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Costeo ABC CURSO: Ingeniería de costos II ESTUDIANTE: Rodríguez pacheco Jorge 2019 Lima – Perú

Índice Introducción ...................................................................................................................... 1 Antecedentes..................................................................................................................... 2 Definiciones ...................................................................................................................... 5 Aplicaciones ..................................................................................................................... 6 Implementación ................................................................................................................ 7 I.

Defina la Herramienta de Implementación ............................................................ 7

II.

Determinar los Objetivos del Proyecto .............................................................. 8

III.

Mapear las Actividades “Inteligentes” .............................................................. 8

IV.

Definir Bien los Recursos .................................................................................. 9

V.

Definir las Diversas Asignaciones ..................................................................... 9

VI.

Determine los Factores ...................................................................................... 9

VII.

Calcule el Modelo y Cree Informes y Análisis ................................................ 10

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades............................... 10 Ventajas y Desventajas ................................................................................................... 11 Ventajas ...................................................................................................................... 11 Desventajas ................................................................................................................. 11 Importancia del sistema de costeo gerencial ABC ..................................................... 12 Diferencias entre el Sistema de Costos ABC y los Sistemas de Costos Tradicionales .................................................................................................................................... 13 Problemas resueltos ........................................................................................................ 14 Conclusión ...................................................................................................................... 24

Bibliografía ..................................................................................................................... 25

1

Introducción El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial. La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

2

Antecedentes

Hacia 1953 donde el norteamericano AC. LITTELTON en vista del crecimiento de los activos fijos definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos; en 1955, surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de producción y finanzas de las organizaciones; y un lustro después, el concepto de contabilidad administrativa pasa a ser una herramienta del análisis de los costos de fabricación y un instrumento básico para el proceso de la toma de decisiones. En1980, las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de acumulación de costos constituían secretos industriales, puesto que el sistema de información financiera no incluía las bases de datos y archivos de la contabilidad de costos. Esto se tradujo en un estancamiento para la contabilidad de costos con relación a otras ramas de la contabilidad. Cuando se comprobó que su aplicación producía beneficios, la situación cambió, y todo gracias a que en 1981 el norteamericano HT. JHONSON resaltó la importancia de la contabilidad de costos y de los sistemas de costos, al hacerlos ver como una herramienta clave para brindar información a la gerencia en la toma de decisiones sobre todo para la fijación de precios en mercados competitivos.

3

Los estudios y documentos demuestran que el sistema ABC fue empleado por primera vez en cierta medida por grandes empresas industriales estadounidenses en la década de 1950. Sin embargo, esta metodología solo fue promovida y popularizada por los estudios realizados por los profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en los Estados Unidos a principios de los años noventa.

Estos dos profesores percibieron que, por una serie de razones que presentaremos a continuación, el método utilizado para verificar los costos de varios productos y servicios ya no reflejaba la realidad de la organización, y estaba causando grandes distorsiones y un gran daño a los resultados de la compañía.

4

En sus estudios, los profesores Kaplan y Cooper identificaron 3 factores independientes y simultáneos que justifican la implementación del sistema de Costos Basados en Actividades:

1. La modificación de la Estructura de Costos desde la década de 1950 El hecho es que la estructura de costos ha cambiado drásticamente en los últimos 50 años. En el pasado, los costos laborales representaban el 50% de los costos totales del producto, seguido de las materias primas al 35% y los costos generales del 15%. Hoy es común ver que los costos generales representan el 60% de los costos del producto, las materias primas tienen un promedio del 30% y los costos laborales representan menos del 10% (en las organizaciones gubernamentales y de servicios, los gastos generales son aún mayores). Esta es la razón por la cual usar el número de horas de trabajo para asignar la asignación de costos tenía sentido hasta mediados del siglo XX, pero hoy no tiene sentido dada la estructura de costos actual. 2. Competencia

El número y la calidad de los competidores ha cambiado mucho en los últimos años, lo que ha provocado que los márgenes de costo disminuyan año tras año, por lo que es mucho más importante controlar bien los costos. En este contexto, la implementación de la metodología de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la competitividad debido a mejores pronósticos de ganancias.

5 3. Caída en los Costos de Implementación El costo de implementar/medir ha disminuido considerablemente debido a los avances y la amplia disponibilidad de la tecnología de la información. En el pasado, el costo de implementar un sistema efectivo de costos de ABC era prohibitivo, y solo era posible para compañías con acceso a grandes aplicaciones que se ejecutaban en grandes computadoras y mainframes. Con el desarrollo de la tecnología computacional, esta metodología se ha vuelto accesible para un gran número de organizaciones. Por lo tanto, la razón principal por la cual este sistema de costos se hizo popular después de los artículos publicados por los profesores Kaplan y Cooper fue que los avances se habían producido tanto en hardware como en software. Estos avances tecnológicos permitieron que el sistema se pusiera en práctica, principalmente en la implementación de modelos de costos para organizaciones más complejas que requieren mayores detalles.

Definiciones Costeo ABC El ABC (siglas en inglés de «Activity Based Costing» o «Costeo Basado en Actividades») es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este método trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones basadas en volúmenes de producción, porcentajes de costos u otro cualquier criterio de

6 distribución. ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la organización mediante la creación de vínculos entre las actividades y los objetos de costo. OBJETIVO “Gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costos a dichos productos.” Se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y materialidad»), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

Aplicaciones 

Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuánto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que datos operacionales reflejan su mejor actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.

7 

El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando “cost drivers” apropiados que se puedan medir cuantitativamente.

Los costos por una actividad se convierten en “pool” de costos y el “cost driver” es usado para asignar los costos a los productos o servicios. Implementación

La implementación de un sistema de Costos ABC puede parecer complicada, y variará un poco dependiendo del tamaño y la complejidad de las actividades, productos y servicios de cada compañía. Pero para simplificar el proceso e implementar la metodología ABC de manera eficiente, puede usar la siguiente lista de pasos como referencia. Se aplican a empresas de todos los tamaños y modelos comerciales, y ayudan a crear un presupuesto basado en actividades que promuevan un mayor control de costos y rentabilidad para su organización. I.

Defina la Herramienta de Implementación

Un modelo sofisticado de costos requiere un sistema específico. Muchas empresas ya poseen un mecanismo de cálculo de costos que usa hojas de cálculo. Otras intentan personalizar su ERP o incluso creen que el BI puede resolver la gestión de costos. Sin embargo, la firma de contabilidad y consultoría de Ernst & Young (EY) en un artículo reciente no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, “el modelo se puede desarrollar utilizando Excel, Access o desarrollo interno, pero esto solo se puede hacer para modelos muy simples, e incluso estos modelos son extremadamente limitados cuando se requieren análisis más elaborados. Esto ni siquiera menciona el

8 tema de la integración, como el sistema con otros sistemas de la compañía, el seguimiento de costos, la auditoría de modelos y la integridad de los datos en sí mismos”. En términos de una implementación que utiliza un ERP, sabemos lo costoso y complicado que es personalizar estos sistemas. Además, su naturaleza estática y engorrosa no proporciona la flexibilidad requerida para una implementación de este tipo. II.

Determinar los Objetivos del Proyecto

Aquí es importante comprender lo que está buscando a través de un proyecto de esta naturaleza: ¿desea determinar los costos de los productos? ¿Clientes también? ¿Qué hay de los canales, mercados, regiones y proyectos? Hay muchas posibilidades dentro de este contexto, uno de los mayores errores que se pueden cometer es comenzar a modelar y luego cambiar las suposiciones en el medio del proyecto. Además, otro punto importante a considerar es la creación de una agenda de implementación con definiciones claras de los detalles a ser adoptados y los posibles criterios e hitos de implementación e ideas III.

Mapear las Actividades “Inteligentes”

Esta parte de la planificación es fundamental para la implementación eficiente del modelo. No es inusual en proyectos de este tipo que los gerentes deseen mapear cientos, miles y algunas veces hasta decenas de miles de actividades, alcanzando con frecuencia el nivel de tareas. Esta es una forma de trabajo muy ineficiente, ya que el mapeo de muchas actividades implicará un gran esfuerzo con relativamente poca ganancia, especialmente para actividades que no son muy relevantes. Además, el uso de modelos muy complejos

9 desde el principio hará que la integración inicial del modelo con otros sistemas corporativos sea un gran desafío. Las mejores prácticas de implementación incluyen la capacidad de modelar en etapas, con la complejidad aumentando a medida que el modelo evoluciona, siempre teniendo en cuenta la relevancia de lo que se está mapeando. Según Gary Cokins, uno de los principales expertos en gestión de costos, “las organizaciones deberían preguntarse si la actividad es importante y relevante para la empresa”. IV.

Definir Bien los Recursos

Aquí debe definir sus costos iniciales, gastos, centros de costos, cuentas, posibles agrupaciones (grupos de costos) que debe establecer y los ingresos que proporcionarán los recursos iniciales que se asignarán. V.

Definir las Diversas Asignaciones

Esta parte de la planificación es importante porque garantiza que cada recurso esté vinculado a un proceso que se identifica por su relación con las actividades vinculadas a un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.

VI.

Determine los Factores

Una vez que se hayan definido sus Recursos y Actividades, determine los factores de costo que desea usar y los criterios para cada uno.

10 De esta forma, el proceso de cálculo será coherente porque representará una relación de causa y efecto entre la fuente de costo y el destino. VII.

Calcule el Modelo y Cree Informes y Análisis

Una vez que se haya definido el modelo, es hora de realizar el cálculo, generar cubos de datos simples y complejos (que luego permitirán realizar diversos análisis utilizando tablas dinámicas) y crear escenarios simples y avanzados.

Con su aplicación y análisis de informes, su sistema puede evolucionar, lo que afectará el seguimiento efectivo de más y más actividades de su empresa.

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades.



Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.



Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.



Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.



Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

11

Ventajas y Desventajas

Ventajas 

Analiza el proceso de producción enfocado a las actividades.



Determina bienes o servicios que generan mayor contribución al negocio.



Facilita el mejor control y administración de los CIF.



Poderosa herramienta en planeación, suministra información para decisiones estratégicas.



No afecta la estructura orgánica de tipo funcional, ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización.



Herramienta de gestión que permite conocer y hacer proyecciones de tipo financiero, muy útiles para la TDS.



Mide el desempeño de los empleados y departamentos, asimismo identifica el personal requerido por la empresa.

Desventajas 

Centran exageradamente la atención en la administración y optimización de los costos. Descuidando la visión sistémica de la organización.



Requiere mayor esfuerzo y capacitación para lograr implementación adecuada.



La elección de los inductores es a criterio de los que lo implementan.



ABC es un sistema de costos históricos, la excesiva variabilidad de costos futuros complica administrarlo.



Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación.

12 

Aún siendo el costeo más preciso, nunca se logra obtener el costo exacto de los productos x que existen efectos o gastos realizados a última hora que no pueden dividirse adecuadamente.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC 

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.



Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos(resultados).



Considera todos los costos y gastos como recursos.



Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.



Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Competencia El número y la calidad de los competidores ha cambiado mucho en los últimos años, lo que ha provocado que los márgenes de costo disminuyan año tras año, por lo que es mucho más importante controlar bien los costos. En este contexto, la implementación de la metodología de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite aumentar la competitividad debido a mejores pronósticos de ganancias.

13 Diferencias entre el Sistema de Costos ABC y los Sistemas de Costos Tradicionales Los sistemas tradicionales de cálculo de costos surgieron para cumplir con los requisitos impositivos y las valoraciones de las acciones, pero estos sistemas tienen varios defectos, especialmente cuando se usan como herramientas de gestión. Esto sucede porque estas metodologías de costeo tradicionales se centran en los diversos productos que ofrecen las empresas. Los costos se asignan por igual entre estos productos porque se supone que cada artículo/sku consume los diversos recursos de la organización en proporción al volumen de los productos producidos.

De esta manera, varios controladores de “volumen” tales como horas de mano de obra directa, horas de máquina y asignación de costos de materia prima se utilizan como criterios para asignar costos generales. Esta metodología significa que estos valores solo reflejan un promedio estimado. A pesar de que se utiliza un estudio complejo para llegar a este cálculo, este es un escenario que, por definición, nunca se corresponderá exactamente con las características específicas de cada empresa y sus procesos individuales. Estos controladores basados en el volumen también fallan debido a la diversidad en la forma, el tamaño y la complejidad de estos productos. Tampoco hay una relación directa entre el volumen de producción y el esfuerzo o los costos consumidos por la organización. Como resultado, muchos gerentes de compañías que ofrecen una variedad de productos y servicios están tomando decisiones muy equivocadas en términos de precios, sus mezclas de productos y servicios, y sus procesos

14 Problemas resueltos EJERCICIO 1 La empresa Lenoy SAA fabrica relojes de pulsera. Tiene los modelos clásico y juvenil. La compañía contrató un despacho de consultoría para implantar el CBA. En seguida presentamos la información obtenida:

Los costos de las actividades son los siguientes:

Las actividades de soporte se asignan según las horas máquina.

15 SOLUCION 1. Asignación de los costos indirectos con el sistema tradicional: Se asignan los CIF con base en las horas de MOD = 1’140,000/40,000 = S/. 28.50 por hora. Cálculo de costo unitario: Reloj clásico

Reloj juvenil

80

160

Costos primos Costos indirectos: (S/. 28.50 x 20,000/20,000)

Costo unitario total

28.50 (s/. 28.50 X 20,000) 28.50 S/. 108.50

S/. 188.50

2. Asignación de los costos indirectos aplicando el CBA. El primer paso es identificar las actividades y sus respectivos costos:

El segundo paso es agrupar las actividades homogéneas y calcular tasas por grupo (que se pueden, en el ABC, denominar guías de asignación), dividiendo el CIF del grupo por el causante del costo.

16 Nivel de unidades: Son las actividades que varían con el volumen de producción. Estas actividades tienen la misma razón de asignación, por lo cual es indiferente tomar como base las horas de mantenimiento o las horas ingeniería. Mantenimiento

S/. 168,000

Ingeniería de soporte

S/. 240,000 408,000

Horas de mantenimiento Tasa 1

8,000 51 por hora

Nivel de lotes: Son las actividades que varían con el número de lotes. Manejo de materiales

S/. 240,000

Número de movimientos

12,000

Tasa 2

20 por movimiento

Preparación de la maquinaria Horas de preparación Tasa 3

S/. 192,000 160 horas 1,200 por hora

Nivel de productos: Son las actividades que varían con la diversidad de productos. Estas actividades tienen la misma razón de asignación, por lo cual es indiferente tomar como base las facturas procesadas, las órdenes de compra o el número de requisiciones Compras

S/. 120,000

Recepción

80,000

Pago a proveedores

60,000 260,000

Órdenes procesadas Tasa 4

1,500 173.3333

17 Actividades de soporte: Son las actividades que son necesarias para que se realice el proceso productivo, pero no se identifican con ningún objeto de costo en particular. Alquileres

S/. 40,000

Horas máquina

20,000

Tasa 5

2 por hora

El último paso es asignar el CIF al producto, multiplicando la tasa por el consumo que hace cada producto de la actividad.

Comparación entre el sistema tradicional y el ABC: Reloj clásico

Reloj juvenil

Costo unitario total tradicional

108.50

188.50

Costo unitario total ABC

93.52

189.97

Con el costeo tradicional se está sobreestimando el costo del reloj clásico y subestimando el costo del reloj juvenil.

18 EJERCICIO 2 ZAPATILLAS RABBIT es una mediana empresa, que se dedica a a producción y comercialización de zapatillas para: damas, caballeros y niños, conocidas como Z-D, ZC y Z-N. Todas sus ventas, se realizan en Perú y actualmente la empresa cuenta con 160 trabajadores. Las ventas el año pasado fueron de $ 1'200,000 Desde sus inicios en el año 2000, aplican sus directivos, el Costo por Absorción, el Costeo Directo y además asigna sus CIF (Costos Indirectos de Fabricación), sobre la base de las Horas MOD, consumidas en la fabricación de cada zapatilla. El dueño de la organización, está evaluando la posibilidad de aplicar el Costeo ABC, es decir, de implantar un Sistema de Costos que se base en las Actividades, que mejore el actual, que se basa en el Volumen de Producción. Se dispone de los siguientes datos correspondientes al último año: 1. Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo (Ver Cuadro Nº 1)

CUADRO Nº 1

CONCEPTO Unidades producidas y vendidas Costo Materiales Directos por unidad Costo MOD por unidad CIF Horas MOD/Unidad

Z-D

Z-C

Z-N

20 pares

50 pares

10 pares

$5

$ 20

$ 50

$5

$ 15

$ 10

10 Hrs

15 Hrs

5 Hrs

TOTALES

$ 2000 1000 Horas

19 2. Los CIF, ascienden a $ 2000 y han sido incurridos por tres Centros de Costos, que son Ingeniería, Fabricación y Almacén y Despacho, según datos que se muestra el siguiente Cuadro Nº2

CUADRO Nº2 CENTRO DE COSTOS

CIF $ 300

1. INGENIERÍA

$ 1 050

2. FABRICACIÓN

$ 650

3. ALMACÉN Y DESPACHO

3. Se han analizado las Actividades, los Inductores de Costos respectivos y los CIF por Actividad (Ver Cuadro Nº 3)

CUADRO Nº 3 ACTIVIDADES

INDUCTORES

CIF

1.DISEÑAR MODELOS

Número de Ordenes de diseño

$ 300

2. PREPARAR MAQUINARIA

Número de Horas de preparación

$ 150

3. MAQUINAR

Número de Horas de Máquina

$ 900

4. RECEPCIONAR MATERIALES

Número de recepciones

$ 400

5 DESPACHAR PRODUCTOS

Número de envíos a clientes

$ 250

TOTAL CIF

$ 2000

20 4. Además, se ha relevado los datos, referentes al número de Inductores (Medida de Actividad) de cada Actividad, que se presenta en el Cuadro Nº 4 siguiente:

CUADRO Nº 4 CONCEPTO

Z-D

Z- C

Z- N

A. Número de Ordenes de Diseño.

2

3

1

B. Número de Horas de Preparación

5

5

5

C. Número de Horas Máquina

20

30

10

D. Número de Recepciones.

5

10

5

E. Número de Envíos a Clientes

5

15

5

Se pide: 1. Costear los productos utilizando el Sistema Tradicional de Costeo y el ABC. 2. Realizar Cuadros Comparativos de los resultados obtenidos con la aplicación de cada Sistema de Costeo, identificando las Utilidades o Pérdidas Ocultas, para: 

Costo Unitario de Productos Terminados.



CIF por unidad de Producto.



CIF Totales por Producto.

21

SOLUCIÓN

COSTEO DE LOS PRODUCTOS UTILIZANDO LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE COSTEO. 1.1 Cálculo de la Tasa de Asignación de los CIF (en este caso la base de asignación: HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA - MOD). A. TASA CIF = CIF / HORAS MOD = $ 2000 / 1000 HORAS MOD = $ 2 por Horas Maquina. PRODUCTOS

TASA CIF

HORAS MOD

CIF POR PRODUCTO

Z-D

$2

X

10

= $ 20 (a)

Z-C

$2

X

15

= $ 30 (b)

Z-N

$2

X

5

= $ 10 (c)

B. ASIGNACIÓN DE CIF A LOS PRODUCTOS: 1.3 Cálculo del Costo Unitario de los Productos Terminados con el Sistema Tradicional de Costos. ELEMENTOS DEL COSTO Materiales Directos Mano de Obra Directa Costos Indirectos de Fabricación (CIF) COSTO UNITARIO DE PRODUCTO TERMINADO

Z-D $5 $5 $ 20 (a) $ 30

Z- C $ 20 $ 15 $ 30 (b) $ 65

Z-N $ 50 $ 10 $ 10 (c) $ 70

22 2. 2.1 Determinación del número de Inductores de Actividad, Total y por Producto (Volumen de Actividad)

VOLUMEN DE ACTIVIDAD ACTIVIDADES

INDUCTORES

DISEÑARMODELOS

Número de Ordenes de diseño Número de Horas de preparación Número de Horas de Máquina Número de recepciones

PREPARAR MAQUINARIA MAQUINAR RECEPCIONAR MATERIALES DESPACHAR PRODUCTOS

Número de envíos a clientes

TOTAL

Z-D

ZC

ZN

6

2

3

1

15

5

5

5

60

20

30

10

20

5

10

5

25

5

15

5

2.2 Calcular el Costo de cada Actividad (CIF por Inductor) Para calcular el Costo (CIF) por Actividad, se empleará la siguiente fórmula: Costo de la Actividad = CIF Total de la Actividad / Número Total de Inductores de la Actividad

Diseñar

$ 300

/

6 órdenes

= $ 50 por Orden Modelos

Preparar

$ 150

/

15 Horas

= $ 10 por Hora Maquina

Maquinar

$ 900

/

60 Horas

= $ 15 por Hora

Recepcionar Despachar

$ 400 $250

/ /

20 Recepciones 25 Envios

= $ 20 Recep. Materiales = $10 por Envío Productos

23 2.3 Cálculo del Costo Unitario de Producto Terminado con el ABC: 2.3.1 Costo Unitario de Z-D:

DIRECTOS: RECURSOS

COSTO UNITARIO

UNIDADES

Materiales Directos

$5

20 pares

$ 100

Mano de Obra Directa

$5

20 pares

$ 100

TOTAL COSTOS DIRECTOS

$ 10

20 pares

$ 200

INDIRECTOS: ACTIVIDAD Diseñar Modelos Preparar Maquinaria Maquinar Recepcionar materiales Despachar Productos

MEDIDA DE ACTIVIDAD 2 Ordenes de Diseño 5 Horas de Preparación 20 Horas Máquina 5 Recepciones

COSTO TOTAL

COSTO DE ACTIVIDAD

5 Envíos a Clientes

CIF $ 50 $ 10 $ 15

$ 100 $ 50 $ 300

$ 20

$ 100

$ 10

$ 50

TOTAL CIF

$ 600

COSTO TOTAL de Z-D

$ 800

NÚMERO DE UNIDADES = COSTO UNITARIO DE PRODUCTO TERMINADO

Este mismo proceso se hace para los productos Z-C y Z-N

20 $ 40

24

Conclusión El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la elección de decisiones estratégicas y operacionales. El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los recursos utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos. Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.

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Bibliografía https://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/ https://www.myabcm.com/es/blog-post/costeo-basado-en-actividades-metodologia-abc/ https://www.myabcm.com/es/blog-post/costeo-basado-en-actividades-metodologia-abc/ https://aulavirtualcontable.jimdo.com/costos-ii/