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• Gloria Veronica Huancahuire Challa

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COSO II - ERM

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COSO II - ERM

INDICE INTRODUCCION ........................................................................................................................ 4 COSO “COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS” ......................................... 5 I.

MODELOS DE CONTROL INTERNO ........................................................................ 5

II.

COSO EN LA ORGANIZACIÓN.................................................................................. 7

III.

COSO Y AUDITORIA INTERNA. ............................................................................ 7

IV.

¿QUÉ SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE COSO?....................................... 7

V.

VENTAJAS DE COSO .................................................................................................. 8

DESARROLLO DE COSO I Y COSO II ................................................................................ 8 1.

CONTROL INTERNO COSO I ..................................................................................... 8

2.

CONTROL INTERNO COSO II .................................................................................. 11 2.1

DEFINCION ........................................................................................................... 11

2.2

OBJETIVOS DEL COSO II ................................................................................. 13

2.3 .EL ESTÁNDAR COSO II – ERM, DELINEA LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO .................................................................................. 13 2.4

EVOLUCION DEL METODO ............................................................................ 15

2.5

RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO I ........................................................... 16

2.6

ESTRUCTURA DEL COSO II ............................................................................ 17

CATEGORIAS............................................................................................................... 18 1.

Estratégicos ..................................................................................................... 18

2.

Operativos ........................................................................................................ 18

3.

Reporte .............................................................................................................. 18

4.

Cumplimiento .................................................................................................. 18

COMPONENTES.......................................................................................................... 18 a)

Ambiente interno ................................................................................................ 18

b)

Establecimiento de objetivos .......................................................................... 20

c)

Identificación de eventos ................................................................................. 21

d)

Evaluación de riesgos ....................................................................................... 22

e)

Respuesta al riesgo ........................................................................................... 23

f)

Actividades de control ...................................................................................... 24

g)

Información y comunicación ........................................................................... 24

h)

Monitoreo.............................................................................................................. 25

2.7

ROLES Y RESPONSABILIDADES: ................................................................. 26

2.8

BENEFICIOS DE ERM ........................................................................................ 26

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COSO II - ERM 2.9

ANÁLISIS .............................................................................................................. 26

2.10

CASO PRÁCTICO - Distribuidora de Energía.............................................. 27

2.11 CASO PRACTICO –DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA DE PINTURA LA BRILLANTE S.A ..................................................................................... 31 CONCLUSIONES..................................................................................................................... 35 WEB GRAFÍA ........................................................................................................................... 36

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COSO II - ERM

INTRODUCCION

Debido a la globalización de los mercados y a las nuevas estrategias competitivas y de expansión, las empresas se vieron en la necesidad de cambiar sus estructuras organizacionales, procesos, productos, consumidores e inversiones, hechos que ocasionaron riesgos inherentes normales y otros nuevos que se han ido considerando como parte del desarrollo y actualización de las empresas a los nuevos tiempos, tales como: los riesgos generados en la integridad de sus activos, el cumplimiento de leyes y regulaciones, los sistemas de información, la administración financiera, el talento humano y las operaciones. Por ello, algunas empresas entendieron que la administración de riesgos no es solamente el cumplimiento de los principios contables y legales, la diversidad de riesgos que aparecen todos los días requería que las empresas tuvieran un seguimiento más estricto en el manejo de los riesgos, viéndose en la necesidad de protegerse de irregularidades y fraudes con sistemas de control interno adecuados a la metodología COSO II ERM, con el propósito de efectuar una adecuada administración de riesgos que permitiera identificar, evaluar y responder adecuadamente a los riesgos presentados, de modo que se estuviese preparado para enfrentar situaciones que limiten el logro de los objetivos del negocio. El “Committee of Sponsoring Organizations” (COSO) es una organización voluntaria del sector privado cuya misión es mejorar la calidad de la información financiera mediante la ética en los negocios, los controles internos efectivos y el gobierno corporativo El buen desempeño de una administración corporativa depende en gran medida de la eficacia de los controles internos implementados y del personal que los lleva a cabo, sin embargo existe un riesgo que estos no sean desarrollados adecuadamente creando un ambiente propicio en la compañía para pérdidas, fraudes, sanciones regulatorias entre otros resultados negativos. La evaluación oportuna y la respuesta que solucione al riesgo detectado son componentes claves para que la compañía continúe sus operaciones adecuadamente. El COSO ERM, permite a través del análisis de la estructura y ejecución del control interno el riesgo que la entidad tiene de seguir operando con sus actuales políticas y controles y si estos están encaminados a cumplir con los objetivos propuestos por la administración. Este programa también es aplicable a las pequeñas y medianas empresas (pymes), de una manera más

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COSO II - ERM resumida, pero su finalidad es la misma. El siguiente trabajo desarrolla el programa COSO-ERM y explica la importancia de llevarlo a la práctica. COSO “COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS”

Corresponde a las siglas en inglés del comité de Organizadores y Patrocinadores de la Comisión Treadway, organismos que en conjunto emitieron el informe con recomendaciones referentes al Control Interno que lleva su nombre. Organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU,

dedicada a

proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos fundamentales de organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un modelo común de control interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control. El COSO es un sistema que permite implementar el control interno en cualquier tipo de entidad u organización. Sus siglas se refieren al Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission, quienes evaluaron y llegaron a la conclusión que la ausencia de orden en los procesos de una entidad, representa una diversidad de riesgos, por lo tanto, es necesario evaluarlos y darles una respuesta inmediata para evitar los posibles fraudes o errores que pudieren surgir. Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisión patrocinada diversas instituciones, con el objetivo de identificar las causas de la presentación de información financiera en forma fraudulenta o falsificada. En 1987 emite un informe que contenía una serie de recomendaciones en relación al control interno de cualquier empresa u organización. La comisión Treadway, debatió durante más de cinco años y finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual tuvo gran aceptación y difusión en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo cargo de la elaboración del Informe I.

MODELOS DE CONTROL INTERNO

Como respuesta a los cambios constantes que atraviesan las empresas motivados por factores internos como externos, se desarrollaron métodos que

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COSO II - ERM permiten tener una visión global y estratégica de las organizaciones y de su entorno. Estos esfuerzos generaron diversos enfoques de control que impulsaron una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones y sirvió de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a nivel internacional tales como: Cobit, Candbury, COCO, COSO I y COSO II, siendo este último lanzado el 29 de septiembre de 2004 como marco de control denominado COSO II, constituyéndose como un marco enfocado a la gestión de los riesgos mediante técnicas como la administración de un portafolio de riesgos. Diversas iniciativas han tratado de estandarizar los conceptos, siendo una de las

más

importantes

el

Informe

COSO5

(Committee

of

Sponsoring

Organizations of the Treadway) el que hoy en día es considerado como un punto de referencia obligado cuando se trata materias de Control Interno, tanto en la práctica de las empresas, el gobierno, así como en los centros de estudios e investigación. La tabla que sigue muestra los principales modelos de Control Interno que existen en la actualidad:

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II.

COSO EN LA ORGANIZACIÓN

 Gobiernos Corporativos: Es el conjunto de relaciones, de mejores prácticas, que debe establecer una empresa entre su Junta de Accionistas , su Directorio y su Administración Superior para acrecentar el valor para sus accionistas y responder a los objetivos de todos sus stakeholder. III.

COSO Y AUDITORIA INTERNA.

La auditoría interna se considerará entonces como una parte del sistema de control. Informe COSO es una herramienta utilizada por la Auditoria interna para realizar el control interno de la empresa. La responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de revisar el Control implementado. IV.

¿QUÉ SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE COSO?

Proporciona un marco de referencia aplicable a cualquier organización. Para COSO, este proceso debe estar integrado con el negocio, de tal manera que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento.

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COSO II - ERM Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: Desde la Alta Dirección hasta el último empleado. V.

VENTAJAS DE COSO

Permite a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y accionar los planes para su correcta gestión. Posibilita la priorización de los objetivos, riesgos clave del negocio, y de los controles implantados, lo que permite su adecuada gestión. toma de decisiones más segura, facilitando la asignación del capital. Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades de negocio, así como los riesgos asumidos y los controles puestos en acción. Permite dar soporte a las actividades de planificación estratégica y control interno. Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas prácticas de gobierno corporativo. Fomenta que la gestión de riesgos pase a formar parte de la cultura del grupo.

DESARROLLO DE COSO I Y COSO II

1. CONTROL INTERNO COSO I

Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, conocido como COSO, publicó el Internal Control Integrated Framework (COSO I) para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos. Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos,

e

irregularidades que

provocaron

pérdidas

importante

a

inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (COSO II) y sus ESCUELA PROFESIONAL DE FINANZAS

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COSO II - ERM Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.

El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.

La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.

Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso.

De una orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar: 

Efectividad y eficiencia de las operaciones.



Confiabilidad de la información financiera.



Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.



Salvaguardia de los recursos.

A través de la implantación de 5 componentes que son:  Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.)  Evaluación de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.)

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COSO II - ERM  Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.)  Información y comunicación (Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.)  Supervisión (Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.)

El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:

Las empresas trazaran objetivos anuales encaminados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera, el cumplimiento de las leyes y la salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarán y evaluarán los riesgos que pongan en peligro la consecución de estos objetivos; trazarán actividades de control para minimizar el impacto de estos riesgos; y activarán sistemas de supervisión para evaluar la calidad de este proceso.

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COSO II - ERM 2. CONTROL INTERNO COSO II

2.1 DEFINCION

La gestión o administración de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado, consistente y continuo a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos, cuya definición formulada por el COSO II es: “Es un proceso, efectuado por la Junta Directiva o El Consejo de Administración, la Alta Gerencia u otro personal de un ente económico, mediante la determinación de una estrategia diseñada para identificar los eventos potenciales que la pueden afectar y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de la cantidad de riesgo que un ente económico esté dispuesto a aceptar en la búsqueda de valor, para así proveer seguridad razonable en relación con el logro de sus objetivos. Enterprise Risk Management “La administración de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el directorio, administración y las personas de la organización y administrar los riesgos dentro de su apetito, a objeto de proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organización.”

Es un proceso continuo realizado por el personal de todos los niveles de la organización y no únicamente, por un departamento de riesgos o área similar no es la mera conjunción de políticas, encuestas y formularios, sino que involucra gente de los distintos niveles de la organización y está diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre la consecución de objetivos.

El COSO II, incluye una guía actualizada de herramientas para ayudar a las empresas en la administración de sus riesgos, ampliando de 5 a 8 los componentes. Con ello, se entrega una respuesta a las necesidades que viven

las

ambientes

empresas donde

en

factores

la

actualidad,

como

la

las

cuales

globalización,

la

operan

en

tecnología,

reestructuraciones, regulaciones, mercados cambiantes y competencias, entre otros, crean la incertidumbre. ESCUELA PROFESIONAL DE FINANZAS

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COSO II - ERM Asimismo, el COSO ERM es un facilitador del proceso de la gestión de riesgos, este permite a los administradores de las empresas operar más eficazmente en un ámbito pleno de riesgo, aumentando la capacidad para:

 Alinear el nivel de riesgo aceptado con la estrategia.  Unir crecimiento, riesgo y rendimiento.  Mejorar las decisiones de respuesta al riesgo.  Minimizar sorpresas y pérdidas operativas.  Identificar y administrar riesgos a nivel de la entidad.  Racionalizar el uso de recursos. El marco para la gestión integrada de riesgos COSO ERM, busca ayudar en la creación de valor para los accionistas a través de una estructura adecuada e interrelacionada enfocada en gestionar los riesgos de la organización de forma integral. El valor se maximiza en la medida en que se cuente con objetivos y estrategias establecidas para lograr un adecuado balance entre crecimiento, metas, rentabilidad, riesgos, y el uso efectivo y eficiente de los recursos de la organización. Esta estructura, fluye a través de los distintos niveles de la organización, con roles y responsabilidades establecidos enfocados en la gestión de riesgos. Lo que se busca es contar con un único marco o metodología estándar de gestión de riesgos para ayudar a la gerencia a lograr el desempeño y rentabilidad deseados previniendo la pérdida innecesaria de recursos, o en su defecto, mantener las pérdidas en los niveles de apetito y tolerancia al riesgo. Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés. Nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk Management – Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas asociadas. Amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. ESCUELA PROFESIONAL DE FINANZAS

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COSO II - ERM En septiembre de 2004 se publica el estudio ERM ( Enterprice Risk Management) como una ampliación de Coso 1, de acuerdo a las conclusiones de los servicios de Pricewaterhouse a la comision. Enterprise Risk Management - Integrated Framework incluye el control interno, por lo que en ningún caso reemplaza a Internal Control Integrated Framework. 2.2 OBJETIVOS DEL COSO II

Son indicadores importantes que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada área de funcionamientos de las empresas El ERM de COSO describe un Marco Basado en Principios, a continuación lo más sobresalientes:  La definición de administración de riesgos corporativos  Los principios críticos y componentes de un procesos de administración de riesgos corporativos efectivo  Pautas

para

las

organizaciones

sobre

cómo

mejorar

su

administración de riesgos  Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se necesita para que los sea. Este marco integra la mayoría de perspectivas posibles y proporcionan un punto de partida para la evaluación y mejor de la administración de riesgos corporativos de cada entidad y para futuras iniciativas de las entidades reguladoras y para la educación. El modelo COSO II-ERM es una herramienta idónea para asegurar el control interna que reduzca sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena gestión .

2.3 .EL ESTÁNDAR COSO II – ERM, DELINEA LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO

El marco conceptual proporciona:

Una definición de Enterprise Risk Management

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COSO II - ERM Los principios y componentes críticos de un efectivo proceso de Enterprise risk management Dirección para que las organizaciones lo utilicen en la determinación de cómo mejorar su administración de riesgo Criterio para determinar si su administración de riesgo es efectiva, y si no, que necesita.

También proporciona aplicaciones técnicas: Ilustraciones de como los principios críticos pueden ser observados en una organización. Una perspectiva de un proceso de implementación. Ilustraciones que consideran una variedad de organizaciones, en cuanto a tamaño, Estrategia, Industria y Complejidad. En último lugar es necesario nombrar los beneficios que aporta la aplicación de este modelo, cabe destacar:

Ayuda a las exigencias normativas en la gestión y control de riesgos. Permite una respuesta más rápida y mejor a los cambios del entorno, a los mercados y a las partes interesadas. Permite obtener un conocimiento íntegro de los riesgos de la organización. Mejora la reputación de la organización. Aumenta la probabilidad de éxito en la implantación de la estrategia. Proporciona un notable aumento de la credibilidad y confianza entre los mercados y grupos de interés. Hace de la toma de decisiones un proceso más seguro. Asigna mejor y más eficientemente los recursos para la gestión de riesgos y oportunidades. Ofrece una gestión eficaz del control sobre los riesgos. Identificación proactiva y aprovechamiento de oportunidades. Permite prever mejor los impactos de los riesgos que afectan a una organización

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2.4 EVOLUCION DEL METODO

COSO II “ERM” toma muchos aspectos importantes que el coso I no considera, como por ejemplo: 

El establecimiento de objetivos



Identificación de riesgo



Respuesta a los riesgos

Se puede decir que estos componentes son claves para definir las metas de la empresa. Si los objetivos son claros se puede decidir que riegos tomar para hacer realidad las metas de la organización. Amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. De esta manera se puede hacer una clara identificación, evaluación, mitigación y respuesta para los riesgos.

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2.5 RELACIÓN ENTRE COSO I Y COSO I

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COSO II - ERM 2.6 ESTRUCTURA DEL COSO II

COSO ERM incluye cuatro categorías de objetivos y ocho componentes, indicando que el control interno es parte de la gestión integral de riesgos. Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su organización. A continuación se muestra el esquema general de la relación entre los objetivos y los componentes en una matriz tridimensional, llamado “cubo COSO ERM”

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COSO II - ERM CATEGORIAS Las cuatro categorías de objetivos son los siguientes: 1. Estratégicos Metas de alto nivel, alineados con la visión y misión de la organización. Reflejan la elección de la alta dirección en cuanto a cómo la entidad procurará crear valor para sus grupos de interés. 2. Operativos Relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y de salvaguarda de recursos frente a pérdidas. 3. Reporte Relacionados con la confiabilidad de la información reportada (sea interna o externa, de carácter financiero y no financiero). • 4. Cumplimiento Relacionados al cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

COMPONENTES Los ocho componentes se describen a continuación:

a) Ambiente interno El ambiente interno abarca el entorno de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. Influye en el establecimiento de estrategias y objetivos, estructuración de actividades, en la información como en los sistemas de comunicación y en la supervisión de los procesos. Influenciado por factores como la historia de la organización, su cultura y subculturas, su estilo de dirección, competencia y desarrollo del personal, asignación de autoridad y responsabilidad, sus valores éticos. Factores del ambiente interno 

Filosofía de Administración de Riesgos.: Esta se refiere a la capacidad de entendimiento que poseen los integrantes de una

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COSO II - ERM entidad, si su dirección y empleados se les facilita o poseen habilidades para reconocer los riesgos en forma eficaz. 

Cantidad de riesgo: Es la cantidad de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar con el fin de alcanzar sus objetivos.



Cultura de riesgo.: Es un conjunto de actividades, valores y prácticas que caracterizan como una entidad considera un riesgo en sus actividades diarias



Reconociendo la realidad del riesgo.: Aquí la administración debe tener presente que muchas variables en los ambientes internos y externos pueden camíbar rápidamente y volver a una entidad completamente vulnerable en sus aspectos más sólidas y afectarla gravemente



Consejo de administración y comité de auditoría: El consejo y el comité debe estar preparados para cuestionar y supervisar las actividades de la gerencia, presentar opiniones alternativas y tener disposición para actuar cuando se originan situaciones no deseadas.



Integridad y valores éticos.: Los objetivos y estrategias de una organización y la forma como ellos son implementados y alcanzados están basados en preferencias, valores de juicio y estilos de gestión todo esto define la integridad, el compromiso ético y las normas de comportamiento para la administración.



Compromiso de competencia del personal.: La competencia refleja el conocimiento y las habilidades necesarias para realizar las tareas asignadas.

La Dirección determina el grado de

perfección con la cual debe desarrollarse cada tarea, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. 

Estructura orgánica: Define el marco en el cual se planifica, ejecuta, manda, comunican y supervisan las actividades de una entidad.



Asignación de autoridad y responsabilidad: Se refiere a la medida en que se autoriza a los equipos o a las personas en forma individual a utilizar iniciativas al memento de enfrentar problemas.

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COSO II - ERM 

Políticas y Prácticas de Recursos Humanos: Estas prácticas tienen que ver con contratación, orientación, entrenamiento, evaluación, asesoramiento, promoción, remuneraciones, como también el indicarla a los empleados los niveles de integridad, ética y competencia que de ellos se espera.

b) Establecimiento de objetivos

El establecimiento de los objetivos es una condición previa al desarrollo propiamente tal las actividades de la entidad, ya que deben haber objetivos antes que la Dirección pueda identificar, evaluar y manejar los riesgos para su obtención.

Es así, como enfocados en los objetivos estratégicos y en la estrategia misma, una entidad se posiciona para desarrollar los objetivos operacionales. Que la empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa. Es importante para que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificación de los eventos, una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa. Los objetivos pueden ser: 

Objetivos estratégicos Estos tienen directa relación con la planificación de largo plazo, y son el fundamento de las restantes categorías de objetivos.



Objetivos operacionales Estos se relacionan directamente con la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluye el desarrollo y alcance de los objetivos, como la salvaguarda de los recursos contra las pérdidas.



Objetivos de información financiera:

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COSO II - ERM Estos se refieren a la confiabilidad y razonabilidad de la información financiera o no financiera, acorde con principios contables y de auditoría, la cual (información) también puede ser interna o externa. 

Objetivos de cumplimiento: Estos objetivos establecen la adhesión de la entidad en cuanto al cumplimiento de leyes, normas y regulaciones que pueden afectar positiva o negativamente la reputación organizacional.

Apetito por el riesgo: El monto total de riesgo que una compañía u otra entidad desea aceptar para la obtención de su misión / visión o Tolerancia al riesgo: La variación relativa aceptable para el logro de un objetivo

c) Identificación de eventos Que se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma posible. La gerencia define rangos de ocurrencia de eventos potenciales de origen interno o externo y si el impacto va a ser positivo o negativo. Los eventos son sucesos que ocurren por casualidad o causalidad, que pueden originarse de fuentes internas o externas de la empresa, y que pueden afectar el desarrollo de las estrategias o el logro de los objetivos. La metodología de la identificación de eventos puede comprender una variada combinación de técnicas, pero la más utilizadas son aquellas que consideran el pasado histórico y los potenciales eventos futuros, como también los eventos potenciales comunes a la industria en particular 

Eventos externos o

La Economía.

o

El Comercio.

o

Catástrofes.

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

o

Medio Ambiente.

o

Políticas de gobierno.

o

Cambios de ámbitos sociales.

o

Tecnología.

Eventos internos o

La Infraestructura.

o

El Personal.

o

Procesos.

o

Tecnología.

d) Evaluación de riesgos Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia) En la evaluación de riesgos se mezclan los potenciales eventos futuros relacionados a la entidad y sus objetivos, lo que considera en el análisis del tamaño de la estructura, la complejidad de los procesos, funciones y el grado de regulación de sus actividades, entre otros. Este componente de la administración de riesgos, permite a una entidad considerar a los factores internos y externos que puedan ocurrir, y hasta qué punto los eventos afectarán el logro de los objetivos de una organización. Aunque algunos factores son comunes a industrias de un mismo tipo, muchos son únicos a una entidad en particular, debido a sus objetivos establecidos y a sus acciones pasadas. Evaluación de riesgos desde dos perspectivas: 

Probabilidad: La probabilidad representa la posibilidad que un evento dado ocurra.

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COSO II - ERM 

Impacto: Mientras el impacto representa su efecto.

Metodología de evaluación de riesgos: 

Cualitativas: se utilizan cuando no es factible medir los riesgos o los datos no son suficientes, son poco creíbles o irreales. Esta técnica se ve potenciada a través de entrevistas, talleres, documentación, etc.



Cuantitativas: traen más precisión y se utilizan en actividades más complejas y sofisticadas, complementando a las técnicas cualitativas.

Las

técnicas

de

evaluación

cuantitativas

normalmente requieren un grado más alto de esfuerzo.

e) Respuesta al riesgo Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la empresa. Las respuestas al riesgo pueden ser: Evitarlo: Se toman acciones de discontinuar las actividades que generan el riesgo. Las acciones son dirigidas a eliminar o evitar las actividades que originan riesgo, como eliminar una línea de productos o no operar con un sector de clientes. Reducirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas; compartiendo una parte del riesgo con otros, como sucede con el caso de los seguros. Compartirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.

Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo. . Para muchas entidades, las opciones de respuesta apropiadas para algunos tipos de riesgos son obvias y bien aceptadas, en cambio para otras las opciones disponibles de respuesta no están muy claras en el breve plazo y se requiere actividades de identificación más extensas, como análisis y estudio de mercado. Por lo tanto, la ESCUELA PROFESIONAL DE FINANZAS

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COSO II - ERM Administración de riesgos de una organización debe considerar las respuestas potenciales dentro de una categoría de riesgo (criticidad), lo que entrega una profundidad suficiente para la selección

de

la

respuesta

y

cambios

de

los

niveles.

desarrollando una serie de acciones para alinearlos con: o

el riesgo aceptado y,

o

las tolerancias al riesgo de la entidad.

f) Actividades de control Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Estas actividades son aplicadas con respecto a cada uno de las categorías

de objetivos:

estratégicos,

operativos,

información y

cumplimiento, y que en su conjunto son partes del proceso que permiten a una organización alcanzar sus metas comerciales. Existen a través de toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Ocurren a lo largo de toda la organización, a todo nivel y función y logran cumplir con los objetivos de la entidad en todas sus categorías. Incluye lo siguiente: 

Integración con la respuesta al riesgo



Tipos de actividades de control: Preventivas vs. Detectivas Manuales vs. Automatizadas



Controles en sistemas de información: Controles generales Controles específicos

g) Información y comunicación La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando ESCUELA PROFESIONAL DE FINANZAS

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COSO II - ERM respuesta a los riesgos. La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los sentidos. Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y accionistas. La información pertinente es identificada, capturada y comunicada oportunamente, permitiendo que el personal lleve a cabo sus responsabilidades. Comprende lo siguiente: 

Información:

fuentes

internas

y

externas,

cuantitativa

y

cualitativa, financiera y no financiera 

Sistemas estratégicos e integrados



Nivel de detalle y oportunidad de la información



Calidad de la información



Comunicación (interna y externa, vertical y horizontal)

h) Monitoreo Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. Utilización de modelos de evaluación de riesgos, para estimar el impacto potencial de los movimientos del mercado en la posición financiera de una organización. La comunicación de los agentes externos debe ser confirmada con la información internamente generada ó señalar problemas. Las regulaciones también pueden comunicar a la entidad disposiciones u otras materias que afecten las funciones o los procesos de administración de riesgos. Los

auditores

internos

y

externos

permanentemente

proponen

recomendaciones para fortalecer la Administración de riesgos. El personal debe ser consultado periódicamente sobre si conocen, cumplen los códigos de conducta de su entidad

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COSO II - ERM

2.7 ROLES Y RESPONSABILIDADES: 

Todas las personas en una entidad tienen alguna responsabilidad en la administración del riesgo.



El CEO es responsable en general y debe asumir su función.



El resto de los gerentes o altos ejecutivos deben soportar la filosofía de riesgos, promover el cumplimiento dentro del apetito al riesgo y administrar el efectivo funcionamiento de los componentes de la administración del riesgo dentro de su esfera de responsabilidad consistentemente con la cultura de riesgos.



El personal es responsable por ejecutar sus actividades de acuerdo con las directivas y protocolos previstos de riesgo.



La Junta Directiva provee un significativo seguimiento de la administración del riesgo.



Externos proveen información para la administración del riesgo.



Las partes externas no son responsables por la efectividad de la administración del riesgo.

2.8 BENEFICIOS DE ERM

Alinear el apetito al riesgo con la estrategia. Relacionar crecimiento, riesgo y retorno. Mejorar las decisiones de respuesta al riesgo. Reducir sorpresas y pérdidas operacionales. Identificar y gestionar la diversidad de riesgos por compañía y grupo agregado. Aprovechar las oportunidades. Mejorar la asignación de capital.

2.9 ANÁLISIS  COSO II “ERM” toma muchos aspectos importantes que el coso I no considera, como por ejemplo 

El establecimiento de objetivos

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COSO II - ERM 

Identificación de riesgo



Respuesta a los riesgos

 Se puede decir que estos componentes son claves para definir las metas de la empresa.  Si los objetivos son claros se puede decidir que riegos tomar para hacer realidad las metas de la organización.  De esta manera se puede hacer una clara identificación, evaluación, mitigación y respuesta para los riesgos. 2.10

CASO PRÁCTICO - Distribuidora de Energía

La actividad principal de la Compañía es distribuir energía eléctrica en la parte norte del país. MAPA DE PROCESOS A NIVEL DE ENTIDAD

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COSO II - ERM DEFINICIONES DE RIESGOS

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COSO II - ERM

CRITERIOS DE EVALUACION

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COSO II - ERM

CONCLUSIONES

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COSO II - ERM CASO PRACTICO –DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA DE

2.11

PINTURA LA BRILLANTE S.A

¿Qué vamos hacer? Diseñar los procedimientos, guías y documentos. ¿Cómo lo vamos a hacer? Trabajar en cada paso para implementar el modelo COSO II ERM, elaborar documentos o formatos de procedimientos de actividad a desarrollar.  EVALUAR EL AMBIENTE INTERNO

Se puede realizar por medio de Lista de chequeo: se diseña una serie de actividades de revisión que realiza el auditor. Cuestionarios: Preguntas a los empleados sobre la competencia profesional, integridad, valores éticos, responsabilidades, filosofía de la administración.

5.  IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS POR DEPARTAMENTO Todos deben tener el pleno conocimiento de los objetivos que la empresa persigue ¿Cómo se puede lograr? Realizar informes, diapositivas, folletos y capacitar al personal.

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COSO II - ERM

 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS POR OBJETIVOS Los empleados de la empresa deben identificar los eventos hechos o sucesos que afecten la obtención de las metas establecidas en los objetivos ¿cómo se hace? Por medio de cuestionarios, reuniones, análisis, etc.

 EVALUACION DE LOS RIESGOS

Se pueden evaluar por medio de una matriz de riesgos de acuerdo a su grado de importancia.

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COSO II - ERM

 RESPUESTA A LOS RIESGOS

 ACTIVIDADES DE CONTROL

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COSO II - ERM

 INFORMACION Y COMUNICACIÓN La divulgación en todo momento al personal de la institución de las políticas y estrategias de mercado para el logro de los objetivos ¿Cómo hacerlo? Por medio de capacitaciones, reuniones, presentaciones con diapositivas, manuales. Ejemplo:

Política de objetivos de cumplimiento: 

Cumplir fielmente en forma presencial el tiempo estipulado en sus contratos de trabajo.



Todo personal que se convoque debe asistir a las reuniones de trabajo.

 MONITOREO Se puede realizar un plan de monitoreo por medio de una matriz o cronograma de actividades que lleven a la realización del trabajo.

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COSO II - ERM CONCLUSIONES

 La aplicación de una adecuada metodología como el COSO ERM en la evaluación del control interno nos permitirá identificar y evaluar los riesgos en los diferentes procesos y áreas de una entidad, y proporcionar una evaluación sobre el desempeño de la misma, orientado a mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos y la consecución de los objetivos institucionales.  ERM, es un proceso formal diseñado para identificar, evaluar, responder, comunicar y monitorear los riesgos a lo largo de toda la organización.

 La aplicación de este método nos ayuda en la coordinación entre las funciones de riesgo para aumentar la cobertura de riesgos y disminuir los costos; nos permite un rápido entendimiento de los riesgos de las iniciativas de negocios y el alineamiento de las estrategias, objetivos y procesos para la toma de decisiones.  Es una herramienta de gestión de riesgo a alto nivel; se enfoca en los riesgos de alta probabilidad de impactar en el valor de los accionistas.

 Tal como apreciamos, la aplicación de una adecuada metodología como el COSO ERM en la evaluación del control interno nos permitió identificar y evaluar los riesgos en los diferentes procesos y áreas de una entidad, y proporcionar una evaluación sobre el desempeño de la misma, orientado a mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos y la consecución de los objetivos institucionales.

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COSO II - ERM WEB GRAFÍA

 http://coso2.blogspot.pe/  http://ayhconsultores.com/img/COSO.pdf  http://auditor2006.comunidadcoomeva.com/blog/uploads/1PresentacinRafaelRuano-PriceWaterHouseCoopers-COSOIIERMyelRoldelAuditorInterno.pdf  http://www.econ.unicen.edu.ar/attachments/2009_MaterialERM.pdf  http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/263/ERM.pdf  https://www.isotools.org/2015/01/12/iso-90012015-coso-comometodologia-gestion-riesgo/  http://es.slideshare.net/scry01/coso-y-coso-erm  http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcoint/material/2da%20clase%20riesg os-ERM-08.pdf  https://www.auditool.org/blog/control-interno/290-el-informe-coso-i-y-ii  http://www.taringa.net/post/economia-negocios/5884893/Informe-COSO--Control-Interno-en-Organizaciones.html  http://www.

Armando+Villacorta_Peru_Implementación+de+COSO-

ERM.pdf  http:/VELEZMORO_LATORRE_OSCAR_MODELO_GESTION.pdf  http://auditor2006.comunidadcoomeva.com/blog/uploads/1PresentacinRafaelRuano-PriceWaterHouseCoopers-COSOIIERMyelRoldelAuditorInterno.pdf  http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/7763/1/UPS-CT004619.pdf  https://prezi.com/m1piur9vambq/grupo-8-coso-ii-erm-salon211/

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