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• Xochitl Mejia

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2. ¿Cómo se sentiría usted de fijar objetivos poco realistas (objetivos que requieran un esfuerzo desmesurado)? Los objetivos identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos, son la guía a seguir para dar cumplimiento a la misión que se ha planteado. Al fijarlos estos deben ser realistas, pero ambiciosos, es decir que los objetivos deben ser alcanzables y retadores, sin llegar a ser desmesurados o fuera de control, ya que se debe tomar en cuenta la capacidad y los recursos con los que se cuenta o se podrá contar, sin dejar de lado el compromiso propio, el esfuerzo y la creatividad para llegar a su cumplimiento. El fijar objetivos poco realistas o demasiados ambiciosos nos podría en su momento hacernos pensar en grande, pensar que somos capaces, y que lograremos todo lo que nos proponemos, este es un buen insumo, ya que nos proyecta como triunfadores, y nos obliga a dar todo de sí mismos. Sin embargo debemos ser cuidadosos a la hora de fijar esos objetivos, pues al no contar con los recursos necesarios para conseguir lo propuesto, nos podríamos sentir frustrados y el proyecto o los objetivos pueden fracasar. Un ejemplo de esto podría ser; que como estudiantes nos fijemos el objetivo de terminar nuestra carrera y hacer una maestría, en el transcurso de

3 años,

obteniendo las

mejores notas, y costeando nuestra carrera por nosotros mismo, por lo que tendríamos que trabajar y estudiar a la vez. Podríamos pensar que este es un buen objetivo. Y efectivamente lo es, sin embargo es demasiado ambicioso, y no es realizable en el tiempo planteado, por mucho esfuerzo acrecentado que realicemos, por lo que al no hacer un reajuste o replanteamiento, podemos degastarmos y abandonar el objetivo. En caso contrario al plantearse objetivos demasiado flojos, o fáciles de cumplir, puede hacernos caer en la comodidad y mediocridad, sin esforzarnos y sin dar el máximo que como personas o profesionales podemos aportar. Llevándonos de igual manera al desanimo emocional, y al posible abandonando el proyecto propuesto. Por su parte Jack Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric, tuvo un objetivo claro, modernizar a la organización, un proyecto ambicioso y quizá poco realista

para algunos, pero tenía la capacidad, la autoridad, el liderazgo y los recursos para llevarlo a cabo. Se podría pensar que fue una tarea bastante radical y esforzada, pero él soñó con la meta, hizo soñar a todos los miembros de la compañía, los preparó, los comprometió y los incentivó a correr tras ese objetivo, quizá le tomo años realizarlo, pero lo logró complementando su creatividad, el esfuerzo acrecentado y el enfoque tradicional de fijación de objetivos. Conclusiones y recomendaciones.

En el análisis realizado Caso Internacional, Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE, se ha podido observar que JACK WELCH, ha sido un presidente y director ejecutivo arriesgado, estricto, disciplinado, comprometido y soñador. Capaz de dirigir a una empresa, en este caso GE, por el camino propuesto, hacerla una empresa moderna. Para lograrlo fue necesario la creación, modificación y adaptación de muchos procesos. Para él los procesos deben ser sencillos, apegados a la realidad, aptos para abrazar el cambio y libre de burocracias innecesarias. Además insta a fijar objetivos altos y claros, y poner todo el esfuerzo en alcanzarlos complementando la iniciativa del esfuerzo acrecentado, las metas soñadas y el enfoque tradicional de la fijación de objetivos.

Cuando Jack Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric, se retiró en 2001, pudo contemplar su muy exitosa carrera. Asumió la dirección ejecutiva en 1981, a la edad de 45 años. En esa época, GE tenía una estructura organizacional muy compleja con muchas reglas burocráticas. Uno de sus primeros cambios fue establecer las normas para el proceso de formulación de estrategias, en las que se afirmaba que todos los negocios deberían ocupar el primero o segundo lugar de su campo. En caso contrario, los administradores tenían las opciones de resolver el problema, vender el negocio o de cerrarlo. En un esfuerzo por modernizar a la organización, Welch eliminó el nivel sectorial y suprimió miles de puestos de personal asalariado y contratado por horas. Debido a estas drásticas medidas, Welch se hizo acreedor al sobrenombre de Juanito Neutrón. La reorganización aumentó el tramo de control de la administración (también denominado amplitud de control) de muchos administradores, para que tuvieran 10 o incluso 15 subordinados. A la reestructuración siguió un cambio en la cultura organizacional y los estilos administrativos de los administradores de GE. Tal programa se denominó "acondicionamiento". Varios grupos de administradores se reunían para compartir sus puntos de vista en sesiones de tres días. Al principio de las reuniones, el superior exponía las dificultades de su unidad organizacional. Entonces, el jefe pedía a los grupos que encontraran las soluciones y se iba a la sala. Diversos asesores colaboraban en estas discusiones. En el último día, al superior se le presentaban las soluciones del problema. El administrador tenía entonces tres opciones: aceptar la propuesta, no aceptarla o recopilas más información. Este proceso ejercía grandes presiones sobre el superior para que tomara las decisiones. Otro programa para mejorar la eficiencia y la eficacia fue el de las “mejores prácticas”. El objetivo era aprender de otras compañías cómo satisfacían a sus clientes, cómo se relacionaban con sus proveedores y cómo desarrollaban los nuevos productos. Esto sirvió para que la gente de GE se centrara en los procesos de operaciones que mejoraran el desempeño de la compañía. Jack Welch participaba personalmente en el desarrollo de administradores en el centro de capacitación de Crotonville. Los líderes, indicaba Welch, son normalmente los que logran resultados, sino también aquellos que comparten los valores de la compañía; esos administradores recibían la clasificación jerárquica más alta. Los administradores que comparten los valores de la compañía pero que no logran resultados tuvieron otra oportunidad para mejorar su desempeño. En cambio, los administradores que lograban resultados pero que no compartían los valores recibieron una capacitación particular que tenía el objetivo de cambiar la orientación de sus valores. Había muy pocas esperanzas para los administradores que no lograban resultados ni compartían los valores de la compañía. La iniciativa del “esfuerzo acrecentado” puso el acento en las “metas soñadas” y restó importancia a cómo lograrlas. Este enfoque es similar a la fijación de objetivos creativos que se sigue en algunos programas de administración por objetivos en otras compañías. Las metas soñadas no reemplazaban el enfoque tradicional de fijación de objetivos, sino que lo completaban. Para mejorar la calidad, se introdujo en GE el enfoque Seis Sigma, ideado por Motorola, Inc. El programa Seis Sigma plantea que la calidad no debe exceder de 3.4 defectos por un millón de operaciones. Se pedía a los administradores que participaran en el programa y su pago extraordinario de alcanzar el criterio de calidad. Con la fuerte convicción de relacionar el desempeño con la remuneración, también se introdujeron sistemas de evaluación que clasificaban a los empleados en cinco categorías, de 10% más alto a 10% más bajo. El más alto 25% recibía como premio opciones sobre acciones. Aunque algunos administradores estaban a favor de la

transformación organizacional porque se sentían más libres, las recompensas por un buen desempeño y compartir los valores, otros encontraban defectos en el sistema. Para analizar:

TOMA DE DECISIONES G.E.

Jefes

Inicio de Reunión

Analisis de posibles Soluciones

Presentación de Problema

SI

NO Acepta posibles soluciones

Presentacion de posibles soluciones

Administradores

Lluvia de Ideas y recopilacion de Información de posibles soluciones

Poner en practica la solucion

Fin de proceso Análisis de posibles soluciones

NO

Se tiene Solucion?

SI