuales en el mundo. Spectrum ha tenido un promedio de ingresos de ventas al menudeo y mayoreo de $20 millones al año en los últimos tres años, el segundo lugar de participación del mercado. La industria se concentró en 1990 cuando Color Value, una empresa suiza con $5 a $10 millones de ingresos de ventas al año, decidió dominar el negocio del color. Color Value International, propiedad de una gran cervecería suiza, compró a dos competido-

Equipo de ventas Desde su formación, la compañía contrataba a agentes de ventas independientes en el mercado nacional; en 1986 cambió de plan: estableció un equipo de ventas interno. Cordera, con su experiencia en marketing, organizó el equipo de ventas nacional a fin de tener un control más directo sobre las estrategias de marketing y ventas. Después de hacer visitas a varias oficinas de agentes, Cordera comenzó a calcular el costo real de mantener tal relación de ventas. Trabajó

20

Parte Dos • CASOS

FIGURA

1

Concentración de la industria del color

Spectrum Color Systems 14.3%

Antes de 1990

CS 25%

IC 14.3%

Speare 8.6%

Color Value International 7.1%

Otras compañías 24.3%

Scientific 6.4%

Color Value International 46.4%

Después de 1990

Spectrum Color Systems 14.3%

Otras compañías 24.3%

Speare 8.6%

Scientific 6.4%

de cerca con Bob Holland, el jefe de finanzas de la compañía, para cuantificar ciertos costos ocultos e intangibles de la relación de agente. Spectrum dedicó importantes recursos para atraer el tiempo y la atención de los agentes hacia sus productos y proporcionó todo el apoyo técnico porque pocos agentes tenían conocimientos técnicos. Además, aunque Spectrum era responsable de cobrar a los clientes y pagaba 15% del precio de venta como comisión al agente, no tuvo

acceso a las listas de usuarios finales ni de las personas que tomaban las decisiones en la organización del cliente. Spectrum es una compañía orientada a aplicaciones; por ende, el acceso a los que toman las decisiones y a los usuarios finales en las organizaciones del cliente proporciona valiosa información para el desarrollo de productos y ventas de aplicaciones transferibles a actuales y futuros clientes. Un detallado análisis financiero comparó el costo real de utilizar los agentes

• Desarrollo de un equipo internacional de ventas directas

de ventas y el costo anticipado de un equipo de ventas interno. El análisis indicó que Spectrum podría aumentar las ventas, reducir costos y aumentar el control desarrollando su propio equipo de ventas. Para realizar ventas en el mercado internacional, Spectrum aún dependía sobre todo de distribuidores independientes. Spectrum vendía los instrumentos directamente a los distribuidores al precio de mayoreo. Hizo las cobranzas a los distribuidores con condiciones netas a un plazo de 30 días. Proporcionó a los distribuidores folletos de ventas y manuales en inglés. Los distribuidores tradujeron los folletos según sus necesidades. En los días iniciales, Spectrum elegía a los distribuidores en gran parte al azar. Los distribuidores de otros productos se enteraban de Spectrum y enviaban cartas a los Clark en que expresaban un interés en distribuir los instrumentos. Los Clark invitaban al distribuidor a Estados Unidos para ver los productos y recibir capacitación en sus operaciones y convertirse en distribuidor de la compañía. Hoy, Spectrum tiene distribuidores en todo el mundo y una profunda penetración del mercado de Europa y el Lejano Oriente. Aunque los productos de la compañía han tenido una constante demanda internacional, sigue teniendo problemas con los distribuidores internacionales. En 1984, el único distribuidor francés de Spectrum, Gerard Bieux, de repente cerró sus operaciones por razones médicas. Bieux mantenía en reserva sus operaciones de ventas y por eso no mantenía listas de clientes ni registros de ventas. No quedó nadie que pudiera llenar el vacío; la administración de Spectrum tuvo que comenzar de nuevo a forjar la distribución en Francia. Cordera ha dedicado mucho tiempo a localizar a otro distribuidor francés y forjar una relación lucrativa. La relación funcionó para Spectrum hasta 1990, cuando un importante competidor compró al distribuidor. De nuevo, Cordera quedó sin representación francesa para los instrumentos. Cordera se dio cuenta de que el proceso de selección de un distribuidor era crucial para la expansión internacional de la compañía y decidió asumir una orientación más proactiva en la selección de distribuidores. Trabajó de cerca con Holland para formular criterios de selección de distribuidores a partir de la estabilidad financiera, los programas formales de capacitación y los objetivos financieros. Además, insistió en que todos los distribuidores tuvieran técnicos de mantenimiento capacitados en la casa matriz estadounidense. El distribuidor tenía que cubrir el pasaje por avión del técnico y Spectrum cubría alimentos, hospedaje y capacitación. Spectrum no aplicaba la estrategia tanto por razones financieras sino para obligar al distribuidor a comprometerse en lo financiero y en lo emocional a vender los productos. Con la organización del equipo de ventas directas nacional, Cordera decidió que de luchar por forjar una presencia internacional, Spectrum tendría que dar pasos hacia la formación de un equipo internacional de ventas directas. En 1991, Spectrum abrió su primera oficina de ventas europea en París. En 1992, abrió una oficina en Alemania.

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Desarrollo de un equipo internacional de ventas directas A pesar de los detallados planes, el establecimiento del presupuesto y el análisis de estrategias previo a la apertura de las oficinas europeas, cada una tuvo pérdidas netas en el primer año de operaciones. Cordera consultó con grandes empresas de contabilidad en Francia y Alemania para conocer las leyes de negocios europeas y elaborar proyecciones presupuestarias en el primer año. Además, la administración de Spectrum pidió información al Departamento de Desarrollo Económico de su estado sobre impuestos, embarques internacionales, permisos de trabajo y restricciones migratorias para ciudadanos estadounidenses que trabajan en el exterior. A pesar de sus labores, la combinación de los costos de operación, que superaron los cálculos de Spectrum, y un bajo nivel de ventas relacionado con la recesión europea, generó pérdidas de primer año en Francia y Alemania. Las diferencias culturales contribuyeron a los altos costos. A diferencia del equipo de ventas estadounidense, en que la mayor parte de la compensación a los representantes de ventas consta de comisiones, tradicionalmente los representantes de ventas europeos reciben altos salarios y comisiones más bien bajas. Además, los empleados reciben un bono anual equivalente a un mes de salario sin importar su desempeño. Los empleados despedidos pueden recibir un pago de liquidación de hasta un año de salario según la antigüedad de la relación y el puesto que ocupen en la compañía. Los gerentes medios y altos esperan disponer de un automóvil de la compañía, cosa que la administración de Spectrum aceptó con muchos problemas, pues ni Cordera ni Clark disponían de un automóvil de la compañía. A pesar de su inconformidad, Cordera aceptó proporcionar estos beneficios porque pensaba que era importante atraer a empleados de alta calidad para las nuevas oficinas. Los contratos de empleo de largo plazo que se requieren en Europa estipularon todos estos beneficios. Pronto, surgieron dificultades con el representante de ventas en París. En la contratación de personal para la oficina parisiense, Cordera, en gran parte por querer tener a un vendedor trabajando ya en Francia, optó por un individuo quien, si bien tenía las mejores credenciales, no tenía la audacia, orientación de ventas y habilidad técnica necesarias para el puesto. Cordera se decepcionó con el desempeño del representante de ventas pero descubrió que el proceso para despedirlo era tardado y arduo. Spectrum comenzó a trabajar con un abogado en París y proporcionó al empleado un documento por escrito que explicaba las razones de su desagrado y las metas de ventas que tendría que cumplir para conservar el puesto. Al final, Spectrum tuvo que negociar un costoso paquete de liquidación. Hoy, parece que las actividades internacionales ya están en marcha, con las dos oficinas en el exterior. La oficina parisiense tiene un director internacional de ventas, un representante

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Parte Dos • CASOS

de ventas, un técnico de mantenimiento y dos secretarios. Desde esa oficina, Spectrum realiza actividades de marketing, ventas, instalación y mantenimiento para Francia. La oficina alemana tiene dos representantes de ventas, un secretario y un técnico de mantenimiento para el mercado alemán. Para evitar futuros problemas de contratación, Cordera estableció un programa que lleva empleados claves de las operaciones europeas a la casa matriz, con el propósito de integrar esos individuos a la cultura corporativa de la compañía y generar una atmósfera de equipo. Cordera comentó al respecto: “El fax y el teléfono son equipos geniales, pero nada comparables con una cena en que podemos sentarnos a conversar en persona”.

Compromiso a clientes europeos En el pasado, la administración había comercializado los mismos productos en todo el mundo. Con el tiempo, la compañía reconoció que los mercados europeo y estadounidense tenían distintas necesidades y preferencias de equipo y programas de computación. Por ejemplo, los representantes de ventas con frecuencia encontraron que sus actividades de ventas trataban principalmente los programas de computación que acompañan los instrumentos, porque ésa es la parte que el cliente ve, toca y siente. Para obtener buenos resultados en el mercado, la administración decidió que era necesario diseñar productos para satisfacer las necesidades de los clientes europeos. De las dos opciones, la primera fue traducir los programas de computación existentes y agregar los matices que pedían los europeos. La propuesta habría requerido mucho tiempo y capital. La segunda opción fue adquirir una compañía de software en el exterior. En 1991, Cordera localizó a una pequeña compañía de programas en Suiza que ya tenía productos en alemán, francés, italiano y español que eran muy aplicables al sistema de Spectrum. Spectrum compró la compañía por $275,000. Además de la propiedad y los derechos de los programas, Spectrum adquirió los servicios del fundador de la compañía, un activo valioso, pues habla cinco idiomas y puede adaptar los programas de Spectrum según las necesidades del mercado europeo. Con el capital que habían generado sus operaciones, Spectrum Color Systems pagó la adquisición. En el pasado, la administración había asumido una posición conservadora sobre el financiamiento. La orientación se centra en la administración del capital, de esforzarse por generar suficiente capital para financiar cualquier expansión. Spectrum no hubiera hecho la adquisición a menos que tuviera el capital. Spectrum mantiene una línea de crédito, pero hasta ahora no ha pedido préstamos para financiar su expansión. A veces, la administración pide prestado $500,000 de su línea de crédito, lo invierte en certificados de depósito de corto plazo y amortiza el préstamo antes del fin de plazo, a fin de mantener activa la cuenta.

Situación de la decisión En los demás mercados internacionales, Spectrum aún utiliza distribuidores, lo que hace poco generó importantes problemas. Cuando BASF International de Alemania compró un instrumento de la oficina alemana de Spectrum, recomendó que su subsidiaria española comprara el mismo instrumento. Cuando BASF recibió la factura del distribuidor español de Spectrum, el precio era más de 50% mayor que el que pagó en Alemania. Desde luego, Cortez pensaba que de alguna manera Spectrum le sacaba provecho en España. No obstante, Spectrum puede hacer muy poco sobre tales disparidades, pues según los convenios con los distribuidores, éstos compran los productos y determinan el alza del precio por su cuenta. Además, las reglas antimonopolio de la Unión Europea prohíben que Spectrum fije un precio estándar para sus distribuidores. En Italia y España, este convenio con los distribuidores es muy provechoso. Dada su orientación hacia la administración del capital, Spectrum duda en establecer operaciones directas en esos países. Cordera piensa que sería difícil administrar el capital con eficacia en Italia y España, donde los vendedores a veces tienen que esperar seis meses o un año para recibir los pagos de los clientes. La ventaja de vender por medio de distribuidores es que Spectrum puede cobrar a 30 o 45 días y el distribuidor tiene que esperar el pago.

Estrategias futuras En 1993, ambas oficinas europeas eran rentables. Con la formación del Mercado Común Europeo, Spectrum podía utilizar sus operaciones francesa y alemana como base para expandirse en otros países sin duplicar labores. Por ejemplo, la empresa podía poner representantes de ventas directas en todo el continente con el apoyo de los técnicos de mantenimiento de la oficina central que viajarían a otros países para realizar instalaciones y mantenimiento. Cordera aún consideraba que las oficinas de ventas directas eran un proyecto costoso y en cierto sentido riesgoso. Con su experiencia, pensaba que tales oficinas tardarían al menos un año en llegar a ser autosuficientes y esas pérdidas financieras generarían fricciones con el presidente y la junta directiva de Spectrum. Por tanto, Cordera no estaba preparado para una confrontación directa con los distribuidores con el alza del precio. Temía tener que establecer de manera prematura otras oficinas de ventas directas y repetir o hasta agravar los problemas que la compañía ya había soportado. Además, las recientes fluctuaciones de los tipos de cambio entre el dólar estadounidense y las monedas europeas habían reducido los márgenes de las ventas de exportación y el capital disponible. La situación amenazaba con retrasar la expansión que tenía planeada Cordera en el Lejano Oriente.

• Preguntas para discusión

En la actualidad, Spectrum vende por medio de los distribuidores en la cuenca del Pacífico y China, pero Cordera estaba en medio de negociar una coinversión en China. Cordera pensaba que para seguir expandiéndose en todo el mundo y en especial en la cuenca del Pacífico, Spectrum tendría que establecer una operación mixta. Las diferencias culturales de

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la cuenca del Pacífico parecían demasiado grandes como para que Spectrum las superara sola, así que Cordera buscaba unir la tecnología y la distribución de ventas de Spectrum con una compañía con capacidad de fabricación semejante a Spectrum.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. ¿Benefician o perjudican las actuales reglas de la UE a las operaciones europeas de Spectrum Color Systems en materia de la fijación de los precios del distribuidor y ventas directas? 2. ¿Cómo afectan las fluctuaciones del tipo de cambio a los ingresos de Spectrum? ¿Piensa que la administración de Spectrum preferiría un dólar fuerte o débil? ¿Por qué?

3. ¿Cómo debe responder la administración de Spectrum a la situación con BASF?

4. ¿Qué ha hecho Spectrum para satisfacer las distintas necesidades de los clientes de otros países? ¿Qué más podría hacer para satisfacerlos?

Rancho de Cocodrilos Otjiwarongo

E

n la incubadora calurosa y húmeda de su rancho de cocodrilos en el pequeño pueblo namibiano de Otjiwarongo, el Sr. van Dyk amontonaba, preocupado, en un espacio reducido los cajones de plástico con 1,350 huevos de cocodrilo recién puestos. Ya era el 10 de diciembre de 1993, y él sabía que tendría que expandir la incubadora y el criadero del rancho de cocodrilos antes de enero de 1996, a fin de tener suficiente espacio para atender al doble de la cantidad actual de huevos que se esperaba en la temporada de 1996. Para financiar la expansión, el Sr. van Dyk esperaba conquistar un mercado estable y constante para su oferta de pieles de cocodrilo. Con su experiencia limitada, no estaba seguro cómo y dónde comenzar a exportar. El Sr. van Dyk también sopesaba la opción de exportar productos procesados de piel de cocodrilo, como bolsos, calzado y cinturones. Sin los recursos para construir su propia curtiduría, tendría que encontrar una planta de procesamiento y manufactura. Existía la posibilidad de mandar hacer productos acabados para la exportación en Sudáfrica. Al contemplar las opciones para financiar la expansión, el Sr. van Dyk se acordó de la propuesta de formar una sociedad que había recibido de un inversionista de Europa quien podía procesar las pieles en productos de calidad: durante una visita en septiembre de 1993, un turista alemán mostró interés en invertir en el rancho de cocodrilos del Sr. van Dyk.

Daan Strauss, coordinador de Desarrollo de Pequeñas Empresas del Instituto para la Capacitación de Administradores y Líderes (IMLT), Namibia, escribió este caso, en el marco del Proyecto ITC/PRODEC para Elevar la Capacitación de Negocios Internacionales en organismos africanos selectos. El autor elaboró el caso para los programas de capacitación y no con el propósito de ilustrar el manejo correcto o incorrecto de situaciones de negocios. FUENTE: African Cases in International Business, Centro del Comercio Internacional y PRODEC, Ginebra, 1995.

Al salir de la incubadora al criadero, igualmente caluroso pero menos húmedo, donde criaba los cocodrilos recién salidos del cascarón, el Sr. van Dyk sabía que tenía que emprender un plan mucho antes de la temporada de 1996.

Antecedentes El Sr. van Dyk estableció el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo en 1986. Anteriormente, operaba su propio centro de servicio de motores y una panadería en Khorixas, un pueblo en el norte de Namibia. También criaba ovejas y ganado, pero debido a las sequías y frecuentes robos, abandonó las operaciones agropecuarias. Vendió sus negocios y tomó la decisión de establecer un rancho de cocodrilos porque se consideraba un agricultor de corazón y porque le interesaba el turismo. Hizo visitas a varios criaderos de cocodrilos en Sudáfrica y Botswana, donde hizo un estudio minucioso de la cría de cocodrilos en 1985. El Sr. van Dyk eligió a Otjiwarongo como ubicación ideal. El clima del lugar, caluroso durante los meses del verano y cálido en el invierno, favorecía la cría de cocodrilos. Estaba ubicado en la principal ruta del turismo del país, y podía encontrar una fuente constante de carne con que alimentar a los cocodrilos, porque el matadero de reses local estaba dispuesto a proporcionarle becerros nonatos. La cría de cocodrilos es un proyecto intensivo en capital. Se construyeron una incubadora y un criadero al lado del patio de procreación, para asegurar que los huevos pudieran incubarse y los cocodrilos pudieran criarse en condiciones ideales. En 1988, los edificios de la propiedad del Sr. van Dyk tenían un valor de N$800,000. La proyección del costo de la expansión propuesta era aproximadamente N$600,000(US$1.00 = N$3.60). El Sr. van Dyk también construyó una tienda de curiosidades a la entrada al rancho. En la tienda, había diversos productos de cocodrilo, tales como cascos de huevo, cráneos 25

26

Parte Dos • CASOS

y esqueletos, y calzado y cinturones de piel de cocodrilo que había mandando hacer en Sudáfrica. El Sr. van Dyk y su esposa lamentaban el hecho de que no podían tener más productos en la tienda, pero tuvieron que mantener el surtido al mínimo debido a la falta de capital. Desde que establecieron el rancho, el Sr. van Dyk y su esposa habían estado invitando a los turistas al rancho en Otjiwarongo, en los altos del norte de Namibia central. Llegaban un promedio de mil turistas al mes. Las entradas representaban un ingreso considerable antes de comenzar la exportación de las pieles en 1991. En 1993, los turistas todavía aportaban N$6,000 al mes a los ingresos del Sr. van Dyk, aunque la exportación de las pieles de cocodrilo se había convertido en la principal fuente de ingresos. La venta de carne de cocodrilo a los restaurantes de los pueblos del país generaba más ingresos para el rancho. En 1993, el Sr. van Dyk vendió 1,100 kg de carne de cocodrilo. Iba a matar 600 cocodrilos en 1994, y vender 15,000 kg de carne. Había una posibilidad de exportar la carne a Singapur, pero el distribuidor con que habló ahí pedía al menos cuatro toneladas por embarque. Eso quería decir que el Sr. van Dyk hubiera tenido que matar al menos 1,500 cocodrilos para llenar un contenedor de exportación, lo que no fue posible en 1993. Proyectaba el inicio de la exportación de carne para 1998. El Sr. van Dyk era miembro de la Asociación de Criaderos de Cocodrilos del Transvaal en Pretoria, Sudáfrica. En 1991, obtuvo una licencia para comercializar especies en peligro de extinción a la CITES (Convención sobre el Comercio Internacional de Especies de Flora y Fauna Silvestres en Peligro de Extinción) en Lausana, Suiza, en que participan 112 países de todo el mundo. Para exportar pieles de cocodrilo, es necesario ingresar a la CITES, pues la mayoría de las especies de cocodrilos están en la lista de especies en peligro de extinción de la CITES. Según un artículo publicado en Industrie du cuir en París en febrero de 1992, se consideraba la cría como un buen método para preservar las especies que escaseaban y al mismo tiempo comercializar las pieles. Hay dos sistemas para criar cocodrilos: ■

■

“Ranchos”, en particular en el sur de África (en especial Zimbabwe), que tienden a criar cocodrilos del Nilo. Toman los huevos en estado natural y crían los cocodrilos en cautiverio hasta que tengan la medida comercial de 1.5 a 2 metros. En ese momento, los matan. “Granjas”, las que en general manejan todo el ciclo de reproducción. Hay numerosas “granjas” en Tailandia y Estados Unidos.

El artículo suponía que 80% de las existencias de pieles de cocodrilo en el mundo, de aproximadamente 400,000 al año, provenía de las granjas. Hacía diez años, antes de la aprobación de leyes de protección de especies en peligro de

extinción en muchos países, la cifra alcanzaba aproximadamente 2 millones de pieles al año.

Cría de cocodrilos El Sr. van Dyk compró por N$220,000 el grupo original de 49 cocodrilos adultos del Nilo a un granjero de Botswana en 1986. Guardó los recién salidos del cascarón de los primeros huevos y después de pasar cuatro años en el criadero, encerró las 58 hembras en un segundo patio de procreación que el Sr. van Dyk venía desarrollando desde 1987. Esperaba que las hembras comenzaran a poner huevos en la temporada de 1996. Tras adaptarse a su nuevo entorno, los cocodrilos adultos iban poniendo más huevos. El Sr. van Dyk incubó los huevos con los siguientes resultados: 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

58 364 488 540 630 705 936 1,050

salidos salidos salidos salidos salidos salidos salidos salidos

de de de de de de de de

71 huevos 408 huevos 530 huevos 630 huevos 714 huevos 838 huevos 1,273 huevos 1,356 huevos

Durante el periodo de fertilización, la temperatura afectaba la tasa de fertilidad de los huevos. En 1993, 12% de los huevos quedó sin fertilizar; en 1992 la cifra fue de 23%. La cantidad de huevos que ponía una hembra dependía de la edad. Las jóvenes ponían un promedio de 21 huevos por temporada y las maduras ponían hasta 75. El resultado fue un promedio de 48 huevos por hembra. Tan pronto las hembras ponían los huevos, se empaquetaban en cajones y se despachaban a la incubadora. Para asegurar buenos resultados en la incubadora, era necesario empaquetar los huevos en los cajones en la misma posición que la hembra los había puesto. Para maximizar las ganancias, el Sr. van Dyk tuvo que asegurarse de que las pieles de sus cocodrilos fueran de alta calidad. Mantenía a los recién salidos del cascarón en un criadero durante dos años y medio; a esa edad, tenían una longitud de 1.4 metros y pieles de 35 cm de ancho, lo que traería el mejor precio. Para evitar rasguños en la piel de los cocodrilos, en el criadero no había piedras. Para mantenerlos sanos, era necesario tener un alto nivel de humedad y temperaturas ideales, un surtido constante de vitaminas a las crías y condiciones limpias e higiénicas, lo que a su vez generaba un entorno más favorable para obtener pieles de alta calidad. A la edad de dos años y medio, los cocodrilos por lo general comenzaban a pelear entre sí, lo que causaba rasguños y perjuicios a las pieles y así el valor se reducía. A esa edad,

• Marketing

también son peligrosos y comienzan a atacar a los trabajadores que limpian el criadero. Como son criaturas sumamente sensibles, los jóvenes cocodrilos se perturban con facilidad por fuertes ruidos, movimientos repentinos, luz y vibraciones. A causa del efecto de los turistas sobre los cocodrilos, el Sr. van Dyk sólo ponía 10% de los jóvenes cocodrilos a la vista del público y siempre pidió a los turistas que hablaran en voz baja y caminaran despacio.

Costos e ingresos El Sr. van Dyk obtuvo el capital inicial para el rancho por medio de un banco comercial y por medio de una corporación de desarrollo de Namibia. En 1993, aún estaba endeudado con ambas instituciones por los préstamos que pidió en 1988, pagaderos a plazos de cinco y trece años respectivamente. El Sr. van Dyk tenía los siguientes gastos mensuales en el último trimestre de 1993: Agua y electricidad: Alimento de cocodrilo: Salarios: Costos del veterinario: Costos administrativos: Otros (incluido su salario): Pagos e intereses:

N$2,200 N$4,000 N$2,000 N$150 N$100 N$5,000 N$5,000

En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk esperaba percibir los siguientes ingresos: Exportación de 150 pieles: Venta de carne: Entradas de turistas:

N$30,000 N$8,000 N$6,000

No obstante, ese mes fue excepcional debido al plan inicial de exportar 150 pieles a Alemania, pedido que todavía no se había confirmado. El promedio de ingresos mensuales era N$20,000.

Marketing El estatuto de la Asociación de Criaderos de Cocodrilos del Transvaal estipulaba que cada criador era responsable de comercializar sus propios productos, lo que dejaba la responsabilidad de comercializar y vender en manos del Sr. van Dyk, un campo en que no tenía mucha experiencia. Aunque el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo es único en Namibia, enfrentaba la competencia mundial de exportación de pieles de cocodrilos. Los cocodrilos, entre ellos los caimanes, lagartos de Indias y cocodrilos, se ha-

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llan en todo el mundo: los caimanes en América Central y del Sur, los lagartos en el sudeste de Estados Unidos y China. Más de 20 especies de cocodrilos están esparcidas en muchos más lugares: el norte de Australia, África, el sudeste de Asia, India, América Central y del Sur y las Antillas. El tamaño del cocodrilo varía según la especie, de 1.5 a 2 metros en el caso de la especie enana, de 5 a 7 metros en el caso de los cocodrilos Nilo e indopacífico. En el sur de África, hay 23 competidores que crían cocodrilos, en su mayoría en la provincia de Natal, Sudáfrica, pero también en Zimbabwe, Zambia, Botswana, Malawi y Mozambique. Zimbabwe era el principal exportador de pieles de cocodrilo Nilo en el sur de África y el segundo productor después de Estados Unidos. Otras pieles, como las de avestruz y búfalo, formaban parte de la competencia que enfrentaba el Sr. van Dyk. El comercio de pieles está sujeta a las tendencias de la moda. El Sr. van Dyk consideraba que eso era una razón de la fluctuación de los precios, de US$9.00 por centímetro en 1991 a US$3.00 en 1993 por pieles de primera calidad de 30 cm de ancho. Debido a su reducido capital, el Sr. van Dyk no colocaba anuncios. “Primero tengo que cuidar a mis cocodrilos antes de que pueda encontrar capital para poner anuncios”, dijo. El Sr. van Dyk comenzó a exportar pieles en diciembre de 1991. Las cantidades y los destinos de las exportaciones fueron los siguientes: 1991 1992 1993 1993

163 250 100 150

pieles pieles pieles pieles

a a a a

España España Singapur Singapur

(Transacción directa) (Transacción directa) (Transacción directa) (Por medio de agente sudafricano)

En noviembre de 1993, aseguró un pedido inicial de un comprador alemán por 150 pieles seguido de un pedido de 50 pieles al mes por medio de un agente de Sudáfrica. El alemán dijo que iba a estar en Sudáfrica a comienzos de diciembre de 1993, pero no se presentó. Para el Sr. van Dyk, el negocio quedó en el aire. En las pocas ocasiones en que había exportado las pieles, pidió las direcciones de compradores potenciales a las embajadas en Windhoek, o los compradores que se habían enterado del rancho, se pusieron en contacto con él. El pedido más reciente de Alemania en noviembre de 1993 cotizó los siguientes precios por centímetro de pieles de primera calidad: 20–24 cm: 25–29 cm: 30–34 cm: 35 cm ⫹ 1:

US$1.80 US$2.80 US$3.50 US$5.00

28

Parte Dos • CASOS

Los precios de las pieles de segunda clase eran 25% menos, y las de tercera clase ni siquiera se aceptaban en el mercado. Para hacer negocios en el exterior, el Sr. van Dyk prefería hacerlo con compradores alemanes. Como Namibia tiene vínculos históricos con Alemania, la mayoría de los turistas que visitaban el rancho hablaban alemán. El Sr. van Dyk también se comunicaba bien en alemán y le era difícil realizar comunicaciones directas con otros países. Para formar una sociedad, prefería a un socio suizo o alemán. Por otro lado, la preferencia no le impedía vender pieles a compradores no alemanes. Para hacer negocio con compradores del exterior, el Sr. van Dyk tenía tratos directos con ellos, por medio de un agente o a veces por medio de un socio potencial de otro país. No obstante, el Sr. van Dyk y su esposa estaban muy renuentes a formar una sociedad debido a un previo incidente desagradable con un socio de otro país, quien perdió el interés cuando se dio cuenta de que no percibía ingresos con la rapidez que quería. Los van Dyk todavía sopesaban la posibilidad, pero no estaban seguros de que las ventajas valdrían más que las desventajas. El potencial inversionista alemán había dicho que haría una visita en enero de 1994 para continuar las conversaciones, y los van Dyk pensaban en las condiciones que propondrían para una posible sociedad. El Sr. van Dyk esperaba un acuerdo en que el socio sería responsable de todas las actividades de marketing y él mismo se encargaría del funcionamiento del rancho y de los turistas. Debido a la apremiante necesidad de capital para financiar la expansión, el Sr. van Dyk también consideraba la posibilidad de exportar productos procesados de piel de cocodrilo. Podría hacerlo por medio de una curtiduría de Sudáfrica, pero sabía que eso sería costoso debido al largo tiempo entre el envío de las pieles a la curtiduría y las ventas de los productos acabados. Tendría que cargar con los

costos de curtir y fabricar los productos. En 1993, el proceso de curtir costaba N$2.50 por centímetro, o aproximadamente N$75.00 por piel. También consideraba la venta de los productos en la tienda del rancho, pero tales productos de calidad no salían con suficiente rapidez en Otjiwarongo. Únicamente de vez en cuando pasaba un turista acomodado para comprar algunos productos, pero de todos modos era una posible fuente de ingresos. La otra opción era mandar procesar las pieles por medio del socio potencial europeo, de modo que los productos acabados estuvieran más cerca del usuario. Había otra posibilidad: hacer negocios con un comprador italiano quien había informado que visitaría el rancho en enero de 1994. El italiano aún no había confirmado la visita y al Sr. van Dyk le preocupaban los negocios con los compradores que daban la impresión de poca seriedad. No obstante, había obtenido cierta información sobre el mercado italiano (véase el apéndice) y estaba listo para explorar cualquier oportunidad de negocios. En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk tenía 600 cocodrilos listos para el mercado, de los 2,100 jóvenes cocodrilos del criadero. Pronosticó una producción de 2,000 recién salidos en 1994 y 3,000 en 1995. De 1996 en adelante, podría duplicar la producción, cuando las hembras del segundo patio de procreación comenzaran a poner huevos. En esta situación, tendría que construir una segunda incubadora y criadero antes de 1996. El promedio de sus ingresos mensuales sólo alcanzaba para el funcionamiento del rancho. Las proyecciones para 1996 en adelante indicaban que habría suficiente capital para la expansión, pero si las instalaciones necesarias no estuvieran listas antes de 1996, no estarían en posición de atender el aumento de la producción. Como único criador de cocodrilos de Namibia y responsable de su propio marketing, el Sr. van Dyk se preguntaba qué acción debería tomar para asegurar la necesaria expansión de sus operaciones antes de 1996.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de las opciones que tiene el Sr. van Dyk? 2. ¿Qué criterios debe aplicar el Sr. van Dyk en la elección de los mercados? 3. En vista de los citados criterios de selección, ¿qué información adicional necesitaría el Sr. van Dyk para elaborar su estrategia de marketing?

4. ¿Cuáles serían los pasos más importantes del plan de acción de marketing de exportación del Sr. van Dyk?

• Apéndice: Comercio internacional de pieles de cocodrilo Nilo

Importaciones de pieles de cocodrilo Nilo en el mundo (cantidad de pieles)

Apéndice: Comercio internacional de pieles de cocodrilo Nilo Los mercados de pieles de cocodrilo de Italia y Francia* Panorama

Desde fines de los años ochenta, los precios de las pieles de cocodrilo Nilo en el mundo han caído en forma drástica y la demanda está bajando de manera estrepitosa. Los cambios de las tendencias de la moda y los gustos de los consumidores así como la recesión mundial han contribuido mucho al descenso de la demanda de las pieles del cocodrilo Nilo de las granjas de África. La competencia del comercio de pieles saladas-mojadas de este tipo de cocodrilo provenía de Zimbabwe, Zambia, Malawi, Botswana y Mozambique y también de Etiopía, Kenya, Madagascar y Tanzania, que tenía una reserva de la especie y por ende exportaba bajo un sistema de cuotas de exportación anuales específicas. Como muestra la tabla de abajo, Zimbabwe era el exportador líder de pieles de cocodrilo Nilo y el segundo productor de pieles de cocodrilo o lagartos de Indias después de Estados Unidos.

Exportaciones de países africanos (cantidad de pieles) PAÍS

1986

1987

1988

1989

Zimbabwe Malawi Tanzania Sudáfrica Madagascar Kenya Mozambique Botswana Zambia

7,216 684 763 87 673 — — 10 3,117

7,924 1,173 1,724 758 4,338 150 529 65 3,235

11,609 1,329 2,311 1,905 3,177 1,400 795 69 3,738

10,647 2,104 1,715 4,326 4,543 2,499 1,554 204 2,389

FUENTE:

29

CITES Annual Returns.

Desde los años noventa, la competencia de Estados Unidos ha ido en aumento y ha inundado el mercado con pieles baratas de sus granjas. De América del Sur provenía gran cantidad de pieles de caimanes en estado natural. Las pieles de Estados Unidos eran más baratas que las africanas, con un precio promedio de aproximadamente US$3.00 por centímetro a inicios de los noventa, pero las pieles sudamericanas eran más anchas y por tanto las preferidas para fabricar bolsos, que requieren pieles de más 35 cm de ancho. *Extractos del Informe de Investigación del Mercado de PRODEC núm. 12/91 de la Sra. Queen Sachile, “Los mercados para las pieles de cocodrilo saladas-mojadas de Zambia en Italia y Francia”, Helsinki, 1991. Publicado por el Programa para la Cooperación y Desarrollo de la Escuela de Economía de Helsinki (PRODEC), Töölönkatu 11A, 00100 Helsinki, Finlandia.

AÑO

IMPORTACIONES EN EL MUNDO

1986 1987 1988 1989

18,753 24,147 29,524 35,515

FUENTE:

CITES Annual Returns.

El mercado italiano

El informe dice que Italia importaba pieles de cocodrilo de diversas fuentes de todo el mundo y señaló el origen de las importaciones, según la siguiente tabla. Según las opiniones de los curtidores a quienes se entrevistó para el informe, las cifras irregulares de importación reflejan la reducida disponibilidad en los países proveedores, lo que obligaba a los curtidores a comprar el máximo de cantidades disponibles de cualquier fuente porque la demanda de las pieles era muy alta en ese entonces. Todos los curtidores entrevistados dijeron que en ese momento operaban a aproximadamente 50% por debajo de su capacidad debido al descenso de la demanda y que recibían la mayoría de las pieles de América del Sur y Estados Unidos, países que son fuentes más baratas. Además, las pieles de América del Sur eran más anchas. Ninguno de los entrevistados se interesaba en una coinversión para producir las pieles del cocodrilo Nilo. Las curtidurías importan la mayoría de las pieles hacia Italia, donde las procesan y tiñen de diversos colores según las necesidades de los fabricantes de los cinturones, bolsos, carteras, calzado y otros productos destinados al mercado local o a la exportación. La mayoría de los curtidores italianos importaba directamente de los criaderos en los países exportadores. La importación de pieles no estaba sujeta a ningún arancel sin importar la fuente. Las pieles se embarcaban a Italia por carga aérea empacadas en bolsas dobles de yute con etiquetas que indicaban la cantidad de pieles y el peso. En 1990, CITES publicó los siguientes precios CIF para diversas pieles: Cocodrilo Nilo Poroso Caimán Lagarto Misisipí

US$12–14/cm US$12–14/cm US$45–48/sq. ft. US$6–8/cm

CITES estimaba que los precios habían caído en 50% en 1991.

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Parte Dos • CASOS

Importaciones de cocodrilo Nilo a Italia (cantidad de pieles) PAÍS DE ORIGEN

Kenya Madagascar Malawi Sudáfrica Sudán Tanzania Zambia Zimbabwe Total FUENTE:

1985

1986

1987

1988

1989

— — — — 108 — 3 1 112

— 92 191 — 289 3 4 — 569

2 100 — — 1,251 — 256 — 1,609

600 100 766 570 — 1 566 1,937 4,540

— — 700 — — — — — 700

CITES Annual Returns.

El mercado francés

Debido a la sobreoferta de pieles de las granjas estadounidenses en el mercado francés a un precio por debajo del que ofrecen los productores africanos, rige un factor competitivo que hasta ahora no ha existido. Los productores africanos enfrentaban un constante aumento de la competencia de precios entre los diversos países africanos que producen las pieles, así como una fuerte competencia de Estados unidos. Muchos curtidores franceses hacían sus compras en Estados Unidos por los precios más bajos así como por el mercado estadounidense seguro de pieles procesadas y productos. Los importadores franceses pedían las pieles directamente vía aérea a los productores. Las compañías a las cuales se entrevistó para el informe se interesaban en importar las pieles de las granjas africanas en el futuro, pero a un precio por debajo de US$5.00 por centímetro. En 1991, los importadores franceses cotizaban las pieles de Estados Unidos en US$2.50/cm por pieles de 18-24 cm, US$4.50/cm por pieles de 25-35 cm y US$10.00/cm por pieles mayores de 35 cm. En cuanto a las coinversiones en África, las compañías francesas consideraban que los requisitos del mercado, como lo

son el tiempo de entrega, calidad y especificación de color de los productos de cocodrilo, dificultarían la administración de una curtiduría en África. Opinaban que tendrían que hablar con los productores africanos cuando aumentara la demanda en Europa.

Importaciones de cocodrilo Nilo a Francia (cantidad de pieles) PAÍS DE ORIGEN

1986

1987

1988

1989

Botswana Kenya Madagascar Malawi El Congo Mozambique Sudáfrica Sudán Zambia Zimbabwe Total

— — 418 403 332 — 40 2,650 2,082 4,714 10,639

60 150 4,231 572 649 529 757 2,499 1,552 7,159 18,158

66 551 3,074 507 150 795 633 1,500 2,692 6,042 16,010

193 2,184 4,525 741 150 1,554 3,612 54 2,385 10,237 25,635

FUENTE:

CITES Annual Returns.

Importaciones de cocodrilo Nilo a otros países importadores importantes PAÍS

1990

Bélgica Egipto Japón Singapur Suiza FUENTE:

3,945 900 12,979 1 342

1991

3 — 7,075 7,010 1,401

1992

TOTAL

4 7,900 11,693 32,946 407

3,951 8,800 31,747 39,958 2,150

World Conservation Monitoring Centre, Cambridge, Reino Unido.

Damar International

D

amar International, una naciente empresa importadora de artesanías, principalmente de origen indonesio, se estableció en Burke, Virginia, en las afueras de Washington, D.C. Se organizó como una sociedad general y es propiedad únicamente de Dewi Soemantoro, la presidenta, y Ronald I. Asche, el vicepresidente. Sus actividades por hora y sin salario y las de los familiares de Soemantoro en Indonesia constituyen la fuerza de trabajo de la empresa. El financiamiento externo ha provenido de amigos y familiares de los socios en Indonesia y Estados Unidos. Damar International estima que sus ingresos actuales por ventas anuales son de $20,000 a $30,000. Aunque la empresa todavía no comienza a generar ganancias, los ingresos de ventas y base de clientes se han aumentado con mayor rapidez de lo previsto en el plan original de negocios de Damar. En general, los socios están satisfechos con los resultados hasta la fecha y se proponen continuar ampliando las operaciones. Damar International se estableció con el propósito de aprovechar la experiencia y los contactos internacionales de Soemantoro. Ella es hija de un empleado del Servicio Exterior de Indonesia y pasó la mayor parte de su juventud y edad adulta en Europa occidental y ha vivido los últimos 18 años en Estados Unidos. Su familia, incluida su madre, vive en Indonesia. Además del inglés y malayo, Soemantoro habla francés, alemán e italiano. Si bien ha trabajado los últimos cuatro años en la administración de información en la región de Washington, primero para MCI y hoy para Records Management, Inc., tiene un interés en la importación por los seis años que trabajó como consultora de administración. En ese trabajo, con frecuencia asesoraba a los clientes sobre la importación de prendas de vestir, muebles y productos ornamentales de Indonesia. A instancias de su familia

FUENTE :

Gould.

Este caso fue elaborado por Michael R. Czinkota y Laura M.

y amigos, decidió formar su propio negocio. Soemantoro se encarga de las compras y administración; Asche es responsable del marketing y las ventas. En la actualidad, Damar International importa prendas de vestir, latonería de alta calidad, accesorios de batik, tallados en madera y muebles de Indonesia. Los artesanos de las aldeas crean todos los productos en una industria en casa. Damar International estima que 30% de sus ingresos de la venta de importaciones de Indonesia proviene de las prendas de vestir, 30% de los accesorios de batik, 30% de los tallados en madera, y 10% de la latonería y muebles, en partes iguales. Además, Damar comercializa en el este de Estados Unidos unas artesanías similares provenientes de las Filipinas y Tailandia que importa una pequeña compañía californiana, la cual, a su vez, comercializa algunas importaciones indonesias de Damar en la costa occidental. La mayoría de los compradores de Damar está conformada por pequeñas tiendas y boutiques. Damar no surte a grandes tiendas departamentales ni a tiendas de cadenas minoristas. Por medio de su participación en ferias de regalos, comerciales y de artesanías, la empresa ha ampliado su base de clientes desde la región de Washington hasta muchas localidades en el este de Estados Unidos. Damar prosigue una estrategia de nicho surtiendo artesanías indonesias a pequeñas tiendas minoristas. Si bien diversos importadores venden similares productos fabricados en masa en Indonesia a las tiendas departamentales y las cadenas de minoristas, Damar no conoce ningún competidor que surta artesanías a boutiques. Es difícil para los pequeños minoristas comprar directamente las cantidades que requieren los grandes importadores de productos fabricados en masa. Mayor importancia reviste el problema de organizar a los artesanos indonesios para producir su mercancía en suficiente cantidad como para satisfacer las necesidades de los grandes minoristas. Damar tiene la política de tener poco inventario o ninguno. Soemantoro trasmite los pedidos de los compradores

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Parte Dos • CASOS

a su familia en Indonesia, la cual contrata su producción con los artesanos de las aldeas de Java y Bali. Con amplios parámetros, los compradores pueden delinear las modificaciones de las artesanías indonesias tradicionales. Con frecuencia, Soemantoro coopera con su madre para crear diseños que adaptan los productos tradicionales a los gustos estadounidenses y a las indicaciones de los compradores estadounidenses. Soemantoro se comunica al menos dos veces a la semana con su familia por telex o por teléfono, con nuevos pedidos y para ver cómo van los pedidos previos. Además, Soemantoro hace una visita anual a Indonesia para coordinar políticas con la familia y mantener los contactos con los artesanos. Damar también llena pedidos que levanta la familia de Soemantoro en Indonesia. Por tanto, la compañía exporta e importa a pesar de la base de personal muy reducida. En ese sentido y en las fuentes de financiamiento, Damar es muy atípica. La gran fuerza de la empresa, que le permite ocupar un nicho casi vacío del mercado con un capital y fuerza de trabajo sumamente reducidos, son claramente las conexiones personales de la familia Soemantoro. Sin utilizar intermediarios, esta sola familia bicultural es capaz de vincular los minoristas estadounidenses y los artesanos de las aldeas indonesias y surtir los productos que, si bien únicos y no estandarizados, tienen una orientación específica hacia el mercado estadounidense. La principal debilidad de Damar es su estructura de finanzas. Son obvios los límites de la cantidad de dinero que puede pedir prestado a familiares y amigos. Necesita capital de trabajo, pues tiene que pagar los artesanos indonesios antes de que reciba el pago completo de los compradores estadounidenses. Aunque pide un depósito de 10% cuando los compradores hacen sus pedidos, el restante 90% no es cobrable sino a 30 días de la fecha del embarque F.O.B. Washington, D.C. No obstante, la sencillez de la estructura de finanzas de Damar tiene ventajas: hasta la fecha, ha podido operar sin cartas de crédito y el concomitante dolor de cabeza del papeleo. Un importante problema de importación que aún subsiste ha sido el papeleo y los trámites con los clientes

estadounidenses y las reglas de cuotas. A veces, por tener que cumplir con esas reglas, no se han llenado los pedidos a tiempo. Además, como la oficina de comercio de Indonesia está en Nueva York, no en Washington, a veces, por el reducido personal de Damar, ha sido difícil obtener la ayuda del gobierno indonesio para agilizar tales problemas. Por ejemplo, una vez la aduana estadounidense retrasó un pedido debido a una confusión entre el Departamento de Comercio estadounidense y las autoridades de exportación indonesias sobre los sellos y etiquetas de importación. La solución del problema tardó varias semanas. Aunque Damar recibió información sobre las reglas directamente del Departamento de Comercio estadounidense cuando comenzó a importar, ha tenido mínimos contactos con el gobierno porque contrata agentes aduanales para manejar los trámites. Una de las lecciones más importantes que la empresa ha aprendido es el papel crucial de participar en ferias de regalos, comerciales y de artesanías. Soemantoro piensa que el mayor error de la empresa hasta la fecha fue no asistir a una feria comercial en Nueva York. Con los contactos que ha hecho con potenciales compradores en ferias comerciales e “investigaciones desde la calle” a las boutiques, Damar se ha beneficiado mucho de las referencias útiles de los clientes existentes. Los compradores han sido de gran ayuda para identificar las ferias comerciales que ofrecen las mayores posibilidades. En esta área, es muy clara la importancia de la labor de Damar para desarrollar contactos personales. Asimismo, los contactos personales proporcionan a Damar la posibilidad de diversificar en nuevas líneas de importación. Por medio de un contacto que estableció un amigo en Francia, Soemantoro está haciendo planes para importar blusas de seda y porcelana francesa hecha a mano. Damar se preocupa de la expansión sostenida del negocio de importación de artesanías indonesias porque en la actualidad, la empresa no tiene suficientes recursos para organizar una producción en gran escala en la industria de artesanías de Indonesia. Otras importantes preocupaciones son las potenciales demoras de embarques y las fluctuaciones del tipo de cambio.

• Preguntas para discusión

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P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I Ó N 1. Evalúe las diversas estrategias de expansión para Damar In-

3. ¿Cómo puede protegerse Damar contra las fluctuaciones del

ternational en Estados Unidos. 2. Discuta las opciones de expansión de Damar en Indonesia y Francia y su importancia para el mercado estadounidense.

4. ¿Cuáles son los probables efectos de las demoras de los embar-

tipo de cambio? ques para Damar? ¿Cómo puede contrarrestar estos efectos?