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COSTOS Y TOMA DE DECISIONES

Costos – Volumen – Utilidad

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS Facultad de Ciencias Contables

Asignatura

: Gestión Financiera y Empresarial.

Tema

: COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD

Aula

: 312

Ciclo

: IX semestre

Docente

: PAJUELO CHAUCA, Felix Hipólito

Integrantes

:

    

CARDENAS AVALO, Lidia DE LA CRUZ LUYO, Felipe HONORIO CHAVEZ, Llicela BARBARAN URQUIA, Oseas JARA MALLCO, Yngrid

2018 UNMSM-FCC

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Costos – Volumen – Utilidad

CONTENIDO CONTENIDO .................................................................................................................................... 3 CAPITULO I ...................................................................................................................................... 4 1.

MARCO TEORICO.................................................................. Error! Bookmark not defined. PLANEACIÓN DE UTILADADES ............................................... Error! Bookmark not defined. DESARROLLO Y APROBACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DE UTILIDADES .............................................................................. Error! Bookmark not defined. USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES ............................ Error! Bookmark not defined. TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN-PLANIFICACIÓN CONTINUA DE UTILIDADES .............................................................................. Error! Bookmark not defined. IMPLANTACIÓN DE LOS PLANES DE UTILIDADES ................ Error! Bookmark not defined. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LÍNEA Y DE ASESORÍA RELACIONADAS CON LA PCU ...................................................................................... Error! Bookmark not defined. MANUAL DE LAS POLITICAS DE LA PCU ................................ Error! Bookmark not defined. PERSPECTIVAS DE LA PLANIFICACION: ................................ Error! Bookmark not defined.

COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD ................................................................................................ 4 ANALISIS .................................................................................................................................. 4 OBJETIVO: ................................................................................................................................ 4 PLANEACIÓN ........................................................................................................................... 4 FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL ANALISIS .................................................................. 5 SUPUESTOS DEL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD ................................................... 9 VENTAJAS DE LA SIMULACIÓN .............................................................................................. 9 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD Y LOS CAMBIOS QUE LOS ORIGINAN ............................................................................................... 9 PLANEACIÓN DE LA UTILIDADES CON EL MODELO C.V.U. ............................................... 10 DISCREPANCIAS DE SUPUESTOS ENTRE LOS ECONOMISTAS Y CONTADORES AL USAR EL MODELO ................................................................................................................. 12 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS ................................. 12 CAPITULO II ................................................................................................................................... 17 CASO PRÁCTICO....................................................................................................................... 17 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 18

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CAPITULO I COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD La evaluación de las variaciones en los costos y el volumen y su influencia en las utilidades recibe el nombre de análisis costo volumen utilidad (CVU), es un método que puede ser aplicado en todos los sectores económicos, permitiendo a los administradores planear y controlar las actividades de manera más efectiva, al facilitarles un enfoque más consciente de las relaciones entre los ingresos, costos, cambios de volumen, impuestos y las utilidades.

ANALISIS El costo volumen utilidad (CVU) proporciona una visión financiera panorámica del proceso de planeación, estando constituido sobre la simplificación de los supuestos con respecto al comportamiento de los costos, entonces se podría decir es un modelo que ayuda a la administración a determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades.

OBJETIVO: Este elaborado para servir como apoyo fundamental de la actividad de planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. Este modelo ayuda a implantar la última etapa del modelo de planeación estratégica, facilitando la toma de decisiones y la puesta en práctica de acciones concretas. En la actualidad la única de la tres variables que la empresa tendrá bajo su control será la de los costos y por ello se le dirigirán todos los esfuerzos, habrá de pensar la forma de reducirlos a través de un sistema de administración de costos

PLANEACIÓN El modelo costo volumen utilidad es un apoyo fundamental en la planeación al tener que diseñar las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los presupuestos. Para lograr ese desarrollo integral la empresa, necesita contar con una ventaja competitiva en el sector que se desenvuelve, con respecto a su competencia. Dicha ventaja se podrá obtener mediante el diseño de acciones futuras (planeación estratégica) que nos indica cual es la Misión, visión y objetivos de la empresa (fija el rumbo que se quiere llevar y hacia dónde dirigirse), además de un adecuado control de costos. En este proceso de planeación estratégica, hay que estar conscientes de que se tienen que encauzar a futuro, contando con tres elementos básicos: Costos, volúmenes y precios

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FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL ANALISIS

Precio:

volumen

Costo

• Ante la Globalización que se está viviendo en el mundo, la variable Precio es un factor que no puede controlar ninguna empresa, el gobierno o cualquier otro organismo particular sino que está bajo las reglas del Mercado mediante la oferta del producto.

• Es fijado por la demanda de dicho producto en el mercado a vender y a producir por cada una de las empresas

• única variable que tendrá la empresa bajo su control, además la contabilidad Administrativa a través de sus funciones y herramientas permite a las empresas, lograr la ventaja competitiva, mediante el mejoramiento continuo, incrementando la eficiencia de las empresas, utilizando la creatividad a través de modelos que permitan lograr el liderazgo en costos.

TIPOS DE COSTOS Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilización que se les dé. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son: Según el área donde se consume: Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados: se clasifican en material directo, mano de obra directa, CIF y contratos de servicios. Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el consumidor final. Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa. Se denominan Gastos. Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.

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Según su identificación: Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa. Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio específico. Para su asignación se requieren base de distribución (metros cuadrados, número de personas, etc.). De acuerdo con el momento en el que se calcula: Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior. Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y que se utilizan para elaborar presupuestos. De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los resultados: Costos del periodo: son los costos que se identifican con periodos de tiempo y no con el producto, se deben asociar con los ingresos en el periodo en el que se genero el costo. Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han contribuido a generarlos en forma directa, es el costo de la mercancía vendida. De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo: Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc.) tiene autoridad para que se generen o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios de los empleados que ganen más del salario mínimo es un costo controlable para la empresa. Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su control. Ejemplo el valor del arrendamiento a pagar es un costo no controlable, pues dependen del dueño del inmueble. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones organizacionales: Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra decisión. En ocasiones coinciden con los costos variables. Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisión que se tome en la empresa permanecerán constantes. En ocasiones coinciden con los costos fijos.

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De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido: Costos desembolsables: son aquellos que generan una salida real de efectivo. Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinación que conlleva la renuncia de otra alternativa. De acuerdo con su comportamiento: Costos Fijos (CF): son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables. Costos Variables (CV): son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto. Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de producción. Hay dos tipos de costos semivariables: Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo básico y a partir de éste comienzan a incrementar Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto, luego crecen hasta un nivel determinado y así sucesivamente. La separación de costos en fijos y variables es una de las más utilizadas en la contabilidad de costos y en la contabilidad administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de separar los costos en fijos y variables son: a) Facilita el análisis de las variaciones b) Permite calcular puntos de equilibrio c) Facilita el diseño de presupuestos d) Permite utilizar el costeo directo e) Garantiza mayor control de los costos

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PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan los ingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operación es igual a cero. El punto en que los ingresos de las empresas son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto. Fundamentalmente los gerentes tienen que decidir cómo adquirir y utilizar los recursos económicos con vista a una meta de la organización. A menos de que puedan realizar predicciones razonablemente exactas sobre niveles de costos e ingresos, sus decisiones pueden producir resultados indeseables o incluso desastrosos por lo general estas decisiones son a corto plazo, ¿cuántas unidades deben fabricarse?, ¿se deben cambiar los precios? Etc. Sin embargo, decisiones a largo plazo como la compra de plantas y equipos también dependen de predicciones sobre las relaciones resultantes de costo- volumen utilidad. El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir no existe ni utilidad ni pérdida. Existen tres métodos para conocer el punto de equilibrio y son: a) Método de la ecuación. b) Método del margen de contribución. c) Método gráfico.

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SUPUESTOS DEL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD Es necesario que al analizar los resultados generados por este modelo se consideren los siguientes supuestos:  

   

Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal, lo cual es válido dentro de un nivel relevante. Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de producción, la cual trae por consecuencia que los inventarios de artículos terminados permanezcan constantes. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos en fijos y variables. El cambio de una de las variables no tiene efecto sobre las demás, que se suponen constantes. Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación alguna de la eficacia y la eficiencia de los insumos que intervienen en la organización. El modelo se basa originalmente en la utilización de una sola línea en la empresa, el denominador del modelo es el margen de contribución por línea y no por conjunto de líneas.

VENTAJAS DE LA SIMULACIÓN   





Permite experimentar con un modelo de sistema y no con el sistema real. Facilita la proyección de hechos futuros y detecta cual será la reacción del sistema real. Ayuda a que la empresa conozca con anticipación los efectos que pueden ocurrir con la liquidez y la rentabilidad, antes de comprometerlos con una acción determinada Se logra analizar en forma independiente cada una de las variables que integran el modelo, facilitando la solución de problemas específicos de cada una de las variables, así como su expresión óptima. Disminuye el riesgo del negocio cuando se enfrenta un problema al elegir la acción adecuada basada en información objetiva. Una de las dificultades más graves que surgen al aplicar la simulación es la construcción del modelo, lo que no sucede en los casos del presupuesto del modelo costo- volumen – utilidad, debido a que dichos modelos ya existen.

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD Y LOS CAMBIOS QUE LOS ORIGINAN

ANALISIS MARGINAL “Examina el comportamiento de los costos y muestra la relación de los costos variables y fijos independientemente de cómo estén asociadas las funciones de un elemento

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del costo dado”. Este análisis suministra datos útiles en la Planeación administrativa y la Toma de decisiones pero NO es aceptable para propósitos de información externa o para pago de impuestos. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Es la diferencia entre las ventas y los costos variables, o bien es la cantidad que se tiene disponible, para cubrir los costos fijos y obtener una utilidad. Utilidad o Perdida Marginal (V- CV = MC) MARGEN BRUTO. Es la diferencia que existe entre las ventas y el costo de producción, es la cantidad, que se tiene disponible para cubrir los gastos de operación y obtener una utilidad. Utilidad o pérdida Bruta. (V - CPV = UB) MARGEN DE SEGURIDAD (MS) Es la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas (pronosticadas) planeadas y / o actuales, se le conoce con el nombre de Margen de Seguridad (MS) el cual se obtiene restando al volumen planeado de vender, el volumen del punto de equilibrio. Este indicador debe ser expresado como porcentaje y es recomendable que se encuentre por lo menos 50 % arriba del punto de equilibrio.

RIESGO DE OPERACIÓN. Probabilidad de que las ventas no cubran los costos fijos de la compañía.

PLANEACIÓN DE LA UTILIDADES CON EL MODELO C.V.U. Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la Administración para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado Utilidades. Las utilidades deberán ser suficientes para aumentar el capital invertido en la empresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cuánto hay que vender, a qué costos y a qué precio, para lograr determinadas Utilidades. CF+UAI Unidades a vender X = M C UAI = Utilidad antes de impuesto C F + U D I/ (1 – t) UDI = Utilidad después de impuesto X = M C t = tasa fiscal Es necesario introducir el aspecto fiscal en la determinación de unidades a vender y considerando el rendimiento deseado después de impuesto.

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LAS RELACIONES DIRECTAS CVU SON IMPORTANTES 

tales relaciones han servido de ayuda en la toma de decisiones.



las relaciones directas ayudan a comprender las relaciones más complejas.

El término CVU analiza el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operación, como cambios que ocurren a nivel de productos , precio de venta, costos variables o costos fijos. En este análisis se utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos. La letra ¨V¨ por volumen se refiere a factores relacionados con la producción como son: unidades fabricadas o unidades vendidas; por lo que en el modelo, los cambios a nivel de ingresos y costos surgirán por variaciones únicamente en el nivel de producción. La relación Costo-Volumen-Utilidad es una técnica que se utiliza en el análisis de costos para decisiones. El análisis de la relación existente entre los tres elementos nos provee una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas. Si se parte de la ecuación básica, se nota que tanto el factor costo total como el factor ingreso total están influidos por los cambios en el volumen. Lo mismo ocurre con el término beneficio. La gerencia debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su propia combinación de CVU; por lo tanto el problema se reduce a la búsqueda de la combinación de costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios. El análisis de la relación CVU tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la economía), que considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización. Comencemos entonces por estudiar el modelo de la economía.

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DISCREPANCIAS DE SUPUESTOS ENTRE LOS ECONOMISTAS Y CONTADORES AL USAR EL MODELO Sobre el comportamiento de los costos por unidad:

 Los contadores lo suponen constante que no se altera con el volumen de producción.  Los economistas suponen que es una curva y no lineal. Sobre la función lineal entre variable precio y la variable demanda:

 Los contadores suponen que es una función lineal. Es decir no reconocen el efecto que le cambio de precios tiene sobre la demanda.  Los economistas afirman que mientras más suba el precio, la demanda disminuye.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS El proceso de planificación de ventas y las características de un plan integral de ventas. Se comentan, asimismo, las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronóstico y los distintos usos de un plan de ventas, todo lo cual se relaciona con dicho proceso.

•

PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS

El proceso de planificación de ventas es una parte necesaria de la PCU porque:

a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, es posible que no haya una justificación para la PCU.

A pesar de los criterios de una determinada administración, semejante conclusión puede ser una administración táctica de incompetencia. Si en realidad fuera imposible hacer una apreciación del futuro potencial de los ingresos de un negocio, no habría un gran incentivo para la inversión en dicho negocio, ya fuera en su inicio o en su continuación, excepto si se

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tratara de aventuras meramente especulativas que la mayoría de los administradores e inversionistas prefiere eludir. Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones de planificación respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas.

Los principales propósitos de un plan integral de ventas son:

a)

reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos

b) incorporar los juicios y las decisiones de la administración al pro- ceso de planificación (esto es, en los planes de comercialización), c) suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral de utilidades. d)

facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

COMPARACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO

La planificación y el pronóstico de ventas son términos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos claramente definidos. • Un PRONÓSTICO no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso por ventas), basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico siempre debe manifestar en qué supuestos se basa; por tanto, debe verse sólo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas e, incluso, la administración de una compañía puede aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. • Un PLAN DE VENTAS incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento.

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Un PRONÓSTICO DE VENTAS se convierte en plan de ventas cuando la administración ha tomado en consideración su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administración de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. Es importante hacer una distinción entre el pronóstico de ventas y el plan de ventas, principalmente porque no debe esperarse —ni permitirse— que el personal técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración, implícitos en todo plan de ventas. Aún más, para los efectos de la pronosticación de las futuras ventas, es difícil cuantificar la influencia de los actos de la administración en los potenciales de ventas. Por lo tanto, los elementos de experiencia y juicio de la administración deben moldear el plan de ventas. Otra razón para identificar el pronóstico de ventas sólo como uno de los pasos en la planificación de las mismas es que los pronósticos de ventas son condicionales. Por lo común deben prepararse antes de cualquier decisión o plan de la administración en terrenos como ampliación de la planta, cambios de precios, programas promocionales, programación de la producción, expansión o contracción de las actividades de mercadeo y otros compromisos de recursos. Los pronósticos iniciales y por lo general debe haber más de uno para indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior.

COMPARACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS CON LOS PLANES TÁCTICOS DE VENTAS

En armonía con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratégicos o a largo plazo, como tácticos o a corto plazo. El caso más común es un plan estratégico de ventas a cinco o diez años y un plan táctico a un año. En muchas de las decisiones de ventas y de producción se compromete una cantidad sustancial de recursos a través de un periodo de vida que abarca un gran número de años. Las estrategias básicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difíciles de detener. A veces puede ser útil mirar como actividades diferentes el desarrollo de los planes de ventas a largo y a corto plazo. Sin embargo, ambos deben integrarse puesto que, en todos los aspectos importantes, el plan de ventas a corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan estratégico de largo plazo.

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Plan estratégico de ventas

Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año. Por lo común, los planes de ventas a largo plazo se desarrollan como cifras anuales. En el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente, implican análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y, por último, los objetivos de la compañía. Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían áreas como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y las innovaciones en los actuales, nuevas direcciones en los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal. Plan táctico de ventas Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en términos de unidades (o trabajo) físicas y en importantes de ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben también estructurarse por áreas de responsabilidad de comercialización (por ejemplo, por distrito de ventas), para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden, además, significar la aplicación de un análisis técnico; sin embargo, el juicio de la administración desempeña un papel importante en su determinación.

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El grado de detalle en un plan táctico de ventas está en función del medio ambiente y de las características de la compañía. Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan a largo plazo debe expresarse en términos más generales. Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, la cuestión principal es el uso de los resultados. En primer lugar, la cuestión más importante para los efectos de la planificación y el control es la presentación del detalle por áreas de responsabilidad. En segundo lugar, el plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las partes del plan de utilidades. Es decir, los gerentes de producción necesitarán los detalles suficientes para planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta; el gerente de finanzas necesitará también los detalles que le basten para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios de los productos, las ne- cesidades de inventario, etc. En tercer lugar, la cantidad de detalles depende también del tipo de industria de que se trate, del tamaño de la empresa, de la disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la administración. .

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CAPITULO II CASO PRÁCTICO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

Empresa de Servicios La Empresa EL CORTE S.A. dedicada a la actividad de peluquería desea con los datos propuestos, determinar la situación actual mediante la utilización de análisis financieros, tomando como base la estructura del costo empresarial, de la siguiente manera: a. Cuenta con 7 trabajadores que laboran 48 horas a la semana (de lunes a sábado), durante 51 semanas del año. Perciben una remuneración de S/.5.00 por hora. b. La depreciación del equipo, muebles y enseres tiene un costo de S/.2,500 anuales. c. El alquiler mensual es de S/.650

En la actualidad, la empresa cobra por sus servicios S/.8.00 (por corte de cabello). Cada trabajador utiliza media hora para atender un corte de cabello.

COSTOS FIJOS TOTALES Depreciación Alquiler anual

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S/. 2,500.00 S/. 7,800.00 S/. 10,300.00

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El método punto de equilibrio determina el punto en que los ingresos de La empresa son iguales a sus costos y, por lo tanto, no se genera utilidad ni pérdida. El análisis del punto de equilibrio, además de servir de herramienta para tomar decisiones sobre el comportamiento de la demanda, de la oferta, de sus costos y de su utilidad, sirve para observar sobre el diseño de un nuevo producto, como deben ser sus ventas para ser competitivo.

Utilidad de la empresa al 100% de su capacidad

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OPINIONES CARDENAS AVALO, Lidia Puedo mencionar que el modelo Costo Volumen Utilidad se aplicó no sólo en la proyección de utilidades, pues también es útil en otras áreas de toma de decisiones, como es el caso de la determinación de precios, selección de canales de distribución, decisión ante alternativas de fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, inversiones de capital, etc. El análisis del CVU determina el volumen que se fijará como meta la empresa, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. El análisis del punto de equilibrio, además de servir de herramienta para tomar decisiones sirve para observar sobre el diseño de un nuevo producto, como deben ser sus ventas para ser competitivo. DE LA CRUZ LUYO, Felipe Este modelo costó volumen utilidad nos sirve precisamente para utilizar aquellos datos numéricos que realizamos en los Estados financieros y que nos permiten hacer precisiones en cuanto a las decisiones a nivel gerencia lo cual es una buena ayuda para llevar una empresa de esta forma no solo hacemos uso de la contabilidad financiera si no también una contabilidad gerencial que no sólo se enfoca en el análisis de costos y de cifras también nos tomar decisiones en el manejo de la empresa y darle un seguimiento continuo, diario de cómo irían los indicadores diario, trimestral, mensual y así disponer de la calidad del servicio. HONORIO CHAVEZ, Llicela En mi opinión el análisis del CVU determina el volumen que se fijará como meta de la empresa, es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. Una de las formas más utilizadas es el cálculo del punto de equilibrio, a través del cual se determina el punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos y, por lo tanto, no se genera utilidad ni pérdida. Además mediante este método podemos determinar si la empresa tendrá ganancias o pérdidas. UNMSM-FCC

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BARBARAN URQUIA, Oseas Como se ha venido desarrollando muchos puntos en torno a este tema nos damos cuenta que el modelo CVU no solo es útil en la proyección de utilidades, sino también en otras áreas de toma de decisiones, como es el caso de la determinación de precios, selección de canales de distribución, decisión ante alternativas de fabricar o comprar, determinación de métodos de producción alternativos, incluso el de inversión de capital. Como se ve, es amplio en el sentido de lo útil que puede llegar a ser este modelo. JARA MALLCO, Yngrid Como sabemos existen muchos métodos para hallar el costo de producción en una organización, algunas sugeribles para ciertos procesos de producción con el fin de tener una mayor utilidad, tener una buena planificación y control de las actividades de manera más efectiva, sin embargo hemos como hemos visto el método de costeo “costo-volumen-utilidad” es un método que puede ser aplicado en todos los sectores económicos. Porque determina de manera más exacta es costo incurrido según el volumen de producción y de esa manera poder tomar decisiones que contribuyan el crecimiento de la organización, teniendo mayor utilidad.

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BIBLIOGRAFÍA Altamirano, C. J. (22 de junio de 2002). Gestiopolis. Recuperado el 14 de septiembre de 2016, de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/definiciones-de-costos/

Cavagna, G. P. (s.f.). Monografías.com. Recuperado el 20 de septiembre de 2016, de Monografías.com: http://www.monografias.com/trabajos58/costos-de-produccion/costos-deproduccion2.shtml#ixzz4KY9fNbXv

Gerencie.com. (13 de junio de 2010). Gerencie.com. Recuperado el 21 de septiembre de 2016, de Gerencie.com: http://www.gerencie.com/costos-fijos.html

unidad, S. (s.f.). Costo de Produccion. Recuperado el 20 de septiembre de 2016, de Costo de Produccion: http://www.angelfire.com/bc3/valle/capitulo6.htm

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