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• Karen Olascoaga Chávez

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TEMA: COSTOS, COSTOS FIJOS, COSTOS VARIABLES, PRESUPUESTO DE VENTAS, PRESUPUESTO DE GASTOS.

Algunas ideas de competitividad: “Cada día para sobrevivir una gacela tiene que correr mas rápido que el león mas veloz y . . . si el león quiere comer tiene que correr mas rápido que la gacela mas lenta” “Estando dos expedicionarios, uno japonés y otro en la selva estadounidense, a la hora del almuerzo sintieron que eran observados y . . . descubrieron que un tigre los acechaba. El japonés se sentó y cambio sus botas por un par de zapatillas; el “gringo” le dice: tu crees que así le ganarás en correr al tigre? El japonés le responde: al tigre no, pero a ti si” “La competencia es como el día y la noche, coexisten, se necesitan pero se excluyen, compiten por los clientes” “No le temas a la competencia, témele a tu incompetencia” La modernidad que exige la competitividad global en la gestión de las empresas hace que las organizaciones estén permanentemente cambiando, reestructurándose, buscando nuevas formas de organización para permanecer exitoso en el mercado. Si un fabricante de zapatos en Villa El Salvador no reconoce que sus competidores es el resto del mundo, desaparece del mercado; en Perú se comercializa calzado fabricado en China, Corea, USA, Brasil, y otros países, disponibles al cliente y esos países, el resto del mundo, son la competencia del fabricante de calzado en Villa El Salvador. Este empresario peruano tiene que internalizar ese nivel de competencia y desarrollar habilidades y competencias para ser mejor o dejará dolorosamente de ser empresario. Las empresas hoy día se estructuran en dos áreas:

Área de Operaciones Ventas Producción Logística

Área de Apoyo Administración Finanzas Informática

La actividad mas importante en toda empresa, independiente de su tamaño, es ventas, estas implican que tenemos clientes, la razón de la empresa; si no tenemos clientes no tenemos empresa, habremos hecho gastos pero no inversiones para ganar dinero. El avance de la ciencia, el conocimiento, la creatividad e innovación que cada día logra el ser humano convierte los productos en obsoletos; la velocidad de las telecomunicaciones requiere respuestas en tiempo real, en forma inmediata; los clientes quieren atención a su pedido en forma inmediata, no quiere esperar, hoy el tiempo tiene un mayor valor que ayer, es el único recurso que no retorna y la oportunidad no se repite, se decide y punto. En la gestión de las empresas del siglo XXI, la competitividad de las mismas no reside en los recursos naturales con que cuentan las naciones ni las mismas empresas; reside en los conocimientos, las habilidades y las competencias que tienen y administran las personas, el potencial humano de las empresas son el verdadero capital de competencia global de las empresas. El personal de las empresas son las únicas que generan valor y paradójicamente las personas son los únicos propietarios de ese conocimiento, se lo pueden llevar donde quieran y pueden utilizarlos como crean conveniente. También son las personas las responsables de lograr las metas y objetivos en las empresas y en este sentido, la administración de los costos de las empresas son una actividad permanente, constante, organizada y sistematizada para mejorar la productividad y competitividad de las mismas. El estudio y administración de los costos de todas y cada una de las actividades u operaciones en la empresa son muy importantes y nos permite decidir para lograr el objetivo principal del empresario: ganar dinero, ganar muchísimo dinero al fidelizar a sus clientes con excelentes bienes y servicios. Tener clientes de por vida y lograr la visión que haya soñado, cumpliendo la misión que haya decidido para su empresa.

ANALIZANDO MI EMPRESA ¿Cuánto conozco sobre mi empresa? ¿Conozco cuál es el total de mis gastos? ¿Tengo idea de lo que son costos fijos y variables? ¿He identificado cuáles son los costos ocultos de mi empresa? ¿Hago esfuerzos por reducir gastos por mano de obra? ¿Trato de reducir gastos por mano de obra? Llevo control sobre mis gastos administrativos (transporte, Correo, energía eléctrica, alquiler, sueldos, etc.) ¿Sé cuánto me cuesta vender mis productos? ¿Incluyo el transporte de materiales hasta mi taller, en el costo de producción? ¿Considero el transporte de productos acabados, hasta el local o domicilio de mi cliente, como costo y lo incluyo dentro de su factura? ¿He considerado mi sueldo y los de los miembros de mi familia que me ayudan, como gasto de la empresa? ¿Trabajo con un presupuesto de Ingresos y gastos?

LOS COSTOS

ORDEN PARA MEJORAR EL CONTROL DE SU NEGOCIO

A. EL COSTO DEL DESORDEN -

Desperdicio de materiales.

-

Pérdida de herramientas.

-

Deterioro de materiales

-

Tiempo desperdiciado por operarios.

-

Demasiado gasto en transporte.

-

Incumplimiento en las fechas de entrega.

-

...y al final de todo... Costos altos Pérdida de clientes Escasas ganancias

Usted, ha hecho el esfuerzo y, en algunos casos, el sacrificio para establecer su empresa. No permita que el desorden y la ineficiencia la destruyan. Después de todo usted ha formado su empresa para ganar dinero no para perderlo. Conseguir dinero no es fácil, utilícelo bien y sáquele el mayor provecho. Lo peor es que el desorden promovido por usted, lo aumentarán sus colaboradores.

B. ORDENAR EL TALLER Y LA OFICINA CUESTA MUY POCO Empiece por un arreglo sencillo de los ambientes y espacios dedicados al taller. Ubique las máquinas, equipos y herramientas en los lugares más apropiados. -

Asigne un espacio para guardar, en buenas condiciones, los materiales.

-

Establezca un orden para las cosas y para los papeles, asegúrese que su personal observe ese orden.

-

Un taller ordenado y limpio garantiza salud y provee seguridad en el trabajo. Evite accidentes; al final también representan gastos.

C. EL ORDEN GARANTIZA UN MEJOR CONTROL A SU NEGOCIO

-

Reserve un espacio –pequeño o grande- donde usted pueda atender a sus clientes y organizar todo el movimiento administrativo de su negocio.

-

Cuando compre pida factura.

-

Cuando efectué pagos por los que no le extienden factura (movilidad, refacción, etc.) haga un comprobante de caja.

-

Archive en forma ordenada todos los documentos. Guarde (en una caja de seguridad, si le es posible) los documentos importantes (escritura del negocio, contratos, etc.)

-

Mantenga registros (cuadernos por ejemplo) de sus compras, gastos, ventas, etc. Es importante saber en todo momento cuánto debe y cuánto le deben.

-

Cuando efectué algún pago, regístrelo.

Para calcular sus costos y mantenerlos bajo control, usted requiere guardar en forma ordenada todos los documentos de su negocio.

INFORMACIÓN LA BASE PARA CONOCER SUS COSTOS

Usted no podrá conocer sus costos reales a menos que posea buena información. Los documentos guardados en orden y los registros llevados al día le proporcionarán la información que necesita para calcular sus costos.

LOS COSTOS DE SU EMPRESA A. MATERIAL QUE USTED COMPRA - Tómese su tiempo y calcule bien qué y cuánto necesita comprar. -

Busque precios económicos y compre sólo lo necesario.

-

Escriba y mantenga en un registro cuánto emplea de material en cada producto que usted fabrica o en el servicio que presta.

-

Si tuvo que usar un transporte para llevar el material a su taller, registre cuánto le costó.

-

Considere el desperdicio, líquidos que se derraman durante el transporte, parte de la madera dañada o no utilizable, telas con fallas etc. y costéelas.

-

El costo del material dañado hay que sumarlo al resto que esta en condiciones de ser usado.

Considere también la pérdida por corte o por merma, también las pérdidas durante el proceso. -

Manténgase informado sobre cambios en los precios de los materiales y utilice – para calcular los costos – los precios actuales de los mismos. Un error sería considerar como costo por materiales los precios pagados por ellos, hace dos meses.

-

Rechace aquellos materiales, partes o piezas que no se ajustan a sus necesidades. Ello eleva sus costos.

Si compra varias veces a la semana o al mes usted está incurriendo en gastos de movilidad que podría evitar; además emplea su tiempo que también tiene un costo (durante ese tiempo podría continuar produciendo y ganar dinero).

A. LOS SALARIOS PAGADOS -

Tanto de operarios que hacen el trabajo en forma directa, como de ayudantes y el de otras personas por trabajos realizados durante el proceso de producción reciben las remuneraciones pactadas

-

Las cargas sociales: Seguridad Social y otros beneficios.

-

Calcule bien la cantidad de trabajo que deberá realizar cada operario y asegúrese que tenga suficiente trabajo. De esa manera mantendrá en buen nivel y bajo control, sus costos por mano de obra.

C. SERVICIOS DE TERCEROS -

Si usted hace pagos por habilitado de madera, utilización de maquinaria, alquiler de equipos, procesos o acabados en otros talleres, etc.

-

También debe llevar un registro de los mismos, no sólo para calcular sus costos por los productos fabricados, sino para confeccionar presupuestos de obra, cuando usted trabaja sobre pedido (confección de prendas de vestir, confección de puertas, ventanas, balcones, etc.)

-

Si tiene que utilizar servicios de terceros, defina antes las medidas exactas o las formas precisas, con ello evitará trabajo adicional de ajuste de medidas o rectificaciones de cualquier otro tipo.

-

Muchos fabricantes “quieren hacerlo todo”. Estudie las partes de su proceso de producción tal vez le resulte más barato encargar a otro taller alguna parte del mismo (soldadura, pintura, corte, etc.)

Busque alternativas de producción de menor costo.

Hasta aquí todos los gastos tienen que ver con la producción y, aumentan o disminuyen, según la empresa produzca más o produzca menos; es decir, VARÍAN. POR ESTA RAZÓN SE LES LLAMAN:

COSTOS VARIABLES

D. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -

En primer lugar, su sueldo como administrador del negocio. Asígnese como sueldo, una cantidad razonable y fija. Esto le permitirá mantener por separado los dineros familiares, del dinero de la empresa. También el o los sueldos pagados a personal de oficina (secretaria, contador, conserje, etc.) El total gastado, mes a mes, por consumo de: electricidad, agua, teléfono y otros servicio (la parte del taller). La renta o alquiler mensual pagado (la parte del taller). Si el local es de su propiedad calcule una renta estimada. Los gastos de mantenimiento de local, de maquinaria, equipos, de instalaciones, etc. (la parte del taller). Los gastos de movilidad, papelería, limpieza, correros y otros servicios de oficina. Pagos por seguro de local, máquinas, materiales (incendios, robo, etc.) y/o accidentes de trabajo. Gastos de atención a clientes y otras personas.

E. DEPRECIACIÓN DE MAQUINARIA Y -

EQUIPOS

Las máquinas, equipos e instalaciones pierden competitividad por desgaste, obsolescencia y uso en cada lote de producción.

-

Por este motivo el valor que van perdiendo debe ser cargado o aplicado al costo de las unidades producidas.

-

Es necesario recuperar el capital invertido en los activos fijos, mediante una provisión mensual llamada depreciación

-

La depreciación es un costo fijo que se carga a toda la producción del activo durante su vida útil.

-

Hay tres métodos para calcular la depreciación: Lineal; por volumen de producción; por la sumatoria de los dígitos de la vida útil del activo

Los gastos de administración y la depreciación de máquinas constituyen gastos que efectúa la empresa, produzca o no produzca, por lo que reciben el nombre de COSTOS FIJOS.

F. GASTOS DE VENTA -

Están constituidos por los sueldos y/o comisiones pagadas a sus vendedores (si los tuviera)

-

La movilidad pagada a esas personas (si hubiera acordado con ellos pagarles movilidad)

La publicidad y la propaganda realizadas para impulsar las ventas (catálogos, folletos, avisos en la radio, periódicos, etc.) Estos son también GASTOS VARIABLES.

COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES = COSTO TOTAL

COSTO TOTAL EN INDUSTRIA Y SERVICIOS

PRECIO GANANCIA

COSTO TOTAL GASTOS DE VENTA (F)

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (D) DEPRECIACIÓN (E)

COSTO DE PRODUCCION (A+B+C)

COSTO VARIABLE - Comisiones por ventas pagadas vendedores. - Gastos de promoción y publicidad.

a

COSTOS FIJOS - Sueldos del empresario y de empleados de oficina. - Renta del local. - Consumo de electricidad, agua, teléfono, correo, papelería, etc. - Seguros, movilidad y servicios de oficina. - Depreciación mensual

COSTOS VARIABLES - Materia prima, materiales y suministros. - Mano de obra - Servicios directos de fabricación.

EL COSTO TOTAL EN COMERCIOS

PRECIO GANANCIA

COSTO TOTAL COSTOS VARIABLES G G

GASTOS DE ADMINISTRACION (D) DEPRECIACIÓN (E)

- Comisiones por ventas pagadas a vendedores. - Gastos de promoción y publicidad. - Gastos e exposición o exhibición en tiendas o ferias.

COSTOS FIJOS - Sueldos del empresario y de empleados de oficina. - Renta del local. - Consumo de electricidad, agua, teléfono, correo, papelería, etc. - Seguros, movilidad y servicios de oficina. - Depreciación mensual

COSTO DE LAS MERCADERIAS VENDIDAS

COSTOS VARIABLES - Precio pagado por las mercaderías adquiridas. - Gastos de transporte hasta la bodega del comerciante.

CONCEPTOS DE COSTOS UNITARIOS: FIJOS Y VARIABLES; CONCEPTOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO COSTOS UNITARIOS COSTO FIJO UNITARIO

Ejemplo.

Se presentan dos casos:

Talleres “El Rayo” Unidades producidas: 100

a. Cuando se produce un solo

- Gastos de administración

artículo

del mes

S/.2,000

- Se

- Depreciación de máquinas e instalaciones (1 mes)

200

Total Costo Fijo

S/.2,200

suma

el

total

administración

y

el

depreciación

de

de

gastos

total

de

máquinas

de la e

instalaciones correspondientes a un mes. - Este gran total se divide entre el número

Costo Fijo Unitario

2,200 = S/.22 100

de

unidades

producidas

durante

el

mismo mes. El resultado es el Costo Fijo Unitario.

Ejemplo: Taller de carpintería “El Roble” Costo Fijo total: S/.2,400 S/.2,400 Costo fijo diario = S/.100 24 Producto A: 100 unidades en 10 días 1,000 Costo Fijo Unitario: = S/.10 100 Producto B: 40 unidades en 8 días 800 Costo Fijo Unitario: = S/.20 40 Producto C: 40 unidades en 6 días 600 Costo Fijo Unitario: = S/.15 40

b.

Cuando

se

producen

varios

artículos - El costo fijo total del mes se divide entre 24 (22 días hábiles de lunes a viernes más cuatro medios días sábados) y se obtiene el costo fijo por día. - Se calcula el total de días empleados para fabricar cada tipo de producto y se multiplica por el costo fijo por día. Esto nos determina el costo fijo por cada tipo de producto.

- Finalmente, se divide dicho total entre la cantidad producida y se obtiene el costo fijo unitario.

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS

EGRESOS

Toda empresa requiere conocer cual es el punto o nivel de producción y/o ventas, en el que no gana ni pierde; es decir sus ingresos cubren sus gastos. A esto se le llama punto de equilibrio

Se puede expresar en: a. Unidades 25 pares de calzado a la semana. El fabricante de calzado sabe que cuando vende menos de 25 pares está perdiendo, y cuando vende más está ganando. b. Dinero Ventas semanales de S/.1,500 El propietario de un comedor sabe que si vende más de S/.1,500, hay ganancias; en caso contrario, está perdiendo dinero.

VENTAS POR DEBAJO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, LA EMPRESA PIERDE.

VENTAS POR ENCIMA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO, LA EMPRESA GANA

PUNTO DE EQUILIBRIO

PRECIO ECONÓMICO ES EL MENOR RESPETANDO LA CALIDAD

PLANTEAMIENTO, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE EJERCICIOS CASO Nro.1

-

Don Carlos es propietario de un taller de carpintería y requiere conocer su costo unitario de producción y el precio de venta de cada puerta que produce. El nos ha proporcionado los siguientes datos: Producción del mes: 50 puertas, para su instalación en edificios. Sus gastos son los siguientes:

a)

Materiales

- Madera - Cola - Bisagras - Clavos - Chapas y Accesorios - Barniz - Lijas

b)

Mano de Obra

- 3 operarios que ganan S/.15x día (30 días) - 1 operario para instalación de las puertas + 1 ayudante

c)

Servicios

- Pago por habilitación de la madera - Transporte de Madera - Transporte de las puertas

S/. 6,150 300 800 100 2,100 1,250 300 S/.11,000 ------------

S/. 1,350

S/. 1,100 S/. 2,450 -------------

S/.

200 60

100 -------------

S/.

360

d)

Pago a tercero Don Carlos pagó S/.2,000 por comisiones de venta al señor Carlos Galvez.

e)

Los gastos del taller son Sueldo de don Carlos Sueldo del Supervisor Alquiler de Local Electricidad, agua y otros Gastos del taller

f)

La depreciación mensual es de

S/. 1,200 900 600 750 -------------

S/. 3,450

S/. 100

g)

Ganancia Don Carlos ha previsto ganar un 20% sobre el costo de cada puerta.

SOLUCION AL CASO Nro. 1:

COSTO UNITARIO Y PRECIO DE VENTA A.

COSTO FIJO a. Gastos de Administración - Sueldos : Don Carlos Supervisor - Alquiler local - Electricidad, agua y otros gastos del taller

S/. 1,200 900 600

b. Depreciación

S/.

750 S/. 3,450

TOTAL COSTOS FIJOS

B.

100

S/. 3,550

COSTO VARIABLE a. Gastos de Fabricación - Materiales - Mano de obra - Servicios

S/.11,000 3,050 360 S/.14,410 S/. 2,000 S/.16,410

b. Gastos de venta

TOTAL COSTOS VARIABLES

C.

COSTO TOTAL

S/. 19,960.00

D.

COSTO UNITARIO 19.960 50

S/.

339.20

E.

GANANCIA (20%)

S/.

79.84

F.

PRECIO DE VENTA

S/.

479.04

CASO Nro. 2 Juana es una empresaria de confecciones y se dedica a la fabricación de camisas. Juana nos ha pedido le ayudemos a calcular sus costos reales de producción y fijar los precios. Para ello nos ha facilitado la siguiente información. Producción mensual: 100 camisas Gastos en materiales: - Tela - Hilos - Botones - Cierres - Empaque

S/. 1,800 30 70 50 50 S/. 2,000

Mano de Obra: 3 operarias, con un salario mensual de S/.600 cada una

S/. 1,800

Valor total de máquinas

12,000

Gastos de Administración

900

Pago de comisiones por venta (8% sobre precio de venta)

480

Margen de ganancia (12% sobre precio de venta)

720

Vida útil de las máquinas: 10 años

SOLUCIÓN CASO Nro. 2

COSTO UNITARIO Y PRECIO DE VENTA A. COSTO FIJO a. Gastos de Administración b. Depreciación TOTAL COSTO FIJO

S/.

A. COSTO VARIABLE a. Gastos de Materiales b. Mano de obra

S/.

SUB – TOTAL c. Gastos de venta TOTAL COSTO VARIABLE

C. COSTO TOTAL

S/.

S/.

D. COSTO UNITARIO:

S/.

E. MARGEN DE GANANCIA (12%)

S/.

EL PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN

“DEFINIENDO EL FUTURO DE SU NEGOCIO” PRESUPUESTAR: Es calcular en forma anticipada a cuánto ascenderán los ingresos y los gastos de una empresa durante un período. Toda empresa necesita conocer su futuro inmediato y poder anticipar lo que habrá de ocurrir en los próximos meses. El empresario puede ayudar a determinar ese futuro, planeando las actividades de su empresa. Un valioso instrumento de planeación lo constituye el plan de ventas.

LO PRIMERO: CONOCER EL MERCADO. Esto le permitirá establecer: - Qué productos podrán venderse con éxito; - A quienes; - A qué precios y bajo qué condiciones; - En qué época del año; y - A través de qué canales de distribución.

El plan de ventas expresado en cifras, constituye el presupuesto de ventas.

ESTABLEZCA SUS OBJETIVOS Y METAS DE VENTAS, Y ESFUERCESE NO SOLO POR LOGRARLAS, SINO POR SUPERARLAS.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS

EL PRESUPUESTO DE INGRESOS

Se prepara con la información proveniente del presupuesto de ventas. En él ha incluido usted, mes a mes, tanto el número de unidades de producto a vender; como los montos de dinero que recibirá por dicha venta. Previamente usted habrá fijado los precios de venta de cada uno de sus Al presupuestar, usted productos, para los próximos tres, calcula la cantidad de productos a vender en un seis o doce meses. determinado período (tres, seis o doce meses).

Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo el esfuerzo También, fija los precios que posible para lograrlas. Esto es lo cobrará por sus productos. que caracteriza al empresario. Es todo lo contrario de sentarse a esperar que los clientes llamen a la puerta.

El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de entusiasmo pero constitu- Para hallar los totales de ye todo un reto a nuestra creatividad, venta de cada mes, bastará con: imaginación y dinámica. a. Multiplicar el número de unidades que usted ha previsto vender de cada artículo, por su precio unitario.

EL EMPRESARIO NO ESPERA EL FUTURO: LO HACE

b. Repetir esta operación, mes por mes. c. Sumar los totales hallados, por mes y para el período presupuestado.

TALLER “EL RAYO” CANTIDADES PREVISTAS DE VENTAS Y PRECIOS DE LOS ARTICULOS ENERO – JUNIO 2014

ARTICULOS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

U PRECIO

U PRECIO

U PRECIO

U PRECIO

U PRECIO

U PRECIO

“A”

50

20

55

20

60

22

60

22

65

25

65

25

“B”

30

25

40

25

40

28

45

28

45

30

50

30

“C”

80

15

70

15

80

18

80

18

85

20

85

20

“D”

40

30

45

30

50

32

50

32

55

35

60

35

“E”

60

15

60

15

65

18

65

18

70

20

70

20

U = unidades; precio = Nuevos Soles PRESUPUESTO DE INGRESOS ENERO – JUNIO 2014

ART.

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

TOTAL

“A”

1000

1100

1320

1320

1625

1625

7,990

“B”

750

1000

1120

1260

1350

1500

6,980

“C”

1200

1050

1440

1440

1700

1700

8,530

“D”

1200

1350

1600

1600

1925

2100

9,775

“E”

900

900

1170

1170

1400

1400

6,940

5400

6650

6790

8000

8325

40,215

TOTAL

5050

Expresados en Nuevos Sol

PRESUPUESTO DE GASTOS

Corresponde al total de egresos de dinero que tendrá su empresa durante el mismo período del presupuesto de ventas calculado por usted. Para ello deberá determinar: a. Tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar b. Cantidad de operarios a emplear y el total de salarios y beneficios a pagar mes a mes. c. Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio aproximado de los mismos. d. Los gastos de administración del negocio (sueldo del administrador, sueldos del personal de oficina, renta del local, consumo de energía luz, agua; gastos de movilidad; papelería; correos y teléfono; mantenimiento de instalaciones y máquinas, etc.) e. Pagos por pólizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgo. f. Los totales mensuales a cargar por pagar a vendedores y/o comisiones. g. Los montos totales de comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas. h. Los gastos promociónales (folletos, volantes, afiches) y publicidad (cuñas de avisos en radio, avisos en periódicos, etc.)

TALLER EL RAYO

PRESUPUESTO DE GASTOS ENERO - JUNIO 2014 PARTIDAS I. GASTOS FIJOS Sueldo Administrador Sueldo Empleados Alquiler Local Electricidad, Agua, etc. Movilidad Mantenimiento Papelería DEPRECIACION

II. GASTOS VARIABLES Materiales Mano de Obra

GASTOS DE VENTA

TOTAL DE GASTOS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

TOTAL

1491

1601

1995

2039

2420

2522

12068

100

100

100

100

100

100

100

1591

1701

2095

2139

2520

2622

12668

778 1168

832 1247

1024 1536

1046 1568

1232 1848

1282 1923

6194 9288

1944

2079

2560

2614

3080

3205

15482

505

540

665

679

800

833

4022

2449

2619

3225

3293

3880

4038

19504

4040

4320

5320

5432

6400

6660

32172

TALLER EL RAYO

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS RESUMEN

PARTIDAS

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

TOTAL

I. INGRESOS

5050

5400

6650

6790

8000

8325

40215

II. GASTOS

4040

4320

5320

5432

6400

6660

32172

1010

1080

1330

1358

1600

1665

8043

EL FLUJO DE CAJA

Para un mejor control de ingresos y salidos de dinero. En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero, también, uno no menos importante: “orden para el manejo de dinero” Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permiten: - Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir; - Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le facilitaron el crédito (ONG’s, bancos, etc); - Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan sus clientes. - Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa.

No hacerlo le ocasiona - No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras. - Descrédito; - Acudir a sistemas costosos de financiación; - Quiebra. Tener exceso de efectivo le produce - Pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría). - Pérdida por no invertir sus dineros adecuada y oportunamente; - Riesgo de pérdida por robo.

CONFECCIONES LA ESTRELLA

FLUJO DE CAJA ENERO – JUNIO 2014

CONCEPTOS I.

ENERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

5,000 6,000 30

3,000 5,000 2,000

6,000 4,000 120

4,000 6,000 150

3,000 5,000 50

3,000

11,030 10,000

10,120

10,150

8,050

3,000

INGRESOS

Dinero en caja al 31.12.2013 Ventas al Contado Ventas al Crédito (30 días)* Otros Ingresos

2,000 4,000

TOTAL INGRESOS

6,000

II.

FEBRERO

(1)

GASTOS

Materiales Mano de Obra Gastos Fijos Comisiones por Ventas Pago de Préstamo ONG (2) SALDO FINAL (1) – (2)

530 670 3,700 400 300

1,400 1,850 3,700 1,100 300

400 1,850 3,700 800 300

1,300 1,700 3,860 1,000 300

1,300 1,700 3,860 1,000 300

1,300 1,850 3,860 1,000 300

300**

5,600

8,350

7,050

8,160

8,160

8,310

300

400

2,680

2,950

1,960

1,990 (260)***

2,700

RESULTADO FINAL : 12,420 * Ventas a 30 días; se cobran mes siguiente ** Compras al crédito (30 días) *** Déficit de caja. Se utilizó para cubrirlo, los supervits de meses anteriores. Cantidades expresadas en Nuevos Soles

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS

ELEMENTOS

MEJORA

1. ACTIVIDADES

2. MATERIALES

3. MANO DE OBRA

SUB - TOTALES

COSTO ACTUAL

NUEVO COSTO

ECONOMÍA

ELEMENTOS

MEJORA

4. OTROS

5. TRANSPORTE

6. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

7. GASTOS DE VENTA

ECONOMÍA TOTAL

COSTO ACTUAL

NUEVO COSTO

ECONOMÍA

NO SACRIFIQUEMOS LA CALIDAD

COSTOS DE INVENTARIOS Hasta el momento hemos estudiado los costos asociados a dos actividades del área de operaciones: Ventas y producción, a continuación revisaremos los conceptos básicos a la actividad de logística. En el primer ciclo se estudiaron los conocimientos referentes a Compras y los costos asociados a las mismas; ahora estudiaremos los conceptos base de la gestión de inventarios o stocks porque representan un costo muy elevado y reducen las ganancias que podemos tener en la empresa/negocio. Definimos los stocks como los activos que tienen las empresas para cumplir su misión; es decir los activos fijos y activos transformables o insumos para producir y comercializar los bienes y servicios que requiere el mercado, obteniendo la ganancia que hayamos definido. Los costos asociados a la gestión de stocks son: Costo de oportunidad del capital inmovilizado en inventarios Costo de seguros, proteger al capital que tenemos inmovilizado en inventarios Costo de obsolescencia Costo de deterioro de los insumos Costo por robo/hurto Costo de mantenimiento; el caso Nestlé que debe tener diferentes condiciones de almacenamiento para cada grupo de productos: * Cadena de frío para los helados * Humedad controlada para las galletas y panteones * Temperatura controlada entre los 7 y 20 grados centígrados para los chocolates; todas estas condiciones generan costos Costo por remuneraciones que se paga a los trabajadores en los almacenes Costo financiero, por los prestamos que hacemos de instituciones financieras para comprar los insumos Costo por máquinas, equipos y herramientas que se utilizan en los almacenes para manipular los materiales o insumos Costo de seguridad en la manipulación de los stocks: montacargas, carruchas, racks, andamios, escaleras, puentegrúa, guantes, botas, máscaras, audífonos, mandiles, tapabocas, etc, etc Costos de seguridad industrial: extinguidores, (de agua, polvo químico seco, gas); detectores de humo y de calor; splinkers; tanques de espuma, hidratantes de agua, etc. Costos por guardianía Costos por sistemas sofisticados de protección: rayos infrarrojos, detectores de movimiento, sensores de calor y peso, etc. El tener inventarios en la empresa significa tener un sobre costo de mas o menos un 40% del valor de los inventarios; este sobre costo se lo trasladamos al cliente o a las utilidades que queríamos tener en la empresa.

En el gráfico siguiente se ilustran los diferentes costos asociados a la gestión de inventarios. El costo de posesión se incrementa en la medida en que tenemos más inventario en el almacén, es decir es directamente proporcional al volumen de stocks en la empresa: mayor inventario entonces mayores costos. Es un costo variable. El costo de reposición o repedido o reposición es un costo fijo y por lo tanto el costo unitario es menor, es un costo que a mayor pedido y stock el costo se reduce, es inversamente proporcional al volumen de inventario en la empresa. El costo total de gestión de stocks es la suma del costo de posesión mas el costo de reposición; el costo total es menor en la intersección del costo de posesión y el costo de reposición, pero el costo óptimo es cero, es no tener stock, como lo demuestran los Japoneses en su modelo JIT y como lo hacen las empresas líderes en el Perú. El inventario de insumos lo tienen los proveedores; el inventario de productos terminados lo tienen los clientes, la empresa solo tiene inventarios en proceso de producción para entregar las unidades que hemos vendido o inventario en los puntos de venta. Solo esas cantidades. En la negociación en compras se estableció la estrategia ganar/ganar entre los clientes y sus proveedores, podemos hacerlo de la siguiente forma: Si mis proveedores tienen mis insumos, les pago un 5%, 10%, 15% o 20% de sobreprecio de mercado, entonces me ahorro entre 35% a 20% del costo de gestión de inventarios. Estaremos ganando todos, mis proveedores y mi empresa, (yo). Se necesita un cambio mental, de actitud muy fuerte. En el Perú se esta dando pero es lento, todavía. El gráfico de la página siguiente refleja los diferentes costos de gestión de los inventarios para su análisis.

COSTO DE GESTION DE INVENTARIOS

LO BARATO SALE CARO

REVISIÓN GENERAL DE LOS CONCEPTOS DEL CURSO EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIÓN

A continuación le presentamos ocho preguntas con cuatro posibles respuestas cada una. Sírvase marcar con una X la respuesta que usted considere correcta. 1. ¿Qué es costos? a. El total de los gastos de administración de la empresa. b. Los ingresos provenientes de las ventas. c. El total de los gastos de administración de la empresa. d. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Qué son costos fijos? a. Aquellos que corresponden a gastos por compra de materiales. b. Los que varían según se produzca más o se produzca menos. c. Ninguno de los otros tres. d. Los gastos de administración y la depreciación de la maquinaria.

3. ¿Cuál de los siguientes costos, son variables?

a. Renta del local y su mantenimiento. b. Pago de comisiones a vendedores. c. La depreciación de máquinas. d. La compra de materiales.

4. Se llama margen de contribución a: a. El tanto por ciento de ganancias del propietario. b. El total de ingresos menos los gastos de administración. c. El total de ingresos menos los gastos variables. d. Ninguno de los anteriores.

5. El punto de equilibrio es: a. Aquel donde los ingresos superen a los gastos. b. Un nivel de ventas menos que los gastos. c. El punto donde los ingresos son iguales a los gastos. d. Ninguno de los anteriores.

6. ¿Qué es el presupuesto? a. Un plan para el vendedor. b. El cálculo de los ingresos y gastos de una empresa. c. Ninguno de los anteriores. d. Un plan para producir a bajo costo.

7. El flujo de caja es: a. Un presupuesto de efectivo. b. El cálculo de cuánto dinero ingresará y se gastará en un determinado periodo. c. Ninguno de los otros tres. d. El total de gastos de una empresa durante un período.