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Curso Auditorias a Sistemas de Ges0ón (Basado en la ISO 19011:2011)

Obje%vo de las Auditorias Las auditorías son una “herramienta” dentro de la estrategia de la Alta Dirección para asegurar que los sistemas se desarrollen, implanten, mantengan y se mejoren. Básicamente podemos concluir que los principales obje%vos de la realización de las Auditorías a los Sistemas de Ges%ón son los siguientes: 1.  Determinar si el sistema de ges%ón ha sido establecido, documentado, implementado, mantenido y mejorado. 2.  Revisar su efec%va aplicación. 3.  Iden%ficar cualquier deficiencia, desviación u oportunidades de mejora. 4.  Verificar la implementación de las acciones correc%vas que lleven a la organización al estado inicial deseado del sistema de ges%ón. Podemos tener algunos otros obje%vos que dependerán de las caracterís%cas específicas de la auditoría en cues%ón, como puede ser a manera de ejemplo: verificar el cumplimiento de la legislación en un campo específico.

ISO 19011:2011 - Introducción Desde la primera edición de esta Norma Internacional que fue publicada en 2002, una serie de nuevas normas de sistemas de ges%ón han sido publicadas. Como resultado, existe actualmente una necesidad de considerar un alcance más amplio para las auditorías a sistemas de ges%ón, así como proporcionar una guía que sea más genérica.



Principales diferencias Las principales diferencias en comparación con la primera edición son los siguientes: •  El alcance se ha ampliado de auditorías a sistemas de ges%ón de calidad y medio ambientales a auditorías de cualquier sistema de ges%ón. •  Se ha aclarado la relación entre ISO 19011 e ISO/IEC 17021. •  Se han introducido métodos de auditoría remota y el concepto de riesgo. •  La confidencialidad ha sido añadida como un nuevo principio de la auditoría. •  Se han reorganizado las Cláusulas 5, 6 y 7. •  Se ha incluido información adicional en un nuevo Anexo B, resultando en la eliminación de las cajas de ayuda. •  Se ha fortalecido la determinación de las competencias y el proceso de evaluación. •  Se han incluido en un nuevo Anexo A ejemplos ilustra%vos de la disciplina conocimientos específicos y habilidades.

1.  Alcance Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre las auditorias a sistemas de ges%ón, incluidos los principios de auditoría, ges%ón de un programa de auditoría y la realización auditorias a sistemas de ges%ón, así como orientación sobre la evaluación de la competencia de los individuos involucrados en el proceso de auditoría, incluyendo a la persona que ges%ona el programa de auditoría, los auditores y los equipos de auditoría. Es aplicable a todas las organizaciones que necesitan para llevar a cabo auditorías internas o externas de sistemas de ges%ón o ges%onar un programa de auditoría. La aplicación de esta Norma Internacional a otros %pos de auditorías es posible, siempre que se presta especial atención a la competencia específica necesaria.

2.  Referencias norma%vas No se citan referencias norma%vas. Esta cláusula se incluye con el fin de mantener la numeración idén%ca con las otras normas ISO de sistemas de ges%ón.

3.  Términos y definiciones 3.1 Auditoria Proceso sistemá%co, independiente y documentado para obtener evidencia de auditoría (3.3) y evaluarlas de manera obje%va para determinar el grado en que los criterios de auditoría (3.2) se cumplen. NOTA 1

NOTA 2

NOTA 3

NOTA 4 NOTA 5

Las auditorías internas, a veces llamadas auditorías de primera parte, se llevan a cabo por la propia organización, o en su nombre, para la revisión de la administración y otros propósitos internos (por ejemplo, para confirmar la efec%vidad del sistema de ges%ón o para obtener información para la mejora del sistema de ges%ón). Las auditorías internas pueden formar la base para una organización de auto-declaración de conformidad. En muchos casos, par%cularmente en organizaciones pequeñas, la independencia puede demostrarse al estar libre de toda responsabilidad sobre la ac%vidad objeto de auditoría o la ausencia de sesgos y conflictos de interés. Las auditorías externas incluyen auditorías de segunda y tercera parte. Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que %enen un interés en la organización, tales como clientes, o por otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones de auditoria independientes, como las reguladoras o aquellas que proporcionan la cer%ficación. Cuando dos o más sistemas de ges%ón de dis%ntas disciplinas (por ejemplo, calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional) se auditan juntos, a esto se le denomina auditoría combinada. Cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para auditar a un único auditado (3.7), esto se denomina una auditoría conjunta. Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.1.

3.  Términos y definiciones 3.2 Criterios de auditoria Conjunto de polí%cas, procedimientos o requisitos u%lizados como una referencia contra la cual se compara la evidencia de auditoría (3.3) NOTA 1 NOTA 2

Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.3. Si los criterios de auditoría son requerimientos legales (incluyendo legales o reglamentarias), los términos "conforme" o "no-conforme ” se u%lizan a menudo en un hallazgo de auditoría (3.4).

3.3 Evidencia de auditoria Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son relevantes para los criterios de auditoría (3.2) y verificables NOTA



La evidencia de auditoria puede ser cualita%va o cuan%ta%va. [ISO 9000:2005, definición 3.9.4]

3.  Términos y definiciones 3.4 Hallazgos de auditoria Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría (3.3) recolectada frente a los criterios de auditoría (3.2) NOTA 1 NOTA 2 NOTA 3 NOTA 4

Los hallazgos de auditoría indican la conformidad o no conformidad. Los hallazgos de auditoría pueden conducir en la iden%ficación de oportunidades de mejora o el registro de buenas prác%cas. Si los criterios de auditoría son seleccionados de requisitos legales o de otro %po, el hallazgo de auditoría se determina como cumplimiento o incumplimiento. Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.5.

3.5 Conclusión de auditoria Resultado de una auditoría (3.1), después de considerar los obje%vos de la auditoría y todos los hallazgos de auditoría (3.4) NOTA

Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.6.

3.  Términos y definiciones 3.6 Cliente de auditoria Organización o persona que solicita una auditoria (3.1) NOTA 1

NOTA 2

En el caso de la auditoría interna, el cliente de auditoría también puede ser el auditado (3.7) o la persona que ges%ona el programa de auditoría. Las solicitudes de auditoría externa puede provenir de fuentes tales como los reguladoras, las partes contratantes o clientes potenciales. Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.7.

3.7 Auditado Organización auditada [ISO 9000:2005, definición 3.9.8]

3.8 Auditor Persona que realiza una auditoria (3.1)

3.  Términos y definiciones 3.9 Equipo auditor Uno o más auditores (3.8) que realizan una auditoría (3.1), con el apoyo si es necesario, de expertos técnicos (3.10) NOTA 1 Un auditor del equipo auditor es designado como el líder del equipo auditor. NOTA 2 El equipo auditor puede incluir auditores en formación. [ISO 9000:2005, definición 3.9.10]

3.10 Experto técnico Persona que aporta conocimiento o experiencia específicos al equipo auditor (3.9) NOTA 1

El conocimiento o experiencia específicos es la que se refiere a la organización, el proceso o ac%vidad a ser auditada, o el idioma o la cultura. NOTA 2 Un experto técnico no actúa como un auditor (3.8) en el equipo de auditoría. [ISO 9000:2005, definición 3.9.11]

3.11 Observador Persona que acompaña al equipo auditor (3.9), pero que no audita. NOTA 1 Un observador no es parte del equipo auditor (3.9) y no influye o interfiere con la realización de la NOTA 2



auditoría (3.1). Un observador puede ser del auditado (3,7), un regulador u otra parte interesada que tes%fica la auditoría (3.1).

3.  Términos y definiciones 3.12 Guía Persona designada por el auditado (3.7) para ayudar al equipo auditor (3.9) 3.13 Programa de auditoria Arreglos para un conjunto de una o más auditorías (3.1) planificadas para un periodo de %empo determinado y dirigidas hacia un propósito específico NOTA Adaptado de ISO 9000:2005, definición 3.9.2. 3.14 Alcance de la auditoria Extensión y límites de una auditoría (3.1) NOTA

El alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de las ubicaciones isicas, unidades organiza%vas, ac%vidades y procesos, así como el período de %empo cubierto. [ISO 9000:2005, definición 3.9.13]

3.15 Plan de auditoria Descripción de las ac%vidades y los arreglos para una auditoría (3.1) [ISO 9000:2005, definición 3.9.12]



3.  Términos y definiciones 3.16 Riesgo Efecto de la incer%dumbre sobre los obje%vos NOTA

Adaptado de la Guía ISO 73:2009, definición 1.1.

3.17 Competencia Capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados NOTA

La capacidad implica la aplicación adecuada de la conducta personal durante el proceso de auditoría.

3.18 Conformidad Cumplimiento de un requisito [ISO 9000:2005, definición 3.6.1]

3.19 No Conformidad Incumplimiento de un requisito [ISO 9000:2005, definición 3.6.2]



3.  Términos y definiciones 3.20 Sistema de ges0ón Sistema para establecer polí%cas y obje%vos y para lograr dichos obje%vos NOTA

Un sistema de ges%ón de una organización puede incluir diferentes sistemas de ges%ón, tales como un sistema de ges%ón de calidad, un sistema de ges%ón financiera o un sistema de ges%ón ambiental. [ISO 9000:2005, definición 3.2.2]

4.  Principios de auditoria Auditar se caracteriza por la dependencia de una serie de principios. Estos principios deben ayudar a hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo a la ges%ón de las polí%cas y controles, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar con el fin de mejorar su desempeño. La adhesión a estos principios es un requisito previo para proporcionar las conclusiones de la auditoría que sean apropiadas y suficientes para permi%r a los auditores, trabajando independientemente el uno del otro, llegar a conclusiones similares en circunstancias similares. Las guías proporcionadas en las cláusulas 5 a 7 se basan en los seis principios que se describen a con%nuación.

4.  Principios de auditoria

Principio

Integridad

Definición

Descripción

El fundamento de la profesionalidad

Los auditores y el responsable de un programa de auditoría debe: •  Llevar a cabo su trabajo con hones%dad, diligencia y responsabilidad •  Observar y cumplir con cualquier requisito legale aplicable •  Demostrar su competencia en el desempeño de su trabajo •  Realizar su trabajo de manera imparcial, es decir, seguir siendo justo e imparcial en todos sus tratos •  Ser sensibles a cualquier influencia a la que pudiera ser expuesto su propio criterio para el desempeño de una auditoría

4.  Principios de auditoria

Principio

Presentación ecuánime

Debido cuidado profesional

Definición

Descripción

Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria deben reflejar con veracidad y exac%tud las ac%vidades de la auditoria. Se debe informar de La obligación de los obstáculos siginifica%vos encontrados durante la informar con veracidad y auditoria y de las opiniones divergentes sin resolver exac%tud entre el equipo auditor y el auditado. La comunicación debe ser veraz, exacta, obje%va, oportuna, clara y completa.

La aplicación de diligencia y juicio al auditar

Los auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras partes interesadas. Un factor importante en el desempeño de su trabajo con el debido cuidado profesional es tener la capacidad de hacer juicios razonados en todas las situaciones de auditoría.

4.  Principios de auditoria

Principio

Confidencialidad

Definición

Descripción

Seguridad de la información

Los auditores deben ejercer su discreción en el uso y protección de la información conseguida en el ejercicio de sus funciones. La información de auditoría no debe ser u%lizada de forma inapropiada para beneficio personal del auditor o el cliente de auditoría, o de una manera perjudicial para los intereses legí%mos del auditado. Este concepto incluye el manejo adecuado de la información sensible o confidencial.

4.  Principios de auditoria

Principio

Independencia

Definición

Descripción

Los auditores deben ser independientes de la ac%vidad objeto de auditoría siempre que sea posible, y debe en todos los casos actuar de una manera que esté libre de prejuicios y conflictos de intereses. Para las auditorías internas, los auditores deben ser independientes de los gerentes de La base para la operaciones de la función que está siendo auditada. imparcialidad de la Los auditores deben mantener una ac%tud obje%va auditoria y la obje%vidad a lo largo del proceso de auditoria para asegurarse de las conclusiones de la de que los hallazgos y conclusiones de la auditoria auditoria estan basados sólo en evidencia de la auditoria. Para las organizaciones pequeñas, puede no ser posible que los auditores internos sean totalmente independientes de la ac%vidad objeto de la auditoría, pero todo esfuerzo debe hacerse para eliminar los prejuicios y fomentar la obje%vidad.

4.  Principios de auditoria

Principio

Definición

Descripción

La evidencia de auditoría deben ser verificables. Que en general será a par%r de muestras de la El método racional para información disponible, ya que una auditoría se alcanzar conclusiones de lleva a cabo durante un período de %empo finito y la auditoria fiables y Enfoque basado en con recursos finitos. Un uso adecuado de toma de reproducibles en un la evidencia m u e s t r a s s e d e b e a p l i c a r , y a q u e e s t á proceso de auditoria estrechamente relacionada con la confianza que sistemá%co puede depositarse en las conclusiones de la auditoría.

5 5.1

Ges%ón del programa de auditoria Generalidades

Una organización que necesite llevar a cabo auditorías deberá establecer un programa de auditoría que contribuya a la determinación de la eficacia del sistema de ges%ón del auditado. El programa de auditoría puede incluir auditorías teniendo en cuenta una o más normas de sistemas de ges%ón, conduciendoles por separado o en combinación. La alta dirección debe asegurar que los obje%vos del programa de auditoría se han establecido y asignar una o más personas competentes para ges%onar el programa de auditoría. La extensión de un programa de auditoría deben basarse en el tamaño y la naturaleza de la organización auditada, así como de la naturaleza, la funcionalidad, la complejidad y el nivel de madurez del sistema de ges%ón a ser auditado. Se debe dar prioridad a la asignación de los recursos del programa de auditoría para auditar los asuntos de importancia dentro del sistema de ges%ón. Estos pueden incluir las caracterís%cas clave de la calidad del producto o los peligros relacionados con la salud y la seguridad, o los aspectos ambientales significa%vos y su control. NOTA: Este concepto se conoce comúnmente como auditoria basada en riesgo. Esta Norma Internacional no da ninguna orientación sobre auditorias basadas en riesgo.

5 5.1

Ges%ón del programa de auditoria Generalidades

El programa de auditoría debe incluir la información y los recursos necesarios para organizar y llevar a cabo las auditorías de manera eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos, y también puede incluir lo siguiente: •  los obje%vos de programa de auditoría y las auditorías individuales; •  extensión / número / %po / duración / lugares / calendario de las auditorías; •  los procedimientos de auditoría del programa; •  los criterios de auditoría; •  los métodos de auditoría; •  la selección de los equipos auditores; •  los recursos necesarios, incluidos los viajes y el alojamiento; •  los procesos de manejo de la confidencialidad, seguridad de la información, salud y seguridad, y otros asuntos similares. La implementación del programa de auditoría debe ser controlada y medida para garan%zar que sus obje%vos han sido alcanzados. El programa de auditoría debe ser revisado a fin de iden%ficar posibles mejoras. La Figura 1 ilustra el flujo del proceso para la ges%ón de un programa de auditoría.

5 5.1

Ges%ón del programa de auditoria Generalidades 5.2

Establecimiento de los obje0vos del programa de auditoria

5.3 Establecimiento del programa de auditoria 5.3.1 Roles y responsabilidades de la persona que ges%ona el programa de auditorias 5.3.2 Competencia de la persona que ges%ona el programa de auditorias 5.3.3 Establecimiento del alcance del programa de auditorias 5.3.4 Iden%ficación y evaluación de los riesgos del programa de auditorias 5.3.5 Establecimiento de procedimientos para el programa de auditorias 5.3.6 Iden%ficación de recursos para el programa de auditorias 5.4 Implementación del programa de auditoria 5.4.1 Generalidades 5.4.2 Definición de los obje%vos, alcance y criterio para la auditoria individual 5.4.3 Selección de los métodos de auditoria 5.4.4 Selección de los miembros del equipo auditor 5.4.5 Asignación de responsabilidad de la auditoria individual al líder del equipo auditor 5.4.6 Ges%ón de los resultados del programa de auditoria 5.4.7 Ges%ón y mantenimiento de los registros del programa de auditoria 5.5

Monitoreo del programa de auditoria

5.6

Revisión y mejora del programa de auditoria

PLANEAR

Competencia y evaluación de los auditores (Cláusula 7) HACER

Realización de la auditoria (Cláusula 6) VERIFICAR

ACTUAR

5.2

Establecimiento de los obje%vos del programa de auditorias

La alta dirección debe asegurar que los obje%vos del programa de auditoría se han establecido para orientar la planificación y realización de las auditorías y debe asegurar que el programa de auditoría se lleva a cabo con eficacia. Los obje%vos del programa de auditoría deben ser consistentes y soportar la polí%ca y los obje%vos del sistema de ges%ón. Estos obje%vos pueden basarse tomando en consideración de lo siguiente: a)  prioridades de la dirección; b)  intenciones comerciales y otras intenciones de negocio; c)  caracterís%cas de los procesos, productos y proyectos, y cualquier cambio en ellos; d)  requisitos del sistema de ges%ón; e)  requisitos legales y contractuales y otros requisitos con los cuales la organización está comprome%da; f)  necesidad de evaluación de proveedores; g)  necesidades y expecta%vas de las partes interesadas, incluidos los clientes; h)  nivel de desempeño del auditado, reflejado por la ocurrencia de fallas o incidentes o quejas de los clientes; i)  los riesgos del auditado; j)  resultados de auditorías previas; k)  el nivel de madurez del sistema de ges%ón que está siendo auditada.

5.2

Establecimiento de los obje%vos del programa de auditorias

Algunos ejemplos de obje%vos del programa de auditoría son los siguientes: •  Contribuir a la mejora de un sistema de ges%ón y sus resultados •  Para cumplir con los requerimientos externos, por ejemplo, cer%ficación de una norma de sistema de ges%ón •  Para verificar la conformidad con los requisitos contractuales •  Para obtener y mantener la confianza en la capacidad de un proveedor •  Para determinar la eficacia del sistema de ges%ón •  Para evaluar la compa%bilidad y la alineación de los obje%vos del sistema de ges%ón con la polí%ca del sistema de ges%ón y los obje%vos generales de la organización.

5.3 5.3.1

Establecimiento del programa de auditoria Roles y responsabilidades de la persona que ges%ona el programa de auditorias

La persona que ges%ona el programa de auditorías debe: •  establecer el alcance del programa de auditoría; •  iden%ficar y evaluar los riesgos para el programa de auditoría; •  establecer las responsabilidades de la auditoría; •  establecer los procedimientos para los programas de auditoría; •  determinar los recursos necesarios; •  asegurar la implementación del programa de auditoría, incluido el establecimiento de los obje%vos de la auditoría, el alcance y los criterios de cada auditoría, determinación de los métodos de auditoría y la selección del equipo auditor y la evaluación de los auditores; •  asegurar que los registros apropiados del programa de auditoría son ges%onados y mantenidos; •  supervisar, revisar y mejorar el programa de auditoría. La persona que ges%ona el programa de auditorías debe informar a la alta dirección de los contenidos del programa de auditoría y, en su caso, solicitar su aprobación.

5.3.2 Competencia de la persona que ges%ona el programa de auditorias La persona que ges%ona el programa de auditorías debe tener la competencia necesaria para ges%onar el programa y los riesgos asociados con la eficacia y la eficiencia, así como conocimientos y habilidades en las siguientes áreas: •  principios de auditoría, procedimientos y métodos; •  normas de ges%ón de sistemas y documentos de referencia; •  ac%vidades, productos y procesos de la en%dad auditada; •  requisitos legales y otros relacionados con las ac%vidades y los productos de la en%dad auditada; •  clientes, proveedores y otras partes interesadas de la en%dad auditada, en su caso. La persona que ges%ona el programa de auditorías debe par%cipar en ac%vidades apropiadas para su desarrollo profesional con%nuo para mantener el conocimiento y las habilidades necesarias para ges%onar el programa de auditorías.

5.3.3 Establecimiento del alcance del programa de auditorias La persona que ges%ona el programa de auditorías debe determinar el alcance del programa de auditoría, que puede variar dependiendo del tamaño y la naturaleza de la en%dad auditada, así como de la naturaleza, la funcionalidad, la complejidad y el nivel de madurez de, y asuntos de importancia para , del sistema de ges%ón a ser auditado. NOTA: En algunos casos, dependiendo de la estructura de la en%dad auditada o sus ac%vidades, el programa de auditoría sólo puede consis%r en una auditoría única (por ejemplo, ac%vidades de un proyecto pequeño). Otros factores que afectan el alcance de un programa de auditoría son los siguientes: •  el obje%vo, alcance y duración de cada auditoría y el número de auditorías que han llevado a cabo, incluida la auditoría de seguimiento, en su caso; •  el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las ac%vidades a ser auditadas; •  aquellos factores que influyen en la eficacia del sistema de ges%ón; •  los criterios de auditoría aplicables, tales como los planes establecidos para las normas de ges%ón correspondientes, obligaciones legales y contractuales y otros requisitos a los que la organización se compromete; •  conclusiones de auditorías internas o externas previas; •  los resultados de la revisión del programa de auditroia previo;

5.3.3 Establecimiento del alcance del programa de auditorias •  •  •  •  • 

el lenguaje, temas sociales y culturales; las preocupaciones de las partes interesadas, como las quejas del cliente o el incumplimiento de los requisitos legales; cambios significa%vos en la en%dad auditada o de sus operaciones; la disponibilidad de la información y tecnologías de comunicación para apoyar las ac%vidades de auditoría, en par%cular el uso de métodos de auditoria a distancia (véase el capítulo B.1); la ocurrencia de eventos internos y externos, tales como fallas en los productos, las fugas de seguridad de información, icidentes de salud y seguridad, actos delic%vos o incidentes ambientales.

5.3.4 Iden%ficación y evaluación de riesgos del programa de auditorias Hay muchos diferentes riesgos asociados con el establecimiento, implementación, monitoreo, revisión y mejora de un programa de auditoría que puedan afectar el logro de sus obje%vos. La persona que ges%ona el programa debe considerar estos riesgos en su desarrollo. Estos riesgos pueden estar asociados con lo siguiente: •  planificación, por ejemplo, falla en el establecimiento de los obje%vos de auditoría y la determinación del alcance del programa de auditoría; •  recursos, por ejemplo: programando %empo insuficiente para desarrollar el programa de auditoría o la realización de la auditoría; •  selección del equipo auditor, por ejemplo, el equipo no %ene la competencia colec%va para realizar auditorías de manera eficaz; •  implementación, por ejemplo, comunicación inefec%va del programa de auditoría; •  registros y sus controles, por ejemplo, falta de protección adecuada de los registros de auditoría para demostrar la efec%vidad del programa de auditoría; •  monitoreo, revisión y mejora del programa de auditoría, por ejemplo, monitoreo ineficaz de los resultados del programa de auditoría.

5.3.5 Establecimiento de procedimientos para el programa de auditorias La persona que ges%ona el programa de auditorías debe establecer uno o más procedimientos, que cubran con lo siguiente, según corresponda: •  planificación y programación de auditorías teniendo en cuenta los riesgos del programa de auditoría; •  aseguramiento de la seguridad de la información y la confidencialidad; •  aseguramiento de la competencia de los auditores y los líderes del equipo auditor; •  selección del equipo auditor apropiado y la asignación de sus roles y responsabilidades; •  conducción de auditorías, incluyendo el uso de métodos apropiados de muestreo; •  conducción de auditoría de seguimiento, en su caso; •  reporte a la alta dirección sobre los logros globales del programa de auditoría; •  mantenimiento de los registros del programa de auditoría; •  monitoreo y revisión del desempeño y los riesgos, y mejora de la eficacia del programa de auditoría.

5.3.6 Iden%ficación de recursos para el programa de auditorias En la iden%ficación de recursos para el programa de auditoría, el responsable de la ges%ón del programa de auditoría debe considerar: •  los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, ges%onar y mejorar las ac%vidades de auditoría; •  los métodos de auditoría; •  la disponibilidad de los auditores y expertos técnicos que tengan una competencia adecuada con respecto a los obje%vos del programa de auditoría; •  el alcance del programa de auditoría y sus riesgos; •  el %empo de viaje y el costo, el alojamiento y otras necesidades de la auditoría; •  la disponibilidad de tecnologías de información y comunicación.

5.4 Implementación del programa de auditoria 5.4.1 Generalidades La persona que ges%ona el programa de auditoría debe aplicar el programa de auditoría mediante lo siguiente: •  la comunicación de las partes per%nentes del programa de auditoría a las partes apropiadas e informando periódicamente de su progreso; •  la definición de obje%vos, el alcance y los criterios para cada auditoría en par%cular; •  la coordinación y la programación de las auditorías y otras ac%vidades relacionadas con el programa de auditoría; •  asegurar la selección de los equipos auditores con las competencias necesarias; •  proporcionar los recursos necesarios para los equipos auditores; •  asegurar la realización de auditorías de acuerdo con el programa de auditoría y dentro de los plazos acordados; •  asegurar que las ac%vidades de auditoría se registran y los registros están debidamente ges%onados y mantenidos.

5.4.2 Definición de los obje%vos, el alcance y los criterios para una auditoría par%cular Cada auditoría en par%cular debe basarse en obje%vos de auditoría, alcance y criterios documentados. Estos deben ser definidos por el responsable de ges%onar el programa de auditoría y ser consistente con los obje%vos globales del programa de auditoría. Los obje%vos de la auditoría definen lo que se logrará mediante la auditoría en par%cular y pueden incluir lo siguiente: •  determinación del grado de conformidad del sistema de ges%ón a auditar, o partes de él, con los criterios de auditoría; •  determinación del grado de conformidad de las ac%vidades, procesos y productos con los requisitos y procedimientos del sistema de ges%ón; •  evaluación de la capacidad del sistema de ges%ón para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y contractuales y otros requisitos con los que la organización se compromete; •  evaluación de la eficacia del sistema de ges%ón en el cumplimiento de sus obje%vos específicos; •  la iden%ficación de áreas suscep%bles de mejora del sistema de ges%ón.

5.4.2 Definición de los obje%vos, el alcance y los criterios para una auditoría par%cular El alcance de la auditoría debe ser consistente con el programa de auditoría y los obje%vos de la auditoría. Esto incluye factores tales como la ubicación isica, unidades organiza%vas, ac%vidades y procesos a ser auditados, así como el período de %empo cubierto por la auditoría. Los criterios de auditoría se u%lizan como una referencia contra la cual se determina la conformidad y pueden incluir polí%cas, procedimientos, normas, requisitos legales, requisitos del sistema de ges%ón, requisitos contractuales, los códigos de conducta del sector u otras disposiciones previstas. En el caso de cualquier cambio en los obje%vos, el alcance o los criterios de auditoria, el programa de auditoría debe ser modificado si es necesario. Cuando dos o más sistemas de ges%ón de diferentes disciplinas se auditan juntos (una auditoría combinada), es importante que los obje%vos de la auditoría, el alcance y los criterios sean compa%bles con los obje%vos de los programas de auditoría per%nentes.

5.4.3 Selección de los métodos de auditoria La persona que ges%ona el programa de auditoría debe seleccionar y determinar los métodos para la realización de una auditoría de manera eficaz, en función de los obje%vos de auditoría, alcance y criterios definidos. NOTA: Orientación sobre cómo determinar los métodos de auditoría figuran en el Anexo B. Cuando dos o más organizaciones auditoras realizar una auditoría conjunta a una misma en%dad auditada, las personas que la ges%onan los diferentes programas de auditoría deben ponerse de acuerdo sobre el método de auditoría y examinar las consecuencias en relación con los recursos y la planificación de la auditoría. Si una en%dad auditada cuenta con dos o más sistemas de ges%ón de diferentes disciplinas, se pueden incluir auditorías combinadas en el programa de auditoría.

5.4.4 Selección de los miembros del equipo auditor La persona que ges%ona el programa de auditoría debe designar a los miembros del equipo auditor, incluyendo al líder del equipo y los expertos técnicos necesarios para la auditoría específica. Un equipo auditor debe ser seleccionado, teniendo en cuenta las competencias necesarias para alcanzar los obje%vos de la auditoría en par%cular dentro del alcance definido. Si hay un solo auditor, el auditor deberá realizar todas las tareas de aplicables al líder del equipo auditor. NOTA: La Cláusula 7 con%ene orientación sobre la determinación de las competencias necesarias para los miembros del equipo auditor y describe los procesos de evaluación de los auditores. Al decidir el tamaño y la composición del equipo auditor para la auditoría específica, se debe considerar lo siguiente: a)  la competencia global del equipo auditor necesaria para alcanzar los obje%vos de auditoría, teniendo en cuenta el alcance y los criterios de auditoría; b)  la complejidad de la auditoría y si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta; c)  los métodos de auditoría que han sido seleccionados; d)  los requisitos legales y contractuales y otros requisitos con los que la organización está comprome%da;

5.4.4 Selección de los miembros del equipo auditor e)  la necesidad de garan%zar la independencia de los miembros del equipo auditor con las ac%vidades a auditar y para evitar cualquier conflicto de intereses [véase el principio e) en la cláusula 4]; f)  la capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con los representantes del auditado y trabajar conjuntamente; g)  el lenguaje de la auditoría, y las caracterís%cas sociales y culturales del auditado. Estos problemas pueden ser abordados tanto por las habilidades propias del auditor o través del apoyo de un experto técnico. Para asegurar la competencia global del equipo auditor, se deben realizar los siguientes pasos: •  la iden%ficación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar los obje%vos de la auditoría; •  la selección de los miembros del equipo de auditoría a fin de que todos los conocimientos y habilidades necesarias están presentes en el equipo auditor. Si toda la competencia necesaria no está cubierto por los auditores en el equipo auditor, deben incluirse expertos técnicos con competencia adicional en el equipo. Los expertos técnicos deben operar bajo la dirección de un auditor, pero no debe actuar como auditor.

5.4.4 Selección de los miembros del equipo auditor Los auditores en formación pueden ser incluidos en el equipo de auditoría, pero deben par%cipar bajo la dirección y orientación de un auditor. Puede ser necesario realizar ajustes en el tamaño y la composición del equipo auditor durante la auditoría, es decir, si se presenta un conflicto de intereses o un problema de competencia. Si surge una situación así, se debe discu%r con las partes apropiadas (por ejemplo, líder del equipo auditor, con el responsable del programa de auditoría, el cliente de auditoría o auditado) antes de hacer un ajuste.

5.4.5 Asignación de la responsabilidad de una auditoría al líder del equipo auditor La persona que ges%ona el programa de auditoría debe asignar la responsabilidad de llevar a cabo la auditoría al líder del equipo auditor. La asignación debe hacerse con %empo suficiente antes de la fecha de la auditoría, a fin de asegurar la eficaz planificación de la auditoría. Para asegurar la eficaz realización de las auditorías individuales, se deberá facilitar al líder del equipo auditor la siguiente información: a)  obje%vos de la auditoría; b)  los criterios de auditoría y cualquier otro documento de referencia; c)  el alcance de la auditoría, incluyendo la iden%ficación de las unidades organiza%vas y funcionales y los procesos a auditar; d)  los métodos y procedimientos de auditoría; e)  la composición del equipo auditor; f)  datos de contacto de la en%dad auditada, los lugares, fechas y duración de las ac%vidades de auditoría que se llevará a cabo; g)  la asignación de recursos adecuados para llevar a cabo la auditoría; h)  la información necesaria para evaluar y abordar los riesgos iden%ficados para la consecución de los obje%vos de la auditoría.

5.4.5 Asignación de la responsabilidad de una auditoría al líder del equipo auditor La información sobre la asignación también debe cubrir lo siguiente, según sea apropiado: •  idioma de trabajo e informes de auditoría cuendo este sea diferente diferente del idioma del auditor o de la en%dad auditada, o ambos; •  el contenido del informe de auditoría y distribución requerida por el programa de auditoría; •  cues%ones relacionadas con la seguridad y confidencialidad de la información, si es requerido por el programa de auditoría; •  los requisitos de seguridad y salud de los auditores; •  los requisitos de seguridad y autorización; •  las acciones de seguimiento, por ejemplo, a par%r de una auditoría anterior, en su caso; •  la coordinación con otras ac%vidades de auditoría, en el caso de una auditoría conjunta. En caso de una auditoría conjunta se lleva a cabo, es importante llegar a un acuerdo entre las organizaciones que realizan las auditorías, antes de que comience la auditoría, las responsabilidades específicas de cada parte, especialmente en relación con la autoridad del líder del equipo designado para la auditoría.

5.4.6 Ges%ón de los resultados del programa de auditoría La persona que ges%ona el programa de auditoría debe asegurar que se realizan las siguientes ac%vidades: •  revisión y aprobación de los informes de auditoría, incluyendo la evaluación de la idoneidad y adecuación de los resultados de la auditoría; •  revisión de análisis de causa raíz y la eficacia de las acciones correc%vas y acciones preven%vas; •  la distribución de los informes de auditoría a la alta dirección y otras partes interesadas; •  determinación de la necesidad de una auditoría de seguimiento.

5.4.7 Ges%ón y mantenimiento de los registros del programa de auditoría La persona que ges%ona el programa de auditoría debe asegurar que los registros de auditoría son creados, ges%onados y mantenidos para demostrar la implementación del programa de auditoría. Se deben establecer procesos para asegurar que cualquier necesidad de confidencialidad asociada a los registros de auditoría se cubra. Los registros deben incluir lo siguiente: a)  registros relacionados con el programa de auditoría, tales como: •  •  • 

los obje%vos de la auditoria y el alcance documentados; los rela%vos a los riesgos del programa de auditoría; revisión de la eficacia del programa de auditoria;

b)  los registros relacionados con cada auditoría en par%cular, tales como: •  •  •  • 

planes de auditoría y los informes de auditoría; reportes de no conformidad; reportes de acciones correc%vas y preven%vas; informes de auditorias de seguimiento, en su caso;

c)  los registros relacionados con el personal de auditoría sobre temas tales como: •  •  • 

competencia y evaluación del desempeño de los miembros del equipo auditor; selección de los equipos auditores y los miembros del equipo; mantenimiento y la mejora de la competencia.

La forma y el nivel de detalle de los registros deben demostrar que los obje%vos del programa de auditoría han sido logrados.

5.5

Monitoreo del programa de auditoria

La persona que ges%ona el programa de auditoría debe supervisar su aplicación teniendo en cuenta la necesidad de: a)  evaluar la conformidad con los programas de auditoría, horarios y obje%vos de la auditoría; b)  evaluar el desempeño de los miembros del equipo auditor; c)  evaluar la capacidad de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría; d)  evaluar la respuesta de la alta dirección, los auditados, auditores y otras partes interesadas. Algunos factores pueden determinar la necesidad de modificar el programa de auditoría, tales como los siguientes: •  hallazgos de la auditoría; •  el nivel de eficacia del sistema de ges%ón; •  cambios en el sistema de ges%ón del cliente o del auditado; •  cambios en las normas, requisitos legales y contractuales y otros requisitos a los que la organización se compromete; •  cambio de proveedor.

5.6

Revisión y mejorar del programa de auditoría

La persona que ges%ona el programa de auditoría debe revisar el programa de auditoría para evaluar si los obje%vos han sido alcanzados. Las lecciones aprendidas de la revisión del programa de auditoría deben ser u%lizados como insumos para el proceso de mejora con%nua para el programa. La revisión del programa de auditoría debe considerar lo siguiente: a)  los resultados y las tendencias del monitoreo del programa de auditoría; b)  la conformidad con los procedimientos del programa de auditoría; c)  las necesidades y expecta%vas de las partes interesadas; d)  los registros del programa de auditoría; e)  alterna%vas o nuevos métodos de auditoría; f)  la eficacia de las medidas para hacer frente a los riesgos asociados con el programa de auditoría; g)  las cues%ones de confidencialidad y seguridad de la información rela%va al programa de auditoría.

5.6

Revisión y mejorar del programa de auditoría

La persona que ges%ona el programa de auditoría debe revisar la aplicación general del programa de auditoría, iden%ficar áreas de mejora, modificar el programa si es necesario, y también debería: •  revisar el desarrollo profesional con%nuo de los auditores, de acuerdo con los requisitos 7.4, 7.5 y 7.6; •  el reporte de los resultados de la revisión del programa de auditoría a la alta dirección.

6 6.1

Realización de la auditoria Generalidades

Esta cláusula con%ene orientación sobre la preparación y realización de las ac%vidades de auditoría como parte de un programa de auditoría. La figura 2 proporciona una visión general de las ac%vidades de auditoría ppicas. La extensión en que las disposiciones de esta cláusula se aplican depende de los obje%vos y el alcance de la auditoría específica.

6 6.1

Realización de la auditoria Generalidades 6.2

Inicio de la auditoria

6.2.1 Generalidades 6.2.2 Establecimiento del contacto inicial con el auditado 6.2.3 Determinación de la viabilidad de la auditoria 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

6.3 Preparación de las ac0vidades de auditoria Realización de la revisión de documentos en preparación para la auditoría Elaboración del plan de auditoría Asignación de trabajo para el equipo de auditoría Preparación de los documentos de trabajo

6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.4.6 6.4.7 6.4.8 6.4.9

6.4 La realización de las ac0vidades de auditoría Generalidades Realización de la sesión de apertura Realización de la revisión de documentos, mientras que la realización de la auditoría La comunicación durante la auditoría Asignación de funciones y responsabilidades de los guías y observadores Recopilación de información y verificación Generación de resultados de la auditoría Preparación de las conclusiones de auditoría Realización de la reunión de cierre

6.5 Elaborar y distribuir el informe de auditoría 6.5.1 La preparación del informe de auditoría 6.5.2 Distribución del informe de auditoría 6.6 Finalización de la auditoría 6.7 La realización de la auditoría de seguimiento (si se especifica en el plan de auditoría)

Auditoria Integral a Sistemas de Ges%ón ¿Cómo podemos hacer eficiente el modelo de auditoria integral? La respuesta es la siguiente: El modelo %ene su fundamento en la iden%ficación de elementos comunes entre los sistemas, entonces, como primer paso se deben analizar los tres sistemas e iden%ficar sus puntos de intersección y los requisitos independientes. La tabla siguiente nos muestra la relación que hay entre los tres sistemas en cues%ón.

ISO 9001 Iden%ficación de elementos comunes entre los sistemas de ges%ón para la: Auditoría Integral

ISO 14001

OHSAS 18001

Tabla compara%va – Elementos comunes ISO$9001:2008 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5 5.1

Sistema)de)Gestión)de)la)Calidad Requisitos)generales Requisitos)de)la)documentación Generalidades Manual)de)la)Calidad Control)de)los)documentos Control)de)los)registros Responsabilidad)de)la)dirección Compromiso)de)la)dirección

5.2 Enfoque)al)cliente

5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1

Política)de)la)calidad Planificación Objetivos)de)la)calidad Planificación)del)sistema)de)gestión)de)la)calidad Responsabilidad,)autoridad)y)comunicación Responsabilidad)y)autoridad

ISO$14001:2004 4 Requisitos)del)sistema)de)gestión)ambiental 4.1 Requisitos)generales 4.4.4 Documentación

4.4.4 Documentación

4.4.5 Control)de)los)documentos 4.5.4 Control)de)los)registros

4.4.5 Control)de)los)documentos 4.5.4 Control)de)los)registros

4.2 Política)ambiental 4.4.1 Recursos,)funciones,)responsabilidad)y)autoridad

4.2 Política)de)S&SO 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas)y)autoridad 4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de los riesgos y)determinación)de)controles) 4.3.2 Requisitos)legales)y)otros)requisitos 4.6 Revisión)por)la)dirección 4.2 Política)de)S&SO 4.3 Planificación 4.3.3 Objetivos)y)programas 4.3.3 Objetivos)y)programas

4.3.1 Aspectos)ambientales 4.3.2 4.6 4.2 4.3 4.3.3 4.3.3

Requisitos)legales)y)otros)requisitos Revisión)por)la)dirección Política)ambiental Planificación Objetivos,)metas)y)programas Objetivos,)metas)y)programas

4.1 Requisitos)generales 4.4.1 Recursos,)funciones,)responsabilidad)y)autoridad

5.5.2 Representante)de)la)dirección

4.4.1 Recursos,)funciones,)responsabilidad)y)autoridad

5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6 6.1

4.4.3 4.6 4.6 4.6 4.6

Comunicación)interna Revisión)por)la)dirección Generalidades Información)de)entrada)para)la)revisión Resultados)de)la)revisión Gestión)de)los)recursos Provisión)de)recursos

6.2 Recursos)humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia,)formación)y)toma)de)conciencia

OHSAS$18001:2007 4 Elementos)del)sistema)de)gestión)de)S&SO 4.1 Requisitos)generales

Comunicación Revisión)por)la)dirección Revisión)por)la)dirección Revisión)por)la)dirección Revisión)por)la)dirección

4.1 Requisitos)generales 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas)y)autoridad 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas)y)autoridad 4.4.3 Comunicación,)participación)y)consulta 4.6 Revisión)por)la)dirección 4.6 Revisión)por)la)dirección 4.6 Revisión)por)la)dirección 4.6 Revisión)por)la)dirección

4.4.1 Recursos,)funciones,)responsabilidad)y)autoridad

4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas)y)autoridad

4.4.2 Competencia,)formación)y)toma)de)conciencia 4.4.2 Competencia,)formación)y)toma)de)conciencia

4.4.2 Competencia,)formación)y)toma)de)conciencia 4.4.2 Competencia,)formación)y)toma)de)conciencia

Tabla compara%va – Elementos comunes ISO%9001:2008 6.3 Infraestructura 6.4 7 7.1 7.2 7.2.1

Ambiente3de3trabajo3 Realización3del3producto Planificación3de3la3realización3del3producto Procesos3relacionados3con3el3cliente Determinación3de3los3requisitos3relacionados3con3el3 producto

7.2.2 Revisión3de3los3requisitos3relacionados3con3el3 producto 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6

Comunicación3con3el3cliente Diseño3y3desarrollo Planificación3del3diseño3y3desarrollo Elementos3de3entrada3para3el3diseño3y3desarrollo Resultados3del3diseño3y3desarrollo Revisión3del3diseño3y3desarrollo Verificación3del3diseño3y3desarrollo Validación3del3diseño3y3desarrollo Control3e3los3cambios3del3diseño3y3desarrollo Compras Proceso3de3compras Información3de3las3compras Verificación3de3los3productos3comprados Producción3y3prestación3del3servicio Control3de3la3producción3y3de3la3prestación3del3 servicio Validación3de3los3procesos3de3la3producción3y3de3la3 prestación3del3servicio Identificación3y3trazabilidad Propiedad3del3cliente Preservación3del3producto Control3de3los3equipos3de3seguimiento3y3de3 medición

ISO%14001:2004

OHSAS%18001:2007

4.4.1 Recursos,3funciones,3responsabilidad3y3autoridad

4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas3y3autoridad

4.4 Implementación3y3operación 4.4.6 Control3operacional

4.4 Implementación3y3operación 4.4.6 Control3operacional

4.3.1 Aspectos3ambientales

4.4.6 Control3operacional 4.4.3 Comunicación

4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de los riesgos y3determinación3de3controles3 4.3.2 Requisitos3legales3y3otros3requisitos 4.4.6 Control3operacional 4.3.1 Identificación de peligros, evaluación de los riesgos y3determinación3de3controles3 4.4.6 Control3operacional 4.4.3 Comunicación,3participación3y3consulta

4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6

4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6 4.4.6

4.3.2 Requisitos3legales3y3otros3requisitos 4.4.6 Control3operacional 4.3.1 Aspectos3ambientales

Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional

Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional Control3operacional

4.4.6 Control3operacional 4.4.6 Control3operacional 4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional 4.4.6 Control3operacional 4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional

4.4.6 Control3operacional 4.5.1 Seguimiento3y3medición

4.4.6 Control3operacional 4.5.1 Seguimiento3y3medición

Tabla compara%va – Elementos comunes ISO$9001:2008 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3

Medición,*análisis*y*mejora Generalidades Seguimiento*y*medición Satisfaccin*del*cliente Auditoria*interna Seguimiento*y*medición*de*los*procesos

8.2.4 Seguimiento*y*medición*del*producto 8.3 Control*de*producto*no*conforme

8.4 Análisis*de*datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora*continua

8.5.2 Acción*correctiva 8.5.3 Acción*preventiva

ISO$14001:2004

OHSAS$18001:2007

4.5 Verificación 4.5.1 Seguimiento*y*medición

4.5 Verificación 4.5.1 Seguimiento*y*medición*del*desempeño

4.5.5 4.5.1 4.5.2 4.5.1 4.5.2 4.4.7 4.5.3

4.5.5 4.5.1 4.5.2 4.5.1 4.5.2 4.4.7 4.5.3

Auditoria*interna Seguimiento*y*medición Evaluación*del*cumplimiento*legal Seguimiento*y*medición Evaluación*del*cumplimiento*legal Preparación*y*respuesta*ante*emergencias No*conformidad,*acción*correctiva*y*acción* preventiva

4.5.1 Seguimiento*y*medición

Auditoria*interna Seguimiento*y*medición*del*desempeño Evaluación*del*cumplimiento*legal Seguimiento*y*medición*del*desempeño Evaluación*del*cumplimiento*legal Preparación*y*respuesta*ante*emergencias Investigación*de*incidentes,*no*conformidad,*acción* correctiva*y*acción*preventiva 4.5.3.1 Investigación*de*incidentes 4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva 4.5.1 Seguimiento*y*medición*del*desempeño

4.2 4.3.3 4.6 4.5.3

4.2 4.3.3 4.6 4.5.3.2

Política*ambiental Objetivos,*metas*y*programas Revisión*por*la*dirección No conformidad, acción correctiva y acción preventiva 4.5.3 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

Política*de*S&SO Objetivos*y*programas Revisión*por*la*dirección No conformidad, acción correctiva y acción preventiva 4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

ISO 19011 – Cláusula 6

a.  Inicio de la auditoría Esta etapa se puede llevar a cabo con las siguientes ac%vidades: 1.  La designación del auditor líder. Será parte de su responsabilidad definir en conjunto con la dirección, la definición de los obje%vos específicos, el alcance y los criterios de auditoría a realizar. El responsable del programa general de la auditoría debería seleccionar dentro del grupo de auditores existente, la persona ideal para ejecutar esta función. El problema es que si una organización aún no %ene un grupo de auditores formados, entonces el primer paso se conver%ría en seleccionar un grupo piloto (auditores en entrenamiento) y darles la capacitación y formación necesaria. En este caso es recomendable que un auditor con experiencia apoye a dicho grupo durante sus primeras experiencias de auditoría.

a.  Inicio de la auditoría 2.  El segundo paso debería ser la definición de un obje0vo, alcance único para los tres sistemas y criterios generales de la auditoría. El obje%vo de este modelo de auditoría propuesto debería ser evaluar la capacidad de la organización para: a.  Generar productos (bienes y servicios) que sean capaces de sa%sfacer los requisitos de clientes. b.  Cumplir con las regulaciones aplicables para la elaboración de producto. c.  Cumplir con la reglamentación federal, estatal y municipal aplicable en materia de control ambiental y de seguridad y salud ocupacional. d.  Implantar los elementos necesarios para prevenir, eliminar o minimizar los riesgos a los que está expuesto el personal, maquinaria y otras partes interesadas. e.  Implantar los elementos necesarios para producir y crecer, minimizando los impactos ambientales. f.  Detectar áreas de oportunidad para establecer las acciones necesarias que le permitan posicionarse como una empresa líder en el sector al que pertenecen.

a.  Inicio de la auditoría 3.  Definir y determinar la viabilidad de la auditoría. Con base en la información suficiente y apropiada para planificar la auditoría, a la cooperación adecuada del auditado, al %empo y a los recursos adecuados se deberá determinar la viabilidad de la auditoría: esto es, determinar si se cuenta con los elementos necesarios para realizarla y cumplir con los criterios establecidos. Cuando las organizaciones comienzan con las auditorías internas, el principal problema al que se enfrenta el responsable del programa de auditoría es que se le den las facilidades necesarias a los auditores internos, por eso la estrategia de la auditoría deberá ser parte del mecanismo de mejora en el ámbito de la organización, no sólo para cubrir la necesidad de un sistema específico.

a.  Inicio de la auditoría 4.  La integración del grupo auditor debe contemplar la inclusión de auditores con las siguientes caracterís%cas: •  Formación en los tres sistemas de ges0ón. No es requisito indispensable que todos lo auditores tengan la formación en los tres sistemas, al menos deben tener formación en uno de ellos. •  Auditores bajo un esquema mul0disciplinario, esto es, diferentes niveles, diferentes funciones y experiencias laborales, entre ellas ac%vidades relacionadas con los tres sistemas de ges%ón. •  Inclusión de expertos técnicos con diferentes alcances: experiencia relacionada con el sector al que pertenece la organización; especialistas en la determinación y evaluación de aspectos e impactos ambientales, especialistas en legislación ambiental, entre otros.

a.  Inicio de la auditoría 5.  Establecimiento del contacto inicial y permanente con el cliente. Además es per%nente establecer un contacto inicial y permanente con el cliente, entre otras cosas para establecer los canales de comunicación; proporcionar información sobre las fechas, la duración propuesta y la composición del equipo auditor; solicitar acceso a los documentos per%nentes, como los registros, entre otros. En el caso de auditorías internas el esquema puede ser un poco más simple en cuanto al contacto con el cliente, ya que se podría entender que el Director de mayor rango en la organización o la Alta Dirección en su conjunto es el cliente, más sencillo aún, para fines prác%cos el representante de la Dirección para los asuntos de calidad puede hacer el rol del cliente de la auditoría.

b.  Revisión de la documentación Es importante la revisión de la documentación del auditado para determinar la conformidad de los sistemas a evaluar de manera documental. Prác%camente lo que se requiere es aplicar la técnica conocida como Estudio General más lo requerido por la norma ISO 19011; entonces los documentos a revisar serían: •  Misión, Visión, Principios y Valores. •  Polí%cas generales. •  Giro y %po de producto(s) ofrecido(s) al mercado. •  Polí%cas, obje%vos y registros per%nentes relacionados con los tres sistemas evaluados. •  Manuales y procedimientos. •  Informes de auditorías previas. •  Información sobre el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización (por ejemplo: estructura orgánica).

b.  Revisión de la documentación 1.  Si ya %ene integrados sus sistemas, la revisión se enfocaría a: •  Una polí%ca integral. •  La documentación común. •  Revisar e iden%ficar la información técnica. •  Listas de registros globales. •  Los elementos de ges%ón generales como: provisión de recursos, proceso de revisión por la dirección, auditorías realizadas con anterioridad, entre otros.

b.  Revisión de la documentación 2.  Para la revisión de los procedimientos de “ges%ón” requeridos, se debería de tomar como base de esta auditoría, los mismos solicitados por ISO 9001, procedimientos para: Requisito Procedimiento 4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registros 8.2.2 Auditoria interna 8.3 Control de producto no conforme 8.5.2 Acción correc%va 8.5.3 Acción preven%va ¿Por qué éstos procedimientos “relacionados” con ISO 9001 y no los de otros sistemas?. La razón de lo anterior es que la norma ISO 9001, es la única que solicita explícitamente los procedimientos de manera documentada, y por otra parte son los procedimientos mínimos comunes a todos los tres sistemas de ges%ón.

b.  Revisión de la documentación 3.  La revisión de la información técnica aplicable a cada sistema: •  Calidad, información necesaria relacionada con el producto, ejemplo: especificaciones de producto y proceso; información relacionada con el diseño del producto, planes de control para la inspección del producto terminado; medición de la sa%sfacción del cliente, por mencionar algunos. •  Medio Ambiente, información relacionada con el control ambiental, ejemplo: iden%ficación de aspectos e impactos ambientales, manejo de residuos peligrosos, controles para las emisiones a la atmósfera, etcétera. •  Seguridad y Salud Ocupacional, información relacionada con el análisis de riesgos, ejemplo: condiciones inseguras en general, riesgo de trabajo en altura, espacios confinados; necesidad de uso de equipo de protección personal (EPP ), etcétera. •  Información legal indispensable, es el análisis de la Legislación aplicable (leyes, reglamentos, normas oficiales mexicanas (NOM) aplicables, etc.) a la organización dependiendo del giro.

b.  Revisión de la documentación Si la organización a auditar cuenta con una planeación con el enfoque basado en procesos la iden%ficación de los documentos técnicos, y otros elementos, en los tres aspectos a evaluar se simplifica enormemente. Si la organización no llegara a tener esa planeación por procesos, entonces el auditor debería realizarla para facilitar su trabajo de auditoría. Para cada uno de los procesos debería definir:

Entradas Nombre del proceso: Subprocesos: Dueño del proceso: Integrantes/Colaboradores: Obje%vo del Proceso:

Proceso

Salidas

b.  Revisión de la documentación El comportamiento de cualquier proceso viene determinado por una serie de variables que, habitualmente, se conocen como las 5M: •  Los materiales %enen que cumplir las especificaciones o requisitos de calidad, medio ambiente y seguridad que se requieran. •  De la misma manera, las máquinas que par%cipan en el proceso habrán de atender a estos requisitos. •  La mano de obra o los recursos humanos %enen que estar formados en dichas disciplinas. •  Los métodos con los que se vaya a trabajar %enen que respetar las exigencias que el sistema integrado determine. •  Y el medio o entorno ha de facilitar el cumplimiento de estos requisitos.

b.  Revisión de la documentación En la integración, cada una de estas variables %ene una influencia diferente en costo y %empo: •  Materiales - Influencia media •  Máquinas - Influencia baja •  RecursosHumanos - Influencia alta •  Métodos - Influencia alta •  Entorno - Influencia baja

b.  Revisión de la documentación MEDIO AMBIENTE

ORDEN DEL CLIENTE MEN HOMBRES

MATERIAL

MACHINES MAQUINAS

MONEY DINERO

METHODS METODOS

PROCESOS DE “CONVERSION”

MANAGEMENT GESTION

ENTREGA

Enfoque de Calidad:

Indicadores de Calidad:

Enfoque Ambiental:

Indicadores Ambientales:

Enfoque de Seguridad y Salud Ocupacional:

Indicadores de Seguridad y Salud Ocupacional:

Clientes

Requisitos

Métodos Criterios Procedimientos

Productos

Requisitos

Insumos

Proveedor

b.  Revisión de la documentación Recursos Herramientas

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Es en esta sección donde se debe preparar el plan de auditoría, sus elementos más relevantes son: los obje%vos específicos de la auditoría, los criterios de auditoría y los documentos de referencia, el alcance específico de la auditoría, incluye la iden%ficación de las unidades de la organización, unidades funcionales y los procesos que van a auditarse; las fechas y lugares donde se van a realizar las ac%vidades de la auditoría in situ; la hora y la duración es%madas de las ac%vidades de la auditoría in situ. Otros elementos importantes en esta fase son la definición de funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de los acompañantes (si hubiera) y la preparación de los documentos de trabajo.

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ 1.  El Plan de Auditoría se puede simplificar de la siguiente manera si se toma como base la estructura de ISO 9001, modificándola o complementándola según necesidades específicas: Requisito

Enfoque Integrado

Requisitos generales: iden%ficación de procesos, de su interrelación, método y criterios de operación, recursos, medición y seguimiento

X

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

X

X

X

X

X

X

Requisitos de documentación: Manual de ges%ón

X

Procedimientos documentados: •  Control de documentos •  Control de registros •  Auditoria Interna •  Control de producto no conforme •  Acción correc%va •  Acción preven%va

X

Compromiso de la dirección: Compromiso de la dirección

X

Polí%cas y obje%vos

X

Planificación del sistema

X

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Requisito

Enfoque Integrado

Responsabilidad y autoridad

X

Representante de la dirección

X

Recursos Humanos

X

Planificación de la realización del producto

X

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

X

Requisitos legales y otros

X

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

X

X

X

Iden%ficación de Aspectos e Impactos Ambientales

X

Planeación para la iden%ficación de peligros, evaluación y control de riesgos

X

Control de operaciones

X

X

X

X

Seguimiento y medición

X

X

X

X

X

X

Sa%sfacción del cliente

X

Auditoria interna

X

Control de producto no conforme

X

Preparación y respuesta a emergencias

X

X

Accidentes e incidentes

X

Análisis de datos

X

Acción correc%va y preven%va

X

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Otra opción alterna%va, para la planeación de la auditoría, puede ser el caso de la Planeación de la Auditoría por Procesos, considerando la información preparada o proporcionada por el auditado, Revisión de la documentación. Esta planeación, independientemente de que se puede aplicar para todo el sistema, puede ayudarnos a hacer una evaluación efec%va de los procesos sustan%vos o principales de la organización y en los siguientes requisitos. Proceso

Requisito

Enfoque Integrado

Control de la documentación

X

Planificación de la realización del producto

X

Requisitos legales y otros

X

Diseño y desarrollo Proceso principal o sustan%vo 1

Producción y prestación del servicio

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

X

X

X

X X

Seguimiento y medición de los procesos

X

X

X

Seguimiento y medición del producto

X

X

X

Control de producto no conforme

X

X

X

X

X

X

Análisis de datos

X

Mejora con%nua

X

Acción correc%va y preven%va

X

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ 2.  Asignación de responsabilidades. Entre las responsabilidades a asignar se encuentran: •  Selección de los auditores por nivel de competencia, conocimiento y experiencia en los tres sistemas a auditar. Por ejemplo, de acuerdo con la planeación mostrada en la tabla anterior, será conveniente asignar un auditor con el suficiente conocimiento y experiencia en los tres sistemas y en aquellos elementos incidiendo en un enfoque integral o a los tres sistemas.

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ 3.  Preparación de los Documentos de trabajo. Como complemento del plan de auditoría se deben preparar los documentos de trabajo, siendo las más relevantes: las listas de verificación, planes de muestreo, formatos para registro de información sobre hallazgos, evidencias, observaciones y otros documentos de referencia. Entre los documentos de trabajo que requieren de %empo, dedicación y talento para su construcción, están las listas de verificación. De manera general se deberían preparar dos %pos de listas de verificación:

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ A.  Listas de verificación a elementos comunes o con enfoque combinado. Ejemplos: a.  Evalué el cumplimiento hacia los indicadores de proceso y producto. b.  Evalúe el cumplimiento del procedimiento para el “Control de los documentos” a lo largo de toda la organización. Solicite listas de distribución de documentos controlados y registros solicitados por los sistemas y aplicables a la organización. c.  ¿Cuáles han sido las mejoras al sistema como consecuencia del proceso de revisión por la dirección a los sistemas de ges%ón?. d.  Pregunté: ¿cuándo fue la úl%ma vez que actualizaron las polí%cas específicas para los sistemas evaluados?. e.  ¿Cuál ha sido el índice de sa%sfacción del cliente en los dos úl%mos años?.

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ B.  Listas de verificación a elementos técnicos específicos a cada sistema. Ejemplos: Para el sistema de calidad: 1.  Evalúe el Manual de Calidad contra el requisito 4.2.2 (ISO 9001) y verifique la inclusión de todos los requisitos de la norma en el mismo. 2.  ¿Cómo determina la organización los requisitos del producto del cliente?. 3.  Evalúe la trazabilidad de los patrones u%lizados para la calibración y verificación de los instrumentos de medición de las caracterís%cas del producto terminado. Para sistema de seguridad y salud ocupacional: 1.  Evalúe indicadores sobre accidentes de trabajo en áreas de producción y laboratorios de control de calidad. 2.  Evalúe exámenes médicos al personal para evaluar la influencia en la salud de parpculas suspendidas. 3.  Iden%fique los elementos de la organización para dar cumplimiento a la Prevención, Protección y Combate de Incendios de acuerdo con la NOM-002STPS-2000.

Lista de verificación – Enfoque de procesos PREGUNTAS CLAVE DEL PROCESO

¿Con qué ?

¿Están entendidos y sa%sfechos los requisitos de los clientes internos (y externos cuando aplica)?

¿Con quién?

(Materiales/Maquinaria/Medio Ambiente/Money)

¿Agrega valor este proceso?

(Mano de Obra/Competencia/Management)

_____________________

¿Cuáles son los resultados de desempeño del proceso?

_____________________

¿Cuál es la evidencia de la Mejora Con%nua?

_____________________

_____________________ _____________________ _____________________

_____________________ _____________________

_____________________

_____________________





PROCESO

ENTRADAS

¿Cómo? (Métodos, procedimientos, técnicas) _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________

ELEMENTOS CRITICOS DE TODO PROCESO ¿Existe un propietario del proceso? ¿El proceso está definido? ¿El proceso esta documentado? ¿Se monitorea y/o se mide el proceso? ¿Se toman acciones en base a los resultados? ¿Se man%enen registros? ¿Se han establecido las interacciones del proceso (entradas – salidas)?

SALIDAS

¿Con qué criterio clave? (Medición/Evaluación) _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Para el sistema ambiental: 1.  Solicite y evalúe la lista de aspectos e impactos ambientales y el programa para su control. 2.  ¿Cuáles han sido las acciones correc%vas para las con%ngencias ambientales presentadas en el úl%mo año? 3.  Evalúe el proceso de comunicación de los requisitos legales ambientales al personal de la organización y evidencias de su cumplimiento.

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Nota: Par%cularmente las listas de verificación, no sólo deben contener preguntas sobre la aplicación de ciertos requisitos a evaluar, se considera que hacer preguntas del %po: “¿%ene un procedimiento para la capacitación del personal?”, es obsoleto, en su lugar deberían hacerse preguntas que vayan al fondo de la situación a analizar, por ejemplo: “solicitar y evaluar los registros de la capacitación programada en los úl%mos seis meses”; por lo tanto las listas de verificación deberían de ser una guía para el adecuado desarrollo de la auditoría y crearse para cada organización en par%cular.

c.  Preparación de las ac%vidades de auditoría in situ Es importante poner especial atención, la iden%ficación y aplicación de la legislación correspondiente a los Sistemas de Ges%ón Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional. Ejemplo de leyes y normas en el ámbito nacional relacionadas con el sistema ambiental: •  Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente. •  NOM-113-SEMARNAT-1998 – Establece las especificaciones de protección ambiental para la planeación, diseño, construcción, operación y mantenimiento de subestaciones eléctricas de potencia o de distribución. •  NOM-034-SEMARNAT-1993 – Método de medición de CO en el aire ambiente. Ejemplo de leyes y normas en el ámbito nacional relacionadas con el sistema de seguridad y salud ocupacional: •  Ley Federal del Trabajo. •  NOM-002-STPS-2000, Condiciones de seguridad – Prevención, protección y combate de incendios en los centros de trabajo. •  NOM-005-STPS-1998, Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias químicas peligrosas.

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ En está fase se desarrollan las siguientes ac%vidades: Realización de la Reunión de Apertura La realización de la auditoría in situ comienza, en donde confirma el plan de auditoría, se ra%fican los obje%vos y alcance de la auditoría, se presenta al grupo auditor, se confirman los canales de comunicación y se explican de manera general las ac%vidades de la misma. Comunicación durante la auditoría Durante la auditoría se deberían establecer sesiones entre los auditores para comunicarse lo relacionado con los hallazgos y observaciones encontradas, incluso líneas de inves%gación per%nentes a seguir en procesos pendientes de evaluar. Así mismo, en la agenda se deben considerar sesiones con los auditados para resolver los problemas y desacuerdos que surjan durante la auditoría. Además, estas reuniones son ú%les para el intercambio de información para la decisión sobre no conformidades y no%ficar, si fuera necesario, los cambios requeridos al plan de auditoría. Papel y responsabilidades de los guías y observadores Este aspecto se aplica sólo si es requisito del cliente de la auditoría.

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ Recopilación y verificación de la información En esta etapa se considera la aplicación de diferentes procedimientos y técnicas de auditoría para la Recopilación y Verificación de la información. La norma ISO 19011 es clara en el sen%do de que sólo la información que puede verificarse sirve para ser considerada como evidencia de la auditoría. Entre las técnicas que se pueden aplicar se encuentran las siguientes: •  Análisis. Clasificación y agrupación de los dis%ntos elementos individuales que conforman un proceso o un producto, en este úl%mo caso pueden ser diferentes componentes que se ensamblan para formar el producto terminado. •  Inspección. Examen isico de bienes materiales o documentos, con el objeto de cerciorarse que existen en el área de trabajo donde se requieren y que son u%lizados por los usuarios del sistema. También se puede aplicar esta técnica para verificar los datos obtenidos en la aprobación de producto terminado a través de las muestras de retención, ya que se pide al personal de inspección o de control de calidad que realice la prueba correspondiente, debiendo coincidir en los resultados (ver también comprobación) reportados al cliente.

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ • 

Verificación. En esta categoría podemos incluir a la “entrevista”, para obtener información directa del personal que ejecuta las diferentes ac%vidades en la organización; “muestreo”, para poder evaluar partes representa%vas de los documentos y de las diferentes operaciones o procesos a verificar. Si no puede realizar un muestreo estadís%co, entonces siga algunos de las re- comendaciones dentro del muestreo no estadís%co aleatorio: •  No pida que le muestren documentos ppicos, le darán lo mejor que tengan. •  Solicite ver listas, índices, registros, entre otros documentos, para seleccionar las muestras al azar que desea verificar. •  Solicite ver los archiveros donde se guardan los registros y escoja las muestras del frente, mitad y final. •  Seleccione muestras de diferentes pasos del proceso. •  Cuando encuentre una desviación, tome muestras adicionales del mismo %po para comprobar si es algo genérico.

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ • 

• 

Inves0gación. Obtención de información, datos y comentarios de los auditados sobre la propia organización, procesos, procedimientos e incluso del ambiente de trabajo. Confirmación. Obtención de una comunicación escrita de una persona o en%dad independiente a la organización auditada que se encuentra en posibilidad de conocer la naturaleza y condiciones de la operación y, por lo tanto, de informar de una manera válida sobre ella. Cuando se aplica esta técnica se solicita a la persona a quien se pide la con- firmación que conteste por escrito al auditor y le proporcione la información que se solicita. Puede ser aplicada de diferentes formas: •  Posi0va. Se envían datos a la persona y se le solicita que confirme la información y que emita sus comentarios, en su caso. •  Nega0va. Se envían datos al confirmante y se le solicita respuesta sólo si está en desacuerdo con la información presentada. •  Nula. No se envía información y se solicitan datos necesarios para la auditoría.

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ • 

Comprobación y Observación. Presencia isica en el momento en que se realiza una operación o hecho. Por medio de esta técnica el auditor se cerciora de la ejecución de procesos, los cuales puede cotejar con los procedimientos y los resultados reportados en los registros correspondientes.

Ejercicio Lea el siguiente párrafo y conteste a las preguntas de abajo con una R (realidad) o una I (inferencia).

A James, un empleado de la limpieza en el edificio IBX, le pidieron que limpiara inmediatamente el 3er. piso del edificio. Mientras se dirigía a la oficina de Johnson en el 5° piso para recoger sus implementos de limpieza, James se resbaló y se rompió la clavícula. Cuando Johnson se enteró del accidente, James ya estaba de camino al hospital. No le sirvió de nada llamar al hospital. Nadie sabía quién era James. Es muy posible que Johnson llamara al número equivocado. No.

Situación

1

El Sr. James es un empleado de la limpieza

2

El accidente ocurrió en el edificio IBX.

3

Los implementos de limpieza estaban en la oficina de Johnson.

4

Johnson fue no%ficado del accidente

5

Nadie en el hospital al que llamó Johnson, conocía a James

6

A James lo llevaron al hospital

7

Johnson llamó a un número equivocado

Realidad Se puede determinar y se sustenta en la historia

Inferencia Basado en los hechos que no se conocen con certeza

d.  Realización de las ac%vidades de auditoría in situ Generación de hallazgos de la auditoría Una vez que ha sido evaluada la evidencia de los sistemas se estará en posibilidad de generar los hallazgos de la auditoría. Éstos pueden ser de conformidad o no conformidad con los criterios evaluados. En cuanto a la preparación de los hallazgos, se debe relacionar de la misma manera que en la planeación: a elementos integrados o combinados y aquellos específicos a algún sistema en par%cular. Conclusiones de la Auditoría Es conveniente que el grupo auditor previo a la reunión de cierre, prepare las conclusiones de la auditoría basadas en los hallazgos y en la información per%nente recopilada durante la auditoría. Reunión de Cierre Una vez concluidas las ac%vidades mencionadas, se procede a realizar la Reunión de Cierre, misma que estará a cargo del líder del equipo auditor para presentar principalmente, los hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que sean comprendidos y reconocidos por el auditado.

e.  Preparación, aprobación y distribución del Informe de Auditoría Se dice que el auditor líder debería ser el responsable de la Preparación del informe de la auditoría, teniendo éste como obje%vo proporcionar un registro completo, preciso de la auditoría, tal que permita una adecuada toma de decisiones por parte de la alta dirección. El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado, aprobado y distribuido a los receptores designados por el cliente de la auditoría; además que se debería respetar y mantener la debida confidencialidad sobre el mismo. El informe de la auditoría debería incluir, o hacer referencia a lo siguiente: 1.  Los obje%vos de la auditoría. 2.  El alcance de la auditoría, par%cularmente la iden%ficación de las unidades de la organización y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de %empo cubierto. 3.  La iden%ficación del cliente de la auditoría. 4.  La iden%ficación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor. 5.  Las fechas y los lugares donde se realizaron las ac%vidades de auditoría in situ. 6.  Los criterios de auditoría: los requisitos de los tres sistemas de ges%ón: calidad, medio ambiente y de seguridad y salud ocupacional.

e.  Preparación, aprobación y distribución del Informe de Auditoría f.  Los hallazgos de la auditoría En esta sección es conveniente considerar que se especifiquen algunos elementos indispensables tales como: •  Elementos y ac%vidades con los que cuenta la organización que cumplen con los requisitos de cada sistema. •  Elementos y ac%vidades con los que cuenta la organización que no cumplen con los requisitos de cada sistema, par%cularmente es importante destacar: 1.  Polí%cas y Obje%vos que no se están cumpliendo y que afecten la operación global de los sistemas evaluados. 2.  Procesos actuales cuyos indicadores no cumplen con el obje%vo establecido. 3.  Procesos en donde se %enen desviaciones a la reglamentación aplicable. 4.  Procedimientos documentados con desviaciones en su aplicación. 5.  Registros que no muestran evidencia de cumplimiento en las diferentes ac%vidades de control indicadas por los documentos mismos de la organización. 6.  La relación de la reglamentación que la organización no cumple y que por lo mismo se encuentre en riego de que se apliquen sanciones por las autoridades competentes.

e.  Preparación, aprobación y distribución del Informe de Auditoría g.  Recursos que se han iden%ficado como necesarios para la operación de los sistemas y que no se han otorgado. h.  Relación de todas las No conformidades o desviaciones detectadas en la auditoría. La redacción de las No conformidades debe contener los tres elementos fundamentales: Evidencias o carencia de ellas, cláusula de la norma donde se presenta la desviación y la redacción de la cláusula en nega%vo. i.  Entre otros. •  Iden%ficación de las mejores prác%cas en la organización. •  Iden%ficación de elementos que impiden que los sistemas se implanten en un grado sa%sfactorio.

El triángulo de la no conformidad

No Conformidad

Criterio de Evaluación: Polí%ca, Procedimiento, Reglamento Requisito de ISO 9001

El triángulo de la no conformidad 1.  La evidencia obje0va de auditoría, esto es: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información per%nente para evaluarse frente a los criterios de auditoría y que además son verificables, por ejemplo: registros de mantenimiento de varios equipos, registros de calibración de equipo de medición, la declaración de los operadores sobre la de- terminación de producto no conforme, etc. 2.  Los criterios (de evaluación) de auditoría, siendo ellos las polí%cas, los procedimientos o documentos tomados como referencia para la operación o administración del sistema de ges%ón, por ejemplo: La norma ISO 9001 cláusula 4.2.3 Control de documentos, el procedimiento de operación X-21, el Manual de Selección de personal sección 3.2, etc. 3.  La redacción de la No Conformidad, escrita como el criterio de evaluación pero expresada en nega%vo, por ejemplo: tres de cinco documentos evaluados no han sido aprobados previamente a su emisión.

Herramientas de Mejora Con%nua para el siglo XXI Las 8D : un proceso para la resolución de problemas Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en prác%ca si quieren resolver exitosamente los problemas. ¿Cuáles son algunos usos de las 8D? •  Resolver inconformidades de los clientes. •  Resolver reclamos de proveedores o clientes. •  Problemas que se presenten de manera repe%%va y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo. •  Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

Las 8D : Metodología para la resolución de problemas D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. D2: Definición del problema. D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. D4: Iden%ficar y verificar la causa raíz. D5: Determinar y verificar acciones correc%vas permanentes. D6: Implementar y verificar las acciones correc%vas permanentes. D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz. D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

D1: Establecimiento del equipo de trabajo Detección del problema

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas %enen el %empo y la inclinación para trabajar en pos de un obje%vo común. Es la parte más importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el área relacionada al problema.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verifique acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

D2: Descripción del problema Detección del problema

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuan%ficar lo más posible. Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es cuan%ficable busque la forma de obtener datos concretos. Además trate de resolver las preguntas: •  ¿qué? •  ¿cuándo? •  ¿dónde? •  ¿porqué? •  ¿quién? •  ¿cómo? •  ¿cuánto?

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verifique acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

Técnicas gráficas para la solución de problemas Nótese que los gráficos pueden ser usados para diferentes propósitos en varias etapas del problema. Por ejemplo, las herramientas incluidas en la intersección de este DIAGRAMA DE VENN pueden ser usadas tanto en la fase de iden%ficación como del Análisis de problemas en la solución de problemas. Identificación del problema

Análisis del Problema Histograma

Diagrama de flujo

Gráfico de Pareto Diagrama de causa y efecto

Hoja de Inspección

Gráfico de Desarrollo

Diagrama de Dispersión

Gráfico de Control

La técnica de las 5W’s y 1H Es una técnica para facilitar la solución de problemas.

Elaboración de la técnica Cada uno de los involucrados en el problema a resolver se debe cues%onar las causas que lo provoca, además de fijar %empos y responsables para la solución y cumplimiento del mismo. Las preguntas y la finalidad de las mismas se escriben a con%nuación:

La técnica de las 5W’s y 1H

What? ¿Qué?

Establecer metas claras a alcanzar, basadas en un análisis de nuestras posibilidades y en un conocimiento completo de todas las variables involucradas.

Who? ¿Quién?

Indica en detalle los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones o personas implicadas en el plan.

When? ¿Cuándo?

Fecha en que se van a realizar los eventos.

Where? ¿Dónde?

Debe especificarse en el plan en donde se efectuarán las ac%vidades.

Why? ¿Por qué?

Incluye su revisión periódica.

How? ¿Cómo?

Todos estos pasos se integran entre sí en un esquema básico para la acción, definido en términos de un programa preciso.

La técnica de las 5W’s y 1H Ejemplo Una fábrica dedicada a la producción y venta de harina %ene problemas en los silos de almacenamiento, la solución de éste se defecto implica el no paro del proceso de producción. Para solucionar el problema se realizó el siguiente cuadro u%lizando la técnica de 5W’s y 1H: Causa

Soluciones ¿Qué?

Faltan toberas de Instalar tres toberas en la parte aire en los Silos superior 1.  Falta vibración ene 2.  el Silo No. 1

Aumentar un vibrador Establecer como norma que solo se vibre cuando tenga máximo 5 Tons.

Aumentar la velocidad del Se atora el gusano gusano y restringir el paso del de producto producto por la compuerta Falta presión de Implantar método y control aire en los Silos. automá%co para la aplicación de No se aplica aire aire. constantemente Cambiar el procedimiento de caída del producto para no Caída lenta del golpear el silo sino darle más producto % e m p o d e v i b r a c i ó n y suministro de aire

Responsable ¿Quién?

Fecha ¿Cuándo?

Costo ¿Cuánto?

Beneficio ¿Por qué?

Juan Pérez y José López

8-Dic

$1,966.00

Mayor y mejor fluidez del producto

Pedro Juárez

13-Dic

$7,000.00

Evitar que el personal suba a golpear el silo haciendo que fluya más fácilmente

Ricardo Velázquez

8-Dic

Sin costo

Se deja de atorar el gusano del producto

8-Dic

Regulador: $4,800.00 Manómetro: $1150.00

Cae más rápido el producto para evitar d e r r a m e s , a h o r r a r trabajo de limpieza y evitar fallos en silos.

Sin costo

E v i t a r p é r d i d a d e %empo y riesgo de accidente.

Juan Pérez y Pedro Juárez

Todos

8-Dic

Gráfica de Tendencias Gráfica de Tendencias: U%lícelo cuando necesite mostrar de la manera más simple posible las tendencias de puntos observados dentro de un periodo de %empo especificado. Definición: Los gráficos de tendencias son usados para representar datos visualmente. Se u%lizan para monitorear un sistema con el fin de ver si el promedio a largo plazo ha cambiado. Los gráficos de tendencias son la herramienta más simple de construir y de usar. Los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo. Es común graficar los resultados de un proceso tal como el %empo muerto de una máquina, la eficiencia, el material desperdiciado, los errores %pográficos o la produc%vidad a medida que varían con el %empo.

Gráfica de Tendencias

Un peligro que existe al emplear un Gráfico de Tendencias es el creer que cada variación en la información es importante. El Gráfico de Tendencias, al igual que las demás técnicas gráficas, debe ser usado para enfocar la atención en los verdaderos cambios vitales del sistema.

Promedio

Tiempo o Secuencia

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto: U%lícela cuando necesite mostrar la importancia rela%va de todos los problemas o condiciones a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de problemas o para la iden%ficación de la causa fundamental de un problema.

Definición: El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras ver%cales el cual ayuda a determinar que problemas resolver y en que orden. El hecho de hacer un Diagrama de Pareto basado en Hojas de Inspección o en otras formas de recolección de datos nos ayuda a dirigir nuestra atención y esfuerzos a los problemas realmente importantes. Obtendremos mejores resultados al analizar los problemas en orden de importancia.

Diagrama de Pareto Pasos para la elaboración de un Diagrama de Pareto: §  Seleccione los problemas a ser comparados y ordénelos por categoría de acuerdo a lo siguiente: a)  Lluvia de ideas, por ejemplo: ¿Cuáles son los principales problemas en el Departamento A? b)  U%lizando los datos existentes, por ejemplo: Para establecer las áreas problemá%cas más importantes veamos los reportes de calidad generados durante el mes pasado para el Departamento A. §  Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación, por ejemplo: el costo anual, la frecuencia, etc. §  Seleccione el periodo de %empo a ser estudiado, por ejemplo: horas, días, semanas, meses, etc. §  Reúna los datos necesarios de cada categoría, por ejemplo: “El defecto A ocurrió X veces en los úl%mos 6 meses”, o bien, “El defecto B costó X can%dad en los úl%mos 6 meses”, etc.

Diagrama de Pareto Pasos para la elaboración de un Diagrama de Pareto: §  Compare la frecuencia o costo de cada categoría respecto a las demás, por ejemplo: “El defecto A ocurrió 75 veces; el defecto B ocurrió 107 veces; el defecto C ocurrió 35 veces”, o bien, “El costo anual del defecto A es de $750,000 y del defecto B es de $535,000”. §  Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal las diferentes categorías; las categorías que contengan menos arpculos pueden ser combinadas en la categoría denominada “otros” la cual es colocada al extremo derecho de la clasificación. §  Arriba de cada categoría o clasificación dibuje una barra cuya altura represente la frecuencia o costo de esa clasificación.

Usos diversos de un Diagrama de Pareto 1. 

Iden%fica los problemas más importantes a través del uso de diferentes escalas de medición, por ejemplo: frecuencias, costos, etc. Nota: Los problemas más frecuentes no siempre son los más costosos.

Usos diversos de un Diagrama de Pareto 2. 

Analiza los diferentes grupos de datos, por ejemplo: por producto, por máquina, por turno, etc. Nota: Si no surgen diferencias claras, reagrupe los datos. Use su imaginación.

Análisis de Pareto del Número de Defectos

#

# A

B

C

D

Tipo de Defecto

# 3

2

1

Máquina

4

3

2 Turno

1

Usos diversos de un Diagrama de Pareto 3. 

Mide el impacto de los cambios hechos en un proceso, por ejemplo, antes y después de las comparaciones. Nota: Usted no sabe qué tan mejor está actualmente si no sabía donde estaba antes del cambio. Defectos en Componentes (Estación No. 2) A – Capacitadores B – Soldadura C – Terminales D – Cortos E – Otros

100

%

50 0

A – Capacitadores B – Soldadura C – Terminales D – Cortos E – Otros

100

%

50 0

A

B

C Antes 65%

D

E

B

C

D

A

Después 14%

E

Usos diversos de un Diagrama de Pareto 4.  Desglosa ampliamente las causas en más y más partes específicas. Nota: Elimine la causa, no el síntoma.

5 0

15 10 5 0

Polvo

20

Residuos

25

Salpicadura de Soldadura

10

# de Causas

15

Manos

20

Espalda

25

Causas de heridas en los ojos

Ojos

# de Accidentes

Tipos de heridas

D3: Implementación y verificación de acciones de contención Detección del problema

Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán para la contención del problema hasta que se presente la solución final. ¿Qué %po de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran. Y siga trabajando!! Una curita no cura un infarto…

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verifique acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

D4: Eliminación de la causa raíz Detección del problema

Iden%fique las causas raíz del problema. Este punto es muy importante pues de aquí parten todos los esfuerzos para la solución del problema. Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante u%lizar herramientas estadís%cas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más obje%vos posible.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verifique acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

Diagrama de Causa y Efecto Diagrama de Causa y Efecto: U%lícela cuando necesite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o una condición específica.

Medio Ambiente

Métodos Falta de motivación

Frecuencia de visitas

Clima húmedo Distancia

Clientes con ventas bajas Mala programación

Falta de Supervisión

Seguimiento semanal

Descompostura de equipo Maquinaria

Personal

Medición

Elaboración de pedidos

Conocimiento de las cuotas por vendedor

Materiales

Rotación de personal Ausentismo

Calidad del producto Tiempo de entrega

¿Qué produce bajas ventas de nuestros productos?

Diagrama de Causa y Efecto El Diagrama de Causa y Efecto fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del Diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda. Empiece tratando de seleccionar un problema que sea controlable dentro de su departamento, proceso o área de trabajo. Los Diagramas de Causa y Efecto son trazados para ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso, iden%ficándolas y relacionándolas unas con otras. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 5 M’s y 1P: Medio ambiente, Maquinaria, Métodos, Medición, Materiales y Personal. Recuerde que estas categorías son solo sugeridas. Usted puede usar cualquier categoría principal que surja para ayudar al grupo a pensar crea%vamente.

Diagrama de Causa y Efecto Significado de las 5M’s y 1P 1.  Personal: El desempeño del personal depende de tres factores muy importantes: conocimientos, habilidades y ac%tudes. La falta de capacitación con%nua del personal, cursos de manejo de máquinas, herramientas, incen%vos, mo%vación, supervisión, etc. pueden ser causantes de problemas. 2.  Medio ambiente: Es todo aquello ajeno a nuestro alcance y por tanto en lo que no podemos influir. En esta parte se incluye la basura, desperdicios de insumos y producto terminado, exposición a contaminantes, humedad, iluminación, etc. 3.  Materiales: Normalmente las empresas u%lizan una gran can%dad de materiales, insumos y servicios para la realización de sus productos, estos materiales deben de cumplir con ciertos requisitos de calidad. Aquí se involucra la materia prima, información de entrada a un proceso informa%vo, subcontratación de servicios, etc. 4.  Método: Implica cualquier proceso o forma de realizar el trabajo, por ejemplo la manufactura, mantenimiento, comercialización, embarque, atención a llamadas, etc. 5.  Medición: Resulta primordial que las mediciones se realice con exac%tud, lográndose esto con un buen manejo del equipo de medición y con personal competente para el manejo de los equipos y toma de mediciones, esto implica un análisis de laboratorio, calibración, mantenimiento a instrumentos, manuales de operación, etc. 6.  Maquinaria: En ocasiones la maquinaria para la realización del producto solo es capaz de proporcionar ciertos rangos de calidad, que en ocasiones no corresponden con los límites requeridos, entonces se %ene que hacer un ajuste.

Diagrama de Causa y Efecto Pasos para la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto A.  Empiece el proceso creando una frase que describa el problema seleccionado en términos de lo que es específicamente, dónde y cuándo ocurre, y su alcance. B.  Iden%fique las causas principales para construir el Diagrama de Causa y Efecto de alguna de las siguientes maneras: 1.  Lluvia de Ideas estructurada acerca de las posibles causas (sin preparación previa). 2.  Pídale a los miembros del equipo que u%licen sus requisitos y documentos de su área para ubicar las posibles causas y examinar cuidadosamente los pasos del proceso realización del producto o servicio. C.  Elabore el Diagrama de Causa y Efecto actual de la siguiente forma: 1.  Coloque la frase descrip%va que iden%fica el problema en el cuadro de la derecha.

Diagrama de Causa y Efecto 2.  Por pasos, de acuerdo el proceso de realización o servicio, anote por categorías las tradicionales causas principales (5 M’s y 1P) o bien cualquier causa que sea ú%l para organizar los factores más importantes. 3.  Coloque en forma apropiada, en categorías, principales las ideas generadas en la Lluvia de ideas. 4.  Para cada causa pregúntese “¿Por qué sucede?” y liste las respuestas como ramificaciones de las principales causas. D.  Interpretación: Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, haga lo siguiente: 1.  Observe las causas que aparecen repe%damente. 2.  Llegue al consenso del grupo. 3.  Reúna información para determinar las frecuencias rela%vas de las diferentes causas.

Diagrama de Causa y Efecto Ejemplo de la vida diaria METODOS Manejo Rápido Siempre tarde

Cambio de velocidad Mala audición Alto volumen del radio

Impaciente Mantenimiento deficiente $ Falta de atención MANO DE OBRA

No se escucha el motor Entrenamiento deficiente Distracción Malos hábitos de manejo

MOTOR

Presión en llantas no recomendada

Combustible Mecánico sin especificación Combustible equivocado

No sabe cual debe ser Falta Manual del propietario MATERIAL

Llantas bajas Mal diseño Pivote dañado BAJO KILOMETRAJE No se hizo cambio de aceite Mala Lubricación No hay Manual Aceite equivocado

Diagrama de los Por qué’s Diagrama de los Por qué’s: U%lícelo cando necesite saber la “causa raíz” de un problema. Definición: Es un diagrama más sencillo que el Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto), pero puede ser u%lizado para iden%ficar las causas de un problema. Describa claramente el problema ¿Por qué ocurrió el problema? ¿Por qué ocurrió el problema? ¿Por qué ocurrió el problema?

CAUSA FUNDAMENTAL O CERCANA A ELLA

Diagrama de los Por qué’s La forma en que usa este diagrama es la siguiente: §  Describa claramente el problema. En este espacio se describe el problema en cues%ón. ¿Qué pasó?, ¿Cuándo pasó?, ¿Qué días?, ¿En que turno?, ¿Quién era el operador?, etc. Es decir, en este espacio se trata de caracterizar claramente el problema. §  ¿Por qué ocurrió el problema? En este espacio se describe la causa que haya originado el problema. Esta pregunta se repite 5 veces. La idea es ir encontrando subcausas de causas.

Ejemplo de Diagrama de los Por qué’s 1. 

Describa claramente el problema Hubo una interrupción por falla mecánica en la Línea / Planta de Producción No. 1 ¿Por qué ocurrió el problema? – Porque se quemó un motor ¿Por qué se quemó el motor? – Por falta de lubricación ¿Por qué faltaba lubricación? – Porque tenía acumulamiento de rebabas ¿Por qué tenia acumulamiento de rebabas? – Porque el motor 0ene respiraderos por donde se cuela la rababa ¿Por qué %ene respiraderos? – Son necesarios para evitar calentamiento

2. 

La respuesta a la pregunta e por qué ocurrió así, probablemente no sea la causa fundamental, pero esta más cerca de serlo que la primera respuesta dada. De esta manera, a través del uso de este diagrama puede acercarse más a las causas verdaderas de los problemas.

Histograma Histograma: U%lícelo cuando necesite descubrir y mostrar la distribución de datos graficando con barras el número de unidades en cada categoría. Definición: Tal y como ya lo hemos visto con el Gráfico de Pareto, es muy ú%l mostrar en forma de gráficos de barras la frecuencia con que ciertos eventos ocurren (distribución de frecuencias). Sin embargo el Gráfico de Pareto solamente trabaja con las caracterís%cas de un producto o servicio, por ejemplo: %po de defecto, problema, riesgos de seguridad, etc. (datos por atributos). Un Histograma toma datos de mediciones, por ejemplo: temperatura, dimensiones, etc. y muestra a su vez su distribución. Esto es crí%co puesto que sabemos que todos los eventos repe%dos producirán resultados que varíen con el %empo. Un Histograma revela la variación propia de un proceso.

Histograma

Los gráficos de desarrollo son la herramienta más simple de construir y de usar. Los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo. Es común graficar los resultados de un proceso tal como el %empo muerto de una máquina, la eficiencia, el material desperdiciado, los errores %pográficos o la produc%vidad a medida que varían con el %empo. Nótese la curva sobrepuesta sobre el tradicional gráfico de barras. Esta curva mostrada es del %po llamado normal debido a que la mayor parte de las observaciones caen en el centro de la distribución y el resto se distribuye a ambos lados del promedio.

Histograma

Muchos datos de muestras tomadas aleatoriamente de procesos bajo control estadís%co siguen esta distribución conocida como “curva de distribución normal”. Otros datos muestran distribuciones con todos los datos “apilados” en puntos lejos del centro; este %po de distribución es conocida como “sesgada”. Es importante recordar que encontramos distribuciones que deberían ser normales y no lo son; lo mismo puede suceder en distribuciones que se sabe de antemano que son sesgadas. Además de conocer la forma de distribución, se puede saber lo siguiente: A.  Si la “dispersión” de la curva cae dentro de las especificaciones. Si no es así, qué can%dad cae fuera de las mismas (Variabilidad). B.  Si la curva está centrada en el lugar debido. Podemos saber si la mayoría de los datos caen en el lado alto o en el lado bajo (Sesgo).

Histograma

Pasos para la creación de un Histograma

Para la elaboración de un Histograma ahondaremos un poco más en las instrucciones que en las otras herramientas vistas, esto se debe a la confusión que parece ser creada al momento de decidir sobre el número de clases necesarias o bien de los propios limites de clase, etc. Inicie con una serie desorganizada de números tal como la siguiente: 2.510 2.517 2.522 2.522 2.510 2.511 2.519 2.532 2.543 2.525 2.527 2.536 2.506 2.541 2.512 2.515 2.521 2.536 2.529 2.524 2.529 2.523 2.523 2.523 2.519 2.528 2.543 2.538 2.518 2.534 2.520 2.514 2.512 2.534 2.526 2.530 2.532 2.526 2.523 2.520 2.535 2.523 2.526 2.525 2.532 2.522 2.502 2.530 2.522 2.514 2.533 2.510 2.542 2.524 2.530 2.521 2.522 2.535 2.540 2.528 2.525 2.515 2.520 2.519 2.526 2.527 2.522 2.542 2.540 2.528 2.531 2.545 2.524 2.522 2.520 2.519 2.519 2.529 2.522 2.513 2.518 2.527 2.511 2.519 2.531 2.527 2.529 2.528 2.519 2.521 Estos números se refieren al espesor de ciertos materiales clave en el proceso.

Pasos para la creación de un Histograma Procedimiento: Paso 1. Calcule el Rango (R) R = (el máximo valor observado) – (el mínimo valor observado) El máximo y el mínimo de los valores observados se pueden obtener fácilmente de la manera siguiente: Obtenga el máximo y el mínimo de los valores de cada una de las fila s de la tabla de observaciones, y luego tome el mayor de los valores máximos y el menor de los valores mínimos. Estos serán el máximo y el mínimo de todos los valores observados (Tabla para el cálculo del Rango).

Ejemplo: Paso 1. Calcule R Valor máximo = 2.545 Valor mínimo = 2.502 Por lo tanto, R = 2.545 – 2.502 = 0.043 Paso 2. Determine el intervalo de clase. El intervalo de clase se determina de manera que el rango, el cual incluye los valores máximo y mínimo, se divida en intervalos de igual amplitud. Para obtener la amplitud del intervalo, divida R entre 1, 2 ó 5 (ó 10, 20, 50, 0.1, 0.5, etc.), de manera que se obtengan entre 5 y 20 intervalos de clase de igual amplitud. Cuando haya dos posibilidades, use el intervalo de menor amplitud si el número de valores medidos es de 100 o más y el intervalo de mayor amplitud, si hay 99 o menos valores observados. Ejemplo: Paso 2. Determine el intervalo de clase. 0.043/0.002=21.5, aproximando al siguiente número entero, 22 0.043/0.005=8.6, aproximando al siguiente número entero, 9 0.043/0.010=4.3, aproximando al siguiente número entero, 4 De esta manera, el intervalo de clase se define como 0.005, pues esto da un número de intervalos entre 5 y 20.

Pasos para la creación de un Histograma Paso 3. Prepare el formato para la tabla de frecuencias. Prepare un formato como el de la Tabla de Frecuencias, en el cual se puedan registrar la clase, el punto medio, las marcas de frecuencia, la frecuencia, etc. Ejemplo: Prepare la Tabla de Frecuencia. Paso 4. Determine los limites de clase. Determine los limites de los intervalos de manera que incluyan los valores mínimos y máximos, y escríbalos en la tabla de frecuencias.

Primero, determine el intervalo inferior de la primera clase y súmele la amplitud del intervalo para obtener el limite entre la primera y segunda clase. Cuando lo haga, cerciórese de que la primera clase con%ene el valor mínimo. El limite inferior de la primera clase se ubica a ½ de la unidad de medida a par%r del valor mínimo observado. Luego siga sumando la amplitud del intervalo al valor previo para obtener el segundo límite, el tercero, y así sucesivamente, y cerciórese de que la úl%ma clase incluye el valor máximo. Ejemplo: Determine los limites de clase. Los limites de la primera clase deben determinarse como 2.5005 y 2.5055 de manera que la clase incluya el valor mínimo 2.502; los limites de la segunda clase deben determinarse como 2.5055 – 2.5105, y así sucesivamente. Regístrelos en la Tabla de Frecuencias.

Pasos para la creación de un Histograma Paso 5. Calcule el punto medio de la clase. Calcule el punto medio de la clase u%lizando la siguiente ecuación, y escríbalo en la tabla de frecuencias. Punto medio de la primera clase = Suma de los límites superiores e inferiores de la primera clase/2 Punto medio de la segunda clase = Suma de los límites superiores e inferiores de la segunda clase/2 Y así sucesivamente. Los puntos medios de la segunda clase, la tercera clase y así sucesivamente, pueden obtenerse también de la manera siguiente: Punto medio de la segunda clase = punto medio de la primera clase + intervalo de clase. Punto medio de la tercera clase = punto medio de la segunda clase + intervalo de clase, y así sucesivamente. Ejemplo: Calcule el punto medio de la clase. 2.5005+2.5055 = 2.503 Punto medio de la primer clase = 2

2.5055+2.5105 = 2.508 Punto medio de la segunda clase = 2 Y así sucesivamente. Paso 6. Obtenga las frecuencias. Lea los valores observados uno por uno y registre las frecuencias correspondientes a cada clase. Ejemplo: Obtenga las frecuencias.

Técnicas de Calidad Capacidad del proceso Capacidad del proceso (Cp): La capacidad del proceso indica si un producto, materia prima, proceso, línea de producción, máquina, servicio, etc., de acuerdo a ciertos requerimientos establecidos del cliente, a través de una tolerancia o limite de especificación, es capaz de cumplirlo o no. Qué indica el valor de Cp: §  Una capacidad mayor o igual a uno significa que el proceso, producto, etc., es capaz de cumplir con la especificación o condiciones impuestas. §  Una capacidad menor a uno significa que el proceso %ene dificultades para cumplir con la especificación. §  De acuerdo a la ecuación anterior, para tener capacidades mayores o igual a uno, el valor de la desviación estándar deberá ser pequeño.

Técnicas de Calidad Habilidad del proceso Habilidad del proceso (Cpk): Toma en cuenta la posición de la media de los datos, así como la desviación estándar de los mismos con respecto a la de la especificación. Se u%liza cuando la capacidad del proceso no es un indicador confiable o sensible, ya que para ser efec%vo debe considerarse dentro de los limites, de no ser así pueden obtenerse valores de capacidad de proceso que no están de acuerdo con la realidad. El hecho de que un proceso sea potencialmente capaz, no implica que se esté entregando necesariamente producto dentro de especificaciones sino que %ene la posibilidad de hacerlo por la variabilidad que guarda. En la prác%ca, se suele considerar que 1.33 es el valor mínimo aceptable para un índice de capacidad (es decir, cualquier valor por debajo de esta cifra indicaría que, aunque esté bajo control estadís%co, el proceso no cumple con las especificaciones deseadas).

Técnicas de Calidad Capacidad y habilidad del proceso Los índices de capacidad asociados con la variación a corto plazo son Cp, Cpk, CPU, y CPL; por otro lado, los asociados con la variación a largo plazo son Pp, Ppk, PPU, y PPL. INDICE USO DEFINICION FORMULA Es el radio entre la amplitud El proceso está permi%da (distancia entre los centrado en los límites Cp o Pp (LES – LEI) / 6σ límites de especificación) y la de especificación amplitud natural Es el cociente entre la amplitud El proceso no está permi%da y la amplitud natural, Cpk o Ppk centrado en los límites teniendo en cuenta la media del Min{ (LES - μ)/3σ , (μ - LEI)/3σ } de especificación, pero proceso respecto al punto medio está contenido en ellos de ambas límites de especificación El proceso sólo %ene un CPU o PPU límite de especificación (LES - μ) / 3σ superior El proceso sólo %ene un límite de especificación CPL o PPL (μ - LEI) / 3σ inferior Donde μ = (LES – LEI) / 2

Ejemplos Capacidad del proceso

Habilidad del proceso

Obtener la capacidad de proceso para la siguiente serie de datos, así como su interpretación.

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.4

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5

7.4

7.5

7.5

7.5

X = 7.51 σ = 0.03

X = 7.51 σ = 0.03 Cp =

Utilizando los datos anteriores determinar el Cpk.

Cpkles = LES (9) – LEI (8) 6 * 0.03

= 5.55

En este ejemplo ninguno de los datos esta dentro de especificación, por esto la desviación estándar es muy pequeña y trae como consecuencia un alto valor de la capacidad del proceso.

Cpklei =

9 - 7.51 3 * 0.03 7.51 - 8 3 * 0.03

= 16.55

= - 5.44

Para el valor de Cpk se toma el más bajo, que es Cpk = -5.44. Lo que indica que la fuente de donde se obtuvieron los datos no es hábil para cumplir con las especificaciones establecidas, sino que tiene serios problemas.

Ejemplo para el cálculo de la desviación estándar Aquí se muestra cómo calcular la desviación estándar de un conjunto de datos. Los datos representan la edad de los miembros de un grupo de niños. { 4, 1, 11, 13, 2, 7 }. 1. 

2. 

Calcular la desviación estándar

Calcular el promedio o media aritmética .

En este caso, N = 6 porque hay seis datos: X1 = 4 X2 = 1 X3 = 11 X4 = 13 X5 = 2 X6 = 7 i = número de datos para sacar desviación estándar Sustituyendo N por 6

Este es el valor del promedio

Este es el valor de la desviación estándar

D5: Verificación de la acción correc%va Detección del problema

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no %enen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan? En este punto se determinan las acciones correc%vas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy común que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideración y esto a su vez provoca más y más problemas. Por eso antes de determinar acciones correc%vas permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verifique acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

D6: Implementar una solución permanente Detección del problema

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Sino, vuelva atrás y pruebe de nuevo. Realice las acciones correc%vas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verificar acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

D7: Evitar que el problema se repita Detección del problema

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repe%r nuevamente. Este siempre debería ser nuestro obje%vo “Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa”.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verificar acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

D8: Celebrar el éxito Detección del problema

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…). Felicite a sus colaboradores en la solución de un problema. Esta fase no se debe omi%r nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se reúsan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verificar acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8

Por úl%mo, vale la pena recordar algunos puntos Detección del problema

•  •  • 

La clave de la metodología de las 8D es focalizarse en hechos y no en opiniones. Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso. Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las posibilidades individuales.

Establecimiento del equipo de trabajo

D1

Descripción del problema

D2

Implementación y verificación de acciones de contención

D3 D4

Iden%ficación de causas potenciales

Selección de causas potenciales

No ¿Es causa raíz?

Si Iden%fique posibles soluciones

Verificar acciones correc%vas

D5

Implemente acciones correc%vas

D6

Prevención de recurrencia

D7

Felicitación al equipo

D8