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• Willy Barreto Amaya

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CREANDO VALOR CON LA GENTE Primera parte Un modelo para generar Ventaja competitiva RODOLFO GONZÁLEZ GATICA GRUPO EDITORIAL NORMA

UN MODELO DE SOLUCIONES Esta publicación se propone un modelo de soluciones para convertir a la gente y su administración en una fuente de ventaja competitiva. El modelo de negocios sugiere el sustento de una plataforma tecnológica capaz de soportar y administrar todas las actividades transaccionales de una manera integral y con alta funcionalidad. Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia de RH

Competitividad: Participación de Mercado

Rentabilidad: ROI/EVA

Productividad: EBITDA

Resultados de Negocio

R H

Procesos de Servicio

S O L U C I Ó N D E N E G O C I O

Procesos de Negocios

Procesos de Soporte

Resultados de Procesos Cultura de Empresa Comunicación Asesoria Ejecutiva Administración del Cambio Desarrollo de Liderazgo

D E

Centro de Administración y Liderazgo

Diseño Organizacional Sistema de Competencias Sistema de Compensación Indicadores Clave de Desempeño (KPLS)

Reclutamiento y Selección Capacitación Planeación de Carrera Evaluación de Desempeño

Nómina Relaciones de Trabajo Seguridad e Higiene Administración de Personal

Centro de Productividad

Centro de Talento

Centro de Servicio

Inteligencia de Negocios Gestión del Conocimiento

Educación a Distancia Reclutamiento en Línea

ERP

Centro de Tecnología de Información

E M P R E S A

Sistema de Atención a Empleados Sistema de Atención a Clientes (internos)

Funcionalidad

C L A S E M U N D I A L

Entre la estrategia de la empresa y la solución tecnológica se destacan cuatro grandes centros de contribución que agrupan los procesos y actividades relacionadas con la optimización del recurso humano. Estos centros son: Productividad, Talento, Servicio y Administración. La contribución de estos centros se debe medir en función de los resultados de la empresa tanto a nivel de Procesos como a nivel de Negocio.

Negocio, Negocio Estrategia de la Empresa Es el punto de partida que establece hacia dónde se moverá la empresa en los próximos años. Incluye la definición de una visión a mediano plazo. Define una meta de negocios. Todo esfuerzo que se dedique a establecer estas definiciones es una inversión que vale la pena y que determinara todo el curso de la empresa en su necesidad y competitividad. En este sentido hay que tener cuidado de que la misión, la visión o los valores no se transformen en commodities que constituyan verdaderos diferenciadores. Plan de Negocios Es el primer aterrizaje de la estrategia y establece que hará la empresa para alcanzar la meta. Aquí se debe especificar cómo piensa en sacar provecho de sus recursos de negocio: del mercado, de sus productos, del capital, de su tecnología, de la información y de la gente en un periodo determinado, en una etapa de desarrollo específico de la empresa y de su entorno de negocios. Estrategia de RH Resulta obvio que quien diseñe esta estrategia debe tener total y profunda visibilidad y comprensión de la estrategia de la empresa y de sus planes de negocios. Debe estar ‘’en la decisión’’ y no solamente en la ejecución. Competitividad Es el grado de aceptación del negocio en el mercado. Ser competitivos es más que ser productivos y ser rentables: la competitividad es el premio que el mercado-juez da a nuestras decisiones y acciones. Se puede ser productivo y rentable, pero quizá haya otro que sea más productivo o más rentable o que sepa transferir los beneficios de la productividad y de la rentabilidad a sus clientes: ése será más competitivo. Rentabilidad Es la condición de permanencia del negocio. Requiere de una identificación clara de indicadores. Manejar indicadores de ROI (retorno de la inversión) o EVA (valor económico agregado) no es responsabilidad exclusiva de la Dirección de Finanzas, por ejemplo, sino que su conocimiento debe ser por parte de todos aquellos que tienen la obligación de optimizar un recurso a su cargo.

Productividad Cada recurso debe tener un rol contributivo en la productividad total de la organización y constituye el primer compromiso que define la relación de los directores con la Dirección General. Lo menos que se pueda pedir a una persona –en cualquier situación- es que su presencia sea productiva, es decir que contribuya a que algo funcione mejor. Resultados de Negocio Habitualmente se expresan en el Balanced Scorecard de la empresa y de cada unidad de negocio en que ésta se estructure. Trabajar a profundidad en este instrumento es condición para la posterior alineación de todos los recursos, incluidos los humanos. Procesos de Servicio Son los procesos que apoyan directamente al core business y que completan su cadena de valor. La relación proveedor-cliente interno, con insumos y resultados claros, con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio, con políticas y procedimientos precisos de acción es condición para alinear organizaciones al negocio. Procesos de Negocios Son los procesos que generan directamente el ingreso y que constituyen el core business de la empresa o de la unidad de negocio. La tarea de integrar la empresa por procesos (y no por áreas, funciones o feudos) es condición indispensable para generar competitividad a través de la organización. Mueva su escritorio cerca del ingreso. Verá cómo muchos se lo agradecen aunque para usted sea más incómodo. Procesos de Soporte Son los procesos que permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente, cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con todos los actores del negocio, tanto internos como externos. La información y los sistemas de información constituyen uno de los activos de orden y transparencia. Resultados de Procesos Los indicadores de procesos permiten evaluar su contribución específica al negocio. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias requeridas para alcanzar estos resultados. Constituyen la fase final de la organización por procesos y el insumo base para diseñar cuadros organizacionales contributivos.

Liderazgo, Liderazgo Centro de Administración y Liderazgo Es el área de Recursos Humanos responsable de optimizar los estilos y condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organización. Todos los esfuerzos asociados al actuar profesional de la gente deben ser orientados y

administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, pero con una fuerte responsabilidad por parte de los líderes de las áreas de negocio, servicio y soporte. Cultura de Empresa Es la expresión vivida de los valores predominantes de la empresa, mismos que deben ser definidos por quien invierte el capital y ser traducidos por la Alta Dirección en comportamientos medibles para todos los empleados según las características de su contribución. La cultura no es un problema ‘’democrático’’ ni opinable. No se genera en una reunión de consensos. Es una definición de negocio. Asesoria Ejecutiva (Executive Coaching) Es una de las herramientas de apoyo a ejecutivos (uno a uno) para mejorar sus comportamientos en beneficio de la empresa. No nos confundamos: es una herramienta de negocio para obtener mejores resultados de negocio, mejorando nuestras capacidades gerenciales, incluyendo –por supuesto- las que hacen referencia al modo en que guiamos a nuestros equipos de trabajo. Seamos precavidos, quien guíe a nuestros ejecutivos debe tener una amplia experiencia de negocio, primero, y –por añadidura- un buen conocimiento de las conductas humanas. Lo segundo sin lo primero no dará resultados. Desarrollo de Liderazgo Es un proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de trabajo en beneficio de los resultados. Se requiere de grupos y equipos. Se requiere, por tanto, de líderes eficaces. Las empresas necesitan de ejecutivos admirables, que la gente voltee a ver para reproducir conductas congruentes y productivas. La rentabilidad de un adecuado liderazgo puede marcar la diferencia en la percepción de competitividad y es determinante en valores de productividad de los empleados. Comunicación Se debe entender la comunicación interna como una responsabilidad que tiene la alta dirección para asegurar que exista el conocimiento necesario que pueda fomentar el compromiso y guiar al resultado y no como una práctica para ‘’darle el avión’’ a los empleados con información cosmética y exclusivamente motivacional. Administración del Cambio Es el proceso de prevención de comportamientos organizacionales inconsistentes derivados de modificaciones relevantes en la empresa (cambios organizacionales, desarrollo tecnológico, decisiones corporativas, fusiones y adquisiciones, etcétera). No es sólo un proceso motivacional –de lemas y tasas alusivas, de integración y noches de campamento-, es algo más profundo y de consecuencias que trascienden la percepción o el querer de las personas: afectan directamente a los resultados del negocio y debe ser un tema de máxima prioridad para Recursos Humanos.

Productividad, Productividad Centro de Productividad Aquí se juega la rentabilidad, la productividad y la competitividad de los recursos humanos y, en gran medida, de toda la empresa. Aquí debe estar la gente que mejor entienda el negocio, que mejor conozca los procesos, que tenga la capacidad para estudiar y adaptar buenas prácticas externas, que tenga conciencia de resultados. Se requiere gente creativa e innovadora. Diseño Organizacional Cada puesto debe necesariamente reflejar una responsabilidad en un proceso y una contribución para el negocio. Definir las actividades funcionales dentro de un proceso, diseñando la relación cliente-proveedor, señalando con claridad el objetivo del puesto y su contribución al negocio, constituye la primera y una de las tareas fundamentales del Centro de Productividad. Eliminar duplicidades, evitar traslapes y cubrir lagunas de responsabilidad son requisitos de un buen diseño organizacional. Sistema de Competencia Es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que contribuyen a generar los resultados del puesto. Una vez que se especificaron las responsabilidades de un puesto –en términos cualitativos y cuantitativos-, es necesario definir qué conocimientos, habilidades y experiencias se requieren para alcanzar con éxito dichos resultados. Esta definición constituye la base para una administración por competencias y es el engrane natural con el Centro del Talento. Por otra parte es la guía para un sistema de administración del conocimiento. Sistema de Compensación Es el conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados, donde cada colaborador deber ser corresponsable de los éxitos y los fracasos. Una vez determinado cómo debe ser y qué debe saber el ocupante de un puesto para hacer efectivo un resultado, se debe valuar esta responsabilidad con criterios de equidad interna conforme a resultados (y no a funciones) y con criterios de competitividad externa. En cualquier caso, asociar el resultado de la gestión de empresa con el beneficio del colaborador es la tendencia mundial en materia de compensaciones. Indicadores Clave de Desempeño Es el conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribución del puesto. Si no hay un sistema de resultados, no habrá un sistema de evaluación: si no hay evaluación, no habrá diagnóstico que nos señale las posibilidades de mejorar.

Talento, Talento Centro de Talento

Es el área de Recursos Humanos responsable de optimizar la atracción, el desarrollo y la retención de los colaboradores clave. De tener a la gente idónea, en el momento oportuno, en la cantidad requerida y al mejor costo posible. ‘’Tener la mejor gente’’ no sirve, no da valor, no es fuente de ventaja competitiva si no se alinean los resultados de las personas a los resultados de puestos y procesos y, por consiguiente, de la empresa. Reclutamiento y Selección Es una de las actividades de atracción de talento de acuerdo al mapa de competencias generado en el Centro de Productividad. Cubrir la vacante es el resultado inmediato: atraer talento es el fin, es decir, gente que dé resultados al mejor costo. Capacitación (incluyendo la inducción) Recursos Humanos debe capacitar en todo aquello que sea rentable hacerlo (de otra forma debiera contratar ‘’producto terminado’’), con medición de esa rentabilidad, responsabilidad vs Costo incurrido en la habilitación. Planeación de Carrera No basta con hacer las cosas bien en el presente (aunque es indispensable hacerlo), es necesario preparar el crecimiento armónico del colaborador y de la empresa. Evaluación de Desempeño Debe estar normada por el sistema de resultados y no por la discrecionalidad de la opinión de los jefes o de la urgencia porque ‘’ya tocan incrementos’’. Se deben distinguir dos evaluaciones distintivas:  Evaluación de Resultados  Evaluación de Competencias

Servicio, Servicio Centro de Servicio: Todos los esfuerzos en esta materia deben ser orientados y administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, con una absoluta alineación al Centro de Administración y Liderazgo y las obligaciones contractuales de la relación de negocio-trabajo. ‘’Tener la mejor gente’’ no sirve, no da valor, no es fuente de ventaja competitiva si no se brindan –de manera eficaz- los servicios que merece la gente encargada de generar y sostener los resultados del negocio. No basta con enarbolar teorías ergonómicas o soluciones basadas en filosofías orientales: es necesario demostrar –con resultados- la inversión que hace la empresa para que la gente trabaje mejor. Nómina: Es la actividad que cierra el ciclo de negocios entre la empresa y el colaborador, entre el cliente y su proveedor. El pago de la nómina lo debemos entender como el

pago de una factura a un proveedor clave del negocio y, como tal, debe ser exacta y oportuna. Relaciones de Trabajo: Sin dañar los derechos de los trabajadores, algunas empresas han descubierto cómo transformar costos contractuales improductivos en mayores ingresos para sus empleados y menores costos para la organización. Si una empresa necesita ser competitiva en el mercado, necesita –forzosamenteestablecer una posición competitiva en sus relaciones internas de negocio. Seguridad e Higiene: ¿Ha calculado el costo que le representa tener a Ronaldino viendo el partido desde las tribunas? Y no me refiero al costo directo para revertir una lesión, sino el costo de oportunidad por no tenerlo en actividad dentro de su equipo. Hay que saber calcular la rentabilidad de los esfuerzos en esta materia ya que las obligaciones sociales son sólo una pequeña parte del costo que las empresas deben pagar por sus descuidos en temas de salud, seguridad e higiene. Administración de Personal: El prevenir las necesidades de información y de atención a los empleados, así como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un elemento clave de productividad asociada a un buen clima organizacional y es el reflejo inmediato de la cultura que la organización ha definido para manejar sus relaciones internas.

Tecnología, Tecnología Todo lo anterior podría ser utopía si el área de Recursos Humanos no cuenta con una plataforma tecnológica que permita a los encargados enfocarse en las actividades que dan valor de negocio. Es muy difícil, en una empresa mediana o grande, ‘’mirar hacia arriba’’, hacia el negocio, si los recursos y energías se agotan en estar resolviendo cuestiones operativas del día a día. Centro de Tecnología de Información: Los esfuerzos para potenciar los Centros de Productividad, Talento, Servicio y Administración pudieran requerir de una plataforma tecnológica que permita automatizar las actividades transaccionales del área de acuerdo a unas ciertas mejores prácticas para la empresa, lo que ayudaría a liberar tiempo y talento para enfocar la gestión de RH a actividades de mayor valor de contribución al negocio. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence: Este es un factor crítico de competitividad y un elemento de diferenciación en el mercado. La velocidad y complejidad de las relaciones de negocio requieren de sistemas robustos que permitan responder con prontitud y certeza a los desafíos del mercado y de las nuevas formas de hacer negocios. Si no nos movemos con rapidez y precisión (ambas, al mismo tiempo, sin posibilidad de opción), alguien más lo hará y, cuando nos demos cuenta será demasiado tarde.

Gestión del Conocimiento (Knowledge Management): Es la administración del acervo tecnológico, comercial, operativo, etc., de la empresa y constituye un real patrimonio. No basta ‘’dar resultados’’ en términos de productos, decisiones, información, etc. Es necesario registrar y disponer ágilmente de los elementos que permitieron generar esos valores. El conocimiento asociado a un resultado ayuda a generar consistencia y reduce las curvas de aprendizaje y error. Educación a Distancia (e-lerning): Es una herramienta para incrementar la cobertura de los servicios, reducir los costos y personalizar el aprendizaje. No es solamente un tema de beneficios de cobertura y disponibilidad de la capacitación: es un tema de negocios, de reducción de costos improductivos. Reclutamiento en Línea (e-recruitment): Es una herramienta de reclutamiento en línea basado en sistemas de competencias. Sistema de Atención a Empleados (Employee Self-Service): La autosuficiencia en materia de información al empleado (proveedor), unida a la velocidad de respuesta y transparencia del contenido genera en los colaboradores mayor enfoque en sus resultados y evita pérdidas de tiempo derivadas de ‘’problemas personales’’ asociados a su pertenencia a la organización o a los contratos celebrados en la relación proveedor-cliente. Sistema de Atención a Clientes (internos): Conocer las necesidades especificas de cada empleado, al igual que conocer las necesidades de los clientes externos, ayuda a enfocar las soluciones, personalizar las respuestas y generar un clima mas humano dentro de la organización. ERP: Un ERP permite a muchos actores concentrarse en actividades de mayor valor y dejar las actividades transaccionales en manos de ‘’expertos’’ (la tecnología). Funcionalidad (Workflow): Para obtener los mayores frutos de una herramienta tipo ERP (Enterprise Resourse Planning) es necesario dotar al sistema de elementos de ‘’decisión automática’’ que permita la administración de flujos de decisiones de manera ordenada, práctica y que actué a la vez, de control interno para los diversos usuarios de la empresa.

GLOBALIZACIÓN, GESTIÓN HUMANA Y PRODUCTIVIDAD Las empresas locales en Latinoamérica viven momentos de incertidumbre y esperanza frente a la globalización del comercio y de las prácticas empresariales. Hoy la propiedad accionaría cambia de manos con la misma volubilidad con que cambia el clima en el trópico. El que soñaba con expandir sus mercados ‘’allende

las fronteras’’ sabe que si no despierta y hace realidad –pronto- su sueño, habrá otro que lo madrugue porque amaneció más temprano. Todos tenemos la esperanza de que –con cada nuevo tratado comercial- las puertas de la cantina se abran en la dirección que favorece nuestro camino…hasta que nos encontramos con un grandote que empuja las puertas hacía dentro de nuestros mercados. Protagonista, espectador, víctima Cada sector de la economía así como analistas políticos y sociales, tratan de establecer escenarios, evalúan oportunidades y riesgos, debaten sobre las consecuencias positivas y negativas de unas reglas del juego empresarial al integrar e integrarse como socios comerciales globales. Muchos roles cambian, muchos paradigmas se rompen, aparecen nuevos ganadores y nuevos perdedores. Y es que invitar a vivir al barrio a un grupo de poderosos (o incluso de extraños) y ser invitados a convivir simultáneamente en sus casas y en sus territorios, es un desafío apasionante. Los tratados sólo establecen marcos de referencia, pero que la realidad global se impone cuando hay empresas verdaderamente preparadas para abrir la puerta del jardín y salir a la calle y consumidores dispuestos a mirar por encima de la misma barda en busca de mejores opciones de productos. ¿Cómo debe –entonces- actuar Gestión Humana frente a la globalización de los negocios? Son 10 los retos principales que impone la globalización a las áreas de Gestión Humana de las empresas. Es decir, hay por lo menos diez áreas de oportunidad que se deben conocer.  Mayor contribución de negocio. La gente se transforma aún más en un recurso diferenciador de competitividad de las empresas. Desde que nacemos (a los pocos segundos en las nuevas generaciones) se mide nuestro desempeño. Y así vamos por la vida escolar y universitaria siendo medidos y evaluados. Todavía no sé por qué se rompe –en la empresa- esa ‘’naturalidad’’ de ser medidos. Si logramos crear la cultura de la medición y responsabilidad sobre resultados, habremos ganado el primer punto en este desafío.  Trabajo en equipo y otros cambios en los estilos de trabajo. Los hábitos y estilos de trabajo al interior de la empresa deben asegurar la toma de decisiones oportuna, informada y eficaz. Se requiere alta velocidad de respuesta e información fidedigna sin dobleces ni engaños. No hay tiempo para librar batallas de poder, desgastantes e ineficientes. Debemos aprender a superar tantas susceptibilidades que castran el crecimiento, tantos protagonismos estúpidos y celos profesionales infantiles, así como a fortalecer los hábitos de trabajo en equipo.  Incremento de las utilidades generadas por cada colaborador. Cada cargo y cada persona deben justificar su razón de ser en función del costo-beneficio que genera. No hay espacio para paternalismos que subsidian incompetencias. Hay que aprender a separar para poder identificar costos ocultos, subvenciones implícitas. Debemos enseñar a nuestra gente a diseñar objetivos

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ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea ‘’la empresa’’ quien lo haga. Reducción de la estabilidad de la relación laboral. La relación entre empresa y empleado se transforma en una relación de negocios, donde los resultados –y no la lealtad y los compromisos previos adquiridos- determinan la estabilidad y el desarrollo de ambos. Cuidado con la simpleza de pensar que es clave para la empresa el que gana más. A menudo su ausencia no conlleva una gran pérdida. Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo. El nuevo gerente debe ser una persona preparada para sacar provecho de la nueva relación de negocios con sus mercados y de la nueva relación de negocios con sus colaboradores, capaz de tener una organización orientada, enfocada y comprometida con los resultados del negocio, en constante medición y ajuste. Nuevos modelos de comparación. Los benchmarks de competitividad, productividad y rentabilidad ya no deben ser sólo locales sino que hay que medirse y compararse con empresas de clase mundial. Las oportunidades hay que crearlas y alcanzarlas con estándares de comparación más altos, con jugadores más agresivos. Mayor capacidad para administrar los cambios. Hay que mover las estructuras al ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio, con menos costo de supervisión y mayor autoresponsabilidad sobre los resultados. Mayor Gestión del Conocimiento. El cambio se incrementa, la lealtad disminuye, la velocidad de respuestas competitivas crece. La única forma de reducir riesgos es incrementando la base de conocimientos y su correcta administración. Necesitamos aprender a documentar soluciones efectivas, a consolidar y explotar la información para que alimente la toma de decisiones. Éste es un tema clave de competitividad: ya no hay tiempo para atinar a las decisiones vía ensayo y error. Mejor convivencia con los recursos tecnológicos. La aparición de los Sistemas ERP’s (Enterprise Resourse Planning) es una constante que acompaña la globalización del comercio, al menos en la empresa grande y mediana. Esta convivencia –para que represente una real contribución de negocio- debe estar acompañada de un upgrade funcional, es decir, de una oferta cada vez más atrayente de Recursos Humanos en beneficio de la empresa. Mayor comprensión de las culturas laborales extranjeras. El talento que la empresa necesita para ser competitiva en estos nuevos mercados exige el conocimiento, comprensión y vivencia de los modos de hacer negocio en las compañías foráneas. No basta con hablar otro idioma, es indispensable saber moverse en otra cultura de negocios.

Conclusiones En estos 10 retos principales, Gestión Humana tiene un rol determinante para contribuir a que la empresa esté en condiciones de competir –de manera equitativa- con sus mercados y los otros actores de la cadena de valor (inversionistas, proveedores, autoridades normativas, mano y mente de obra, aliados estratégicos).

En la globalización sólo subsistirán las empresas capaces de generar valor en el mercado. Sólo podrán generar valor en el mercado las empresas que aseguren la contribución de valor en cada uno de sus recursos. Sólo podrán dar valor en sus recursos si se organizan para que cada proceso contribuya de manera específica y medible a la cadena de valor. Ésa es la secuencia lógica, ése es el desafío de Recursos Humanos. Organización Productiva Para que una organización sea productiva y constituya un factor de competitividad diferencial, debe:  Estar alineada a los resultados y estrategias de la empresa.  Promover la generación de ingresos y la reducción de costos directos y de administración.  Generar valor a la empresa por la fortaleza de sus puestos.  Ser evaluada y recompensada de acuerdo al desempeño.  Ser suficiente para el desarrollo actual y expandible a los desarrollos futuros, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las exigencias del negocio.  Ser competitiva en compensaciones con relación al mercado.  Generar bajos índices de rotación, razonablemente estables, donde sea posible captar nuevos conocimientos y capitalizarlos a favor de la empresa antes de que éstos vuelen hacia mejores rumbos.  Alimentarse de la promoción del talento interno, orientada al desarrollo basado en oportunidades y competencias y no en planes verticales y paternalistas.  Interactuar positivamente con la cultura organizacional de la empresa, fomentando equipos y no feudos, con una ‘’política’’ de empresa al servicio de los resultados y no de intereses particulares. ‘’Lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se puede medir, no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar, acaba por deteriorarse’’ Kelvin

EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Conociendo la demanda interna de productos y servicios Un requisito indispensable para generar el portafolio de valor es el conocimiento del negocio, de la estrategia y rumbo futuro de la empresa, de sus procesos, de sus clientes y de sus valores diferenciales. En un símil con la empresa total, esto corresponde a inteligencia de mercado, a conocer bien y a detalle a la masa consumidora. Es la materia prima para generar productos y servicios demandados efectivamente por ellos, por el mercado. Como reza el refrán del sector comercio: ‘’para entender el negocio es indispensable pisar la tienda’’. Debemos entender la empresa. Estableciendo la Oferta de Valor De la necesidad del mercado nace, pues, la oferta de valor. Esto implica dejar de hacer lo que sabe para empezar a hacer lo que se debe. Debemos saber prescindir de los pequeños tiranillos que pudieran haberse colado en el área: ayudan muy poco a la generación de valor y menos a la hora de vender los

servicios. Ser estratégico no significa andar planeando, sino dar resultados de valor crítico para el negocio. Esta oferta de valor requiere –lo mencionábamos antes- un gran conocimiento del negocio. Las cuatro ofertas clave para integrar en un portafolio 1. Organizaciones al servicio del negocio. Plan Estratégico de Recursos Humanos alineado al Plan Estratégico de la empresa. 2. Talento al servicio de los resultados. El resultado: gente idónea al mejor costo. 3. Procesos de Recursos Humanos al servicio de la gente. 4. Cultura de empresa al servicio de la productividad y el desarrollo. El resultado: gente alcanzando resultados. Debemos aprender a servir mejor y a explicar y justificar menos.

QUÉ ES LO PRIMERO: LA EMPRESA O LA GENTE Durante décadas, la gran disyuntiva que han enfrentado las empresas con relación al recurso humano es determinar qué va primero, qué manda sobre qué, qué se subordina a qué. Es el dilema del ‘’huevo y la gallina’’ en la administración de las empresas. Este dilema tiene muchas expresiones, algunas de las cuales son: ¿debo tener a la gente contenta o debo concentrarme en sus resultados? Cuando defino los estilos de liderazgo del negocio, ¿debo hacer énfasis en que los líderes se orienten a la gente o que se orienten a los resultados? ¿Paternalismo o dictadura? En la relación con los trabajadores, ¿qué es lo importante: la productividad o la paz laboral? ¿Hasta dónde debo ceder cuando un ejecutivo importante recibe una oferta laboral superior a la nuestra? ¿Cómo abordo un problema de trabajo en equipo: con motivación o con estructura? ¿Hasta dónde debo promover el empowerment en la organización? El presupuesto que tengo para el área, ¿lo destino a desarrollar al personal o a crear una plataforma tecnológica? Alineando la gente con la empresa En una relación de negocios al interior de la empresa, idea que hemos venido recalcando de diversas formas, es indispensable que ambos ‘’negocios’’ tengan clara su misión, su visión, sus valores, sus factores críticos de éxito, sus objetivos, sus indicadores, sus planes de mejora continua. Solo así podrá establecerse una sintonía o una brecha entre uno y el otro, sólo así podrá descubrirse a su otra ‘’media naranja’’ profesional, sólo así podrá haber encuentro o desencuentro. Liderazgo para resultados Existen muchas formas de abordar el tema, pero hoy día los diversos autores aceptan que un líder es aquél que es capaz de plantear una meta, conseguir la adhesión de su equipo, llevar esa meta u objetivo a la práctica, dar seguimiento a las acciones, conseguir resultados y actuar en equipo. Un líder es alguien capaz de crear una visión en el negocio, establecer objetivos, metas y retos. No existe

líder sin rumbo ni meta, los factores motivacionales vienen después. Si no hay ideal en el que creer y al cual adherir no hay líder al cual seguir. Así de simple. La única regla clara es que el líder debe ser capaz de conseguir resultados. No es negociable, no hacerlo. ¿Qué vemos a comienzos de este siglo en las empresas de clase mundial? Que los líderes son antes que ninguna otra cosa agentes de cambio, son personas cuyas decisiones y actos afectan a otras personas, en el sentido de que modifican positivamente sus competencias y resultados en torno a metas comunes. No podemos ser líderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. En este trabajo, la labor de un coach –de alguien que tenga la experiencia en la vida, la sensatez del análisis y la claridad de la comunicaciónpuede resultar inmensamente valiosa. Si nadie es buen juez de su propia causa, nadie es buen maestro de su propio desarrollo. ‘’Ceguera de taller’’ dirían los autores de la revolución industrial.

LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL Competitividad es el nombre del juego en los escenarios de negocio. Se acabó el tiempo para las empresas con mercado cautivo, con productos y servicios protegidos, con organizaciones ineficientes. Nos guste o no nos guste –no se trata de un juicio ético ni estético- la realidad de la competitividad se impuso. No es una variable en discusión sino una constante en las decisiones. No se trata, tampoco, de una apreciación subjetiva en el sentido de evaluar si estamos siendo más o menos competitivos, sino que es un juicio brutal que el mercado hace de nuestra actuación empresarial. La competitividad es una resultante de la rentabilidad y de la productividad de la empresa en un escenario de libre competencia, de cambios constantes y de aparición de nuevos jugadores. La competitividad es una percepción de calidad, solvencia, precio y otros atributos que el mercado hace de unos y otros: el mercado consumidor y el mercado de capitales. Sólo sobrevivirán aquellos jugadores que sean capaces de fundar sus estrategias en el territorio del conocimiento, del liderazgo y de una rápida adaptación a los espacios y los tiempos de los mercados. Las empresas de clase mundial no pueden fundar su desarrollo en el esfuerzo, en la motivación y en un supuesto compromiso y lealtad con la organización. Esto es necesario pero no suficiente. Gente talentosa Paradójicamente están en todas partes y puede resultar difícil encontrarlas. El problema radica en la falta de una metodología eficiente en la identificación de la necesidad y en la búsqueda de una solución. Hay tres agentes críticos que concurren al logro de estos objetivos: la Alta Dirección, el jefe inmediato de la persona talentosa y la Dirección de Recursos Humanos de la empresa. Manejando las oportunidades de la empresa

Hoy día es más frecuente encontrar dinamismo y no estabilidad. Y en este escenario frenético de desafíos y resultados, la planeación de oportunidades y el desarrollo de competencias es el nombre del juego. Los beneficios de ‘’ver’’ (visión) adecuadamente las oportunidades y ayudar al desarrollo de las competencias ejecutivas son hoy más importantes que nunca, ya que la tención del talento se ha transformado en una tarea ‘’activa’’, de valor y no una permanencia pasiva derivada de sistemas rígidos de ascensos verticales que operaron en el pasado. Hacerlo bien implica –para la empresa- garantizar un buen número de beneficios:  Mantener el conocimiento y administrarlo productivamente.  Abatir gastos de contratación.  Ahorrar costos de capacitación y los inherentes a la curva de aprendizaje.  Reducir las opciones de la competencia.  Establecer una cultura al interior de la empresa donde se privilegia el talento sobre el poder.  Vincular la compensación del colaborador con los resultados de la empresa.  Recrear la lealtad con la gente clave de la organización. Todo esto determinará ‘’la opción rentable’’ para cubrir las nuevas oportunidades de negocio. La asesoría ejecutiva: eje del desarrollo Así como en el pasado la empresa era el gran promotor del desarrollo del talento, hoy día quien quiera jugar en empresas de clase mundial debe contar con un coach capaz de identificar las competencias requeridas por la estrategia de negocio y facilitar su desarrollo para asegurar resultados consistentes en el menor tiempo posible. Se necesita un asesor (interno o externo) capaz de detectar las oportunidades y ayudar a tejer, así, el círculo virtuoso de oportunidadcompetencia-resultado-nueva oportunidad. Por eso no es de extrañar, cuando preguntan a los ejecutivos exitosos sobre las causas de ese éxito, las respuestas sean consistentes y unánimes: trabajo, equipo, resultados y asesor. Los tres primeros fueron, son y seguirán siendo la base del éxito pero la cúspide la alcanzan quienes tienen cerca de alguien capaz de transformar esos activos en oportunidades profesionales. En una analogía tecnológica, el coach es el decodificador que hace que las señales confusas del éter empresarial adquieran orden en el aparato receptor del talento y provoquen acciones con sentido de urgencia en los resultados. Auspiciado por: