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CURSO: Liderazgo y Empowerment El liderazgo siempre ha sido importante para las compañías y probablemente lo será. La necesidad del liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo han aumentado con rapidez debido a la creciente complejidad de la vida organizacional Los líderes se convierten en parte integral de una organización, grupo o equipo sólo luego de demostrar su valor a los subordinados. Entonces, los líderes reciben autoridad de los subordinados porque estos los aceptan como tales. Este es el verdadero liderazgo. El liderazgo es determinante para el logro de objetivos. El líder procurará, la salud del propio grupo y la interacción de sus miembros al ser aceptado como tal, por lo tanto es determinante el logro de los objetivos en la dinámica del cambio de la organización y en la salud de las relaciones interpersonales dentro del grupo social Objetivos Los participantes razonarán e identificarán: • Cuáles son los obstáculos que inhiben el desempeño eficaz del personal en las empresas, destacando entre ellos tanto la comunicación como el liderazgo y las habilidades gerenciales inapropiadas de las personas con mando. • Las causas de esos obstáculos y las alternativas para solucionarlos. • Por qué para ser un buen líder de otros se requiere primero ser líder de uno mismo. • Cuáles son los estilos de liderazgo y las habilidades gerenciales que impulsan a los colaboradores a aportar lo mejor que tienen a su trabajo y a su organización. En consecuencia, determinarán qué cambios deben realizar en su comunicación, en sus estilos gerenciales y en sus habilidades para dirigir, evaluar y retroalimentar, día a día, a sus colaboradores para impulsar su desempeño efectivo. • Su plan de acción para poner en marcha el empowerment con las personas que le reportan e impulsar con ello los resultados en las funciones a su cargo, para el cual contarán con la asesoría del conductor del taller después del mismo. Dirigido a: Administradores, directivos y en general a todo profesionista

CONTENIDO 1. CONCEPTO DE LIDERAZGO A. COMO FUNCIONA EL LIDERAZGO B. HABILIDADES DE LIDERAZGO C. CARACTERÍSTICAS QUE HACEN AL LÍDER 2. EL EMPOWERMENT Y SU APLICACIÓN A. DEFINICIONES DE EMPOWERMENT B. EQUIPOS DE TRABAJO CON EMPOWERMENT C. EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL D. ¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? E. ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT II. EMPOWERMENT METODO DE IMPLEMENTACION 1. ESTILOS DE LIDERAZGO ORIENTADOS AL EMPOWERMENT III. RESUMEN DEL EMPOWERMENT

Evaluaciones: CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS BASICOS DE DIRECCION EVALUACION CONOCE TU ESTILO DE LIDERAZGO EVALUACION ESCALA DE MADUREZ DEL SEGUIDOR EVALUACION ESTILOS DE LIDERAZGO (SITUACIONAL)

Liderazgo INTRODUCCIÓN El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. - En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. - En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. - El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. - El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 2. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 3. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. - Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación. - A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. - Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”. - Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. - EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,

puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de

factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LÍDER AUTOCRÁTICO

SEGUIDOR

SEGUIDOR SEGUIDOR

LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

LÍDER LIBERAL

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO -El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

LÍDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus -Reactivo con la gerencia superior, relaciones. Muestra un estilo sus iguales y empleados. Le es más personal. Puede estimular la fácil pero entro de ciertos límites. excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo -Está dispuesto a involucrar a la mutuo. gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, -Puede hacer que la gente se pero dentro de ciertos límites. involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las -Resistente o desconfía de los oportunidades para trabajar en empleados que conocen su trabajo equipo. Permite que la gente actúe. mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y -Considera la solución de problemas trabajar en forma constructiva con como una pérdida de tiempo o como los demás. Siente que es su deber una abdicación de la responsabilidad fomentar y facilitar esta conducta. de la gerencia. -Considera que la solución de -Controla la información y comunica problemas es responsabilidad de los solamente lo que los miembros del miembros del equipo. grupo necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. -Ignora los conflictos entre los Acepta las preguntas. Permite que el miembros del personal o con otros equipo haga su propio escrutinio. grupos. -Interviene en los conflictos antes de -En ocasiones modifica los acuerdos que sean destructivos. del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE · Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas.

LÍDER D I F E R E N C I A S

· Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA

La

rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. …

ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Demás -Origina, Auténtico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Común -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismático -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocación De Servicio -Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espíritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analítico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnánimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Análisis Y Síntesis -Resolución De Problemas -Trabajo En Equipo -Integración De Conocimiento -Comunicación Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratégicos) -Confianza -Simpatía

-Facilidad De Enfoque -Sentido Del Éxito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analítico Y Moderador -Motivante -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad (Empresa) -Creativo -Investigativo -Vocación Al Triunfo

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

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“Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

Líder de nivel más bajo

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (ver figura 2). Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Líder

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

“Usted será nuestro líder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones”.

Trabajado Trabajado r r

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualización y diseño. Mandos Medios: Habilidades humanas. Supervisores: Habilidades técnicas.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: -Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. -Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública. SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona.

DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Figura 3. Manejo Del Cambio

Desarrollar habilidades contextuales

Manejo de recursos humanos

Promover, creatividad, aprendizaje e innovación Habilidades de administración a distancia.

MANEJO DEL CAMBIO

Saber leer el entorno

Utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio

Manejar la complejidad

Liderazgo y visión Liderazgo proactiva

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

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El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO Características de los Subordinados

Funciones del líder

Conducta del líder

Subordinados motivados

Organización eficaz

Condiciones de trabajo En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.

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El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. 1) Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. 2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus

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objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CURSO 1. ¿Cuál Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? Si “el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo” según Koontz; mientras Stonner dice que es “el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo ”. En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y así mismo un una atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez; para ser un verdadero líder se necesitan seguidores. 2. ¿Qué Relación Existe Entre La Teoría Y Estilos De Liderazgo Y La Motivación? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teoría del “gran hombre” de que los líderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestión ya que el líder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con él y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teoría, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación que existe entre estos y la motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada. 3. ¿Por Qué Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo? Se ha criticado ya que estudia los rasgos específicos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los líderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son líderes pueden poseer la mayoría de ellos o todos. Así

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mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 4. ¿A Qué Atribuiría La Enorme Difusión De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitación? Atribuyo la enorme difusión ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicación en las personas tanto como ala producción. Con esto se convierte en un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos. 5. Elija Un Líder De Empresa O Político Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. Elegí a dos personajes totalmente diferentes un líder revolucionario Che Guevara y un líder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha información en la red por razones de seguridad. Ernesto él Che Guevara (político) identificación de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa: Explicación: El CHE Guevara fue un líder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución cubana que termina con la intervención americana y el fin del régimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

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Explicación: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la más representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios países de Latinoamérica y algunos europeos y del sureste asiático. Cuando vivió en Bogotá y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitación y la autosuperación, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que poseía un liderazgo liberal sino que era democrático y participativo en la mayoría de acciones empresariales, porque permitía que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia. 6. ¿En Qué Consiste La Teoría Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, ¿La Juzga Exacta? La teoría del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como él CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al “éxito” (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en

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cuenta la situación adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice “el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder”. 7. ¿Cuáles Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo? Si la teoría del camino – meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teoría. Ya que el líder puede ser de apoyo, de participación de instrumento y de orientado a logro; así mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo más apropiado a la situación y presenta una especie de dirección consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontré que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el líder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las metas. 8. Si Se Eligiera Como Líder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realización De Un Estudio De Caso Sobre Una Compañía En Particular, Como Ejemplo), ¿Qué Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptaría? ¿Por Qué? Adoptaríamos un liderazgo transaccional ya que guiaría el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. Así mismo lo completaríamos con el enfoque del camino – meta ya que es una especie de apoyo, guía y facilitador de tareas, lo utilizaríamos guiando en él procesó cuando algún de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realización del proyecto. Utilizaría este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelación adecuado la cual ya es eficiente. CONCLUSIÓN El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas

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útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES - Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder. - El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas. - Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual. - El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. - Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO "Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA “Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles

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Empowerment y su aplicación El Empowerment es un proceso que permite otorgar un mayor poder y autonomía a los empleados en una organización, teniendo como objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organización con base en el mejoramiento del valor de la contribución de su personal, en sus respectivos puestos de trabajo o equipos.

A. DEFINICIONES DE EMPOWERMENT Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, "la técnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisión sobre su trabajo". Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

B. EQUIPOS DE TRABAJO CON EMPOWERMENT Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. •

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. •

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3. 4. 5. 6. 7. 8.

Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrática. Tecnología que cambia rápidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

•

ORGANIZACIÓN DEL EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucramiento del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo. • Características del circulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organización. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. •

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. VALORACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

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Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: 1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? 3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? 6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

C. EL EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia Empowerment . Cambios de primer y segundo nivel. Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos Situación

Cambio de segundo nivel Cambio de primer nivel

Manejar un carro

Usar el acelerador

Cambiar de velocidades

Ver televisión

Cambiar canal

Apagarla

Gobierno

Cambio de un dictador a otro

Cambia de dictadura a democracia

Juntas

Cambios en la agenda

Uso de un coordinador

Evaluar los resultados

Incrementar el No de metas

Enfocarse a la calidad de los productos

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Equipo

Nuevos procedimientos

Nueva manera de tomar decisiones

Empresa

Redefinición de puestos

Ir de pirámide a circulo

. Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: DESDE Sin empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Buscar culpables

HACIA Con empowerment Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.

Hacia el proceso. Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. 2. Hacia la responsabilidad. En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder sea el único que se preocupe por ello. 3. Hacia el aprendizaje. La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación. 1.

•

Los cambios mentales fundamentales

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La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner atención al proceso.

Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. •El puesto le pertenece a cada persona. •La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro •Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. •La gente sabe donde esta parada en cada momento. •La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. •El puesto es parte de lo que la persona es. •La persona tiene el control sobre su trabajo.

departamento.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas •Su trabajo es significativo •Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. •Su rendimiento puede medirse. •Su trabajo significa un reto y no una carga. •Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. •Participación en la toma de decisiones. •Se escucha lo que dice. •Saben participar en equipo. •Se reconocen sus contribuciones. •Desarrollan sus conocimientos y habilidades. •Tienen verdadero apoyo. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Elementos para integrar a la gente al Empowerment: •Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas •La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. •El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. ¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?

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Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: •Responsabilidad y autoridad. •Diversidad. •Reto. •Rendimiento Significativo. •Poder para la toma de decisiones. •Cambios en las asignaciones de trabajo. •Atención a un proyecto hasta que se concluya. Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos responsabilidades:

deben

ser

organizados

y

deben

asignárseles

sus

•Mejorar calidad. •Auditoria de calidad. •Selección del líder. •Rotación de puestos. •Organización interna. •Planificación. Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: •Controlar conflictos. •Resolver Problemas. •Evaluar Diferencias. •Apoyar a sus compañeros. •Ayuda en toma de decisiones. •Participar en reuniones. •Comunicar ideas. •Organizarse. La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento más entrenamiento va a necesitar. Desarrollar el liderazgo.

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- Mantenga e incremente la autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participación.

Implantación. - Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles. - Diseñar adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicación adecuadas. - Selección cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. "Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente." Cambio y Empowerment La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: 1. 2. 3. 4.

La gente quiere más información. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio? La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: • Decida lo que quiere lograr. • Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. • Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"

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Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a: • • • •

Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto" Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

D. ¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. Opciones al delegar responsabilidad: •Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. •Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. •Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. •Hacer uno mismo el trabajo. Pirámide del Poder se basa en: •

Confianza

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• •

Respeto Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura: •Definir responsabilidad. •Delegar autoridad. •Definir estándares de desempeño. •Entrenamiento y desarrollo. •Brindar información y conocimiento. •Brindar retroalimentación. •Reconocimiento. REDISEÑO ORGANIZACIONAL Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado. EL PAPEL DE LA CALIDAD Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.

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Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación. Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos. MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE AUTOESTIMA

•

Motive gente usando VIP: validación, información y participación Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. • El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve. • ¿Que motiva a sus empleados? Seguridad en el trabajo, Recompensa económica. Promociones. Todos pueden ser un VIP Validación: • Respeto a los empleados como personas • Flexibilidad para cubrir las necesidades personales • Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

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Información: • Conocer porque se hacen las cosas • Obtener información interna acerca de la compañía. Participación: • Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo • Intervención a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. Beneficios de la mutualidad. Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza. • Bases de la mutualidad El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño. • Claves para desempeñar un contraste mutuo: 1. Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único que evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo. En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroalimente uno a otro.

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2. Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo. El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas. Crecimiento y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. • Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás • Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades. • Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. • Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos. • El líder facilitador y el equipo con empowerment Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro un animador y un entrenador. Creando un clima de aprendizaje. El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios. •

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Buscar responsables versus resolver problemas. Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. • Buscar problemas. Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando. •

Liberar creatividad. Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar. •

El papel del líder facilitador. La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder: •

1. 2.

3. 4.

5. 6.

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8.

Guía con visión, no con tradición. Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro. Esta consiente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido. Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo. Facilitador no controlador. No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto. Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera más de la gente. Liga, no acumula. Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas. Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. Cambiando a liderazgo facilitador. Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener éxito.

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La naturaleza del equipo con empowerment. El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente más importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. •

Técnicas para crear empowerment • • • • • • • •

Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: • Propiedad • Responsabilidad • Autoridad • Poder • Recompensa • Energía • Compartir responsabilidades Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para: • Crear misión y visión • Ofrecer guía, apoyo y capacitación • Evaluar el desempeño conforme se va logrando Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a

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hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Escala De Decisiones.

E. ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. Respeto. Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero. •

Información. La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. • Control y toma de decisiones. La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a •

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la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. • Responsabilidad. Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis. Habilidades. La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios . •

Empowerment y la organización. Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. Defensa organizacional Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: • Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment • Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. • Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. • Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

II. EMPOWERMENT METODO DE IMPLEMENTACION La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las personas implicadas en estas. A. INTRODUCCIÓN AL EMPOWERMENT Pero ¿por qué EMPOWERMENT? Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.

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No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visión que nos indique la dirección de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actúan como guías para llevar a cabo la toma de decisiones. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto. Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarán más interesadas que otras en tener Empowerment. Al

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localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos. Además, las opciones de promoción y selección de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. También son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, políticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificación de sucesión, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Líderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentación y refuerzo que proporcionan. Los líderes que tienen Empowerment no sólo facultan a su gente, sino que también desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el éxito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueños de sus ideas, los líderes aseguran la dedicación y compromiso de aquéllos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los líderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotación frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no sólo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento técnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energética más al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. Áreas de soporte técnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los líderes, se debe de considerar el personal

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de los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Esto puede ayudar a la gente de primera línea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesión del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez más, las empresas facultan al fomentar la formación de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o área. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado. B. PUNTOS DE ALARMA EN LA DETECCIÓN DE INEFICIENCIAS Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en donde ésta, está siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: • • • • • • • • • • •

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. A la gente sólo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible. Todos los días todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo", pero eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.

Muchas compañías para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos métodos, como los que citaremos:

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Pláticas Motivacionales Círculos de Calidad Sueldos más Altos Calidad de Vida en el Trabajo Organización Aplanada Equipos de Trabajo Sistemas de Sugerencias Más Entrenamiento Mejores Comunicaciones Relaciones más Cercanas Seguridad en el Trabajo y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo único que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duración, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En éste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relación con la gente y el trabajo que desempeñan: • • • • • • •

El trabajo pertenece a la compañía, no a la persona Uno está haciendo sólo lo que se le pide. El trabajo no importa realmente. Uno no sabe que tan bien lo está haciendo. Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. El trabajo es algo diferente de lo que uno es. Uno tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son: • 1. Mantener la Autoestima • 2. Escuchar y Responder con Empatía • 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos

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no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder canalizar la acción se deben establecer claramente cuáles son las áreas de resultados clave, es decir, la dirección que queremos tomar; cómo vamos hacer la medición, que es una manera de saber que estamos moviéndonos en la dirección correcta, y por último, fijar cuál es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentación constante acerca del desempeño relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentación, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores. Pero además de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: • • • • • • •

Propósito e importancia de lo que se intenta enseñar Proceso que será utilizado Mostrarle cómo se hace Observar mientras la persona practica el proceso Dar retroalimentación inmediata y específica Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivación de la gente, en orden de importancia son: A. El jefe inmediato de la persona (líder del grupo) B. Las demás personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte). C. Administración superior D. La organización y sus sistemas. La más importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. C. CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan

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amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. 5. Bases de la Implantación del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. a) Creación del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días. Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben

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enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos. Atributos presentes en equipos con alta eficiencia: 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función. 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca. 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: + Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como

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una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir: dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más. La tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás. Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables. Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra

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es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo super eficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, Contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización. EL PROPÓSITO TIENE CUATRO FUNCIONES PRINCIPALES: • • • •

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relación con un criterio exterior. 3. Provee un foco para la colaboración y la responsabilidad compartida 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estímulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energía positiva para invertir el juego. La comunicación es fundamental para el rendimiento. Cuánto más frecuente es la comunicación de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participación y la comunicación. La confianza es un requisito previo a la buena comunicación. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberación de más energía en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su sección lo acompañen. Para manejar una situación de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposición de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energía productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situación, y crear un desafío. En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera,

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ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad. Por otro lado, también representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia máxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una pérdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creación de un equipo supereficiente. La mayoría de las reuniones bien dirigidas tienen un propósito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran más de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayoría de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunión es del líder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que también los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a través de: Asegurándose que el equipo conozca el propósito de la reunión, que sepa como se alcanzará dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijación funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener éxito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no sólo para resolver problemas existentes, sino también para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Enunciar el resultado deseado Buscar los datos Identificar características "Comparar" características Evaluar la eficiencia actual Graficar las oportunidades Crear un plan de acción.

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En conclusión lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, la excelente comunicación, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rápida ante las oportunidades.

A. ESTILOS DE LIDERAZGO ORIENTADOS AL EMPOWERMENT Si aventuramos un par de definiciones acerca del líder podemos decir: "El Líder es la persona que ejerce la máxima influencia en un grupo, en un momento en el tiempo. Es capaz de satisfacer las necesidades del grupo. Logra los máximos resultado sin desgastar al grupo y mantiene el buen ambiente de trabajo" y de otra forma: "líder es la persona que una comunidad juzga como tal, porque ha elaborado una narrativa que da sentido a los miembros que la componen, en un cierto dominio" Ejercer Liderazgo siempre implica abrir nuevos espacios de conversación, crear nuevas situaciones, atreverse, tomar riesgos, saltar sobre lo habitual y lo establecido, lo convencional, lo normal, en suma generar nuevas realidades. "Los Líderes más exitosos usan distintos estilos en la justa medida y en el momento apropiado de acuerdo con la situación que enfrentan". Un buen líder no es alguien que tiene todas las respuestas, sería agotador e imposible para cualquiera tener esa pretensión, un buen líder es alguien que sabe formular las preguntas adecuadas, abrir interrogantes, más que cerrar conversaciones con buenas respuestas. Un buen líder tiene la capacidad de anticiparse a las inquietudes de su gente, tiene capacidad de escuchar lo que le pasa a su gente con el mundo en el cual se desarrolla, tiene que conocer los sueños de su gente. Un buen líder debiera tener como norte la posibilidad de crear sentido de vida para aquellos que lo rodean, y no sólo "motivación". CARACTERIZACIONES Examinemos algunas acciones, dones y emociones recurrentes en las personas que están en situación de Liderazgo: 1.- Acciones que caracterizan a los líderes: · Generan una historia que reinterpreta el presente y establecen una visión movilizadora de futuro · Incorporan los valores de esa historia a su vida · Comunican la visión a sus seguidores · Crean los contextos emocionales coherentes con su visión y crean confianza

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· Buscan la conspiración para el éxito a través de alianzas · Crean una organización de apoyo, una red de ayuda 2.- Habilidades creativas: · Inteligencia creativa · Valor del ejemplo · Dominio del lenguaje · Inteligencia emocional · Habilidad para negociar · Capacidad organizativa y habilidad para delegar. 3.- Emociones recurrentes en situaciones de Liderazgo: · La capacidad de asumir riesgos: · La capacidad de perseverar en la adversidad: EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LÍDER No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay líderes de estilos muy diferentes, pero lo que sí existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados. Perfil del Líder: · Conduce · Supervisa la calidad · Frente a errores no busca víctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos · Se enfoca en el proceso y su calidad · Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y confianza · Tiene preocupación por la cultura de su compañía; identifica cómo los empleados perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organización. · Se preocupa que su personal esté constantemente educado y capacitado respecto de su trabajo: que aprenda nuevas técnicas y sepan de qué manera su trabajo influye sobre los demás. · Se hace creativo en su actitud. · Su actitud provoca confianza, y con ello, enseña. Valores del Líder: · Confianza · Visión · Fe · Pasión · Ética. · Energía Positivismo · Receptividad y comunicación · Estrategia · Flexibilidad · Emprendedor e innovador · Agradecimiento

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A modo de consejo, si su empresa, o Ud. no pueden atraer gente competente, repasen su Management y su LIDERAZGO. LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER Las competencias básicas del líder, las definimos en cuatro estrategias concisas y precisas, lo que tendrán como resultado una capacidad de movilizadora y localizadora de esfuerzos hacia la construcción del futuro deseado. Cuatro Estrategias para ser Líder: a.- Atención mediante la visión: · Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente a ello. · Saben exactamente lo que quieren y por lo tanto, tienen una gran orientación a resultados. · Ésta visión, produce confianza en los empleados, la que les infunde la creencia que son capaces de realizar las acciones necesarias. b.- Sentido mediante la comunicación: · El éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante a un estado deseado de cosas: la clase de imagen que produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. · Lo esencial es considerar la cultura de la empresa, comparte e interpreta la realidad. Entonces, el líder es responsable de comunicar un plan detallado, que facilite la acción coordinada de los miembros de la organización. c.- Confianza mediante el posesionamiento · Los líderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes. Y esta dedicación incesante es lo que genera confianza. · Se enrolan en la creencia de que sus ideales, son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los ideales en acción. d.- Auto consideración positiva: · Lo primero es reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades de los individuos. Luego nutren las destrezas con múltiples disciplinas, desarrollándose los talentos. · Lo segundo, los líderes gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos básicos. CREENCIAS DEL LIDERAZGO Así como las organizaciones requieren de una transformación, las creencias que hay sobre el liderazgo también deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitante para los líderes son las siguientes: · "si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" · "si soy el jefe se supone que no cometo errores" · "si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad" · "si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo" · "si creamos nuevas cosas aquí, deben ser con mis ideas"

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La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del Liderazgo basado en el Empowerment. Los líderes del nivel más alto deberán hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de Liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del Liderazgo a toda la organización, los líderes se destacan maneras más efectivas para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de Liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de Liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esta va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de Liderazgo Ínter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia. Resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment: Organización Plana Y Flexible Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación. Cultura Participativa Inspirada, creativa, sensible. Liderazgo Para El Empowerment Responsabilidad descentralizada y Participación del poder. El Liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para poder implementar el Empowerment en una organización; ya que es la herramienta a través de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo. Es el medio canalizador por el cual se puede transmitir a la organización el interés que existe con el Recurso Humano; con el propósito de alinear los objetivos de la empresa con los de los trabajadores.

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RESUMEN DEL EMPOWERMENT El Empowerment – "facultamiento" – es consecuencia, fundamentalmente, del liderazgo efectivo que despliega un gerente con sus colaboradores para propiciar su óptimo desempeño, despertando en ellos la "actitud de dueño", actitud que, por sí sola, mejora significativamente la productividad y calidad en el desempeño, así como el ambiente de trabajo en una empresa. EMPOWERMENT. Es una herramienta de gestión utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo. Literalmente la palabra Empowerment no tiene traducción al español aun cuando le podemos dar sinónimos como potenciación o empoderamiento, y se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueños de su propio trabajo. Desde otro punto de vista se puede decir que es un proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos. Desde un punto de vista tecnológico es donde a través del Empowerment podemos alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, los miembros equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso y uso de información critica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización. Pero Empowerment es sin duda alguna una buena estrategia de gestión, pero que por si sola será incapaz de lograr el efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho mas que el estudio de la información presentada, involucra un gran esfuerzo por parte de las todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional pero hay que subrayar que esta vida no-solo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. Es así como se reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas más motivadas y comprometidas. Dentro de estas definiciones el concepto delegación cobra vital importancia. Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formación y claridad que es el único camino para alcanzar los objetivos deseados. En el Empowerment lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de pertenencia, por derechos propios y no por que se "apodero" de algo que no le correspondía, pero sobre todo empieza con la alta gerencia quien debe de estar

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convencida que esta es la única forma de administrar hoy en día, de lo contrario nunca se lograra lo que se propone. El Empowerment requiere de un Liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización, y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga variadas características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

ORÍGENES DEL EMPOWERMENT Todavía hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habría sido impensable en algunas décadas atrás, y de hecho MacGregor suscito gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso mas allá de sus responsabilidades asignadas, es decir su creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto así, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensen que su personal no esta preparado. Primer se cedió, o quizás se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a través de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surgía el trabajo en equipo en diversas modalidades, a través de círculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizás sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y quizás contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo, había en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y conclusiones que dependían de la aprobación de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que empezaron a utilizar el Empowerment como método de gestión, Texas Instruments, Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo en premio nacional a la calidad en el año 1992, de modo que sigue apostando por su formula básica de: Competencias + Empowerment + Excelencia. En aquella época, había mas liturgia con respecto al reconocimiento es decir entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo del profesional continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo el cambio cultural supone modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes están para pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta de gestión", "las personas solo se mueven por

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dinero", "la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrítica, o la creatividad, además no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de pasar de "nosotros" y el "ellos", parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, como también deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio político y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestión moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".

FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DEL EMPOWERMENT Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización. Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones: · Encomendar el trabajo adecuado · Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra persona. · No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber más de lo que corresponde a cada trabajador.

CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT · Orgullo: Sentir la satisfacción por hacer las cosas bien constantemente. · Unión y solidaridad: El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. · Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas. · Atención a los detalles: El habito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan sobre todo en aquellos que inciden en la operación y en el cliente. · Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir en el compromiso personal, individual y grupal las promesas realiza.

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A. PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT · Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades. · Definir en conjunto estándares de excelencia. · Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso. · Reconocer oportunamente los logros. · Confiar en el equipo. · Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). · Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. · Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. · Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas

REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Empowerment no es algo concreto; si no es redefinir la manera en la que la organización gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto aparecen muchos otros como el Liderazgo, los equipos autodirigidos, la retribución variable, la comunicación interna, la formación, el reclutamiento y la selección de las personas, los planes de carrera, etc. Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemática será: · Conseguir el total apoyo de la alta dirección al proyecto. · Desarrollar la visión de la organización y estrategias consensuadas y compartidas: La organización deberá tener definida una visión y una estrategia que deben ser definida, conocida y compartida por todos los integrantes de la compañía. Además, la organización también deberá tener definidos sus valores. · Creación de equipos de trabajo de una manera progresiva. · Formar a todo el personal de la organización en los conceptos relacionados con el Liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, etc. · Diseñar adecuadamente puestos así como las tareas, objetivos y responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. · Establecer sistemas de comunicación adecuados para tener realimentación sobre el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización. · Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT

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Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: N° 1- Preparar Bases Sólidas: · Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto en el ámbito individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. · Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. · Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado. · Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación. · Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. · El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. · Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados. · Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil. N° 2 - Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras. · Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información. · Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. · Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito. N° 3 - Identificar talentos ocultos: Se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

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N° 4 - Mantener el control: Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va por el camino correcto ¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: · Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas · La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. · El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT Se necesita de los siguientes elementos: a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: · Autoridad. · Diversidad. · Reto. · Rendimiento significativo. · Poder para la toma de decisiones. · Cambios en las asignaciones de trabajo. · Atención de un proyecto hasta que se concluya. b) Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: · Planificación. · Organización interna · Selección del líder · Rotación de puestos

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c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización. FACTORES QUE AFECTAN EL EMPOWERMENT Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordón y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratón que se empujaba, que no tenia control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus. Este experimento demostró que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud, cuanto más distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organización, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros clientes. No solo será mas motivador y saludable para nuestros empleados, sino que además aumentaremos nuestra confianza en la institución, ya que se muestra que la institución les muestra con hechos concretos que confía en ellos. Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. Él autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad químicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha tendencia. A cambio de la jerarquía debe lograrse mediante la delegación y descentralización efectiva, que las responsabilidades sea asumida por las bases, generando un trabajo mas enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnología, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos acompañan en el logro de tales propósitos, se encaramen en el mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado. ENTORNO COMPETITIVO La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el paradigma del trabajo el cual se ve representado en nuevas formas de producción, que se basan principalmente en

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el procesamiento y flujo constante de la información, permitiendo así, que las empresas tiendan a la diversificación en los sistemas de producción y se encuentren insertas en un nuevo entorno caracterizado por una dinámica de cambio constante. Además otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades basan en las tecnologías de la comunicación, e información que han impactado en forma considerable los sistemas de producción y de gestión con formas flexibles de organización del trabajo, permitiendo así un aumento en la competitividad de las economías, debido entre otros aspectos a la globalización. La preponderancia de las tecnologías de la comunicación e información en la organización productiva y en el desarrollo de la sociedad han puesto de manifiesto importantes cambios en el mercado laboral con nuevas formas de empleo del recurso humano y que responde a su vez a la fragmentación estructural de las diversas unidades de las empresas. Estos cambios han planteado una nueva situación en el ámbito político, económico, cultural, y una nueva visión y rol en la gestión de los recursos humanos, exigiendo a su vez flexibilidad y capacidad de respuesta para poder así, liderar e implantar dichos cambios dentro de la organización. CAMBIOS DE PARADIGMAS a) De una sociedad industrial a una sociedad de la información: Un aspecto importante en la sociedad en que vivimos es la creación y distribución de la información. El desarrollo de la informática las comunicaciones y la computación, caracterizan la sociedad de la información y el conocimiento. b) De una economía nacional a una economía mundial: No se puede trabajar como un sistema económico nacional aislado y autosuficiente. La integración e interdependencia son los requisitos para el progreso y la paz social. c) De la centralización a la descentralización: La habilidad de actuar de manera innovadora, con autonomía en la potenciación del recurso humano como factor productivo. e) De las jerarquías verticales a las estructuras planas: La renuncia a la dependencia de las estructuras verticales, pasando a la interdependencia con la eliminación de mandos medios con lo cual se da paso a una red de conversaciones integradas con personas capaces y educadas. f) De jefe a líder: La característica de ser un buen motivador y buen comunicador que transmite objetivos a cada momento y mantiene buenas relaciones con sus subordinados. g) De la estabilidad a la empleabilidad: Desaparece la antigüedad laboral, la puntualidad, y el solo acatamiento de instrucciones dando paso al trabajador empleable debido a sus conocimientos capacidad y educación. h) Del trabajador fabril al trabajador de conocimiento: Trabajador caracterizado por el trabajo manual y repetitivo, pasamos al trabajador educado que procesa conocimientos, datos e información, se maneja con la informática, la computación que son las herramientas de un trabajador moderno.

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Cultura. Una variable muy influyente en el Empowerment, es la cultura organizacional, ya que esta variable mantiene la esencia del como se comportan los individuos, al interior de la organización y los rasgos más comunes que los han acompañado por toda su vida al interior de la organización. Estamos en una época de cambios muy dinámicos, en un momento podemos ser una organización líder, pero nuestras competencias con un producto, nos puede dejar de seguidores y desaparecer del mercado, además que los gustos en los clientes resultan ser muy diversos, por ello que se deben atender con mayor flexibilidad. Para desarrollar el Empowerment es necesario revisar la cultura existente, saber entender, que por muy buenas intenciones que existan, en el desarrollo de estrategias, en la delegación de poder, autoridad y además de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, nada va a resultar de excelencia, si no existe una revisión de la cultura y valores predominante que lleven al éxito de la organización. Tecnología. La tecnología es una actividad socialmente, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente practicas. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos La tecnología constituye otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Además del impacto ambiental, existe el impacto tecnológico, sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada, podrá ser tosca, rudimentaria, es el caso del aseo y la limpieza, como también sofisticada, como en el procesamiento de datos a través de un computador BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL EMPOWERMENT Algunos problemas en la práctica que se debe tener en cuenta, para introducir el Empowerment dentro de la cultura de la organización, · Se necesita un esfuerzo de las personas que la integran y el impacto sobre ellas es muy importante. · Se debe tener muy clara la visión del proyecto y los resultados que se conseguirán, ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar, es peor que no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensión que crea en las personas. · Tener claro la complejidad del proyecto, sólo se ha de recapacitar en que hemos de cambiar lo que llevamos 20 ó 30 años practicando (organización centralista, autoritarista e individualista y donde las personas son ejecutoras de órdenes) a una organización totalmente distinta con un sistema descentralizado, con decisiones compartidas y de trabajo en equipo y con personas que toman decisiones a todos los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en algunos meses / años... imagínese el cambio que hay que realizar. Como conclusión, el Empowerment, aporta ventajas comparativas a la compañía en términos de relaciones con los clientes, costos, agilidad y flexibilidad... rentabilidad en una palabra... aunque la transición no sea nada sencilla.

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GESTIÓN MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN “EMPOWERMENT” A comienzos del siglo XXI, nos parece que no es Empowerment todo lo que reluce, y digamos que incluso aplicándose con autenticidad, hay quienes desde un punto de vista de los resultados, piensan que sé esta mostrando ineficiente, que hay que pasar a la versión del Empowerment Plus. O para los más vanguardistas, al poder compartido, ya que por muy revolucionario que suene, los expertos sostienen que las decisiones, han de ser tomadas sin consultar en el nivel mas bajo en que pueda hacerse siendo que estas sean con acierto, no importa que quienes las tomen tengan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz altas. Obviamente y en general los directivos tienen sus prevenciones, sus temores y aun sus interese al respecto, de modo que si se puede hacer el cambio cultural, entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como pudimos apreciar en las líneas anteriores el Empowerment se sustenta en las personas de la organización; siendo esta una herramienta de gestión que nos permite desarrollar al recuso humano con todo su potencial posible. Empowerment no quiere decir que los empleados tienen autoridad para hacer lo que quieran; eso seria una anarquía y no tendría resultados positivos para la empresa, ni los clientes, es por eso que entendemos que Empowerment es delegar el poder positivo a los empleados con miras a mejorar la calidad basado en aspectos claros como las competencias y habilidades como el Liderazgo

MANAGEMENT Empowerment La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el Empowerment. ¿Por qué Empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

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Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes: • • • • • • • • • • •

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración.

Muchas empresas han puesto en práctica muchos métodos para intentar mejorar estas situaciones. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía para la acción. A esto se le conoce como ZAPP. Con él, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan "zappeadas" es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé reconocimiento por sus ideas. Las personas necesitan ser escuchadas, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles. También necesitan ser elogiadas, que se les brinde la posibilidad de trabajar en equipo, que el conocimiento sea compartido con ellas, contar con los recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y que las comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo. El zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a los empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan, debe ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y ser un administrador inteligente.

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PARA INTEGRAR A LA GENTE HACIA HAY TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER

EL

EMPOWERMENT

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días. EL ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA SUPONE UN PROCESO DE DESARROLLO Y EN SU CAMINO PARA ALCANZARLA SE ATRAVIESA POR TRES ETAPAS Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

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Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organiz ación.

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