• Author / Uploaded
• Angel Felipe Mieses Feliz

• Categories
• Planificación
• Matemática
• Ciencia
• Business
• Informática y tecnología de la información

Citation preview

CPM-PERT Metodo del Camino Critico

INTEC 2013

PROLOGO En esta primera edición de nuestro libro “Programación de proyectos utilizando el Método del Camino Critico”, se busca que el lector pueda aprender a utilizar esta metodología para la programación de sus proyectos. Como sabemos las dificultades en culminar un proyecto en el tiempo esperado la intención de los autores es poder traducir a una manera simple y franca los conceptos de programación utilizando el método del camino crítico. Expresamos de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas técnicas de programación a un proyecto. Es importante destacar que esta metodología tiene sus limitaciones como cualquier otra. Está a discreción del programador saber dónde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podría hacer lucir la metodología deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. El Método del camino crítico, también conocido por sus siglas en ingles CPM (Critical Path Method), es una herramienta importante para la programación, ejecución y control de proyectos, ya que la misma nos permite inspeccionar de una manera clara y concisa cada aspecto de nuestro proyecto, desde el tiempo, que es su principal objetivo, hasta los costos y recursos que consume cada actividad que realizamos en el mismo. Este manual le será de gran ayuda al lector que este iniciándose en los aspectos de programación de proyectos, ya que detalla con gráficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la metodología, garantizando el correcto y rápido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aquí, el programador podrá definir cada detalle de su proyecto, conocer la situación de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecución a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un término satisfactorio para él mismo y para su cliente.

AUTORES Arq. Derby González Facilitador Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

Ing. Angel Felipe Mieses Feliz Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), posee dos (2) años de experiencia en el área de ingeniería desarrollándose como Ingeniero Supervisor de Obra, Gestión de Proyectos, Seguimiento y Control de Obras. Actualmente es Encargado de Licitaciones e Ingeniero de Costos.

Ing. Stiven De León Duran Graduado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), posee dos (2) años de experiencia en ingeniería como Ingeniero Residente y Supervisor de Obra, Planeación, Seguimiento y Control de Obras. Actualmente es Gerente de Proyectos

INTRODUCCION Objetivo Expresamos de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas técnicas de programación a un proyecto, ya que detalla con gráficas, tablas y conceptos teóricos cada aspecto de la metodología, garantizando el correcto y rápido entendimiento de cualquier principiante en la materia

Metodología Utilizada Cada capítulo estará conformado de las siguientes secciones: 

Objetivos del capítulo: Allí serán expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada capítulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podría encontrar en la lectura que continua.



Desarrollo del capítulo: En esta sección será desarrollado el contenido de cada capítulo, además de los conceptos teóricos apropiados para una clara comprensión.



Al final en de la sección de Apéndice encontraremos todas las tablas, redes y graficas utilizadas para el proyecto planteado en este libro.

Para desarrollar más a fondo la conceptualización de los temas de este libro que delimitan la programación y control implementando el “Método del Camino Crítico (CPM)”, decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera más didáctica posible. El proyecto elegido ha sido la construcción de una cancha de baloncesto con sus graderías incluidas.

2

CONTENIDO Prologo Acerca de los Autores Introducción a. Objetivos b. Metodología Utilizada 1. Capítulo I: Método del Camino Critico a. Antecedentes b. Definiciones c. Características de cada método CPM y PERT d. Ciclos del Camino Critico 2. Capitulo II: Planeación y Programación a. Definición del Proyecto b. Listas de Actividades c. Matriz de Involucrados d. Matriz de Antecedentes e. Matriz de Secuencia f.

Matriz Hibrida (Antecedentes y Secuencia)

g. Matriz de Tiempos h. Matriz de Información 3. Capitulo III: Red de Actividades a. Definición b. Nodos c. Elaboración de la Red 4. Capitulo IV: Red de Vencimientos Sucesivos a. Definición b. Aplicación c. Pasos para Elaborar la Red de Vencimientos Sucesivos

Resumen capítulos I, II, III y IV 5. Capítulo V: Compresión de la Red a. Definición b. Método de Aplicación c. Procedimientos de la compresión de la Red 6. Capítulo VI: Limitaciones en la Ejecución de Proyectos a. Definición b. Clases de Limitaciones 7. Capitulo VII: Matriz de Elasticidad a. Definición b. Clases y Calculo de Holguras c. Otros Cálculos 8. Capitulo VIII: Programación de Recursos a. Definición b. Calendarización del Proyecto c. Flujo de Caja d. Recursos Físicos y Humanos Resumen capítulos V, VI, VII y VIII 9. Capitulo IX: Ejecución y Control de Proyectos a. Definición b. Programa de Trabajo c. Ordenes de Trabajo d. Grafica de Control 10. Capitulo X: Ejecución y Control de Procesos a. Definición b. Cuadro de Avance de los Procesos 11. Capitulo XI: Procedimiento de Evaluación a. Definición b. Absorciones i. Absorción por Holgura ii. Absorción por Compresión c. Cuadro de Evaluación

d. Histogramas 12. Capitulo XII: Programación con Recursos Limitados a. Algoritmo de Burgess-Killebrew b. Aplicación del Algoritmo Resumen capítulos IX, X, XI, XII Apéndice Presupuesto del Proyecto Desarrollo del Proyecto Anexos Planos del Proyecto Bibliografía Internetgrafía Imagengrafía Codigografía

CAPITULO I

METODO DEL CAMINO CRÍTICO

Objetivos del capítulo:  Definir que es el método del camino crítico.  Determinar los orígenes del CPM.  Presentar cuales son las herramientas que utiliza este método.  Exponer que utilidad tiene este método en la programación de proyectos.

CAP I – INTRODUCCION AL METODO DE CAMINO CRITICO

Antecedentes Con el proyecto de armamento Polaris en 1958 en Estados Unidos, surgió la necesidad de una nueva herramienta para programar y control la ejecución del proyecto, ya que había componentes y subcomponentes que eran fabricados por diversas compañías, se necesita una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El método PERT (Evaluación de Programa y Técnico de Revisión) fue desarrollado por los científicos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton. Casi al mismo tiempo la Compañía DuPont, junto con Remington Rand y su división UNIVAC desarrollaron el CPM (Método de la Ruta Critica) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas DuPont. El CPM es similar al PERT en cuanto a conceptos y metodología, la principal diferencia entre ambos es el método en que se estiman los tiempos para las actividades.

CAP I – INTRODUCCION AL METODO DE CAMINO CRITICO

Definicion y Características CPM: Por sus siglas en ingles Critical Path Method. Es una técnica de planeación y control de proyectos diseñada para dirigir proyectos con muchas actividades, siendo según Gaithier Frazier, un “sistema dinámico ya que según pasa el tiempo los gerentes actualizan sus estimaciones de tiempo originales dándole a la gerencia información real sobre la administración del proyecto todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Características principales del CPM: • Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. • Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

CRITICO

CAP I – INTRODUCCION AL METODO DE CAMINO CRITICO

PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra de los Estados Unidos para el Proyecto Polaris. Características principales del PERT • Probabilístico. • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. • Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. Ambos métodos se fueron fusionando, aportando cada uno diferentes elementos e integrándose de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta (CPM/PERT), considerado un sistema único, mejor conocido actualmente como Método del Camino Crítico, que utiliza el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. El CPM/PERT considera que cualquier proyecto de construcción, o de otra índole, puede dividirse en un número considerable de procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede ejecutarse por diferentes combinaciones de: métodos de construcción, equipos, recursos humanos y horas de trabajo; donde los factores principales que predominan en la sección de la mejor combinación pueden ser costo, tiempo o ambos.

CAP I – INTRODUCCION AL METODO DE CAMINO CRITICO

Ciclos del Camino Critico El Método del Camino Crítico consta con 2 ciclos: 1er Ciclo: Planeación y Programación.  Planeación y Programación.  Definición del proyecto.  Lista de Actividades.  Matriz de Secuencias  Matriz de Tiempos.  Red de Actividades.  Costos y pendientes  Compresión de la red.  Limitaciones de tiempo y de recursos económicos.  Matriz de elasticidad. 2do Ciclo: Ejecución y Control.  Ejecución y Control.  Aprobación del Proyecto.  Ordenes de Trabajo.  Gráficas de Control.  Reportes y Análisis de los Avances.  Toma de Decisiones y Ajustes.

CRITICO

CAPITULO II

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

CAP II – PLANEACION Y PROGRAMACION

Objetivos del Capitulo  Definir y mostrar los conceptos más importantes para la definición del proyecto al que le aplicaremos el método.  Revelar al lector la manera adecuada de introducir el método para la aplicación en su proyecto.  Determinar secuencias y tiempos necesarios del proyecto.  Mostrar al lector la manera adecuada de confeccionar el tabulado de las matrices de secuencias y tiempos

Definicion Para iniciar el proceso de planeación de un proyecto se debe definir el objetivo del mismo. La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito. Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”, generalmente suelen definir el proyecto en función del alcance, cronograma y el costo. La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser: - Claro - Específico

- Alcanzable - Medible o mensurable

Requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, entre otros. En la construcción:         

Presupuesto Contrato del proyecto Planos detallados Planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con toda la información pertinente al entorno en que se desarrollará Mercado de recursos Ambiente político Regulaciones Factores económicos Entre otros.

CAP II – PLANEACION Y PROGRAMACION

Definicion del Proyecto En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguiente manera: “Este proyecto consiste en la construcción del centro educativo Motocross para nivel básico primario en la localidad de Motocross en la provincia Valverde Mao. Este módulo comprende dos aulas educativas y un área administrativa (divididas en recepción y oficina del director/a) levantada en una estructura de hormigón industrial armado, muros de bloques, piso de baldosa en granito y techo en hormigón armado. Además de esto, las terminaciones del Centro Educativo se utilizaran ventanas salomónicas AA, protectores metálicos, puertas everdoor, cristalizado de piso, instalaciones eléctricas y salidas de data, cumpliendo al máximo las especificaciones técnicas suministrados por nuestro cliente. El área de construcción es de 162.90M2 cada aula tendrá 64.61M2 dejando el área administrativa 33.68M2. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 4, 037,496.11 distribuido en un costo directo de RD$ 2, 964,387.75 y un costo indirecto de RD$ 1.073.108.36 Para este proyecto se ha contemplado un plazo no mayor a 4 meses, nuestra programación nos arrojó un lapso de 83 días, que puede variar acorde a las necesidades reales luego de haber realizado una programación adecuada.”

CRITICO

CAP II – PLANEACION Y PROGRAMACION

Lista de Actividades Según Montaño: “Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminación.” Por otro lado, podemos definirla como “una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente recursos”. (Guido & Clements, 1999) La lista de actividades no es mas que una tabla donde se especifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto. Veamos:

Matriz de Involucrados Para lograr claridad en las responsabilidades de las tareas existe un método utilizado por varios autores que consiste en la elaboración de una Matriz de Involucrados donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y sus involucrados. Esta da paso a la Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT), representación gráfica de las responsabilidades anteriormente planteadas. La Matriz de Involucrados se muestra en formato de tabla, a las personas responsables de la realización de los elementos de trabajo en la EDT. El EDT es el proceso de descomponer el proyecto en partes más pequeñas. Esta comienza en el nivel más alto del proyecto con la identificación de sus principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con más detalle hasta alcanzar un nivel de subdivisión apropiado para fines de planificación y control.

CAP II – PLANEACION Y PROGRAMACION

Matriz de Antecedentes Es una matriz cuadrada que contiene la representación tabulada de la lista de actividades junto con el orden que se debe cumplir para que se inicie una actividad, esta matriz no es definitiva, ya que por lo regular surgen cambios posteriores debido a la mano de obra, materiales u otras limitaciones.

Matriz de Secuencia Se puede definir como una representación tabulada de la sucesión de una actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de las actividades al igual que en la Matriz de Antecedentes:  Físicas o técnicas  Seguridad  Recursos  Ambientales

Matriz Hibrida Es la representación tabulada de la secuencia del proyecto representando la antecedencia y secuencia de las actividades en una sola matriz fácil de entender.

CRITICO

CAP II – PLANEACION Y PROGRAMACION

Matriz de Tiempo Según Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”: una estimación de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarán en la actividad. La estimación debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimación NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVO Y VERIFICABLES. En este método, para el estudio del tiempo se necesitan tres tiempos principales:  El tiempo medio (Ϻ): es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de la actividad.  El tiempo óptimo (о): es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de recursos.  El tiempo pésimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc. Los tiempos anteriormente presentados servirán para promediarlos utilizando una formula probabilística de distribución Beta, que presentamos a continuación:

Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberíamos obtener una tabla como esta:

Matriz de Informacion Es aquella matriz que contiene un resumen conjunto de lo anterior. Esta contiene el número de la actividad, las actividades, secuencia de las actividades, los tiempos óptimos, medio, pésimo y el tiempo estándar de la actividad.

CAPITULO III

RED DE ACTIVIDADES

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Objetivos del Capitulo:  Definir en que consiste una red de actividades y sus partes.  Construir adecuadamente una red de actividades  Delimitar la importancia de la red de actividades dentro de la metodología CPM.

Definicion Una red es la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. “El camino critico no es mas que la serie de actividades contadas des de la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto”. (Montaño, 1968) Por tanto, podemos inferir que se llama camino crítico a la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. La representación de una red CPM consta con ciertas características y limitaciones que exponemos a continuación.     

Cada actividad se representa por medio de una y sólo una flecha. El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha. La Longitud de la flecha representa la duración de la actividad. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Nodos

CRITICO

Es el momento de inicio o terminación de una actividad. A la iniciación se le llama evento inicial y a la terminación evento final. Este evento final será el evento de inicial de la actividad que le sigue a ese, exceptuando el último nodo que será el final.

Actividades: son los procesos que hay que desarrollar para ejecutar un proyecto. Para su desarrollo consumen tiempo y recursos. Las actividades representan lo que hay que realizar. Cada actividad se representa con una flecha que inicia en un nodo y finaliza en otro.

Nodo i

Nodo j

Actividades Ficticias o ligas es una actividad: no consume tiempo. Se representa con una línea punteada y es necesaria por dos razones: o Para ayudar en la identificación única de actividades. o Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrarían.

Nodo i

Nodo j

CAP III – RED DE ACTIVIDADES



Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.



Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento puede producir confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.



Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Elaboracion de la Red Para elaborar la red realizamos los siguientes pasos: 1. Utilizamos la matriz de información ya que esta nos suministra la secuencia y el tiempo de las actividades. 2. Seleccionamos los días como escala de tiempo para la red y lo colocamos en la parte superior. 3. Graficamos la red siguiendo la secuencia con sus tiempos. 4. Llenamos los nodos numerándolos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo; y procedemos llenar los tiempos de cada nodo. 5. Resaltamos la ruta crítica.

CRITICO

CAPITULO IV RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

CAP IV – RED DE VENCIMIENTO SUCESIVOS

Objetivos del Capítulo  Mostrar una manera de disminuir la longitud de la gráfica CPM manipulando la escala de tiempos.

Definicion Las redes de vencimientos sucesivos es un metodo grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representacion de ella, es decir, facilita el trazado de la red de actividades sin la necesidad de una escala estricta. Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre si pues la red resulta muy extensa y se dificulta la lectura e interpretacion de la red, asi que se eliminan aquellos tiempos entre los nodos que no tienen un uso especial y se dejan los tiempos en los cuales esten los nodos.

CAP IV – RED DE VENCIMIENTO SUCESIVOS

Aplicacion de esta red Las red de vencimientos sucesivos se usa cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionadas entre si y por ello, la red resulta muy extensa e impropia para la lectura. Es un metodo grafico que no utiliza una escala verdaderamente sino una representacion de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta.

Elaboracion de la Red de Vencimientos Sucesivos 1. Se selecciona la red a tiempo estándar del proyecto. 2. Se procede a identificar los tiempos que no tienen un uso especial. 3. Luego se eliminan los tiempos seleccionados anteriormente (sin los nodos). 4. Posterior a esto se dibuja o unen nuevamente la red con esta nueva escala en sus respectivos nodos.

CRITICO

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Recuento de los capítulos I, II, III, IV. Capítulo I: Método del Camino Critico CPM: El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris. Capítulo II: Planeación y Programación Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos. La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito. Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminación.” La lista de actividades no es más que una tabla donde se especifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto. Una Matriz de Antecedencia: se puede definir como una representación tabulada de la antecedencia de una actividad con respecto a otra. Una Matriz de Secuencias: se puede definir como una representación tabulada de la sucesión de una actividad con respecto a otra.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Recuento de los capítulos I, II, III, IV. Una estimación de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarán en la actividad. La estimación debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimación NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVO Y VERIFICABLES. El tiempo medio (Ϻ): es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de la actividad. El tiempo óptimo (о): es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de recursos. El tiempo pésimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc. Capítulo III: Red de Actividades Una red es la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. “El camino critico no es mas que la serie de actividades contadas des de la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto”. (Montaño, 1968) Actividades ficticias o ligas son actividades que no consumen tiempo. Se llama Nodo o Evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Capítulo IV: Red de Vencimientos Sucesivos “Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre sí pues la red resultará muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.” A esta red se le llama vencimiento gsucesivos. (Montaño, 1968) Una red es la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico.

CAPITULO V

COMPRESION DE LA RED

CAP V –COMPRESION DE LA RED

Objetivos del Capítulo:  Exponer los pasos para realizar la compresión de la red.  Mostrar la manera más efectiva de comprimir una red CPM.  Demostrar la posibilidad de reducir costos mediante compresión.  Determinar la utilidad de la compresión de la red.

Definicion La Compresión de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. Según el libro “Costo y Tiempo en Edificaciones” de Suárez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas según convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reducción: 1. Modificar duraciones: Esto se logra con más personal, con más equipos, con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo. 2. Modificar secuencias: Esto se logra modificando la programación completa.

simplemente

Mediante la compresión de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto.

CAP V – COMPRESION DE LA RED

Aplicacion de la Compresion de la red Costos, pendiente y tiempos Cabe destacar que todo proceso productivo tiene 2 clases de costos: costos indirectos y costos directos. Pero en ambos tipos hay una variable en común y es que REDUCIR tiempo es equivalente a ELEVAR los costos. De igual forma hay que entender que los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar (t) y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. La pendiente no es más que una relación entre el aumento de los costos y la disminución del tiempo, de manera que se pueda definir el costo arraigado en la reducción de un día a cada actividad. Esta se expresa con la letra (m) y la formula es la siguiente:

El problema que debe resolverse al comprimir la duración de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversión.

CRITICO

CAP V –COMPRESION DE LA RED

Procedimiento para la Compresion de la red Para realizar una correcta compresión de la red debemos de: 1. 2. 3. 4.

Seleccionar la red a tiempo estándar. Convertir los nodos en ventanillas para facilitar el proceso. Tachar aquellas cuyo potencial de compresión sean cero. Se iniciara por la actividad de menor pendiente de costo, ya que es la más económica. 5. Se determinara las cantidades de días comprimibles que tiene la actividad. 6. Luego de la compresión se volverá al paso 3 y se iniciara otra vez. Nota: no se puede eliminar la ruta critica original y en caso de que se cree una nueva ruta critica esta tampoco puede ser eliminada.

CAPITULO VI LIMITACIONES EN LA EJECUCION DE PROYECTOS

CAP VI –LIMITACIONES EN PROYECTOS

Objetivos del Capítulo:  Definir cuáles son las limitaciones que se pueden presentar en un proyecto.  Determinar la importancia de manejar las limitaciones de un proyecto de manera adecuada.  Aprender cómo lidiar con la red luego de haber solucionado las limitaciones.

Definicion Siempre en la construcción y ejecución de proyectos nos tocara manejarnos con la limitaciones propias de cada obra, pero primero hay definir que es una limitación, entonces podemos definir una limitación como cualquier elemento que impida que una actividad, proceso o proyecto alcance sus metas, estas pueden presentarse en todas sus formas.

CAP VI –LIMITACIONES EN PROYECTOS

Clases de Limitaciones Existen 3 tipos de limitaciones a la hora de ejecutar proyectos: 1. Limitaciones de Tiempo. 2. Limitaciones de Recursos. 3. Limitaciones Económicas. LIMITACIONES DE TIEMPO Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecución. Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

LIMITACIONES DE RECURSOS Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Esto sucede con frecuencia cuando actividades sucesivas se tienen que realizar con los mismo operarios y/o equipos por lo cual tendría que realizarse una actividad primero y otra después.

CRITICO

CAP VI –LIMITACIONES EN PROYECTOS

LIMITACIONES ECONOMICAS Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas. En estas se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles y luego se busca el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del proyecto. En el caso de nuestro proyecto, se han presentado las siguientes limitaciones:  El equipo que estaría trabajando en el armado de acero de la cancha, es el mismo que lo haría en la colocación de acero en las gradas.  El camión que realiza el bote de material en el proyecto, es el mismo que se encargará de llevar el material de relleno al mismo. Veamos la posición de estos en la grafica, y luego observemos de qué manera fueron resueltas: Luego de haber solucionado las limitaciones de nuestro proyecto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente a lo acordado con nuestro cliente, de la manera más fiel posible.

CAPITULO VII

MATRIZ DE LIMITACIONES

CAP VII –MATRIZ DE ELASTICIDAD

Objetivos del Capítulo:  Definir en que consiste el concepto de Holgura.  Determinar que papel juega la holgura dentro de la programación del proyecto.  Exponer como manejar la holgura de la manera más favorable para el programador.  Determinar la situación final del proyecto con respecto al tiempo asignado de programación.

Definicion La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rápidas y correctas desde el punto de vista económico y gerencial en la ejecución de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los 2 puntos más importantes que inciden en este tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relación a las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de trabajo. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen.

CAP VII –MATRIZ DE ELASTICIDAD

Clases y Calculo de Holguras La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Las tipos de holguras son: 1. Holgura Total – No afecta la terminación del proyecto. 2. Holgura Libre – No modifica la terminación del proceso. 3. Holgura Independiente – No afecta la terminación de las actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores. Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un proceso. Es importante destacar que cuando HT es un número negativo indica que existe una falta de holgura en todo el proyecto. Mientras cuando HT es un número positivo pues indica la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en peligro la terminación programada del proyecto.

Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.

CRITICO

CAP VII –MATRIZ DE ELASTICIDAD

Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha primera de las posteriores.

Otros Calculos Otros conceptos que hay que tener en cuenta son: 

Porcentaje de Expansión (%E): Este se calcula dividiendo el número de días de la holgura total (HT) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.



Porcentaje de Compresión (%C): Este se calcula dividiendo el número de días comprimidos (t – o) entre el tiempo estándar (t) de cada actividad.



Desviación Estándar (σ): Es la probabilidad de retraso o adelanto en promedio y es igual al tiempo pésimo menos el óptimo (p – o) dividido entre 6.

CAPITULO VIII

PROGRAMACION DE RECURSOS

CAP VIII – PROGRAMACION DE RECURSOS

Objetivos del Capítulo:  Exponer de que manera podemos programar nuestro flujo de caja del proyecto.  Determinar la forma mas adecuada para la asignación de responsabilidades y la programación del personal de cada proyecto.

Definicion La programación de recursos lo que busca es administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados correctamente, la programación de recursos permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, físicas y humanas. Esta programación abarca desde el estado de flujo de caja hasta la calendarización del proyecto y disposición del recurso humano. La programación de recursos lo que busca es: 





Que el desarrollo del proyecto cumpla las secuencias planeadas, es decir, que se respete las limitaciones potenciales. Que la demanda de recursos no rebase las disponibles fijas conocidas, es decir, que se compatibilice la carga total de recursos demandados con los disponibles. Que se minimice la duración del proyecto. Una de las ventajas del método de camino critico es que nos permite hacer una distribución inteligente de los recursos Financieros, Físicos y Humanos con lo que contamos para la ejecución.

CAP VIII – PROGRAMACION DE RECURSOS

Calendarizacion del Proyecto La calendarizacion lo que busca es llevar la programacion del proyecto a los dias reales laborables con el calendario. 1. Que se señale la fecha de iniciación del proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalización del proyecto.

2. Que se señale la fecha de terminación del proyecto.

Recursos Físicos y Humanos Cuando programamos una actividad en cierta fecha es necesario conocer la disponibilidad de los recursos físicos para dicho momento. Al mismo tiempo en caso de optimización de cuales recursos adicionales se necesitaran para que pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo. Estos recursos pueden ser: • Mano de obra • Materiales • Equipos

CRITICO

CAP VIII – PROGRAMACION DE RECURSOS

Flujo de Caja La programación por CPM-PERT nos permite elaborar una matriz de ingresos y egresos en una forma más sencilla, porque pueden presentarse con precisión las fechas en las cuales se realizarán las erogaciones de pagos.

Esta relación de entradas y salidas de recursos financieros es lo que proporciona la base para realizar un estado de flujo de caja donde también se muestran las necesidades de financiamiento adicional y las fechas posibles de coberturas de los financiamientos abiertos. Con el estado de flujo de caja se le facilita al gerente la realización de estados financieros del proyecto. En la elaboración del Estado de Flujo de Caja el autor nos da los siguientes pasos: 1. Determinar fechas y cantidades que servirán de provisiones, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos. 2. Definir las políticas de pago de cada de las actividades. 3. Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos fijos. 4. Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores. Política de Pago para nuestro proyecto:  Las actividades se pagaran un 50% al iniciar y el otro 50% al finalizar.  Los gasto fijos se pagaran cada 12 días.  Las provisiones se pagaran 1,400,000.00 mensual y en el último mes el restante.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Recuento de los capítulos V, VI, VII, VIII. Capítulo V: Compresión de la Red La Compresión de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programación de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estándar (t) y el costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. Se llama Pendiente a la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo. Con el método de la “Compresión de la Red”, matemáticamente se puede deducir el máximo acortamiento en la duración del tiempo que produciría el mínimo incremento en los costos con la relación de “pendiente de costo”. Con el método de la “Compresión de la Red” se puede evaluar si es prudente o no reducir el cronograma de trabajo con relación al costo que conllevaría realizar esta reducción. Capítulo VI: Limitaciones en la ejecución de Proyectos Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecución. Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Recuento de los capítulos V, VI, VII, VIII. Capítulo VII: Matriz de Elasticidad La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. 

Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un proceso.



Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.



Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha primera de las posteriores. Capítulo VIII: Programación de Recursos

La programación de recursos busca administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible. CAPde Vi –LIMITACIONES EN LA PROYRCTOS El flujo caja o flujo deEJECUCION fondos DE (en inglés cash flow) son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.

Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son material, mano de obra o equipo que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles.

CAPITULO IX EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Objetivos del Capítulo:  Describir al lector cuales son las partes de un adecuado control del proyecto.  Describir las herramientas del control del proyecto.  Aprender como dar un adecuado seguimiento al proyecto mediante las herramientas.

Definicion Ejecución del Proyecto: Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la dirección del gerente. Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma periódica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario.

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Programa de Trabajo En un programa de trabajo las partes que intervienen en la realización del proyecto están ligada siempre a la calidad, costo y tiempo. Un programa de trabajo tendra:          

Lista de actividades. Presupuesto general. Especificaciones de actividad. Señalamiento de puestos, responsabilidades de los puestos y organigrama de trabajo. Red de actividades. Condiciones de limitantes de trabajo. Procedimiento de trabajo. Equipo necesario. Planos generales. Matrices de información.

CRITICO

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Ordenes de Trabajo Las órdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quién realizará un actividad, cómo realizará dicha actividad, con cuáles recursos y/o equipos realizará dicha actividad, etc… Se realizan basándose en las especificaciones de la actividad, las condiciones limitantes, los procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de trabajo ayudándose de las matrices de información. Estas ordenes de trabajos son elementos de planificacion que indican cada proceso o actividad a ejecutarse según el caso y variante de cada lugar. Algunas de las cosas que deben contener las ordenes de trabajo son:        

Mano de Obra necesaria Materiales a utilizar Equipos necesarios Planos correspondientes Autorizaciones necesarias Fecha de planificación, producción y terminación de actividades Tiempos empleados Entre otras cosas.

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Grafica de Control El método grafico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto. Existen 2 tipos de graficas de control: 1. Gráfica de Avance. 2. Gráfica de Rendimiento. La gráfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente: 1. Se divide el porcentaje total de avance entre el número de días – actividad que tiene el proyecto. 2. Se cuentan las unidades de avance (D – a) que aparecen en la red cada día programado. 3. Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento. Con el procedimiento anterior queda confeccionada la gráfica de avance y procedemos a realizar la gráfica de rendimiento. La gráfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se están ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se muestra también la meta final (terminación del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia.

CRITICO

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y está información se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente: Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente: A. En el momento de recibir la información del avance real: 1- En la columna 1 se anota el día de la información. 2- En la columna 2 se expresan los números de las actividades informadas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. 7- En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el día de la información para cada una de las actividades programadas para el día indicado. 10- En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad. B. Después de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas: 3- En la columna 3 se indican los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de información. 4- En la columna 4 se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corresponde a cada día. 5- En la columna 5 se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los días de avance. El resultado de está columna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3. 6- En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al día de la información. 8- En la columna 8 se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D – a) por el número de días programado en la columna 3.

CAP IX – EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS

9- En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. 11- En la columna 11 se suman los avances de las columnas 9 y 10. 12- En la columna 12 se coloca el avance programado correspondiente al día de la información. 13- En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12).

CRITICO

CAPITULO X EJECUCION Y CONTROL DE PROCESOS

CAP X – EJECUCION Y CONTROL DE PROCESOS

Objetivos del Capítulo:  Mostrar al lector la importancia de controlar cada proceso de su proyecto.  Distinguir el impacto que puede tener en un proyecto cada proceso de manera individual.  Construir las herramientas de control de procesos.

Definicion Dado que un proyecto está compuesto por un conglomerado de procesos en los cuales cada proceso está dirigido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es importante que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos.

CAP X – EJECUCION Y CONTROL DE PROCESOS

Cuadro de avance del proceso

CRITICO

Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentra las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

7

8

9 Rendimiento del proceso

Del proceso

6

Avance programado

5 AVANCE

Total del proceso

4

Porcentaje acumulado

3

Del proyecto

a

2

Día

1

% De avance

Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente:

A. Con la información original del supervisor: 1- Anotar el día de la información. 2- Indicar el número de la actividad informada. 3- Expresar el avance de la misma. B. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes. 4- En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5- En la columna 5 hacer la conversión con el factor (fa) calculando previamente. 6- En la columna 6 anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

CAP X – EJECUCION Y CONTROL DE PROCESOS

7- En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operación y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el día de la información. 8- En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 9- En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso.

CAPITULO XI

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

CAP XI – PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Objetivos del Capítulo:  Determinar el proceso adecuado para evaluar un proyecto luego de ser ejecutado.  Mostrar las herramientas para la evaluación de un proyecto.

Definicion Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los retrasos los costos se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde las disponibilidad de tiempos (holguras) por lo que es necesario tener un procedimiento de evaluación que nos permite evaluar las consecuencias de un retraso en un actividad del proyecto.

CAP XI –PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Absorciones Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. Absorción por Holguras Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorción por compresión. Absorción por Compresión Se multiplica el tiempo óptimo (o) por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptima, es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto a menos que esta actividad pueda comprimirse una actividad posterior a la evaluada.

CRITICO

CAP XI – PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Cuadro de Evaluacion Para poder evaluar las actividades que se retrasen o cambien se utiliza la siguiente tabla:

La tabla anterior se llena de la siguiente forma:  Columna 1: Anotar el día de la información.  Columna 2: Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa.  Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa.  Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3.  Columna 5: Tiempo de ejecución e programado para la actividad de acuerdo con la red aprobada.  Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.  Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).  Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).  Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).  Columna 10: Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.

CAP XI –PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

CRITICO



  



   



Columna 11: Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad. Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (10) y la holgura usada (11). Columna 13: Anotar el tiempo óptimo (o) de la actividad en ejecución. Columna 14: El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13). Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión. Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información. Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13). Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. Columna 19: El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad. Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna.

CAP XI – PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

  



 

Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información. Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información. Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.

Histogramas Para poder apreciar mejor la evolución de los procesos que tienen variaciones en su iniciación y terminación se utilizarán las gráficas de desarrollo cronológico llamados histogramas. Estos histogramas pueden usarse para vigilar los procesos o una actividad en particular.

Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.1 2 Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT . Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes ases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente. Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

CAPITULO XII PROGRAMACION CON RECURSOS LIMITADOS

CAP XI – PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Objetivos del Capítulo:  Enseñar la utilización del Algoritmo de BurgessKillebrew para programar recursos limitados.

Definicion La programacion de recursos limitados es un metodo para desarrollar el programa mas corto cuando el numero o la cantidad de recursos disponibles es fijas, este metodo es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y estos no pueden excederse (Administracion Exitosa de Proyectos, 3ra Edicion)

CAP XI –PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Algoritmo de Burgess-Killebrew El algoritmo Burgess-Killebrew es de suma utilidad para cuando se debe trabajar una actividad con escasos recursos pero no se desea que esta se atrase al tiempo pautado en la programacion. Si es necesario realizar el proyecto un poco mas lento que lo programado pero sin que perjudique el tiempo programado o si la mano de obra necesaria no es suficiente para cumplir la actividad, asi tambien cualquier otro inconveniente con los recursos ( equipos, materiales, dinero, entre otros), entonces debemos utilizar este algoritmo.

Como se aplica el Algoritmo Para la aplicación de este algoritmo debemos: 

Elegir una actividad no critica que tenga una holgura que nos permita atrasarla para que su fecha de terminación sea la fecha de terminación tardía, es decir la última fecha en la que pueda terminar sin atrasarse. Para esto utilizaremos la fecha de iniciación tardía como nuestra fecha de iniciación



Repetimos el punto anterior para todas las actividades no críticas que le siguen a esta con la que iniciamos. Continuaremos repitiendo el punto anterior hasta que todas las actividades no críticas de la red hayan sido atrasadas a su fecha de terminación tardía. Para poder aplicar lo resaltado en los puntos anteriores debemos hacer un análisis donde se llegue a optimizar al máximo los recursos para realizar la actividad a menor aceleración utilizando los días de holgura como colchón de seguridad, que nos permitirá realizar el proyecto al tiempo programado pero a una menor aceleración individua de las actividades.

CRITICO

CAP XI – PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

Recuento de los capítulos IX, X, XI, XII.

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Capítulo IX: Ejecución y Control de Proyectos El método grafico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto. La gráfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. La gráfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se están ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. Capítulo X: Ejecución y Control de Procesos Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Es importante que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos. Capítulo XI: Procedimientos de Evaluación Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. Capítulo XII: Programación de Recursos Limitados La programacion de recursos limitados es un metodo para desarrollar el programa mas corto cuando el numero o la cantidad de recursos disponibles es fijas, este metodo es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y estos no pueden excederse (Administracion Exitosa de Proyectos, 3ra Edicion)

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

APENDICE CAP Vi –LIMITACIONES EN LA EJECUCION DE PROYRCTOS

CAP III – RED DE ACTIVIDADES

Descripción del Enfoque, la Metodología y el Plan de Actividades para la ejecución del trabajo Centro Educativo A) Enfoque Técnico y Metodología: Los términos de referencia de la licitación establecen como objetivo fundamental del proyecto la construcción del centro educativo Motocross en la Provincia de Valverde Mao.

La metodología de trabajo, además de definir los procedimientos, sistemas y normas para los servicios antes mencionados, cumple el objetivo de mostrar las normativas o técnicas que se emplearan para efectuar una construcción apegada a especificaciones vigentes locales e internacionales.

La primera tarea que desarrollara el contratista es la revisión del proyecto que recibirá para su ejecución, esta tarea consistirá en revisar los planos, presupuesto se procederá a informar al Departamento correspondiente de cualquier partida o grupo de partidas que se identifiquen sean necesarias.

B) Descripción de partidas: La Edificación consiste en una estructura de muros de bloques, columnas, vigas y losa de piso y entrepiso de hormigón armado. La terminación de la obra gris consiste en pisos de granito, superficies pañetadas, pintura acrílica. Las puertas en poli metal, aluminio y cristal y las ventanas tipo salomónicas.

Las tareas a realizar, a los fines de alcanzar los niveles de calidad y precisión establecidos en los documentos de la licitación, se detallan a continuación, por grupo de partidas: 

PRELIMINARES. comprende las actividades de ingeniería y topografía requeridas, replanteos de ejes y secciones, la preparación de la caseta de almacén de la obra. Una vez realizado el movimiento de tierras y excavaciones se procede a la fumigación del terreno a nivel de cimientos, contra el comején y otras plagas. Para esta actividad se contemplaran Brigadas Topográfica, Brigada de Acondicionamiento y Limpieza, Brigada de Carpintería.



MOVIMENTO DE TIERRAS. Comprende las labores de cortes y rellenos en la plataforma para la erección del edificio. Previo al inicio de esta actividad se ha de requerir el replanteo de ejes y puntos, la verificación de los métodos de excavación y la clasificación de materiales en el sitio de obra. Luego se requerirá la eliminación de materiales inservibles;

delimitación y retiro de capa vegetal, definición de lugares de almacenamiento o recolocación. Comprende las excavaciones para estructuras, previa verificación de los niveles de fondo de las excavaciones, a confirmar con la supervisión. Se deberá confirmar la condición del fondo de la excavación, para recibir la fundación de la estructura. En caso de sobre-excavación u otra variación, se deberá requerir la supervisión para su aprobación. Se revisará con el supervisor las condiciones del terreno excavado, se realizara el estudio de suelos. Alcanzados los planos de excavación y realizadas las acciones de mejoramiento acordadas, se procederá a la fumigación contra comején y otras plagas. 

HORMIGON ARMADO. Comprende la construcción de elementos portantes de la estructura: zapatas, columnas, muros, vigas y losas. Esta actividad incluye suministro, preparación y colocación de armaduras de refuerzo, preparación de los encofrados de madera, colado del hormigón, desencofrado y curado. Se llevará control en la preparación de encofrados, verificando dimensiones, elevaciones y resistencia. Igualmente, se verificará la limpieza interior de los moldes. El acero de refuerzo será el detallado en los planos para construcción, de acuerdo a las especificaciones de dichos planos y las técnicas generales. Atención especial recibirá el cumplimiento con las normas aplicables, en cuanto a longitudes y ubicación de los traslapes, de acuerdo al tipo de elemento. Se contara con Brigadas de Varilleros, Brigadas de Albañilería, Brigadas de Carpintero y Brigada de Demolición.



MUROS DE BLOQUES. Consiste en la erección de muros de cierre. Se pondrá especial atención a la calidad y resistencia de los bloques usados en la obra, asegurando el cumplimiento de las especificaciones y planos de la obra.



TERMINACION DE SUPERFICIE. Consiste en la terminación de las superficies de los elementos visibles: vigas, techos y muros, mediante el careteo de elementos de hormigón y aplicación de pañetes con morteros de arena, cemento y cal.



OTRAS TERMINACIONES: PISOS, FINOS, PORTAJE, PINTURAS. Las partidas de terminación serán acometidas tan pronto el grueso o la totalidad de la obra gris ha sido terminada, asegurando su integridad. Los pisos de granitos serán colocados de forma que reciban el menor tránsito y riesgo posible de daño, por parte de los obreros y trabajadores. El portaje, en puertas de tolas, se colocará tan pronto los cierres y obra gris esté concluida. Los revestimientos, así como su portaje, deberá quedar instalado previo a la colocación a la pinturas. Para esta actividad se contara con Brigadas de Terminadores, Brigada de Piseros, Brigada de Pintores, Brigada de Herrería y Brigada de Acondicionamiento y Limpieza.



INSTALACIONES ELECTRICAS. Estas instalaciones inician con la colocación de tuberías, durante la erección de la obra gris. Los aparatos, al igual que la cablería, lámparas e interruptores eléctricos, son parte de las últimas instalaciones de la obra, conocido el riesgo de su seguridad, luego de la instalación.

C) ORGANIZACON DEL PERSONAL Los proyectos estarán a cargo del Ingeniero Residente este tendrá el control de la obra y del Maestro General que dirigirá al Encargado de Instalaciones Sanitarias con su equipo Maestro de Plomería y Ayudantes, Encargado de Instalaciones Eléctricas con su Maestro de Electricidad y sus Ayudantes y el Capataz con sus Albañiles, Carpintero, Terminadores y Ayudantes.

Plan de trabajo Centro Educativo Motocross El plan de trabajo consiste en ejecutar la mayor cantidad de actividades simultáneas haciendo un ahorro de todos los recursos del proyecto como son tiempo, mano de obra y costos de ejecución, esta consiste en: Primero Procederemos al replanteo y construcción de charrancha del proyecto completo, construcción de la caseta de materiales y colocación del letrero de identificativo de la obra simultáneamente. Luego procederemos a la nivelación del terreno cortando la capa vegetal o material inservible para luego realizar la excavación del terreno en toda su área para el acondicionamiento de la estructura a construir. El proceso constructivo para bajo nivel de piso consistirá en excavación, vaciado de zapatas de columnas y muros, vaciado de columnas, vaciado de viga riostras y por ultimo vaciado de losa de piso. Lo primero que debemos trabajar son los hormigones ya que es un edificio 100% aporticado luego que vaciemos las losas de entrepiso y esperemos el tiempo reglamentario de fraguado del hormigón comenzaremos con la colocación de los muros de bloques en simultaneidad con la colocación del fino e impermeabilizante, luego trabajaremos la terminaciones de superficies y la colocación de pisos de granito por ultimo trabajaremos las terminaciones en las instalaciones eléctricas simultáneamente a la colocación de las puertas, ventanas y protectores del proyecto para al final realizar la colocación de pintura del mismo. Este proceso se realizara con brigadas especializadas en cada una de las áreas. Para finalizar realizaremos la limpieza final.

Presupuesto del Proyecto NOMBRE DEL CENTRO EDUCATIVO: MOTOCROSS MUNICIPIO:

Item Descripcion

Cantidad

Ud

PROVINCIA

P.U

VALOR

19,720.13

19,720.13

MAO

SUB-TOTAL

A>1 >> 1er. N.= 1 AULA + 1 AULA -2a INICIAL 12a >> 1er. N.= 2 AULA + ADM