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Comportamiento organizacional

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Un enfoque b

Luthans

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Organizativo Comportamiento Un enfoque basado en la evidencia

Duodécima edición

Fred Luthans Profesor distinguido George Holmes de Administración, Universidad de Nebraska

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Un enfoque basado en la evidencia Publicado por McGraw-Hill / Irwin, una unidad de negocios de The McGraw-Hill Companies, Inc., 1221 Avenue of the Americas, Nueva York, NY, 10020. Copyright © 2011, 2008, 2005, 2002, 1998, 1995, 1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973 por The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de ninguna forma ni por ningún medio, o almacenado en una base de datos o sistema de recuperación, sin el consentimiento previo por escrito de The McGraw-Hill Companies, Inc., incluidos, entre otros, en cualquier red u otro almacenamiento electrónico o transmisión o difusión para la educación a distancia. Algunos accesorios, incluidos los componentes electrónicos y de impresión, pueden no estar disponibles para los clientes fuera de los Estados Unidos. Este libro está impreso en papel sin ácido. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 WDQ / WDQ 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ISBN: 978-0-07-353035-2 MHID: 0-07-353035-2 Vicepresidente y editor en jefe: Brent Gordon Editorial: Paul Ducham Director de desarrollo: Ann Torbert Editora gerente de desarrollo: Laura Hurst Spell Coordinador editorial: Jane Beck Vicepresidente y director de marketing: Robin J. Zwettler Gerente de marketing asociado: Jaime Halteman Vicepresidenta de edición, diseño y producción: Sesha Bolisetty Gerente de proyectos senior: Harvey Yep Supervisor de producción senior: Debra R. Sylvester Coordinador de diseño: Joanne Mennemeier Jefe de proyecto de medios: Suresh Babu, Hurix Systems Pvt. Limitado. Diseño de portada: Joanne Mennemeier Imagen de portada: Visión digital Tipo de letra: 10,5 / 12 veces romana Compositor: Glyph International Impresora: Worldcolor Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso Luthans, Fred. Comportamiento organizacional: un enfoque basado en evidencia / Fred Luthans. — 12ª ed. pag. cm. Incluye índice. ISBN-13: 978-0-07-353035-2 (papel alcalino) ISBN-10: 0-07-353035-2 (papel alcalino) 1. Comportamiento organizacional. I. Título. HD58.7.L88 2011 658.4 — dc22 2009041522

www.mhhe.com

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por Kay, Kristin, Brett, Kyle y Paige

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Sobre el Autor Fred Luthans es el distinguido profesor de administración George Holmes en Universidad de Nebraska – Lincoln. Recibió su BA, MBA y Ph.D. desde el Universidad de Iowa, donde recibió el distinguido premio de ex alumnos en 2002, y lo hizo Trabajo postdoctoral en la Universidad de Columbia. Mientras servía como Capitán en el Ejército de EE. UU., enseñó en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Ha estado en la universidad de Nebraska desde 1967, toda su carrera académica, y ganó la distinguida enseñanza premio en 1986, el premio a la excelencia en educación de posgrado en 2000, y en 2008 el est premio en el sistema de investigación sobresaliente. En 2003, recibió un doctorado honorario Torate de la Universidad DePaul. Escritor prolífico, ha publicado varios importantes libros y alrededor de 200 artículos en revistas aplicadas y académicas. Su libro Organizacional La modificación del comportamiento, en coautoría con Robert Kreitner, ganó la Sociedad Estadounidense de Premio a la Administración de Personal por su destacada contribución al personal de recursos humanos. y otro libro titulado Real Managers es el resultado de una investigación de cuatro años

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Comportamiento organizacional estudio que observó a los gerentes en sus entornos naturales. Gestión internacional, cojunto con el difunto Richard Hodgetts y Jonathon Doh, también publicado por McGraw-Hill, está en su séptima edición. También tiene dos libros recientes, The High Impact Leader (con Bruce Avolio, McGraw-Hill, 2006) y Capital psicológico (con Carolyn Youssef y Bruce Avolio, Oxford, 2007). El coeditor en jefe del Journal of World Business, El profesor Luthans también es editor de Dinámica Organizacional y Journal of Leadership y estudios organizacionales. Ha sido muy activo en la Academia del Hombre. con el paso de los años y fue elegido miembro en 1981. Es ex presidente de la Academia Nacional en 1986 y, en 1997, recibió la distinguida educación de la Academia premio cator. En 2000 se convirtió en miembro inaugural del Salón de la Fama de la Academia. por ser uno de los "cinco mejores" autores publicados de todos los tiempos en la prestigiosa Academia revistas. También activo en el Decision Sciences Institute (DSI), fue elegido miembro de 1987. El profesor Luthans tiene un programa de investigación muy extenso en la Universidad de Nebraska. Más recientemente, ha desarrollado un comportamiento organizacional positivo, o POB (descrito en artículos de 2002 en la Academia de Administración Ejecutiva y Journal of Comportamiento organizacional ), y está llevando a cabo una investigación sobre capital psicológico positivo y, con un colega cercano Bruce Avolio, liderazgo auténtico. Ha sido un visitante erudito en varias universidades de los Estados Unidos y ha dado conferencias en universidades y realizó talleres para gerentes en muchos países alrededor del mundo. En reciente años, ha participado activamente en Alemania, China, Tailandia, Singapur, Rusia, Albania y Macedonia. Además, ha estado en el comité ejecutivo de la Conferencia anual de Pan Pacific desde su inicio en 1984 y en 1995 fue elegido miembro bajo. Esta investigación y experiencia internacional se refleja en su enfoque del campo. de comportamiento organizacional. Además, es un consultor activo y capacitador para ambos (como Walmart y Ameritas Life Insurance, Inc.) y organizaciones del sector público. Desde 1998 es investigador científico senior de la Organización Gallup. Él es ávido jugador de golf y aficionado a los deportes de la Universidad de Nebraska. Él y Kay, su esposa de 47 años, tienen cuatro hijos adultos y hasta ahora seis nietos adorables.

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Prefacio Aquí está la duodécima edición. Como indiqué en la última edición, todavía estoy en lo positivo los psicólogos llaman "flujo". Estoy tan absorto y apasionado por mi campo de organización. Comportamiento nacional que el tiempo vuela. Como he dicho antes, me enorgullece mucho el sostenibilidad de este texto. Me llevó cuatro años escribir la primera edición, y luego sobre un año para hacer cada edición posterior. Debido a la rápida expansión del cuerpo de conocimiento ventaja en el comportamiento organizacional, estas ediciones revisadas a través de los años se han convertido cada vez más desafiante Sin embargo, todavía estoy, en realidad incluso más que nunca, en flujo en tratando de mantener este primer texto de comportamiento organizacional principal totalmente actualizado con el construcción de la teoría más reciente y relevante, investigación básica y aplicada, y mejores prácticas aplicaciones. Con esta edición decidí dar un reconocimiento especial a esta base científica. dation agregando el subtítulo: un enfoque basado en la evidencia. Como se enfatiza ahora en el capítulo introductorio, ha llegado el momento de ayudar a reducir la teoría / investigación: aplicación efectiva / brecha práctica. Esta ha sido mi misión desde el comienzo de este texto y mi edición de más de 20 años de la revista Dinámica Organizacional . Como "evidencia sólida" de esta teoría / base de investigación para este texto, Puedo decir inequívocamente que ningún otro texto de comportamiento organizacional tiene un valor cercano al número. Ber de referencias de pie de página. Por ejemplo, mientras que algunos textos pueden tener hasta 40 o incluso 50 referencias para algunos capítulos, los capítulos de este texto promedian más del doble cantidad. Esta última edición continúa la tradición al incorporar avances recientes Investigación para proporcionar y agregar a la evidencia sobre las teorías y técnicas presentadas en todo. Antes de entrar en las adiciones específicas de esta nueva edición, me gustaría señalar nuevamente Descubra las características distintivas que ningún otro libro de texto de comportamiento organizacional puede reclamar: 1. Estoy convencido en esta etapa de desarrollo del campo de OB, necesitamos un amplio marco teórico para estructurar nuestros libros de texto introductorios. En vez de una

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Comportamiento organizacional popurrí de capítulos y temas, y tal vez usando un inductivo (o debería ser deductive?) secuenciación, ahora existe la oportunidad de tener un marco conceptual sólido para presentar nuestro cuerpo de conocimiento ahora creíble (basado en evidencia). Yo uso ampliamente Reconocida teoría cognitiva social muy completa para estructurar este texto. estoy presente los antecedentes y la construcción de la teoría de este marco en el capítulo introductorio y También proporcione un modelo específico (Figura 1.5) que se ajuste a los 14 capítulos. Es importante destacar que el La lógica de este marco conceptual requiere dos capítulos que no se encuentran en otros textos y El reordenamiento y la combinación de varios otros. Por ejemplo, en la organización La parte de contexto está en el Capítulo 4, “Sistemas de recompensa”, y en la parte de procesos cognitivos, Capítulo 7, "Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico", que ningún otro El texto contiene. 2. Además de tener el único marco teórico completo para un OB introductorio texto, una segunda característica única es uno o más Principios OB al final de cada capítulo ter. Es importante destacar que estos principios se derivan de los resultados de la investigación metaanalítica. los La razón para incluir principios derivados metaanalíticamente es que el campo de la organización el comportamiento nacional ha madurado hasta el punto de que no solo hay estudios aislados sino Una corriente de investigación sobre una serie de temas que ahora deben ser sistemáticamente titativamente) resumido para estudiantes y profesionales. Por ejemplo, Alex Stajkovic y He completado un metanálisis de los estudios con los que he estado más estrechamente asociado en los últimos 35 años, centrándose en el efecto positivo que organizacional la modificación del comportamiento (OB Mod.) tiene sobre el rendimiento de la tarea. (Este análisis se publica v

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en el Academy of Management Journal; un estudio de investigación de seguimiento realizado en el la compañía de procesamiento de tarjetas de crédito más grande del mundo está en un número posterior de AMJ; otro metaanálisis de todos los estudios de manejo del comportamiento con énfasis en la diferencia se publicaron diferentes tipos de intervenciones en Personnel Psychology; y la mayoría Recientemente se encontró que las recompensas no financieras eran tan impactantes en el rendimiento de la unidad viene y la retención de empleados a lo largo del tiempo al igual que las recompensas financieras, publicadas en Revista de psicología aplicada con Suzanne Peterson) . Además, Alex y yo publicamos En el Boletín Psicológico se realizó un metanálisis (114 estudios, 21,616 sujetos) que encontró una relación positiva muy fuerte entre la autoeficacia y el desempeño relacionado con la tarea formance. Estos proporcionan principios OB basados en evidencia al final del capítulo. 3. Una tercera característica única es un resumen de “Prácticas de consultoría basadas en evidencia” para abrir cada parte principal del texto. Específicamente, además de mi larga cita académica ment en la Universidad de Nebraska, desde 1998 he sido un investigador senior tist con la Organización Gallup. Conocido principalmente por la famosa Encuesta Gallup, este empresa de clase mundial también tiene una práctica de consultoría de gestión ampliamente conocida. Acerca de la mitad de los " Fortune 50" se encuentran entre los clientes recientes de Gallup. Con mi aporte, Tim Hodges, director ejecutivo de la Universidad de Gallup, aprovechó la tremenda sorpresa de Gallup. Una base de investigación compuesta por miles de organizaciones y millones de personas. A traves de Los años. Ofrecemos prácticas basadas en evidencia de Gallup relevantes para cada especialidad parte del texto 4. La cuarta característica única refleja mi continuo programa de investigación básica sobre el años. El Capítulo 7 contiene mi trabajo más reciente sobre lo que he denominado "Positivo Comportamiento organizacional ”y“ Capital psicológico ”(o PsyCap). Para cumplir con el Criterios de inclusión (positivo; basado en la teoría y la investigación; medidas válidas; abierto a desarrollo; y gestionar para mejorar el rendimiento), por primera vez ics de optimismo, esperanza, felicidad / bienestar subjetivo, resiliencia, inteligencia emocional la ligereza, la autoeficacia y la construcción central general del capital psicológico tienen se le ha dado el estado del capítulo. Debido a mi participación en el emergente Psy Positivo movimiento de chología a través de Gallup y mi investigación sobre PsyCap y plomo auténtico Sostuve con colegas en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, siento ha llegado el momento de incorporar este enfoque positivo en la organización principal campo de comportamiento nacional. Además de estas cuatro características únicas verdaderamente significativas, hay una serie de revisiones y adiciones a esta edición. Éstos incluyen: 1. El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de fundamento de investigación del texto. Se ha agregado una nueva sección principal al Capítulo 1 que explica por qué este enfoque basado en la evidencia es tan crítico y lo que implica. 2. Porque la comunicación, la toma de decisiones y la percepción siguen siendo importantes para comportamiento organizacional, en esta edición hay un nuevo Capítulo 8, “Comunicación y Toma de decisiones "y percepción se agrega al Capítulo 5," Personalidad, Percepción y

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Comportamiento organizacional Actitudes de los empleados ". 3. Para hacer espacio para el nuevo capítulo, el capítulo separado sobre diseño de trabajo y establecimiento de objetivos ahora está incorporado en el Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales". 4. Además de actualizar la base de evidencia y proporcionar nuevos ejemplos del mundo real en cada En el capítulo se incluyen avances sobre nuevos temas importantes como los siguientes: • Impacto contextual de la reciente crisis financiera y la caída del mercado de valores en las organizaciones. comportamiento nacional

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• Las expectativas de Collins de "Bueno a Grande" • Administrar la fuerza laboral global • Mentalidad global • Habilidades de gestión de la diversidad. • Techo de vidrio fuera de los Estados Unidos. • Responsabilidad social corporativa (RSE) • Ética de la reducción de personal. • Diseño de organización "hueca" • Diseño de organización modular. • Cultura organizacional en una crisis económica. • Análisis de incentivos / recompensas de la crisis financiera. • Costos de la obesidad. • explicaciones de neurociencia • Modelo de bienestar Salud-Relaciones-Trabajo (HRW) • Componente intencional del capital psicológico (PsyCap) • Antecedentes sobre PsyCap • Impacto en el rendimiento y resumen de investigación de PsyCap • Modelo de desarrollo PsyCap y resumen de investigación • Felicidad basada en la evidencia. • Ampliar y construir la teoría de la positividad • Uso de Facebook • Gen X y Gen Y • El estrés de la tecnología 24/7 y la amenaza de pérdida de empleo • Niveles de estrés en todo el mundo. • problema de intimidación • Problema de "compañero de equipo más flojo" • Seguidores • Investigación de liderazgo positiva y auténtica. Así como la administración del mundo real ya no puede permitirse el lujo de evolucionar lentamente, tampoco El lado académico del campo. Con el ambiente incierto y muy turbulento, la mayoría Las organizaciones enfrentan hoy, ideas, enfoques y técnicas drásticamente nuevas como represen- tantes. que se presentan arriba son necesarios tanto en la práctica de la gestión como en la forma en que estudiamos y aplicar el campo del comportamiento organizacional. Esta revisión refleja estos necesarios cambios Marco conceptual cognitivo social. El libro contiene 14 capítulos en cuatro principales. partes. La teoría cognitiva social explica el comportamiento organizacional en términos de ambos entornos. eventos mentales, contextuales y factores cognitivos internos, así como también la dinámica y proviene del comportamiento organizacional mismo. Por lo tanto, la primera parte proporciona la evidencia basada y contexto organizacional para el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional. los El capítulo introductorio proporciona la perspectiva ambiental, antecedentes históricos, metodología, marco teórico y modelo cognitivo social específico para el campo de comportamiento organizacional en general y específicamente para este texto. Esto es seguido por un Capítulo del contexto ambiental general:

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Capítulo 2, “Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética (con mayor secciones sobre globalización, diversidad y una sección final importante sobre el impacto de la ética sobre los resultados "finales"). Después de que este amplio contexto ambiental se presenta en el Capítulo 2, hay dos capítulos para el contexto organizacional del marco cognitivo social: Capítulo 3, “Contexto organizacional: diseño y cultura” (con especial énfasis dado a la organización de aprendizaje y horizontal, hueco, modular, red y virdiseños actuales; culturas de mejores prácticas; y una sección importante sobre los enfrentamientos culturales de fusiones y adquisiciones) y Capítulo 4, “Contexto organizacional: sistemas de recompensa” (un capítulo único con énfasis especial dado al dinero como recompensa, efectividad del pago, formas de "nuevo pago" sistemas de reconocimiento y beneficios). La segunda parte del texto reconoce los conocidos conocimientos cognitivos microorientados. procesos del marco cognitivo social más temas únicos como los siguientes: Capítulo 5, "Personalidad, percepción y actitudes de los empleados" (con una sección principal única El papel de la herencia y el cerebro y el énfasis dado a la personalidad de los "Cinco Grandes" rasgos, el indicador de personalidad de Myers-Briggs, el proceso de percepción y la organización comportamiento ciudadano nacional); Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales" (con secciones principales sobre motivos extrínsecos versus intrínsecos, justicia procesal, teoría de la atribución, diseño de trabajo y fijación de objetivos); y Capítulo 7, el capítulo más exclusivo, no solo para este texto, sino para cualquier otro, sobre "Positive Comportamiento Organizacional y Capital Psicológico ". Además del enfoque en los estados psicológicos únicos de eficacia, optimismo, esperanza, resistencia y sobrecarga psicológica de POB todo capital psicológico, también hay secciones importantes sobre emoción, inteligencia múltiple gences y habilidades mentales generales. Las partes tres y cuatro se refieren a la dinámica y la gestión del comportamiento y dimensiones de liderazgo del comportamiento organizacional en el marco cognitivo social. Parte Tres contiene, además de temas ampliamente reconocidos, los siguientes cuatro capítulos: Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones" con especial énfasis a la comunicación no verbal e interpersonal y las dimensiones de comportamiento, estilos y Técnicas de toma de decisiones. Capítulo 9, "Estrés y conflicto" (con material sobre estrés y conflicto de avance tecnología y globalización, agotamiento e iniciativas de trabajo y familia); Capítulo 10, "Poder y política" (con material sobre empoderamiento, confianza, recursos dependencia y la dinámica del poder y la política en el nuevo entorno); y Capítulo 11, "Grupos y equipos" (con material sobre el modelo de equilibrio puntuado de grupos, efectividad de grupo / equipo, conflicto de roles y ambigüedad, holgazanería social, cruzado equipos funcionales, equipos virtuales y problemas culturales / globales con el uso de equipos). La cuarta parte final da un énfasis aplicado al texto. Se enfoca en cómo manejar edad y plomo para un alto rendimiento. Estos capítulos de comportamiento organizacional aplicado Incluya lo siguiente: Capítulo 12, “Gestión del desempeño conductual” (con material sobre el papel de cognición social, análisis crítico de la teoría del refuerzo, pago por desempeño, social

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Comportamiento organizacional Prefacio ix

reconocimiento, y las últimas investigaciones sobre contingencias con tipo de organización y intervenciones para OB Mod. eficacia). Capítulo 13, “Procesos efectivos de liderazgo” (con secciones principales sobre el historial estudios, teorías tradicionales y modernas del liderazgo y el nuevo "auténtico líderbuque "que se desarrolla en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, y dirigeership a través de culturas y el proyecto GLOBE). Capítulo 14, "Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia" (con secciones principales sobre el liderazgo en el nuevo entorno, los estilos de liderazgo, incluido el nuevo positivo, estilo auténtico, actividades y habilidades de liderazgo y desarrollo de liderazgo. programas). Características pedagógicas. Además de las muchas características únicas ya descritas, también hay varias características pedagógicas fuertes que han caracterizado el texto a lo largo de los años. A reflejar y reforzar la orientación de las aplicaciones del texto, resaltado, actualmente releEn cada capítulo aparecen ejemplos de OB en acción, en caja, en el mundo real. En este duodécimo En la edición hay muchos ejemplos nuevos del mundo real extraídos de los artículos de BusinessWeek . En Además de estos cuadros de aplicación, el texto también presenta ejercicios experimentales al final de cada parte Los ejercicios involucran a los participantes en la resolución de problemas simulados o experimentando problemas de comportamiento organizacional de primera mano. También hay Internet al final del capítulo ejercicios para involucrar a los estudiantes en recursos relevantes en línea y vehículos para discusión Sión y crítica. Además de los habituales casos breves de discusión sobre el comportamiento organizacional al final del capítulo, hay También hay al menos un caso real al final de cada capítulo. Estos casos se extraen de eventos recientes del mundo real (extraídos de los artículos actuales de BusinessWeek ) y están destinados para mejorar la relevancia y la aplicación de las teorías y resultados de investigación presentados en el capitulo. Estos casos reales al final del capítulo sirven como ejemplos y discusión. vehículos Se sugiere que los estudiantes las lean incluso si no se discuten directamente en la clase. La intención es que puedan servir como lecturas suplementarias, así como discusiones. casos de sion. Esta edición también contiene objetivos de aprendizaje al comienzo de cada capítulo. Estas objeciones Los cursos deben ayudar a los estudiantes a enfocarse mejor y prepararse para lo que sigue en el capítulo. Finalmente, los capítulos tienen los resúmenes habituales de final de capítulo y su revisión y discusión. preguntas Público objetivo. A pesar de las cuatro características únicas y la actualización muy extensa (haven cualquier lugar de 5 a 30 o más referencias nuevas por capítulo) en todo momento, el propósito y la audiencia prevista del libro sigue siendo la misma. Como en las ediciones anteriores, esta edición esta opción está dirigida a aquellos que desean adoptar un enfoque totalmente actualizado y basado en evidencia a comportamiento organizacional y gestión. No asume el previo del lector conocimiento de la gestión o las ciencias del comportamiento. Por lo tanto, el libro puede ser se usa de manera efectiva en el primer o único curso en universidades de cuatro o dos años. Eso está dirigido principalmente al curso de comportamiento organizacional requerido, a los estudiantes de pregrado comió nivel o en el programa MBA. Me gustaría especialmente agradecer y agradecer colegas en países de todo el mundo que han usado ediciones anteriores del libro y señale que la persistente perspectiva y cobertura internacional deberían hacer Esta nueva edición es relevante y atractiva. Finalmente, el libro debería ser útil para practicar gerentes que quieren entender y administrar de manera más efectiva sus más importantes activos: sus recursos humanos.

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Expresiones de gratitud. Cada autor le debe mucho a los demás, y yo no soy la excepción. En primer lugar, me gustaría agradecer la ayuda en esto, así como en muchos otros escribiendo proyectos a lo largo de los años que recibí de mi amigo y colega fallecido, Profesor Richard M. Hodgetts de la Universidad Internacional de Florida. A continuación, me gustaría para reconocer el total apoyo y estándares de excelencia brindados por mi amigo y el presidente del departamento desde hace mucho tiempo, Sang M. Lee y mi ex colega ahora en la Universidad de Washington, Bruce Avolio. Un agradecimiento especial a Cathy Watson de la Personal del departamento de gestión que me ha sido de gran ayuda a lo largo de los años. puedo nunca olvide la educación, el aliento y los valores académicos que recibí de Prolos profesores Henry H. Albers y el fallecido Max S. Wortman al comenzar en mi

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Comportamiento organizacional carrera académica. Con los años, he tenido mucha suerte de haber sido asociado con Excelentes estudiantes de doctorado. Me gustaría agradecerles a todos por enseñarme tanto como Yo les he enseñado. En particular, me gustaría agradecer a Don Baack, Steve Farner y Suzanne Peterson que ha ayudado en ediciones anteriores. También estoy muy agradecido con aquellos profesores que usaron las ediciones anteriores del libro y me dieron comentarios valiosos por hacer esta revisión. Los revisores para esta edición son Charles B. Daniels, Old Universidad Dominion; Laura Finnerty Paul, Skidmore College; y James Harbin, Texas Universidad A&M – Texarkana. Finalmente, como siempre, estoy profundamente agradecido y dedicado. Comportamiento Organizacional, duodécima edición, para mi esposa y ahora hijos adultos y sus familias, que me han brindado una relación y un clima de amor y apoyo necesitaba completar este y otros proyectos a lo largo de los años.

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Contenidos en resumen PARTE UNO

PARTE TRES

Ambiental y Organizacional Contexto 1

Dinámica del comportamiento organizacional 245

1 Introducción al comportamiento organizacional: Un enfoque basado en la evidencia 5 2 Contexto ambiental: globalización, Diversidad y ética 31 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 57 4 Contexto organizacional: recompensa Sistemas 88

LA SEGUNDA PARTE Procesos Cognitivos de Organización Comportamiento 123 5 Personalidad, percepción y empleado

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8 Comunicación y decisión Making 247 9 Estrés y conflicto 277 10 Poder y política 312 11 grupos y equipos 339

CUARTA PARTE Gestión y liderazgo para alta Rendimiento 373 12 Rendimiento conductual Gerencia 378 13 Procesos efectivos de liderazgo 413 14 grandes líderes: una evidencia basada

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Comportamiento organizacional Enfoque 445

Actitudes 125 6 Necesidades motivacionales, procesos y Aplicaciones 156

Referencias a pie de página y suplementarias Lecturas 482

7 Comportamiento organizacional positivo y Capital psicológico 199

Referencias para cajas de aplicación y Casos reales 548

ÍNDICE 551

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Contenido Sobre el autor iv Prefacio v

Caso de comportamiento organizacional: Modelo conceptual: ¿Sueño o realidad? 30

Capitulo 2

PARTE UNO MEDIO AMBIENTE Y CONTEXTO ORGANIZACIONAL 1 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 1

Contexto ambiental: globalización, Diversidad y ética 31 Objetivos de aprendizaje 31 Globalización 31 Diversidad en el lugar de trabajo 34 Razones para el surgimiento de la diversidad 35

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: Un enfoque basado en la evidencia 5 Objetivos de aprendizaje 5 Los desafíos que enfrenta la gestión 6 Sufriendo un cambio de paradigma 8 Una nueva perspectiva para la gestión 10 Gestión basada en la evidencia 12 Antecedentes históricos: los estudios de Hawthorne 13 Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito 13 Fases posteriores de los estudios de Hawthorne 14 Implicaciones de los estudios de Hawthorne 15

Metodología de investigación para determinar la validez Evidencia 16 La perspectiva científica general 16 Comenzando con la teoría 17 El uso de diseños de investigación 18 La validez de los estudios 19

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Desarrollo de la organización multicultural 38 Enfoques individuales para gestionar la diversidad 39 Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad 41

Ética y comportamiento ético en las organizaciones 46 El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo" 47

Resumen 49 Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 50 Preguntas para discusión y revisión 52 Ejercicio en Internet: cuestiones éticas en el lugar de trabajo 52 Caso de comportamiento organizacional: cuán lejos son ¿Globalización y tecnología? 52 Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir 53 Caso real: no tratar a todos por igual 53 Caso de comportamiento organizacional: cambio con el Veces 54 Caso real: la ética de la reducción de personal 55

Capítulo 3 Contexto Organizacional: Diseño

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Comportamiento organizacional Definición del comportamiento organizacional 20 Fundación teórica para la organización Comportamiento 20 Marco Cognitivo 20

y cultura 57 Objetivos de aprendizaje 57 La Fundación de Teoría de la Organización 58

Marco conductista 21

Raíces históricas 58

Marco cognitivo social 22

Fundación Teórica Moderna 58

¿Qué significa una organización de aprendizaje? 59 El marco conceptual para el texto 25 Comportamiento Organizacional en el Aprendizaje Resumen 25 Organización 60 Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 26 Organizaciones de aprendizaje en acción 61 Preguntas para discusión y revisión 27 Ejercicio en Internet: no trabajos o teletrabajo 27 Diseños modernos de organización 63 Organizaciones horizontales 64 Caso real: la gran presión sobre los trabajadores 28 Diseños contemporáneos: huecos y modulares 65 Caso de comportamiento organizacional: cómo es esto Diseños de red 66 ¿Vas a ayudarme? 29 organización Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para lasLa personas 29 virtual 68 xii

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Contenidos xiii

El contexto de la cultura organizacional 71 Definición y características 71 Uniformidad de la cultura 73

Ejercicio: comportamiento organizacional relacionado con el trabajo: Implicaciones para el curso 118 Ejercicio: Organizaciones 119

Crear y mantener una cultura 74 Cómo comienzan las culturas organizacionales 75 Mantener culturas a través de los pasos de socialización 76 Cambio de cultura organizacional 79

Resumen 83 Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 84 Preguntas para discusión y revisión 84 Ejercicio en Internet: la estructura y cultura de Organizaciones 85 Caso real: organizaciones basadas en la web 85 Caso de comportamiento organizacional: el anticuado Estructura 86 Caso de comportamiento organizacional: mantener las cosas como Mismo 86 Caso de comportamiento organizacional: Fuera lo viejo, Con el nuevo 87

LA SEGUNDA PARTE PROCESOS COGNITIVOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 123 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 123

Capítulo 5 Personalidad, percepción y empleado Actitudes 125 Objetivos de aprendizaje 125 El significado de la personalidad 125 El papel de la herencia y el cerebro 126 Autoestima 128 Interacción persona-situación 129 El proceso de socialización 129

Capítulo 4 Contexto Organizacional: Recompensa Sistemas 88 Objetivos de aprendizaje 88 Pago: la recompensa organizacional dominante 90

Los "cinco grandes" rasgos de personalidad 132 Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) 134

El proceso de percepción 135 Sensación versus percepción 136 Subprocesos de Percepción 137

Percepción social 138

Los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa 90

Características del Perceptor y Percibido 138

Investigación sobre la efectividad de Pay 92

Estereotipos 139

Métodos tradicionales de administración de Pay 93 Pagar por el rendimiento 95 Nuevas técnicas de pago 99

Reconocimiento como recompensa organizacional 100

El efecto Halo 139

Actitudes relacionadas con el trabajo: PA / NA 140 Actitudes de los empleados 141 ¿Qué se entiende por satisfacción laboral? 141

Reconocimiento versus dinero 100

Influencias en la satisfacción laboral 142

Ejemplos de sistemas efectivos de reconocimiento formal 102

Resultados de la satisfacción laboral 144

Beneficios como recompensas organizacionales 106

Compromiso Organizacional 146

Beneficios ofrecidos tradicionalmente 106

El significado del compromiso organizacional 147

Nuevos tipos de beneficios 108

Los resultados del compromiso organizacional 148

Resumen 111 Pautas para mejorar la organización Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 112 Compromiso 148 Preguntas para discusión y revisión 113 Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) 149 Ejercicio en Internet: recompensas en el lugar de trabajo 114 Resumen 150 Caso real: los CEO obtienen menos beneficios 114 Terminando con la investigación meta-analítica Caso real: recompensar el trabajo en equipo en las llanuras 115 Resultados 151 Caso real: diferentes trazos para diferentes personas 116 Preguntas para discusión y revisión 152 Caso de comportamiento organizacional: enormes beneficios, poco Ejercicio en Internet: evaluar su personalidad 153 Comprensión o uso 117 Caso real: todo es una cuestión de personalidad 153 Caso de comportamiento organizacional: mismo accidente, Ejercicios experienciales para la primera parte 118 Percepciones diferentes 154

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Comportamiento organizacional Ejercicio: síntesis de alumno e instructor Necesita 118

Caso de comportamiento organizacional: Ken deja el Compañía 155

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xiv Contenido

Capítulo 6 Necesidades motivacionales, procesos, y aplicaciones 156

Capítulo 7 Comportamiento Organizacional Positivo y capital psicológico 199

Objetivos de aprendizaje 156 El proceso de motivación básica 157

Objetivos de aprendizaje 199 Psicología Positiva 200 Autoeficacia / Confianza 202

Motivos primarios 157 Motivos secundarios 158 Motivos intrínsecos versus motivos extrínsecos 160

Teorías de la motivación laboral 161 Jerarquía de necesidades de Maslow: un histórico importante Contribución 162

Los antecedentes teóricos y el significado de Eficacia 202 El proceso y el impacto de la autoeficacia 204 Fuentes de eficacia 206 Implicaciones para la eficacia en el lugar de trabajo

Teoría de la motivación de dos factores de Herzberg 165

y POB 209

La teoría de la expectativa del trabajo de Porter-Lawler

Optimismo 212

Motivación 167 Teoría de la equidad de la motivación laboral 169 La relación entre la teoría de la equidad y Justicia organizacional 172 Teoría de la atribución 173 Otras teorías de motivación laboral: control y agencia 177

Aplicación motivacional a través del diseño de trabajos 178 Rotación de trabajo 179

Las dimensiones del optimismo 212 Optimismo en el lugar de trabajo 214

Esperanza 217 Resistencia 218 Capital psicológico (PsyCap) 219 Antecedentes e investigación sobre PsyCap 220 Desarrollo PsyCap 221

Otras construcciones positivas 222

Ampliación de trabajo 179

Felicidad o Bienestar Subjetivo (SWB) 222

Enriquecimiento laboral 179

Los antecedentes sobre SWB 224

El enfoque de las características del trabajo para el diseño de tareas 180

Inteligencia Emocional (IE) 225

Pautas prácticas para rediseñar trabajos 182

El papel de la inteligencia 229

Aplicación motivacional a través del establecimiento de objetivos 183 Inteligencia emocional 231 Comprensión teórica de la fijación de objetivos 183 Resumen 234 Evidencia de investigación sobre el impacto del establecimiento de objetivosTerminar 184 con los resultados de la investigación metaanalítica 236 Otras técnicas de aplicación de gestión del rendimiento Preguntas para discusión y revisión 236 Asociado a la fijación de objetivos 187 Ejercicio en Internet: ¿Cuál es su coeficiente intelectual y ecualizador? 237 Impacto en el contrato psicológico 189 Caso real: High Tech — High Fear 238 Resumen 189 Caso de comportamiento organizacional: problemas de personas Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 190 en HEI 238 Preguntas para discusión y revisión 192 Ejercicios experienciales para la segunda parte 240 Ejercicios en Internet: qué tipos de trabajos motivan ¿Usted? 193 Ejercicio: autopercepción y desarrollo Ejercicio en Internet: ¿Cuál es el potencial de motivación de del autoconcepto 240 ¿Trabajos en Southwest Airlines? 193 Ejercicio: Encuesta de diseño de trabajo 240 Caso real: en UPS, los gerentes aprenden a empatizar Ejercicio: cuestionario de motivación 242 con sus empleados 194 Caso real: convertirlo en un buen lugar para trabajar 195 PARTE TRES Caso de comportamiento organizacional: qué hacen DINÁMICA DE ORGANIZACIONAL ¿Desear? 196 COMPORTAMIENTO 245 Caso de comportamiento organizacional: Tom, Dick y Prácticas de consultoría basadas en evidencia 245 Harry 196 Caso de comportamiento organizacional: el pollo de goma Capítulo 8 Premio 197 Comunicación y toma de decisiones 247 Caso de comportamiento organizacional: objetivos específicos para Servicio humano 197 Objetivos de aprendizaje 247

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Comportamiento organizacional

Página 16

Contenido xv

Antecedentes del papel de la comunicación 248 La definición de comunicación 249

Comunicación no verbal 250 Lenguaje corporal y paralenguaje 250 Mejora de la eficacia no verbal 252

Comunicación interpersonal 252

Las causas del estrés 280 Estresores extraorganizacionales 281 Estresores organizacionales 282 Estresores grupales 282 Estresores individuales: el papel de las disposiciones 284

Conflicto intraindividual 288

Importancia de cómo hablar con otros 254

Conflicto debido a la frustración 288

La importancia de la retroalimentación 254

Conflicto de objetivos 290

Otras variables importantes en interpersonal Comunicación 256

Comunicación interactiva en las organizaciones 256 El alcance y las implicaciones de la interacción Comunicación 257 Los propósitos y métodos de la interacción Comunicación 257

El proceso de toma de decisiones 259 Toma de decisiones conductuales 260 Racionalidad de decisión 260 Estilos de toma de decisiones 262

Técnicas participativas de toma de decisiones 264 Creatividad y toma de decisiones grupales 265 El proceso de la creatividad 265

Conflicto de roles y ambigüedad 290

Conflicto interactivo 292 Conflicto interpersonal 292 Comportamiento intergrupal y conflicto 293

Los efectos del estrés y el conflicto intraindividual 294 Problemas físicos debido al estrés y los conflictos 295 Problemas psicológicos debido al estrés y Conflicto 295 Problemas de comportamiento debidos al estrés y los conflictos 296

Estrategias de afrontamiento para el estrés y los conflictos 297 Estrategias de afrontamiento individuales 298 Estrategias de afrontamiento organizacional 300

Habilidades de negociación: ir más allá del conflicto Gerencia 302

Definición psicológica y análisis de la creatividad 267

Enfoques tradicionales de negociación 302

Técnicas de creatividad para la decisión de gestión

Habilidades de negociación contemporánea 304

Resumen 305 Toma de decisiones grupales 269 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 306 Resumen 270 Preguntas para discusión y revisión 307 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 271Ejercicio en Internet: manejo del estrés en Preguntas para discusión y revisión 272 Organizaciones 308 Ejercicio en Internet: comunicación en el lugar de trabajo 272 Caso real: cuando los trabajadores simplemente no pueden hacer frente 308 Ejercicio en Internet: toma de decisiones Caso real: estrés las 24 horas del día 309 en las organizaciones 273 Caso de comportamiento organizacional: lo siento, no hay asientos Caso real: comunicación en línea para compartir Izquierda; Que tengas un buen vuelo 310 Conocimiento 273 Caso de comportamiento organizacional: un roer Caso de comportamiento organizacional: hacer Dolor de estómago 311 Mi propia cosa 274 Caso de comportamiento organizacional: beber el Caso de comportamiento organizacional: Bad Brakes 274 Cheque de pago 311 Caso real: poner un rostro humano en racional Capítulo 10 Decisiones 275 Caso de comportamiento organizacional: Harry Smart, o Poder y política 312 ¿Es él? 276 Objetivos de aprendizaje 312 El significado del poder 313 Capítulo 9 Haciendo 268

Estrés y conflicto 277

Las distinciones entre poder, autoridad,

Objetivos de aprendizaje 277 El surgimiento del estrés 277

Las clasificaciones del poder 314

Demandas del medio ambiente contemporáneo 277

e influencia 313 Enfoques de contingencia al poder 318

El caso especial de empoderamiento 322

Qué es el estrés y qué no es 278

La complejidad del empoderamiento 323

¿Qué pasa con Burnout? 279

Poniendo el empoderamiento en acción 324

Página 17

xvi Contenido

Implicaciones políticas del poder 326 Una perspectiva política del poder en las organizaciones 327 Estrategias políticas específicas para la adquisición de poder 330 Una última palabra sobre poder y política 333

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Ejercicios experienciales para la tercera parte 365 Ejercicio: grupos y resolución de conflictos 365 Ejercicio: tarea de supervivencia lunar de la NASA 367 Ejercicio: TGIF (¡Gracias a Dios es viernes!) 368

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Comportamiento organizacional Resumen 334con los resultados de la investigación metaanalítica 335Ejercicio: poder y política 371 Terminando Preguntas para discusión y revisión 336 Ejercicio en Internet: los usos y abusos de CUARTA PARTE Poder 336 GESTIONANDO Y LIDERANDO ALTO Caso real: contraatacar 337 RENDIMIENTO 373 Caso de comportamiento organizacional: desechar a Prácticas de consultoría basadas en evidencia 373 Oportunidad de oro 337

Capítulo 11 Grupos y equipos 339

Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 378

Objetivos de aprendizaje 339 La naturaleza de los grupos 339

Objetivos de aprendizaje 378 Antecedentes de la teoría del aprendizaje 379

El significado de un grupo y dinámica de grupo 340

Teorías conductistas 379

La dinámica de la formación grupal 340

Teorías Cognitivas 381

Tipos de grupos 343 Implicaciones de la investigación en grupo y equipo Dinámica 345 Efectividad de grupo / equipo 346

La dinámica de los grupos informales 347

Aprendizaje social y teoría cognitiva social 382

Principios de aprendizaje: refuerzo y Castigo 384 Leyes de comportamiento 384 Crítica de la teoría del refuerzo 384

Normas y roles en grupos informales 347

Refuerzo como se usa en el manejo del comportamiento 386

La organización informal 348

Refuerzos positivos y negativos 386

Las disfunciones de grupos y equipos 350 Violación de normas y ambigüedad de roles / conflicto 350 El pensamiento grupal, problema de conformidad 350 Fenómeno de cambio arriesgado 351 Disfunciones en perspectiva 351 Holgazanería social 352

Equipos de trabajo 352

El uso del castigo 387

El papel de los sistemas de recompensas organizacionales 389 Análisis del dinero como reforzador 390 Recompensas no financieras 391

Gestión del desempeño conductual, o OB Mod. 394 Paso 1: identificación de comportamientos de rendimiento 398

La naturaleza de un equipo 353

Paso 2: Medición del comportamiento 399

Equipos multifuncionales 354

Paso 3: Análisis funcional del comportamiento 399

Equipos virtuales 355

Paso 4: Desarrollo de una estrategia de intervención 400

Equipos autogestionados 356

Paso 5: Evaluación para garantizar el rendimiento

Cómo hacer que los equipos sean más efectivos 356

Mejora 403

Aplicación de la gestión del comportamiento 404 Resumen 360 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 361 Fabricación versus aplicaciones de servicio 405 Preguntas para discusión y revisión 361 Resumen 406 Ejercicio en Internet: entorno de trabajo en equipo Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 406 Organizaciones 362 Preguntas para discusión y revisión 408 Caso real: hay equipos y hay Ejercicio en Internet: aplicación de la gestión del comportamiento Equipos 362 Principios para el rendimiento deportivo 408 Caso de comportamiento organizacional: el colegial Caso real: El círculo de élite de CEOs de $ 1 408 Novato 363 Caso de comportamiento organizacional: estilos contrastantes 410 Caso de comportamiento organizacional: la cinta azul Caso de comportamiento organizacional: los voluntarios no pueden ser Comité 364 Castigado 410

Página 18

Contenidos xvii

Caso de comportamiento organizacional: Up the Piece Tasa 411 Caso de comportamiento organizacional: una tardanza Problema 411

Liderazgo en el nuevo entorno 446 Estilos de liderazgo 448 Implicaciones de estilo de los estudios clásicos y modernos Teorías 449 Estilos Clásicos 451

Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 413 Objetivos de aprendizaje 413 ¿Qué es el liderazgo? 413 Los estudios históricamente importantes en Liderazgo 415 Los estudios de liderazgo de Iowa 416 Los estudios de liderazgo del estado de Ohio 416 Los primeros estudios de liderazgo de Michigan 418

Teorías tradicionales de liderazgo 418 Rasgos Teorías del Liderazgo 419

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Estilos de liderazgo en perspectiva 452 Un liderazgo auténtico y positivo basado en la evidencia Estilo 454

Los Roles y Actividades del Liderazgo 455 Líder / Gerente Roles 455 Actividades de líderes exitosos y efectivos: lo real Estudio de gerentes 457

Habilidades de liderazgo 463 ¿Qué habilidades necesitan los líderes? 463 Programas de desarrollo de liderazgo tradicional 466 Desarrollo de liderazgo contemporáneo Enfoques 468

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Comportamiento organizacional De rasgos a estados y desarrollo de habilidades 420 Teorías de liderazgo de grupo e intercambio 421 Teoría de la contingencia del liderazgo 423 Teoría del liderazgo del camino-meta 426

Procesos teóricos modernos de liderazgo 428 Teorías de liderazgo carismático 428 Teoría del liderazgo transformacional 430 Sustitutos del liderazgo 431 Liderazgo auténtico 433 Liderazgo a través de las culturas 434 Proyecto GLOBE y el futuro de International

Otras técnicas indirectas para desarrollar liderazgo Efectividad 469

Resumen 471 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 472 Preguntas para discusión y revisión 472 Ejercicio en Internet: Líderes como entrenadores 473 Caso real: Jeanne P. Jackson: un líder minorista 473 Caso real: para los líderes, la ignorancia no es felicidad 474 Caso de comportamiento organizacional: The Puppet 475

Ejercicios experienciales para la cuarta parte 476

Estudios de Liderazgo 436

Ejercicio: juego de roles y OB Mod. 476 Resumen 439 Ejercicio: Cuestionario de liderazgo 477 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 440Ejercicio: Paper Plane Corporation 480 Preguntas para discusión y revisión 441 Ejercicio en Internet: liderando en tiempos de crisis 442 Referencias a pie de página y suplementarias Caso real: sin organigrama y un 80 en blanco Lecturas 482 Manual de políticas de páginas 442 Caso real: los siete secretos de la inspiración Referencias para cajas de aplicaciones y reales Líderes 443

Casos 548

Capítulo 14 Grandes líderes: una evidencia basada Enfoque 445

Índice 551

Objetivos de aprendizaje 445

Página 20 19

parte Uno Ambiental y Contexto organizacional 1. Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia

55

2. Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 3. Contexto organizacional: diseño y cultura

31 57

4. Contexto organizacional: sistemas de recompensa

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CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA PRACTICAS Un componente importante del tema basado en evidencia de este texto y el enlace a La práctica son estos abridores de la organización Gallup de fama mundial. Gallup

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Comportamiento organizacional se basa en su encuesta internacionalmente reconocida ciencia y cuadro de internos y investigadores externos (p. ej., el autor de este texto y ganador del Premio Nobel en comportamiento la economía ioral son los científicos superiores de Gallup), publica sus hallazgos en la parte superior revistas académicas como Journal of Applied Psychology, y proporciona esto perspectiva basada en evidencia y prácticas representativas para cada parte del texto. Gallup es el líder mundial reconocido en la medición y análisis de actitudes humanas, opiniones y comportamiento, sobre la base de más de tres cuartos de siglo de éxito. Gallup emplea a muchos de los principales científicos del mundo en gestión, economía, psicología y sociología. Los sistemas de gestión del rendimiento de Gallup ayudan a las organizaciones Las operaciones maximizan la productividad de los empleados y aumentan el compromiso del cliente a través de herramientas de medición, soluciones de gestión y servicios de asesoramiento estratégico. Gallup's 2000 profesionales brindan servicios in situ en organizaciones de clientes, a través de la Web, en los campus de la Universidad Gallup y en 40 oficinas en todo el mundo. Gallup tiene operaciones subsidiarias en 20 países, que cubren el 75 por ciento del PNB mundial. Los clientes de Gallup incluyen organizaciones de alto rendimiento como Toyota, Marriott, Wal-Mart, Wells Fargo y Best Buy. Los detalles y la profundidad de las prácticas de consultoría de Gallup se pueden encontrar en vendiendo libros como Primero, Rompe todas las reglas (Simon & Schuster, 1999) Ahora, Descubra sus fortalezas (The Free Press, 2001), ¿Cuán lleno está su cubo? (Gallup Press,

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2 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

2004), y Strength Finder 2.0 (Gallup Press, 2007), que recientemente aprobó el millones de copias vendidas marca. Todos estos libros son escritos por científicos y practicantes de Gallup. Tice líderes. Tim escribe todas las prácticas de apertura de Gallup para este texto. Hodges, Director Ejecutivo de la Universidad Gallup, con algunos aportes de ex El analista principal de Gallup, el Dr. Dennis Hatfield y este autor. Lo siguiente da un descripción introductoria del enfoque basado en evidencia de Gallup, y el otro Los abridores están más directamente relacionados con el tema de la parte respectiva.

UNA INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP: EL CAMINO DE GALLUP Según numerosos think tanks, la reciente competencia global causó corporativos ejecutivos para plantear una pregunta común que consume todo: ¿Cuál es el papel del ser humano? naturaleza en la conducción de resultados comerciales? Como se describe en Coffman and Gonzalez-Molina's Follow This Path, the Gallup Organización clasificada a través de fragmentos de información y datos económicos sin precedentes de clientes y empleados para desarrollar la teoría de gestión de The Gallup Path ™, respondiendo a la pregunta sobre el papel de la naturaleza humana en la conducción de negocios resultados. Gallup Path ™ sirve como el principal modelo de consultoría de gestión de Gallup. A El núcleo del modelo es la teoría de que dentro de cada organización, cada empleado, en absoluto niveles, contribuye en cierto grado al crecimiento de las ventas, la rentabilidad y, en última instancia, comparte precio. El camino sirve como la primera teoría de gestión para rastrear la conectividad de gerentes a empleados, empleados a clientes y clientes a finanzas reales resultados. Los "pasos" a lo largo de The Gallup Path ™ progresan desde (1) la identificación del individuo de fortalezas para (2) encontrar el ajuste adecuado para (3) una gran administración para (4) comprometidos empleados a (5) clientes comprometidos a (6) crecimiento empresarial sostenible a (7) real aumento de ganancias a (8) aumento de existencias. Así como The Gallup Poll informa sobre la voluntad de los ciudadanos del mundo, The Gallup Path ™ informa la voluntad de clientes y empleados de todo el mundo a través de Gallup's Métricas HumanSigma ™.

EL GRAN LUGAR DE GALLUP PARA TRABAJAR Una de las prácticas centrales de Gallup implica la medición y el desarrollo de compromiso de los empleados, lo que lleva a la creación de "excelentes lugares para trabajar". descrito en Buckingham y Coffman First, Break All the Rules, Gallup

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Comportamiento organizacional los consultores usan el Q 12® para proporcionar una medida de la medida en que los individuos están correctamente ubicado y administrado correctamente, creando el excelente lugar para trabajar. Estos Q 12® las preguntas son: (1) ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? (2) ¿Tengo el materiales y equipos que necesito para hacer mi trabajo ¿verdad? (3) En el trabajo, ¿tengo el oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días? (4) En los últimos siete días he recibido reconocimiento o alabanza por el buen trabajo? (5) ¿Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por mí como persona? (6) ¿Hay alguien en el trabajo que aliente

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Parte uno Contexto ambiental y organizacional 3

mi desarrollo? (7) En el trabajo, ¿parecen contar mis opiniones? (8) ¿El ¿La misión / propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? (9) son mis compañeros de trabajo se comprometieron a hacer un trabajo de calidad? (10) ¿Tengo un mejor amigo en ¿trabajo? (11) En los últimos seis meses, ¿he hablado con alguien sobre mi progreso? (12) En el trabajo, ¿he tenido oportunidades de aprender y crecer? (Ver Buckingham y Coffman, 1999, p. 28. Estas preguntas son los resultados de la investigación de Gallup, y como tales son de propiedad. No pueden ser reimpresos o reproducidos de ninguna manera. sin el consentimiento por escrito de la Organización Gallup. Copyright © 1993–1998 La Organización Gallup, Washington, DC. Todos los derechos reservados). Un número reciente del Journal of Applied Psychology publicó un metaanálisis de 7,939 unidades de negocio en 36 compañías que examinan la relación entre empleados compromiso y resultados relacionados con el trabajo de satisfacción del cliente, ganancias, productividad ity, facturación y seguridad (Harter, Schmidt y Hayes, 2002). Relación generalizable Se encontraron relaciones de valor práctico sustancial para todas las medidas de resultado, Proporcionar evidencia de investigación de la conexión entre el nivel de compromiso y el nivel de calidad de su desempeño. Relacionado publicado los estudios en el lugar de trabajo (por ejemplo, Schmidt y Rader, Personnel Psychology, 1999) también han ilustra la validez del ajuste adecuado y la gestión del talento en la predicción de supercalificaciones visuales del desempeño laboral, volúmenes de ventas, registros de producción y absentismo.

ENFOQUE DE GALLUP AL DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS Durante décadas después de la Segunda Guerra Mundial, la ciencia de la psicología se centró casi completamente en lo que está mal con las personas. Contrarrestando esta tendencia de negatividad, Gallup Los científicos analizaron más de 30 años de investigación sobre lo que es correcto acerca de las personas. Este estudio en profundidad de más de dos millones de personas condujo a la creación de la StrengthsFinder, la herramienta de evaluación de talentos basada en la web de Gallup y la primera psicología taxonomía de fortalezas. Por su liderazgo en el desarrollo de StrengthsFinder y por su liderazgo de pensamiento que cambió todo el campo de la psicología, en 2003 El ex presidente y jefe científico de Gallup, el Dr. Donald O. Clifton, fue oficialmente nombrado el "Padre de la Psicología de las Fortalezas" y el "Abuelo de lo Positivo Psicología ”por la Asociación Americana de Psicología. El StrengthsFinder sirve como punto de partida para el autodescubrimiento en todos los de Gallup programas de desarrollo basados en fortalezas. Después de que un individuo haya completado el evaluación, una lista de sugerencias de desarrollo se personaliza a la cima del individuo cinco temas de talento, llamados Signature Themes. En los últimos años, StrengthsFinder se ha utilizado en el desarrollo de millones de personas en todo cientos de roles, incluyendo gerente, vendedor, maestro, estudiante, líder, pastor, enfermera y muchos más. StrengthsFinder está disponible en más de una docena de idiomas. La información de desarrollo basada en fortalezas específicas del rol está disponible a través de siguientes libros de Gallup (cada uno incluye un número de identificación personal que permite al lector complete el StrengthsFinder): Ahora, descubra sus fortalezas (Buckingham y Clifton, 2001); StrengthsQuest (Clifton y Anderson, 2002); Descubre tus ventas Fortalezas (Smith y Rutigliano, 2003); Viviendo tus fortalezas (Winseman, Clifton y Liesveld, 2003); y StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007).

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EJEMPLOS DE ÉXITO DEL CLIENTE: BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP PRÁCTICAS EN ACCIÓN Un aspecto importante del enfoque basado en la evidencia de Gallup es medir el valor de compromisos con clientes, conocidos como Análisis de Impacto Comercial. Los siguientes ejemplos de El éxito reciente del cliente ilustra el impacto de la investigación de Gallup en acción. 1. Un minorista de ropa nacional estaba experimentando un negocio en declive. El minorista trajo a Gallup para crear un sistema integrado de gestión del rendimiento diseñado para proporcionar a cada gerente de la tienda las herramientas para optimizar a los empleados y compromiso del cliente. El compromiso del cliente consistió en varias administraciones Traciones de compromiso de empleados y clientes, seguido de un análisis en profundidad, consultoría ejecutiva y capacitación de gerentes. Análisis de impacto empresarial de Gallup descubrió una tendencia donde el compromiso de los empleados y clientes influye significativamente mejora el desempeño financiero de cada tienda. De hecho, el grupo de tiendas con topNivel de rendimiento en el compromiso de empleados y clientes las métricas lograron un beneficio neto significativo para la organización de aproximadamente $ 114.8 millones en ventas, $ 47.6 millones en márgenes y $ 34.7 millones en operación beneficio en comparación con el grupo de tiendas con menor empleado y cliente métricas de compromiso. 2. El extenso trabajo de Gallup en el sector de la atención médica también ha dado resultados valiosos para clientela. Por ejemplo, una relación con uno de los hospitales con fines de lucro más grandes Las redes crearon valor durante muchos años. Desde el inicio de un continuo, programa de todo el sistema para mejorar la participación de los empleados, más de 26,000 empleados Los miembros de esta red hospitalaria han pasado de estar "no comprometidos" (ninguno positivo o negativo sobre su entorno de trabajo) o "activamente desconectado" (fundamentalmente desconectado de su trabajo) a estar comprometido, o emocionalmente invertidos, en sus trabajos. Según las estimaciones del cliente, estos empleados comprometidos representan más de $ 46 millones en costos reducidos de absentismo solo. Además, en un reciente período de tres años, los niveles de participación de los empleados en todo el sistema reflejan estrechamente constante, incrementos incrementales en el precio de las acciones del cliente. Positivo multimillonario relaciones entre el compromiso de los empleados y las demandas por negligencia reducida, las ganancias por admisión, la lealtad del paciente y la disminución de la rotación de enfermeras también se ha realizado en el transcurso de esta exitosa asociación de clientes. 3. Uno de los bancos más grandes de Norteamérica se asoció con Gallup. para mejorar el rendimiento de ventas en tres centros de llamadas. Consultores de Gallup estudiaron el estructura del centro de llamadas y estrategia comercial, criterios de desempeño laboral revisados, y estudió a los mejores artistas en cada rol para identificar los talentos que contribuyeron a Su éxito. Gallup desarrolló e implementó sistemas de contratación para clientes representantes de servicio y representantes de ventas entrantes. No solo los empleados contratado a través del sistema Gallup ofrece una mayor tasa de éxito de ventas, alta puntuación los nuevos empleados superaron sustancialmente a sus homólogos de menor puntaje en ingresos, ventas, tiempo de manejo de llamadas y precisión del préstamo. Muchos más ejemplos de alianzas exitosas con clientes, así como de gestión accionable Las ideas y perspectivas de los expertos de Gallup están disponibles mensualmente. boletín en línea, Gallup Management Journal ( http://www.gallupjournal.com).

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Capítulo uno Introducción a Organizativo Comportamiento: una evidencia Enfoque Basado Objetivos de aprendizaje • Proporcionar una visión general de los principales desafíos y el cambio de paradigma que enfrenta gestión ahora y en el futuro. • Describa un enfoque basado en evidencia para el comportamiento organizacional. • Resumir los estudios de Hawthorne como el punto de partida del estudio de la organización. comportamiento nacional • Explicar la metodología que se utiliza para acumular conocimiento y facilitar comprensión del comportamiento organizacional. • Relacionar los diversos marcos teóricos que sirven de base para el estudio. de comportamiento organizacional. • Presentar el modelo cognitivo social del comportamiento organizacional que sirve como el marco conceptual para el texto.

Cada época se lamenta de los enormes desafíos. Sin embargo, incluso las generaciones anteriores lo harían Probablemente esté de acuerdo en que administrar efectivamente las organizaciones de hoy es muy difícil. Pregúntale a cualquiera hoy, profesores de gestión, profesionales o estudiantes, cuáles son los principales desafíos en el entorno actual, y la respuesta será bastante consistente: una economía turbulenta y La geopolítica peligrosa preocupa las preocupaciones de todos. Sin embargo, a nivel de organización, Comprender la competencia global y la diversidad, y tratar de resolver problemas éticos y los dilemas salen a la luz. Estos son, sin duda, los principales problemas que enfrenta la contemplación. organizaciones y reciben mayor atención en este texto. Sin embargo, la premisa básica y supuestos del campo del comportamiento organizacional en general, y de este texto en particular, ¿Es que la gestión de las personas, los recursos humanos de una organización, han sido, son y seguirá siendo el mayor desafío y la ventaja competitiva crítica. La globalización, la diversidad y la ética sirven como elementos ambientales o contextuales muy importantes. dimensiones para el comportamiento organizacional. Sin embargo, como Sam Walton, el fundador de Wal-Mart y la persona más rica del mundo cuando murió, declaró a este autor durante el almuerzo un número Hace años, cuando se le preguntó cuál era la respuesta para las organizaciones exitosas: "Las personas son 55

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6 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

clave! ”La tecnología se puede comprar y copiar; nivela el campo de juego. La gente, por otro lado, no se puede copiar. Aunque puede ser posible clonar cuerpos humanos, sus ideas, personalidades, motivación y organización de los valores culturales no pueden copiarse. Los recursos humanos de una organización y cómo se gestionan representan la competencia. ventaja positiva de las organizaciones de hoy y de mañana. Un estudio reciente de más de trescientos Las compañías de dred por más de 20 años proporcionan evidencia de esta declaración. Los investigadores descubrió que la gestión de los recursos humanos a través de una amplia capacitación y técnicas tales ya que el empoderamiento dio como resultado beneficios de rendimiento, pero iniciativas operativas como el total gestión de calidad o tecnología de fabricación avanzada no lo hizo. 1 Al principio, los empleados se consideraban un costo, luego los recursos humanos, y ahora se están convirtiendo ampliamente reconocido como "capital humano" 2 (lo que sabe: educación, experiencia, habilidades).

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Comportamiento organizacional Investigaciones indican que invertir en estedel capital humano da como resultado el rendimiento deseado resultados comorecientes mayor productividad y satisfacción cliente. 3 Incluso yendo más allá el capital humano se ha reconocido más recientemente como "capital social" 4 (quién conoce: redes, conexiones, amigos) y "capital psicológico positivo" 5 (quién eres: confianza, esperanza, optimismo, resistencia) y (quién es usted en términos de confianza, esperanza, optimismo, resistencia y, lo que es más importante, en quién puede convertirse, es decir, en el posible ser auténtico de uno mismo). Aunque el Capítulo 7 se dedicará específicamente al comportamiento organizacional positivo en general. capital oral y psicológico en particular, que se note simplemente aquí que hay un crecimiento Investigar evidencia de que el capital psicológico de los empleados está positivamente relacionado con su performance y actitudes deseadas. 6 Como el último "techie" Bill Gates observó astutamente: "El inventario, el valor de mi empresa, sale por la puerta todas las noches". Curiosamente, mientras que la tecnología cambia drásticamente, a veces mensualmente o incluso semanalmente, el lado humano de la empresa no ha cambiado y no cambiará tan rápido. Como se ha señalado por el conocido experto en gestión internacional Geert Hofstede, "Porque la gestión es siempre sobre las personas, su esencia es tratar con la naturaleza humana. Dado que la naturaleza humana parece han sido extremadamente estables en la historia registrada, la esencia de la administración ha sido y será igualmente estable en el tiempo ”. 7 La naturaleza del trabajo y el lugar de trabajo en sí, 8 la tradición contrato de trabajo nacional, 9 y la composición de la fuerza laboral 10 son todos dramáticamente cambiando y prestando atención en este texto. Sin embargo, el propósito primordial de la primera edición, ahora Hace 38 años, de tratar de comprender mejor y gestionar eficazmente el comportamiento humano en Las organizaciones siguen siendo la esencia de esta duodécima edición. Este capítulo introductorio ofrece la perspectiva, los antecedentes, la metodología y la evidencia. enfoque basado en el campo. Después de una breve discusión sobre los desafíos ambientales actuales. y el cambio de paradigma que enfrenta la administración y por qué se necesita un enfoque basado en la evidencia, Se toca el trasfondo histórico. Se presta especial atención a los famosos Estudios de Hawthorne, que generalmente se reconocen como el comienzo de la sistemática Estudio y comprensión del comportamiento organizacional. A continuación, una descripción general de la metodología. Se utiliza en el estudio científico del comportamiento organizacional. El capítulo concluye con definiendo exactamente lo que está involucrado en el comportamiento organizacional y proporcionando un concepto modelo para el resto del texto.

LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LA GESTIÓN El campo académico del comportamiento organizacional ha existido durante aproximadamente medio siglo. Sin embargo, como el OB acompañante en acción: Algunas cosas nunca cambian realmente claramente indica, los problemas que enfrentan los gerentes de organizaciones humanas han existido desde la comienzo de la civilización. Este caso, con solo algunas modificaciones de palabras, está tomado del Antiguo (no Nuevo) Testamento de la Biblia (Éxodo 18: 13–27), reconocido por los judíos, cristianos,

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OB en acción: algunas cosas nunca cambian realmente Un líder poderoso y carismático está teniendo problemas. UNA

carácter: deben ser veraces, no impulsados por material

Se llama a un consultor conocido para que lo ayude. El consultor

ganancia. La nueva estructura debería resolver todos los problemas diarios en

se da cuenta de que el líder trata de manejar todos los problemas y

el nivel más bajo posible; solo los problemas grandes y difíciles

conflictos de su propio pueblo. La gente hace cola antes

debe ser llevado ante el líder. Debería centrarse en

su oficina; porque está abrumado, no puede manejar

estrategia: tratar con la autoridad superior, establecer

Todo el negocio. Entonces el consultor tiene una conversación privada con

deseando nuevos enfoques y enseñándolos a la gente

el líder y le dice que estructura su organización por

ple, al mostrarles el camino a seguir y el trabajo

delegar autoridad, empoderar a los subordinados para

hecho. El caso establece que el líder escucha la conversación.

dle la carga de trabajo. Estos subordinados deben ser seleccionados

Sultant y lleva a cabo la reorganización, que es un éxito

no solo en sus habilidades de liderazgo, sino también en sus

cess, y el consultor vuelve a casa.

y religiones islámicas. El caso tuvo lugar hace más de 3.000 años, el líder carismático fue Moisés (cuando condujo a su pueblo desde Egipto a Palestina), el conocido consultor fue Jetro, el suegro de Moisés, y la autoridad superior era Dios. Incrustado en el caso son muchos temas cubiertos en este texto, por ejemplo, liderazgo carismático, gestión de flict, empoderamiento, gestión del cambio e incentivos no financieros. Aunque los problemas con las organizaciones humanas y las soluciones a lo largo de los siglos tienen en realidad no cambió tanto, el énfasis y el contexto ambiental circundante cerTainly han cambiado. Por ejemplo, en los años ochenta y mediados de los noventa, los gerentes estaban preocupados Pied con la reestructuración de sus organizaciones para mejorar la productividad y cumplir con el desafíos competitivos en el mercado internacional y expectativas de calidad de los clientes

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Comportamiento organizacional Tomers. Aunque las organizaciones "magras y malas" resultantes ofrecieron algo de corto plazo beneficios en términos de costos reducidos y productividad mejorada, en lugar de dar importancia No se pueden hacer cambios para cumplir con el entorno cambiante, la mayoría de las organizaciones continuaron con más de la misma. Por ejemplo, un análisis de las empresas Fortune 500 entre 1995 y 2005 encontró Las iniciativas más destacadas fueron la reestructuración (reducción de personal), los programas de reducción de costos, globalizando cadenas de suministro, creando servicios compartidos y calidad Six Sigma (casi perfecta) programas de ity. 11 Durante esta era, la compensación de la alta dirección estuvo principalmente vinculada a las acciones opciones (cubiertas en el Capítulo 4) y, por lo tanto, el precio de las acciones de la empresa, que a su vez llevó a Riesgo de fusiones, adquisiciones y un entorno altamente regulado y ganador para todos. 12 para Por ejemplo, el jefe de la casa de inversiones de casi un siglo de antigüedad, Merrill Lynch, apostó a su firma: y finalmente perdido: en el mercado financiero subprime y apalancamiento descomunal y luego tomó un enorme paquete de indemnización de $ 160 millones al salir por la puerta. 13 Este tipo de comportamiento y, por supuesto, muchos otros aspectos sociales, económicos y geopolíticos. factores, condujeron a la crisis financiera y la caída del mercado de valores a partir de finales de 2008. Aunque la mayor parte del enfoque se ha centrado en los mercados financieros, la intervención del gobierno a través de los llamados rescates y el desempleo masivo, el impacto en los no establecidos fuera, los empleados restantes, recursos humanos de las organizaciones, se han despreciado. Como un experto en psicología del entorno corporativo señaló recientemente, "después de años de reducción de personal, subcontratación y una actitud corporativa arrogante que trata a los empleados como costos En lugar de activos, la mayoría de los trabajadores actuales han concluido que la empresa ya no los valora Entonces, a su vez, ya no se sienten comprometidos con su trabajo o comprometidos con el compañía ". 14 Esta agitación ciertamente ha dejado a los empleados lastimados y temerosos, y sintiéndose muy vulnerables. También hay evidencia poderosa de la Encuesta Mundial Gallup (una muestra representativa de población de más de 100 países) que, con mucho, el pensamiento más dominante y primario conductor de casi todo el mundo, en todos los rincones de la planta, es decir, “Quiero un buen trabajo.” 15 A medida que la 77

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8 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

El jefe de Gallup, Jim Clifton, concluyó sobre la base de esta evidencia: "El trabajo es crucial para cada humano adulto porque el trabajo contiene en sí el alma de la relación de un ciudadano a un gobierno y un país ". 16 En otras palabras, a pesar de que la historia reciente ha sido duro no solo en la economía sino también en organizaciones y empleados, el deseo ardiente para un buen trabajo aún prevalece entre todas las personas. En la tradición de una estrategia efectiva de convertir las amenazas en oportunidades, tal Irónicamente, como el mundo ha experimentado en los últimos tiempos, irónicamente puede ser el momento ideal para reunirse Los desafíos que enfrenta la gestión de los recursos humanos. Como en las palabras del plomo popular autor de la obra ( Good to Great ) Jim Collins, "Una crisis es algo terrible que perder". 17 El tiempo ha llegado no solo a reconocer y apreciar la importancia de los recursos humanos, sino también utilizar la historia reciente como catalizador del cambio paradigmático en la forma en que entendemos y manejamos edad recursos humanos. Este proceso comienza con la comprensión de lo que se entiende por paradigma. cambiar, no solo mantenerse al día con el cambio incremental, sino una nueva forma de pensar y manejar envejecimiento de los recursos humanos en el lugar de trabajo dramáticamente cambiado de hoy.

REALIZANDO UN CAMBIO DE PARADIGMA El término paradigma proviene del paradeigma griego , que se traduce como "modelo, modelo". charrán o ejemplo ". Presentado por primera vez hace años por la filosofía del historiador de la ciencia Thomas Kuhn, 18 el término paradigma ahora se usa para referirse a un modelo amplio, un marco, un forma de pensar, o un esquema para entender la realidad. 19 En palabras del futurista popular Joel Barker, un paradigma simplemente establece las reglas (escritas o no escritas), define el límites, y le dice a uno cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. 20 El Impacto de la globalización, la diversidad y la ética que se presta atención detallada en el próximo capítulo, un economía turbulenta y muy problemática, 21 y una fuerza laboral descrita como una “mezcla de tradición Baby Boomers capacitados a nivel nacional, Gen Xers en persona, personas con alfabetización inadecuada habilidades de áreas desfavorecidas y técnicos expertos en computadoras ” 22 ha llevado a un paradigma cambio. Por ejemplo, James Brian Quinn ofrece la "empresa inteligente" como nuevo paradigma. Él cree que "la organización de las empresas y las estrategias efectivas dependerán más en el desarrollo y despliegue de recursos intelectuales que en la gestión de activos físicos. ” 23 Estos recursos humanos e intelectuales se han trasladado al nuevo paradigm, y como lo indica la entrevista con Jim Collins en el OB acompañante en Acción: Expectativas buenas a grandes, con un nuevo conjunto de desafíos y formas requeridas de pensando. En otras palabras, para las organizaciones y la gestión de hoy y de mañana, hay son nuevas reglas con diferentes límites que requieren un comportamiento nuevo y diferente dentro del límites para que las organizaciones y la gerencia tengan éxito. Los cambios de paradigma tienen

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Comportamiento organizacional ventajas invalidadas de ciertas empresas (por ejemplo, considere los problemas conocidos de casi todas las empresas automotrices, financieras y minoristas en los últimos años) y crearon nuevas oportunidades para otros ers (p. ej., Google y Costco). Quienes estudian los cambios de paradigma, como el cambio que tuvo lugar en las ciencias básicas. de determinista, mecanicista cartesiano-newtoniano a la relatividad y cuántica de Einstein física, tenga en cuenta que "tiene lugar una verdadera controversia, que a menudo implica una reestructuración sustancial de toda la comunidad científica en condiciones de gran incertidumbre ". 24 Comúnmente llamado el "efecto paradigma", surge una situación en la que aquellos en el paradigma existente pueden no incluso ver los cambios que están ocurriendo, mucho menos razonar y sacar inferencias lógicas y percepciones sobre los cambios. Este efecto ayuda a explicar por qué hay una resistencia considerable. para cambiar y por qué es muy difícil pasar del viejo paradigma de gestión a el nuevo. Hay un cambio discontinuo en el cambio al nuevo paradigma. Como un observador de la necesaria nueva organización paradigmática notada:

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OB en acción: buenas a grandes expectativas Para Jim Collins, la Stanford Graduate School of Business

El trabajo es una locura. Solo hay 24 horas en un día, ¿y qué?

profesor convertido en pensador de gestión, "el lugar de trabajo"

la diferencia realmente hace si trabajas 10 horas o 14,

es una agradable suite de oficina ubicada en medio de las Montañas Rocosas en

dado que hay mil horas potenciales de

Boulder, Colorado. Manejo de cantidades de tensión generacional

¿trabajo? La verdadera pregunta es el increíble rigor de lo que

para pastorear un equipo de estudiantes inteligentes y curiosos que

entra en las horas que asigna.

ayudarlo con los proyectos de investigación que han llevado a

Cuando miro a las personas más efectivas que hemos estudiado,

libros de gran éxito como Built to Last y Good to Great .

una lista de "dejar de hacer" o una lista de cosas que no se deben hacer es más importante

Y lidiar con jefes difíciles significa salir-

que una lista de tareas, porque la lista de tareas es infinita. por

lado para hacer algo de escalada en el aire de la montaña si él

cada gran prioridad anual que pones en la lista de tareas,

se frustra consigo mismo.

necesita un elemento correspondiente en la lista de dejar de hacer. Es como

Pero el autor de Good to Great , el mejor del mundo guía de ventas para llevar a las empresas al siguiente nivel, aún

Un balance contable. Sin embargo, debes admitir que la tecnología tiene

tiene muchas ideas para aquellos de nosotros atrapados en paredes grises

lo hizo más difícil hoy. Obviamente no creo que sea más difícil

cubículos donde la "vista panorámica" es a menudo el estacionamiento

hoy en absoluto. La tecnología ayuda, no duele, siempre y cuando

de un monótono campus corporativo. Editora Administrativa Jena

tener la disciplina para apagar estas cosas. Usted no

McGregor le pidió a Collins que tradujera algunos de sus populares

informe a su BlackBerry.

conceptos para el lugar de trabajo de hoy. Aquí hay extractos editados de esa conversación: Uno de los grandes conceptos en su libro es "primero quién" o que lo más importante es conseguir la gente adecuada ple "en el autobús". Pero para los habitantes del cubículo que no pueden comerciar con su jefe o sus compañeros de trabajo, ¿qué debería piensan hacer? Se me ocurrió la idea de una junta directiva personal cuando tenía 20 años. Dibujé una pequeña mesa de conferencias una hoja de papel con siete sillas alrededor y escribió nombres en ellos de personas que admiraba. Lo pegué encima de mi computadora y miraría hacia arriba y en mi mente sondear el tablero personal cuando estaba luchando con preguntas difíciles

Lo que sabemos sobre las personas que son realmente efectivas es que ellos piensan. La clave es construir bolsas de quietud en su horario, momentos en que tiene una cita miente contigo mismo y está protegido. Tengo en mi calendar "espacio en blanco" días. Los puse seis meses en avance, y todos a mi alrededor pueden verlos. No es que no estoy trabajando, pero absolutamente nada puede ser programado en un día de espacio en blanco. Hablas en Good to Great sobre los líderes que necesitan confrontar hechos brutales. Pero las organizaciones cargadas de la burocracia son los lugares exactos donde la verdad no sube a la cima. ¿Qué hacen los mejores gerentes para derribar esa burocracia?

iones Si estuviera realmente atrapado, podría hablar con algunos de ellos.

¿Cómo se crea un clima en el que se escuche la verdad?

Es como un grupo de ancianos tribales que creas para

Lo primero es aumentar sus preguntas al estado

tú mismo.

relación de ments. Haga que alguien lo rastree y vea si puede

¿Cuántos de los líderes que dirigen las empresas en

doblarlo en el próximo año. Los líderes en nuestros estudios.

hizo muchas preguntas. Eran socráticos. Preguntando Good to Great tenía algún tipo de equilibrio entre la vida laboral y personal? Es preguntas, obtuvieron los hechos brutales, así como muchos es posible dirigir una gran empresa y también tener un ideas e ideas. ¿gran vida? La mala noticia es que aproximadamente la mitad de los CEOs realmente no parecían tener una vida Definieron una gran vida como construir un

¿Qué pueden hacer las personas que no están en posiciones de liderazgo? Qué hacer para navegar mejor las burocracias?

gran compañía. Mucha gente que hace extraordinarios

Pienso en cómo los líderes que estudiamos manejaron esto

Las cosas no están equilibradas. Ni siquiera estoy convencido de que el

antes de que estuvieran a cargo. Si nos fijamos en [ex

idea tiene sentido [ya que] hay una cierta obsesión neurótica-

CEO de Gillette] Colman Mockler o Ken Iverson antes de él

sion con hacer cosas excepcionales. Pero aquí está lo bueno

se convirtió en CEO de Nucor, ¿qué hicieron? Ellos eran

noticia: era solo la mitad. Entonces llego a la conclusión

se centró en lo que podían controlar. Ese es el trabajo uno. Pero

Que es una elección.

también fueron muy buenos para descubrir los tres

Pero los BlackBerry y la globalización no han hecho tal opciones casi imposibles? El imperativo es administrar nuestro tiempo, no nuestro trabajo. Esta es por eso que toda la cuestión del equilibrio y terminar nuestro

cuatro personas en la organización que realmente importaban y se volvió muy bueno presentándoles evidencia y argumentos que fueron persuasivos. Si produce un trabajo excepcional, su capacidad para La influencia es muy alta. La mayoría de las personas, incluso en las burocracias, ( continuación )

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Comportamiento organizacional 99

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10 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

( continuación ) son personas trabajadoras y bien intencionadas que intentan hacer

No entiendo esta tensión generacional otra cosa

cosas buenas. Si alguna vez te despiertas y dices la mayoría

que eso creo que la tensión es genial. Deberías encontrar un

de personas aquí no son eso, entonces seguro que es hora de

manera de tener gente joven en tu cara todo el tiempo.

saltar.

Lucha con eso. Deléitate en ello. Aprende de ellos. Mi punto de vista es

Manejas un equipo de estudiantes investigadores. Ninguna secretos que has descubierto para administrar la Generación Y?

debemos llevar a esas personas a posiciones de líder Enviar tan rápido como podamos.

La profundidad del cambio exigido exige que los encargados de trazar un pasaje a través de Los mares parecidos a los huracanes hacen más que correr un nuevo juego de velas. Lo que está involucrado equivale a un cambio cuántico, no solo de aprendizaje, sino de cómo aprendemos; no solo haciendo las cosas de manera diferente, sino preguntando si deberíamos estar haciendo muchas de las cosas en las que creemos actualmente, en absoluto; no solo al reunir más información sino al cuestionar cómo sabemos qué es (nosotros pensar) lo sabemos. 25

Este texto sobre el comportamiento organizacional tiene el objetivo de ayudar a los de hoy y de mañana. Los gerentes hacen la transición al nuevo paradigma. Algunas de las nuevas características del paradigma las características incluyen la cobertura del Capítulo 2 de globalización, diversidad y ética; Capítulo 3 sobre el contexto organizacional del diseño y la cultura; y el Capítulo 4 sobre sistemas de recompensa. los El nuevo paradigma prepara el escenario para el estudio, la comprensión y la aplicación del tiempo. procesos micro cognitivos probados (capítulos 5–7), dinámica (capítulos 8–11) y el final parte de gestión y liderazgo para un alto rendimiento (capítulos 12–14). Sin embargo, antes entrando directamente en el resto del texto, debemos saber por qué la gerencia necesita una nueva versión espectivos para ayudar a enfrentar los desafíos ambientales y el cambio al nuevo paradigma. Nosotros debe obtener una apreciación de los antecedentes históricos, la metodología y la teoría marcos que sirven de base para la perspectiva y el modelo de este texto para la organización comportamiento.

UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA LA GESTIÓN ¿Cómo va a enfrentar la gerencia los desafíos ambientales y el cambio de paradigma? alineado arriba? Generalmente se considera que la administración tiene tres dimensiones principales: técnico, conceptual y humano. La dimensión técnica consiste en el gerente experiencia funcional en contabilidad o ingeniería o marketing y cada vez más en información tecnología de mation. Parece poca duda de que los gerentes de hoy son competentes en su especialización funcional En general, sin embargo, aunque los gerentes son ciertamente más conscientes y volviéndose competentes en su componente funcional / técnico, pocos hoy cuestionaría que, al menos en el pasado, la mayoría de los gerentes en ejercicio desprecian el conflicto dimensiones personales y humanas de sus trabajos o hicieron algunas suposiciones demasiado simplistas. Siguiendo las suposiciones de Douglas McGregor, pionero en gestión académica. etiquetado hace muchos años como Teoría X, la mayoría de los gerentes pensaron, y muchos todavía piensan, que sus empleados eran básicamente perezosos, que solo estaban interesados en el dinero, y que si usted podría hacerlos felices, serían de alto rendimiento. Cuando tales suposiciones de la teoría X fueron aceptados, los problemas humanos que enfrentaba la administración eran relativamente claros y fáciles resolver. Todo lo que la gerencia tenía que hacer era diseñar planes de incentivos monetarios, asegurar la seguridad del trabajo. rity, y proporcionar buenas condiciones de trabajo; la moral sería alta y un buen desempeño Mance resultaría. Era tan simple como uno, dos, tres. Expertos en relaciones humanas, industriales /

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 11

psicólogos organizacionales e ingenieros industriales apoyaron este enfoque, y los humanos los administradores de recursos lo implementaron. Desafortunadamente, este enfoque ya no funciona con las demandas ambientales actuales bajo el nuevo paradigma. Aunque son necesarios buenos salarios, seguridad laboral y condiciones de trabajo Ahora, es evidente que un enfoque tan simplista está lejos de proporcionar un significado solución a los complejos desafíos que enfrenta la gestión actual de recursos humanos. Por ejemplo, un informe reciente en The Economist en referencia a las Teorías X e Y de McGregor incluye que “Las empresas se están dando cuenta de que los trabajadores del conocimiento, que han sido identificados como los creadores Los factores de riqueza futura prosperan solo bajo la Teoría Y. La Teoría X se está extinguiendo ” 26. La falla principal con el enfoque tradicional es que pasa por alto y simplifica demasiado Demasiados aspectos del problema. El comportamiento humano en el trabajo es mucho más complicado y diversa de lo que sugiere el enfoque de seguridad económica-condiciones de trabajo. El nuevo La perspectiva supone que los empleados son extremadamente complejos y que existe la necesidad de comprensión lógica respaldada por una investigación empírica rigurosa antes de que las aplicaciones puedan ser hecho para gestionar personas de manera efectiva. En el mundo académico, la transición ahora ha sido completa Completado El enfoque tradicional de las relaciones humanas ya no tiene un papel dominante en los negocios. y educación en psicología aplicada. Pocas personas cuestionarían que la organización El enfoque de comportamiento, con su cuerpo de conocimiento y aplicaciones que lo acompaña, domina el enfoque conductual de la educación gerencial ahora y lo haremos en lo previsible futuro. Desafortunadamente, todavía solo una minoría de gerentes en ejercicio y su organización las culturas realmente compran, implementan por completo y luego se adhieren a esta organización basada en la investigación enfoque de comportamiento nacional para la práctica de gestión. El profesor de Stanford Jeff Pfeffer ha resumido el estado del comportamiento organizacional. ior enfoque a la gestión del mundo real como una situación de "un octavo". 27 Por un octavo él significa que aproximadamente la mitad de los gerentes de hoy realmente creen y aceptan la importancia de el lado humano de la empresa y que las personas son realmente la ventaja competitiva de sus organizaciones Sin embargo, dado un paso más, solo la mitad de los que creen Realmente hacer algo al respecto. Por lo tanto, dice que solo alrededor de un cuarto están completamente implementados Mencionando las prácticas de trabajo de alto rendimiento (HPWP) que fluyen de la organización teoría del comportamiento e investigación, como pago por desempeño, equipos autogestionados, 360 sistemas de retroalimentación de grado (multisource), gestión del comportamiento e inversión en psicocapital lógico La mayoría de las organizaciones han probado uno o algunos de los enfoques y tecnologías niques enfatizó en los capítulos de este texto, pero solo alrededor de un cuarto implementa completamente Enfoque completo. Entonces, ahora que estamos en un cuarto, ¿de dónde viene el octavo? ¿desde? Bueno, Pfeffer estima que solo la mitad del cuarto que implementa el enfoque se mantiene con el tiempo. Por lo tanto, solo alrededor de un octavo ( ⁄ ⁄ ⁄ ⁄ ) de Las organizaciones de hoy lo creen, lo hacen y se adhieren a él (los "3 es"). El llamado uno octavas organizaciones tienen como valores culturales organizacionales la importancia de lo humano capital y las técnicas establecidas para llevarlo a cabo con el tiempo. Es importante destacar que Pfeffer también documentos en su libro Human Equation, estas organizaciones de un octavo son de clase mundial, los mejores del mundo, como General Electric, Southwest Airlines, Google, Gallup y SAS (la firma de desarrollo de software). Hoy en día hay muchos hallazgos de investigación acumulados y prácticas documentadas de los mejores empresas para demostrar el valor del factor humano. Pfeffer y Sutton se sintieron obligados a intentar explicar por qué la mayoría de los gerentes de hoy conocen esta importancia y cómo implementar el enfoque para mejorar el desempeño organizacional, pero aún no lo están haciendo (es decir, The Knowing-Doing Brecha ). 28 Identifican cinco fuentes que parecen evitar que la mayoría de los gerentes tengan efecto Implementación y sostenibilidad: (1) charla hueca, (2) miedo debilitante, (3) destructivo competencia interna, (4) sistemas de medición complejos y mal diseñados, y (5) mentemenos dependencia del precedente. Están convencidos de que si estos obstáculos (es decir, resistencia a 1

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12 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

cambio) se puede superar, entonces "La ventaja competitiva proviene de poder hacer algoLo que otros no hacen. Cuando la mayoría de las empresas están estancadas hablando de lo que debe hacerse, los que se ponen manos a la obra y realmente lo hacen surgirán como artistas estrella ”. 29 Este nuevo la perspectiva ahora se llama gestión basada en evidencia o simplemente EBM y, como lo indica el subtítulo, es el enfoque adoptado por este texto.

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GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA Aunque el estudio académico y la investigación de la gestión en general y organizacional el comportamiento en particular es próspero (p. ej., pertenencia a la asociación profesional académica) Ciation Academy of Management se ha duplicado en los últimos 10 años), está creciendo Preocupación de que la brecha, la brecha entre la teoría / investigación y la práctica parece ser ensanchamiento Como se señaló en los comentarios introductorios de un número especial de la Academia de Management Journal, dedicado al problema, "No es noticia que muchas organizaciones no implementan prácticas que la investigación ha demostrado estar positivamente asociada con la productividad de los empleados y el desempeño financiero firme "y esta" brecha entre la ciencia La práctica y la práctica son tan persistentes y penetrantes que algunos se han desesperado ser reducido ". 30 El problema proviene en gran medida del hecho de que cuando se trata de personas, todos somos experto. Sin embargo, los académicos de gestión aumentan la brecha al concentrarse con demasiada frecuencia solo en la creación de conocimiento mediante métodos científicos rigurosos y prestar muy poca atención al Traducción y difusión de los resultados de la investigación a la práctica. 31 Ambos consultores de gestión y periodistas (y autores de libros populares) también contribuyen al problema. Con demasiada frecuencia los sultantes tienden a realizar investigaciones "internas" (no procesos científicos revisados por pares) y dependerá solo de una experiencia personal o del cliente limitada, y los periodistas cuentan historias interesantes Riesgos y hacer interpretaciones basadas en algunos hechos, pero también dependen demasiado de anécdotas y experiencia personal. 32 Obviamente, el puente para ayudar a cerrar la brecha teoría / investigación-práctica debe construirse a partir de ambos lados, práctica y académica. Tradicionalmente, los practicantes no han tenido el tiempo ni el deseo de leer y traducir investigaciones académicas y académicas rigurosas no ha tenido la tiempo, deseo o talento para escribir (traducir la investigación) para profesionales. 33 En otras palabras, los profesionales deben asumir un papel más de "Practitioner-Scientist" y los académicos deben asumir un papel más "científico-profesional". Este movimiento no solo reconoce, sino también hacer algo acerca de lo que Pfeffer y Sutton llamaron "Brecha de saber hacer", es el movimiento recientemente emergente hacia la gestión basada en la evidencia (MBE). Partiendo de cómo profesiones como la educación y especialmente la medicina han tenido este problema de brecha similar, Denise Rousseau en su reciente discurso presidencial al Academy of Management pidió que el campo adopte un enfoque basado en la evidencia. Ella gestión basada en evidencia definida o EBM como "principios de traducción basados en mejores pruebas dence en prácticas organizacionales. A través de la gestión basada en la evidencia, practicando los gerentes se convierten en expertos que toman decisiones organizacionales informadas por la ciencia social investigación institucional y organizacional: parte del espíritu de la época que mueve las decisiones profesionales lejos de la preferencia personal y la experiencia no sistemática hacia aquellos basados en el mejor evidencia científica disponible. ” 34 Las raíces históricas de este EBM se remontan a a uno de los padres fundadores de la psicología social, Kurt Lewin, quien observó astutamente Hace muchos años que no hay nada tan práctico como una buena teoría y "Ninguna acción sin investigación, no investigación sin acción. ” 35 Siguiendo este sabio consejo, los defensores de EBM enfatizar la necesidad de reenfocar la educación gerencial basada en teorías e investigaciones válidas, traducido para una práctica efectiva.

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 13

Como se indicó, este texto desde el principio y hasta las ediciones posteriores ha sido conocido y orgulloso de la teoría y la base de investigación para todo lo anterior Sented. Mientras que otros textos generalmente no tienen un marco teórico y relativamente pocos Citas de investigación por capítulo, este texto tiene un modelo teórico para unir todos los capítulos. juntos (presentados al final de este capítulo) y un gran número (en algunos casos más de doscientos) de citas de investigación en cada capítulo. En otras palabras, este texto toma un Enfoque EBM para contribuir al lector / estudiante para convertirse en un Practitioner-Scientist. El punto de partida en este viaje de cerrar la brecha entre la ciencia y la práctica y convertirse en un Practitioner-Scientist debe comprender y apreciar la historia y métodos de busqueda.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS: LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE La mayoría de los textos de comportamiento organizacional actuales han eliminado cualquier referencia al historial. Todavía, La posición adoptada en este enfoque basado en la evidencia es que la historia siempre tiene importancia lecciones para enseñar, y como se reveló recientemente, "es un fenómeno interesante que lo que se promociona fundamentalmente como 'nueva práctica de gestión' es esencialmente el readaptación de las 'verdades de gestión antiguas' existentes. ” 36 No hay duda de que el principio

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Comportamiento organizacional pioneros en gestión practicantes, como Henri Fayol, Henry Ford, Alfred P. Sloan y incluso los gerentes científicos de finales del siglo XIX, como Frederick W. Taylor, reconoció el lado conductual de la gestión. Sin embargo, no enfatizaron la dimensión humana lo dejan jugar solo un papel menor en comparación con los roles de estructura jerárquica, especialización y funciones de gestión de planificación y controlling Un ejemplo sería el conocido ingeniero francés ganador del Premio Nobel se convirtió en el ejecutivo Henri Fayol. Alrededor de la época de la Primera Guerra Mundial, Fayol encabezó lo que en ese momento era el carbón más grande. empresa minera en Europa. Escribiendo el primer libro generalmente considerado sobre gestión, él hizo hincapié en que el objetivo de la organización era realizar el trabajo en forma especializada, funciones maquinadas. No enfatizó que la organización está compuesta de personas; eso No es una máquina. Sin embargo, quizás el experto en gestión más ampliamente reconocido en el mundo moderno. veces, Peter Drucker, declaró: “La organización es, sobre todo, social. Son las personas. ” 37 Allí Hubo razones variadas y complejas para el surgimiento de la importancia de la organización como una entidad social, pero son los famosos estudios de Hawthorne los que proporcionan raíces históricas para el noción de una organización social compuesta por personas y marca el comienzo generalmente reconocido punto de partida para el campo académico del comportamiento organizacional.

Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito En 1924, los estudios comenzaron en las enormes Hawthorne Works de Western Electric Empresa fuera de Chicago. Los estudios iniciales de iluminación intentaron examinar el relación entre la intensidad de la luz en el taller de los sitios de trabajo manual y el empleado productividad. Se utilizaron un grupo de prueba y un grupo de control. El grupo de prueba en una fase temprana. no mostró aumento o disminución en la producción en proporción al aumento o disminución de mination. El grupo de control con iluminación sin cambios aumentó la salida por el mismo cantidad total como el grupo de prueba. Las fases posteriores redujeron el nivel de luz a intensidad de la luz de la luna; los trabajadores apenas podían ver lo que estaban haciendo, pero la productividad aumentado. Los resultados fueron desconcertantes para los investigadores. Obviamente, algunas variables en el el experimento no se mantuvo constante o bajo control. Algo además del nivel de La iluminación estaba causando el cambio en la productividad. Este algo, por supuesto, era el variable humana compleja

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14 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Es una suerte que los experimentos de iluminación no terminen en la papelera. Los responsables de los estudios de Hawthorne tenían suficiente previsión y espíritu científico. consulta para aceptar el desafío de mirar debajo de la superficie del aparente fracaso de Los experimentos. En cierto modo, los resultados de los experimentos de iluminación fueron una casualidad. Tous Discovery, que, en investigación, es un descubrimiento accidental. El ejemplo clásico de serendipia es el avance de la penicilina que ocurrió cuando Sir Alexander Fleming descubrió accidentalmente moho verde en el costado de un tubo de ensayo. Que el moho verde era no arrastrado por el desagüe y que los resultados de los experimentos de iluminación no fueron arrojado a la basura puede acreditarse a que los investigadores no estén cegados por lo inusual o resultados aparentemente inútiles de su experimentación. Los resultados fortuitos de la Los experimentos de iluminación proporcionaron el ímpetu para seguir estudiando el comportamiento humano. en el lugar de trabajo.

Fases posteriores de los estudios de Hawthorne Los estudios de iluminación fueron seguidos por un estudio en la sala de retransmisión, donde los operadores Interruptores de relé ensamblados. Esta fase del estudio trató de probar variables específicas, como como la duración de la jornada laboral, los descansos y el método de pago. Los resultados fueron básicamente lo mismo que en los estudios de iluminación: cada período de prueba arrojó una mayor producción actividad que la anterior. Incluso cuando los trabajadores fueron sometidos al contrato original Diciones del experimento, la productividad aumentó. La conclusión fue que el las variables independientes (pausas de descanso, etc.) no causaron por sí mismas la cambio en la variable dependiente (salida). Como en los experimentos de iluminación, algunos la cosa todavía no se estaba controlando que estaba causando el cambio en la variedad dependiente capaz (salida). Otra fase más fue el estudio de la sala de cableado del banco. Como en la sala de relevos anterior experimentos, los cajeros automáticos se colocaron en una sala de prueba separada. Los investigadores fueron reacios a segregar el grupo de cableado bancario porque reconocieron que esto alteraría el entorno de fábrica realista que intentaban simular. Sin embargo, para la práctica razones, el equipo de investigación decidió usar una habitación separada. A diferencia de la sala de relevos experiEl estudio de la sala de cableado del banco no incluyó cambios experimentales una vez que el estudio tuvo empezado. En cambio, un observador y un entrevistador reunieron datos objetivos para su estudio. De par-

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Comportamiento organizacional El interés particular era el hecho de que los supervisores regulares del departamento se utilizaban en el banco. sala de cableado. Al igual que en el departamento en el piso de la fábrica, los principales supervisores La función era mantener el orden y el control. Los resultados del estudio de la sala de cableado del banco fueron esencialmente opuestos a los del relé. sala de experimentos. En la sala de cableado del banco no hubo aumentos continuos en productividad que ocurrió en la sala de relevos. Por el contrario, la producción en realidad estaba restringida por el banco Wirers. Mediante análisis de gestión científica, por ejemplo, estudio de tiempo y movimiento, el Los ingenieros industriales habían llegado a un estándar de 7.312 conexiones de terminales por día. Esta representado 2 ⁄ equipos (bancos). Los trabajadores tenían una marca diferente de racionalidad. Ellos decidió que 2 equipos era un día de trabajo "adecuado". Así, 2 ⁄ equipos representaban el norma de gestión para la producción, pero 2 equipos fueron la norma informal del grupo y la salida real Los investigadores determinaron que la norma grupal informal de 2 equipos representaba una restricción de la producción en lugar de una falta de capacidad para producir en la empresa estándar de 2 ⁄ equipos. De particular interés desde el punto de vista de la dinámica de grupo fueron las presiones sociales. Se utiliza para cumplir con las normas del grupo. El sistema de incentivos dictaba que el cuanto más producía un trabajador, más dinero ganaría el trabajador. Además, el mejor proLos despistados serían despedidos en último lugar y, por lo tanto, podrían estar más seguros al producir más. Sin embargo, ante esta lógica de gestión, casi todos los trabajadores restringieron la producción. 1

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 15

El ostracismo social, el ridículo y los insultos fueron las principales sanciones utilizadas por el grupo para hacer cumplir esta restricción. En algunos casos, la presión física real en forma de se aplicó el juego llamado "binging". En el juego, un trabajador sería golpeado tan fuerte como sea posible. sible, con el privilegio de devolver un "bing" o hit. Obligar a los que rompen la velocidad a jugar el El juego se convirtió en una sanción efectiva. Estas presiones grupales tuvieron un tremendo impacto en todos los trabajadores. El ostracismo social fue más efectivo para lograr el cumplimiento de lo informal la norma del grupo que el dinero y la seguridad estaban en alcanzar la gestión científicamente derivada norma de ment.

Implicaciones de los estudios de Hawthorne A pesar de algunas obvias limitaciones filosóficas, 38 teóricas, 39 y metodológicas por los estándares de investigación de hoy (que se tratarán a continuación), los estudios de Hawthorne hicieron proporcionar algunas ideas interesantes que contribuyeron a una mejor comprensión de los humanos comportamiento en las organizaciones. 40 Por ejemplo, un aspecto interesante del estudio Hawthorne ies es el resultado contrastante obtenido en la sala de retransmisión y la sala de cableado del banco. En el sala de relevos, la producción aumentó continuamente durante todo el período de prueba y el relevo Los ensambladores fueron muy positivos. Lo contrario era cierto en la sala de cableado del banco; evidente La restricción de la producción era practicada por trabajadores descontentos. ¿Por qué la diferencia en estos dos fases de los estudios? Una pista para la respuesta a esta pregunta puede rastrearse hasta los resultados de un cuestionario. administrado a los sujetos en la sala de relevos. La intención original de las preguntas era Determinar la salud y los hábitos de los trabajadores. Sus respuestas generalmente no fueron concluyentes excepto que todos los operadores indicaron que se sintieron "mejor" en la sala de pruebas de relevos. Un seguimiento Luego, el cuestionario preguntó sobre elementos específicos en la sala de pruebas. En discusiones de En los estudios de Hawthorne, los resultados del cuestionario de seguimiento, en su totalidad, generalmente son no mencionado. La mayoría de las discusiones citan la preferencia unánime de los sujetos para trabajar en la sala de pruebas en lugar del departamento regular. Sin embargo, a menudo se pasan por alto el trabajo. Explicaciones de los miembros para su elección. En orden de preferencia, los trabajadores dieron lo siguiente razones: 1. grupo pequeño 2. Tipo de supervisión 3. Ganancias 4. Novedad de la situación. 5. Interés en el experimento. 6. Atención recibida en la sala de examen 41 Es importante tener en cuenta que la novedad, el interés y la atención se relegaron al cuarto, quinto y sexto puestos. Estas tres últimas áreas generalmente están asociadas con los famosos "Efecto Hawthorne". Muchos científicos sociales implican que los aumentos en la sala de relevos prola ductividad se puede atribuir únicamente al hecho de que los participantes en el estudio recibieron atención especial y que estaban disfrutando de una experiencia novedosa e interesante. Esto está etiquetado el efecto Hawthorne y es, por supuesto, un problema real con todos los sub-experimentos humanos objetos. Pero decir que todos los resultados de los experimentos en la sala de relevos se debieron a tal efecto

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Comportamiento organizacional sobre los temas parece ignorar el importante impacto del pequeño grupo, el tipo de supervisión y ganancias. Todas estas variables (es decir, diseño experimental, dinámica de grupo, estilos de liderazgo y supervisión, y recompensas), y mucho más, separan al viejo humano movimiento de relaciones y un enfoque basado en la evidencia para el campo del comportamiento organizacional ior. Lo mismo ocurre con el refinamiento y el ajuste de la metodología de investigación utilizada para acumular Evidencia significativa sobre el comportamiento organizacional.

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16 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EVIDENCIA VÁLIDA Un enfoque del comportamiento organizacional basado en la evidencia depende de una investigación rigurosa metodología. Acumular evidencia válida de por qué las personas se comportan de la manera que lo hacen es muy Proceso delicado y complejo. De hecho, los problemas son tan grandes que muchos académicos, principalmente de las ciencias físicas y de ingeniería, argumentan que no puede haber una ciencia precisa de comportamiento. Sostienen que los humanos no pueden ser tratados como elementos químicos o físicos; no pueden ser controlados o manipulados de manera efectiva. Por ejemplo, los críticos afirman que, bajo condiciones fácilmente controlables, 2 partes de hidrógeno por 1 parte de oxígeno siempre resultarán en agua y que no existe una situación análoga en el comportamiento humano. Variables humanas como motivos, sesgos, expectativas, aprendizaje, percepción, valores e incluso un efecto Hawthorne en tanto el sujeto como el investigador confunden los controles que se intentan. Para éstos razones, científicos del comportamiento en general e investigadores del comportamiento organizacional en particular a menudo están a la defensiva y deben tener mucho cuidado para cumplir con los métodos aceptados de Ciencia. 42

La perspectiva científica general Los científicos del comportamiento en general y los investigadores del comportamiento organizacional en particular se esfuerzan para lograr los siguientes sellos distintivos de cualquier ciencia: 1. Los propósitos generales son comprensión / explicación, predicción y control. 2. Las definiciones son precisas y operativas. 3. Las medidas son confiables y válidas. 4. Los métodos son sistemáticos. 5. Los resultados son acumulativos. La figura 1.1 resume la relación entre los problemas prácticos de comportamiento y preguntas sin respuesta que enfrentan los gerentes de hoy, la metodología de investigación y los existentes cuerpo de evidencia válida. Cuando surge una pregunta o surge un problema, el primer lugar al que recurrir para una respuesta es el cuerpo existente de evidencia válida. Es posible que la pregunta pueda ser respondió de inmediato o el problema se resolvió sin ir más lejos. Desafortunadamente, el la respuesta no siempre se encuentra en el cuerpo de evidencia válida y debe ser descubierta a través de metodología de investigación adecuada. Aunque la ciencia del comportamiento en general en comparación con la ciencia física y biológica ences es relativamente joven, y el campo del comportamiento organizacional es aún más joven: es

FIGURA 1.1 Relaciones simples Entre los problemas, Metodología y Evidencia válida

CUERPO DE EVIDENCIA VÁLIDA

Investigación metodología

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Problemas y preguntas sobre comportamiento organizacional

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Comportamiento organizacional

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los orígenes directos realmente se remontan solo a principios de la década de 1970: ahora hay suficiente acumulación evidencia válida de que se pueden proporcionar principios de comportamiento organizacional para la efectividad gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Como se explica en el prefacio, este es el solo texto que presenta principios de comportamiento organizacional basados en evidencia al final de cada capítulo. Curiosamente, es la técnica de investigación del metanálisis que proporciona síntesis cuantitativa y prueba de todos los estudios disponibles que permite establecer con confianza Estos principios basados en la evidencia. Como señala Williams, el metanálisis "muestra qué funciona y las condiciones bajo las cuales las técnicas de gestión pueden funcionar mejor o peor en el mundo real.' El metanálisis se basa en la idea simple de que si un estudio muestra que una técnica de gestión no funciona y otro estudio muestra que sí, un promedio de esos resultados son probablemente la mejor estimación de qué tan bien funciona esa práctica de gestión (o no funciona) ". 43 Aunque ahora hay suficientes estudios de investigación en comportamiento organizacional para tener esto texto basado en evidencia, también se reconoce que muchas preguntas y problemas en la organización El comportamiento nacional aún no puede ser respondido o resuelto directamente por la evidencia existente o, como OB acompañante en acción: Olvídate de ir con tus tripas, ciertamente no solo sentido común. Un conocimiento práctico de la metodología de investigación se vuelve especialmente importante para los científicos profesionales, tanto como consumidores expertos y críticos de la literatura en rápida expansión que informa los resultados de la investigación del comportamiento organizacional y como practicantes científicos que son capaces de aplicar métodos de investigación apropiados para Resolver problemas difíciles en el lugar de trabajo.

Comenzando con la teoría Aunque la teoría a menudo se devalúa como poco realista y demasiado complicada por la práctica. como mencionamos anteriormente, Lewin pudo haber estado en lo cierto cuando declaró que no hay nada como práctico como una buena teoría. Como los editores de la Revista de Psicología Aplicada recientemente recordó: "La teoría nos dice por qué ocurre algo, no simplemente lo que ocurre" .44 Sin embargo, los estudiantes y los practicantes del comportamiento organizacional generalmente están "apagados" por todas las teorías que impregnar el campo. La razón de todas las teorías, por supuesto, es la novedad relativamente relativa de El campo y la complejidad y multidimensionalidad de las variables involucradas. 45 El purLa postura de cualquier teoría, incluidas las que se encuentran en el comportamiento organizacional, es explicar y predecir dict el fenómeno en cuestión; las teorías permiten al investigador deducir lógico proposiciones o hipótesis que pueden ser probadas por diseños de investigación aceptables. Sin embargo, como Don Hambrick señala: “Una teoría, por su propia naturaleza, es una simplificación de la realidad. Cuando desarrollamos o probamos teorías, inevitablemente excluimos una serie de factores que podrían afectan los fenómenos bajo examen. ” 46 Por lo tanto, las teorías siempre están cambiando sobre la base de los resultados empíricos. En otras palabras, la teoría y la investigación van de la mano con la evidencia. gestión basada. Después de abogar por una teoría más sólida sobre el comportamiento organizacional, Sutton y Staw han señalado que las referencias, datos, listas de variables o construcciones, diagramas y Las hipótesis no son teoría. En cambio, notan que La teoría es la respuesta a las preguntas de por qué. La teoría trata sobre las conexiones entre los fenómenos, un historia sobre por qué ocurren los actos, eventos, estructura y pensamientos. La teoría enfatiza la naturaleza de relaciones causales, identificando lo que viene primero, así como el momento de tales eventos. Fuerte La teoría, en nuestra opinión, profundiza en los procesos subyacentes para comprender la sistemática razones para una ocurrencia particular o no ocurrencia. 47

Tal teorización no es fácil. "Teorizar lleva a los científicos en viajes mentales entre el mundo de eventos observados, como la caída de manzanas, y el mundo imaginado de hipotéticos conceptos, como la gravedad. Cerrar las brechas entre la experiencia concreta y la abstracta

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OB en acción: Olvídate de ir con tu tripa https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Para el paciente promedio, el hecho de que "basado en evidencia

talento. Tome la clasificación forzada, por ejemplo. Popularizado por

medicina "es ahora una de las fuerzas más importantes en el cuidado de la salud

General Electric Co. bajo Jack Welch, el proceso

Puede parecer bastante absurdo. Después de todo, no todo es medicina

requiere que los gerentes dividan a los empleados en la cima

basado en hechos concretos? En realidad no. Tomar decisiones,

20%, 70% medio y 10% inferior de artistas,

muchos médicos confían en la experiencia clínica convencional

a menudo sacrificando al grupo más bajo. Practicado por tantos como

la sabiduría se transmitió a través del entrenamiento y, a veces,

un tercio de las empresas hoy, dicen los autores

investigación desactualizada. El movimiento de la medicina basada en la evidencia

El enfoque tiene muchos defectos. Una encuesta de 2004 de más de

ment, que ha estado ganando terreno en hospitales y

200 gerentes de recursos humanos descubrieron que aunque

entre las aseguradoras en los últimos años, pide una mejor integración

más de la mitad de ellos usaron la clasificación forzada, lo sintieron

ción de los más actuales, más cuidadosamente diseñados

resultó en una menor productividad, escepticismo, reducción de col

investigación en medicina cotidiana.

trabajo y moral deteriorada. Romper equipos por

La práctica de la gestión empresarial podría utilizar un

disparando automáticamente el 10% inferior de los trabajadores puede

movimiento similar, argumenta Jeffrey Pfeffer, profesor de

incluso ser peligroso: citando un transporte nacional

comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford

Estudio de la Junta de Seguridad, los autores señalan que el 73% de las empresas

Graduate School of Business, y Robert I. Sutton, un pro-

graves errores de los pilotos de aerolíneas comerciales suceden en

profesor de gestión e ingeniería en Stanford. En

primer día de la tripulación juntos.

su libro densamente investigado, Hard Facts, Dangerous

Pfeffer y Sutton también hacen un caso persuasivo contra

Verdades a medias y tonterías totales: aprovecharse de la evidencia

Pagar recompensas ampliamente divergentes a altas y bajas per-

Gestión basada, los autores temen que los gerentes

formadores, una práctica popular en la gestión del talento de hoy.

afición a la evaluación comparativa casual ("GE lo hace? Nosotros

Muchos estudios muestran que vincular el pago con el rendimiento puede

¡también debería! ”), las prácticas pasadas y las ideologías favoritas pueden

generar buenos resultados cuando las personas trabajan en solitario. Pero

tienen graves daños para sus organizaciones.

No se puede decir lo mismo de la colaboración, intercon-

En un momento en que la intuición está en ascenso, gracias en

equipos conectados que ahora conforman la mayoría de las empresas. los

parte de Malcolm Gladwell y su best-seller Blink , Hard

Los autores citan un estudio de 2005 que encuestó a la alta gerencia.

Los hechos son un recordatorio útil de que el intestino a menudo se frustra

Ment grupos en 67 empresas que cotizan en bolsa. Aquellos con

por los hechos La deconstrucción del libro de algunos de los

mayores brechas entre los ejecutivos mejor y peor pagados

truismos y modas de gestión más ampliamente aplicados es

También tuvo un desempeño financiero más débil. Gerentes que

provocó reflexión pero dejará algunos gerentes, especialmente

implementar amplias diferencias salariales en gran medida en equipo

cialmente aquellos en culturas basadas en métricas, insatisfechos.

grupos, argumentan Pfeffer y Sutton, olvidan que las personas

Los autores están en su mejor momento cuando disipan la copia. Las tácticas de gato que los gerentes usan para evaluar y recompensar

mucha satisfacción de sus lazos sociales en el trabajo, y crear tales distinciones a menudo disminuye la confianza.

los conceptos presentan un desafío " .48 Como señaló Sumantra Ghoshal," Nuestras teorías e ideas hemos hecho mucho para fortalecer las prácticas de gestión que ahora todos estamos tan ruidosamente demning. ” 49 También existe el peligro de que las teorías se vuelvan autocumplidas sin verificación empírica Como señalaron recientemente Ferraro, Pfeffer y Sutton, "las teorías pueden 'ganar' en el mercado de ideas, independientemente de su validez empírica, en la medida sus suposiciones y lenguaje se dan por sentados y se valoran normativamente, por lo tanto, antes de crear condiciones que los hagan realidad " .50 Sin embargo, como Karl Weick, tal vez el teórico más ampliamente reconocido en comportamiento organizacional, señala: una buena teoría explica, predice y deleita. 51

El uso de diseños de investigación El diseño de la investigación está en el corazón mismo de la metodología científica y del hombre basado en la evidencia. edad se puede usar para responder preguntas prácticas o para probar proposiciones teóricas / hipótesis Los tres diseños más utilizados en la investigación del comportamiento organizacional actual son el experimento, el caso y la encuesta. Los tres han jugado papeles importantes en el desarrollo de EBM. El diseño experimental se toma prestado en gran parte de la psicología, 18 años

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 19

donde se usa ampliamente; los diseños de casos y encuestas tradicionalmente han jugado un papel más grande papel en sociología. Los tres diseños se pueden usar de manera efectiva para investigar la organización comportamiento. Un objetivo principal de cualquier diseño de investigación es establecer una relación de causa y efecto. los El diseño experimental ofrece la mejor posibilidad de lograr este objetivo. Todos los demás factores siendo iguales, la mayoría de los investigadores del comportamiento organizacional prefieren este método de prueba hipótesis Definido simplemente, un experimento implica la manipulación de variables independientes puede medir su efecto o el cambio en las variables dependientes, mientras que todo lo demás se mantiene constante o controlado. Si es posible, se organizan un grupo experimental y un grupo de control. asignado a nivel nacional para que los participantes sean equivalentes. El grupo experimental recibe el entrada de las variables independientes (la intervención), y el grupo de control no. Ninguna El cambio medido en la variable dependiente en el grupo experimental puede atribuirse a la variable independiente, suponiendo que no se haya producido ningún cambio en ninguna otra variable y

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Comportamiento organizacional que no se ha producido ningún cambio en el grupo de control. Los controles empleados son la clave del Uso exitoso del diseño experimental. Si todas las variables intermedias se mantienen constantes o igual, el investigador puede concluir con un alto grado de confianza que el La variable causó el cambio en la variable dependiente.

La validez de los estudios El valor de cualquier evidencia depende de su validez. En particular, los resultados de la investigación deben tener validez interna y externa para hacer una contribución significativa a la gestión basada en la evidencia. Un estudio tiene validez interna si no hay alternativas posibles explicaciones nativas de los resultados informados que no sean los informados. Las amenazas a internos la validez incluye eventos intermedios no controlados que ocurren entre el momento en que el preexperimento se toma una medición de tiempo y el tiempo que se toma la medición posterior al experimento o A causa B, o B causa A, un problema con los estudios correlacionales. Las amenazas a la validez interna pueden superarse con un diseño cuidadoso del estudio. Sin embargo, esto no siempre es cierto para la validez externa, que se refiere a la posibilidad de adecuación de los resultados obtenidos. Para que un estudio tenga validez externa, el Los resultados deben ser aplicables a una amplia gama de personas y situaciones. Los estudios de campo tienden a tener una mejor validez externa que los estudios de laboratorio porque al menos el estudio toma colocar en un entorno real. En general, la mejor estrategia es usar diferentes diseños o métodos mixtos (incluida la investigación cualitativa) para responder la misma pregunta. Las debilidades de los diversos diseños pueden compensarse entre sí y el problema de varianza del método mon (los resultados se deben al diseño, más que a las variables bajo estudio) puede ser superado. Normalmente, la investigación comenzaría con un estudio de laboratorio para aislar y manipular La variable o variables en cuestión. Esto sería seguido por un intento de verificar el hallazgos en un entorno de campo. Esta progresión del laboratorio al campo puede conducir a Las conclusiones más sólidas. Sin embargo, la observación libre en el entorno real probablemente debería Preceder a las investigaciones de laboratorio de problemas o preguntas de comportamiento organizacional. Específicamente, en los últimos años se están sugiriendo métodos cualitativos como punto de partida o suplementar, si no es una alternativa, a análisis cuantitativo y estadístico métodos de investigación del comportamiento organizacional. Van Maanen explica que esta calidad El enfoque tivo “busca describir, decodificar, traducir y de otra manera llegar a un acuerdo con el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos más o menos naturales en el mundo social. ” 52 Múltiples diseños y múltiples medidas tienen la mejor oportunidad para investigación válida y significativa que contribuya a un enfoque de la organización basado en la evidencia comportamiento nacional

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20 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

FIGURA 1.2 La relación de Organizativo Comportamiento a otro

TEÓRICO

Estrechamente relacionada Disciplinas APLICADO

Antiguo Testamento transmisión exterior (Organización (Organizativo teoría) comportamiento)

sobredosis (Organización desarrollo)

MACRO

HRM (Recursos humanos administración)

MICRO

DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Con un rico historial histórico como los estudios de Hawthorne y el uso de un método aceptado metodología científica como se describe brevemente anteriormente, el campo del comportamiento organizacional es ahora una disciplina académica aceptada. Como con cualquier otro académico relativamente nuevo Sin embargo, a lo largo del camino ha habido algunos puntos difíciles y desviaciones. Además de las saludables controversias académicas sobre el enfoque teórico o el hallazgo de la investigación, Ings, quizás el mayor problema que el comportamiento organizacional tuvo que superar fue un crisis de identidad. Al principio, el campo del comportamiento organizacional tuvo que responder preguntas como como: ¿Es un intento de reemplazar toda la gestión con conceptos y tecnología de ciencias del comportamiento? niques? ¿Cómo, si es que difiere, de la psicología tradicional aplicada o industrial? Afortunadamente, estas preguntas ahora han sido respondidas a satisfacción de la mayoría de los directivos. académicos, científicos del comportamiento y profesionales de la gestión.

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Comportamiento organizacional La figura 1.2 muestra en términos muy generales las relaciones y los énfasis de comportamiento organizacional (OB) y las disciplinas relacionadas de la teoría de la organización (OT), desarrollo organizacional (OD) y gestión de recursos humanos (HRM). Como se muestra, OB tiende a estar más teóricamente orientado y en el nivel micro de análisis. Específicamente, OB se basa en muchos marcos teóricos de las ciencias del comportamiento. que se centran en comprender y explicar el comportamiento individual y grupal en organizaciones. Al igual que con otras ciencias, OB acumula evidencia y prueba teorías por métodos científicos aceptados de investigación. En resumen, el comportamiento organizacional puede ser definido como la comprensión, predicción y manejo del comportamiento humano en organizaciones.

FUNDACIÓN TEÓRICA PARA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Aunque el comportamiento organizacional es extremadamente complejo e incluye muchas entradas y dimensiones, las teorías cognitivas, conductistas y cognitivas sociales se pueden utilizar para desarrollar un marco general para un enfoque basado en evidencia. Después de que las principales teorías son resumido brevemente, la última sección del capítulo presenta un modelo que se utiliza para concebir normalmente vincula y estructura el resto del texto.

Marco Cognitivo El enfoque cognitivo del comportamiento humano tiene muchas fuentes de entrada. El microorientado Los capítulos de la siguiente parte proporcionan algunos de estos antecedentes. Por ahora, sin embargo, se puede decir simplemente que el enfoque cognitivo le da a las personas mucho más "crédito" que el otro

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 21

enfoques. El enfoque cognitivo enfatiza los aspectos positivos y de libre albedrío de comportamiento humano y utiliza conceptos como expectativa, demanda e intención. Cognición, que es la unidad básica del marco cognitivo, puede definirse simplemente como el acto de Conocer un elemento de información. Bajo este marco, las cogniciones preceden al comportamiento y constituir aportes al pensamiento, la percepción, la resolución de problemas y la información de la persona tratamiento. Conceptos como los mapas cognitivos pueden usarse como imágenes o ayudas visuales en pretender la “comprensión de una persona de elementos particulares y selectivos de la pensamientos (en lugar de pensar) de un individuo, grupo u organización ". 53 El trabajo clásico de Edward Tolman se puede utilizar para representar lo teórico cognitivo. enfoque. Aunque Tolman creía que el comportamiento era la unidad de análisis apropiada, él sintió que el comportamiento es intencional, que se dirige hacia una meta. En su experiencia de laboratorio De hecho, descubrió que los animales aprendieron a esperar que ciertos eventos siguieran a uno otro. Por ejemplo, los animales aprendieron a comportarse como si esperaran comida cuando cierto La señal apareció. Por lo tanto, Tolman creía que el aprendizaje consiste en la expectativa de que evento ticular dará lugar a una consecuencia particular. Este concepto cognitivo de expectativa implica que el organismo está pensando o es consciente o consciente de la meta. Así, Tolman y otros que defienden el enfoque cognitivo consideraron que el comportamiento se explica mejor por Estas cogniciones. Los psicólogos contemporáneos señalan cuidadosamente que un concepto cognitivo como la expectativa no refleja una suposición sobre lo que está pasando en la mente; es un termino eso describe el comportamiento. En otras palabras, las teorías cognitivas y conductistas son no es tan opuesto como aparecen en la superficie y, a veces, están hechos para ser Por ejemplo, Tolman se consideraba un conductista. Sin embargo, a pesar de algunas simulaciones conceptuales ilaridades, ha habido una controversia a lo largo de los años en las ciencias del comportamiento sobre las contribuciones relativas del marco cognitivo versus el conductista. Como a menudo ocurre en otros campos académicos, el debate ha ido de un lado a otro años. 54 Debido a los recientes avances tanto del desarrollo de la teoría como de los resultados de la investigación, ha habido lo que algunos han denominado una "explosión cognitiva" en el campo de la psicología ogy Por ejemplo, un análisis de artículos publicados en las principales revistas de psicología. encontrado, con mucho, el mayor énfasis está en la escuela cognitiva sobre la escuela conductual a partir de la década de 1970. 55 Aplicado al campo del comportamiento organizacional, una cognitiva El enfoque ha dominado tradicionalmente las unidades de análisis, como la personalidad, la percepción, y actitudes (Capítulo 5), motivación y establecimiento de metas (Capítulo 6), y con- positivo estructuras como el capital psicológico (Capítulo 7). Recientemente, ha sido renovado interés en el papel que pueden jugar las cogniciones en el comportamiento organizacional en términos de avance tanto en teoría como en investigación sobre cognición social. Este social cognitivo El proceso puede ser un marco teórico unificador tanto para la cognición como para el conductismo.

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Comportamiento organizacional Sin embargo, antes de entrar en los detalles de la teoría cognitiva social, que sirve como el marco conceptual para este texto, es necesario tener una comprensión de la enfoque conductista también.

Marco conductista El capítulo 12 discute en detalle la teoría conductista en psicología y su aplicación. al comportamiento organizacional. Sus raíces históricas se remontan a la obra de Ivan Pavlov. y John B. Watson. Estos conductistas pioneros enfatizaron la importancia de tratar con comportamientos observables en lugar de la mente esquiva que había preocupado a los psicólogos anteriores Chologos Utilizaron experimentos de condicionamiento clásico para formular el estímulo. respuesta (SR) explicación del comportamiento humano. Tanto Pavlov como Watson sintieron que el comportamiento podría entenderse mejor en términos de SR. Un estímulo provoca una respuesta. Ellos

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22 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

se concentró principalmente en el impacto del estímulo y sintió que el aprendizaje ocurría cuando Se realizó la conexión SR. El conductismo moderno marca sus comienzos con el trabajo de BF Skinner. Fallecido Durante varios años, Skinner es ampliamente reconocido por sus contribuciones a la psicología. Por ejemplo, un estudio reciente basado en citas de publicaciones y una gran encuesta de psicología Los chólogos clasificaron a Skinner como el psicólogo más influyente del siglo XX. 56 Sintió que los primeros conductistas ayudaron a explicar los comportamientos de los encuestados (esos comportamientos provocado por estímulos) pero no por los comportamientos operantes más complejos. En otras palabras, el SR el enfoque ayudó a explicar los reflejos físicos; por ejemplo, cuando está atrapado por un pin (S), el perel hijo se estremecerá (R), o cuando se golpee debajo de la rótula (S), la persona extenderá el parte inferior de la pierna (R). Por otro lado, Skinner descubrió a través de su experiencia de condicionamiento operante. implica que las consecuencias de una respuesta podrían explicar mejor la mayoría de los comportamientos que provocar los estímulos pueden Hizo hincapié en la importancia del estímulo de respuesta (RS) relación. El organismo tiene que operar en el medio ambiente (de ahí el término operante condicionamiento ) para recibir la consecuencia deseable. El estímulo precedente no causa el comportamiento en el condicionamiento operante; Sirve como una señal para emitir el comportamiento. Para Skinner y los conductistas, el comportamiento es una función de su entorno ambiental contingente. Consecuencias. Tanto el condicionamiento clásico y operante como el importante papel de reforzar el consenso. En el Capítulo 12 se presta atención detallada a las consultas. Por ahora, sin embargo, es importante Comprender que el enfoque conductista se basa en el medio ambiente. Postula que cognitiva procesos como el pensamiento, las expectativas y la percepción pueden existir pero no son necesarios para predecir y controlar o gestionar el comportamiento. Sin embargo, como en el caso del enfoque cognitivo, que también incluye conceptos conductistas, algunos conductistas modernos sienten que cognitiva Las variables pueden ser comportadas. 57 Sin embargo, la teoría cognitiva social que ha surgido en Los últimos años incorporando conceptos y principios cognitivos y conductistas pueden ser La base más unificadora e integral para un enfoque de la organización basado en la evidencia comportamiento nacional.

Marco Social Cognitivo El enfoque cognitivo ha sido acusado de ser mentalista y el conductista. enfoque ha sido acusado de ser determinista. Los teóricos cognitivos argumentan que el SR modelo, y en menor grado el modelo RS, es una explicación demasiado mecanicista de comportamiento humano. Una interpretación estricta de la conducta de RS parece justificadamente abierta a la crítica. icismo de ser demasiado mecanicista, pero debido al enfoque científico que ha sido meticÚtilmente empleado por los conductistas, el modelo operante en particular ha tenido un impacto significativo. contribución al estudio y significado del comportamiento humano 58 y, a su vez, basado en evidencia enfoque del comportamiento organizacional. Lo mismo puede decirse del enfoque cognitivo. Se han realizado muchas investigaciones para verificar su importancia como explicación del comportamiento humano. ior en general y comportamiento organizacional en particular. En lugar de polarización y desconfianza crítica estructurada entre los dos enfoques, ahora parece tiempo de reconocer que cada uno puede hacer una contribución importante a la comprensión, predicción y control de las organizaciones comportamiento nacional. El enfoque cognitivo social trata de integrar las contribuciones de ambos enfoques y sirve como base para un enfoque basado en la evidencia para la organización comportamiento nacional. Hace unos 30 años, nosotros (Davis y Luthans) propusimos un enfoque de aprendizaje social para comportamiento organizacional, hace 59 y más de 25 años nosotros (Luthans y Kreitner) sugerimos Un enfoque de aprendizaje social para la modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.). 60 60 Basado en el trabajo de Albert Bandura 61 y nuestra propia construcción de teoría y aplicación a

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 23

FIGURA 1.3

ORGANIZATIVO PARTICIPANTES

Un aprendizaje social Acercarse a Organizativo Comportamiento.

Cognitivo representaciones de guía de ayuda de realidad comportamiento organizacional

ORGANIZATIVO COMPORTAMIENTO

Los participantes controlan sus propio comportamiento a la medida en que confían en apoyos cognitivos y gestionar el medio ambiente relevante señales y consecuencias

Gran parte del comportamiento complejo es adquirido observando directamente e imitando a otros en el el ambiente alrededor

ORGANIZATIVO AMBIENTE

comportamiento organizacional, la teoría del aprendizaje social proporcionó el marco conceptual para las ediciones tercera a octava de este texto. El aprendizaje social toma la posición de que el comportamiento puede mejor se explica en términos de una interacción recíproca continua entre cognitiva, determinantes conductuales y ambientales. La persona y la situación ambiental. ción no funciona como unidades independientes pero, junto con el comportamiento en sí mismo, interactuar recíprocamente para determinar el comportamiento. Bandura explica que "es en gran parte a través de sus acciones para que las personas produzcan las condiciones ambientales que afectan su comportamiento ior de manera recíproca. Las experiencias generadas por el comportamiento también disuaden en parte mina lo que una persona se convierte y puede hacer, lo que, a su vez, afecta a comportamiento. ” 62 El modelo triangular que se muestra en la Figura 1.3 toma este trabajo de aprendizaje social de Bandura y lo traduce en unidades de análisis y variables relevantes en la organización comportamiento nacional Bandura ha tomado su aprendizaje social y lo ha convertido en el más completo. la teoría cognitiva social (SCT), 63 y nosotros (Stajkovic y Luthans) a su vez hemos traducido esto SCT en la base teórica para el comportamiento organizacional. 64 SCT es mucho más compacto prensivo que los enfoques cognitivos o conductistas por sí mismos y sus predecesiones sor, teoría del aprendizaje social. Específicamente, SCT reconoce la importancia del conductismo consecuencias ambientales contingentes, pero también incluye procesos cognitivos de autocontrol regulación. "La parte social reconoce los orígenes sociales de gran parte del pensamiento humano y acción (lo que los individuos aprenden al ser parte de una sociedad), mientras que la parte cognitiva reconoce la contribución influyente de los procesos de pensamiento a la motivación humana, las actitudes, y acción ". 65 Similar al modelo de aprendizaje social en la Figura 1.3, SCT explica el comportamiento organizacional ior en términos de la causalidad bidireccional y recíproca entre los participantes organizacionales pantalones (p. ej., características de personalidad únicas como la conciencia), la organización entorno nacional (por ejemplo, las consecuencias percibidas como el reconocimiento contingente del supervisor o paga por una mayor productividad), y el comportamiento organizacional en sí mismo (p. ej., enfoques de ventas anteriores exitosos o no exitosos con clientes). En otra palabras, como aprendizaje social, en un marco teórico SCT, participantes organizacionales son al mismo tiempo productos (como en el enfoque conductista) y productores (como en el enfoque cognitivo) de su personalidad, entornos respectivos y comportamientos. Bandura va más allá del aprendizaje social con SCT al explicar la naturaleza del bidirecInfluencias recíprocas nacionales a través de las cinco capacidades humanas básicas resumidas en Figura 1.4.

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24 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

FIGURA 1.4 Las capacidades humanas básicas según la teoría cognitiva social de Bandura (SCT). Fuente: Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Teoría social cognitiva y autoeficacia: ir más allá de los enfoques tradicionales de motivación y comportamiento" Dinámica Organizacional, Primavera 1998, p. sesenta y cinco.

Simbolizando Empleados proceso visual experiencias (cliente llamado Applegate) en cognitivo modelos (manzana) que luego sirven como guías para acciones futuras (recordando su nombre fácilmente).

Previsión Plan de empleados sus acciones (lo que soy va a hacer), anticipar el Consecuencias (lo que soy va a conseguir eso y determina el nivel de deseado actuación (lo que mi actuación El objetivo es).

De observación Los empleados aprenden observando el rendimiento de referente (pares o supervisores) y creíble otros (alto intérpretes), y el Consecuencias reciben por sus acciones (lo que ellos A por ello).

Autorreguladora Empleados controlar su acciones de ajuste interno normas (nivel deseado de actuación) y por evaluando el discrepancia Entre los estándar y el actuación (Dónde estoy stand?) en orden para mejorarlo

Autorreflexivo Empleados reflexionar sobre sus acciones (¿como lo hice?) y perceptualmente determinar cómo fuertemente ellos creen que pueden exitosamente lograr el tarea en el futuro Dado que contexto (0 - 100% certeza).

FIGURA 1.5 Un modelo conceptual para el estudio del comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia. Contexto ambiental 2. Globalización, diversidad y ética. Contexto organizacional 3. Diseño y cultura 4. Sistema de recompensas

Dinámica

Social Cognitivo Teoría

ORGANIZATIVO COMPORTAMIENTO

Gestión y Liderando para lo alto Actuación

8. Comunicación & Toma de decisiones

12. Comportamiento administración

9. Estrés y conflicto

13. Liderazgo Procesos

10. Poder y política

14. Grandes líderes

11. Grupos y Equipos

Procesos cognitivos 5. Personalidad, percepción y actitudes 6. Procesos motivacionales y aplicación 7. Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 25

EL MARCO CONCEPTUAL PARA EL TEXTO El modelo conceptual utilizado para estructurar este texto se muestra en la Figura 1.5. Como se indica, La teoría cognitiva social es la base y consiste en la interacción recíproca entre el contexto ambiental y organizacional (primera parte, capítulos 2–4); cognitivo procesos (Parte Dos, Capítulos 5-7); y, lo que es más importante, el comportamiento organizacional en sí mismo, que produce y es un producto del contexto ambiental / organizacional y el engranaje

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Comportamiento organizacional procesos cognitivos. En un nivel más macro, hay una representación gráfica de la dinámica (no es necesario). principalmente los resultados) del comportamiento organizacional (Parte Tres, Capítulos 8-10). Finalmente en un nivel aplicado es la representación gráfica del rol que administra y lidera para desempeño (Parte cuatro, capítulos 11-14) juega en el marco conceptual para la organización comportamiento nacional Obviamente, este marco conceptual da solo un esbozo de organización comportamiento en lugar de una explicación completa. Sin embargo, puede servir como punto de partida Tura de cómo se organiza este texto. Ayuda a explicar por qué se cubren capítulos particulares y cómo se relacionan entre sí. A medida que se desarrollan los capítulos, algunos de los puntos finos se convertirán más claras y algunas de las declaraciones aparentemente simplistas y sin apoyo comenzarán a hacer mas sentido. La figura 1.5 sirve simplemente como la alfombra de bienvenida para el estudio de lo emocionante, pero Aún en desarrollo, campo de comportamiento organizacional.

Resumen

Este capítulo primero ofrece una breve descripción de los importantes desafíos que enfrenta actualmente el hombre. edad Además del nuevo lugar de trabajo, los cambios ambientales como la globalización y El reconocimiento y la gestión de la diversidad y la ética representan un cambio de paradigma. Este cambio se caracteriza por nuevas reglas, nuevos límites y, lo que es más importante, nuevos pensamientos y comportamientos iors que son esenciales para que las organizaciones y los gerentes tengan éxito o incluso sobrevivan. Esta El nuevo paradigma que enfrenta la gerencia requiere una nueva perspectiva y no solo una apreciación del lado humano de la gestión del comportamiento, pero también aplica la investigación en gran expansión hallazgos para una práctica más efectiva. Después de identificar primero la brecha existente entre saber y hacer, El enfoque basado en la evidencia utilizado por este texto a lo largo de los años y la nueva convocatoria de evidencia: se resume la gestión basada (EBM). Las raíces históricas comienzan este enfoque basado en la evidencia del comportamiento organizacional. los los comienzos generalmente se atribuyen a los famosos estudios de Hawthorne, que tuvieron varios fases (iluminación, relé, estudios de cableado bancario) e implicaciones a menudo pasadas por alto para gestión moderna Mientras que los estudios de Hawthorne a menudo son desestimados injustamente Debido a defectos metodológicos, el campo del comportamiento organizacional actual se caracteriza por rigurosa metodología científica. Tanto el desarrollo de la teoría como los diseños de investigación se dan atencion considerable. Específicamente, se intenta eliminar o minimizar la amenazas a la validez interna a través de experimentos cuidadosamente diseñados. Se utilizan estudios de campo. sobre estudios de laboratorio siempre que sea posible para tener más externo (generalizable) validez. Debido a que el comportamiento organizacional es un campo relativamente nuevo, debe definirse con precisión: La comprensión, predicción y gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Es También es importante ver cómo OB (micro, teórico) se relaciona con otras disciplinas estrechamente relacionadas como la teoría de la organización o OT (macro, teórico), desarrollo organizacional u OD (macro, aplicada) y gestión de recursos humanos o gestión de recursos humanos (micro, aplicada). Finalmente es Es importante proporcionar una base teórica para desarrollar un modelo específico que pueda ser utilizado como marco conceptual para este texto. El cognitivo, el conductista y el más inteSe utilizan teorías cognitivas sociales gratificantes para tal fundamento. El modelo cognitivo da el ser humano más "crédito" y supone que el comportamiento es intencional y orientado a objetivos.

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26 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Los procesos cognitivos como la expectativa y la percepción ayudan a explicar el comportamiento. El comportamiento El enfoque iorístico se ocupa del comportamiento observable y las contingencias ambientales de el comportamiento. El conductismo clásico explica el comportamiento en términos de RS, mientras que más El conductismo moderno da mayor énfasis a las consecuencias contingentes, o RS. los El enfoque cognitivo social enfatiza que la persona, el entorno y el comportamiento están en constante interacción entre ellos y se determinan recíprocamente. Este enfoque cognitivo social incorpora elementos cognitivos y conductistas y se usa como la base teórica para el modelo de comportamiento organizacional usado como el marco conceptual para estructurar este texto basado en evidencia.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Debido a que un número creciente de conceptos y técnicas importantes tienen un flujo de investigación hallazgos, se puede realizar un metanálisis sobre ellos. Los resultados del metanálisis proporcionan la base.

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Comportamiento organizacional para principios de comportamiento organizacional (OB) para una práctica efectiva basada en evidencia.

Resultados del metanálisis:

El final de cada capítulo informará el resultado de generalmente uno, pero en algunos casos dos o tres metanálisis representativos. Los principios establecidos, relevantes para cada capítulo, se basan en estos hallazgos metaanalíticos. Una sección de resultados informará el número de estudios y participaciones. ipants y el estadístico metaanalítico del efecto promedio d. Es importante destacar que para hacer estos metaresultados analíticos lo más amigables posible para el usuario, el tamaño del efecto d se transforma utilizando los Grissom (vea la fuente a continuación) en una tabla con un porcentaje de "probabilidad de resultado superior de un tratamiento sobre otro ". Además de este porcentaje de probabilidad de evidencia para apoyar el" Principio OB " Esta sección también discutirá brevemente cualquier contingencia moderadora que se haya encontrado y dará la cita completa del metanálisis en una línea de origen como la que se muestra a continuación del comentario de Grissom versión de d a probabilidad de éxito.

Conclusión: El final de cada capítulo con los resultados de la investigación metaanalítica se modela después de este pre presentación: declaración del Principio OB para la práctica basada en la evidencia, resultados del metanálisis, y Conclusión. El propósito de la conclusión es vincular el principio al tema del capítulo. y hacer algunos comentarios finales La contribución del metanálisis en esta etapa de desarrollo El campo de comportamiento organizacional es que es capaz de extraer evidencia sólida y general. conclusiones basadas (es decir, principios estatales) de una gran cantidad de estudios (a menudo más de 100) y usualmente miles de sujetos. En lugar de simplemente elegir un estudio aquí o allá para apoyar (o no es compatible) una declaración, el metanálisis proporciona un resumen cuantitativo de estudios individuales ies a través de todo un cuerpo de evidencia de investigación sobre un concepto dado (por ejemplo, conciencia o autoeficacia) o técnica (p. ej., modelo de características del trabajo o modificación del comportamiento organizacional) ficación). Muchos de los metanálisis realizados hasta la fecha sobre temas relevantes en este texto son incluidos como representativos, pero a medida que la investigación continúa acumulándose, muchos más metaexisten principios OB derivados analíticamente y se publicarán próximamente. Fuentes: Robert J. Grissom, "Probabilidad del resultado superior de un tratamiento sobre otro" Revista de Psicología Aplicada, vol. 79, núm. 2, 1994, págs. 314–316. Para aquellos que desean más información. sobre metaanálisis, ver: LV Hedges e I. Olkin, Métodos estadísticos para el metanálisis, Academic Press,

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Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 27

San Diego, 1985 y JE Hunter y FL Schmidt, Methods of Meta-Analysis, Sage, Beverly Hills, California, 1995. Para un análisis crítico y limitaciones del metanálisis, ver: P. Bobko y EF Stone-Romero, "El metanálisis puede ser otra herramienta útil, pero no es una panacea", en GR Ferris (Ed.), Research in Gestión de personal y recursos humanos, vol. 16, JAI Press, Stamford, Connecticut, 1998, 359-397. Finalmente, para obtener información sobre la enseñanza del comportamiento organizacional a través de un enfoque de principios de este tipo, consulte: Edwin A. Locke, "El lado epistemológico de la gestión de la enseñanza: enseñanza a través de principios" Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación , vol. 1, núm. 2, 2002, págs. 195-205.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Cuáles son algunos de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy y de mañana y ¿administración? Describa brevemente estos desarrollos. 2. ¿Qué es un paradigma? ¿Cómo afectará el cambio de paradigma a la gestión? Cuales son los implicaciones de este cambio de paradigma para el comportamiento organizacional? 3. ¿Por qué crees que hay una brecha de "saber-hacer" y cómo puede el hombre basado en evidencia ayuda de cierre cerrarlo? 4. ¿Por qué crees que los estudios de Hawthorne hicieron una contribución histórica tan importante? al estudio del comportamiento organizacional? 5. ¿Por qué el desarrollo de la teoría y la metodología científica rigurosa son importantes para el campo de comportamiento organizacional? ¿Qué papel juega la validez en el diseño de la investigación? ¿estudios? 6. ¿Cómo se relaciona o difiere el comportamiento organizacional con el desarrollo organizacional? Teoría de la organización? ¿Gestión de recursos humanos? 7. En sus propias palabras, identifique y resuma los diversos marcos teóricos para Comprender el comportamiento organizacional. ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social? desde el enfoque cognitivo? ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social de la enfoque conductista? 8. Explique el modelo de comportamiento organizacional que se usa en este texto.

Internet Ejercicio:

Este capítulo establece el tono para el nuevo entorno de paradigma. Una dimensión de este entorno. ronment ha sido el aumento dramático en el número de personas que no trabajan o "teletrabajadores", esos

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Comportamiento organizacional

Nonjobs o Teletrabajo

que trabajan desde casa o al menos fuera de la organización. Computadoras económicas, la la naturaleza cambiante de los trabajos y las demandas de los trabajadores de un horario más flexible tienen todas las consecuencias Homenajeado a esta tendencia. Irhttp://www.tjobs.com/ y mira los trabajos que ofrecen específicamente diseñado en torno al teletrabajo. De hecho, Putnam Investments tiene una página dedicada atendidos a trabajos disponibles en casa. Visite su sitio en http://www.putnaminv.com/ . Entonces, haga clic en "oportunidades profesionales". También puede visitar el Teletrabajo internacional Sitio del Consejo de Asociación (ITAC) en www.workingfromhome.com. Usted encontrará muchos artículos actuales sobre teletrabajo en http://www.harveynash.com/usa/ . Navegue por estos sitios y considere las siguientes preguntas. 1. ¿Consideraría un trabajo que lo mantuvo en casa durante una parte importante de la semana laboral? ¿Cuáles serían las ventajas de esto? Desventajas? 2. Como gerente, considere los desafíos de administrar a quienes trabajan en casa o prácticamente fuera de la organización. ¿Cuáles son tus desafíos? Considere, por ejemplo, cómo monitorear desempeño, motivar a los trabajadores y ayudarlos a manejar los problemas del lugar de trabajo. 3. ¿Crees que la tendencia hacia el teletrabajo aumentará o disminuirá en el futuro? ¿años? ¿Qué impacto tendrá esto en algunos de los temas principales de este texto? Sé tan especial lo más específico posible mirando la tabla de contenido y la Figura 1.5.

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28 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Caso real: la gran presión sobre los trabajadores En sus recientes vacaciones familiares en Arizona, Peter Spina Es difícil decir cuánto más, dado el estado de pasó gran parte de su tiempo acampando bajo una palmera mantenimiento de registros estadísticos. La oficina de trabajo mientras sus hijos chapoteaban en el Scottsdale Las estadísticas dicen que las horas semanales totales trabajadas tienen La lujosa piscina del Princess Hotel. Spina no estaba descansando. caído, en parte debido a las horas de corte de los fabricantes. Estaba trabajando, haciendo tratos en su celular Pero los economistas dicen que es imposible hacer un análisis preciso. teléfono en una carrera loca para romper nuevas cuentas en Vulcan imagen de los datos BLS. Señalan que los datos son Ventures Inc., donde es editor de The Sporting defectuoso porque a menudo se basa en la suposición de que todos Noticias . Spina dice que la recesión lo ha obligado a trabajar niveles de empleados trabajan 35 horas a la semana: gerentes incluso más horas que durante el boom, aproximadamente y personal por hora por igual. A lo que muchos economistas responden: 15% más Lo mismo para su fuerza de ventas. Mientras que una vez Venga. él Morgan Stanley Dean Witter & Co. jefe tenía un montón de dinero extra para tirar, ahora intenta El economista Stephen Roach, por ejemplo, cree que el compensar el duro trabajo llevando paletas de hielo al Los números de BLS subestiman la cantidad de horas trabajadas, oficina en días calurosos. El ajetreo adicional es una de las razones por lo lastanto, que suexagerando la productividad. equipo ha acumulado ganancias de 46% este año en un Aún así, digan lo que digan los números, no hay duda de que mercado publicitario abismal. "Están trabajando más tiempo y en este momento los empleados sienten que tienen pocas opciones más que más duro ", dice Spina. aceptar las cargas extenuantes. A pesar de alguna evidencia de un Mucho se ha hecho del reciente aumento en la pro rebote, el mercado laboral en muchos trimestres sigue siendo débil. ductividad Aunque las recesiones suelen traer diapositivas Los recortes de empleo ya no son el último recurso en tiempos difíciles, sino un Esta medida de eficiencia, la tecnología ha hecho la economía herramienta continua para hacer coincidir la oferta con la demanda. omy más productivo que nunca. Pero dile eso a Esta es una razón por la que algunos economistas predicen una repetición, trabajadores de cuello blanco, y es probable que escuches que el al menos inicialmente, de la recuperación sin empleo de principios de los años noventa. las ganancias han llegado a sus espaldas. En lugar de traer alivio, En lugar de recoger contrataciones más permanentes al principio los sobrevivientes del despido dicen que la recesión solo lo ha afectado soplo de demanda, los economistas dicen que es probable que los CEOs sean ellos más. Se quejan de administrar el receloso, especialmente con datos económicos tan mezclados. Muchos cargas de trabajo huérfanas de colegas reducidos, recorriendo tener malos recuerdos de atracones de contratación en el momento de auge nuevas vías para los negocios y lucha por un alto perfil que tomaron personas mediocres solo para llenar espacios y postes así que si el hacha cae, no los golpeará. "Lo que somos luego terminó teniendo que pagar semanas de indemnización costosa. descubrir es que en esta etapa temprana de recuperación, no En cambio, los economistas dicen que es probable que los CEO se centren primero en solo las empresas hacen que las personas trabajen más, pero, extrayendo aún más de sus filas existentes hasta créeme, algunas personas quieren ", dice JP Morgan La demanda llega a un punto de ruptura. La gran pregunta ahora, El economista senior de Chase & Co., James E. Glassman. pregunta Mary Hammershock, vicepresidenta de humanos "Están tratando de proteger su seguridad laboral". recursos para el software Blue Martini de Silicon Valley, es Esa desesperación apasionante es fácil para las empresas "¿Cuánto tiempo más puede hacer que la gente haga esto cuando usar a su favor. Mike Hewitt, director de servicio al cliente ¿Se ha ido el lado positivo? vicios en la consultora Aquent, dice él y su personal Las empresas ya están buscando primero traer han estado haciendo lo imposible para reunirse con clientes trabajadores del tracto que pueden tocar y zap rápidamente sin que no tienen trabajo para ellos para que la empresa pueda pagando cualquier beneficio o indemnización. De hecho, las temperaturas tienen dar un salto en el negocio futuro y estar listo para rodar cuando ha sido el sector de empleo de más rápido crecimiento. Y el rebote entra en juego. no se contabilizan como empleados regulares. Esta Pero no es solo el miedo lo que motiva el trabajo de hoy. ayuda a las empresas que usan muchos de ellos, como Cisco lugar. Una serie de otros cambios estructurales también son Systems Inc., para aumentar los ingresos por empleado. ayudando a los jefes a extraer la máxima productividad de El uso creciente de la fuerza de trabajo justo a tiempo no es

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Comportamiento organizacional sus filas Desde el aumento en el uso de temperaturas, hasta el único medio por el cual las empresas están preparando el reclasificación de trabajadores por hora en empleos asalariados bomba de productividad. Los trabajadores se quejan de que muchos no es elegible para el pago de horas extras, al aumento en el pago variable los empleadores están aprovechando las leyes laborales obsoletas que pone en riesgo parte de los sueldos de los trabajadores, las empresas clasificándolos erróneamente como exentos de salario para que puedan ahora pueden obtener más de menos. falda de pago de horas extras. Ya, Wal-Mart Stores, Taco Bell,

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Starbucks y U-Haul, entre otros, han sido Al igual que muchos CEOs, Engibous se enfrenta al duro trabajo de abofeteado con acciones de clase. En el caso de general equilibrando la necesidad de generar ganancias en este momento con el Dynamics Corp., esto resultó en un premio de $ 100 millones objetivo a largo plazo de cultivar sus empleados elegidos. eso ahora está en apelación. En Farmer's Insurance, empleados Es por eso que ha lanzado una "iniciativa de reclutamiento" en obtuvo $ 90 millones. Algunos empleadores están muy preocupadosTI, porpreguntando a los trabajadores qué necesitan: días libres, nuevos El problema de que ahora están haciendo auditorías de salario y hora. asignaciones, un jefe diferente, para mantenerlos satisfechos Otro potencial potenciador de la productividad: el pago de incentivos, ahora mismo. Para las empresas que aprietan demasiado, es probable que lo que permite a los jefes motivar a las personas a trabajar más durohábilmente ya es demasiado tarde. durante tiempos difíciles para compensar los salarios perdidos. General 1. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con el sentimiento de muchos Electric Co. pronto comenzará a factorizar el desempeño del cliente reducción de sobrevivientes que aumentaron la productividad mance en el pago de los empleados, poniendo una porción aún mayor ¿"Viene de espaldas"? ¿Qué significa esto y de compensación en riesgo. Bajo este sistema, si un cliente ¿Cómo tiene esto implicaciones para gestionar estos el negocio sufre, al igual que el sueldo del empleado de GE. ¿empleados? Sin embargo, incluso cuando empujan a los empleados existentes, las empresas 2. ¿Qué impacto puede tener el empleo temporal, justo a tiempo? también tengo que pensar en lo que viene en el camino: probable retorno de mercados laborales ajustados y una repetición de lalos trabajadores tienen para los empleadores? Para tiempo completo existente ¿empleados? ¿Para los trabajadores temporales? La batalla de los años 90 por el talento. Demógrafos y expertos laborales 3. Enprofundas general, sobre la base de este caso, ¿cree usted Tenga en cuenta que la recesión simplemente enmascara las habilidades los desafíos que enfrenta la gestión de humanos escasez al acecho dentro de la fuerza laboral. "Será incluso los recursos serán más fáciles o más difíciles en el futuro cercano peor que en 2000 ", predice Texas Instruments ¿futuro? ¿Por qué? Inc. Presidente, CEO y presidente Tom Engibous.

Caso de Comportamiento Organizacional: ¿Cómo me ayudará esto? Jane Arnold quiere ser gerente. Ella la disfrutó 1. ¿Cómo aliviarías la ansiedad de Jane? Como es un cursos de contabilidad, finanzas y marketing. Cada uno de curso de comportamiento organizacional va a hacer esto le proporcionó algunas respuestas claras. Ahora ella un mejor gerente? ¿Qué implicaciones tiene un la profesora en su curso de comportamiento organizacional es enfoque basado en la evidencia tiene? diciéndole que realmente hay muy pocos claros 2. ¿Por qué el profesor comenzó con una breve descripción general? respuestas a la hora de gestionar personas. El profesde los desafíos emergentes? sor ha discutido algunos de los desafíos emergentes y 3. ¿Cómo difiere un curso de comportamiento organizacional? los antecedentes históricos y las formas en que la ciencia del comportamiento de cursos en campos como contabilidad, finanzas o Los conceptos de influencia juegan un papel importante en el curso. Jane es muy ¿márketing? perplejo. Ella vino a la escuela para obtener respuestas sobre cómo ser un gerente efectivo, pero este curso seguramente no parece estar yendo en esa dirección.

Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para las personas John acaba de graduarse de la Facultad de Negocios trabajando con nuestros empleados durante los últimos dos meses y, Administración en la Universidad Estatal y se ha unido a su familia.aunque odio hacerlo, siento que debo decir algo. Tú tan solo eres La pequeña empresa de ily, que emplea 25 trabajos semi-calificadosDemasiado amable con la gente. Sé que te enseñaron que humano ers. Durante la primera semana en el trabajo, su abuelo llamó comportamiento en la universidad, pero simplemente no funciona él y dijo: "John, he tenido la oportunidad de observarte aquí. Recuerdo cuando discutimos sobre Hawthorne

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estudiaba cuando estaba en la escuela y todos en la universidad ¿Crees que él entiende el significado de Sity parecía entusiasmado con ellos, pero créeme, hay tendencias recientes en el medio ambiente y cómo las nuevas más para administrar personas que simplemente ser amable con ellas ".Qué paradigma afectará a su negocio? 1. ¿Cómo reaccionarías ante la comunicación de tu abuelo? ¿Qué tal si fueras John? 2. ¿Crees que el abuelo de John entendió y interpretado los estudios de Hawthorne correctamente? 3. ¿Qué fases de la gestión crees que John abuelo ha pasado por este negocio familiar?

4. ¿Cómo le explicarías a tu abuelo lo nuevo? perspectiva que se necesita y cómo el estudio de un enfoque basado en la evidencia para el comportamiento organizacional ior ayudará al negocio a tener éxito en el nuevo ¿paradigma?

Caso de comportamiento organizacional: modelo conceptual: ¿sueño o realidad? se está acumulando investigación que esperamos ayude al Hank James ha sido jefe de sección de contabilidad el gerente comprende, predice y gestiona mejor la organización grupo en Yake Company por 14 años. Su jefa Mary comportamiento nacional. Stein, siente que Hank está a punto de ser trasladado a el personal de finanzas corporativas, pero es política de la compañíaHank está molesto por el hecho de que su profesor aparentemente enviar gente como Hank al Ejecutivo de la Universidad descuenta el valor de la experiencia en la gestión de personas, Programa de desarrollo antes de que tal promoción sea y no puede ver cómo un marco conceptual que hecho. Hank se ha inscrito en el programa; uno de los primeros un profesor soñado y alguna investigación esotérica partes trata con el comportamiento organizacional. Hank sintió que puede ayudarlo a manejar mejor a las personas. Después de 14 años manejando personas, esto sería muy fácil. 1. ¿Crees que Hank está justificado en sus preocupaciones después de Sin embargo, durante la discusión sobre organización comportamiento, el profesor hizo algunos comentarios que realmente escuchando al profesor? ¿Qué papel puede jugar la experiencia? en la gestión de personas? molesto Hank. El profesor dijo: La mayoría de los gerentes conocen su especialidad funcional pero saben un pésimo trabajo de administrar a su gente. Uno de los problemas es que solo porque los gerentes tienen muchos experiencia con personas, piensan que son expertos. El hecho es que los científicos conductuales apenas comienzan

2. ¿Cuál es el propósito de los marcos conceptuales tales como los presentados en este capítulo? Como lo harias sopesar el valor relativo de estudiar teorías y resultados de la investigación versus "escuela de golpes duros" experiencia para la gestión efectiva de personas?

para entender el comportamiento humano. Además de 3. Usando el marco conceptual presentado en el capítulo gestionar eficazmente a las personas, también tenemos que de alguna manera ter, ¿cómo le explicarías a Hank que esto podría ayudar? ser capaz de predecir y controlar mejor la organización comportamiento. Algunos modelos ahora están desarrollados y

¿Es mejor manejar a las personas en su organización?

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CAPITULO DOS Contexto ambiental: Globalización, Diversidad, y ética Objetivos de aprendizaje • Discutir el impacto de la globalización como contexto ambiental para comportamiento organizacional. • Identificar qué se entiende por diversidad y cómo se ha convertido en una dinámica importante. en el campo de la gestión y el comportamiento organizacional. • Examinar la diversidad en las organizaciones actuales y en el individuo y la organización. enfoques para gestionar eficazmente la diversidad. • Discuta el significado de la ética y los principales factores del comportamiento ético. • Describa las principales áreas de interés ético, incluido el impacto "final" y Algunos de los pasos que se pueden tomar para abordar eficazmente los principales principios éticos. preocupaciones

El contexto ambiental actual para el comportamiento organizacional es marcadamente diferente de ese del pasado. Como se señaló en el capítulo inicial, la globalización, la diversidad y la ética tienen gestión forzada de todo tipo de organizaciones para repensar totalmente su enfoque hacia ambos operaciones y recursos humanos. Debido al cambio de paradigma, las organizaciones ahora están más receptivo a sus entornos externos e internos. Este capítulo examina globalización, diversidad y ética como contexto ambiental para la organización actual comportamiento.

Globalización La mayoría de los académicos y gerentes en ejercicio estarían de acuerdo en que, si no el principal, ambiental El contexto que impacta el comportamiento organizacional es la globalización. Los avances realizados en informaLa tecnología y los viajes aéreos realmente han hecho del mundo un lugar más pequeño. Esto ha llevado a un mundo "plano" sin fronteras descrito por Thomas Friedman. 1 El autor más vendido y comentarista ampliamente reconocido siente que ahora hemos entrado en la tercera fase de la globalización. El primero, de aproximadamente 1492–1800, se caracterizó por países que se globalizaban. El segundo (1800-2000) fue la globalización de las empresas. Y el tercero, desde el cambio de siglo, principalmente alimentado por la tecnología de la información disponible para todos en el mundo, grupos y 31

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32 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

individuos. Como Friedman declara: “En Globalization 1.0 había un agente de boletos. En Glob Alization 2.0 el boleto electrónico reemplazó al agente del boleto. En Globalization 3.0 eres tuyo agente de boletos ". 2 Las implicaciones de esta globalización para el comportamiento organizacional son profundas y directo. 3 Como declaró el jefe de Brunswick Corporation, "los recursos financieros no son el problema. Tenemos el dinero, los productos y la posición para ser un jugador global dominante. Lo que nos falta son los recursos humanos. Simplemente no tenemos suficientes personas con necesidades capacidades de liderazgo global ". 4 Jack Welch de GE, posiblemente la empresa corporativa más conocida líder en los tiempos modernos, declaró antes de abandonar GE: "El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. Pasé toda mi carrera en los Estados Unidos. El próximo jefe de General ElecTric será alguien que pasó un tiempo en Bombay, en Hong Kong, en Buenos Aires. Nosotros tenemos que enviar nuestros mejores y más brillantes al extranjero y asegurarnos de que tengan la capacitación que permitirá que sean los líderes mundiales que harán florecer GE en el futuro.” 5 El OB acompañante en acción: la gestión de la fuerza laboral global indica que el nuevo

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Comportamiento organizacional El contexto de la globalización ha cambiado la forma en que los líderes transnacionales globales elaboran estrategias, Organizar y gestionar. Aunque existe una tendencia hacia la ropa, el entretenimiento y las posesiones similares, e incluso el reconocimiento general de que el inglés es el idioma internacional de los negocios, Todavía hay diferencias importantes en la forma en que las personas piensan y se comportan el mundo. 6 En otras palabras, las culturas alrededor del mundo impactan el comportamiento organizacional de gerentes y empleados de manera muy diferente. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que cultural las diferencias (por país, raza / etnia y religión) afectaron las actitudes y comportamientos de gerentes hacia ganancias y otras preocupaciones comerciales relacionadas. 7 7 En la comprensión y aplicación de conceptos de comportamiento organizacional en otros países En el mundo, uno debe ser consciente de las similitudes y diferencias. Por ejemplo, un estudio de investigación. conducido por Gales, Luthans y Sommer descubrió que las recompensas extrínsecas y los enfoques de gestión del comportamiento mejoraron significativamente la productividad de los trabajadores en un Fábrica rusa, pero una técnica participativa no lo hizo. 8 Una crítica de seguimiento concluyó: Lo que muestra este estudio es que existen beneficios potenciales y problemas asociados con transporte de teorías y técnicas de gestión de recursos humanos con sede en los Estados Unidos a otros culturas Por un lado, los hallazgos confirmaron que el uso de valiosas recompensas extrínsecas y Las técnicas mejoradas de gestión del comportamiento pueden tener un impacto considerable en la productividad entre los trabajadores rusos de manera similar a los trabajadores estadounidenses. Por otro lado, parLa anticipación tuvo un efecto contraproducente en el desempeño de los trabajadores rusos. 9 9

Otro ejemplo sería que en algunos países los gerentes prefieren usar, y pueden ser más eficaz con un estilo de liderazgo autocrático en lugar del estilo típico de un gerente estadounidense estilo de liderazgo. Alemania es un ejemplo visible. Gerentes típicos de EE. UU. Que son transferidos Para Alemania, su estilo de liderazgo puede ser demasiado participativo. Subordinados alemanes puede esperar que tomen más decisiones y consulten con ellos menos. Investigación sobre obeDe acuerdo con la autoridad, se descubrió que un mayor porcentaje de alemanes eran obedientes que sus homólogos estadounidenses. 10 Del mismo modo, un gerente estadounidense en Japón que decide establecer un sistema de incentivos basado en el rendimiento que otorga un bono semanal al mejor trabajador en cada El grupo de trabajo puede estar cometiendo un error. A los trabajadores japoneses no les gusta que los destaquen atención individual e ir en contra de las normas y valores del grupo. Quizás este impacto de El cofundador de Honda Motor afirmó mejor las similitudes y diferencias entre culturas. T. Fujisawa, cuando declaró: "La gestión japonesa y estadounidense es el 95 por ciento igual, y difiere en todos los aspectos importantes ". 11 El contexto global es ahora una realidad aceptada, pero su impacto en el estudio y la aplicación. El comportamiento organizacional aumentará en el futuro. El problema es que el

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OB en acción: gestión de la fuerza laboral global La guerra por el talento nunca termina. Gerentes medios en

talento aún más urgente. William J. Amelio, el CEO de

¿China? Buena suerte en encontrarlos, y mucho menos en conservarlos.

Lenovo, el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo, llama

¿Trabajadores de líneas de ensamblaje en Europa Central? Estan bien

su estrategia global de fuerza laboral "worldsourcing". Lenovo

educado y trabajador: el problema es que cada empresa

tiene oficinas ejecutivas en cinco ciudades en todo el mundo y organizaciones

los quiere ¿Los guerreros del cubículo de Bangalore? Consiguen

conoce a su fuerza de trabajo en torno a centros de experiencia, como

el trabajo hecho, si se quedan. Para corporaciones,

diseñadores de hardware en Japón y comercializadores en India.

manejando esto ampliamente disperso, talentoso, inquieto, multi-

"Usted opera como si hubiera una sola zona horaria", Amelio

La fuerza laboral cultural nunca ha sido más difícil. Este especial

dice. "Y siempre estás encendido".

Informe escrito para coincidir con el World Eco- 2008

En todo caso, las empresas están ideando nuevas estrategias.

Foro nómada en Davos, Suiza, trae lectores a

para alcanzar la escala global más rápido. Para retener a los trabajadores en China,

Las primeras líneas de la lucha. Se profundiza en el esfuerzo de IBM

por ejemplo, la unidad de bocadillos de PepsiCo se canalizó casi

para reinventar la forma en que realiza tareas en todo el mundo,

300 personas adicionales en su programa de evaluación de talento

sigue a un gerente de Nokia mientras recluta una fuerza laboral de

el año pasado y ascendió tres veces más gerentes

scratch en Transilvania, se encuentra con una generación inquieta de TI

como lo hizo en 2006. A mediados de 2007, el equipo de almacenamiento

trabajadores en la India, y escucha de la carretera corporativa

El fabricante EMC comenzó una red de innovación global para

guerreros que nunca, nunca dejan de viajar.

trabajadores de investigación y desarrollo en seis laboratorios alrededor

Estas y otras historias hacen un simple pero poderoso

el mundo. EMC creó un sitio web wiki para científicos y

punto: la antigua forma de gestionar a través de las fronteras se está desvaneciendo

ingenieros para desarrollar tecnologías y conceptos de producto

rápido. En la primera mitad del siglo XX, el globo

juntos.

La organización de los negocios se basó en el colonial británico.

Trasladar a las personas a través de las fronteras y garantizar que

modelo. Sede, funciones y capital estaban en uno

Las visas y permisos de los trabajadores cumplen con los requisitos locales.

lugar, con los gerentes enviados para ejecutar la opera regional

Las reglas de inmigración también son vitales para las tareas de globalización.

iones como colonias. En la segunda mitad de los años 1900, com

ción El director de Deloitte, Robin I. Lissak tiene un cliente, un CEO

las empresas adoptaron el modelo multinacional, replicando

de una gran multinacional, a quien le dijeron que podía quintu

las operaciones de su país de origen en otros lugares donde

Completa su negocio en Dubai si rápidamente se mudó a 2,000 trabajos.

Hicieron negocios. Las unidades de país rara vez tratan con otros

allí desde la India. Pero como la mitad de las empresas en

divisiones en otros mercados.

Encuesta de Movilidad Global 2007 de Deloitte, el CEO simplemente

Hoy, las corporaciones globales las están transformando.

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no fue creado para hacerlo. "No solo estás moviendo gente

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Comportamiento organizacional en "transnacionales", trasladando el trabajo a los lugares

de los Estados Unidos al resto del mundo ", dice Lis-

con el talento para manejar el trabajo y el tiempo para hacerlo

sak. "Estás enviando personas de todos los continentes a todos

El costo correcto. La amenaza de una recesión estadounidense solo hace

continentes ". Las empresas que juegan este móvil global

tales esfuerzos para reducir gastos y obtener lo mejor

juego mejor surgirán los ganadores.

los encuentros interculturales cada vez más frecuentes no se pueden resolver solo con pautas simples (por ejemplo, cuando se trata con españoles, tenga en cuenta que tienden a llegar tarde, o cuando los japoneses diga "sí" pueden significar "no"). Nardon y Steers resumieron recientemente algunos de los razones de la complejidad de la gestión intercultural: 1. Las personas están influenciadas por múltiples culturas: nacional, regional, organizativa, funcional. Nacional y profesional. 2. Aunque las personas son del mismo país, todavía tienen diferentes creencias, valores, y comportamientos. 3. Las contrapartes de otras culturas se están volviendo conocedoras de cómo tratar con extranjeros y por lo tanto, puede no ser típico de su propia cultura. 4. Debido a la complejidad de la cultura, las categorizaciones simplistas pueden ser inicialmente útiles, pero resultan ser malos predictores de comportamiento. 12 Debido a esta complejidad y al hecho de que los gerentes de hoy a menudo tratan con varias cul En un momento en su función actual, deben tener acceso inmediato a la capacitación intercultural 33

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34 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

herramientas, 13 pero más importante, desarrollan habilidades de aprendizaje que compensarán en el acto brechas de conocimiento cultural. 14 En otras palabras, los líderes organizacionales de hoy deben desarrollar y use una "mentalidad global". Aunque hay muchos significados, una conferencia dedicada a la mentalidad global derivada la siguiente definición integral: "un conjunto de atributos individuales que permiten un indi Vidual para influir en individuos, grupos y organizaciones de diversos grupos sociales / culturales / sistemas institucionales. ” 15 Aquellos con una mentalidad tan global pueden ver y evaluar un evento cultural o interacción a través de una amplia gama de categorías potenciales y reconocimiento rápido Ognice los matices (p. ej., no verbales) que diferencian los grupos culturales. Un ejemplo sería Un encuentro con una sonriente persona de negocios de Tailandia: Para un extraño, tales sonrisas tailandesas no son fácilmente transparentes. Sin embargo, un extraño con un La mentalidad global tendría los medios para desarrollar estrategias para tales matices, demostrando Tener una gran conciencia y comprensión de las diferencias culturales, y saber cómo actuar de acuerdo con ingly Una vez codificada en la mentalidad global del individuo, esta información podría ser fácilmente Accedido cuando se trata con diferentes grupos culturales en los que las expresiones no verbales llevan mayor peso al interpretar cómo las personas piensan, sienten y finalmente se comportan. dieciséis

Tal desarrollo de mentalidad global es necesario para lidiar efectivamente con la compleja cultura. contexto cultural que enfrenta el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional.

DIVERSIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Similar a la globalización, la diversidad y los problemas sociales han tenido un efecto dramático en el estudio. y aplicación de la gestión y el comportamiento organizacional. En el pasado, la diversidad era tratado principalmente como un problema legal; es decir, durante más de 45 años ha estado directamente en contra la ley para discriminar a cualquier persona, sobre cualquier base. Ahora las organizaciones están comenzando a darse cuenta de que la diversidad no es solo algo con lo que lidiar, sino una realidad sobre la cual construir hacer una empresa más fuerte y competitiva Como se señaló en un informe reciente sobre la estrategia necesaria Iniciativas gicas para tener exito en la nueva economia global, “La diversidad debe ser reconocida y nutrido como el mayor activo de la organización y la capacidad de atraer y trabajar con diversos el talento debe ser visto como una ventaja competitiva crítica. ” 17 En otras palabras, lo contemporáneo El contexto ambiental de la diversidad ya no es simplemente una "táctica" o una idea de último momento en el estudio del comportamiento organizacional; Desempeña un papel central en el contexto ambiental actual. Aunque las encuestas indican que una gran mayoría de las organizaciones creen que el lugar de trabajo la diversidad es importante y prácticamente todos valoran las habilidades y estrategias de gestión de la diversidad para lograr iniciativas de diversidad, todavía no están seguros del significado o dominio de la diversidad. 18 años La tendencia, sin embargo, es clara: “La diversidad significa mucho más que el origen étnico, el género o la sexualidad. orientación. Las poblaciones diversas nuevas y en evolución incluyen una gama completa de edades, así como carrera y experiencias geográficas. ” 19 Como jefe de la enorme Sociedad de Recursos Humanos

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Comportamiento organizacional Las iniciativas de diversidad de gestión (SHRM) recientemente señalaron: “Iniciativa de diversidad organizacional las actividades no deberían centrarse simplemente en atraer a personas de color y mujeres a la puerta, sino abrazando una cultura inclusiva para mantener a estos empleados ”. 20 SHRM ha identificado viene como lo siguiente para una gestión eficaz de la diversidad: 1. Crear un ambiente de trabajo o cultura que permita a todos contribuir con todo lo que puede a la organización. 2. Aprovechar las diferencias y similitudes en la fuerza laboral para la ventaja estratégica de la organización; y 3. Mejorar la capacidad de las personas de diferentes orígenes para trabajar de manera efectiva juntos. 21

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Capítulo 2 Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 35

FIGURA 2.1

Cambio de fuerza laboral Demografía (edad, género, etnia, y educación)

Razones principales para Aumento de la diversidad. El reconocimiento y deseo de Diversos puntos de vista

Legislación y pleitos

Diversidad creciente en el de hoy Organizaciones

Competitivo Presiones

En rapido crecimiento Aumento en Negocios Internacionales

Razones para el surgimiento de la diversidad Como se muestra en la Figura 2.1, una de las principales razones para el surgimiento de la diversidad como un importante ity está cambiando la demografía. Trabajadores mayores, mujeres, minorías y aquellos con más educación. catión ahora están ingresando a la fuerza laboral. La composición de hoy y de mañana. la fuerza laboral es y será muy diferente a la del pasado. Por ejemplo, USA Today calformula un índice de diversidad (basado en las probabilidades raciales y étnicas de la población) que muestra ahora aproximadamente 1 de cada 2 personas seleccionadas al azar en los Estados Unidos son raciales o étnicas diferente, en comparación con 1 de cada 3 en 1980. Además, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos estima que la mayoría de los nuevos trabajadores que ingresen a la fuerza laboral serán mujeres o minorías. En el más micro nivel, suponiendo que el talento y la habilidad se distribuyan por igual en toda la población y que todos tengan las mismas oportunidades, debe haber diversidad en todos los niveles de una organización. Desafortunadamente, tal suposición aún no es válida porque la diversidad no hasta la fecha alcanzó notablemente los niveles más altos de la mayoría de las organizaciones. Todavía hay solo un puñado de mujeres que han roto el "techo de cristal" de las grandes corporaciones para convertirse CEO, y solo una pequeña minoría de los directores de la junta directiva de Fortune 500 u oficiales corporativos son mujer. 22 Además, la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos indica que las mujeres en promedio continuar rastreando a los hombres en términos de pago por los mismos tipos de trabajos. 23 Sin embargo, las perspectivas para el el futuro puede ser mejor porque las mujeres ahora representan más de la mitad de todos los estudiantes universitarios, aproximadamente la mitad de todos los estudiantes de medicina y derecho, representan más de un tercio de MBA (Master of Busititulados universitarios) y ahora representan aproximadamente la mitad de los mandos intermedios. 24 Además, fuera de las organizaciones empresariales, aproximadamente una cuarta parte de los presidentes universitarios son mujeres. (incluyendo actualmente la mitad de las escuelas de la Ivy League) y están bien representadas en la tercera edad niveles de gestión en atención de salud y ONG (organizaciones no gubernamentales como el La vía unida). 25 Como se muestra en el OB adjunto en acción: Grietas en un techo de vidrio particularmente grueso ing, el techo de cristal puede ser peor en otros países, especialmente en Asia. Sin embargo, las mujeres estadounidenses los ejecutivos también se enfrentan a un techo de vidrio particularmente grueso cuando se trata de recibir asignaciones y experiencia extranjeras deseables. 26 En la economía global, no poder Obtener esa experiencia internacional puede ser un obstáculo importante (es decir, contribuir al vidrio techo) para llegar a la alta dirección.

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OB en acción: grietas en un techo de vidrio particularmente grueso Los surcoreanos tienen un poco de conflicto sobre las mujeres de carrera.

el gigante operador de telefonía móvil SK Telecom, dice que evita

El género no fue un gran problema en la selección de un

contratar mujeres porque él cree que carecen de tenacidad.

astronauta femenina para volar en el primer error espacial del país

Cuando los plazos son ajustados, dice, "se necesita gente

Sion. Pero cuando las mujeres buscan trabajo diario corporativo

preparado para pasar largas horas en la oficina ". Park Myung

puestos de trabajo, algunos hombres surcoreanos todavía se resisten al cambio. ExteriorPronto, una mujer de 39 años que está a cargo de los negocios. el espacio es una cosa, pero una mujer en el próximo cubículo es

desarrollo en el transportista, dice: "Muchos hombres son preocupantes

algo más.

con la noción de que las mujeres son diferentes

Durante años, las mujeres más educadas en Corea del Sur que

especies ". Para salir adelante, Park dice que tuvo que alcanzar 120

quería trabajar podía seguir una sola carrera, que

por ciento de lo que hicieron sus colegas varones, además de jugar

comenzó y terminó con la enseñanza. La situación comenzó a

baloncesto y beber con ellos después del trabajo. "Por suerte, yo

cambio después de la crisis financiera asiática de 1998. Miles

me gustan los deportes y me gusta beber ”, dice ella.

de los hombres perdieron sus empleos o tomaron recortes salariales, y sus esposas

Cuando Choi Dong Hee se unió al brazo de investigación de SK en

tuvo que tomar el relevo iniciando negocios en su

2005, ella era la única mujer allí y no tenía mayor

hogares o buscando trabajo a tiempo parcial. Un par de años

asignación hasta que ella creó uno. Después de realizar un

más tarde, el gobierno prohibió la discriminación de género en

estudio de un año, Choi, de 30 años, propuso cambiar el

el lugar de trabajo y las empresas requeridas con más de

La política de la compañía de permitir a los suscriptores usar cualquier dispositivo inalámbrico

500 empleados para establecer instalaciones de cuidado infantil. También crea

tal. Sus gerentes la ignoraron. Ella persistió. Finalmente,

consultó un Ministerio de Igualdad de Género.

acordaron dejarla informar al jefe de división, quien

En estos días el gobierno contrata a miles de

acordó dejarla presentar su caso a la presidencia de la compañía

mujeres (42 por ciento de sus nuevos empleados el año pasado),

hombre. Choi trabajó en la presentación durante tres semanas.

muchos para altos cargos en el poder judicial internacional

heterosexual, a veces solo en la oficina durante la noche (para ella

administración de comercio y servicio exterior. Startups y

El horror del jefe). Al final, la compañía adoptó el

las compañías extranjeras también emplean (y promueven) incrementos

política abierta defendió. Ahora sus gerentes son rápidos

ing números de mujeres coreanas.

decir que las perspectivas de las mujeres pueden ayudar a SK a mejorar servir a sus clientes.

Uno de los chicos Pero en las 400 principales compañías, muchas de las cuales son familiares dirigir conglomerados, es difícil para las mujeres alcanzar el rangos superiores. En total, alrededor del 8 por ciento de las mujeres trabajadoras ocupar puestos gerenciales. En los Estados Unidos casi 51 por ciento hacer. "Tenemos un largo camino por recorrer", dice Cho Jin Woo, directora del Ministerio de Igualdad de Género. Los surcoreanos están lidiando con atti- tradicionales elogios sobre las mujeres, una cultura empresarial jerárquica y La necesidad de abrir el lugar de trabajo para competir globalmente. Un gerente senior de SK Holdings, que controla el

Sonia Kim, quien está a cargo del marketing de televisión en SamElectrónica cantada, dice que sus colegas masculinos rara vez discuten con el jefe, incluso si piensan que está equivocado. Kim sin embargo, persuadió a su gerente para que la dejara desarrollar un campaña promocional en lugar de depender de una agencia de publicidad ella pensó que había perdido su ventaja creativa. Kim también dice algunos de los hombres solían revocar decisiones tomadas durante Durante el día mientras bebe fuera de horario. Ya que ella y otras mujeres de Samsung se quejaron, dice Kim, la La práctica se ha detenido en su mayoría.

Aunque los desafíos que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo reciben relativamente más atención en los medios de comunicación, los problemas que enfrentan las personas de color, una fuerza laboral que envejece y otros que luchan por La igualdad de oportunidades y la inclusión siguen siendo significativas. Como se indicó, la legislación llega tan lejos de nuevo como la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohibía la discriminación en el empleo por cualquier motivo. Los efectos completos de esa ley histórica y otra legislación más reciente, como la siguiente: ing, todavía se están determinando. 1. Ley de discriminación por edad de 1978. Esta ley al principio aumentó la jubilación obligatoria edad de 65 a 70 y luego se modificó para eliminar por completo un límite de edad superior. 2. Ley de Discriminación por Embarazo de 1978. Esta ley brinda plena protección de igualdad de oportunidades. ción para empleadas embarazadas. 3. Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990. Esta ley prohíbe la discriminación contra Aquellos individuos esencialmente calificados desafiados por una discapacidad y que requieren organización para acomodarlos razonablemente. 36

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4. Ley de Derechos Civiles de 1991. Esta ley refinó la ley de 1964 y la carga de la prueba restablecida. recae en los empleadores para eliminar la discriminación y garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo ment a los empleados. También permite daños punitivos y compensatorios a través de juicios con jurado. 5. Ley de licencia familiar y médica de 1993. Esta ley permite a los empleados tomar hasta 12 semanas de licencia no remunerada por razones familiares o médicas cada año. Estas leyes, junto con demandas y la amenaza de demandas, han puesto los dientes en la diversidad. Indi personas y grupos que se han visto excluidos de organizaciones o directivos los puestos pueden presentar y han presentado demandas en un esfuerzo por superar la barrera discriminatoria ers y garantizarse la igualdad de oportunidades en el empleo. Por ejemplo, una ley exitosa En los últimos años, se han presentado demandas con multas multimillonarias resultantes contra Muchas empresas conocidas. Otra razón más para el surgimiento de la importancia de la diversidad para las organizaciones es darse cuenta de que la diversidad puede ayudarlos a cumplir con las presiones competitivas que actualmente tienen cara. Las empresas que tratan agresivamente de contratar y promover mujeres y minorías van a terminar con una fuerza laboral más talentosa y capaz que aquellos que no toman tal proacidad Enfoque de acción tiva y ofensiva. Por ejemplo, un gran estudio realizado por la Administración estadounidense La asociación descubrió que cuanto más exactamente el equipo senior de una empresa representa demografía de su mercado, es más probable que la compañía diseñe productos, comercialice servicios y cree campañas publicitarias que obtengan un éxito. 27 Además, las empresas que ganan Es más probable que una reputación de "celebrar la diversidad" atraiga a los mejores empleados menos de edad, género o etnia. Las personas más talentosas y calificadas sentirán que la oportunidad Las oportunidades son mejores con estas empresas que con otras. En otras palabras, la diversidad puede proporcionar Una organización con ventaja competitiva. 28 Por ejemplo, un estudio examinó la relación relaciones entre la diversidad racial, la estrategia comercial y el desempeño empresarial en la banca industria. 29 Se descubrió que la diversidad racial interactuaba con la estrategia comercial en la determinación El rendimiento de la empresa se mide de tres maneras diferentes: productividad, rentabilidad equidad y desempeño del mercado. Este estudio concluyó que los resultados demostraron que la diversidad no solo agrega valor sino que, en el contexto adecuado, también contribuye a la competencia de una empresa ventaja competitiva Dichos hallazgos de investigación no se limitan a las empresas estadounidenses. Por ejemplo, un Un estudio reciente encontró que el porcentaje de mujeres en los directorios de las empresas españolas era posiRelativamente relacionado con su valor. 30 Estimuladas por presiones competitivas, las organizaciones ahora reconocen y se esfuerzan por obtener diversos puntos de vista en sus procesos y equipos de toma de decisiones. Investigacion academica reciente señala la compleja vinculación entre la diversidad del grupo de trabajo y el funcionamiento del grupo de trabajo, 31 pero también hay una creciente evidencia práctica de que la diversidad conduce a la innovación y, a menudo ventajas competitivas innovadoras. Por ejemplo, las mujeres que trabajan para Reebok señalaron que no había buen calzado disponible para aeróbicos. La empresa tomó este consejo y comenzó a marchar. Keting zapatos aeróbicos, que se volvió muy rentable y sirvió como un gran avance para Reebok en la muy competitiva industria del calzado deportivo. Otro ejemplo ocurrió en el gigante la empresa química DuPont, que utilizó los aportes de los empleados afroamericanos para desarrollar y comercializa con éxito productos agrícolas para pequeños agricultores en el sur. Una razón principal para el desafío emergente de la diversidad es que cada vez más Las organizaciones están entrando en la arena internacional. Un subproducto natural de ir internaSe incrementa la diversidad, en este caso la diversidad cultural. Si las organizaciones nacionales tienen y promover la diversidad, entonces, a medida que se expanden a nivel mundial, estarán acostumbrados a trabajar con personas que tienen diferentes culturas, costumbres, normas sociales y costumbres. Por ejemplo, un El equipo multicultural de DuPont recibe crédito por ganar a la empresa alrededor de $ 45 millones en nuevos negocios en todo el mundo. Entre otras cosas, este equipo diverso recomendó una serie de nuevos colores para encimeras que fueron muy atractivos para los clientes extranjeros.

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La arena internacional no es un lugar amenazante para diversas empresas, un hecho que es particularmente importante. ulaly importante debido al importante papel que desempeñarán las operaciones y ventas internacionales en el crecimiento, e incluso la supervivencia, de las empresas en la economía global. El porcentaje de Los ingresos generales de las operaciones y ventas internacionales continúan aumentando dramáticamente. La ventaja de las empresas multinacionales que tienen y valoran la diversidad cultural se convierte en abundantemente claro en este entorno global discutido en la sección anterior.

Desarrollando la Organización Multicultural https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional La base y el punto de partida para crear y gestionar eficazmente la diversidad es la desarrollo de una organización verdaderamente multicultural. 32 Una organización multicultural ha sido descrito como uno que: 1. Refleja las contribuciones e intereses de diversos grupos culturales y sociales en su mission, operaciones y producto o servicio 2. Actúa sobre el compromiso de erradicar la opresión social en todas las formas dentro de la organización. 3. Incluye a los miembros de diversos grupos culturales y sociales como participantes completos, especialmente Cialmente en las decisiones que dan forma a la organización 4. Da seguimiento a responsabilidades sociales externas más amplias, incluido el apoyo de otros Esfuerzos institucionales para eliminar todas las formas de opresión social 33 Se han identificado varias etapas en el camino hacia una organización tan multicultural: 34 1. Organización excluyente. Este tipo de organización es la más alejada de una organización cultural Se dedica a mantener el dominio de un grupo sobre todos otros sobre factores como edad, educación, género o raza. Esta organización es de carácter ized por prácticas de contratación excluyentes y otras formas de discriminación. Aunque tales organizaciones están violando directamente las leyes, desafortunadamente aún existen. 2. Organización del club. Esta organización se caracteriza por el mantenimiento de privilegios. por aquellos que tradicionalmente han mantenido el poder. Estas organizaciones pueden obtener técnicamente alrededor de las leyes mediante la contratación y promoción de mujeres y minorías, pero solo aquellos que son se considera que tiene las credenciales y perspectivas "correctas". Por ejemplo, un análisis reciente señaló que tales organizaciones no practican la "discriminación abierta de hace cuarenta años sino, más bien, formas más sutiles que pueden surgir de un comportamiento aparentemente racional y pueden funcionar comió a nivel institucional ”y terminó contratando a“ personas como nosotros ” 35. 3. Organización de cumplimiento. Este tipo de organización se compromete a eliminar algunos de Las prácticas discriminatorias inherentes a las organizaciones excluyentes y de clubes. Por ejemplo, las mujeres y las minorías son contratadas y promovidas para dar la impresión de apertura y juego limpio. Sin embargo, la estrategia es más cumplir con la letra de las leyes, no el espíritu. Por ejemplo, solo se realiza el tokenismo; la exclusión básica o la cultura del club La estructura de la organización sigue arraigada. Por ejemplo, un estudio de investigación encontró de facto segregación en un banco. 36 empleados blancos y afroamericanos fueron asignados a supervisores de la misma raza en números que no podrían atribuirse a la mera posibilidad estadística. Aunque el banco puede no haber hecho esto deliberadamente, el hecho es que hubo simplemente cumplimiento, no el desarrollo de una verdadera organización multicultural. 4. Redefiniendo la organización. Esta organización de etapa avanzada se caracteriza por un examen de todas las actividades con el fin de evaluar su impacto en todos los empleados oportunidad de participar y contribuir a su propio crecimiento y al de la empresa éxito. Redefinir la organización va más allá de ser proactivamente antirracista y antisexista Este enfoque cuestiona los valores culturales centrales de la organización como festejado en la misión, estructura, tecnología, dinámica psicosocial y productos y

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servicios. La organización redefinidora no solo trata sino que reconoce el valor de un fuerza de trabajo diversa; se dedica a la planificación visionaria y a la resolución de problemas para aprovechar fuerza de la diversidad. Este enfoque implica desarrollar e implementar políticas y prácticas que distribuyen el poder entre todos los grupos diversos de la organización. 5. Organización multicultural. La verdadera organización multicultural se caracteriza por su núcleo valores culturales y un compromiso continuo para eliminar la opresión social y promover dignidad y respeto para todos en toda la organización. Todos los miembros de diversas culgrupos sociales y sociales están involucrados en las decisiones que dan forma a la misión, estructura, tecnología nología, dinámica psicosocial y productos y servicios de la organización. La verdadera organización multicultural como se define es el ideal declarado de un número creciente Ber de organizaciones, aunque la mayoría todavía están en transición a esta quinta etapa. Si con mucho cuidado ied y analizada objetivamente, la mayoría de las organizaciones de hoy todavía serían mejor descritas por una de las otras formas anteriores discutidas. Una excepción de alto perfil sería generalmente reconocida firma multicultural como Microsoft. Cuenta con un Departamento de Diversidad y DiverConsejo Asesor de la Ciudad que se encarga de mantener la visión de "maximizar la comunidad rendimiento de la empresa a través de la comprensión y la valoración de las diferencias ". Como Microsoft El Director de Diversidad declaró: Debemos enfatizar que todas las culturas humanas tienen necesidades comunes, un sentido común de humanidad. Pero también hay diferencias. ¿Cómo le agrada a un cliente, por ejemplo, si ¿No sabes lo que él o ella valora? De eso se trata la cultura, de eso se trata

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Comportamiento organizacional Las diferencias son todo. La diversidad supone no solo que las personas son diferentes, sabemos eso, pero que su diferencia es de valor agregado. Si sabes aprovechar esa diferencia, serás más competitiva como corporación que aquellas empresas que no lo hacen, ya sea en el mercado interno, y ciertamente en el mercado global. 37

Avanzar y construir una organización verdaderamente multicultural, como lo ha hecho Microsoft, es quizás el más importante, pero también hay algunos pasos a nivel individual y organizacional y técnicas que se pueden utilizar para gestionar eficazmente la diversidad. Desafortunadamente, hasta la fecha, la mayoría de estos programas de diversidad no han alcanzado sus objetivos. Por ejemplo, un estudio realizado por la organización de investigación con sede en Nueva York Catalyst preguntó a las mujeres afroamericanas si Los programas de diversidad fueron efectivos para abordar el racismo sutil. Una gran mayoría (64 por ciento) dijeron que no, y solo el 12 por ciento dijo que se habían beneficiado de estos programas en gran o muy gran medida. 38 Las siguientes secciones proporcionan algunas ideas individuales y orgánicas. Enfoques nacionales que pueden ayudar a que la gestión de la diversidad sea más efectiva.

Enfoques individuales para gestionar la diversidad Los enfoques individuales para gestionar la diversidad suelen tomar dos caminos interdependientes: Aprendizaje y empatía. El primero se basa en adquirir experiencia real o simulada; el segundoEl segundo se basa en la capacidad de comprender los sentimientos y las emociones.

Aprendizaje Muchos gerentes a menudo no están preparados para lidiar con la diversidad; por su inexperiencia No están seguros de cómo responder. Incluso aquellos que piensan que están bien informados pueden actuar Ally necesita, pero no busca, capacitación en diversidad. Por ejemplo, un estudio reciente reveló un inter Es un hallazgo contraintuitivo. Aquellos con baja competencia en el dominio de la diversidad fueron desconocen su deficiencia y, por lo tanto, no estaban motivados para participar en la diversidad capacitación, mientras que aquellos que eran relativamente competentes expresaron más interés en capacitación en diversidad y la oportunidad de asistir a una sesión voluntaria. 39 En otras palabras, esos Quien no piense que necesita aprender sobre la diversidad debe trabajar especialmente duro para aprender y experimentar todo lo que puedan sobre el desarrollo de un comportamiento apropiado.

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En el corazón de este proceso de aprendizaje está la comunicación. Los gerentes deben comunicarse abiertamente nicate uno a uno, independientemente de su edad, sexo, origen étnico, preferencia sexual, religión o aquellos desafiado con una discapacidad, para determinar la mejor manera de entender e interactuar con ellos. De esta manera, los gerentes pueden aprender más sobre los valores personales de un grupo diverso y cómo A los individuos les gusta ser tratados. Los gerentes también pueden comenzar a desarrollar un estilo personal que funcione bien con cada miembro de un grupo diverso. Por ejemplo, para su sorpresa, muchos gerentes han aprendido que Las personas con discapacidades no desean un tratamiento especial. Quieren ser tratado como todos los demás, pidiendo solo igualdad de oportunidades en el empleo. Muchos hombreslos agentes no son conscientes de su trato parcial hacia estos empleados. Por ejemplo, después de una revisión. De la literatura de investigación en esta área, se llegó a la siguiente conclusión: Cabe señalar que varios de estos estudios han encontrado que los discapacitados físicos los trabajadores eran más inteligentes, motivados, mejor calificados y tenían niveles educativos más altos que sus contrapartes sin problemas físicos. Si bien estos hallazgos pueden ayudar a explicar El rendimiento superior de los discapacitados físicos, también pueden reflejar prejuicios ocultos por el cual una persona con discapacidad física debe ser sobrecalificada para un trabajo específico. Adicionalmente, pueden reflejar vacilación para promover individuos con discapacidades físicas: el desafío físico prestado puede permanecer en trabajos de nivel de entrada, mientras que calificados de manera similar no desafiados físicamente los individuos serían promovidos rápidamente. 40

En este proceso de aprendizaje, los gerentes también pueden alentar a diversos empleados a darles comentarios sinceros sobre cómo están siendo tratados. De esta manera, cuando el gerente hace Algo que un empleado no considera apropiado, el gerente aprende rápidamente esto y puede ajustar su comportamiento. Esta forma de retroalimentación es particularmente importante para ayudar a las organizaciones. Las organizaciones obtienen información para gestionar eficazmente la diversidad.

Empatía Estrechamente relacionado con la estrategia de aprendizaje individual está la empatía, la capacidad de ponerse lugar de otro y ver las cosas desde el punto de vista de esa persona. La empatía es particularmente importante en la gestión de la diversidad porque los miembros de diversos grupos a menudo sienten que solo pueden entender realmente los desafíos o problemas que enfrentan. Por ejemplo, muchos las mujeres son discriminadas o acosadas en el trabajo por su género y, a pesar de esfuerzos superficiales para desalentar estos problemas, la discriminación y un clima negativo para Las mujeres se han institucionalizado a través de la gestión dominada por los hombres. Discriminacion

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Comportamiento organizacional La acción y el acoso pueden convertirse en la forma en que se hacen las cosas. Un metaanálisis reciente de 62 Los estudios de las diferencias de género en las percepciones de acoso encontraron que las mujeres perciben un gama más amplia de comportamientos socio-sexuales como el acoso. En particular, las mujeres eran las más difíciles. A diferencia de los hombres sobre las percepciones que implican un ambiente de trabajo hostil, actitudes despectivas hacia las mujeres, la presión en las citas o el contacto sexual físico, pero las mujeres y los hombres eran más cerca de sus percepciones de proposiciones sexuales o coerción sexual. 41 Estos problemas a veces han dado lugar a prejuicios sexuales o demandas de acoso sexual contra organizaciones, y En los últimos años, los tribunales han dictaminado favorablemente sobre estos cargos. 42 La empatía es una forma importante de lidiar con problemas más sutiles porque ayuda a El gerente comprende el punto de vista de los diversos empleados. Por ejemplo, muchas mujeres en las oficinas de negocios dicen que están dispuestas a obtener café para sus contrapartes o jefes varones si van camino al café, pero, lo que es más importante, sienten que deberían estar recibieron un tratamiento similar y les trajeron café sobre la misma base. Del mismo modo, muchos los gerentes se esfuerzan mucho por promover a las minorías en puestos gerenciales y darles experiencias relacionadas con el trabajo que pueden ayudar a sus carreras. Al mismo tiempo, sin embargo, estos hombres ... las personas deben empatizar con el hecho de que algunos miembros minoritarios pueden ser ambivalentes o

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tener emociones encontradas sobre ser promovido. Puede que les guste el avance en términos de pago y prestigio, pero al mismo tiempo pueden estar preocupados por recibir un trato especial, fallar o no estar a la altura de las expectativas de todos. Al aprender a empatizar con estos sentimientos y al ofrecer ánimo, orientación y apoyo de respaldo después de los hechos, El gerente puede desempeñar un papel individual importante en la gestión más eficaz de la diversidad.

Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad Los enfoques organizacionales para manejar la diversidad incluyen una variedad de técnicas. Algunos de los más comunes incluyen pruebas, capacitación, tutoría y programas diseñados para ayudar a sonnel equilibra efectivamente su vida laboral y familiar. Las siguientes secciones examinan Cada una de estas técnicas.

Pruebas Un problema que las organizaciones han encontrado con el uso de pruebas para selección y evaluación. La idea es que pueden estar sesgados culturalmente. Como resultado, las mujeres y las minorías pueden para hacer el trabajo para el que están siendo evaluados a pesar de que sus puntajes de prueba indican que deben ser rechazados como candidatos. La mayoría de las pruebas se utilizan tradicionalmente en selección y evaluación. no son adecuados o válidos para una fuerza laboral diversa. Como resultado, en los últimos años una gran cantidad de la atención se ha centrado en desarrollar pruebas que sean válidas para seleccionar y evaluar Uating empleados diversos. 43 Una forma de hacer que las pruebas sean más válidas para diversos empleados es usar pruebas específicas del trabajo que las pruebas generales de aptitud o conocimiento. Por ejemplo, una empresa que contrata el procesamiento de textos El personal puede dar a los solicitantes una prueba cronometrada diseñada para medir su velocidad y precisión. La edad, el sexo y el origen étnico del solicitante no son criterios de evaluación. Esta El enfoque difiere considerablemente del uso de pruebas tradicionales que comúnmente miden en general conocimiento o inteligencia (según lo definido por la prueba). Personas de diferentes culturas (extranjeras o doméstico) a menudo obtuvieron malos resultados en las pruebas tradicionales porque estaban sesgadas culturalmente hacia individuos que habían sido criados en un barrio blanco de clase media. Más viejo Los solicitantes también pueden obtener malos resultados en estas pruebas culturalmente sesgadas. Las pruebas específicas del trabajo ayudan a pr sesgo de diversidad al centrarse en el trabajo a realizar. Además de ser culturalmente imparcial, las pruebas utilizadas para gestionar eficazmente la diversidad deben ser capaz de identificar si el solicitante tiene las habilidades necesarias para hacer el trabajo. La palabra El ejemplo de procesamiento anterior es una buena ilustración porque mide las habilidades específicas, no Las características personales subjetivas, requeridas para el trabajo. En algunos casos, cuidadosamente Se pueden utilizar entrevistas por conductos o juegos de roles porque esta es la única forma efectiva de idendeterminar si la persona tiene las habilidades necesarias. Por ejemplo, una persona que solicita un el trabajo de servicio al cliente necesitaría comprender el lenguaje relevante de los clientes y ser capaz de comunicarse bien. El trabajo de servicio al cliente también requeriría a alguien que escuche decenas cuidadosamente, mantiene la compostura y es capaz de resolver problemas rápidamente y eficientemente. Las entrevistas cuidadosamente construidas y realizadas podrían ser útiles para ayudar a idenIndicar si el solicitante habla bien, si puede comunicar ideas y si tiene la capacidad necesaria. Estilo sonal para tratar eficazmente con los clientes. Los ejercicios de juego de roles podrían ser útiles para ayudar a identificar la capacidad del solicitante para enfocarse en los problemas y resolverlos a satisfacción facción del cliente. Además, el solicitante podría recibir un caso o ejercicio en un conjunto grupal. Ting para evaluar las habilidades interpersonales. El punto es que múltiples medidas y múltiples entrenadas los evaluadores proporcionarían la evaluación más válida de las habilidades complejas necesarias. Si se utilizan pruebas con lápiz y papel o en línea, para ayudar a garantizar que no estén sesgadas,

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Comportamiento organizacional La norma científica podría ser utilizada. Este es un proceso que garantiza que las pruebas sean equivalentes. a través de las culturas. Como resultado, todas las preguntas de la prueba tienen el mismo significado, independientemente del perAntecedentes culturales del hijo.

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Formación Las encuestas indican que la mayoría de las empresas estadounidenses tienen capacitación en diversidad y tienen pasó a la corriente principal desde el rol tradicional de la mera oportunidad de empleo igualitaria Nity obediente. 44 Un estudio de investigación exhaustivo encontró aquellas empresas que adoptaron la diversidad. la capacitación tendió a tener el siguiente perfil: (1) gran tamaño, (2) alta gerencia positiva creencias sobre la diversidad, (3) alta prioridad estratégica de la diversidad en relación con otros competidores objetivos, (4) presencia de un administrador de diversidad y (5) existencia de un gran número de otros Políticas de apoyo a la diversidad. 45 Hay dos formas en que esta capacitación puede desempeñar un papel clave en la gestión de la diversidad. Una forma es ofreciendo capacitación a diversos grupos. Miembros de un un grupo diverso puede ser entrenado para una habilidad de nivel de entrada o cómo hacer más eficazmente su trabajo existente o futuro. El otro enfoque es proporcionar capacitación a gerentes y otros empleados que trabajan con empleados diversos. En los últimos años, una serie de enfoques han se ha utilizado para proporcionar dicha capacitación en diversidad. La mayoría de los programas de capacitación sobre diversidad involucran directamente a los participantes. Un ejemplo es proporcionado por el Centro para el Desarrollo de la Gestión de la Universidad Internacional de Florida (CMD). Este centro ofrece capacitación en diversidad para empleadores en el sur de la Florida, una geoárea gráfica donde los latinos y afroamericanos constituyen un porcentaje significativo de la población. Uno de los programas de CMD consiste en poner a los alumnos en grupos basados en la ética origen de nic. Luego se le pide a cada grupo que describa a los demás y que escuche de la manera propia. Se describe el grupo. El propósito de este ejercicio es obtener información sobre la forma en que una persona étnica grupo es percibido por otro grupo étnico. También se le pide a cada grupo que describa el dificultades que tiene para trabajar con otros grupos étnicos e identificar las razones de estos problemas. Al final de la capacitación, tanto los gerentes como los empleados relatan que tienen un mejor comprensión de sus prejuicios personales y las formas en que pueden mejorar su interacción con miembros de los otros grupos. A veces, los juegos de entrenamiento se utilizan para ayudar a los participantes a centrarse en cuestiones culturales como Cómo interactuar con el personal de otras culturas. Aquí hay un ejemplo: En las familias hispanas, ¿cuál de los siguientes valores es probablemente el más importante? a. Logro segundo. Dinero do. Estar a tiempo re. Respeto a los mayores.

La respuesta correcta es "d". A medida que los participantes juegan el juego, obtienen una comprensión del valores y creencias de otras culturas y aprender cómo interactuar mejor con una fuerza laboral diversa. En muchos casos, estos juegos relacionados con la diversidad se usan como suplementos de otras formas de formación. Por ejemplo, a menudo se emplean como rompehielos para obtener sesiones de capacitación sobre diversidad. iniciaron sesiones o para mantener el interés de los participantes durante un programa largo. La investigación ha encontrado que la clave principal para el éxito de la capacitación en diversidad es el apoyo de alta gerencia para los buzos sity También es importante la asistencia obligatoria para todos los gerentes, la evaluación a largo plazo de resultados de capacitación, recompensas gerenciales por aumentar la diversidad y una amplia inclusión definición de diversidad en la organización. 46 Sin embargo, debe recordarse que conscienteEl entrenamiento físico es valioso para cambiar las percepciones, pero puede no conducir a un cambio de comportamiento. 47 Allel estado y otras empresas aprendieron que la capacitación debe estar vinculada a los resultados comerciales para poder para producir un cambio de comportamiento real. 48 Un problema importante de la capacitación en general, y la capacitación en diversidad en particular, es la trans por problema. Aquellos que pasan por el entrenamiento de diversidad pueden ver el valor y ganar algo conocimiento relevante, pero luego no transfiera esta capacitación al trabajo. Una razón importante para este problema de transferencia es la falta de confianza o autoeficacia (es decir, los alumnos no creen que pueden llevar a cabo con éxito los objetivos de capacitación en diversidad en el trabajo

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en su entorno específico). Un reciente experimento de campo realizado por Combs y Luthans fue diseñado para aumentar la autoeficacia de diversidad de los alumnos. Los resultados fueron que la capacitación interla inversión aumentó significativamente la cantidad de buceadores medidos por los alumnos (N = 276 en 3 organizaciones) sity autoeficacia. Más importante aún, hubo una fuerte relación positiva entre el participantes capacitados autoeficacia de diversidad y el número y dificultad de su declaración intenciones para iniciar objetivos de diversidad en sus entornos específicos de seguros y personal empresas de fabricación y una agencia gubernamental. 49 El Capítulo 7 entrará en la psique de autoeficacia. estado chológico en detalle, pero son estos tipos de conceptos de comportamiento organizacional los que son necesario para mejorar áreas de aplicación importantes como la capacitación en diversidad.

Mentoring Un mentor es un consejero, entrenador o asesor de confianza que brinda asesoramiento y asistencia. En En los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a asignar mentores a mujeres y minorías. El propósito del programa de mentores es ayudar a los miembros de un grupo diverso en su trabajos, socializarlos en los valores culturales de la organización y ayudar pragmáticamente a sus posibilidades de desarrollo y avance. Hay una serie de beneficios específicos que Los mentores pueden proporcionar a los que ayudan, incluidos los siguientes: 1. Identificar las habilidades, intereses y aspiraciones que tiene la persona. 2. Proporcionar instrucción en habilidades y conocimientos específicos críticos para el desempeño laboral exitoso 3. Ayuda para comprender las reglas no escritas de la organización y cómo evitar decir o haciendo las cosas mal 4. Responda preguntas y brinde información importante 5. Ofrecer apoyo emocional 6. Servir como modelo a seguir 7. Cree un entorno en el que se puedan cometer errores sin perder la confianza en sí mismo 50 Varias organizaciones ahora requieren que sus gerentes sirvan como mentores, pero además De los tipos de beneficios anteriores, también puede haber un inconveniente. Un problema es que los mentores pueden se vuelven excesivamente protectores y encierran a los que son mentores en una "burbuja de vidrio" haciendo derivaciones en puestos de trabajo con sueldos adecuados y desafíos profesionales, pero eliminan todas las posibilidades de mayor avance 51 Algunas pautas para establecer un programa de mentoría efectivo generalmente implican varias Eral pasos. Primero, el soporte de alta gerencia está asegurado para el programa. Luego mentores y sus protegidos son cuidadosamente elegidos. El mentor, que brinda el asesoramiento y la orientación, es emparejado con un individuo que es muy probable que se beneficie de la experiencia. Investigación sobre el Las estrategias de trabajo en red de las minorías tienen implicaciones para este paso. Parece que altamente exitoso Las minorías rápidas y sensibles están bien conectadas con los círculos informales minoritarios y blancos cles, mientras que sus contrapartes fracasadas tienen muy pocos, o ninguno, lazos de red con otros minorías. 52 En otras palabras, este estudio indicaría que el mentor efectivo sería alguien que podría involucrar al protegido tanto en la mayoría como en la minoría círculos internos A veces, el consejo ha sido evitar la asociación con otras minorías, pero Esta investigación indicaría lo contrario. El tercer paso en un programa de mentoría efectivo sería brindar tanto mentores como pro tégés una orientación. A los mentores se les enseña cómo comportarse, y los protegidos reciben orientación sobre los tipos de preguntas y cuestiones que deben plantear con sus mentor para que puedan obtener el mayor valor de la experiencia. Cuarto, a lo largo del período de tutoría, que generalmente dura un año o menos, mentor y protegido individualmente y juntos se reúnen con el personal de apoyo del programa para ver qué tan bien van las cosas. Quinto, y finalmente, al final del ciclo de mentoría, las impresiones y recomendaciones generales son

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solicitado tanto de mentores como de protegidos sobre cómo se puede mejorar el proceso en el futuro. Esta información luego se utiliza para ayudar a la próxima ronda de mentores a hacer un trabajo más eficaz. Tive trabajo.

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Comportamiento organizacional Programas de trabajo / familia En la familia típica de hoy, tanto la madre como el padre tienen trabajo y trabajo familiar. Recientemente, los problemas han recibido considerable atención en la investigación y la práctica. Inicialmente el Las necesidades de la familia de doble carrera se cubrieron a través de horarios de trabajo alternativos, que permiten La flexibilidad de los padres para equilibrar sus demandas de hogar y trabajo. Los más comunes los arreglos de horarios de trabajo alternativos son horario flexible, la semana laboral comprimida, trabajo compartido ing y teletrabajo, pero también hay algunos programas más nuevos que ayudan a equilibrar el trabajo y familia. Flextime permite a los empleados una mayor autonomía al permitirles elegir su diario tiempos de inicio y finalización dentro de un período de tiempo determinado llamado ancho de banda, como se muestra en Figura 2.2. Por ejemplo, considere el caso de dos padres que están empleados en un empresa que tiene un ancho de banda de 7 A . M . a 7 P . M . Todos los que trabajan para la empresa deben poner en sus ocho horas durante este período de tiempo. Por ejemplo, el padre puede ir a trabajar en 7 A . M . y trabajar hasta las 3 p . M. , En ese momento se va y recoge a los niños de colegio. La madre, por su parte, deja caer los niños en la escuela a las 8:45 A . M . y trabaja desde 09:30 A . M . a las 5:30 p . M . Así, ambos padres pueden ajustar sus horarios de trabajo y hogar para caber dentro del ancho de banda. Muchas compañías están utilizando este concepto y otros similares a ayudar a sus empleados a cumplir con las demandas organizacionales y personales. US reciente Los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales indican que más de una cuarta parte de las mujeres trabajadoras con niños menores de 18 años trabajan horarios flexibles. 53 Ejemplos prominentes son que alrededor de tres cuartos de la fuerza laboral de Hewlett-Packard e IBM utilizan arreglos de trabajo flexibles. Otra disposición de trabajo alternativa es la semana laboral comprimida. Este arreglo, que ha sido ampliamente utilizado en Europa, comprime la semana laboral en menos días. por ejemplo, mientras que la semana laboral típica es de 40 horas repartidas en cinco días, un trabajo comprimido semana podría ser cuatro días de 10 horas. Para aquellos que trabajan una semana de 35 horas, el tiempo podría ser comprimido en tres días de aproximadamente 12 horas cada uno. Estos arreglos dan Los empleados pasan más tiempo con sus familias, aunque su impacto total en la productividad, viabilidad, y la satisfacción de los empleados aún no se ha determinado. Compartir trabajo es dividir un puesto de tiempo completo entre dos personas, cada una de las cuales trabaja a tiempo parcial. Este acuerdo es más común en puestos profesionales en la banca, seguros y enseñanza. Un esposo y una esposa, o dos personas, pueden compartir el trabajo 50-50 o en cualquier otra combinación. Por ejemplo, los padres que quieren volver a trabajar por una parte el tiempo solo ha encontrado que compartir el trabajo es una alternativa de empleo atractiva. 54 ComEn comparación con la década anterior, en promedio, las madres que trabajan indican cada vez más que el trabajo a tiempo parcial a tiempo completo o no trabajar en absoluto sería ideal para ellos. 55

FIGURA 2.2

Flexible comenzando hora

Un horario flexible Marco de referencia.

7 a.m.

Núcleo período

10 a.m.

Flexible finalizando hora

3 p.m.

7 p.m.

Ancho de banda

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Otro horario de trabajo alternativo que está ganando popularidad es el teletrabajo. Actualmente, alrededor de un tercio de las organizaciones permiten a los empleados trabajar desde casa o fuera del sitio en una base regular. 56 Por ejemplo, más de 9,000 empleados de Hewlett-Packard trabajan en su totalidad desde casa. Esto implica recibir y enviar trabajo entre el hogar y la oficina y es actualmente Se utiliza de manera reciente para complementar el arreglo de trabajo típico. Por ejemplo, empleados pueden entrar en la oficina los lunes y martes, trabajar fuera de sus hogares el miércoles y jueves a través de teletrabajo, y volver el viernes. Al variar el sitio asignaciones del personal, las empresas pueden reducir el número de personas que son en el edificio en cualquier momento, reduciendo así la cantidad de espacio y estacionamiento Lugares que necesitan alquilar. Cada vez más, los empleados no tienen oficina y trabajan desde casa de forma permanente Además de horarios de trabajo alternativos, se inician programas familiares muy innovadores. ing para emerger. Cuando un gran número de mujeres comenzó a ingresar a la fuerza laboral, varias Hace años, las organizaciones estaban mal preparadas para el conflicto resultante que tanto las mujeres como los hombres tenían entre su trabajo y las responsabilidades familiares. La investigación muestra que el conflicto se va

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Comportamiento organizacional ambas formas con disfuncionales. Específicamente, tanto para hombres como para mujeres, Se encontró que el resultados conflicto familiar estaba relacionado con la insatisfacción laboral, las intenciones detrabajar rotaciónpara y el estrés, mientras que el conflicto de la familia al trabajo resultó en estrés y absentismo. 57 Sin embargo, hay adiEvidencia de investigación nacional que indica que múltiples roles proporcionan beneficios (por ejemplo, práctica en multitarea, experiencia relevante) para el rol directivo en el trabajo y aquellos que están mitigado a múltiples roles (es decir, hacerlo todo) puede tener una mayor satisfacción con la vida, autoestima y auto-aceptación. 58 Hoy existen programas para ayudar a resolver la realidad de las familias con doble carrera y el trabajo padres La Tabla 2.1 proporciona una amplia muestra de estos programas de trabajo / familia. 59 Por supuesto,

CUADRO 2.1 Innovador Trabajo / familia Programas

Cuidado de niños o cuidado de ancianos beneficios

Estos pueden incluir instalaciones de cuidado infantil en el lugar de trabajo. y transporte de padres ancianos a una tercera edad

Beneficios de adopción

centrar. Estos incluyen políticas de vacaciones y reembolso por honorarios legales, gastos médicos, honorarios de agencia o colocación, cuidado de crianza temporal y / o gastos de viaje.

Políticas de licencia / tiempo libre

Estos pueden incluir tiempo libre sin motivo o antes aviso y reembolsos por días libres no utilizados.

Beneficios de conveniencia

Esto se refiere a servicios en el sitio, como limpieza en seco, cajero automático máquinas, servicios postales y alquiler de videos.

Cuentas del ciclo de vida

Estas son cuentas de ahorro diseñadas para pagar eventos de la vida, como una educación universitaria. A menudo emplean

Beneficios de promoción de la salud.

Las personas igualarán las contribuciones de los empleados. Estos incluyen cosas como gimnasios, salud

Asistencia educativa

exámenes de detección, vacunas contra la gripe y clínicas de control del estrés. Los ejemplos incluyen programas de tutoría, matrícula

beneficios Asistencia para la vivienda

reembolso y becas. Esto se refiere a elementos tales como asistencia de reubicación,

Programas de compra grupal

seminarios y arreglos hipotecarios preferidos. Estos incluyen asistencia en planificación legal y financiera, descuentos con comerciantes locales, auto grupal y hogar seguro de propietarios y arreglos de flota para automóviles

Programa de día informal

compras Serían días de disfraces para que todos relajado en un ambiente familiar en el trabajo.

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No todas las organizaciones están utilizando estos programas, pero cada vez más lo hacen, y algunos empresas conocidas como las siguientes tienen programas aún más únicos. 60 60 1. PepsiCo tiene un "servicio de conserjería" (similar a los hoteles) que ayuda a los empleados con los mandados o tareas que deben realizarse durante la jornada laboral (por ejemplo, obtener un cambio de aceite, alinear un niñera o contratación para reparaciones de la casa). 2. Eastman Kodak tiene una "sala de humor" donde los empleados pueden leer materiales livianos y divertidos o participar en actividades para distraerse de un día estresante. 3. Ben & Jerry's tiene un "Joy Gang" encargado de crear felicidad en el lugar de trabajo. Esta el grupo planea celebraciones de cumpleaños y aniversarios y crea otros eventos alegres. La investigación realizada por Thomas y Ganster encontró que los programas de trabajo / familia disminuyen el conflicto familiar, insatisfacción laboral y problemas relacionados con el estrés 61 , pero es difícil demostrar empíricamente Indique el impacto positivo directo que estos programas tienen en los resultados de desempeño. Cómoalguna vez, un estudio exhaustivo de investigación encontró un fuerte vínculo entre trabajo / familia programas y el uso de sistemas de trabajo de alto compromiso que incluyen la participación de los empleados / Participación e iniciativas de calidad total. 62

ÉTICA Y COMPORTAMIENTO ÉTICO EN ORGANIZACIONES La ética involucra cuestiones y elecciones morales y trata con el comportamiento correcto e incorrecto. Aunque la ética recibió al menos atención superficial a través de los años, comenzando con el ahora infame debacle de Enron que terminó en bancarrota en 2001, seguido pronto por otros casos de perfil como ejecutivos de alto rango arrestados y acusados de "saquear" sus compañías, firmas de contadores públicos que son declaradas culpables de obstrucción, y empresas de celebridades preneurs como Martha Stewart enviados a prisión por prácticas comerciales ilegales, y luego el crisis financiera a finales de 2008 que reveló muchas prácticas cuestionables, si no ilegales, La ética ha tomado el centro del escenario. En esta era de crisis de ética corporativa posterior a Enron, el estudio

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Comportamiento organizacional de ética se vuelve crítico para la educación empresarial en general y el comportamiento organizacional en especial. 63 Como el decano de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern declaró: “Nosotros estamos enfrentando nuevas realidades, y para eso necesitamos un nuevo cuerpo de conocimiento ". 64 Para empezar, ahora se da cuenta de que no solo las personas y los grupos, sino también Factores relevantes del entorno cultural, organizacional y externo determinan la ética comportamiento ical Las influencias culturales en el comportamiento ético provienen de la familia, amigos, vecinos, educación, religión y medios de comunicación. Las influencias organizacionales provienen de códigos éticos, roles modelos, políticas y prácticas, y sistemas de recompensa y castigo. Las fuerzas externas tener un impacto en el comportamiento ético incluye política, legal, económica e internacional desarrollos. Estos factores a menudo funcionan de manera interdependiente en la configuración del comportamiento ético de individuos y grupos en organizaciones. Por ejemplo, los trabajos con salario mínimo pueden bloquear a las personas Entra en una existencia económica que les impide mejorar sus vidas. ¿Es ético pagar a las personas solo un salario mínimo? O qué pasa con Nike inicialmente negando los cargos de sudor comprar condiciones laborales en sus fábricas en el extranjero, y luego tratar de justificar sus bajos salarios en el base de diferentes niveles de vida? ¿Qué pasa con los productos inseguros o la ejecución del jefe de tabaco? ¿Qué oficiales negaban las propiedades adictivas de la nicotina? O considere los hechos que muchos trabajadores obesos y aquellos con ciertos tipos de apariencia (p. ej., tatuajes / piercings, tratamientos faciales cabello o forma de vestir) informan que son discriminados en el lugar de trabajo. 65 Además, ¿Qué pasa con el estudio de investigación que encontró a los solicitantes considerados relativamente menos atractivos? estaban en clara desventaja en las decisiones relacionadas con la idoneidad para la contratación y probable progresión organizacional? 66 ¿Es ético tratar a estos trabajadores de manera diferente, dado que ¿Se les brinda una protección legal limitada y, por lo tanto, no tienen ningún recurso?

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Estas preguntas ayudan a ilustrar los problemas y controversias para determinar qué El comportamiento ético es, y por qué las buenas personas a veces hacen cosas poco éticas. 67 Además, como Rosabeth Kanter observó recientemente, la debacle de Enron a menudo citada fue el resultado de un cantidad de factores además del comportamiento poco ético de los líderes. Ella nota que hay fue también una tendencia durante los años de bonanza en la economía a no examinar el éxito demasiado de cerca; manaarrogancia gerial: la confianza se convierte en exceso de confianza cuando Enron se apartó del petróleo y arrendamiento de gas a otras transacciones financieras; gerentes siendo incitados por Wall Street y la prensa empresarial que quería héroes en una historia de crecimiento, lo que produjo una tendencia a ocultar cualquier debilidad o error, y suponiendo que uno pueda compensar cualquier error luego con crecimiento. Y al menos una buena teoría estuvo involucrada en el caso de Enron: innovación, que requiere romper algunas "reglas" en el sentido de apartarse de tradicion. 68

Además de estos otros factores que conducen a problemas éticos en las organizaciones, muchas personas diría que son altamente éticos en sus propios tratos personales. Sin embargo, empírica La evidencia ha encontrado que esas personas a menudo son vistas como desagradables por sus pares en el organización. 69 En pocas palabras, hay mucha presión sobre muchas personas para que sean menos éticas. Addiopcionalmente, lo que una persona o grupo encuentra poco ético puede ser visto de manera diferente por otra individual o grupal. 70 Por ejemplo, un estudio investigó actitudes hacia personas no autorizadas copia de software entre ejecutivos de negocios y miembros de la facultad de negocios. Era descubrieron que los miembros de la facultad no veían esto como un problema ético tan grande como lo hizo el ejecutivos 71 Todos estos ejemplos ayudan a ilustrar la evasión y la naturaleza contingente de la disuasión. Pautas mineras para el comportamiento ético. Además de las obvias preocupaciones éticas relacionadas con la protección del medio ambiente (los llamados temas de sostenibilidad o verdes), 72 la uso de sobornos, fijación de precios, contabilidad "creativa" y otras actividades ilegales ahora legisladas aprobado por la Ley Sarbanes-Oxley (S-Ox) y respondiendo elaborando y difundiendo creando un código ético que la gran mayoría de las grandes empresas tienen ahora, solo en los últimos años se ha reconocido que la ética necesita la construcción de teorías y la investigación básica en el estudio del comportamiento organizacional. 73 Además, con la llegada de la economía global, La ética se ha ampliado para convertirse en una preocupación importante para la gestión internacional. 74 Tomando una perspectiva de comportamiento organizacional, Stajkovic y Luthans han propuesto un modelo cognitivo social (ver Capítulo 1) de la ética a través de las culturas. 75 Este modelo utiliza culturas nacionales como la base social para la institucionalidad (legislación de ética), organizaciónfactores nacionales (códigos de ética) y personales (valores y mecanismos de autorregulación) que interactúan para influir en la percepción de los estándares éticos y el comportamiento ético real a través de las culturas.

El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo" Además de los problemas de moralidad que rodean la ética en el lugar de trabajo, 76 cada vez hay más

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Comportamiento organizacional evidencia de que los programas de ética y el ser ético valen la pena para las organizaciones. A pesar de que en el pasado, el vínculo entre el desempeño social corporativo y los resultados finales ha sido vago o dependiente de la fe y la evidencia anecdótica, el costo de ilegal, las prácticas no éticas ahora están claramente documentadas, y los estudios de investigación recientes encuentran una base relación tísticamente significativa. Por ejemplo, un estudio comparó 67 Fortune 500 empresas que fueron condenadas por actos tales como violaciones antimonopolio, responsabilidades de productos y actos de discriminación con 188 empresas en el mismo período de tiempo que no fueron. Los resultados indicó que las empresas condenadas tuvieron rendimientos significativamente más bajos sobre activos y retornos en ventas. 77

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OB en acción: después de Enron: The Ideal Corporation Cada verano durante los últimos 10 años, Jack Stack ha sido

En cambio, las empresas elevarán los intereses del empleo.

yendo al Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts

ees, clientes y sus comunidades. Pago ejecutivo,

School of Management para hablar con el joven jefe ejecutivo

que claramente se disparó fuera de control en los últimos dos

se refiere a los ideales y valores del motor manu

décadas, ya está experimentando una reevaluación y lo hará

empresa de fabricación que ayudó a hacer una gestión

probablemente retroceda en un esfuerzo por crear un sentido de justicia.

dechado. A fines de la década de 1980, Springfield ReManu- de Stack

Y las culturas corporativas cambiarán de una manera que

facturing Corp. surgió como un modelo de cómo administrar

Mayor énfasis en la integridad y la confianza.

ment y labor podrían trabajar juntos exitosamente en un

En la década de 1990, muchas compañías

cultura de confianza y propiedad. Miles de gerentes

el rendimiento permitido se desconecta del significado

acudió a su compañía para escuchar sus ideas mientras otros

Valores corporativos plenos. "Muchas empresas simplemente miraron

se reunieron para escucharlo durante su viaje anual al MIT para

desempeño en la evaluación de sus líderes ", dice Larry John-

su programa Birthing of Giants para nuevos CEO.

ston, CEO de Albertson's Inc., el minorista de alimentos. "Ahí

Pero a medida que la era de las puntocom se afianzó a fines de la década de 1990, Stack tienen que ser dos dimensiones para el liderazgo: desempeño vio un cambio en las actitudes de los líderes empresariales que apareció en el MIT. Parecían mucho más ambiciosos para

y valores. No puedes tener uno sin el otro. Este y otros cambios serán menos impulsados por la amenaza.

ellos mismos que para sus empresas. Estaban construyendo

de intervención gubernamental y más por el estigma de

organizaciones para voltear, no para durar. Eran más inter-

ser calificado como una empresa poco ética. Por eso el

probado en el valor de sus acciones que las ganancias de

nuevo celo del gobierno para acusar a individuos y

sus empresas Le contaron sus ideas para aprovechar

incluso las empresas tienen ese poder, independientemente de cómo

El entusiasmo, la inteligencia y la creatividad de las personas que trabajan

los casos se resuelven "Las sanciones sociales pueden eclipsar la ley en

estaban anticuados. Y dijeron que estaba fuera de contacto.

imponiendo sanciones por mala conducta y travesuras ", dice

Stack dice que incluso él comenzó a pensar en sí mismo como un

Richard T. Pascale, una autoridad administrativa y autor

dinosaurio. "Muchos jóvenes CEOs quedaron hipnotizados por

de Surfeando al borde del caos . "La corporación de la

obtener un pop de $ 1 millón o $ 2 millones, vender y

el futuro tiene que pensar en este nuevo desarrollo como un

luego salir de la ciudad ", dice. "Se olvidaron de eso

factor cada vez más formidable a tener en cuenta ".

el negocio se trata de valores ". De repente, a los líderes les gusta Stack, personas que toman decisiones

Eso es un cambio desde la década de 1990, cuando la presión de Wall Street y la manía de las puntocom llevaron a gran parte del

conceptos como la ética y la equidad en serio, están de vuelta en boga

exceso corporativo. Durante esos años, cuando Stack encontró

a lo grande. En el mundo posterior a Enron, posterior a la burbuja,

sus ideas decididamente desfavorables, se quedó con el "abierto-

Hay un anhelo de valores corporativos que alcanzan más

cultura de gestión de libros "que lo había hecho algo-

que el tamaño del cheque de pago del director ejecutivo o incluso

cosa de una celebridad años antes. Al compartir todos los

El último precio de las acciones. La confianza, la integridad y la equidad hacen

finanzas de la empresa con todos los empleados y dándoles

importan, y son cruciales para el resultado final. El cor-

una participación en la propiedad de la empresa, Stack había construido un

líderes y empresarios pobres que de alguna manera olvidaron

nivel de confianza mutua y respeto inusual en los negocios.

que ahora están pagando el precio en un mercado a la baja

Si hay un cambio que casi todos prevén

sacudido por una pérdida de confianza de los inversores. "El abismo que

hoy, es un movimiento para hacer que la corporación sea mucho más trans

separa a individuos y organizaciones está marcado por

padre. Eso es obvio cuando se trata de inversores, que

frustración, desconfianza, desilusión e incluso ira "

exigen verdad en los números y claridad en la divulgación

dice Shoshana Zuboff, profesora de Harvard Business School

Por supuesto. Pero también es importante para los empleados si quieren

sor y coautor de un libro llamado The Support Economy .

tener un verdadero sentido de propiedad en los asuntos de su empresa.

La constatación de que muchas compañías jugaron rápido y

En la compañía de Stack, hay reuniones semanales con trabajo-

flojo con las normas contables y las normas éticas en el

ers y gerentes, cuadros de mando destacados en las paredes de la fábrica

La década de 1990 está llevando a una reevaluación de los objetivos corporativos y

trazar el progreso del trabajo y el énfasis continuo por parte del hombre

propósito. Zuboff y muchos otros observadores de negocios son

Agentes para construir una empresa y no solo un producto.

optimista de que los abusos ahora dominan la cabeza

Los trabajadores reciben capacitación para que puedan entender el

las líneas pueden provocar cambios saludables en el post-Enron

números en un balance y un estado de resultados.

corporación moderna Lo que está surgiendo es un nuevo modelo de La corporación ideal.

Culturas corporativas, que en muchos casos se desviaron de control en la década de 1990 al enfatizar las ganancias a cualquier costo,

Los líderes empresariales dicen que las corporaciones probablemente se convertiránTambién están en una revisión. Mas que cualquier otra cosa, mucho más transparente, no solo para inversores, sino también

esas creencias y actitudes son establecidas por los principales ejecutivos. los

para empleados, clientes y proveedores. El soltero-

valores que defienden, los incentivos que ponen en práctica, y

enfoque mental en el "valor para el accionista", que midió

su propio comportamiento proporciona las claves para el resto del

El rendimiento sobre la base del precio de las acciones disminuirá.

organización.

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Otros estudios han encontrado un fuerte vínculo entre el compromiso ético de una empresa y su valor agregado de mercado (MVA) 78 y la inversión en programas sociales y financieros de la empresa resultados. 79 Los programas sociales involucraron relaciones con la comunidad y los empleados, producto características, diversidad y especialmente una cultura organizacional ética. 80 Algunas empresas con reputaciones ampliamente reconocidas por tener una cultura ética incluyen Ben & Jerry's (hielo crema), Johnson & Johnson's (cuidado de la salud), Levi Strauss (ropa) y Newman's Own (comida). Por ejemplo, el "credo" de Johnson & Johnsons, escrito por el hijo del fundador, deletrea La primera responsabilidad de la empresa es con los clientes, segundo con los empleados, tercero con la comunidad. nidad y medio ambiente, y luego cuarto para los accionistas. Como explica un vicepresidente actual en J&J, "Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben realizar una feria regreso. Lo que eso significa es que el credo no es un freno para nuestro éxito; es el motor de nuestro éxito ". 81 En términos de investigación, un estudio centrado en el medio ambiente encontró una fuerte posRelación entre tener programas preventivos y proactivos (por ejemplo, control de la contaminación y / o reducción de residuos peligrosos) y ganancias de rentabilidad. 82 Esta evidencia acumulada sobre el valor de las prácticas éticas está conduciendo al desarrollo ment de teoría, investigación y medición de la responsabilidad social corporativa (RSE) o rendimiento (CSP). 83 Aunque existen varias definiciones de RSE, "la mayoría comparte el tema de participar en actividades comerciales económicamente sostenibles que van más allá de lo legal requisitos para proteger el bienestar de los empleados, las comunidades y el medio ambiente. ment. ” 84 Por ejemplo, además de los esfuerzos actualmente populares por parte de las empresas para reducir las emisiones de carbono para ayudar a mantener el planeta, también hay programas de RSE menos publicitados gramos como la perspectiva y políticas de Burger King con respecto a los derechos de los animales (por ejemplo, el uso de productos de pollo sin jaula). En la práctica, hay oficiales de ética recién creados posiciones y sistemas de control están siendo sugeridos para monitorear comportamientos éticos. 85 como el OB acompañante en acción: después de que Enron: The Ideal Corporation indica, hay algunas organizaciones ideales, como la Corporación de Remanufactura Springfield, que son basado en la confianza, transparencia total (es decir, la famosa "gestión de libro abierto" fue pionera en Remanufactura) y respeto mutuo que conducen a culturas organizacionales éticas. Sobre el Por otro lado, también hay pautas simples que los empleados deben seguir para realizar la autenticación. tic, 86 lo correcto en las áreas grises éticas. Aquí hay una "prueba rápida de ética" cuando los empleados están ante tal dilema: 1. ¿Es legal la acción? 2. ¿Es correcto? 3. ¿Quién se verá afectado? 4. ¿Se ajusta a los valores de la empresa? 5. ¿Cómo me sentiría después? 6. ¿Cómo se vería en el periódico? 7. ¿Se reflejará mal en la empresa? 87 Además de los temas morales y las pautas del programa de ética y el clima cultural organizacional compañero, en el marco de este capítulo sobre el contexto ambiental para la organización actual Además, la ética también tiene un impacto en la forma en que se trata a los empleados y cómo se desempeñan. sus trabajos. En otras palabras, como la globalización y la diversidad, la ética puede afectar el bienestar. de empleados y su desempeño.

Resumen

Este capítulo examina el contexto ambiental en términos de globalización, diversidad y ética. El nuevo contexto internacional del "mundo plano" en el que el comportamiento organizacional opera Ates se ha convertido en un contexto ambiental cada vez más importante. Pocos cuestionarían eso

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Comportamiento organizacional 50 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

ahora hay globalización y que las diferencias culturales deben ser reconocidas en el estudio y comprensión del comportamiento organizacional. Otras dos realidades ambientales importantes que enfrentan las organizaciones modernas son la diversidad. y ética. Hay varias razones para el aumento de la diversidad en las organizaciones, incluyendo el creciente número de mujeres, minorías y empleados mayores en el trabajo fuerza y decisiones legislativas que ahora requieren que las organizaciones garanticen la igualdad de oportunidades a mujeres, minorías, empleados mayores y personas con discapacidad. Existen enfoques individuales y organizacionales para gestionar la diversidad. Enfoques en el indiel nivel visual incluye aprendizaje y empatía; a nivel organizacional, pruebas, capacitación, la tutoría y el uso de horarios de trabajo alternativos y programas de trabajo / familia pueden ser implementado. La ética está involucrada con cuestiones morales y elecciones, y trata con lo correcto y lo incorrecto. comportamiento. Una serie de actividades culturales (familiares, amigos, vecinos, educación, religión y medios de comunicación), organizacionales (códigos éticos, modelos a seguir, políticas y prácticas, y recompensas y sistemas de castigo) y fuerzas externas (políticas, legales, económicas e internacionales desarrollos) ayudan a determinar el comportamiento ético. Estas influencias, actuando interdepencon cuidado, sirven para ayudar a identificar y dar forma al comportamiento ético en las organizaciones actuales. Ahi esta evidencia creciente del impacto positivo que el comportamiento ético y social de las empresas los programas de responsabilidad tienen un rendimiento "final".

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Las mujeres y los hombres actualmente difieren en sus percepciones de las prácticas comerciales éticas.

Resultados del metanálisis: [66 muestras; 20,000 participantes; d = .22] En promedio, hay una probabilidad del 56 por ciento que las mujeres percibirán estándares éticos más altos que los hombres al evaluar las prácticas comerciales Tices . Los resultados de un análisis moderador revelaron que las diferencias de género son menores para Samples de no estudiantes que estudiantes. Además, las diferencias de género en las percepciones éticas también disminuyen con la edad y la experiencia laboral. Aquellos que son mayores o que tienen un trabajo considerable. La experiencia muestra pequeñas diferencias de género en las percepciones éticas.

Conclusión: A medida que las mujeres se han establecido en la fuerza laboral, no solo el lugar de trabajo es más diversas, pero también las percepciones éticas están cambiando. En particular, el clima ético tiene surgió como una importante preocupación gerencial y social. Cómo es este clima ético Los participantes de la organización, tanto hombres como mujeres, pueden llegar a ser importantes para decidir toma de decisiones y prácticas comerciales. Un creciente cuerpo de evidencia sugiere que los juegos de género Un papel en las percepciones del clima ético. Como señala el capítulo, diversas aportaciones de la sociedad La situación en general está afectando los valores culturales de las organizaciones actuales. Así, hasta temprano socialización, estereotipos asociados con las normas del rol social o los expe- rimentos organizacionales reales las ciencias, los hombres y las mujeres pueden desarrollar o aportar diversos intereses, rasgos y valores al lugar de trabajo. Este aprendizaje y desarrollo puede conducir a diferencias en las percepciones éticas. con respecto a cuestiones como la igualdad salarial, el soborno y el acoso sexual. Sin embargo, con el tiempo como

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Más hombres y mujeres trabajan juntos y se asimilan a las normas cambiantes y a la cultura. Tures de la sociedad en general y las organizaciones relacionadas con las mujeres trabajadoras, la actual Sin duda, las diferencias en las percepciones éticas disminuirán. Fuente: Adaptado de George R. Franke, Deborah F. Crown y Deborah F. Spake, “Diferencias de género en Percepciones éticas de las prácticas comerciales ", Journal of Applied Psychology, vol. 82, n. ° 1, 1997, pp. 920–934.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Las pruebas de integridad de los empleados pueden predecir comportamientos poco éticos y desviados en el lugar de trabajo y

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Comportamiento organizacional actuación.

Resultados del metanálisis: [305 estudios; 349,623 participantes; d = .84 para pruebas abiertas; d = .43 para pruebas de personalidad; y d = .75 cuando las pruebas están relacionadas con el rendimiento] En promedio, hay un 72 por ciento de probabilidad Es probable que los solicitantes de empleo que obtengan un buen puntaje en las pruebas de integridad manifiestas participen en menos Comportamientos icos y / o desviados que aquellos que obtienen un puntaje bajo. Además, en promedio, hay una probabilidad del 62 por ciento de que los solicitantes de empleo que obtengan una buena puntuación en integridad basada en la personalida las pruebas participarán en comportamientos menos éticos y / o desviados que los que obtienen puntajes mal. Finalmente, el uso de pruebas de integridad no solo ayuda a predecir la falta de ética y / o desviación comportamiento, pero también pueden ayudar a las organizaciones a predecir mejores resultados. En promedio, hay es un 70 por ciento de probabilidad de que los empleados que obtienen buenos resultados en las pruebas de integridad superen los que obtienen malos puntajes Un análisis posterior indica que el método de medición es un moderador. Es decir, las medidas de comportamiento desviado se pueden dividir en informes externos y autoinformes (admisión sion) criterios. Los criterios externos involucran registros reales de incidentes que violan las reglas, disciplinas acciones nulas, despidos por robo, etc. Los criterios de autoinforme incluyen todas las admisiones de robo, actividades ilegales pasadas y comportamientos contraproducentes. Curiosamente, la validez de uno mismo las medidas del informe fueron más altas que las de los criterios externos, tal vez porque no todos los ladrones son atrapados o se detectan actividades ilegales.

Conclusión: Debido a que el comportamiento poco ético y desviado no solo puede afectar el bienestar de los empleados, pero también puede tener un efecto perjudicial en el desempeño individual y organizacional, el El estudio de la ética ha recibido una mayor atención en el comportamiento organizacional. De una sola mano para las organizaciones excluir a personas potencialmente poco éticas es dar a los solicitantes de empleo alguna forma de prueba de integridad / honestidad abierta o basada en la personalidad. Estas pruebas son comúnmente se usa para predecir la participación de los empleados en actividades ilegales (p. ej., robo), comportamiento poco ético, ausencias excesivas, abuso de drogas o violencia en el lugar de trabajo. Durante la última década, el eviLa validez de las pruebas predictivas de integridad ha sido sólida. Las pruebas de integridad abierta son diseñado para evaluar directamente las actitudes con respecto a los comportamientos deshonestos. Ejemplos están preguntando preguntas para los examinados como las siguientes: "¿Debería despedirse a una persona si la atrapan robando $ 5?" Las pruebas de integridad basadas en la personalidad están diseñadas para predecir comportamientos desviados en el trabajo por utilizando medidas de personalidad tales como confiabilidad, conciencia, ajuste, confianza Thiness y sociabilidad. El metaanálisis de los estudios de investigación de carácter abierto y personal. Las pruebas de integridad pueden ayudar a las organizaciones a reducir empleados poco éticos y / o desviados comportamiento, así como ayudarlos a predecir mejores resultados. Fuente: Adaptado de Deniz S. Ones, Chockalingman Viswesvaran y Frank L. Schmidt, “Comprehensive Metanálisis de validez de pruebas de integridad: hallazgos e implicaciones para la selección de personal y teorías de Job Performance, ” Journal of Applied Psychology Monograph, Vol., 78, No., 4, 1993, págs. 679–703.

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Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Qué se entiende por y cuáles son algunos ejemplos de globalización? 2. ¿Cuáles son algunas de las principales razones por las cuales la diversidad se ha convertido en un factor tan importante? Sion de las organizaciones de hoy? 3. ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la diversidad? Ofrecer sugerencias tanto a nivel individual como niveles organizacionales 4. ¿Qué se entiende por ética y qué tipos de factores influyen en el comportamiento ético? 5. ¿Qué se entiende por responsabilidad social corporativa? ¿Cómo puede y afecta el ¿El “resultado final” de las organizaciones de hoy?

Internet Ejercicio: Cuestiones éticas en el Lugar de trabajo

Las cuestiones éticas están a la vanguardia del comportamiento organizacional en el entorno actual. ronment. Un tema controvertido se refiere a la supervisión de los empleados. La tecnología tiene ahora hizo que sea fácil y económico para los empleadores monitorear de cerca los comportamientos del empleo ees. Visita el sitio web http://www.legalethics.com f o información sobre la ética y leyes relevantes para el lugar de trabajo actual. Puede ser útil que pruebe su conocimiento y comprensión del clima ético yendo a httl: //www.mhhe.com/business/ management / buildyourmanagementskills / ethics / exercise.html. Entonces, yendo a partir de estos, busque para ver si puede encontrar otras perspectivas sobre el monitoreo de empleados toring como un tema ético. 1. ¿Cree usted que los empleadores deberían poder monitorear electrónicamente a los trabajadores? haría

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Comportamiento organizacional te gusta ser monitoreado de esta manera? 2. Resuma las diferentes perspectivas que encontró en Internet. Sea específico en cuanto a donde encontraste esta información. 3. Discuta otros problemas éticos que surgieron al mirar los sitios web sugeridos o otros que encontraste.

Caso de comportamiento organizacional: cómo llegar lejos ¿Son la globalización y la tecnología? Bob es el dueño y operador de un supermercado de tamaño mediano. muchos anuncios de televisión y anuncios publicitarios con respecto a la oportunidad tienda de cery que ha estado en su familia por más de 30 Servicios disponibles en los mercados internacionales. Para la mayoría años. Actualmente su negocio está floreciendo, principalmente parte, Bob no cree que la globalización sea un problema porque tiene una base de clientes establecida en un ocupado con su negocio, ya que ni siquiera tiene la intención de expandirse parte de la ciudad Además, Bob es un buen gerente. Él considera Afuera de la ciudad. Además, siente que Internet a sí mismo para estar muy bien informado sobre su negocio, no tiene aplicaciones en su rama de la industria minorista habiéndose adaptado continuamente a los tiempos cambiantes. por y simplemente sería una pérdida de tiempo. ejemplo, recientemente expandió su negocio al poner 1. ¿Es correcto Bob en su evaluación de cómo la globalización en una tienda de servicio completo. Su filosofía es que al continuar tendrá un impacto en su negocio? Proporcionar a los clientes nuevos productos y servicios 2. ¿Puedes pensar en alguna aplicación global que Bob vicios, él siempre tendrá una base de clientes satisfechos para podría beneficiarse de? depender de. 3. ¿Cómo podría el negocio de Bob verse afectado negativamente por En un seminario de gestión al que asistió el año pasado, el El tema candente fue la globalización y el impacto de la tecnología. tanto la tecnología como la globalización si no lo hace mantenerse al tanto de estos desarrollos? Ogy en la globalización. También ha sido bombardeado por el

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Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir Cuando la empresa Budder Mining Equipment decidió dejó en claro que renunciaría. Cuando su jefe para establecer una sucursal en Perú, la alta gerencia consideró lo presionó con respecto a los problemas que estaba teniendo, aquí que había dos vías básicas que la compañía podía es lo que Frank informó: viajar. Uno era exportar su maquinaria y tener un Hacer negocios aquí es una pesadilla. Todos agente en ese país será responsable de la venta. los llega tarde al trabajo y sale temprano. También toman un otro era establecer una operación en el sitio y estar directamente período de descanso de dos horas durante la tarde. Todos responsable del esfuerzo de ventas. Después de darle al asunto un las oficinas cierran durante este descanso de la tarde. Asi que mucho pensamiento, la gerencia decidió asignar incluso si quisiera hacer algunos negocios durante este una de sus propias personas a este mercado extranjero. Por laperíodo, no habría clientes alrededor de todos modos. hijo que fue elegido, Frank Knight, había expresado un Además, nadie trabaja muy duro y parece que no asuma responsabilidad alguna. Parece que interés en la tarea, pero no tenía experiencia en No hay apoyo para la ética de trabajo entre las personas. Sudamerica. Fue seleccionado por su venta. habilidades y se le dio una semana para limpiar su escritorio y estar Incluso Pablo, que parecía que iba a salir genial, ha demostrado ser tan vago como el resto de ellos. localizado. Las ventas son 5 por ciento más de lo previsto, pero un buen 30 por ciento Cuando Frank llegó, fue recibido en el aeropuerto por centavo más bajo de lo que podría ser si todos aquí lo hicieran Pablo Gutiérrez, el local que fue contratado para dirigir el solo trabaja un poco más duro. Si me quedo más tiempo, soy oficio e irrumpir Frank. Pablo había alquilado un apartMe temo que empezaré a ser como estas personas. Quiero salir Ment y coche para Frank y se encargó de todas las tareas mientras todavía puedo asociado con conseguir que se establezca. Frank fue muy 1. En opinión de Frank, ¿cuán importante es la ética del trabajo? impresionado. Gracias a Pablo, pudo dedicar todo su ¿Cómo le está causando problemas esta vista? esfuerzos para los desafíos comerciales que se avecinan. 2. ¿Por qué la gente no trabaja tan duro como Frank? Después de unos seis meses, el vicepresidente de mar¿Cuál es el problema? keting recibió una llamada de Frank. Con voz cansada Frank indicó que aunque las ventas estaban bien, no podía 3. ¿Qué error está cometiendo Frank sin duda? soportarlo más. El quería volver a casa. Si nada causándole problemas en el manejo de la sucursal? podría resolverse en los próximos tres meses, Frank

Caso real: no tratar a todos por igual https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Tan recientemente como en la década de 1980, los gerentes en algunos contribuir, de los más independientemente de cuántas horas estén físicamente organizaciones productivas en el país solían enorgullecerse icamente en el lugar de trabajo. Esta nueva filosofía es también ellos mismos en tratar a todos sus empleados por igual. Esta extenderse a la forma de arreglos de trabajo alternativos normalmente significaba mantener la línea de las reglas y regulaciones están siendo manejados para que todos se ajustaran al mismo conjunto de guías Un ejemplo es Aetna Life & Casualty, donde los trabajadores líneas. Además, cuando las personas fueron evaluadas, fueron tienen la opción de reducir su semana laboral o típicamente evaluado en función de su desempeño en presionando el tiempo en menos días. Bajo este arreglo el lugar de trabajo. En los últimos años ha habido un dramático ment, un padre que quiere pasar más tiempo en casa cambio en el pensamiento de la gerencia. En lugar de tratar con los niños pueden optar por reducir las horas de trabajo de 40 todos iguales, algunas organizaciones ahora están intentando hasta 30 por semana o cuatro días de 10 horas y para satisfacer las necesidades específicas de los empleados. Que setenga hace un largo fin de semana con los niños. En cualquier caso, estos para un empleado individual no puede hacerse por las decisiones personales no afectan negativamente otro. Además, en lugar de evaluar todo el empleo, Oportunidades de ascenso de los empleados. Porque es el ees sobre qué tan bien trabajan en el lugar de trabajo, atención empresa tan dispuesta a acomodar lo personal se centra en la cantidad de personas con "valor agregado" deseos de los trabajadores? Una de las razones principales es que

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Aetna estaba perdiendo cientos de personas talentosas cada año. noches Entonces la firma creó 22 horarios de trabajo y ahora y sentí que el costo para la compañía era demasiado alto. permite a los empleados ofertar por ellos anualmente, en función de la antigüedad. Había que hacer algo para mantener a estas personas en el Algunos de estos turnos son la tradicional semana de cinco días de nómina de sueldos. Como resultado, hoy aproximadamente 2,000 dedías de ocho horas. Otros, sin embargo, son trabajo comprimido. Los 44,000 empleados de Aetna trabajan a tiempo parcial, comparten alternativas un trabajo,semanales, que incluyen cuatro días de 10 horas y tres trabaja en casa o está en una semana laboral comprimida Días de 12 horas. Al mismo tiempo, la compañía ha sido arreglo. La compañía estima que ahorra entregando más autoridad al personal y tiene aproximadamente $ 1 millón anualmente al no tener que entrenar aumentó su relación empleado-gerente de 12 a 1 a nuevos trabajadores Además, la compañía informó que en 20 a 1. Como resultado, la compañía ahora tiene un desgaste un año reciente, el 88 por ciento de los empleados que tomaron tasa que es más de tres veces menor que la media de la industria licencia familiar volvió a trabajar. Un beneficio adicional de esto edad, y la mayor parte de este desgaste es el resultado de la gente programa es el hecho de que la reputación de Aetna como un buen transferir a otros trabajos en la utilidad. Como un gerente Se ha fortalecido el lugar de trabajo. Las familias y dicho: "Necesitábamos reconocer que las personas tienen vidas". Work Institute recientemente nombró a Aetna como una de las cuatro Sobre principales la base de los resultados, es obvio que el nuevo Empresas "familiares". El acuerdo es una situación de beneficio mutuo para los trabajadores Duke Power & Light es otro buen ejemplo de cómo y la firma las empresas están cambiando su enfoque para gestionar 1. ¿Cómo se describe la nueva filosofía de gestión en empleados. Darse cuenta de que el cuidado infantil es una necesidad creciente este caso es diferente al de los viejos y tradicionales entre muchos empleados, porque en la mayoría de los hogares ¿filosofía? Identificar y describir las diferencias. ambos padres ahora trabajan, la compañía unió fuerzas con 2. ¿De qué manera están demostrando los horarios de trabajo alternativos? otros empleadores para construir un centro de cuidado infantil. La firma útil para gestionar la diversidad? también ha cambiado sus asignaciones de horario de trabajo. En el en el pasado, muchos empleados informaron que odiaban trabajar 3. ¿Cree que es probable que estos nuevos programas consuman ¿o se irán reduciendo? ¿Por qué? turnos de oscilación: días una semana, tardes la siguiente, y luego

Caso de comportamiento organizacional: cambiando con los tiempos Jerry es director de marketing de una gran empresa de juguetes. querer hacer algo para alterar eso, especialmente considerar Actualmente, su equipo de ejecutivos consiste completamente de Los grandes planes de marketing que tenemos para esta próxima machos blancos La compañía dice que está comprometida a bucear año fiscal." ciudad e igualdad de oportunidades. En una conversación privada Los grandes planes de marketing a los que se refiere Robert con Robert, el presidente de la compañía, sobre el maquillaje que ver con la captura de una parte considerable del mercado extranjero de gestión de alto nivel en el departamento de marketing, Ket. La compañía piensa que existe un gran nicho en Jerry admitió que tiende a promover a las personas que son ios países de todo el mundo, y quién mejor para llenar como el. ese nicho que una organización que ha demostrado que puede Jerry declaró: "Parece que cuando una promoción hacer juguetes de alta calidad a un precio competitivo? Ahora el existe la oportunidad en nuestro departamento, la persona perfecta El equipo de marketing tiene la tarea de determinar qué país porque el trabajo es un hombre blanco. ¿Se supone que intenta apuntar, qué juguetes existentes se venderán y cuáles buscar activamente mujeres y minorías, incluso si no Es necesario desarrollar nuevos juguetes. ¿Sientes que son la mejor persona para el trabajo? Después de todo, 1. ¿Entienden Jerry y Robert qué "gestión no estamos violando la ley, ¿verdad? de diversidad "significa? ¿Cómo les aconsejarías? Robert respondió: "Hasta ahora, el rendimiento en su 2. Teniendo en cuenta los planes de marketing, ¿cómo podrían departamento ha sido bueno, y que yo sepa, estamos beneficiarse de un equipo de gestión más diverso? Ser No violar ninguna ley de discriminación. Su gestión específico.

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Comportamiento organizacional El equipo de trabajo parece funcionar bien juntos, y nosotros no

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Caso real: la ética de la reducción de personal La reducción de personal se refiere a la decisión de una empresa de HACERLO reducir DE LA MANERA CORRECTA su fuerza laboral por razones que no sean de bajo rendimiento 1. Hazlo en persona. mance, conducta criminal o comportamiento poco ético en el parte de los que se dejan ir. La palabra es eufemismo Esto parece lo más obvio, pero estoy sorprendido por destinado a suavizar el golpe tanto para la empresa como la cantidad de informes que he escuchado sobre empleados que es para los que pronto serán eliminados. No hay nada fueron reducidos en el teléfono o por correo electrónico. Gerentes mal con hacer una tarea difícil más fácil de soportar. En quienes usan este método afirman que hace que todo sea más fácil de hecho, hay buenas razones éticas para hacerlo, ya que más difícil de tratar. Si, pero para quien? Ciertamente no para el pronto lo veremos. Aún así, no hay forma de evitar el hecho empleado ser despedido. Tan incómodo como es terminar que la reducción de personal es un tipo de despido, con todo esto el empleo de alguien, lo correcto es tener un implica. El gerente de ética tendrá en cuenta qué conversación privada con él o ella en persona. El ethrealmente está sucediendo cuando él o ella está acusado de El principio ico de respeto por los demas no requiere nada menos. Ting buena gente ir.

2. Hazlo en privado.

POR QUÉ DOWNSIZING ES UN CUESTIÓN ÉTICA

Respetar a los demás significa honrar sus deseos y valores. ues, y es razonable suponer que la mayoría de las personas preferiría recibir noticias preocupantes en privado. Cada vez que nos enfrentamos a una decisión que puede afectar el Esto significa en su oficina, con la puerta cerrada. He oído derechos o bienestar de los demás, estamos viendo una ética de gerentes que dieron la mala noticia a los empleados problema de cal. No importa cuán fuertes sean las justificaciones para cubículo al alcance de todos en la vecindad. Otra vez, reducir o reducir la fuerza laboral, despedir uno pensaría que esto sería una cuestión común Los empleados leales y productivos son una experiencia perturbadora. sentido y decencia común, pero aparentemente tampoco lo es todo para todos los interesados y para los receptores que común. enfrentar no solo daños financieros sino psicológicos. 3. Déle a la persona toda su atención. ¿Cómo es eso? Para muchos de nosotros, el lugar de trabajo no es solo un Interrumpir la conversación para atender llamadas telefónicas, verificar lugar de trabajo; es donde desarrollamos y mantenemos su BlackBerry, o participar en otras distracciones no es Algunas de las relaciones más importantes que tenemos. Dursimplemente grosero, le dice a la otra persona que el asunto en cuestión Durante la semana , pasamos más tiempo con compañeros de trabajo que con nuestras familias, y para bien o para mal, el trabajo es cómo no es tan importante para ti Esa es otra viola. ción del principio de respeto. El impulso de convertir tu muchos de nosotros nos definimos y damos sentido a nuestro la atención a asuntos menos problemáticos es comprensible, pero vive. Ser despedido compromete todas estas cosas, junto con los privilegios de ser gerente venga así que los gerentes deberían pensar en la reducción de personal como responsabilidades, y la reducción de personal con integridad es una de trauma doloroso para los que se dejan ir, y no como un mero Las obligaciones más importantes que tienes. revés o reversión de la fortuna. Sí, la reducción de personal tiene implicaciones legales, y es 4. Sea honesto, pero no brutalmente. Es comprensible que las empresas quieran minimizar sus ¿Siempre debes decir la verdad, toda la verdad y nada? responsabilidad cuando reducen su tamaño. Si, hay ing pero la verdad? Sí, si estás dando testimonio jurado en asuntos a considerar, lo que hace que la reducción de personal sea un tribunal de justicia, pero más allá de la sala del tribunal el deber de contar problema de ment, también. Pero en esencia, la reducción de personal es una ética La verdad está limitada por el deber de minimizar el daño. En problema, y el buen gerente se preocupa no solo por términos prácticos, esto significa ser franco con el Proteger los intereses financieros y legales de la empresa. empleado pero también eligiendo con cuidado las palabras, el tono pero también honrando la dignidad e integridad del de voz y comportamiento que utilizas. Compasión, literalmente seres humanos que trabajan en el frente y que son "Sufrir con" alguien: honra la dignidad de tu El elemento vital de la organización. empleado y habla a la mejor parte de su naturaleza.

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No siempre podemos mejorar las cosas, pero no debemos empeorar las cosas

5. No te apresures.

información, y puede que tenga que explicar más de una vez que está pasando y por qué. Exigirías nada menos si te estuviera sucediendo, y lo harías estar en lo correcto al hacerlo.

Un choque toma tiempo para absorber. Imagina que tu físico 1. ¿Está de acuerdo en que la reducción de personal es un problema ético? Cian dice que tiene una enfermedad grave. Usted no esperar que él o ella permita que las noticias se hundan, en lugar de 2. ¿Está de acuerdo con las cinco pautas para la reducción de personal? ¿éticamente? ¿Agregarías otros? para despedirlo sumariamente y llamar al próximo paciente? Ser despedido no es tan grave como recibir un diagnóstico de 3. ¿Qué pasa si no está de acuerdo con el motivo de la cáncer o enfermedad cardíaca, pero sigue siendo un cambio importantereducción que cambia vida delapersonal? Éticamente, ¿cómo responderías? evento. Le debe a su empleado el espacio para absorber ¿Estarías dispuesto a renunciar?

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Capítulo tres https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Contexto organizacional: Diseño y cultura Objetivos de aprendizaje • Explicar los fundamentos de la teoría organizacional para el diseño y la cultura. • Presentar diseños contemporáneos horizontales, huecos, modulares, de red y virtuales de organizaciones. • Definir la cultura organizacional y sus características. • Relacionar cómo se crea una cultura organizacional. • Describa cómo se mantiene una cultura organizacional. • Explicar algunas formas de cambiar la cultura organizacional.

Este capítulo pasa de los entornos externos al contexto organizacional para comportamiento organizacional. Específicamente, este capítulo se refiere al diseño de la organización. y Cultura. La estructura organizacional representa el marco esquelético para la organización comportamiento. Como señala la discusión del marco conceptual en el Capítulo 1, el El diseño y la cultura de la organización son factores ambientales dominantes que interactúan con el cogniciones personales y el comportamiento. La primera parte del capítulo presenta la organización ción desde el punto de vista de la teoría y el diseño. Como señala el Capítulo 2, la globalización tiene tuvo un impacto dramático en las estructuras de la organización. Las teorías, los diseños y las redes tienen surgió para enfrentar la situación contemporánea. Por ejemplo, empresas conocidas, como como General Electric, han eliminado las estructuras verticales y han adoptado diseños horizontales. El nuevo entorno ha cambiado para siempre el diseño de la organización y la interorganización. relaciones El enfoque moderno de la teoría y el diseño de la organización consiste en una red muy flexible. trabaja y reconoce la interacción de tecnología y personas. Por ejemplo, una organización El teórico de la nación ha señalado: “La estructura de la organización es más que cuadros en un gráfico; es un patrón de interacciones y coordinación que vincula la tecnología, las tareas y la comunicación humana. ponentes de la organización para asegurar que la organización cumpla con sus propósitos. ” 1 También hay un reconocimiento renovado del papel que desempeña la estructura (o la falta de estructura) en innovación, cambio y aprendizaje en organizaciones actuales y futuras. El resto del capítulo se refiere al contexto cultural que la organización proporciona comportamiento organizacional. Después de definir primero qué se entiende por organización cultura, la discusión gira en torno a los diferentes tipos, cómo están cambiando y cómo se puede cambiar para cumplir con los desafíos del nuevo entorno y organización externos diseños

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LA FUNDACIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Algunos teóricos de la organización sostienen que la teoría clásica jerárquica y burocrática de Las organizaciones estaban mal traducidas y realmente no estaban destinadas a ser un tipo ideal de estructura. En cambio, la burocracia jerárquica desde el principio enfatizó la necesidad de adaptarse al cambio ambiental. Sin embargo, hasta finales de los años setenta, las organizaciones eran en gran medida autónomas. contenida y una cadena de mando vertical con altos grados de control (es decir, una oficina estructura cráfica) suficiente. Después de una breve descripción de las raíces históricas, las más recientes teorías que se expanden y son más sofisticadas que la teoría burocrática clásica se resumen. Estos sirven como punto de partida y fundamento para lo contemporáneo diseños organizacionales.

Raíces históricas La ruptura real con el pensamiento clásico sobre la estructura organizacional generalmente se reconoce a ser obra de Chester Barnard. En su importante libro Las funciones del ejecutivo, él definió una organización formal como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o

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Comportamiento organizacional Más Es interesante notar que esta definición a menudo el sistema de palabras y las personas. personas 2reciben mayor énfasis. Lasenpersonas, no los cuadros encitada, un organigrama, componen Una organización formal. Barnard fue crítico con la teoría de la organización clásica existente. porque era demasiado descriptivo y superficial. Estaba especialmente insatisfecho con la clase. La visión burocrática de que la autoridad debe venir de arriba hacia abajo. Barnard, usando un enfoque más analítico, tomó un punto de vista opuesto. Él mantuvo esa autoridad realmente debería venir de abajo hacia arriba, en lugar del enfoque burocrático de arriba hacia abajo. Además de la autoridad, Barnard destacó los aspectos cooperativos de las organizaciones. Este conLa preocupación refleja la importancia que atribuía al elemento humano en la estructura de la organización. y análisis. Barnard sostuvo que la existencia de un sistema cooperativo es contraria. depende de la capacidad de comunicación de los participantes humanos y su disposición a servir y luchar por un propósito común. Bajo tal premisa, el ser humano juega el papel más importante en la creación y perpetuación de organizaciones formales.

Fundación teórica moderna Desde este auspicioso comienzo histórico de Barnard, la teoría moderna de la organización ha evolucionó en varias direcciones. El primer desarrollo importante en la teoría de la organización fue ver la organización como un sistema compuesto por partes que interactúan. El concepto de sistemas abiertos. especialmente, que enfatiza el aporte del entorno externo, ha tenido un tremendo impacto en la teoría moderna de la organización. Este desarrollo fue seguido por un análisis de organizaciones en términos de su capacidad de procesar información para reducir la incertidumbre elegancia en la toma de decisiones gerenciales. El siguiente desarrollo en la teoría de la organización es el enfoque de contingencia. La premisa del enfoque de contingencia es que no existe un único La mejor manera de organizar. El diseño organizacional debe ajustarse al entorno existente. condiciones tal. Uno de los enfoques teóricos modernos es una selección natural o ecológica. de organizaciones. Esta teoría de la ecología organizacional desafía el enfoque de contingencia. Mientras que el enfoque de contingencia sugiere que las organizaciones cambien a través de transformación y adaptación, el enfoque ecológico dice que es más un proceso de "supervivencia del más apto"; Existe un proceso de selección y reemplazo organizacional. Finalmente están el procesamiento de la información y el aprendizaje organizacional. Estos mas recientes Los enfoques de la teoría de la organización se basan en gran medida en la teoría de sistemas y enfatizan importancia del aprendizaje generativo sobre el adaptativo en entornos externos que cambian rápidamente tal como se cubre en el Capítulo 2 sobre globalización. Todas estas teorías de organización sirven como

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Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 59

una base para la discusión restante del contexto organizacional para la organización comportamiento nacional La organización de aprendizaje representa la teoría de la organización contemporánea. y es compatible y es relevante para el nuevo entorno de paradigma que enfrenta hoy organizaciones.

¿Qué significa una organización de aprendizaje? La organización retratada como un sistema de aprendizaje ciertamente no es nueva. 3 De hecho, a la vuelta del siglo pasado se decía que los aprendizajes de Frederick W. Taylor sobre gestión científica ser transferible a los trabajadores para que la organización sea más eficiente. Sin embargo, el comienzo del uso actual del término organización de aprendizaje generalmente se atribuye al trabajo seminal de Chris Argyris y sus colegas, que hicieron la distinción entre primer orden o "soltero" bucle "y aprendizaje de segundo orden, o dentero o" doble bucle ". 4 Las diferencias entre Estos dos tipos de aprendizaje aplicados a las organizaciones se pueden resumir de la siguiente manera: 1. El aprendizaje de circuito único implica mejorar la capacidad de la organización para lograr objetivos Se asocia con el aprendizaje rutinario y conductual. En bucle único, el La organización está aprendiendo sin cambios significativos en sus supuestos básicos. 2. El aprendizaje de doble ciclo reevalúa la naturaleza de los objetivos y los valores de la organización. y creencias que los rodean. Este tipo de aprendizaje implica cambiar la organización cultura. Es importante destacar que el doble circuito consiste en el aprendizaje de la organización sobre cómo aprender. 5 5 El otro teórico más estrechamente asociado con las organizaciones de aprendizaje, Peter Senge y sus colegas, luego procedieron a retratar este tipo de organización a partir de una teoría de sistemas perspectiva e hizo la distinción importante entre el aprendizaje adaptativo y generativo. 6 6 El aprendizaje adaptativo más simple es solo la primera etapa de la organización de aprendizaje, adaptando a los cambios ambientales. En los últimos años, muchos bancos, compañías de seguros y personal de línea antigua Las empresas que fabricaron hicieron muchos cambios adaptativos, como la implementación de la calidad total gestión (o TQM), evaluación comparativa (en comparación con las mejores prácticas), Six Sigma (un objetivo prácticamente sin defectos en ningún proceso), programas e iniciativas de servicio al cliente. Sin embargo, a pesar de la popularidad y el éxito general de estos esfuerzos para adaptarse a los cambios del cliente

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Comportamiento organizacional expectativas de calidad y servicio, las organizaciones luchado con sus supuestos, valores culturales y estructura. No han ido todavía más alláhan de la mera adaptación aprendizaje. 7 Se necesitaba el aprendizaje generativo más importante. El aprendizaje generativo implica creatividad e innovación, yendo más allá de solo adaptarse a cambiar a estar por delante y anticipar el cambio. 8 El proceso generativo conduce a un total replanteamiento de las experiencias de una organización y aprendizaje de ese proceso. Por ejemplo, el concesionario de automóviles más grande, AutoNation, totalmente reformulado y mostró aprendizaje generativo de la Los clientes de pesadilla suelen experimentar al intentar comprar un auto usado. Este firme antici satisface las necesidades de los clientes al abordar de manera proactiva problemas clave como ventas sin regateo proceso, proporcionar una garantía para automóviles usados y poder comprar de cualquiera de cientos de lotes de autos. Con la base teórica proporcionada en gran parte por Argyris (aprendizaje de doble circuito) y Senge (aprendizaje generativo), realizamos una revisión exhaustiva para identificar los principales características de las organizaciones de aprendizaje. 9 La Figura 3.1 muestra las tres dimensiones principales o características de las organizaciones de aprendizaje que surgieron de la considerable literatura. La presencia de tensión (Senge lo llama "tensión creativa") sirve como catalizador o motivación. Necesidad nacional de aprender. Como se muestra en la Figura 3.1, esta tensión proviene del espacio entre visión de la organización (que con suerte siempre se está ajustando hacia arriba) y realidad y sugiere que la organización de aprendizaje cuestione y desafíe continuamente el statu quo. Los sistemas característicos de las organizaciones de aprendizaje reconocen la visión compartida de empleados en toda la organización y la apertura a nuevas ideas y la

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FIGURA 3.1 Presencia de Tensión • Brecha entre visión y realidad • Preguntas / consultas • El statu quo desafiante • Reflexion critica

Caracteristicas de aprendizaje Organizaciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIÓN Pensamiento sistémico • Visión compartida • pensamiento holístico • Apertura

Cultura Facilitador Aprendizaje • Sugerencias • trabajo en equipo • Empoderamiento • Empatía

ambiente externo. La tercera característica principal que se muestra en la Figura 3.1 es una organización cultura nacional propicia para el aprendizaje. La cultura de la organización otorga un alto valor a el proceso de aprendizaje y va más allá del mero servicio de labios al establecer mecanismos en su lugar para sugerencias, equipos, empoderamiento y, lo más sutil pero más importante, empatía. Esta La empatía se refleja en la genuina preocupación e interés por las sugerencias y innovaciones que pueden operacionalizarse a través de sistemas de recompensa.

Comportamiento organizacional en la organización de aprendizaje Llevado a un empleado más individual, nivel de comportamiento organizacional, el aprendizaje adaptativo la organización estaría asociada con la reacción de los empleados a los cambios ambientales con respuestas estándar y rutinarias que a menudo resultan en soluciones a corto plazo. En contraste, genel aprendizaje interactivo, con su énfasis en la experimentación continua y la retroalimentación, afecta directamente la forma en que el personal realiza la definición y resolución de problemas. Empleados en a las organizaciones de aprendizaje generativo se les enseña cómo examinar el efecto de sus decisiones y para cambiar sus comportamientos según sea necesario. Un buen ejemplo ocurrió en el Children's Hospital y Clínica de Minnesota. Aprendieron a instituir una nueva política de "informes sin culpa" que reemplazó términos amenazantes como "errores" e "investigaciones" con menos emocional términos como "accidentes" y "análisis". Según lo descrito por Garvin, Edmondson y Gino, "El resultado fue que las personas comenzaron a colaborar en toda la organización para hablar sobre y cambiar comportamientos, políticas y sistemas que ponen en riesgo a los pacientes. Con el tiempo, estos Las actividades de aprendizaje arrojaron reducciones mensurables de muertes y enfermedades prevenibles en el

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Comportamiento organizacional institución ". 10 Las organizaciones de aprendizaje también se caracterizan por valores culturales orientados al ser humano, como estos: (1) todos pueden ser una fuente de ideas útiles, por lo que el personal debe tener acceso a cualquier información que pueda ser de valor para ellos; (2) las personas más cercanas al problema usualmente tener las mejores ideas sobre cómo resolverlo, por lo que se debe promover el empoderamiento en toda la estructura; (3) el aprendizaje fluye hacia arriba y hacia abajo, por lo que tanto los gerentes como los empleados ees puede beneficiarse de ello; (4) las nuevas ideas son importantes y deben fomentarse y recompensado y (5) los errores deben verse como oportunidades de aprendizaje. 11 El último punto de

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Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 61

aprender de los fracasos es un valor cultural especialmente importante para las personas en el aprendizaje organización.

Organizaciones de aprendizaje en acción Hay varias formas en que la organización de aprendizaje puede operacionalizarse en práctica real de gestión. Por ejemplo, los gerentes deben ser receptivos a nuevas ideas y superar el deseo de controlar de cerca las operaciones. Muchas organizaciones tienden a hacer cosas que como lo han hecho en el pasado. Las organizaciones de aprendizaje rompen este molde y enseñan su gente para ver las cosas de manera diferente. Por ejemplo, hace varios años British Petroleum (BP) estaba empantanado en su estructura burocrática y procedimientos de control, acumulados una gran deuda, y tenía algunos de los costos más altos en la industria. Entonces se hizo cargo un nuevo CEO, vendió el negocio no relacionado de la empresa e implementó una estrategia corporativa basada principalmente en velocidad y aprendizaje rápido. BP fue rediseñado de la siguiente manera: Muros funcionales y divisionales que inhibían la cooperación, el intercambio de recursos y los recursos internos. se organizaron debates para promover la visión de futuro, el aprendizaje de nuevas competencias gerenciales cies, y la adopción de comportamientos de riesgo. Lo más importante, un hombre mayor rejuvenecido El equipo de gestión comenzó a cultivar una nueva cultura que enfatizaba el intercambio de conocimientos, abierto comunicaciones, formación de equipos y pensamiento innovador en toda la empresa. 12

Para el cambio de siglo, BP tenía una cultura impulsada por el aprendizaje, la vieja burocracia los límites estaban bajos, todos en la empresa compartieron conocimiento con todos los demás, y BP se convirtió en el productor de más bajo costo en la industria petrolera. Como se hizo en BP, el movimiento hacia una organización de aprendizaje implica salir del jerarquía en capas altamente controlada que es característica de las estructuras burocráticas. los OB acompañante en acción: Breaking Out of the Box ofrece una serie de Ejemplos de problemas de los agentes de la burocracia y cómo pensar fuera de la caja y el busto fuera de ellos. En otras palabras, el punto de partida para establecer una organización de aprendizaje es reconocer que las burocracias con demasiada frecuencia se han convertido en un fin para sí mismas en lugar de suponer portar la visión y los objetivos que requieren adaptarse al entorno cambiante y aprender ing cómo hacer eso. Además de salir de las burocracias, otra forma de operacionalizar el aprendizaje El proceso en las organizaciones es desarrollar el pensamiento sistémico entre los gerentes. Esto involucra la capacidad de ver conexiones entre problemas, eventos y datos en su conjunto en lugar de un serie de partes no conectadas. Las organizaciones de aprendizaje enseñan a su gente a identificar fuente de conflicto que puedan tener con otro personal, unidades y departamentos y para negociar y hacer intercambios astutos con habilidad y rapidez. Los gerentes también deben aprenden, especialmente, cómo alentar a su gente a redirigir sus energías hacia el sub postura de desacuerdos en lugar de enfrentamientos de personalidad o luchas políticas. por ejemplo, en la mayoría de las empresas exitosas de hoy, equipos interfuncionales, cada vez más a distancia (prácticamente), trabajar en proyectos, eliminando así las barreras artificiales entre funcional áreas y entre línea y personal. Por ejemplo, en Mars Drinks, el equipo de alta dirección está estructurado globalmente, con gerentes generales regionales y jefes funcionales. Incluso el presidente no solo está en este equipo, sino también en varios otros equipos dependiendo de su palabras, "cuál es el tema del día y si tengo experiencia particular en esos áreas. ” 13 Un estudio de investigación confirma el importante impacto que el aprendizaje en equipo puede tener en Aprendizaje organizacional. 14 Otra práctica de las organizaciones de aprendizaje es desarrollar la creatividad entre el personal. La creatividad es la capacidad de formular enfoques únicos para la resolución de problemas y la decisión. fabricación. En las organizaciones de aprendizaje generativo, la creatividad es ampliamente reconocida como Una habilidad y habilidad necesarias. Dos dimensiones críticas de la creatividad, que promueven y ayudan.

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Comportamiento organizacional

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OB en acción: Salir de la caja 62 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Cualquiera que haya trabajado en el mundo corporativo, tuvo un

un mundo cada vez más competitivo, esta inflexibilidad es

El trabajo del gobierno, o vivido en Europa, sabe bien cómo

Un gran obstáculo. Una forma en que los líderes podrían

la burocracia puede conducir incluso a aquellos de mente sana a desanimar

abordar esto es encontrar a alguien para explicar a su

tracción. Con demasiada frecuencia ahoga las buenas ideas, ralentiza

equipo senior de la organización lo que sostiene la oficina

progreso, y frustra a los empleados.

cracy, lo que les cuesta, lo que es la competencia

Una encuesta reciente clasificó "Negociando una Stultifying

haciendo diferente, y finalmente, el impacto de resistir

Burocracia "tercero entre el lugar de trabajo más apremiante

cambio.

problemas. "Ni siquiera se puede cambiar una bombilla

John Sheeran, Bateau Bay, Australia. Mantener un muy bajo

sin poner una orden de trabajo ", dice Wayde Alford, un

jerarquía y dar a todos los niveles de personal un interés personal

estimador de costos en un importante contratista de defensa cerca

en el exito de la empresa. . . Además, mantén a la familia

Jacksonville, Florida. Alford dice que corta el rojo

Ilía del personal involucrado.

grabe a sus colegas y solicite favores. De lo contrario, una tarea tan simple como cambiar esa bombilla puede Toma dos meses para lograrlo. Tal vez no es tan malo en su organización Pero por si acaso, aquí hay una muestra de otras sugerencias para acabar con la burocracia:

Chris Bylander, CEO, International American Group, San Luis y Estocolmo. Delegamos responsabilidad cuando sea posible. Empleados, sin importar su rango, llegar a entender la "burocracia" como algo otra cosa, a saber, el gobierno corporativo, cuando

Bill Fox, socio gerente, VanguardComm, nuevo

interactúe unívocamente con él sobre la base de hacer el trabajo.

Brunswick, Nueva Jersey. Se dice que exitoso

Daniel S. Mulhall, consultor educativo, Laurel,

los sobrevivientes corporativos son "batidores del sistema". Al igual que en

Maryland. El desafío es controlar y administrar

judo, donde usas el impulso de tu oponente

burocracia para que sirva al cuerpo corporativo, no

contra ellos, en las burocracias si aprendes el sistema

lo controla La burocracia misma debe ser revisada y

puedes usarlo contra los burócratas. Por ejemplo,

evaluado regularmente para que las piezas dañinas sean

muy a menudo los requisitos burocráticos son más sobre

Piezas rechazadas y útiles mantenidas y reforzadas.

forma que sustancia. Entonces, siempre que llenes el

George Peterson, vicepresidente internacional

papeleo adecuado, salpique las i y cruce las t, usted

relaciones, SolBridge International School of Business,

puede obtener lo que quiere aprobado; su solicitud com

Daejeon, Corea del Sur. Trabajar para eliminar bureau-

jugado con el sistema de burócratas y ese es su

cracy: hacer que un entorno no burocrático sea parte de

principal preocupación.

la declaración de política corporativa; tener un eficiente

Arthur "Buck" Nimz, certificado Departamento de Defensa enter-

proceso para obtener aportes de los empleados sobre la burocracia

premio arquitecto y especialista principal en investigación, MS2,

Areas problemáticas; Eliminar los problemas identificados.

Lockheed Martin, Moorestown, Nueva Jersey. Fomentar

Brian Behler, Lomita, California. Transparencia con

Un entorno de innovación que se extiende

La comunicación regular es la única solución. Existen

más allá de su organigrama e intenta capturar el intel-

enormes diferencias en la cantidad de burocracia en

diversidad lectual de otros en su empresa que tienen

Varias empresas de hoy. Un supervisor que no

diferentes perspectivas sobre el negocio y el mercado

comprometerse y comunicarse perderá lo mejor y

Ket. El legendario CEO de GE, Jack Welch, llamó a esto

más brillante para una empresa más ágil.

"Pensamiento sin límites", que es una mentalidad que

Cecil Sunder, Comunicaciones de Nivel 3, Broomfield,

trasciende la burocracia y crea una cultura de comportamiento

Colorado. Mapa de procesos y ejecutivos pronto

Tura de innovación.

darse cuenta de dónde están los cuellos de botella. Por SarbOx

Marshall Potts, director gerente, Jasper Inter-

y otros mandatos es un mal necesario tener algunos

nacional, Nottingham, Inglaterra. Las burocracias no

tipo de burocracia, pero no debería estancar el

tolerar la desviación de las formas establecidas de hacer las cosas. En

trabajo.

dar rienda suelta a la creatividad, son la flexibilidad personal y la disposición a asumir riesgos. Como resultado, Muchas organizaciones de aprendizaje ahora enseñan a su gente cómo revisar su trabajo actual hábitos y cambios de comportamiento que limitan su pensamiento. Mientras que las organizaciones típicas centrarse en nuevas formas de utilizar el pensamiento antiguo, las organizaciones de aprendizaje se centran en conseguir empleo Es necesario romper sus hábitos operativos y pensar "fuera de la caja" (vea el OB en acción: Salir de la caja). La creatividad también incluye la voluntad de aceptar el fracaso. UNA 62

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Comportamiento organizacional TABLA 3.1 Resumen de Senge de organizaciones tradicionales versus organizaciones de aprendizaje Fuente: Adaptado de Peter M. Senge, "Transformando la práctica de la gestión", Desarrollo de recursos humanos trimestral, primavera de 1993, pág. 9)

Función

Organizaciones tradicionales

Organizaciones de aprendizaje

Determinación de dirección general

La visión es proporcionada por la parte superior administración.

Existe una visión compartida que puede surgir de muchos lugares, pero la alta dirección es responsable de asegurar que esta visión exista y se nutre

Formulación y implementación

La alta gerencia decide qué es hacerse, y el resto de la organización

de ideas

La acción actúa sobre estas ideas.

Naturaleza de la organización.Cada persona es responsable de su pensamiento racional sus propias responsabilidades laborales y la el foco está en el desarrollo individual competencia. La resolución de conflictos Los conflictos se resuelven mediante el uso. de poder e influencia jerárquica.

Formulación e implementación de ideas tomadas lugar en todos los niveles de la organización. El personal comprende sus propios trabajos y también la forma en que su propio trabajo se interrelaciona con e influye en el de otro personal. Los conflictos se resuelven mediante el uso de aprendizaje colaborativo y la integración de diversos puntos de vista del personal en todo el

Liderazgo y

El papel del líder es establecer

organización. El papel del líder es construir una visión compartida,

motivación

la visión de la organización, proporcionar recompensas y castigos según corresponda

empoderar al personal, inspirar compromiso, y alentar la toma de decisiones efectiva

comió y mantuvo el control general de actividades de los empleados

en toda la empresa mediante el uso de empoderamiento y liderazgo carismático.

una historia bien conocida en IBM cuenta que el gerente preocupado iba a una reunión con su jefe después de que su proyecto había fallado. Yendo directo al punto, el tembloroso gerente espetó: "Supongo que vas a tener que despedirme". Pero su jefe respondió rápidamente: "¿Por qué habría de despedirme?" hacer eso, acabamos de invertir $ 6 millones en su educación ". En otras palabras, aprender orgaLas organizaciones como IBM tratan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, y también la forma en que se trata crea un clima para la creatividad futura. Los gerentes fomentan la toma de riesgos, el comportamiento creativo Al proporcionar un ambiente de apoyo. Un valor cultural o eslogan como "listo, fuego, puntería "representa ese entorno. El conocido teórico y consultor de organizaciones de aprendizaje Peter Senge resume el diferencias entre las organizaciones de aprendizaje y las organizaciones tradicionales en la Tabla 3.1. Estas diferencias ayudan a ilustrar por qué las organizaciones de aprendizaje están ganando importancia y ¿Por qué cada vez más empresas están trabajando para desarrollar un aprendizaje generativo? ambiente. Se dan cuenta de los beneficios que pueden resultar. También hay investigación empírica evidence sugiriendo una asociación positiva entre el concepto de organización de aprendizaje y desempeño financiero de las empresas. 15 Las teorías de la organización clásica todavía dependen de en las organizaciones de hoy, pero el aprendizaje organizacional va un paso más allá necesario para comprensión de organizaciones efectivas en el nuevo entorno paradigmático.

DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MODERNA Junto con los teóricos de la organización, muchos gerentes en ejercicio se están desencantando con formas tradicionales de diseñar sus organizaciones. Hasta hace una década más o menos, la mayoría los gerentes intentaron solo modificaciones tímidas de las estructuras burocráticas clásicas 16 y se resistió a la atrevida experimentación e innovación. Sin embargo, con cambios ambientales

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Demandas, los gerentes superaron esta resistencia a realizar cambios organizativos drásticos. Se dieron cuenta de que las soluciones simples ofrecidas por las teorías clásicas ya no eran adecuadas. quate en el nuevo entorno paradigmático. 17 En particular, las necesidades de flexibilidad, adaptabilidad ity to change, creatividad, innovación, conocimiento, así como la capacidad de superar La incertidumbre ambiental, se encuentran entre los mayores desafíos que enfrenta un número creciente de organizaciones. La respuesta fue primero alejarse de lo autónomo, orientado al control, estructuras burocráticas jerárquicas verticales a diseños horizontales (y pensamiento).

Organizaciones horizontales Los diseños horizontales se encuentran en el otro extremo del continuo de los tradicionales verticales, estructuras archiculares. En un análisis exhaustivo de la evolución reciente de la organización

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Comportamiento organizacional diseño, Anand y Daft señalaron que "la organización horizontal aboga por la dispensación de límites internos que son un impedimento para el desempeño comercial efectivo. Si el tradiLa estructura nacional puede compararse con una pirámide, la metáfora que mejor se aplica al horizonte. Tal organización es una pizza-plana, pero que está lleno con todos los ingredientes necesarios.” 18 El El ambiente moderno cubierto en el último capítulo ha estimulado el cambio a horizontal Diseños que facilitan mejor la cooperación, el trabajo en equipo y un cliente en lugar de una funcionalidad orientación. Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Company, junto con un colega Douglas Smith, recibe crédito por desarrollar algunos de los siguientes principios rectores que Definir el diseño de la organización horizontal. 19 1. La organización gira en torno al proceso, no a la tarea. En lugar de crear una estructura En torno a las funciones tradicionales, la organización se basa en sus tres o cinco núcleos. procesos. Cada proceso tiene un "propietario" y objetivos de rendimiento específicos. 2. La jerarquía se aplana. Para reducir los niveles de supervisión, se realizan tareas fragmentadas combinado, se elimina el trabajo que no agrega valor, y las actividades dentro de cada proceso son Cortar al mínimo. 3. Los equipos se utilizan para administrar todo. Los equipos autogestionados son los componentes básicos de la organización. Los equipos tienen un propósito común y son responsables de las medidas. objetivos de rendimiento crecientes. 4. Los clientes impulsan el rendimiento. Satisfacción del cliente, no ganancias o apreciación de acciones ción, es el principal impulsor y la medida del rendimiento. 5. El rendimiento del equipo es recompensado. Los sistemas de recompensas están orientados a los resultados del equipo, no solo el desempeño individual. Los empleados son recompensados por el desarrollo de habilidades múltiples en lugar de solo experiencia especializada. 6. Se maximiza el contacto con el proveedor y el cliente. Los empleados son llevados directamente a contacto ular con proveedores y clientes. En su caso, el proveedor y el cliente representan Los representantes pueden ser incorporados como miembros de pleno derecho de los equipos internos. 7. Todos los empleados deben estar completamente informados y capacitados. Se debe proporcionar a todos los empleados datos, no solo información desinfectada sobre una base de "necesidad de saber". Sin embargo, también necesitan recibir capacitación sobre cómo analizar y utilizar los datos para tomar decisiones efectivas. Hoy, esta estructura horizontal es utilizada por varias organizaciones. Por ejemplo, la mayoría las grandes empresas de hoy (por ejemplo, las empresas automotrices, Xerox, impresoras Lexmark, Eastman Kodak) lo utilizan para desarrollo de nuevo producto. Otro ejemplo serían las unidades de AT&T que realizan presupuestos basados no en funciones, pero en procesos, como el mantenimiento de una telecomunicación mundial red. Es importante destacar que AT&T también está premiando a su gente en base a evaluaciones de clientes de Los equipos que realizan estos procesos. General Electric también ha desechado la estructura vertical Ture que estaba en su lugar en su negocio de iluminación y reemplazó el diseño con un horizontal estructura caracterizada por más de 100 procesos y programas diferentes. En particular, para cortar

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eliminar la burocracia y resolver problemas organizacionales que atraviesan funciones y niveles, GE implementó su famoso "Work Out" (como obtener el trabajo y resolver cualquier problema para hazlo) se describe de la siguiente manera: Grandes grupos de empleados y gerentes, de diferentes niveles organizacionales y funciones: se unen para abordar los problemas que identifican o que la alta gerencia tiene planteado como preocupaciones. En equipos pequeños, las personas desafían las suposiciones prevalecientes sobre "la forma siempre hemos hecho cosas "y formulamos recomendaciones para mejoras dramáticas en procesos organizacionales. 20

El grupo Government Electronics de Motorola ha rediseñado su cadena de suministro organización de gestión para que ahora sea una estructura de proceso orientada a servir clientes. Estos diseños horizontales son más relevantes para las necesidades ambientales actuales de flexibilidad, velocidad y cooperación. Sin embargo, también puede haber problemas potenciales como sentimientos de abandono y "batallas territoriales" para aquellos individuos y departamentos no incluidos en El flujo del proceso horizontal y las ventajas de la experiencia técnica obtenida bajo el Las especializaciones funcionales pueden diluirse o sacrificarse. Un libro sobre The Horizontal La organización sugiere principios rectores como los siguientes para hacer diseños horizontales tan efectivo como sea posible 1. Haga que los equipos, no los individuos, sean la piedra angular del diseño organizacional y formance. 2. Disminuya la jerarquía eliminando el trabajo sin valor agregado y dando a los miembros del equipo la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro del flujo del proceso. 3. Enfatice las múltiples competencias y capacite a las personas para manejar problemas y trabajar en forma cruzada.

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Comportamiento organizacional Areas funcionales. 4. Medir los objetivos de rendimiento al final del proceso, así como la satisfacción del cliente, satisfacción de los empleados y contribución financiera. 5. Construir una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una cultura que se centra en la mejora continua del rendimiento y valora el empoderamiento de los empleados, responsabilidad y bienestar. 21

Diseños contemporáneos: huecos y modulares Alrededor del cambio de siglo, especialmente con el advenimiento de información avanzada tecnología (es decir, Internet y teléfonos móviles / celulares) y la globalización (especialmente el economías emergentes de China e India con su mano de obra calificada y de bajo costo), nueva organización surgieron diseños de nización. Mientras que los diseños horizontales destruyeron la antigua oficina límites de especialización funcionales jerárquicos y funcionales dentro de una organización, el diseños del siglo XXI han extendido y roto los límites de la organización sí mismo. Específicamente, para competir en la economía global, la gestión de largo alcance reconoció y luego abrazó el hecho de que necesitaban externalizar tareas seleccionadas, funciones iones y procesos. Por ejemplo, gran parte de la fabricación en todos los niveles e industrias fue externalizado a China y otros países en desarrollo, mientras que el procesamiento de información y el servicio de mañana se subcontrató a India y algunos otros países. Este movimiento de todo procesos fuera de la organización dejaron lo que se ha denominado la "Organización Hueca" diseño 22 y cuando solo se subcontratan partes del producto o servicio, se llama Diseño de "Organización modular". 23 Inicialmente, organizaciones involucradas en la fabricación intensiva en mano de obra de juguetes, ropa, zapatos (por ejemplo, Nike y Reebok) pasaron a diseños huecos que externalizaron todo el proceso de fabricación de sus productos y les dejó centrarse en el diseño y comercialización de productos. Entonces en En los últimos años, la fabricación de todo tipo se ha trasladado fuera de los Estados Unidos y también

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Los procesos de servicios financieros, contables e incluso médicos han dejado organizaciones huecas. Anand y Daft resumieron las ventajas de este diseño en términos de ahorro de costos, aprovechando en las mejores fuentes de especialización y tecnología, competencia y tecnología de proveedores, y flexibilidad, pero también las desventajas de la pérdida de habilidades e innovación internas, redujeron control sobre la oferta y la calidad, e incluso la amenaza de ser suplantado por completo por supliers. 24 Con una recesión económica como la que Estados Unidos ha experimentado en los últimos tiempos y el aumento de los salarios en el extranjero, podría haber un movimiento hacia lo que podría llamarse "enapuntalamiento ", devolviendo los empleos subcontratados a los Estados Unidos. Por ejemplo, DESA Heating Los productos habían subcontratado cientos de empleos a China, pero ahora están devolviendo esos trabajos a su fábrica de Kentucky se basa en la calidad y los costos de transporte y servicio. 25 Como se indicó, los diseños modulares también se basan en la contratación externa, pero en lugar de Todo el proceso se lleva a alta mar, como en los diseños huecos (por ejemplo, fabricación, logística o servicio al cliente), el diseño modular consiste en "fragmentos de producto descomponibles proporcionados por subcontratistas internos y externos. ” 26 Por ejemplo, el diseño del jet de negocios de Bombardier consiste en una docena de trozos provistos tanto por el interior (cabina, centro y fuselaje) como por subcontratistas externos de todo el mundo (por ejemplo, Australia, Taiwán, Japón, Austria y Canadá), así como los Estados Unidos (por ejemplo, General Electric para el motor y la aviónica). de Rockwell Collins). Las industrias que comúnmente usan diseños modulares incluyen automóviles, bicicletascle, electrónica de consumo, electrodomésticos, herramientas eléctricas y productos informáticos y software. Anand y Daft resumen las ventajas de los diseños modulares en términos de costo, velocidad de respuesta a los cambios del mercado e innovación a través de la recombinación de módulos en dif maneras diferentes. 27 Sin embargo, esta ventaja de flexibilidad se ve contrarrestada por problemas con interconectando los módulos y rezagados en la cadena de suministro que afectan a todo el sistema. Un ejemplo de estas ventajas y desventajas serían las firmas de automóviles Nissan y Daimler Chrysler. El diseño modular de Nissan es conocido por ser muy eficiente porque las piezas tales como el marco, el tablero y los asientos son realizados por subcontratistas y luego enviados a Planta Nissan para montaje. DaimlerChrysler, que también utiliza un diseño modular para producir su Smart Car de dos plazas, tuvo problemas porque las diversas partes subcontratadas no pudieron simplemente encajar en su lugar. La depuración extensa resultante fue muy costosa para DaimlerChrysler y vergonzosamente retrasó el lanzamiento de su automóvil innovador publicitado.

Diseños de red Lo común que se encuentra en los diseños de organización horizontales, huecos y modulares es que todos proporcionan una alternativa al modelo burocrático tradicional en términos de ambos Estructura espectral y actual. Los tres de estos diseños contemporáneos son a veces subsumado bajo el término único "Diseños de red" debido a las condiciones sin límites

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Comportamiento organizacional creado por tecnología de información avanzada y globalización. Como observó Rosalie Tung: El advenimiento de Internet (una de las redes más grandes del mundo), avances cuánticos en otros medios y modos de telecomunicaciones, y la globalización continua de la economía mundial ha cambiado todo eso: ahora es posible formar redes que unen números fenomenales de personas, organizaciones y sistemas en rincones dispares del mundo a un ritmo alarmante y velocidad. Por ejemplo, algunos sitios web populares reciben hasta 5 millones de visitas al día, por lo tanto Acceso instantáneo a la información e intercambio de ideas entre los pueblos de diferentes países. Posibles ubicaciones geográficas diferentes. De manera similar, personas de rincones lejanos del mundo ahora trabajan regularmente juntos en equipos virtuales en varios tipos de proyectos. 28

Las organizaciones de la red han sido discutidas en la literatura académica por una serie de años. Por ejemplo, los teóricos de la organización Miles y Snow identificaron lo que llaman red dinámica 29 Esto implica una combinación única de estrategia, estructura y gestión. procesos de ment. Más recientemente han descrito la organización de la red de la siguiente manera:

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"Retrasado, altamente flexible y controlado por mecanismos de mercado en lugar de administrative procedimientos, las empresas con esta nueva estructura se colocaron en un valor de la industria encadenar de acuerdo con sus competencias básicas, obteniendo recursos complementarios a través de alianzas estratégicas y outsourcing. ” 30 También hay investigaciones que muestran el impacto que la estructura La tecnología de la información y la información puede tener sobre el comportamiento y los resultados de la red. 31 Con la llegada de los equipos, la subcontratación y, especialmente, las alianzas (dos o más empresas construyenEn una estrecha relación de colaboración), los diseños de red son cada vez más utilizados por organizaciones practicantes. Tapscott y Caston señalan que tales organizaciones en red son "Basado en equipos cooperativos, multidisciplinarios y empresas interconectadas la empresa. En lugar de una estructura rígida, es una arquitectura organizacional modular en qué equipos de negocios operan como una red de lo que llamamos funciones de cliente y servidor ". 32 La Tabla 3.2 compara las diversas dimensiones y características de la jerarquía tradicional. organización cal con la organización de la red. Aunque el diseño de la red no puede leer Se puede dibujar, al igual que las estructuras jerárquicas y horizontales clásicas, la Figura 3.2 es un intenta al menos mostrar el concepto. Miles y sus colegas identificaron tres tipos de rediseño radical de organizaciones: 33 1. Rediseño de Greenfield. Como el término implica, esto significa comenzar desde solo un pedazo de campo verde o de una pizarra limpia, rompiendo completamente de la estructura clásica y estableciendo un diseño totalmente diferente. Los ejemplos incluyen empresas tan exitosas como Google y Southwest Airlines. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenzó bajo el El liderazgo único de Herb Kelleher, la firma hizo un descanso completo de lo tradicional industria aerea. El ahora retirado Kelleher fue descrito como un enorme intelectual capacidades, un amor por las personas, un espíritu lúdico y una personalidad dominante; él una vez luchó con el brazo a un oponente en una disputa de eslogan publicitario en lugar de ir a la corte. 34 Southwest creó una organización que "se opone a la burocracia: se mantiene delgada, piensa en pequeño, lo mantiene simple, y más. ” 35 El sucesor de Kelleher, Jim Parker, Señaló que la naturaleza interfuncional de los trabajos en Southwest es más perceptiva que real: "Las personas no deberían estar haciendo el trabajo de otras personas, pero necesitan entender todas esas otros trabajos; necesitan entender cómo su trabajo se ajusta al desempeño general de la visión y cómo funcionan los otros trabajos también. ” 36 TABLA 3.2 Resumen de Tapscott y Caston de las organizaciones jerárquicas tradicionales versus las de la red Fuente: Don Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p. 11. Utilizado con permiso de McGraw-Hill.

Dimensión / Característica

Organización tradicional

Organización de red

Estructura Alcance

Jerárquico Interno / cerrado

En red Externo / abierto

Enfoque de recursos Estado

Capital Estático, estable

Humano, información Dinámico, cambiante

Enfoque de personal Factores clave

Gerentes Recompensa y castigo

Profesionales Compromiso

Dirección Bases de accion

Comandos de gestión Controlar

Autogestión Empoderamiento para actuar

Motivación individual Aprendizaje

Satisfacer a los superiores Habilidades especificas

Lograr los objetivos del equipo. Competencias más amplias

Bases de indemnización Relaciones

Posición en jerarquía Competitivo (mi territorio)

Logro, nivel de competencia Cooperativa (nuestro desafío)

Actitud del empleado Requisitos dominantes

Destacamento (es un trabajo) Gestión de sonido

Identificación (es mi empresa) Liderazgo

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FIGURA 3.2 Millas y nieve Resumen de Jerárquico versus Red Organizaciones Fuente: Raymond E. Miles y Charles C. Snow, “Lo nuevo Empresa de red: una esférica Estructura construida sobre un humano Filosofía de inversión " O rganizational Dinámica, Primavera de 1995, pág. 6. Utilizado con permiso del editor © 1995, gestión estadounidense Asociación, Nueva York. Todos Derechos reservados.

En lugar de la antigua pirámide jerárquica inflexible, las organizaciones de red exigen una flexibilidad, estructura esférica que puede rotar equipos competentes y autogestionados y otros recursos Una base de conocimiento común. Dichos equipos, capaces de actuar rápidamente en nombre de la empresa tanto externa e internamente, proporcionan una clara ventaja competitiva.

2. Redescubrimiento rediseño. Este es un tipo de rediseño más habitual, mediante el cual se establece empresas como General Electric vuelven a un diseño exitoso anteriormente por elimiAdiciones y modificaciones estructurales improductivas. Por ejemplo, varios EE. UU. Las empresas de electrónica como Texas Instruments han vuelto a algunas altamente formalizadas, procedimientos burocráticos en su proceso de desarrollo de productos. 37 3. Diseño de red. Empresas como Harley-Davidson no solo están rediseñando en el Sentido "greenfield" o redescubrir y extender su pasado. En cambio, están sufriendo Esfuerzos para desagregar y asociarse. En el enfoque de red, la empresa se concentra sobre dónde puede agregar el mayor valor en la cadena de suministro, y externaliza a upstream y / o socios intermedios que pueden hacer un mejor trabajo. Esta red de la firma y sus Los socios ascendentes y descendentes pueden ser óptimamente efectivos y flexibles. Otra red El enfoque de trabajo es exigir que las unidades internas de la empresa interactúen a precios de mercado: comprar y venderse entre sí a precios iguales a los que se pueden obtener mediante la contratación externa ners. Este enfoque de "insourcing" para la organización de la red interna se puede encontrar en empresas globales como el conocido conglomerado suizo Asea Brown Boveri (ABB). En Además, la globalización desafía a estas corporaciones multinacionales para asegurarse de que Tener en cuenta las diferencias culturales (ver OB en acción: un tamaño no sirve para todos).

La organización virtual Además de los diseños contemporáneos horizontales, huecos y modulares más específicos, otro El diseño más completo que abarca la organización de la red es el llamado virtual organización. Este término organización virtual ha surgido no tanto porque describe algo distinto de las organizaciones de red pero porque el término en sí mismo representa el nuevo entorno y los acuerdos de asociación, alianzas y tercerización encontrados en un creciente número de compañías globales. Anand y Daft señalan que "colaboración o articulación las empresas con competidores generalmente toman la forma de una organización virtual, una empresa externa lado de una empresa creada para responder específicamente a una oportunidad de mercado excepcional que es a menudo temporal ". 38 Curiosamente, la palabra virtual tal como se usa aquí no proviene del popular realidad virtual pero desde memoria virtual, que se ha utilizado para describir una forma de hacer la capacidad de memoria de una computadora parece ser mayor de lo que realmente es, pero requiere una gran capacidad plataforma de tecnología de la información.

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Comportamiento organizacional

OB en acción: una talla no sirve para todos Hay algunas cosas en el mundo que parecen ser

y Office Max creía que serían capaces de limitar

igual independientemente de la ubicación geográfica. Si un piloto

Tura un gran porcentaje del mercado restante: el

está volando a Kennedy International en Nueva York o

cliente sin cita previa. Nuevamente, fueron frustrados por sus

Heathrow en el Reino Unido, uno asumiría los procedimientos

Competidores japoneses. A diferencia de los clientes estadounidenses,

para despegar y aterrizar para ser idéntico. La verdad es,

A los compradores japoneses no les importa comprar en tiendas pequeñas

sin embargo, las diferencias culturales pueden violar tal suposición.

donde la mercancía está abarrotada. Como resultado,

iones Por ejemplo, la mayoría de los países del mundo tienen

Office Depot y Office Max construyeron grandes tiendas con amplias

de hecho acordó que el inglés debería ser el idioma universal

pasillos y terminaron pagando el doble de su

cuando los pilotos de cualquier parte están hablando con el tráfico aéreo

competidores más pequeños en alquiler y salarios de personal y

controladores de fic. Por otro lado, los sindicatos franceses tienen

finalmente se vieron obligados a admitir la derrota. Su experiencia

alentó a sus pilotos a seguir hablando en francés

Ence no es único.

al aterrizar en el aeropuerto Charles de Gaulle. Estas culturas

Cuando Bob's Big Boy, el restaurante con sede en Michigan

las diferencias generadas por aliados no se limitan al aire

rant minichain, abrió una serie de unidades en Tailandia,

industria de línea.

la gerencia se sorprendió al enterarse de que los clientes locales

Muchas compañías multinacionales están descubriendo que es

A los clientes realmente no les importaban las hamburguesas de la empresa.

extremadamente difícil tomar un producto que se venda bien en el

Los clientes locales prefieren comprar un dulce satay, no-

país de origen y lograr el mismo éxito en un extranjero

dle bowl, o calamares a la parrilla de un vendedor ambulante a la una

mercado. Las costumbres, la cultura y los comportamientos de las personas en

quinto el costo. De hecho, el dueño de la franquicia tailandesa

estos mercados son a menudo bastante diferentes de los de

el sistema no comenzó a ganar dinero hasta que comenzó

El país de origen. Por ejemplo, cuando Office Depot y

estudiando de cerca a los clientes potenciales que estaban

Office Max ingresó al mercado japonés, estaban contentos

pasando junto a sus restaurantes. Entonces se dio cuenta de que

Vinced que su amplia variedad de productos, conveniente

estos clientes potenciales cayeron en dos categorías amplias

diseño de la tienda, y los precios bajos los ayudarían a lograr un

Historias: turistas europeos y jóvenes tailandeses. Esta

importante cuota de mercado Ellos estaban equivocados. Uno de ellos

resultó en que cambiara el menú de sus restaurantes.

los principales competidores japoneses se dieron cuenta de algo que el

Para los clientes alemanes comenzó a ofrecer especialidades.

las grandes multinacionales estadounidenses no lo hicieron: pequeñas empresas

como el pastel de spatzle, carne de res y chocolate. Para locales

las empresas representan un porcentaje significativo de la oficina

Thais había especialidades de estilo rústico como frito

mercado de suministro, y estas empresas estaban ansiosas por obtener el

tortillas de arroz y cerdo. El dueño también agregó azúcar

los mismos grandes descuentos en sus compras que las grandes empresas.

y chile en polvo a las hamburguesas de Big Boy para combinar mejor

Entonces la compañía japonesa creó un negocio de catálogo

Las papilas gustativas tailandesas. Comentando sobre su eventual éxito,

eso estaba dirigido específicamente a pequeñas empresas. En estos com

El propietario adaptable señaló recientemente: "Pensamos que

los empleados de las empresas hicieron gran parte de la compra de negocios

traían comida estadounidense a las masas. Pero ahora

equipo, y estaban felices de poder mirar

estamos trayendo comida tailandesa y europea a la

a través de un catálogo y hacer pedidos desde su escritorio

turistas Es extraño, pero ¿sabes qué? Es trabajo-

en lugar de viajar a la tienda.

ing. "Y la razón es que el propietario se da cuenta del mercado

Aunque disgustados por sus esfuerzos para competir eficazmente interactivamente con su rival japonés más pequeño, Office Depot

Las ofertas deben adaptarse a la demanda local. Uno El tamaño no se ajusta a todos.

A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de la organización virtual compartir costos, habilidades y acceso a mercados internacionales. Cada socio contribuye a la organización virtual en lo que es mejor: sus capacidades principales. Brevemente resumido, aquí están Algunos de los atributos clave de la organización virtual: 1. Tecnología. Las redes informativas ayudarán a empresas y empresarios remotos. vincular y trabajar juntos de principio a fin. Las asociaciones se basarán en tronic contrata para mantener alejados a los abogados y acelerar los enlaces. 2. Oportunismo. Las asociaciones serán menos permanentes, menos formales y más oportunistas. tic. Las empresas se unirán para satisfacer todas las oportunidades de mercado específicas y, más A menudo, se desmoronan una vez que la necesidad se evapora. 69

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70 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

3. Sin fronteras. Este nuevo modelo organizativo redefine los límites tradicionales de la empresa. Más cooperación entre competidores, proveedores y clientes lo hace Es más difícil determinar dónde termina una empresa y dónde comienza otra. 4. Confianza Estas relaciones hacen que las empresas sean mucho más dependientes entre sí y requieren mucha más confianza que nunca. Comparten un sentido de "codestiny", lo que significa que el destino

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Comportamiento organizacional de cada pareja depende de la otra. 5. Excelencia. Debido a que cada socio aporta su "competencia central" al esfuerzo, puede ser posible crear una organización "lo mejor de todo". Cada función y proceso podría ser de clase mundial, algo que ninguna compañía podría lograr. 39 Es importante destacar que las organizaciones virtuales pueden ayudar a la competitividad en la economía global. los Las alianzas y asociaciones con otras organizaciones pueden extenderse a nivel mundial, espacial y temporal. la interdependencia poral trasciende fácilmente los límites, y la flexibilidad permite una reasignación fácil ment y reasignación para aprovechar rápidamente las oportunidades cambiantes en los mercados globales. 40 a evitar la desintegración y lograr el enfoque efectivo necesario, la organización virtual líder debe tener una visión compartida, una marca fuerte y, lo más importante, una cultura de alta confianza. 41 Por ejemplo, com los petitors P&G y Clorox colaboraron recientemente en la formación de una nueva generación de envoltorios de plástico llamado GLAD Press'n Seal para competir efectivamente con el líder del mercado Saran. Otros ejemplos de empresas que han formado colaboraciones virtuales incluyen Harley-Davidson y ABB, y también, en menor escala, empresas como Clark Equipment, un fabricante de carretillas elevadoras y otros equipos industriales; Semco, una empresa brasileña que produce bombas, válvulas, y otros productos industriales; Skandia Insurance Group de Suecia (con 91,000 socios en todo el mundo); y la firma australiana Technical and Computer Graphics (TCG). En el informe En la industria de la tecnología de la dominación, Sun Microsystems se ve a sí mismo como una empresa intelectual empresa que diseña computadoras y realiza todas las demás funciones (pedido de productos, fabricación, distribución, comercialización y servicio al cliente) a través de acuerdos contractuales con ners ubicados en todo el mundo, e Intel utiliza equipos virtuales con miembros de Irlanda, Israel, Inglaterra, Francia y Asia trabajan en una amplia variedad de proyectos. Como con la red organización del trabajo, no es realmente posible mostrar una organización virtual, pero la Figura 3.3

FIGURA 3.3 Miles y Snow's Ejemplo de un virtual

Una típica firma TCG de 5–10 profesionales

Organización: Técnica y

Un TCG Proyecto Líder

Gráficos de computadora (TCG), un Con base en Australia Empresa multinacional.

Director de escuela Cliente (p.ej, Telecom Australia) Un Externo Alianza

Fuente: Raymond E. Miles y Charles C. Snow, “Lo nuevo Empresa de red: una esférica Estructura construida sobre un humano

Un Interno Alianza

Filosofía de inversión " Dinámica Organizacional Primavera de 1995, pág. 8. Utilizado con permiso del editor © 1995, gestión estadounidense Asociación, Nueva York. Todos

Articulación Aventurarse Compañero (por ejemplo, Toshiba)

Derechos reservados.

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Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 71

representa gráficamente cómo se vería TCG como una organización virtual. Porque las redes y las organizaciones virtuales representan formas radicalmente diferentes de estructurar empresas, Hay muchos desafíos por delante, especialmente en el lado humano de estos contemporáneos formas estructurales

EL CONTEXTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Pasando de la discusión del Capítulo 2 sobre el contexto de globalización a más de una microcultura El impacto en el comportamiento organizacional es la cultura organizacional. El resto del capitulo define la cultura organizacional y examina los tipos y formas de cambiar y administrar cultura organizacional.

Definición y características Cuando las personas se unen a una organización, traen consigo los valores y creencias que tienen sido enseñado Muy a menudo, sin embargo, estos valores y creencias son insuficientes para ayudar a El individuo tiene éxito en la organización. La persona necesita aprender cómo la empresa hace cosas Un buen ejemplo es el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Durante el campamento de entrenamiento,

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Comportamiento organizacional los instructores de entrenamiento enseñan a los reclutas la "forma marina". El entrenamiento intenta psicológicamente despojar a los nuevos reclutas y luego reestructurar su forma de pensar y sus valores. Se les enseña a pensar y actuar como infantes de marina. Cualquiera que haya estado en la Marina o conoce a alguien que haya verificado que el Cuerpo generalmente logra su objetivo. De una manera menos dramática, las organizaciones de hoy hacen lo mismo. Por ejemplo, UPS es conocido por tener una cultura corporativa militar. Sin embargo, como observador externo que se incrustó (es decir, montando una "escopeta" al lado de los conductores y ayudando con las entregas durante ing the Christmas rush) notó: "Aunque el trabajo está altamente reglamentado, incluye suficiente independencia para que los trabajadores se sientan energizados por el desafío diario de obtener todo el paquete envejece y, lo que es más importante, cuando había problemas, los controladores, no la tecnología, eran los mejor para resolverlos. ” 42 Lo mismo es cierto en organizaciones más complejas donde una clave El desafío es inculcar y mantener una cultura corporativa que fomente el conocimiento compartir Como socio a cargo de la solución empresarial basada en el conocimiento de Ernst & Young Notas prácticas: "Si vas a tener una rica cultura de intercambio de conocimientos, eso no puede simplemente ser una chapa en la parte superior de la operación comercial. Tienes que tener personas que puedan hacer sentirlo y aplicarlo ” 43. Edgar Schein, quien probablemente esté más estrechamente asociado con el estudio de la organización. cultura, lo define como un patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado a medida que aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna, eso tiene funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado valioso y, por lo tanto, para ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. 44

Más recientemente, Joanne Martin enfatiza las diferentes perspectivas de las culturas en las organizaciones. Zations. Ella nota: A medida que las personas entran en contacto con las organizaciones, entran en contacto con las normas de vestimenta, historias que la gente cuenta sobre lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, su códigos de conducta, rituales, tareas, sistemas de pago, jerga y chistes que solo entienden los insidios. ers, y así sucesivamente. Estos elementos son algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional. 45

Sin embargo, agrega que también hay otra perspectiva de la cultura: Cuando los miembros culturales interpretan el significado de estas manifestaciones, sus percepciones, los recuerdos, creencias, experiencias y valores variarán, por lo que las interpretaciones serán diferentes, incluso de

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72 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

El mismo fenómeno. Los patrones o configuraciones de estas interpretaciones, y las formas son promulgadas, constituyen cultura. 46

En otras palabras, la cultura organizacional es bastante compleja. Aunque hay una serie de problemas y desacuerdos asociados con la conceptualización de las culturas organizacionales Sin embargo, la mayoría de las definiciones, incluida la anterior, reconocen la importancia de las normas compartidas. y valores que guían el comportamiento de los participantes de la organización. De hecho, hay investigación eviDence que no solo estos valores culturales se enseñan a los recién llegados, sino que los recién llegados buscan y quieren aprender sobre la cultura de su organización. 47 La cultura organizacional tiene una serie de características importantes. Algunos de los mas Los siguientes son los siguientes: 1. Regularidades de comportamiento observadas. Cuando los participantes de la organización interactúan con uno otro, usan lenguaje común, terminología y rituales relacionados con la deferencia y comportamiento. 2. Normas. Existen estándares de comportamiento, incluyendo pautas sobre cuánto trabajo hacer, que en muchas organizaciones se reduce a "No hacer demasiado; no hagas muy poco ". 3. Valores dominantes. Hay valores importantes que la organización defiende y espera los participantes para compartir. Ejemplos típicos son alta calidad del producto, bajo absentismo, y alta eficiencia. 4. Filosofía. Existen políticas que establecen las creencias de la organización sobre cómo Los empleados y / o clientes deben ser tratados. 5. Reglas. Hay pautas estrictas relacionadas con llevarse bien en la organización. Los recién llegados deben aprender esas "cuerdas" para ser aceptados como miembros de pleno derecho de el grupo. 6. Clima organizacional. Este es un "sentimiento" general transmitido por lo físico diseño, la forma en que los participantes interactúan y la forma en que los miembros de la organización conducen ellos mismos con clientes u otros extraños. Cada una de estas características tiene controversias que la rodean y diversos grados de Apoyo a la investigación. Por ejemplo, existe controversia en la literatura académica sobre el sim-

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Comportamiento organizacional ilaridades y diferencias entre cultura organizacional y clima organizacional. 48 Sin embargo, existe un respaldo empírico para algunas de las características, como las importantes papel que juega el diseño físico en la cultura organizacional. Aquí hay una ilustración del mundo real: Nike Inc. sirve como un excelente ejemplo de una compañía que reveló con éxito su corporación valorar la cultura a través del diseño corporativo. Ubicado en 74 acres extensos en medio de los pinares de Beaverton, Oregon, el campus Nike World irradia la energía, la juventud y la vitalidad que tienen convertirse en sinónimo de los productos de Nike. El campus es casi un monumento al cuerpo de Nike. valores porate: la producción de bienes de calidad y, por supuesto, la aptitud. Incluido en el siete El edificio del campus es un club atlético con una pista, salas de pesas, estudios aeróbicos, tenis, canchas de racquetball y squash, y una cancha de baloncesto. 49

Las seis características de la cultura no pretenden ser exhaustivas. Por ejemplo, un El estudio examinó por qué las empresas fueron calificadas como más y menos admiradas. análisis estadístico se realizó que comparó los resultados de una encuesta de opinión subjetiva de reputación con lo que uno podría esperar que sean las percepciones si se basan únicamente en percepciones financieras formance. Las medidas financieras que se correlacionaron más estrechamente con la opinión de una empresa La "reputación" de hace más de una década era, en orden, una rentabilidad anual de 10 años para los accionistas, es como un porcentaje de los activos, las ganancias totales y el valor del mercado de valores. 50 Como jefe de Coca-Cola, una de las compañías más admiradas durante muchos años, declaró en ese momento: "Me pagan por hacen que los propietarios de Coca-Cola Co. sean cada vez más ricos con cada día que pasa.

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Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 73

Todo lo demás es solo una pelusa ”. 51 Obviamente, el rendimiento financiero final sigue siendo importante, pero un análisis más reciente de las compañías admiradas de Fortune encontró la mayoría El atributo altamente correlacionado de los que obtuvieron puntajes entre los tres primeros de su industria fue el "Atracción y retención de los mejores talentos", y una de las principales formas en que estas grandes empresas hacen esto es tomar su cultura y valores en serio. 52 Por ejemplo, las empresas actualmente admiradas, como el softla firma de artículos SAS, Southwest Airlines y Google atraen y retienen a sus mejores empleados porque prestan mucha atención y cuidado a sus culturas y valores legendarios. Como un El reciente análisis de cómo la cultura de Toyota lo llevó a convertirse en el principal fabricante de automóviles concluyó, el La curiosidad y el espíritu de la gente de Toyota, tanto como cualquier cosa, ha determinado su éxito. 53 En sus últimos días, el ex CEO de KPMG reconoció la importancia de una compasión. comió cultura e instó a su personal a "aprovechar al máximo cada momento y día, para la empresa beneficio y del individuo. ” 54 Estas culturas y valores también impulsan los resultados comerciales y hazlos exitosos. 55

Uniformidad de cultura Un error común es que una organización tiene una cultura uniforme. Sin embargo, al menos Como la antropología utiliza el concepto, probablemente sea más preciso tratar a las organizaciones "como si" Tenían una cultura uniforme. “Todas las organizaciones 'tienen' cultura en el sentido de que son incrustados en culturas sociales específicas y son parte de ellas ” 56. Según este punto de vista, un La cultura organizacional es una percepción común de los miembros de la organización. Todos en la organización tendrían que compartir esta percepción. Sin embargo, todo no puede hacer así que en el mismo grado. Como resultado, puede haber una cultura dominante, así como subculturas. a lo largo de una organización típica. Una cultura dominante es un conjunto de valores centrales compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. miembros. Por ejemplo, la mayoría de los empleados de Southwest Airlines parecen suscribirse a tales valores como el trabajo duro, la lealtad de la empresa y la necesidad de servicio al cliente. Sur oeste los empleados toman en serio valores culturales como: la irreverencia está bien; está bien ser tú mismo; Diviértete en el trabajo; toma la competencia en serio, pero no a ti mismo; y haz lo que sea necesario para el cliente 57 La Tabla 3.3 resume los FUNdamentales que son el núcleo de la Valores culturales del suroeste que se enseñan a los 25,000 asociados que pasan por su Porate University for People todos los años. Los que trabajan para Disney son: en el programa, no en el trabajo; vistiendo disfraces, no uniformes; en el escenario o detrás del escenario, no en puestos o trabajo estaciones; miembros del elenco, no empleados. Cuando los miembros del reparto de Disney reciben el acertijo: "Ford hace autos, Sony hace televisores, Microsoft hace software, qué hace Disney hacer? ”- todos responden,“ ¡Disney hace felices a las personas! ” 58 Estos valores crean un dominante cultura en estas organizaciones que ayuda a guiar el comportamiento diario de los empleados. Ahí También es evidencia de que estas culturas dominantes pueden tener un impacto positivo en los resultados deseables. viene como realizar con éxito fusiones y adquisiciones (por ejemplo, cuando Dow AgroSciences compró Cargil Hybris Seeds), 59 apoyando la innovación de productos procesos, 60 y ayudar a las empresas a hacer frente a los rápidos cambios económicos y tecnológicos. 61 Importantes, pero a menudo ignoradas, son las subculturas en una organización. Una subcultura es un conjunto de valores compartidos por una minoría, generalmente una pequeña minoría, de los miembros de la organización

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Comportamiento organizacional Bers. Las generalmente sonejemplo, el resultado de problemas experiencias compartidas por los miembros. bers de unsubculturas departamento o unidad. Por a pesar de que GEotiene uno de los más dominantes culturas corporativas generales de no tener límites entre las divisiones altamente diversificadas (por ejemplo, desde generación de energía hasta medios, plásticos, servicios financieros, motores de aviones, locomotoras, equipos médicos e iluminación y electrodomésticos), cada uno también tiene un distintivo subcultura. GE Capital tiene una cultura distintiva en comparación con la fabricación de alta tecnología Cultivos de motores de aviones y turbinas de gas. 62

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CUADRO 3.3 Aerolíneas suroeste' Valores culturales centrales

Contratar por actitudes, entrenar para habilidad.

lugar de trabajo y tener el deseo de "colorear fuera del líneas."

Fuente: adaptado de Anne Bruce, "Suroeste: Volver a la FUNdamentals, " HR Focus,

La compañía busca deliberadamente candidatos con un actitud positiva que promoverá la diversión en el

Hazlo mejor, más rápido, más barato.

Marzo de 1997, pág. 11)

El control de costos es una responsabilidad personal de los empleados. en Southwest y se incorpora a todos los entrenamientos programas

Entregar positivamente indignante

¿La filosofía del suroeste? Pon a tus empleados primero

servicio al cliente (POS) a tanto internos como externos

y se encargarán de los clientes.

¡clientes! Caminar una milla en alguien Los zapatos de los demás.

Por ejemplo, un piloto trabaja con agentes de rampa por un tiempo completo día; un reservacionista trabaja en la Universidad para la Gente; Un agente de servicio al cliente ayuda a los skycaps. Y El presidente Herb Kelleher frecuentemente pasa maní y sirve bebidas en vuelos. Incluso ayuda a los manipuladores de equipaje cargan y descargan en vacaciones.

Asumir la responsabilidad y propiedad.

Se pone un gran valor en tomar la iniciativa, pensar en usted mismo, incluso si eso significa ir en contra de algo en El manual de políticas. Por ejemplo, los empleados han sido se sabe que llevan a los pasajeros varados de vuelta a sus propios viviendas en emergencias.

Celebra y deja que tu cabello abajo.

Comidas preparadas con chile, lujosas producciones de Halloween y Las fiestas navideñas en julio son herramientas para motivar gente. Cuando la gente se divierte en el trabajo, su La productividad y el rendimiento mejoran.

Celebra tus errores como así como tus triunfos.

Convertir fracasos en crecimiento personal es parte de celebrando errores, una filosofía que fomenta

Mantener la cultura corporativa

probando nuevas ideas sin temor a repercusiones. Los miembros del comité de cultura visitan regularmente en

vivo y bien.

estaciones en todo el país, infundiendo el corporativo cultura, reiterando la historia de la empresa, y motivar a los empleados a mantener el espíritu que hizo La aerolínea genial.

Las subculturas pueden debilitar y debilitar una organización si están en conflicto con cultura dominante y / o los objetivos generales. Las empresas exitosas, sin embargo, encuentran que esto es No siempre es el caso. 63 La mayoría de las subculturas se forman para ayudar a los miembros de un grupo tratar con los problemas específicos del día a día con los que se enfrentan. los los miembros también pueden apoyar muchos, si no todos, los valores centrales de la cultura dominante. En En el caso de GE, el éxito de la empresa es su "arquitectura social", que tira del subculturas todas juntas. Como dijo el ex presidente Jack Welch, "GE es mayor que la suma de sus partes debido a la capacidad intelectual que se genera en los negocios y compartir lo que sucede con ese aprendizaje y la acción rápida en ese aprendizaje ". 64

CREANDO Y MANTENIENDO UNA CULTURA Algunas culturas organizacionales pueden ser el resultado directo, o al menos indirecto, de las acciones tomadas por los fundadores Sin embargo, este no es siempre el caso. A veces los fundadores crean una cultura débil. tures, y si la organización va a sobrevivir, se debe instalar un nuevo gerente superior que sembrará Las semillas para el cultivo fuerte necesario. Thomas Watson, Sr. de IBM es un buen ejemplo.

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Cuando se hizo cargo de la Corporación CTR, era una pequeña empresa que fabricaba informática, equipo de tabulación y grabación. A través de su personalidad dominante y los cambios que él hecho en la firma, Watson creó una cultura que impulsó a IBM a ser uno de los más grandes y mejores empresas del mundo Sin embargo, los problemas de IBM a principios de la década de 1990 cuando la empresa el mercado informático pasó de los mainframes a las PC también se atribuyó en gran medida a su obsoleto cultura. Después de Watson y su hijo, los líderes de IBM hicieron algunos pequeños cambios y modificaciones. Las notificaciones que tuvieron poco impacto y finalmente dejaron a la empresa en mal estado. Sin embargo, en En los últimos años, IBM, bajo el liderazgo de Louis Gerstner, se lanzó a una nueva y audaz estrategia. egy que cambió a IBM de arriba a abajo. El Sr. Gerstner se convenció de que "todos los La reducción de costos en el mundo no podrá salvar a IBM a menos que cambie de rumbo como lo hace ness. ” 65 Este cambio cultural en IBM condujo a un cambio excepcional que incluyó fuera de la venta de computadoras. IBM es un ejemplo de una organización en la que una cultura debe cambiarse porque el entorno cambia y los valores culturales centrales anteriores no son en sintonía con los necesarios para la supervivencia. Las siguientes secciones analizan de cerca cómo Las culturas nacionales comienzan, se mantienen y cambian.

Cómo comienzan las culturas organizacionales Aunque las culturas organizacionales pueden desarrollarse de diferentes maneras, el proceso generalmente implica alguna versión de los siguientes pasos: 1. Una persona soltera (fundadora) tiene una idea para una nueva empresa. 2. El fundador trae a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte Una visión común con el fundador. Es decir, todos en este grupo central creen que la idea es uno bueno, es viable, vale la pena correr algunos riesgos y vale la pena la inversión de tiempo, dinero y energía que se requerirán. 3. El grupo central fundador comienza a actuar en concierto para crear una organización al crear fondos, obtención de patentes, incorporación, localización de espacios, construcción, etc. 4. En este punto, otros ingresan a la organización y una historia común comienza a ser construido. 66 La mayoría de los gigantes corporativos exitosos de hoy en día en todas las industrias básicamente siguieron estos pasos. Dos ejemplos representativos bien conocidos son McDonald's y Wal-Mart. • McDonald's. Ray Kroc trabajó durante muchos años como vendedor de un proveedor de alimentos. (Copa Lily Tulip). Aprendió cómo se realizaban las operaciones de venta minorista de alimentos. También tuvo un racha empresarial y comenzó un negocio secundario con un socio. Vendieron multimix ers, máquinas que eran capaces de mezclar hasta seis batidos congelados a la vez. Un día Kroc recibió un gran pedido de mezcladores múltiples de los hermanos McDonald. El orden intrigó a Kroc, y decidió investigar la operación la próxima vez que estuviera en su zona. Cuando lo hizo, Kroc se convenció de que el concepto de comida rápida de McDonald's barrería la nación. Compró los derechos para franquiciar las unidades de McDonald's e incluso ... Por lo general compró a los hermanos. Al mismo tiempo, construyó la franquicia en cuatro conceptos básicos. conceptos: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurar que cada unidad ofrezca cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a McDonald Universidad, donde se les enseña a administrar sus negocios. Aquí aprenden el Valores culturales de McDonald y la forma adecuada de administrar la franquicia. Este entrenamiento asegura que los franquiciados de todo el mundo están operando sus unidades de la misma manera. Kroc murió Hace muchos años, pero la cultura que dejó atrás todavía está muy viva en McDonald's franquicias en todo el mundo. De hecho, los nuevos empleados reciben mensajes grabados en video de el difunto señor Kroc. Algunos de los pronunciamientos más interesantes que reflejan y continuar sus valores son sus pensamientos sobre la limpieza: "Si tienes tiempo para inclinarte, has

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Comportamiento organizacional tengo tiempo para limpiar ". Acerca de la competencia, dice:" Si se están ahogando hasta morir, yo les pondrían una manguera en la boca ". Y al expandirse declara:" Cuando eres verde, usted crece; cuando estás maduro, te pudres ". Así que a pesar de que él no ha estado involucrado en el Durante muchos años, su legado sigue vivo. Incluso su oficina en la sede corporativa es conservado como museo, sus lentes de lectura intactos en su estuche de cuero en el escritorio. • Wal-Mart. Sam Walton, fundador de Wal-Mart Stores, Inc., abrió su primer Wal-Mart tienda en 1962. Centrándose en la venta de productos de marca con descuento en pequeñas mercados de la ciudad, comenzó a establecer más y más tiendas en Sun Belt. Al mismo Con el tiempo, comenzó a desarrollar sistemas efectivos de control de inventario y tecnología de marketing. niques Hoy, Wal-Mart se ha convertido no solo en el minorista más grande sino también en uno de los Las empresas más grandes del mundo. Aunque Sam murió hace muchos años, su legado y cultura Los valores continúan. Por ejemplo, Walton mismo hizo hincapié, y la gestión actual el personal continúa enfatizando la importancia de alentar a los asociados a desarrollar nuevas ideas que aumentarán la eficiencia de su tienda. Si una política no parece ser trabajando, la empresa lo cambia rápidamente. Los ejecutivos continuamente alientan a los asociados intenta desafiar el sistema actual y buscar formas de mejorarlo. Los que hacen estas cosas son recompensadas; los que no cumplen con las expectativas son alentados envejecido para hacerlo mejor. Hoy, los valores fundacionales de Walton continúan impregnando la organización. ción Para asegurarse de que los valores culturales lleguen a todos los asociados, la empresa tiene un Red de comunicación digna del Pentágono. Incluye todo, desde un satélite sistema lite a una fuerza aérea privada de numerosos aviones. A todos se les enseña esta cultura y se espera que opere de acuerdo con los valores culturales fundamentales del trabajo duro y eficiente Ciencia y servicio al cliente. Aunque las historias anteriores de desarrollo cultural son bien conocidas, en los últimos años Estas y otras compañías conocidas, fundadas por líderes carismáticos, han tenido diversos éxitos. impuesto. Lo mismo es cierto para las empresas puntocom. Algunos, como los fundadores y culturales de Jeff Bezos. El desarrollo de Amazon.com es, en cierto modo, similar y diferente en algunos aspectos Las historias de Ray Kroc en McDonald's o Sam Walton en Wal-Mart. Son similares en eso ambos comenzaron desde cero con ideas muy innovadoras, "listas para usar" para construir un imperio y cambiar la forma de hacer negocios. Son diferentes en términos de velocidad y estilo. Otras corporaciones calificar las historias culturales de hoy no son necesariamente sobre los fundadores, sino sobre aquellos que tomaron su compañía al siguiente nivel. Por ejemplo, John Chambers, el CEO de Cisco, es en gran medida acreditado por sacar a esta conocida empresa de alta tecnología de una capitalización de mercado de $ 9 mil millones cuando se hizo cargo en 1995 de ser la corporación de mayor valor en el mundo cinco años después y luego reposicionar la empresa cuando la economía comenzó a caer. 67 La cultura de Cisco es en gran parte atribuido a sus valores de la vieja escuela, como la confianza, el trabajo duro y la orientación al cliente, pero como La posterior recesión económica y la rápida disminución de los valores de las acciones de Cisco trajeron fuera, estar en el lugar correcto en el momento adecuado en términos del entorno tecnológico también tenía tuvo mucho que ver con el éxito inicial de Cisco. Después de que la burbuja explotó para Cisco y el otro empresas de alta tecnología y especialmente puntocom, aquellas que tenían culturas fuertes, pero flexibles, eran los que sobrevivieron a la extrema montaña rusa de la economía en los últimos años. Chambers indicó valores culturales organizacionales tan deseables cuando declaró: "Tengo no amamos la tecnología por el bien de la tecnología. Solo soluciones para clientes. ” 68

Mantener culturas a través de pasos de socialización Una vez que se inicia una cultura organizacional y comienza a desarrollarse, hay una serie de prácticas consejos que pueden ayudar a solidificar la aceptación de los valores fundamentales y asegurar que la cultura mantenga sí mismo. Estas prácticas se pueden describir en términos de varios pasos de socialización. Figura 3.4 ilusTrata lo que Richard Pascale ha identificado como la secuencia de estos pasos. 69

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FIGURA 3.4

COMIENZO

Pasos de Pascale de

Selección cuidadosa de nivel de entrada candidatos

Organizativo Cultura Socialización.

DESELECCIONAR

Fuente: Richard Pascale, "The Paradoja de la cultura corporativa: Reconciliándonos con Socialización. ”Copyright © by los regentes de la universidad de California. Reimpreso de la Gerencia de California Review, vol. 27, N ° 2, invierno 1985, p. 38. Con permiso de Los regentes.

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Consistente modelos a seguir

Humildadexperiencias inductoras promover la apertura hacia aceptar organización normas y valores

En las trincheras conductores de entrenamiento al dominio de un disciplina central

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Comportamiento organizacional Refuerzo folklore

Adherido a valores habilita el reconciliación de personal sacrificios

Recompensas y sistemas de control son meticulosamente refinado para reforzar comportamiento que es considerado fundamental para éxito en el mercado

Selección de personal de nivel de entrada El primer paso es la selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada. Usando procedimientos estandarizados Durante la búsqueda de rasgos específicos que se relacionan con un desempeño efectivo, los reclutadores capacitados interver candidatos e intentar excluir a aquellos cuyos estilos y valores personales no hacer un "ajuste" con la cultura de la organización. Hay investigaciones que indican que los recién llegados y las percepciones de sus supervisores sobre el ajuste cultural de la organización están relacionadas con la organización compromiso e intención de abandonar la organización. 70 También hay evidencia acumulada que aquellos que tienen una vista previa realista (llamada vista previa de trabajo realista, o RJP) de la cultura saldrá mejor. 71 Un ejemplo de selección efectiva para el ajuste cultural es North Shore Bank, Un banco comunitario en Wisconsin. Un enfoque que han implementado para maximizar el "ajuste" y la productividad es a través del reclutamiento y la selección en el vecindario barrios más cercanos a sus ramas. Esto ayuda a los clientes y empleados a identificarse por igual con Las diferencias únicas entre su banco local y sus grandes competidores bancarios nacionales.

Colocación en el trabajo El segundo paso ocurre en el trabajo en sí, después de contratar a la persona con un ajuste. Nuevo personal están sujetos a una serie cuidadosamente orquestada de diferentes experiencias cuyo propósito es hacer que cuestionen las normas y valores de la organización y que decidan si Pueden aceptarlos. Por ejemplo, muchas organizaciones con culturas fuertes lo hacen un punto para dar al personal recién contratado más trabajo del que pueden manejar. Algunas veces estas asignaciones Los elementos están por debajo de las habilidades del individuo. En Procter & Gamble, por ejemplo, nuevas perEs posible que se requiera sonnel para colorear en un mapa del territorio de ventas. La experiencia está diseñada para transmita el mensaje: "Aunque eres inteligente de alguna manera, estás en el jardín de infantes hasta lo que sabes sobre esta organización ”. El objetivo también es enseñar al nuevo participante a La cultura La importancia de la humildad. Estas experiencias están diseñadas para hacer nuevos contratados personal vulnerable y hacer que se acerquen emocionalmente a sus colegas, por lo tanto

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intensificando la cohesión grupal. Las fraternidades del campus y los militares han practicado esto enfoque por años.

Maestría laboral Una vez que termina el "choque cultural" inicial, el siguiente paso es dominar el trabajo de uno. Esto es typiRealizado a través de una experiencia de campo extensa y cuidadosamente reforzada. Por ejemplo, japonés Las empresas suelen someter a los nuevos empleados a un programa de capacitación durante varios años. Como persona nel movimiento a lo largo de su trayectoria profesional, se evalúa su desempeño y responsabilidad adicional Las habilidades se asignan en función del progreso. Muy a menudo las empresas establecen un enfoque paso a paso para este plan de carrera, que ayuda a reducir los esfuerzos del personal para usar poder político o tomar atajos para avanzar a un ritmo más rápido. Altamente exitoso “Coca-Cola lentamente sumerge a sus nuevos empleados en la cultura de la compañía, en este caso, un comprensión de la imagen de la marca registrada. El sistema de personas asegura que solo Coca-Cola gerentes que han sido socializados a fondo para preocuparse por la empresa como todos pueden tomar decisiones que afectan a la empresa ". 72

Rendimiento de medición y recompensa El siguiente paso del proceso de socialización consiste en una atención meticulosa a la medición. resultados operativos y para recompensar el desempeño individual. Estos sistemas son integrales intensivo y consistente, y se enfocan en aquellos aspectos del negocio que son más cruciales Cial al éxito competitivo y a los valores corporativos. Por ejemplo, en Procter & Gamble hay Hay tres factores que se consideran más importantes: volumen de construcción, ganancia de construcción y haciendo cambios que aumenten la efectividad o agreguen satisfacción al trabajo. Mea operacional Las cuotas se utilizan para rastrear estos tres factores, y las evaluaciones de desempeño están vinculadas a los hitos. Las promociones y el pago por méritos están determinados por el éxito en cada una de estas áreas críticas.

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Comportamiento organizacional Al personal de Motorola se le enseña a adherirse a los valores culturales centrales a través de un cuidadoso monitoreo. toring del rendimiento del equipo y a través de programas de capacitación continua. Típicamente, en comparación Las personas con una cultura fuerte, las que violan las normas culturales, como el celo excesivo. contra la competencia o el manejo severo de un subordinado, se envían a la "casilla de penalización". Esto generalmente implica un movimiento lateral a una ubicación menos deseosa. Por ejemplo, una rama El gerente de Chicago podría tener un puesto de personal nebuloso en la sede de Newark. Este individuo ahora está fuera de pista, lo que puede ralentizar el progreso de su carrera.

Adherencia a valores importantes El siguiente paso implica una cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la empresa. Identificación con estos valores ayuda a los empleados a conciliar los sacrificios personales provocados por sus membresía en la organización. Aprenden a aceptar estos valores y a confiar en la organización. No hacer nada que los lastime. Como observa Pascale: "Ponerse uno mismo" en La misericordia de una organización impone costos reales. Hay largas horas de trabajo, perdidas fines de semana, jefes que uno tiene que soportar, críticas que parecen injustas, asignaciones de trabajo y rotación acciones que son inconvenientes o indeseables ”. 73 Sin embargo, la organización intenta sobrevienen estos costos al conectar los sacrificios a valores humanos más altos, como servir sociedad con mejores productos y / o servicios. Las empresas de hoy en la economía global deben dar Atención especial a las diferencias culturales en todo el mundo, pero mantener los valores fundamentales. por ejemplo, cuando Wal-Mart Stores ingresó al mercado alemán hace unos años, tardó la "alegría" —¡Dame una W! ¡Dame una A !, etc. ¿Quién es el número uno? ¡El cliente!que fue tan bien con los asociados alemanes como lo hizo con sus homólogos en el Estados Unidos. Sin embargo, el valor cultural de saludar a cualquier cliente dentro de un radio de 10 pies No. Los empleados y compradores alemanes no se sentían cómodos con esta costumbre de Wal-Mart, y fue arrojado de las tiendas alemanas.

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Reforzando las historias y el folklore El siguiente paso consiste en reforzar el folklore organizacional. Esto implica mantener historias vivas que validan la cultura y la forma de hacer las cosas de la organización. El folklore ayuda a explicar por qué la organización hace las cosas de una manera particular. Una de las formas más comunes de folkLa historia es historias con moral que la empresa quiere reforzar. Por ejemplo, Leonard Riggio, el CEO de Barnes & Noble, a menudo cuenta historias sobre sus experiencias infantiles en Brooklyn y, en particular, la temporada de su padre como boxeador. Estas historias a menudo contadas han sido un Gran ayuda para comunicar una cultura populista que necesitaba arrojar su pasado elitista. Además, Bill Hewlett de Hewlett-Packard es conocido por la historia a menudo contada de él usando un cortador de pernos para retire una cerradura que encontró en la sala de suministros. Dejó una nota detrás de instruir que la puerta nunca se vuelva a cerrar para comunicar para siempre el importante valor cultural de Confíe en HP. 3M es probablemente la firma más conocida que usa historias y sagas para enfatizar culvalores turales. El famoso legado de Post-it Notes es un gran ejemplo. La idea se originó con Art Fry, un empleado de 3M que usaba trozos de papel para marcar himnos. cuando cantaba en el coro de su iglesia. Pero estos marcadores seguían cayendo de los himnarios. Él decidió que necesitaba un papel con adhesivo que se adhiriera el tiempo que fuera necesario pero podría eliminarse fácilmente, y pronto encontró lo que quería en un laboratorio de 3M. Fry vio el potencial de mercado de su invención, pero otros no. Los resultados de la encuesta de mercado fueron negativos; Los principales distribuidores de suministros de oficina se mostraron escépticos. Sin inmutarse, porque había escuchado historias sobre otros empleados de 3M que transmitieron la importancia de la perseverancia, Fry comenzó a dar muestras a ejecutivos de 3M y sus secretarias. Una vez que realmente usaron las pequeñas libretas, Estaban enganchados. Habiendo vendido 3M en el proyecto, Fry usó el mismo enfoque con el segundo. retrasos de los ejecutivos de otras compañías en los Estados Unidos. 74

El resto es historia. Post-it Notes se convirtió en un gran éxito financiero para 3M y volvió a contar La historia refuerza los valores culturales de innovación que pueden venir de cualquier parte, la perseverancia, y defendiendo tus buenas ideas.

Reconocimiento y Promoción El paso final es el reconocimiento y la promoción de las personas que han hecho bien su trabajo. y quién puede servir como modelos a seguir para las personas nuevas en la organización. Al señalar estos personas como ganadores, la organización alienta a otros a seguir su ejemplo. Mod de rol Las empresas de cultura fuerte son consideradas como el programa de capacitación continua más poderoso de todos. Morgan Stanley, la firma de servicios financieros, elige modelos a seguir en función de la energía, agresividad y juego en equipo. Procter & Gamble busca personas que exhiban extraordinarios Consistencia absoluta en áreas tales como dureza mental, habilidades de motivación, energía y capacidad de hacer cosas a través de otros. Hay considerable evidencia de investigación que el reconocimiento puede servir como un poderoso reforzador, 75 y por lo tanto, aquellos que exhiben valores culturales

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Comportamiento organizacional que reciben reconocimiento formal o incluso atención / reconocimiento social uno a uno de otros relevantes pueden construir y sostener la cultura organizacional. 76

Cambio de cultura organizacional Algunas veces una organización determina que su cultura tiene que ser cambiada. Por ejemplo, el El contexto ambiental actual ha sufrido un cambio drástico y la organización debe adaptarse a estas nuevas condiciones o puede que no sobreviva. De hecho, como señalaron los capítulos 1 y 2 fuera, ya no es suficiente solo reaccionar al cambio. Hoy, como se señaló anteriormente discusión en este capítulo sobre el aprendizaje organizacional, las organizaciones deben tener una cultura que aprende y anticipa el cambio. Desarrollo de nuevos productos, tecnología de información avanzada. La nología y la economía están cambiando tan rápidamente que cualquier ejemplo quedaría pronto fuera de fecha. Sin embargo, si existe la cultura organizacional apropiada, entonces un cambio tan rápido puede

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ser bienvenido y acomodado con la menor interrupción y la menor cantidad de problemas posible. Un ejemplo de una cultura organizacional construida literalmente alrededor del cambio es la empresa corporativa de Steelcase. centro de desarrollo, con forma de pirámide con un atrio abierto que contiene un enorme balanceo péndulo para recordar a los empleados que el mundo siempre está cambiando. Otro ejemplo de torreón Zenith, que utiliza su intranet como una especie de agua virtual, sigue el ritmo del lugar de trabajo cambiante. enfriador. Como señala el jefe del grupo de marketing: “Todos los días decimos quién está teniendo un parto. día, un aniversario de servicio, o si hemos tenido un día de ventas increíble ". 77 A pesar de que algunas empresas han tenido una cultura establecida para anticipar el cambio, pasar a un una nueva cultura o cambiar culturas antiguas puede ser bastante difícil: incluso se puede argumentar que Realmente no se puede hacer con éxito. Los obstáculos predecibles incluyen habilidades arraigadas, personal, relaciones, roles y estructuras que trabajan juntas para reforzar los patrones culturales tradicionales charranes Por ejemplo, el jefe de Bell Canada, que está tratando de someterse a una importante culcambio cultural (de su mentalidad monopolista de 122 años a una altamente competitiva medio ambiente), comenzó con la implementación de programas formales de calidad y reducción de costos, pero me di cuenta muy rápidamente de que "necesitábamos llegar al frente de la organización, y mi la opinión es que es muy difícil hacerlo a través de programas formales ". 78 Otro ejemplo sería ser la cultura tradicional, dura y machista que se encuentra en las plataformas petroleras en alta mar. Fue muy dificil cambiar los valores culturales tradicionales de mostrar fuerza masculina y atreverse a un automóvil ing, ayudando al medio ambiente. Este cambio fue difícil pero durante un largo período de tiempo estos "Cuellos ásperos" llegaron a "apreciar eso para mejorar la seguridad y el rendimiento en un potencial ambiente mortal, tenían que estar abiertos a nueva información que desafiara su suposición y tuvieron que reconocer cuándo se equivocaron ". 79 El resultado de esta cultura El cambio en las plataformas petroleras redujo drásticamente la tasa de accidentes en un 84 por ciento y la producción La actividad, la eficiencia y la confiabilidad aumentaron más allá de los puntos de referencia de la industria. 80 Además a la importancia de los trabajadores de primera línea en el cambio cultural, actores poderosos como los sindicatos, la gerencia o incluso los clientes pueden apoyar la cultura existente e impedir la cambio. Los problemas se agravan por el choque cultural que es la regla en lugar de la excepción en fusiones y adquisiciones (M&A), empresas de relaciones emergentes y La reciente crisis económica.

El caso de las fusiones y adquisiciones Aunque se pensó que las fusiones y adquisiciones alcanzaron su punto máximo hace más de una década, se han vuelto a convertir muy común porque la gran divergencia en los valores bursátiles entre empresas, global y la reciente crisis financiera / económica han dejado un clima para la compra amistosa outs y adquisiciones hostiles. Además de las implicaciones financieras de las fusiones y adquisiciones, las o incluso las implicaciones ignoradas de la cultura organizacional pueden ser dramáticas. Como un veterano de un Número de fusiones y adquisiciones concluidas sobre el lado cultural de las fusiones: (1) no se puede hacer demasiado, y (2) se hará muy poco. En el calor del acuerdo, dice, "los problemas de las personas, tan reales como ellos son, se oscurecen. ” 81 El choque entre las dos culturas en una fusión o adquisición puede centrarse en tres áreas principales: 1. Estructura. Estos factores de las dos culturas incluyen el tamaño, la edad y la historia de dos empresas; la industria en la que los socios provienen y ahora residen; el geográfico ubicaciones; y si los productos y / o servicios están involucrados. 2. Política. ¿Dónde reside realmente el poder y la toma de decisiones gerenciales? Las culturas corporativas van desde extremos autocráticos hasta el empoderamiento total de los empleados, y cómo esto se desarrolle entre los socios será importante para la compatibilidad cultural. 3. Emociones. Los sentimientos personales, el "contrato cultural" que los individuos han comprado. para guiar sus pensamientos, hábitos, actitudes, compromisos y patrones cotidianos

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comportamiento diario Estas emociones serán una entrada importante en el choque o la compatibilidad de Las dos culturas. 82 El potencial choque cultural (alta probabilidad) de las fusiones y adquisiciones se agravará en gran medida cuando los socios son de diferentes países. 83 Con la globalización ahora una realidad (ver Capítulo 2), las alianzas transfronterizas son comunes. Anuncios de megafusiones como DaimlerChrysler, British Petroleum-Amoco y Deutsche Bank-Bankers Trust llegar a los titulares, pero el choque cultural secuela rara vez, si acaso, se discute. los problemas muy visibles de fusión de DaimlerChrysler con publicidad y gobierno de EE. UU. Se presta atención a la investigación patrocinada dirigida a la eficiencia del combustible y a vehículos más limpios, pero Las cuestiones culturales no reciben tanta atención. Sin embargo, los enfrentamientos culturales del día a día en todos los niveles. Son la realidad. Como han señalado los analistas de la industria automotriz, Daimler-Benz tenía una actitud conservadora. tive, cultura corporativa lenta, mientras que Chrysler en el momento de la fusión tuvo un rápido, cultura corporativa magra, informal y atrevida. Por ejemplo, la planta de Mercedes-Benz en Vance, Alabama, representa la fusión en el microcosmos. La planta alemana "wunderkind" gerente seleccionado deliberadamente gerentes alemanes, estadounidenses y canadienses (algunos con japonés experiencia en auto firma) para su equipo. Se enfrentaron no solo por el sistema de operaciones, sino por También sobre temas culturales más sutiles pero explosivos como la imagen y el decoro. Este tipo de se está tratando de resolver el conflicto cultural, pero aún se necesitan pautas y ayuda por enfrentar el desafío de gestionar el cambio cultural en ambos lados.

El caso de las empresas de relaciones emergentes El entorno global en red de hoy va más allá de las fusiones y adquisiciones formales con lo que se está llamadas "empresas de relaciones". 84 Algo así como la red y la organización virtual diseños discutidos anteriormente en el capítulo, estas empresas de relación consisten en una global red de compañías independientes que actúan como una sola compañía con una misión común. Los ejemplos incluyen lo siguiente: • La industria aeroespacial en el cambio de siglo está controlada por dos redes: Boeing (con sede en los Estados Unidos) y Airbus (Francia). Es importante destacar que cada una de estas relaciones Las empresas de relaciones constan de más de 100 socios en todo el mundo. • En la industria de las telecomunicaciones, la empresa conjunta Global One, dirigida por Sprint, Deutsche Telekom y France Telecom prestan servicios a 65 países y funcionan como una sola relación. empresa de relaciones para atender las necesidades globales de telecomunicaciones de muchas corporaciones. • En la industria de las aerolíneas, United, Lufthansa, SAS, Varig, Thai Airways y otros tienen formado en una relación empresarial llamada Star Alliance. Proporcionan el internacional viajero con un servicio perfecto en cualquier parte del planeta y compartir sistemas, marketing, operaciones en el país, horarios y millas de viajero frecuente, todo excepto tripulaciones. En un futuro cercano, tales empresas de relación se volverán comunes en las empresas más tradicionales. industrias tales como productos químicos, textiles y alimentos, así como nuevas industrias fronterizas como biotecnología y memoria. La razón por la que esta red floja de alianzas es la tendencia de más Las fusiones y adquisiciones formales tienen que ver con términos legales (por ley, algunos países no permiten la compra mayoritaria persecución de sus empresas por extranjeros), pero principalmente con nacionalismo político y organizativo valores culturales. El orgullo y las necesidades pragmáticas están impulsando esta nueva forma de alianza global, pero La perspectiva y la gestión de las culturas organizacionales en esta nueva relación es una reto. Cuestiones como la confianza, la comunicación y las habilidades de negociación se vuelven muy relevantes. Vant e importante para el éxito. Las organizaciones y gerentes en las relaciones globales. “Debe aprender a comunicarse a través de la brecha cultural; cada uno debe entender que el otro percibe e interactúa de una manera fundamentalmente diferente. ” 85 Es importante destacar que tres cuartos de

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Las empresas creen que sus alianzas fracasaron debido a una incompatibilidad entre el país y la empresa. culturas porate. 86

Impacto de la cultura organizacional en una crisis económica Además de M&A y los nuevos diseños organizacionales que tienen un impacto en la cultura organizacional cambio cultural, la reciente crisis económica también ha estimulado tanto a académicos como a profesionales para reexaminar el papel que jugó la cultura y las lecciones que se deben aprender para cambiar efectivamente la cultura. Por ejemplo, las compañías hipotecarias (por ejemplo, Countrywide Financial) y Se sabía que los bancos de inversión (por ejemplo, Lehman Brothers) que colapsaron a fines de 2008 tienen culturas corporativas muy fuertes. Sin embargo, como señaló un análisis, "fueron culto características caracterizadas por un individualismo desenfrenado, poca atención o supervisión por parte de los supervisores, y enormes recompensas por un desempeño exitoso. Esos valores generaron una tremenda presión para maximizar el rendimiento individual y los pagos, a menudo asumiendo riesgos demasiado grandes y ocultándose fallas Esa misma presión a menudo hizo que los jugadores empujaran el medio ambiente como aceptable comportamiento ético ". 87 Por el contrario, al menos en este escrito, Goldman Sachs fue uno de los pocos que escapó del purga en banca de inversión. Son conocidos por tener una cultura orientada al equipo (como opuesto al "individualismo desenfrenado") y según Steven Kerr, una ex organización profesor de comportamiento nacional que luego se convirtió en director de aprendizaje en GE y luego en Goldman Sachs, los gerentes tenían varias reuniones al día y "tomar cualquier decisión requería verificaciones con mucha gente, y antes de tomar la decisión de invertir, muchos ojos habían visto posal. ” 88 En otras palabras, las lecciones de la reciente crisis económica son que primero, la organización la cultura nacional puede afectar no solo lo ético, "lo correcto", sino también la supervivencia en el a largo plazo. Segundo, las organizaciones necesitan desafiar y cambiar continuamente su cultura. valores. Por ejemplo, los gerentes de Goldman revisan regularmente sus valores culturales preguntando preguntas tales como: “¿A cuál somos más o menos fieles?” y “¿Cuáles necesitan refrescarse o ¿reafirmando? ” 89 Tal cultura de cuestionamiento continuo parece ser un comienzo efectivo punto en el cambio cultural, pero también es necesario ir más allá de esas pautas específicas y enfóquese en un enfoque más integral que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

Pautas para el cambio A pesar de la complejidad, las barreras significativas y la resistencia al cambio, la cultura organizacional Las tures se pueden administrar y cambiar con el tiempo. 90 Este intento de cambiar la cultura puede tomar Muchas formas diferentes. Directrices simples como las siguientes pueden ser útiles: 91 1. Evaluar la cultura actual. 2. Establezca objetivos realistas que afecten el resultado final. 3. Reclutar personal externo con experiencia en la industria, para que puedan interactuar bien con el personal organizacional. 4. Realice cambios de arriba hacia abajo, para que se envíe un mensaje coherente de todos miembros del equipo directivo. 5. Incluya a los empleados en el proceso de cambio cultural, especialmente al hacer cambios en reglas y procesos. 6. Saque todos los adornos que recuerden al personal de la cultura anterior. 7. Espere tener algunos problemas y encuentre personas que prefieran moverse antes que cambiar con La cultura y, si es posible, tomar estas pérdidas temprano. 8. Muévase rápida y decisivamente para generar impulso y desactivar la resistencia a lo nuevo. cultura. 9. Mantén el rumbo siendo persistente.

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Además, las organizaciones que intentan cambiar su cultura deben tener cuidado de no abandonar su raíces y abandonan ciegamente sus competencias básicas, pero distintivas, sus competencias y valores fundamentales. por Por ejemplo, en general se reconoce que la razón por la que "Nueva Coca-Cola" falló fue porque se rompió lejos de la probada pero verdadera cultura tradicional de Coca-Cola; y la razón por la que Google hasta ahora se ha mantenido en la cima o cerca de la cima en todas las categorías, desde las ganancias hasta el crecimiento, hasta los mejores lugares para trabajo, es porque se ha mantenido fiel a sus valores culturales fundamentales y todos los Googlers compran ellos. Como se observó recientemente:

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Comportamiento organizacional Hable con más de una docena de Googlers en varios niveles y departamentos, y uno poderoso surge el tema: si están diseñando la búsqueda de ciegos o preparando comidas para su colegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo. Ese sentido es inexistente en la mayoría de las empresas, o en el mejor de los casos de forma intermitente, inevitablemente quedan incluidas en el día a día atolladero de PowerPoints, organigramas y realidades presupuestarias. 92

Donde Coca-Cola es un ejemplo de una empresa con una larga historia y una fuerte cultura corporativa, y Google es una compañía de la nueva era con una cultura corporativa muy poderosa, discutió IBM anteriormente, al crear y mantener una cultura corporativa, es un buen ejemplo de una empresa que ha experimentado con éxito cambios culturales.

Resumen

La teoría de la organización se presenta desde una perspectiva histórica y la organización del aprendizaje ción La organización de aprendizaje se basa en la teoría de sistemas y enfatiza la importancia de no solo el aprendizaje adaptativo sino también el aprendizaje generativo, que conduce a la creatividad, la innovación, y mantenerse a la vanguardia del cambio. Los diseños de organización modernos son una marcada desviación de los clásicos burocráticos. modelo. Los diseños de organización horizontal, hueca, modular, de red y virtual tienen surgió para satisfacer mejor las necesidades de flexibilidad y cambio en el nuevo entorno. La segunda mitad de este capítulo sobre el contexto de la organización se refiere a las organizaciones. cultura nacional. Es un patrón de supuestos básicos que se enseñan al personal nuevo. como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en el día a día. Algunos de los importantes Tant características de la cultura organizacional se observan regularidades de comportamiento, normas, valores dominantes, filosofía, reglas y clima organizacional. Aunque cada uno en una organización compartirá la cultura de la organización, no todos pueden hacerlo al mismo grado Puede haber una cultura dominante, pero también una serie de subculturas. Un domLa cultura inant es un conjunto de valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. miembros. Una subcultura es un conjunto de valores compartidos por un pequeño porcentaje de la organización. miembros de la nación Una cultura generalmente es creada por un fundador o gerente de nivel superior que forma un grupo central que comparte una visión común Este grupo actúa en concierto para crear los valores culturales, normas, y clima necesarios para llevar a cabo esta visión. Al mantener esta cultura, las empresas suelen Realice varios pasos como los siguientes: selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada fechas; experiencias en el trabajo para familiarizar al personal con la cultura de la organización; dominio del trabajo de uno; atención meticulosa para medir resultados operativos y recompensar ing desempeño individual; cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la organización; un refuerzo de historias organizacionales y folklore; y, finalmente, reconocimiento y promoción de individuos que han hecho bien su trabajo y que pueden servir como modelos a seguir para nuevas personas sonnel en la organización. En algunos casos, las organizaciones descubren que deben cambiar su cultura para permanecer competitivo e incluso sobrevivir en su entorno. El proceso de cambio cultural en IBM demuestra cómo esto se puede lograr con éxito.

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Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Las configuraciones organizacionales afectan el desempeño organizacional.

Resultados del metanálisis: [33 estudios; 40 organizaciones; d = .55] En promedio, hay una probabilidad del 65 por ciento de que un la configuración organizacional identificada predecirá mejor el desempeño de las organizaciones incluidas Zations que si no se identifica y utiliza la configuración. Los análisis de moderadores revelaron que Las configuraciones de las organizaciones contribuyeron más a la explicación del rendimiento grado en que los estudios usaron definiciones amplias de configuración, muestras de una sola industria y Diseños longitudinales.

Conclusión: Las configuraciones organizacionales son grupos de empresas que comparten un perfil común de organizaciones.

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Comportamiento organizacional características estructurales nacionales. La tipología de Miles y Snow describe cuatro de estos configuraciones: defensor, prospector, analizador y reactor. Cada uno de estos examina el relación entre estrategia y estructura. En el corazón de la investigación de configuración está el relación que las empresas tienen con sus entornos. Específicamente, organizaciones que existen en entornos donde los objetivos son alcanzables, los recursos son adquiribles, los procesos internos están creciendo y prosperando, y los interesados están satisfechos serán más efectivos que aquellos que no tienen esa configuración. Fuente: Adaptado de David J. Ketchen Jr., James G. Combs, Craig J. Russell, Chris Shook, Michelle A. Dean, Janet Runge, Franz T. Lohrke, Stefanie E. Naumann, Dawn Ebe Haptonstahl, Robert Baker, Brenden A. Beckstein, Charles Handler, Heather Honig y Stephen Lamoureux, "Organizacional Configuración y rendimiento: un metaanálisis ”, Academy of Management Journal, vol. 40, N ° 1, 1997, págs. 223–240.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Cuál fue la contribución de Chester Barnard a la teoría de la organización? 2. ¿En qué se diferencia una organización de aprendizaje de una organización tradicional? 3. Defina brevemente los diseños de organización horizontal, hueca, modular, de red y virtual. ¿Cómo se diferencian del diseño clásico? ¿Cómo se enfrentan mejor a los desafíos? del nuevo entorno? 4. ¿Qué se entiende por el término cultura organizacional ? Defínalo y da algunos ejemplos de sus caracteristicas 5. ¿En qué se diferencia una cultura dominante de una subcultura? En su respuesta, asegúrese de definir ambos términos 6. ¿Cómo se desarrollan las culturas organizacionales? ¿Qué cuatro pasos ocurren comúnmente? 7. ¿Cómo hacen las organizaciones para mantener sus culturas? ¿Qué pasos están involucrados? Describelos.

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Internet Ejercicio: el Estructura y Cultura de Organizaciones

Como se ha discutido en este capítulo, existen diferencias dramáticas tanto en el diseño como en la cultura. de organizaciones. En parte, la cultura de una organización está determinada por la estructura. Algunas organizaciones tienden a ser jerárquicas y rígidas, mientras que otras son horizontales y flexible. Visite algunos sitios web corporativos que describen varios componentes de diseño estructural. y valores corporativos. Para tener una idea de las preferencias culturales corporativas, vaya a http://www.mhhe.com/business/management/management_tutor_series/corp CulturePrefScale / index.html. Luego, a partir de ahí, elija una empresa específica como Toyota o Google o busque en "diseño de la organización" y / o "cultura de la organización" para mira a dónde te lleva. Trate de determinar cuál puede ser la estructura y cultura de la empresa. 1. Compare la estructura y cultura de dos o más empresas en la misma industria. Cuál debería Prefieres trabajar? 2. ¿Qué otros problemas tienen la estructura y la cultura para otros temas de organización? comportamiento (motivación, sistemas de recompensa, etc.)?

Caso real: organizaciones basadas en la web Hay esperanza y la promesa de una liberación al menos parcial. las redes y la colaboración requieren tanta atención ción de la tiranía de las limitaciones de tiempo. ¿Por qué? Porque y recursos como supervisión y medición del desempeño los intereses a largo plazo de las personas y las compaías inteligentes en formas tradicionales La mayoría de las empresas han acumulado grandes Las nies están alineadas. Para competir, corporaciones exitosas departamentos de recursos humanos, pero pocos tienen un departamento tendrá que hacerlo más fácil y menos lento para Ment de colaboración. "La mayoría de los gerentes no manejan sus empleados para colaborar. Aprenderán a redes sociales de manera efectiva ", dice Davenport de Babson. vivir con menos reuniones que agotan el tiempo e innecesarias En Intel, la unidad para reducir el tiempo dedicado a compartir bucles de retroalimentación, o se encuentran superados por más conocimiento y colaboración es una consecuencia de los esfuerzos ágiles competidores. El resultado final: menos frustración para coordinar mejor las operaciones remotas que se extienden desde para trabajadores del conocimiento. Israel a la India. Una idea que persigue Luke Koons, Los movimientos en esta dirección ya están en marcha a medidadirector que de gestión de información y conocimiento, es empresas inteligentes analizan sus redes sociales internas "Perfil dinámico": tecnologías que automáticamente e identificar cuellos de botella. Intel Corp., por ejemplo, ve resumir las áreas en las que se encuentra un investigador o un gerente Una oportunidad en la creación de tecnología que reduce el enfoque, basado en los temas de sus correos electrónicos y web costo de tiempo del trabajo en equipo. Y otros, como Eli Lilly y búsquedas Un perfil tan actualizado regularmente podría hacerlo

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Comportamiento organizacional Co., están proporcionando más apoyo corporativo para ambos Menos tiempo para localizar posibles colaboradores redes finales y externas. "Es un nuevo modelo mental para y recursos, una perspectiva especialmente desalentadora en un gran cómo manejas una empresa ", dice Bryan de McKinsey. "Los empresa innovadora como Intel. Igualmente los ganadores serán aquellos que puedan manejar más complejidad importante, ". el perfil dinámico no obliga a las personas a Al mismo tiempo, podemos ver un aumento en las nuevas formas pasar de horas actualizando manualmente sus perfiles como su Organizaciones basadas en la web donde las personas pueden contribuir Cambios de enfoque. sin tener su tiempo consumido por la jerarquía existente. 1. ¿Cómo puede la estructura de la organización facilitar la velocidad, la colaboración? Blogs, bases de datos colaborativas en línea (llamadas wikis ) y trabajo y trabajo en equipo? Contraste oficina tradicional el desarrollo de software de código abierto usa la red para organizaciones craticas con los ejemplos en este caso. manejar gran parte de la coordinación entre las personas más bien 2. ¿Qué se entiende por organización web? Cómo que confiar en el mando y control de arriba hacia abajo. Tal ¿encaja esto en las diversas teorías de la organización? el cambio a una columna digital podría eventualmente disminuir discutido en la primera parte del capítulo? La carga de tiempo de los profesionales con exceso de trabajo, especialmente 3. ¿Existen riesgos a la baja inherentes a la forma en que especialmente aquellos en industrias tan costosas como la atención médica. Incluso un salario alto no puede compensar el tiempo implacable Qué empresas se organizan en este caso? Qué piensas presión. Los altos directivos tienen que darse cuenta de que alentador El futuro será para los diseños de la organización?

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Caso de comportamiento organizacional: la estructura anticuada Jake Harvey tiene una posición en la planificación corporativa personal de una gran empresa en una industria de alta tecnología tratar. Aunque ha pasado la mayor parte de su tiempo en largas gama, planificación estratégica de la empresa, ha sido designado a un grupo de trabajo para reorganizar la empresa. El presidente y la junta directiva están preocupados que están perdiendo su posición competitiva en el industria debido a una estructura de organización obsoleta Ture. Siendo un experto en planificación, Jake convenció la tarea. obligar a que procedan determinando primero exactamente qué tipo de estructura tienen ahora, entonces determinar qué tipo de entorno la empresa enfrenta ahora y en el futuro, y luego diseña el estructura organizativa en consecuencia. En la primera fase

descubrieron que la organización está actualmente estructurado a lo largo de líneas burocráticas clásicas. En el segundo segunda fase, descubrieron que están compitiendo en una ambiente altamente dinámico, de rápido crecimiento e incierto ronmento que requiere una gran flexibilidad y Respuesta al cambio. 1. ¿Qué tipo o tipos de diseño de organización tiene usted? siente que este grupo de trabajo debe recomendar en el tercero y la fase final del enfoque de su tarea? 2. ¿Crees que Jake tenía razón en su sugerencia de ¿Cómo debe proceder la fuerza de tarea? Que tipos de los problemas pueden desarrollarse como subproductos de los ¿La enmienda que hizo en la pregunta 1?

Caso de comportamiento organizacional: mantener las cosas igual El Hospital Metropolitano fue construido hace dos años y actualmente en su cultura organizacional actual y aquellos que Actualmente cuenta con una fuerza laboral de 235 personas. El hospital No loesharé. No va a ser tan difícil como crees. pequeño, pero como es nuevo, es extremadamente eficiente. los Créeme. Todo saldrá bien ”. la junta votó para aumentar su capacidad de 60 a 190 Como resultado de los comentarios del presidente, Clara tiene camas A estas alturas el año que viene, el hospital habrá terminado decidió que la forma más efectiva de tratar con el tres veces más grande que ahora en términos de ambas camas La situación es desarrollar un plan de acción. Ella tiene la intención de y personal. reunirse con su grupo administrativo y determinar el La administradora, Clara Hawkins, siente que el mejor manera de seleccionar candidatos entrantes y luego El principal problema con este aumento propuesto es que el ayudando a aquellos que son contratados a socializarse en El hospital perderá su eficiencia. "Quiero contratar personas términos de la cultura del hospital. Clara ha convocado una reunión quienes son como nuestro equipo actual de personal ing para pasado mañana. En ese momento ella tiene la intención trabajando, dedicados, talentosos y capaces de interactuar bien para discutir sus ideas, obtener sugerencias de su gente, con pacientes Si triplicamos el número de empleados, yo y luego formular un plan de acción. "También hemos venido no veo cómo será posible mantener nuestra calidad lejos de perderlo todo ahora ", le dijo a su personal administrativo atencion al paciente. Vamos a perder nuestra atmósfera familiar asistente. "Si mantenemos nuestro ingenio sobre nosotros, creo que podemos esfera. Seremos inundados de mediocridad, y lo haremos continuar manteniendo Metropolitan como el hospital de escaparate terminar siendo como cualquier otra institución en el local en esta región." ¡área grande e indiferente! 1. ¿Qué pueden hacer Clara y su personal para seleccionar el tipo de El presidente de la junta también está preocupado por candidatos de nivel de entrada que quieren? Explique. El efecto de contratar a un número tan grande de empleados. 2. ¿Cómo puede Clara asegurarse de que los contratados vengan? Sin embargo, él cree que Clara está exagerando. "No puede

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Comportamiento organizacional ser tan difícil de encontrar personas que sean como nuestro personal actual. aceptar los valores culturales centrales del hospital? ¿Qué pasos recomendarías? Debe haber mucha gente por ahí que son tan 3. ¿Podría Clara usar este mismo enfoque si otros 200 bueno. Lo que debe hacer es desarrollar un plan de acción. personas fueron contratadas dentro de unos años? eso le permitirá seleccionar cuidadosamente a quienes encajarán

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Caso de comportamiento organizacional: fuera con lo viejo, dentro con lo nuevo La Corporación Anderson se inició en 1962 como 1. Se debe prestar más atención al lado del marketing pequeña empresa de productos de consumo. Durante los primeros 20 del negocio. El factor más vital para el éxito en años, el personal de I + D de la compañía desarrolló una serie de la venta de bienes de consumo producidos por nuevos productos que demostraron ser muy populares en el mercado Anderson es una fuerza de ventas efectiva. Ketplace. Las cosas salieron tan bien que la empresa tuvo que 2. Debe haber una mejora en la calidad del producto. agregue un segundo turno de producción solo para mantenerse al día con el Actualmente, el 2 por ciento de la producción de Anderson es defecdemanda. Durante este período, la empresa amplió su tive, frente al 0,5 por ciento de la empresa promedio en el plantar en tres ocasiones separadas. Durante una entrevista industria. En el pasado, la demanda de la salida de Anderson con una revista nacional, el fundador de la firma, Paul poner era tan bueno que el control de calidad no era un Anderson dijo: “No vendemos nuestros productos. Asignamos factor importante. Ahora está demostrando ser muy ellos ". Este comentario fue en referencia al hecho de que zona costosa la firma solo tenía 24 vendedores y pudo obtener 3. Debe haber una reducción en el número de personas en ingresos anuales superiores a $ 62 millones. la operacion. Anderson puede sobrevivir con dos tercios de Hace tres años, Anderson sufrió su primera crisis financiera. su personal de producción actual y solo la mitad de su retrasar. La compañía tuvo una pérdida operativa neta de $ 1.2 personal administrativo. millón. Hace dos años, la pérdida fue de $ 2.8 millones, y la última Mary no ha compartido estas ideas con la junta de año fue de $ 4.7 millones. El contador estima que directores, pero ella tiene la intención de hacerlo. Por el momento ella Este año, la empresa perderá aproximadamente $ 10 millones. está considerando los pasos que deberán tomarse en Alarmado por esta información, Citizen's Bank, el haciendo estos cambios y el efecto de que todo esto el mayor acreedor de la empresa, insistió en que la empresa podría tener en los empleados y la operación en general. algunos cambios y comenzar a cambiar las cosas. En En respuesta a esta solicitud, Paul Anderson acordó dar un paso aparte. La junta directiva lo reemplazó con Mary Hartmann, jefe de la división de marketing de uno de los Las empresas de productos de consumo más grandes del país. Después de hacer un análisis de la situación, Mary tiene llegar a la conclusión de que hay una serie de cambios que deben hacerse si la empresa se va a convertir alrededor. Los tres más importantes son los siguientes:

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1. ¿Qué tiene de malo la vieja cultura organizacional? ¿Qué hay que hacer para cambiarlo? 2. ¿Por qué podría ser difícil para Mary cambiar el cultura existente? 3. ¿Qué pasos específicos debe tomar Mary para cambiar? ing la cultura? Identificar y describir al menos dos.

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Comportamiento organizacional

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Capítulo cuatro Contexto organizacional: Sistemas de recompensa Objetivos de aprendizaje • Discuta los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa. • Presentar evidencia de investigación sobre la efectividad del pago. • Describa algunos de los métodos tradicionales de administración de pago. • Relacionar algunas formas de pago "nuevo" y su valor para ayudar a atraer y retener empleados talentosos. • Explicar cómo se usa el reconocimiento como recompensa organizacional. • Discuta el papel de los beneficios como recompensas organizacionales.

Aunque los sistemas de recompensa no se encuentran necesariamente en la primera parte del comportamiento organizacional Para los libros de texto anteriores, se coloca aquí por dos razones muy importantes. Primero, en lo social cognitivo La teoría presentada en el Capítulo 1 como marco conceptual para este texto, el medio ambiente variable en el modelo de interacción recíproca triádica (junto con el personal / cognitivo y comportamiento organizacional en sí) consiste tanto en el contexto externo como en el organizacional. El último capítulo cubrió el diseño estructural y la cultura de la organización, y especialmente Cialmente en un enfoque cognitivo social, el sistema de recompensas cubre el resto de los problemas principales. variable textual para el comportamiento organizacional. Específicamente, en la teoría cognitiva social, recompensa consecuencias o contingencias juegan un papel importante en el comportamiento organizacional. por Por ejemplo, Bandura ha notado que el comportamiento humano no puede entenderse completamente sin dejando de lado la influencia reguladora de las recompensas, 1 y la investigación básica ha encontrado que el sistema de recompensas los elementos tienen un impacto significativo en la percepción de los empleados sobre el apoyo organizacional y liderazgo. 2 Aunque el manejo del comportamiento no está cubierto hasta la última parte del libro (Capítulo 12), se puede decir ahora que la organización puede tener la última tecnología, buenoestructuras diseñadas y un plan estratégico visionario, pero a menos que las personas en todos los niveles estén recompensado, todas estas otras cosas pueden volverse huecas y no llevarse a cabo para el rendimiento mejora. Una forma de poner esta importancia de las recompensas organizacionales tan simple como poslo mejor es recordar: ¡obtienes lo que recompensas! 3 La segunda razón principal para poner al frente los sistemas de recompensa organizacional es enfatizar dimensionar la importancia emergente del capital humano introducida en el Capítulo 1. Porque intelectual / El capital humano ahora se reconoce como un elemento central para la ventaja competitiva en el nuevo paraDigm Environment, se debe prestar atención a recompensar este capital para sostenerlo / retenerlo y aprovecharlo. 4 Dado que los humanos representan un costo tan significativo para las organizaciones, como el panying OB en acción: ahora se está volviendo personal indica que se está prestando más atención a analizando el retorno de este capital humano. La importancia de los sistemas de recompensa ahora es reconocida. identificado como una dimensión vital del entorno organizacional, y es por eso que es 88

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OB en acción: ahora se está volviendo personal https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Imagine que los recursos humanos de su empresa parten

Corp. El resultado ha sido una cascada de CEOs copiando

el ment elimina los salarios estándar, talla única

todo lo que hicieron Jack Welch y Bill Gates, con muchos de

beneficios, y la balsa habitual de seminarios que inducen bostezo.

ellos fallando. Algunos desarrollaron una manía por el rango y el tirón

En cambio, los ejecutivos de recursos humanos se amontonan sobre los programas de computadora evaluacionesque de desempeño, sin determinar si la tenencia cortar y cortar datos sobre usted y sus compañeros de cubo, controlando

Aliado mejora la productividad. Otros adoptaron flexible, solo-

por edad, tenencia, formación académica, tiempo de viaje,

fuerzas de trabajo a tiempo que podrían apagarse y encenderse como

Código postal residencial, incluso la edad y el estado del

una espita, sin evaluar la resistencia a la productividad

oficina en la que trabaja. El objetivo es predecir su comportamiento,

Los temporizadores pueden causar.

determinar exactamente cómo reducir costos sin sabotear

Los peligros de este tipo de benchmarking ciego fueron

moral, así como los incentivos que aumentarían tu pro

evidente en una importante cadena de hospitales, donde el director financiero

ductividad más. ¿Podrían pagarte un 20% menos pero dar

se jactó de que su uso agresivo de los trabajadores a tiempo parcial fue ahorrado

un sabático de tres meses cada dos años, cementando

ing la empresa $ 5 millones al año. Cada vez que el CFO

su lealtad y sacudiendo su salida? Si ellos arrojaron

encontró un rival con una proporción más baja de trabajadores a tiempo completo, lo haría

su pareja 401 (k), ¿saldría de su trabajo o apenas

hacha más en sus propios hospitales, hasta el punto donde uno

¿aviso? ¿El toque gerencial de tu jefe te inspira o

Las instalaciones estaban a cargo de un personal de 80% de trabajadores a tiempo parcial. No

socavar su capacidad de producir? ¿Y si, en cambio

Sorprendentemente, esos empleados a menudo no tenían idea de

de estacionarlo en una conferencia en un salón de baile del hotel,

prácticas hospitalarias locales y terminaron perdiendo el tiempo

tienes un seminario personalizado que desata tu habilidad

del personal a tiempo completo. Lo que mostró el análisis de Mercer fue

bloquear un 20% más en ventas anuales?

que el uso de tantos trabajadores a tiempo parcial en realidad estaba costando

Esto puede parecer el material de la ciencia ficción corporativa, pero es

la compañía $ 25 millones en productividad reducida: 3% de

En realidad aquí. Una vanguardia creciente de los jefes de recursos humanos son

ingresos anuales. Al escalar la proporción de temporizadores completos

adoptando rápidamente una nueva disciplina, el capital humano

hasta 63%, la cadena recuperó 18% en productividad general

gestión, que intenta capturar nuevas ganancias de

ity dentro de dos meses.

trabajadores como Six Sigma exprimió nuevas eficiencias de

Esto apunta a una gran diferencia entre el nuevo

suerte. Algunos de los trabajos más innovadores son

gestión del capital humano y recursos humanos de la vieja era: en lugar de

viniendo de Mercer Human Resource Consulting, que

mirando afuera a otros para obtener respuestas de cortador de galletas, el

es pionera en su nueva tecnología de modelado estadístico

Un nuevo pensamiento argumenta que es mejor mirar el

con clientes que incluyen Quest Diagnostics, FleetBoston

mercado laboral interno de la empresa. Una bebida de primera calidad

Financiero y primer Tennessee. Este tipo de análisis

el fabricante asumió que sus conductores con mayor antigüedad eran los más

están ayudando a una lista más larga de fichas azules a descubrir

productivo. Después de un análisis de series de tiempo, controlando

exactamente qué tipo de retorno de la inversión son

factores como los conductores mayores que eligen a los mejores

obteniendo de los millones de dólares que gastan en su

rutas: la compañía se dio cuenta de que una vez que sus conductores golpeaban el

mano de obra "Este es el nuevo pensamiento en nuevos recursos humanos", dice

marca de nueve años, la productividad se desplomó incluso cuando su paga

Kurt Fischer, vicepresidente de recursos humanos en Corning Inc. "Aquí está

Rosa. En este caso, la compañía reasignó los controladores a menos

lo que estamos gastando ¿Qué estamos obteniendo por ello?

trabajos que gravan físicamente. Las nuevas iniciativas de capital humano.

Atrapados en la crisis de beneficios, las empresas paralizadas por

puede proporcionar información valiosa Después de estudiar sus filas, primero

el crecimiento anémico está desesperado por energizar las ganancias. Labor

Tennessee se dio cuenta de que los clientes del banco reaccionaron mucho más

los costos, que representan un promedio del 60% de las ventas, representan

favorablemente a los empleados experimentados que a los nuevos

enviado una gran oportunidad En lugar de hacer apuestas precisas en

contrataciones Eso significa que no importa cuántos graduados universitarios

qué combinación de compensación o enfoque de gestión

el banco contrató ni cuántos profesionales experimentados trajo

funcionan mejor, las empresas generalmente han lanzado "todo a

en, no podría vencer a las decenas de millones más en anual

la pared, subiendo lentamente las cosas cada año y saltando

ventas que podría cosechar simplemente aumentando la retención de dinero

"Algo de eso funciona", dice Dave Kieffer, jefe de Mercer's.

alquilar trabajadores por al menos un año.

grupo de capital humano. Cuando las empresas hacen recortes, igual que

En otro análisis de este tipo, una tecnología de chip azul

entran en juego muchas conjeturas y el potencial de reacción violenta

pany se enteró de que su estructura salarial estaba penalizando

jugar. Con las nuevas tecnologías, las empresas ahora pueden

los de mejor desempeño y premiando a los más débiles; deslucido

Mida con precisión el ROI de su gente.

los empleados se agruparon en una unidad de vaca de efectivo, mientras

El creciente interés en las nuevas métricas de capital humano.

las superestrellas trabajaban en una división adinerada aún sin fines de lucro

se deriva de un rechazo en algunos trimestres de referencia

Sion. "La mayoría de las empresas simplemente están cortando sin este tipo

ing: la práctica, promovida por muchas grandes firmas consultoras

de análisis ", dice Kieffer. Eso no es probable que dure, ya que más

y gurús de la gestión, de imitar a los de mejor desempeño

y más empresas se dan cuenta de cuánto gastan

empresas como General Electric Co. y Microsoft

sobre algo de lo que saben tan poco.

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90 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

incluido aquí para concluir el contexto ambiental introductorio para el estudio y la aplicación ción del comportamiento organizacional. Ciertamente, la tendencia con la mayoría de las personas, y a menudo en la práctica organizacional real, es equiparar los sistemas de recompensa organizacional solo con dinero. Obviamente, el dinero es el dominio recompensa nant y se le dará atención ante todo en este capítulo. La teoría, investigación y análisis de todas las formas en que las organizaciones actuales pueden administrar el dinero Se le da atención detallada. Sin embargo, esto es seguido por el potencialmente poderoso, y Importantemente mucho menos costoso, sistema de recompensas de reconocimiento. 5 Finalmente, el costoso, pero a menudo no eficaz, se presenta el uso de beneficios.

PAGO: LA RECOMPENSA ORGANIZACIONAL DOMINANTE Las organizaciones ofrecen recompensas a su personal para tratar de motivar su desempeño.

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Comportamiento organizacional mance y alentar su lealtad y retención. Las recompensas organizacionales requieren una serie de diferentes formas que incluyen dinero (salario, bonos, pago de incentivos), reconocimiento y beneficios. Esta primera parte examina el dinero como el sistema de recompensa más dominante en las organizaciones actuales.

Los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa El dinero ha sido visto durante mucho tiempo como una recompensa y, al menos para algunas personas, es más importante. Tant que cualquier otra cosa que su organización pueda darles. Algunas encuestas de rango de empleados dinero en la parte superior de su lista de motivadores 6 y otros lo clasifican más bajo. Parece variar ampliamente con el individuo y la industria. Sin embargo, como el conocido erudito y El consultor Manfred Kets de Vries declaró recientemente: "Es fácil decir que el dinero no es todocosa siempre que tengamos suficiente. Desafortunadamente, sin embargo, el escenario típico es que cuanto más dinero tengamos, más queremos. ” 7 Además, al comentar sobre el dinero, Steven Kerr, el conocido experto en conducta organizacional y ejecutivo de GE y Goldman Sachs mencionado en el último capítulo, señaló que "Nadie lo rechaza, nadie lo devuelve, y las personas que tienen más de lo que podrían usar hacen cosas terribles para obtener más ". 8 De la misma manera, una gran mayoría (82 por ciento) de los empleados en los Estados Unidos Los estados y el mundo (76 por ciento) recientemente indicaron que tomarían un recorte salarial para demandar el trabajo de sus sueños. 9 9

El dinero puede explicar el comportamiento El dinero proporciona una base rica para estudiar el comportamiento en el trabajo porque ofrece explicaciones. por qué las personas actúan como lo hacen. 10 Por ejemplo, Mitchell y Mickel han notado que el dinero es un factor primordial en la base del comercio, es decir, las personas se organizan y comienzan negocios nesses para ganar dinero. 11 El dinero también está asociado con cuatro de los símbolos simbólicos importantes. atributos por los cuales los humanos se esfuerzan: logro y reconocimiento, estatus y respeto, libertaddom y control, y poder. 12 De hecho, en la mayoría de la literatura de gestión que trata sobre dinero, los investigadores se han centrado en el dinero como pago y las formas en que el pago afecta a los motivos vación, actitudes laborales y retención. En particular, el dinero ayuda a las personas a alcanzar ambos (ropa, automóviles, casas) y psicológica (estado, autoestima, un sentimiento de logro) objetivos. Como el conocido fabricante de dinero Donald Trump ha dicho: "Dinero Nunca fue una gran motivación para mí, excepto como una forma de llevar la cuenta. La verdadera emoción es jugando el juego. ” 13 Como resultado de esta perspectiva, el dinero ha sido de interés para las organizaciones. teóricos e investigadores del comportamiento nacional que han estudiado los vínculos entre el pago y desempeño buscando respuestas a preguntas como: ¿Cuánto motivador es el dinero? ¿Cuánto duran sus efectos? ¿Cuáles son algunas de las estrategias más útiles para emplear en usando el dinero como motivador? 14

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Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensa 91

El dinero también ha jugado un papel integral en ayudar a desarrollar teorías de organización comportamiento. Por ejemplo, si los empleados están interesados en el dinero, ¿cuánto esfuerzo harán? gastar para ganarlo, y cuánto es "suficiente"? Es como el filósofo Arthur Schopenhauer dijo una vez: "La riqueza es como el agua de mar, cuanto más bebemos, más sedientos tenemos convertirse. ” 15 Además, si las personas trabajan muy duro pero no reciben las recompensas que esperan, ¿Qué efecto amortiguador tendrá esto en sus esfuerzos futuros? Respuestas a estas tipos de preguntas han ayudado a desarrollar algunas de las teorías de motivación más útiles, que se tratará en el Capítulo 6.

Una explicación de la teoría de la agencia Otra teoría importante sobre el dinero como recompensa es la teoría de la agencia, un Enfoque de economía y finanzas ampliamente reconocido para comprender el comportamiento individual uals y grupos tanto dentro como fuera de la corporación. Específicamente, la teoría de la agencia es concon respecto a los diversos intereses y objetivos que tienen las partes interesadas de una corporación (accionistas, gerentes, empleados) y los métodos por los cuales la empresa recompensa El sistema se utiliza para alinear estos intereses y objetivos. La teoría toma su nombre del hecho que las personas que controlan las grandes corporaciones rara vez son los dueños; más bien, en en casi todos los casos, son agentes responsables de representar los intereses de propietarios La teoría de la agencia busca explicar cómo los gerentes difieren de los propietarios en el uso de pago y otros formas de compensación para administrar efectivamente la organización. Por ejemplo, los propietarios de un la corporación podría estar muy interesada en aumentar su propia riqueza personal, y entonces minimizaría los costos y trabajaría para aumentar el valor de las acciones de la empresa. A diferencia de, sus agentes, los gerentes, podrían estar más interesados en gastar recursos corporativos en actividades que no contribuyen directamente a la riqueza del propietario. La teoría de la agencia también examina el papel del riesgo y cómo los propietarios y gerentes pueden variar en su enfoque para asumir riesgos. por

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Comportamiento organizacional Por ejemplo,sus losposibilidades propietarios de pueden ser aversivos al riesgo y preferir cursos de accióny conservadores minimicen Aproveche pérdida. Los gerentes pueden tomar mayores riesgos estar dispuestosque a aceptar pérdidas a cambio de la mayor oportunidad de mayores ganancias y participación de mercado; cuando sus decisiones son incorrectas, el impacto puede ser menor de lo que sería en los propietarios y, por lo tanto, No disminuye en gran medida su disposición a correr riesgos. 16 Finalmente, la teoría de la agencia examina el diferencias en horizontes de tiempo entre propietarios y gerentes. Los propietarios pueden tener más tiempo horizontes porque su objetivo es maximizar su valor con el tiempo. Los gerentes pueden tener mucho horizontes de tiempo más cortos porque su tenencia laboral puede requerir buenos resultados a corto plazo, además Además, el hecho de que sus bonificaciones o méritos pueden estar estrechamente vinculados a lo bien que ellos (o los corporación) realizado en los últimos cuatro trimestres. Este último punto sobre los gerentes que intentan verse bien a corto plazo se presenta como uno de los razones principales de la reciente crisis económica. Por ejemplo, Cascio y Cappelli concluyen en su análisis, mencionado en el último capítulo, al señalar que incluso uno de los fundadores los padres de la teoría de la agencia reconocieron que "donde la ética cuestionable se cruza con la competencia incentivos corporativos e individuales, los gerentes pueden terminar engañando prácticas como el presupuesto porque les hace la vida más fácil ". Continúan señalando que" cada escándalo tiene ejecutivos involucrados empujando el sobre financiero y contable hasta el punto de romper para inflar ganancias, cubrir pérdidas y mejorar su propio desempeño ” .17 También hay Otros análisis críticos de las predicciones de la teoría de la agencia, como el aumento espectacular y repentino caída de Nortel (la gran empresa multinacional de telecomunicaciones con sede en Canadá) pany) que ilustra “excesos de actores internos y contradicciones del sistema de corporaciones gobernanza de tasas implícita en el modelo de agencia. ” 18 A pesar de estas limitaciones, todavía hay considerable evidencia de que la teoría de la agencia proporciona información útil sobre el pago como recompensa. 19 Esto se vuelve cada vez más claro cuando se examina la investigación sobre la efectividad del pago.

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92 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Investigación sobre la efectividad del pago A pesar de la tendencia en los últimos años a rebajar la importancia del pago como organización recompensa nacional, existe amplia evidencia de que el dinero puede reforzar positivamente para la mayoría personas 20 y, si el sistema de pago está diseñado adecuadamente para ajustarse a las estrategias, 21 pueden tener un impacto positivo en el desempeño individual, de equipo y organizacional. 22 Por ejemplo, muchos las organizaciones usan el pago para motivar no solo a sus ejecutivos de nivel superior sino a todos en toda la organización. Por ejemplo, recientemente en la industria petrolera donde el personal está extremadamente bien pagado, el CEO de Exxon Mobil recibió una compensación de $ 16.7 millones, 23 nuevos los graduados de ingeniería petrolera ganaron alrededor de $ 80,000 y experimentaron "dificultades" en las plataformas costa afuera ganó alrededor de $ 100,000. 24 Además, estas recompensas pueden no siempre tiene que ser inmediatamente comunicativo. Muchas personas trabajarán extremadamente duro para recompensas que pueden no estar disponibles por otros 5 o 10 años. Como ha señalado Kerr: Recompensas tan atractivas como salarios grandes, participación en las ganancias, compensación diferida, subvenciones de acciones y opciones, seguro ejecutivo de vida y responsabilidad civil, planificación patrimonial y asesoramiento financiero, invitaciones a reuniones en lugares atractivos, y permiso para volar en primera clase o usar el equipo pany plane, generalmente están disponibles solo para aquellos que alcanzan la organización superior niveles. ¿Estas prácticas de recompensa logran los resultados deseados? En general si. Residentes y los pasantes trabajan horas imposibles para convertirse en MD, abogados menores y contadores hacen lo mismo para convertirse en socios, los profesores asistentes publican para que no perezcan, y Ph.D. estudiantes realizar muchas tareas que son demasiado deprimentes para contar aquí para obtener sus doctorados. 25

Además, el dinero no solo es motivador, sino que, como se dijo en el informe introductorio Mientras más personas consiguen, más parecen desear. La idea aquí es que una vez el dinero satisface las necesidades básicas, las personas pueden usarlo para salir adelante, un objetivo que siempre está fuera de lugar su alcance, por lo que se esfuerzan por más. Por el contrario, hay evidencia que muestra que si un organización reduce su paga, la moral puede sufrir. Por lo tanto, es posible que el pago deba seguir aumentando. Un investigador, por ejemplo, entrevistó a más de 330 empresarios y descubrió que la moral de los empleados puede verse afectada por los recortes salariales porque los empleados ven que esto es un "insulto" que Impactos en su autoestima y valor para la organización. 26 Existe una investigación básica reciente indicando que los sistemas de recompensa tienen una fuerte influencia en la confianza de los empleados en el trabajo lugar. 27 En otras palabras, la moral de los empleados y otras variables psicológicas como la confianza son muy frágiles, y cuando los empleados sienten que no están siendo compensados de manera justa, esto puede impacto en su rendimiento y perjudica el resultado final. Incluso en medio de las recientes finanzas crisis social, una gran muestra de empresas indicó que estaban tomando medidas deliberadas para recompensar su gente con bonos especiales y premios de acciones para aumentar su moral y confianza. 28 También hay evidencia considerable que muestra que el dinero significa diferentes cosas para diferir personas diferentes. 29 Además, a veces estas "diferencias individuales" terminan afectando esfuerzos grupales. Por ejemplo, un estudio examinó la información de pago y desempeño entre jugadores de béisbol. 30 Con métodos estadísticos utilizados para controlar cosas como el equipo total

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Comportamiento organizacional nómina, talento de equipo y tamaño de mercado, 31 los datos fueron analizados de 1,644 jugadores en 29 equipos durante un período de nueve años. Se encontró que, siendo todas las demás cosas iguales, mayor es la diferencia de sueldo en un equipo, cuanto peor fue el desempeño de los jugadores. Estos hallazgos llevaron a la La idea de que las distribuciones de pago tienen efectos negativos significativos en el rendimiento del jugador. Quizás un mejor indicador del efecto de la paga en el rendimiento de los equipos de béisbol sea nómina total Esto refleja los salarios generales de los jugadores; y si el pago es realmente una motivación ¿Acaso un grupo bien pagado no superaría a sus contrapartes mal pagadas? De nuevo en aplicación al béisbol, por ejemplo, los Yankees de Nueva York han tenido la nómina más alta en años recientes, y su desempeño en estos años ha sido muy bueno. Compensación El experto Edward Lawler se hace eco de estos sentimientos y señala que existe una relación sólida entre la nómina total de equipos y cuántos juegos ganan. "En un mundo de libre

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Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensa 93

agencia, se necesita una gran nómina para atraer y retener a los mejores talentos. Por lo tanto, los equipos con el más alto las nóminas generalmente terminan en la Serie Mundial " .32 Además, Lawler ha argumentado que el recompensar el desempeño del equipo es más importante que el tamaño de las diferencias salariales entre los jugadores individuales. La cuestión de los rangos salariales y su impacto en la productividad es una cuestión que merece más atención. sideración a medida que las organizaciones buscan determinar la efectividad del pago sobre el desempeño. UNA El caso es el enorme paquete de pago que reciben la mayoría de los CEO de las grandes empresas, pero el desempeño El mance de sus firmas ciertamente no justificó los millones de dólares de compensación. los El resultado de tales disparidades es que un número creciente de accionistas corporativos son demandados. ing que el sueldo del director ejecutivo esté vinculado a un múltiplo del salario más bajo del trabajador, por lo tanto controlando el rango entre la persona más baja y la mejor pagada de la organización. 33 A una encuesta pública indicó que una gran mayoría (87 por ciento) cree que los ejecutivos "habían conseguido rico a expensas de los trabajadores ordinarios. ” 34 Aunque el dinero probablemente se enfatizó demasiado en la teoría de gestión clásica y técnicas de motivación, el péndulo ahora puede haber oscilado demasiado en la dirección opuesta ción El dinero sigue siendo un motivador potencial muy importante pero ciertamente complejo. En términos de la conocida jerarquía de necesidades de Maslow que se cubre en el Capítulo 6, el dinero a menudo se equipara solo con los requisitos más básicos de los empleados. Se ve en el sentido material de comprar comida, ropa y refugio. Sin embargo, como se indicó en los comentarios anteriores, el dinero tiene un significado simbólico y económico, material. Puede proporcionar poder y estado y puede ser un medio para medir el logro. En este último sentido, como se analizará en el Capítulo 12 detalle, un metaanálisis reciente de 72 estudios encontró que el dinero es un reinicio positivo muy efectivo estrategia de intervención forzada para mejorar el rendimiento. 35 Más allá de Maslow, se presentan análisis más sofisticados del papel del dinero en conjunto. términos cognitivos Por ejemplo, hace algunos años, algunos psicólogos organizacionales Con base en sus estudios de laboratorio, incluyó que el uso de recompensas extrínsecas como el dinero disminuyó la motivación intrínseca de los sujetos para realizar una tarea. 36 Extrínseco e intrínseco se le dará atención específica a la motivación en el Capítulo 6, pero por ahora es suficiente saber que la motivación intrínseca generalmente se midió en el laboratorio por el tiempo dedicado a una tarea después de la eliminación de la recompensa. Sin embargo, a través de los años, ha habido muchos las críticas a estos estudios y un metaanálisis de 96 estudios experimentales concluyeron que "En general, la recompensa no disminuye la motivación intrínseca" .37 Aunque estos estudios utilizaron otras recompensas además del dinero, y la controversia aún continúa entre el comportamiento y las escuelas cognitivas de pensamiento como se describe en el Capítulo 1, cada vez está más claro que lo real La clave para evaluar el uso de recompensas monetarias no es necesariamente si satisfacen necesidades, sino cómo se administran. Para que el dinero sea efectivo en el sistema de recompensa organizacional, el sistema debe ser lo más objetivo y justo posible 38 y ser administrado de manera contingente en función del empleado exhibiendo comportamientos críticos de desempeño. 39 Esto ha quedado particularmente claro por Kerr, quien señala que un sistema de pago efectivo para recompensar a las personas tiene que abordar tres consideraciones: Aciones. Primero, la organización debe preguntarse qué resultados está buscando. Ejemplos incluyen mayores ganancias, mayores ventas y mayor participación de mercado. En segundo lugar, la empresa debe ser capaz de medir estos resultados. Tercero, la organización debe vincular sus recompensas a estos resultados. El problema para muchas de las organizaciones actuales es que todavía no saben lo que quieren. para lograr o no pueden medir los resultados. 40

Métodos tradicionales de administración de pago Tradicionalmente, las organizaciones han utilizado dos métodos para administrar el pago: salario base y mérito paga. Estos métodos a veces se complementan con planes de pago por desempeño y "nuevos pagar "programas que extienden, y en algunos casos revisan radicalmente, los enfoques tradicionales.

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Enfoque de pago base El sueldo y salario base es la cantidad de dinero que se le paga a un individuo por hora, semanal, mensual o anual. Por ejemplo, una persona que trabaja a tiempo parcial puede gana $ 12.00 por hora. Este es el salario por hora para ese puesto. A la mayoría de los gerentes se les paga un salario anual, y la suma se desglosa en semanal, quincenal o mensual cantidades. Como otro ejemplo, se le puede ofrecer a un nuevo graduado universitario $ 36,000, que llega a poco más de $ 692 por semana antes de impuestos y otras deducciones. El salario base a menudo está determinado por las condiciones del mercado. Por ejemplo, ingenieros graduados. se le puede pagar $ 55,000 al año, mientras que los gerentes de ingeniería con 10 años de experiencia gana $ 110,000. Si el pago base no está en línea con la tasa del mercado, las organizaciones pueden encontrar que no pueden contratar y retener a gran parte de su personal. Al mismo tiempo, uno de los Los principales problemas con las formas de compensación del salario base es que tienden a ser más competitivos. En el nivel de entrada, a menudo son menos competitivos a partir de entonces. Entonces un gerente de ingeniería quién está ganando $ 105,000 puede ser $ 5,000 del mercado en comparación con lo que otros motores se están haciendo gerentes internos dentro de la misma región y requisitos de trabajo similares, pero el el individuo también puede encontrar que las empresas que pagan salarios más altos prefieren desarrollar su propio personal talento interno y no contratar desde el exterior. En cualquier caso, la mayoría de las organizaciones tener algún tipo de sistema de pago por mérito que se utiliza para dar aumentos salariales anuales, por lo tanto, aumentar ing pagando la base y evitando que el personal se salga demasiado del mercado.

Enfoque de pago por mérito El pago por mérito generalmente está vinculado a algunos criterios predeterminados. Por ejemplo, una empresa puede otorgar a todos sus empleados una asignación por costo de vida y luego asignar fondos adicionales para aquellos que son juzgados "meritorios". El monto del pago por mérito puede tomar una de dos formas: a suma fija, como $ 3,000, o un porcentaje del salario base, como el 6 por ciento. En algunos casos las empresas usan una combinación de los dos, como dar a todos los que califican para el mérito pague un 6 por ciento adicional hasta un monto máximo de $ 5,000. Este enfoque asegura que los que ganan salarios más bajos obtienen mayores aumentos porcentuales, mientras que los que ganan salarios más altos obtienen un aumento de mérito fijo. Por ejemplo, bajo la combinación mérito paga solo descrito, un gerente de nivel inferior con un salario base de $ 50,000 obtendrá un adicional $ 3,000 (6 por ciento de $ 50,000), mientras que un gerente de alto nivel con un salario base de $ 150,000 recibirá $ 5,000. La intención del pago por mérito es recompensar y así motivar y retener a los artistas estrella. Un experto en compensación experimentado describe el proceso de la siguiente manera: La diferenciación es el nombre del juego ahora cuando se trata de recompensas. Al diferenciar, Las empresas están cada vez más dispuestas a pagar más dinero a los empleados que están logrando lo más para la organización, a todos los niveles en sus empresas. Creemos que en cualquier organización Hay tres tipos de empleados: el grupo medio, que es el más grande y obtiene el trabajo hecho; los que realmente marcan la diferencia; y un pequeño porcentaje en la parte inferior que son no hacer el trabajo por una variedad de razones. Asegúrate de cuidar a los que hacen un diferencia. Asegúrese de cuidar al grupo medio, pague de manera justa. El grupo inferior es el grupo al que debes seguir comerciando constantemente para poder contratar más estrellas. 41

Desafortunadamente, el pago por mérito también tiene una serie de deficiencias importantes. Uno de los problemas El problema es que los criterios para determinar el mérito son a menudo nebulosos porque la organización no detalla claramente las condiciones para ganar este pago. Un ejemplo es una empresa que decide dar mérito a sus mejores empleados como se describe anteriormente. A menos que los criterios para "Mejor" se explican objetivamente, la mayoría de los que no reciben dinero por mérito se sentirán abandonados porque creen que están entre los mejores. Un segundo problema relacionado es que A menudo puede ser difícil cuantificar los criterios de pago por mérito. En particular, la producción de trabajo de

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algunas personas, la línea de producción y los vendedores son buenos ejemplos, se miden fácilmente, pero el resultado del trabajo de otros, como contadores, ingenieros y otros especialistas del personal, El personal de oficina y los gerentes / supervisores pueden ser bastante difíciles de medir objetivamente. El software reciente para empleados con acceso a Internet puede ayudar a medir el rendimiento. por Por ejemplo, British Airways instaló un software que garantiza el tiempo de un representante de servicio al cliente en la sala de descanso o en llamadas personales no cuenta, pero las resoluciones de quejas de los clientes y Los ingresos por ventas se miden por el pago por mérito. 42 Un segundo problema importante es que el pago por mérito puede terminar siendo un pago de "recuperación". Para examenPor ejemplo, a todos se les puede dar un aumento general del 2 por ciento y luego aquellos cuyo pago es extremadamente bajo se les da mérito para acercarlos al valor de mercado. Este enfoque es com lun en empresas que sufren una compresión salarial provocada por la necesidad de pagar más salarios para contratar personal nuevo en los niveles inferiores. Con el tiempo, el rango de salario entre nuevos contratados y aquellos que han estado con la organización durante, por ejemplo, cinco años pueden ser totalmente eliminado Entonces, a menos que los empleados con más tiempo tengan más dinero, existe la probabilidad de que busquen trabajo en empresas que estén dispuestas a pagarles más basado en su experiencia laboral. En cierto modo, se supone que el pago por mérito es una forma de "pago por desempeño". Individuos que Hacer trabajos superiores reciben incrementos mayores que el resto de sus colegas. Sin embargo, Debido a los problemas de vincular el pago al mérito directamente con el desempeño, muchas organizaciones Las opciones han creado planes específicos de pago por desempeño.

Pago por rendimiento Hay dos tipos básicos de planes de "pago por desempeño": planes de incentivos individuales y planes de incentivos grupales. Los planes de incentivos individuales han existido por muchos años. Ellos fueron particularmente populares durante el apogeo del movimiento de gestión científica sobre hace cien años en forma de planes de incentivos a destajo. Por ejemplo, en aquellos primeros días que una persona que carga lingotes de hierro en una acería podría ganar hasta 7 centavos por largo tonelada (2,200 libras) bajo un plan de incentivos. Como resultado, un cargador altamente calificado podría ganar un 50 por ciento más de dinero por día que un individuo al que se le paga un día básico tarifa. 43 Entonces, las personas que estaban dispuestas a trabajar duro y tenían la resistencia necesaria podría optar por el pago de incentivos que fue determinado por la cantidad de mineral de hierro que pudieron cargar cada día

Planes de pago de incentivos individuales Al igual que el plan de incentivos a destajo de los gerentes científicos pioneros, el individuo actual Los planes de incentivos también pagan a las personas en función de la producción o incluso de la calidad. Por ejemplo, en En los hoteles de Woolverton Inn, las amas de casa reciben una lista de verificación de 40 artículos para cada habitación. Aquellos que cumplen con el 95 por ciento de los criterios durante seis meses de controles aleatorios reciben un extra salario de la semana La mayoría de los vendedores trabajan bajo un plan de pago de incentivos individual, por ejemplo, comisión del 10 por ciento en todas las ventas. En Lincoln Electric en Cleveland, Ohio, allí es un plan de incentivos individual en efecto que, a lo largo de los años, ha ayudado a algunos trabajos de fábrica Las personas ganan más de $ 100,000 anualmente. 44 Pagar por algunos trabajos se basa completamente en incentivos individuales. Sin embargo, debido a la factor de riesgo, en la economía muy turbulenta de los últimos años, muchas empresas han instituido Un plan de pago combinado en el que el individuo recibe una cantidad garantizada de dinero, independientemente de cómo se desempeña la persona. Entonces, a un vendedor se le puede pagar el 10 por ciento de todas las ventas con una garantía mínima de $ 2,000 por mes. Otro enfoque popular es para darle a la persona una combinación de salario / incentivo como $ 26,000 más el 5 por ciento de todos ventas. Un tercer enfoque es darle a la persona una "cuenta de dibujo" contra la cual el indi Vidual puede tomar dinero y luego devolverlo de las comisiones. Un ejemplo sería un

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vendedor al que se le paga un 10 por ciento de todas las ventas y puede sacar en contra de $ 25,000 cuenta. Si los primeros meses del año son lentos, el individuo recurrirá a la cuenta, y luego a medida que las ventas aumentan, la persona pagará el sorteo del 10 por ciento comisiones recibidas.

El uso de bonos Otra forma común de pago de incentivos individuales son los bonos. El bono de firma es uno de Los mayores incentivos para atletas y gerentes de nivel superior. Por ejemplo, Conseco Inc., un

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Comportamiento organizacional compañía de seguros, pagó a Gary Wendt, ex ejecutivo de General Electric, $ 45 millones bonificación por aceptar unirse a la empresa durante al menos cinco años como presidente y jefe ejecutivo oficial completo. Además, Conseco también le pagó a Wendt un bono multimillonario al final de su segundo año basado en el desempeño de la empresa y un bono mínimo de $ 2.8 millones debía pagarse al final del quinto año. 45 Aunque este paquete de bonificación es extremadamente grande, Los gerentes exitosos y las personas que pueden generar grandes cuentas para una empresa también pueden esperar bonificaciones considerables. Por ejemplo, el Grupo PaineWebber reclutó a un grupo de alta producción. equipo de corretaje de uno de sus competidores al ofrecer al grupo un bono de firma de $ 5.25 millones y $ 2 millones adicionales si traen más clientes a PaineWebber. 46 en el economía de montaña rusa, la mayoría de las empresas se están moviendo hacia el pago de bonificaciones en función del rendimiento en lugar de aumentos salariales fijos. Una encuesta de una amplia gama de empresas encontró que el 10.8 por ciento usar bonos en comparación con solo 3.8 por ciento diez años antes, 47 pero The Wall Street Journal informe a finales de 2008 indicaba que los aumentos salariales de cualquier tipo probablemente se hundirían en la empresa ing años. 48

El uso de opciones sobre acciones Otra forma de pago de incentivos individuales es el plan de opciones sobre acciones. Este plan es típicamente se utiliza con gerentes de alto nivel y les da la oportunidad de comprar acciones de la compañía en El futuro a un precio fijo predeterminado. La idea básica detrás del plan es que si el ejecutivo Las empresas tienen éxito en sus esfuerzos por aumentar el desempeño organizacional, el valor de las acciones de la compañía también subirán. 49 Durante el período de auge hace varios años, muchas empresas dependía en gran medida de las opciones sobre acciones para atraer y mantener a los mejores gerentes y empresarios con talento neurs Sin embargo, si estas opciones lucrativas no se ejercitaran, cuando la economía tuviera un fusión, estos valores de stock en muchos casos se redujeron a la mitad o menos. Por ejemplo, Oracle's las acciones cayeron un 57 por ciento desde su máximo cuando el CEO Lawrence J. Ellison ejerció su opción y perdió más de $ 2 mil millones, pero aún ganó $ 706 millones, más que la economía de Granada y uno de los pagos anuales más grandes de la historia. 50 Más recientemente, hay Informes de un número creciente de empresas que intentan contrarrestar las opciones sobre acciones no rentables por los altos directivos intercambiando las opciones por dinero en efectivo y / o emitiendo nuevas opciones con una apuesta Existe la posibilidad de ser rentable. Las organizaciones que hacen esto sienten que es necesario mantener y motivar a los mejores talentos, pero, por supuesto, los accionistas (y el público en general) se oponen porque nadie repara sus pérdidas cuando las acciones bajan. 51

Limitaciones potenciales Aunque los bonos y las opciones sobre acciones siguen siendo formas populares de pago individual, existen posibles problemas aún por superar. Un problema general inherente a estos planes de pago puede han llevado a los excesos y fallas éticas experimentadas por demasiadas empresas en los últimos años años. Por ejemplo, como observó un editor del Financial Times , “Si tratamos a los gerentes como autómatas económicamente interesados que deben ser atraídos por la zanahoria de las opciones sobre acciones y golpeado con el palo del gobierno corporativo, esa actitud se volverá autocumplida ” 52. Existe evidencia de investigación reciente que respalda tales observaciones. Un estudio encontró que el Los jefes (CEO) de las corporaciones que tienen opciones sobre acciones conducen a altos niveles de inversión.

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desembolsa y genera un rendimiento corporativo extremo (grandes ganancias y grandes pérdidas). los Por lo tanto, los resultados indican que las opciones sobre acciones incitan a los CEO a tomar riesgos de alta variación (no simriesgos mayores), pero lo más importante es que también se descubrió que los CEOs cargados de opciones ofrecen más grandes pérdidas que grandes ganancias. 53 Además de estos problemas subyacentes, otro obstáculo es que los sistemas de recompensas como ya que el pago por desempeño es práctico solo cuando el desempeño puede ser fácil y objetivo mesurado. En el caso de las ventas, las comisiones pueden funcionar bien. En áreas más subjetivas tales Como la mayoría del personal apoya los trabajos y la supervisión general, tienen un valor limitado, si lo hay. Un segundoEl segundo problema es que las recompensas de incentivos individuales pueden alentar solo un rango estrecho de comportamientos Por ejemplo, un vendedor que busca aumentar su comisión puede gastar menos tiempo escuchando las necesidades del cliente y más tiempo tratando de convencer a los indi para comprar el producto o servicio, independientemente de qué tan bien satisfaga las necesidades del comprador. También, puede haber diferencias considerables a lo largo de las líneas de clientes e industria con los vendedores operando bajo el mismo plan de incentivos. Por ejemplo, la fuerza de ventas del New York Times tenía considerable heterogeneidad entre clientes que resultó en una desigualdad sustancial de ganancias y falta de pago por desempeño. Cuando el plan fue reestructurado y personalizado para cada área, la fuerza de ventas percibió el nuevo plan como más justo y más motivador. 54 Finalmente, especialmente a la luz de los problemas éticos planteados en la reciente crisis económica, el pago por desempeño, desafortunadamente, no agrega el calificador, paga por desempeño con integridad . Como lo explica un análisis reciente de la compensación ejecutiva:

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Comportamiento organizacional La omisión, evidente en los informes del comité de compensación en el poder de las principales empresas declaraciones: es sorprendente. Las corporaciones, después de todo, enfrentan presiones incesantes para hacer los números. doblando las reglas, y una falla de integridad puede tener consecuencias catastróficas, que incluyen acusaciones, multas, despidos y colapso de la capitalización de mercado. Además, El desempeño con integridad crea la confianza fundamental, dentro y fuera de la empresa en que se basa el poder corporativo. Una junta debe basar explícitamente una parte definida del La compensación en efectivo del CEO y las subvenciones de capital sobre su éxito en el manejo de lo fundamental tarea de fusionar alto rendimiento con alta integridad en todos los niveles de la empresa. 55

Los bonos también están demostrando ser impopulares en algunas situaciones, como la compensación educativa. ción Delegados a la convención de la Asociación Nacional de Educación, por ejemplo, recientemente rechazó la idea de vincular el desempeño laboral a las bonificaciones. Una razón es que la asociación cree que un sistema de bonificación desalentará a las personas a enseñar a estudiantes de baja capacidad o aquellos que tienen problemas en las pruebas estandarizadas, ya que las bonificaciones estarían vinculadas a qué tan bien los estudiantes realizar en estas pruebas. 56 Finalmente, los planes de incentivos individuales pueden enfrentar a los empleados contra uno otro que puede promover una competencia saludable, o puede erosionar la confianza y el trabajo en equipo. 57 uno La solución a este problema potencial es utilizar planes de incentivos grupales.

Planes de pago de incentivos grupales Como se discutirá en detalle en el Capítulo 11, ha habido una tendencia creciente hacia el uso de equipos Cada vez hay más pruebas de que los equipos y el trabajo en equipo pueden conducir a una mayor productividad. ity, mejor calidad y mayor satisfacción que las personas que trabajan por su cuenta. 58 como Como resultado, los planes de pago de incentivos grupales se han vuelto cada vez más populares. 59 Uno de los más Las formas comunes de pago grupal son los planes de participación en las ganancias. 60 Estos planes están diseñados para compartir con el grupo o equipo las ganancias netas de las mejoras de productividad. La lógica detrás estos planes es que si todos trabajan para reducir costos y aumentar la productividad, la organización se volverá más eficiente y tendrá más dinero para recompensar a su personal. El primer paso para poner en práctica un plan de participación en las ganancias es determinar los costos asociados. ayudado a producir la salida actual. Por ejemplo, si un fabricante de computadoras encuentra que Cuesta $ 30 millones producir 240,000 impresoras, el costo por impresora es $ 125, y estos datos se utilizará como base para determinar las mejoras de productividad. Los costos y la producción son

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luego se monitorea, mientras tanto los trabajadores como los gerentes son alentados a generar costos guardar ideas y poner más esfuerzo en producir más con mejor calidad. Entonces, en algún pre determinado punto, como seis meses, se miden los costos y la producción y la productividad Se determinan los ahorros. Por ejemplo, si la empresa ahora encuentra que cuesta $ 14 millones duce 125,000 impresoras, el costo por unidad es de $ 112. Ha habido un ahorro de $ 13 por impresora o $ 1,625,000. Estos ahorros de participación en las ganancias luego se pasan a los empleados, por ejemplo, en un 75:25 base. Varias organizaciones utilizan la participación en las ganancias de una forma u otra. En Owens Corning, por ejemplo, la compañía ha instituido un plan de participación en las ganancias diseñado para reducir costos y Aumentar la productividad en la producción de fibra de vidrio. Ahorro en el costo de fabricación por la libra se comparte con los empleados. En otro ejemplo, Weyerhaeuser, el gigante empresa de productos forestales y de papel, emplea lo que llama "intercambio de objetivos" en su contenedor Plantas de embalaje y reciclaje de cartón. El objetivo de la compañía es reclutar a la fuerza laboral en Una importante iniciativa de mejora del rendimiento diseñada para lograr un rendimiento de clase mundial reduciendo el desperdicio y los costos controlables y aumentando la seguridad de la planta y la calidad del producto. Aunque la evidencia de la investigación hasta la fecha es algo mixta y compleja, existe evidencia de que los planes de participación en las ganancias pueden tener un impacto significativo en las sugerencias de los empleados para mejora. 61 Otro plan común de incentivos grupales es la participación en las ganancias. Aunque estos planes pueden tomar una serie de formas diferentes, generalmente una parte de las ganancias de la compañía se paga en un grupo de participación en los beneficios, que luego se distribuye a todos los empleados. A veces esto se le da a ellos inmediatamente o al final del año. Algunos planes difieren la participación en las ganancias, la ponen en custodia cuenta, e invertirlo para el empleado hasta la jubilación. Hasta la fecha, la investigación sobre el impacto de La distribución de beneficios en el rendimiento a través de mejores actitudes de los empleados ha sido mixta. Sin embargo, un estudio de empleados de ingeniería encontró que las percepciones favorables de la participación en las ganancias sirvió para aumentar su compromiso organizacional (lealtad). 62 Un tercer tipo de plan de incentivos grupales es el plan de propiedad de acciones para empleados o ESOP. Bajo un ESOP, los empleados gradualmente ganan una participación importante en la propiedad de la empresa. El proceso generalmente implica que la compañía solicite un préstamo para comprar una parte Stock en el mercado abierto. Con el tiempo, las ganancias se utilizan para pagar este préstamo. mientras tanto Los empleados, en función de la antigüedad y / o el rendimiento, reciben acciones de las acciones, una clave componente de su plan de jubilación. Como resultado, eventualmente se convierten en propietarios de la empresa. pany Sin embargo, debido a que las nuevas reglas contables requieren más supervisión, muchas compañías

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Comportamiento organizacional como Kodak, Aetna y Time Warner reduciendo el número de empleados que son Es posible recibir la propiedad de suestán empresa como parte del paquete de incentivos. 63 Además, cuando el la empresa de medios Tribune recientemente se declaró en bancarrota, expuso los riesgos a los empleados que habían comprado en el ESOP, especialmente los jubilados y los prometidos diferidos compensación. 64

Limitaciones potenciales Como se señaló anteriormente, los planes de incentivos grupales se están volviendo cada vez más populares. Sin embargo, ellos puede tener una serie de deficiencias. Una es que a menudo distribuyen recompensas por igual, incluso aunque todos en el grupo pueden no estar contribuyendo en el mismo grado. Entonces todo un equipo o un grupo definido puede obtener una bonificación de participación en las ganancias de $ 2,700, independientemente de cuánto haya ganado cada uno para ayudar a lograr aumentos de productividad y / o costos reducidos. Una segunda deficiencia es que estas recompensas pueden realizarse décadas después, como en el caso de las ganancias de un empleado compartir o ESOP que se coloca en una cuenta de jubilación. Entonces, su efecto motivador en el día el rendimiento actual puede, en el mejor de los casos, ser mínimo. Una tercera deficiencia es que si las recompensas grupales se distribuyen regularmente, como trimestralmente o anualmente, los empleados pueden considerar los pagos como parte de su salario base y llegar a esperarlos cada año. Si el grupo o la empresa no logra

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ganarlos, como ha sido el caso en los últimos años, la motivación y la productividad pueden sufrir porque los empleados sienten que no se les está pagando una compensación justa. Darse cuenta de que el pago base, el pago por mérito y las formas de pago de incentivos tanto individuales como grupales todos tienen limitaciones, las organizaciones ahora están comenzando a repensar su enfoque para pagar como un recompensa organizacional y formular nuevos enfoques que aborden algunos de los desafíos se enfrentan en el entorno actual. 65 Por ejemplo, especialmente empresas intensivas en mano de obra como ya que los hoteles Marriott, que anualmente pagan miles de millones a su gente, se han sometido a un examen ination de sus sistemas de recompensa para alinearse con las necesidades de los asociados, mejorar la atracción y retención, mejorar la productividad y, en general, aumentar el rendimiento invertido en las personas. 66 El El resultado ha sido la aparición de lo que a veces se denominan técnicas de "nuevo pago".

Nuevas técnicas de pago Como se señaló anteriormente en esta sección, la técnica estándar de pago base proporciona un mínimo compensación por un trabajo en particular. No recompensa un rendimiento superior al promedio ni penaliza ize rendimiento por debajo del promedio. Los planes de pago por rendimiento corrigen este problema. De hecho, en muchos casos, como aquellos en los que el pago está vinculado directamente (es decir, de manera contingente) a los costos medidos Los planes de pago por desempeño no solo recompensan el alto desempeño sino que también castigan bajo rendimiento. A veces, por supuesto, estos planes son injustos en el sentido de que algunos trabajos puede ser fácil de hacer o conllevar incentivos muy altos, lo que permite a los empleados ganar fácilmente altas tasas de pago, mientras que en otros casos lo contrario es cierto. Del mismo modo, en un incentivo grupal acuerdo en el que todos los miembros son altamente productivos, el personal maximizará su ganancias, pero en grupos donde algunos individuos tienen bajo rendimiento, todos en el grupo termina siendo castigado A pesar de la desventaja de algunos de estos planes de pago por desempeño y el hecho de que han existido durante muchos años, se han vuelto bastante populares y pueden considerarse Nuevas técnicas de pago. Los ejemplos incluyen especialmente los incentivos grupales o grupales como participación en las ganancias, participación en las ganancias, planes de propiedad de acciones para empleados y planes de opciones sobre accione Aunque recientemente los paquetes de pago de incentivos extremadamente altos están siendo atacados por los sindicatos, accionistas y público en general (por ejemplo, ha habido resoluciones que prohíben las acciones opciones para altos ejecutivos de empresas como American Express y AOL Time Warner), Las encuestas han encontrado que una gran mayoría de las empresas Fortune 1000 las están utilizando. 67 Además, a medida que las organizaciones experimentan cambios continuos provocados por la tecnología, La globalización, la legislación y la crisis económica, muchas empresas están repensando y rediseñando sus planes de pago para reflejar las demandas del nuevo entorno. Por ejemplo, Se ha prestado atención al papel que juegan los sistemas de recompensa en la gestión del conocimiento. ment 68 y la globalización. 69 Lo que está surgiendo son los llamados nuevos enfoques salariales. los El siguiente es un breve resumen de algunos de estos. 70 1. Comisiones más allá de las ventas a clientes. Al igual que con todos estos nuevos planes de pago, la empresa Las misiones pagadas al personal de ventas están alineadas con la estrategia y el núcleo de la organización. competencias Como resultado, además del volumen de ventas, la comisión está determinada por La satisfacción del cliente y los resultados del equipo de ventas, como el cumplimiento de los objetivos de ingresos o ganancias 2. Recompensando la efectividad del liderazgo. Este enfoque de pago se basa en factores más allá de solo El éxito financiero de la organización. También incluye una medida de satisfacción del empleado asegúrese de reconocer las habilidades de gestión de personas de un gerente. Por ejemplo, en Nationwide Los seguros, los bonos de gestión están vinculados a los puntajes de satisfacción de sus personas.

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Comportamiento organizacional 3. Recompensar nuevos objetivos. Además de basarse en el beneficio tradicional, las ventas y objetivos de productividad, las recompensas bajo este enfoque están dirigidas a todos los empleados relevantes (de arriba a abajo) contribuyendo a objetivos tales como la satisfacción del cliente, el tiempo del ciclo o la calidad medidas de ity.

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4. Pagar por los trabajadores del conocimiento en equipos. Con el uso cada vez mayor de equipos, se paga vinculado al desempeño de trabajadores del conocimiento o empleados profesionales que son organizados en equipos virtuales, de desarrollo de productos, interfuncionales o autogestionados. En En algunos casos, parte de este pago se otorga inicialmente a personas que han tomado formación, suponiendo que su rendimiento aumentará en el futuro como resultado de sus conocimientos o habilidades recién adquiridos. 71 5. Pago de habilidades. Este enfoque reconoce la necesidad de flexibilidad y cambio pagando empleados basados en sus habilidades demostradas en lugar del trabajo que realizan. A pesar de que actualmente se usa con habilidades de producción o servicio de procedimiento, el desafío es aplicar este concepto a las habilidades abstractas más variadas que se necesitan en nuevas organizaciones paradigmáticas (por ejemplo, diseño de sistemas de información, habilidades de comunicación intercultural). 6. Pago de competencia. Este enfoque va más allá del pago de habilidades al recompensar a los más abstractos. conocimiento o competencias de los empleados, como los relacionados con la tecnología, la interacción contexto comercial nacional, servicio al cliente o habilidades sociales. 7. Banda ancha. Este enfoque tiene más que ver con el diseño del plan de pago que los demás. Definida formalmente como una estrategia de compensación, la banda ancha "es la práctica de colapsar la gran cantidad tradicional de niveles salariales en una pequeña cantidad de salario calificaciones con amplios rangos salariales ". 72 Entonces, por ejemplo, en lugar de tener tres niveles de supervisores cuyos rangos salariales son de $ 25,000 a $ 40,000, $ 35,000 a $ 55,000, y $ 50,000 a $ 80,000, la compañía tendrá un grado salarial de supervisión que se extiende de $ 25,000 a $ 80,000. Esto permite que un gerente otorgue un aumento salarial a un supervisor sin tener que obtener primero la aprobación de la alta gerencia porque el supervisor El salario de sor coloca al individuo en el siguiente nivel salarial más alto. Broadbanding envía un fuerte mensaje de que la organización se toma en serio el cambio y la flexibilidad, no solo en los procesos estructurales y operacionales pero también en su sistema de recompensas. En pocas palabras, con la organización de banda ancha pone su dinero donde está su boca. Estas nuevas técnicas de pago son ciertamente necesarias para enfrentar nuevos desafíos de paradigma. Si Las organizaciones esperan satisfacción del cliente, liderazgo, empleados satisfechos, calidad, equipotrabajo, intercambio de conocimientos, desarrollo de habilidades, nuevas competencias (p. ej., técnicas, transversales) cultural y social), y el crecimiento de los empleados sin promociones, entonces deben recompensar estos como lo sugieren las nuevas técnicas de pago. Una vez más, obtienes lo que recompensas.

RECONOCIMIENTO COMO RECOMPENSA ORGANIZACIONAL Pagar es una forma indudablemente importante de recompensa. Sin embargo, no es la única forma de qué organizaciones pueden recompensar a su gente. Además del dinero, formas de reconocimiento a Identificar y recompensar el desempeño sobresaliente puede ser una parte vital, pero que a menudo se pasa por alto. del sistema de recompensa organizacional. Cuando a las personas se les pregunta qué los motiva, el dinero siempre aparece destacado en su lista. Sin embargo, tanto el reconocimiento organizacional formal Es muy importante que los supervisores y gerentes utilicen sistemáticamente el reconocimiento social. Tant a su gente y sus comportamientos cotidianos y la eficacia del rendimiento. por Por ejemplo, existe una considerable evidencia de investigación de que el reconocimiento social (en forma formal reconocimiento, atención, alabanza, aprobación o aprecio genuino por el trabajo bien hecho) tiene un impacto significativo en el rendimiento en todos los niveles y tipos de organizaciones. 73

Reconocimiento versus dinero Hay varias razones por las cuales el reconocimiento puede ser tan importante o incluso más importante que el dinero como recompensa para los empleados de hoy. Una de las más obvias es que

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Las empresas suelen tener sistemas de pago diseñados para evaluar el rendimiento y dar pagos de incentivos solo una o dos veces al año. Entonces, si alguien hace un buen trabajo excepcional en julio, el gerente puede no poder darle a la persona una recompensa financiera hasta después de revisión anual de desempeño en diciembre. Recompensas no financieras, por otro lado, como Reconocimiento social genuino, se puede dar en cualquier momento. Son estos no financieros más frecuentes recompensas que tienen un gran impacto en la productividad de los empleados y los comportamientos de calidad en el servicio. Las recompensas de reconocimiento pueden tomar muchas formas diferentes, se pueden dar en pequeñas o grandes cantidades, y en muchos casos son controlables por el administrador. Por ejemplo, además Para el reconocimiento social y los premios formales, un gerente puede dar a un empleado una mayor respuesta posibilidad. El gerente de recursos humanos de Orient-Express Hotels, Inc. señala: "Soy un gran creyente en el empoderamiento. Siempre les digo a los empleados: 'Soy el experto en recursos humanos; eres el experto en Que haces.' Puse el poder en sus manos y digo 'Confío en ti'. Que vale la pena.” 74 El El empleado puede encontrar esta forma de reconocimiento motivadora, y el resultado es una mayor producción Servicio y calidad a los clientes. Como seguimiento, el gerente puede dar esto empleado aún mayor responsabilidad. A diferencia de muchas formas financieras de recompensa, no hay límite a la cantidad de personas que pueden recibir este tipo de recompensa o con qué frecuencia se otorga. Un experto en recompensas lo expresa así: Puede, si lo desea, hacer que todos sus empleados. . . elegible para recompensas no financieras. usted también puede hacer que estas recompensas sean visibles si lo desea, y dependen del rendimiento, y no necesita espere las aprobaciones de alto nivel y las fechas de aniversario, porque las recompensas no financieras no derivan del presupuesto o del jefe, y rara vez se mencionan en contratos de trabajo y recaudaciones tive acuerdos de negociación. Además . . . si sin darse cuenta le das a alguien más libertad o desafío de lo que puede manejar, puedes recuperarlo. Por lo tanto, las organizaciones pueden ser audaz e innovador en el uso de recompensas no monetarias porque no tienen que vivir con sus errores 75

La investigación muestra que hay muchos tipos de reconocimiento que pueden conducir a un mejor desempeño formance y lealtad. 76 Uno de estos que está recibiendo mayor atención es el reconocimiento de el hecho de que muchos empleados tienen responsabilidades laborales y familiares y cuando la organización Zation les ayuda a hacer frente a estas obligaciones, la lealtad aumenta. Este hallazgo es particularmente importante a la luz de los resultados, como una encuesta que encontró el 25 por ciento de los más buscados después de que los empleados (profesionales altamente educados y de altos ingresos) informaron que cambiarían empleos para un aumento del 10 por ciento en el salario y el 50 por ciento se movería por un aumento del 20 por ciento. 77 Estos datos no son un ejemplo aislado. Otra encuesta de las actitudes y experiencias. de una gran cantidad de empleados en empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro alrededor de los Estados Unidos reveló lo siguiente: (1) solo el 30 por ciento siente la obligación de quedarse con su empleador actual; (2) individuos altamente comprometidos con su organización zation tiende a hacer el mejor trabajo; (3) los trabajadores que están descontentos con sus trabajos son menos probable que sea productivo; (4) los empleados en grandes organizaciones (100 o más personas) tienden a estar menos satisfechos que sus pares en pequeñas empresas; (5) los empleados de nivel inferior están menos satisfechos isfied que aquellos en posiciones de nivel superior; y (6) las cosas que a los encuestados les gustaría sus empresas para enfocarse en más incluyen ser justos con los empleados, preocuparse por ellos y demostrando confianza en ellos. 78 Reconocer la creatividad es cada vez más necesario para la ventaja competitiva. Una estimación reciente es que los profesionales (p. Ej., Desarrolladores de software y otros conocimientos trabajadores) cuyas responsabilidades principales incluyen innovar, diseñar y resolver problemas ing (es decir, la clase creativa), constituyen un porcentaje creciente de la fuerza laboral de los Estados Unidos. Llegar rendimiento máximo de su fuerza de trabajo creativa, el software ampliamente respetado y exitoso la empresa de artículos de distribución SAS premia la excelencia con desafíos, valora el trabajo sobre las herramientas y minimiza las molestias. 79

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Aunque la investigación sobre las complejidades de la relación de satisfacción y compromiso En el Capítulo 5 se prestará atención a los resultados. Es interesante observar aquí que

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Comportamiento organizacional grupos como la Asociación parahumanos el Reconocimiento Empleados hansubestimar concluidocómo que Los profesionales y gerentesNacional de recursos en ejerciciode todavía parecen Un reconocimiento útil puede ser motivar a los empleados a alcanzar sus metas. Por otra parte, reconocimiento como recompensa no tiene que ser sofisticado o llevar mucho tiempo. De hecho, muchas empresas que ahora están trabajando para mejorar sus sistemas de reconocimiento, todos usan bastante básico y fácil de usar implementar programas. Se deben configurar pasos como los siguientes para administrar de manera efectiva un programa de reconocimiento formal e informal: 80 1. Al introducir nuevos procedimientos y programas de reconocimiento, aproveche todas las ventajas herramientas de comunicación que incluyen Intranet y otras redes de intercambio de conocimiento, deje que todos Uno sabe lo que está pasando. 2. Educar a los gerentes para que utilicen el reconocimiento como parte de la compensación total paquete. 3. Haga que el reconocimiento sea parte del proceso de gestión del desempeño, para que todos comiencen para usarlo 4. Tenga ceremonias de reconocimiento específicas del sitio que se presentan en la comunidad de la compañía. cationes como el boletín semanal y la revista bimestral. 5. Dar a conocer las mejores prácticas de los empleados, para que todos sepan algunas de las cosas. pueden hacer para ganar reconocimiento. 6. Que todos sepan los pasos que los mejores gerentes están tomando para usar el reconocimiento eficazmente. 7. Revisar continuamente el proceso de reconocimiento para introducir nuevos procedimientos y programas y desechar aquellos que no funcionan bien. 8. Solicite ideas de reconocimiento tanto de los empleados como de los gerentes, ya que son ellos quienes es más probable que sepan qué funciona bien y qué no.

Ejemplos de sistemas efectivos de reconocimiento formal El Capítulo 12 sobre gestión del desempeño conductual se centra en el reconocimiento social como un reforzador contingente efectivo que los supervisores / gerentes pueden usar como estilo en interpersonal relaciones. La investigación ha demostrado claramente que esto mejora el desempeño de los empleados. 81 En este capítulo sobre el papel que juegan las recompensas en el contexto organizacional, el reconocimiento formal Los programas implementados por las organizaciones son el enfoque principal, junto con el dinero y los beneficios. efits (cubierto a continuación). El reconocimiento formal es una parte vital del sistema de recompensas que conforma El componente ambiental del marco cognitivo social para la comprensión y gestionar eficazmente el comportamiento organizacional (ver Capítulo 1). Hoy en día hay una gran cantidad de sistemas formales de reconocimiento que están siendo efectivamente utilizado por organizaciones a nivel nacional. Muchos de estos son el resultado de modificaciones continuas, A medida que las organizaciones han alterado y refinado sus sistemas de recompensa para satisfacer las necesidades cambiantes de su fuerza laboral. Sin embargo, todos los programas efectivos parecen tener dos cosas en común. Primero, están diseñados para recompensar el comportamiento efectivo del desempeño de los empleados y mejorar Satisfacción y compromiso de los empleados. En otras palabras, sistemas de reconocimiento efectivos. conducir a un mejor desempeño y retención de los empleados. En segundo lugar, están diseñados para cumplir Las necesidades específicas y cambiantes de los empleados. En pocas palabras, un sistema de reconocimiento que Trabajado en el pasado o en una empresa puede tener poco valor en otra. Por eso muchos las empresas han pasado por un enfoque de prueba y error antes de haberse establecido en un único sistema que funciona mejor hoy para sus empleados. Por lo tanto, los programas de reconocimiento a menudo varían ampliamente de una compañía a otra, y muchos de ellos son muy creativos. Por ejemplo,

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Un experto en la implementación de sistemas de reconocimiento ofrece las siguientes prácticas creativas, pero cal, sugerencias: 82 1. Seleccione un bloc de notas adhesivas en un color que nadie use y conviértalo en su "bloc de elogios". Reconozca a sus empleados por el trabajo bien hecho escribiendo sus felicitaciones en sus alabanzas. almohadilla ing. 2. Contrata a un proveedor para que traiga el almuerzo una vez por semana. Además de mostrar tu respeto y aprecio De hecho, esto fomenta la mezcla y el intercambio de información, conocimiento, ideas y soluciones innovadoras. 3. Para motivar a un equipo durante un proyecto importante, pídales que diseñen un logotipo simple para la asignación. Esto le dará al equipo no solo una sensación de camaradería y cohesión, pero también identificación y enfoque grupal. Estas cositas representan sugerencias útiles, pero muchas compañías han ido mucho más lejos mediante el diseño de sistemas formales de reconocimiento que alineen sus objetivos generales (mayor productividad, costo reducido, productos de mejor calidad y servicio al cliente, e incluso mayor rentabilidad

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Comportamiento organizacional itability) y comportamientos de desempeño de los empleados. Por ejemplo, en Dierbergs Family Market, una cadena de supermercados en Missouri, la firma ha creado lo que llama el programa "Paso extra" gramo. Este programa de reconocimiento formal está diseñado para recompensar a los empleados que son proactivos en satisfacer las necesidades del cliente. El objetivo del programa es doble: hacer de la empresa un lugar donde a los empleados les encanta trabajar y hacer que los clientes vuelvan. Para lograr esto, la empresa recompensa a los trabajadores que se desviven por hacer cosas por los clientes. por Por ejemplo, en un caso, un cliente dejó algunas de sus compras en una de las tiendas durante un nevada. El gerente de la tienda no quería que ninguno de los empleados saliera tiempo inclemente, así que llamó a un taxi y le pagó al conductor para que le entregara los paquetes que ella tenía Dejado atrás. En otro caso, un empleado que se dirigía al trabajo reconoció a un buen cliente. tratando de cambiar una rueda pinchada. Se acercó, se presentó trabajando para Dierbergs, y Cambió el neumático para el cliente. Estos "pasos adicionales" son recompensados por Dierbergs de varias maneras, incluidas las de regalo certificados, pases de cine e incluso almuerzo con el director ejecutivo. También ayudan a la empresa logra sus objetivos de mayores ingresos a través de publicidad de boca en boca (la mejor forma, sin costo) y negocios repetidos, satisfacción del cliente y pro de empleados ductividad y retención. Los comentarios de los clientes han sido abrumadoramente complementarios, y la tasa de rotación de la empresa ha disminuido rápidamente, en una industria donde la rotación laboral es extremadamente alto. Por sus esfuerzos, Dierbergs recibió un premio a las mejores prácticas comerciales para motivar y retener empleados. Dierbergs no está solo. Un número creciente de empresas está encontrando que está bien estructurado y Los sistemas de recompensa de reconocimiento de empleados implementados arrojan resultados muy positivos de costo-beneficio. En particular, los sistemas formales de reconocimiento se han vuelto importantes en el hotel y el restaurante. industria, donde las tasas de rotación anual del 100 por ciento son típicas. Empresas que tienen impleLos sistemas de reconocimiento mented han experimentado una mejora dramática en la retención de sus mejores empleados Por ejemplo, en el Hotel Sofitel Minneapolis el director de humanos Resources ha informado que gracias al sistema de reconocimiento de la organización, la facturación anual ha disminuido significativamente. Uno de los planes más exitosos en su sistema se llama Servicio Sofitel Champions. Este programa es económico de monitorear y todos los empleados paranticipar Funciona de esta manera: cuando los empleados hacen algo notable, se les da un El comprobante de papel de un cliente o gerente. Esto se parece a un franco francés (que va con el tema francés del hotel), y cuando un empleado recibe tres de estos francos, él o ella recibe un certificado de regalo de $ 35 que puede canjearse en uno de los restaurantes del hotel. Siete los francos se pueden canjear por la cena en uno de los restaurantes o un certificado de regalo de $ 35

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104 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

canjeable en cualquier tienda o restaurante del área. Diez francos le dan derecho a la persona a un día libre con Pague o un certificado de regalo de $ 50 que se puede utilizar en cualquier tienda o restaurante en el área. Otro componente exitoso en el sistema de reconocimiento de Sofitel es el miembro del equipo de el programa del mes. Estos miembros son elegidos de uno de los equipos del departamento dentro de el hotel (p. ej., limpieza, recepción, servicio de habitaciones, contabilidad, recepción, etc.). Cada el director del departamento llena un formulario de nominación con el nombre del miembro del equipo que es se cree que hizo algo sobresaliente ese mes. Si se elige, el empleado recibe un cheque de $ 50, un almuerzo especial en honor al destinatario en la cafetería del empleado, una foto tomado con el gerente general y el gerente de informes directos, que se coloca en una pantalla caso, y un lugar de estacionamiento especialmente designado. Si una persona es nominada pero no gana, el el individuo sigue siendo elegible para los próximos tres meses. Todos los ganadores mensuales y nomise realiza un seguimiento de las necesidades durante todo el año y son elegibles para el Miembro del equipo del año Premio. Este ganador recibe $ 500 o un viaje a uno de los otros hoteles Sofitel en North America. Un factor clave de éxito en tales planes de reconocimiento público es que se considera justo, y aquellos no reconocidos están de acuerdo en que los destinatarios lo merecen. En Sofitel el programa de reconocimiento los gramos se cambian continuamente según los aportes de los empleados. Una de las adiciones a El sistema de reconocimiento en Sofitel es un programa de reconocimiento llamado Departamento de Apreciación Dias. Cada mes, un departamento es elegido para ser reconocido por otro. El reconocimiento es típicamente algo pequeño y económico, como un tarro de galletas, y ha demostrado ser muy popular entre el personal y los departamentos y ha llevado a una construcción constructiva y amigable petición para ganar este premio. Otras organizaciones utilizan enfoques similares para reconocer y alabar a su gente. (Consulte el OB adjunto en acción: algunas formas fáciles de reconocer a los empleados). ejemplo, en el Fremont Hotel & Casino en Las Vegas, una gran parte de los humanos El presupuesto de recursos se reserva para programas de reconocimiento. Uno de estos se llama "Personalidad with a Hustle ”y está diseñado para alentar a los empleados a hacer todo lo posible para proacAyuda activamente a los clientes a quedarse y jugar en el Fremont. El personal que lo hace puede terminar siendo

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Comportamiento organizacional nominado como empleado del mes. Los ganadores reciben $ 100, cena para dos en cualquiera de los restaurantes de la compañía, dos entradas para un espectáculo, un lugar de estacionamiento especial y un empleado del Chaqueta de mes. También son elegibles para ganar el Premio al Empleado del Año, que da derecho para una semana extra de vacaciones, un viaje con todos los gastos pagados a Hawai con un gasto de $ 250 dinero y una cena para dos con el director ejecutivo de la compañía. Además de estos tipos representativos de sistemas de reconocimiento, hay muchos otros Premios de reconocimiento innovadores y divertidos en las empresas de hoy. En First Chicago, por ejemplo, hay Premios Félix y Oscar (basados en los personajes de The Odd Couple ) otorgados a los empleados con las áreas de trabajo más ordenadas y desordenadas. En Chevron USA en San Francisco, un empleado quien es reconocido por un logro sobresaliente es llevado inmediatamente a un gran cofre del tesoro y se le permite elegir un artículo de la caja: una taza de café, bolígrafo y lápiz conjunto, certificado de regalo o entradas para el cine. En Goodmeasure, una empresa de consultoría de gestión en Cambridge, Massachusetts, una persona que hace algo sobresaliente recibe un "Atta Premio persona ". En Mary Kay Cosmetics, los Cadillacs rosados, los abrigos de visón y los anillos de diamantes son dado a sus principales vendedores. En Hewlett-Packard, los vendedores envían pistachos a las ventas. personas que sobresalen o que cierran una venta importante. Vendedores en Octocom Systems en Chelmsford, Massachusetts, recibe una configuración de lugar de China cada mes para cumplir con su cuota. En un enfoque diferente, y a largo plazo quizás cuestionable, en Microage Computadora en Tempe, Arizona, los empleados que llegan tarde al trabajo son multados, y este dinero se pasa a las personas que llegan a tiempo. El comandante del comando aéreo táctico de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos premia a las personas cuyas sugerencias se implementan con bronce, botones plateados y dorados para usar en sus uniformes. 83

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OB en acción: algunas formas fáciles de reconocer a los empleados Los empleados nunca parecen cansarse del reconocimiento. En psicópata

5. Cuando recibas un aumento o una promoción, reconoce

términos lógicos, no parecen saciarse, o

el papel que jugó su personal de soporte

llenos de reconocimiento como lo hacen, digamos, con comida o

llevándolos a todos a almorzar. En el deporte, un inteligente

incluso dinero Para algunos, de hecho, cuanto más reconocimiento

mariscal de campo que recibe toda la atención por una victoria

obtienen, cuanto más quieren. Afortunadamente, no es difícil.

siempre reconocerá especialmente su línea frente a

culto para reconocer a las personas, y hay muchas maneras en

él e incluso puede sacar a estos "héroes no reconocidos"

que se puede hacer Algunos de los más fáciles y representativos. Las formas de tatuar son las siguientes: 1. Practique dando reconocimiento concentrado y enfocado por llamando a empleados merecedores a su oficina y agradeciéndoles por hacer un trabajo excepcional. Durante esta interacción, el foco está solo en el reconocimiento detallado nition y nada más, para que el efecto no sea diluido por la discusión de otros asuntos. 2. Compra un trofeo y dáselo a los más merecedores

para cenar o comprarles algo. 6. Tome una foto de alguien que está siendo felicitado. Latado por su gerente. Entregue una copia del foto al empleado y poner otra copia en un lugar destacado para que todos lo vean. 7. Haga que un gerente superior venga y asista a uno de las reuniones de tu equipo durante las cuales reconoces personas por sus logros. 8. Invita a tu equipo de trabajo o departamento a tu casa

empleado en la unidad o departamento. Inscribe el

un sábado por la noche para celebrar su finalización

nombre del individuo en el trofeo, pero deja espacio para

de un proyecto o logro de una importancia particular

nombres adicionales Para ayudar a garantizar la equidad y aceptación, al final de un mes, tener este recibo

Tant hito de trabajo. 9. Reconocer la habilidad o experiencia sobresaliente de un

ent elija el próximo miembro de la unidad a ser reclinado

individuo asignando a la persona un empleado para

reconoció y explique por qué se eligió a este individuo.

mentor, demostrando así su confianza y

3. Reconocer a un empleado que se encuentra en otro local y no tiene la oportunidad de visitar la casa oficina muy a menudo. Tratar con esto "fuera de la vista, fuera de problema mental "por fax, correo electrónico o dejar un correo de voz para la persona que dice "gracias por un trabajo bien hecho."

tu respeto 10. La próxima vez que escuches un comentario positivo sobre alguien, repítalo a esa persona tan pronto como posible. 11. Manténgase alerta a los tipos de alabanza y reconocimiento que parece que a los empleados les gusta más y los usan como

4. Escriba una nota que reconozca la contribución de un individuo butions durante el último período de pago y adjunte esto nota al cheque de pago de la persona.

a menudo como sea posible 12. Atrapa a las personas que hacen las cosas bien, y deja que ¡saber!

En algunos casos, los premios de reconocimiento se entregan en el acto por un trabajo bien hecho. por ejemplo, en Kimley-Horn, una gran empresa de ingeniería en Carolina del Norte, en cualquier momento, para cualquier razón, sin permiso, cualquier empleado puede otorgar un cheque de reconocimiento de $ 55 ($ 50 más $ 5 por pago de impuestos) pagados por la compañía a cualquier otro empleado. Como director de recursos humanos señala: "Cualquier empleado que hace algo excepcional recibe el reconocimiento de sus compañeros en cuestión de minutos ”. 84 En un año reciente, 6,174 de estos premios ($ 339,570) se hicieron con muy poca supervisión y prácticamente ningún abuso. En otro ejemplo, en Tricon, un spin-off de

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Comportamiento organizacional PepsiCo se ha convertido en el la director compañía de restaurantes grandegeneral del mundo en unidades y segunda detrás deque McDonald's en ventas, ejecutivo le dio a más un gerente de Pizza Hut Enojar una espuma de queso para lograr una tasa de rotación de la tripulación del 56 por ciento en una industria donde 200 por ciento es la norma. Al comentar sobre el evento, el CEO señaló: "Me preguntaba por qué alguien se conmovería al conseguir una cabeza de queso, pero he visto a gente llorar. Gente reconocimiento de amor. ” 85 Sin embargo, como se señaló al comienzo de esta sección, este poderoso la recompensa aún se está subutilizando, como se ve en los resultados de una encuesta en la que el 96 por ciento de los encuestados dijeron que tenían una necesidad insatisfecha de ser reconocidos por su trabajo contribuciones 86 Como el ahora difunto jefe de la Organización Gallup Don Clifton usó decir: "Nunca conocí a un empleado que sufriera demasiado reconocimiento". 105

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106 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

forma visible y mucho más costosa de sistema de recompensa organizacional involucra los beneficios que se proporcionan a los empleados.

BENEFICIOS COMO RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES Todos los empleados permanentes reciben beneficios, aunque a menudo parecen ignorarlos. y no conocemos el valor monetario generalmente alto de estos beneficios. Por ejemplo, una reciente encuesta Vey indicó que el 50 por ciento de los estadounidenses pasan más tiempo presentando sus impuestos y haciendo sus compras navideñas de lo que hacen al revisar y tratar de comprender su beneficio opciones Como señaló un experto en beneficios, "los empleados pueden sentirse abrumados con la variedad de atención médica y opciones de jubilación que se les ofrecen ". 87 Aunque los empleados no sean El hecho es que los beneficios constituyen un gran porcentaje de los gastos de la mayoría de las empresas. En En los últimos años, estos costos han aumentado. Por ejemplo, durante las primas de la última década solo para la cobertura de salud han aumentado más del 75 por ciento y los empleados normalmente pagar solo una pequeña porción de ese costo. 88 Los costos de los beneficios para los empleadores oscilan entre 30 y 35 por ciento de sueldos y salarios. Entonces, una compañía que paga a un empleado $ 70,000 anualmente está gastando $ 22,000 adicionales en beneficios incluyendo seguro de vida y salud, una pensión plan, beneficios obligatorios del gobierno, tales como Seguridad Social, vacaciones, etc. Aunque algunos gerentes y propietarios de pequeñas empresas cuestionan el alto costo de los beneficios, muchos creen que es dinero bien gastado porque es una parte vital de la organización sistema de recompensa y ayuda a atraer, mantener y retener empleados sobresalientes. Esta razóning se conoce como teoría de la eficiencia salarial y sostiene que las empresas pueden ahorrar dinero y convertirse más productivos si pagan salarios más altos y mejores beneficios porque pueden contratar y aprovecha el mejor talento. Esta teoría es particularmente útil para explicar la importancia. de ofrecer beneficios que atraigan y sean necesarios para los empleados de hoy para que estén satisfechos Fied, libre de estrés y productivo. Por ejemplo, en los últimos años, con tantas mujeres en el mano de obra, un número creciente de compañías ha estado ayudando a su gente a lidiar con desafíos relacionados con la familia al proporcionar cuidado diurno en el lugar, licencia de maternidad parental dual y horario de trabajo flexible para que las personas que tienen niños pequeños o parientes de edad avanzada que necesitan su asistencia puede resolver estos problemas. En general, la porción de beneficios del sistema de recompensa organizacional se puede clasificar de diferentes maneras. Lo siguiente examina tanto lo tradicional como lo nuevo beneficios emergentes utilizados en el sistema de recompensa organizacional de hoy.

Beneficios ofrecidos tradicionalmente Los beneficios que se ofrecen comúnmente son de dos tipos: los que se deben ofrecer porque son requerido por la ley y aquellos que la mayoría de las organizaciones típicamente le han dado a su personal. Cuando los beneficios se utilizan como parte del sistema de recompensa organizacional, estos son estándares Las ofertas y, en su mayor parte, difieren muy poco de una organización a otra.

Beneficios obligatorios del gobierno federal Un beneficio tradicional exigido por el gobierno es la Seguridad Social. El propósito inicial de Seguro Social, oficialmente conocido como Seguro de Sobrevivientes de Vejez y Discapacidad El programa consistía en proporcionar ingresos limitados a las personas jubiladas para complementar cosas como su ahorros personales, pensiones privadas e ingresos laborales a tiempo parcial. Tanto los empleados como los empleadores deben pagar un impuesto de Seguridad Social. Además, tanto los empleados como sus El empleador paga los impuestos de Medicare. A su vez, este programa ordenado por el gobierno federal paga tanto un beneficio de jubilación como los beneficios de Medicare, aunque los pagos variarán dependiendo de varios factores, como la edad a la que la persona elige comenzar a recibir pagos.

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Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensas 107

Otro beneficio obligatorio es la compensación de los trabajadores. Este es un seguro que cubre personas que sufren una enfermedad o accidente laboral. Los empleadores pagan el costo de esto seguro. Otros programas obligatorios que se ofrecen a los empleados no especifican un beneficio particular. efit, pero sí requieren que el empleador tome tipos específicos de acciones. Por ejemplo, el La Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993 cubierta en el Capítulo 2 requiere que todas las organizaciones con 50 o más empleados para otorgar a cualquier trabajador que haya trabajado allí por al menos uno año un permiso no remunerado de hasta 12 semanas para el parto, la adopción de un niño, para cuidar a un miembro de la familia con un problema de salud grave o debido a un problema de salud personal. Durante este período, todos los beneficios de salud existentes del empleado deben permanecer intactos, y el Se debe permitir que el individuo regrese al mismo trabajo o un trabajo equivalente después de la licencia. Otro programa obligatorio es la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilación de Empleados de 1974, que requiere que si un empleador establece un fondo de pensiones para empleados y deduce Después de las contribuciones a ese fondo, la empresa debe seguir ciertas pautas. Estas pautas restringe la libertad de la empresa para sacar dinero del fondo y proporciona fórmulas para adjudicación del empleado (cuando el empleado tiene derecho a las contribuciones del empleador a la fondo) y portabilidad (la capacidad del empleado para transferir fondos a una jubilación diferente cuenta). Un tercer programa obligatorio es el resultado de la Ley de Discriminación por Embarazo de 1978, que protege a una mujer de ser despedida porque está embarazada. Un cuarto programa es el resultado de la Ley de Recuperación Económica de 1981, que permite a los empleados hacer impuestos contribuciones deducibles a una pensión, ahorro o una cuenta de jubilación individual (IRA). Todos estos programas brindan beneficios obligatorios del gobierno a los empleados.

Seguro de vida, discapacidad y salud Otra categoría importante de beneficios tradicionales consiste en cobertura de seguro. Prácticamente todos Las compañías grandes (pero menos de la mitad de las que tienen 10 empleados o menos) ofrecen seguros de salud. pagar a sus empleados y pagar una parte importante de las primas por esta cobertura. Sin embargo, alrededor de las tres cuartas partes (y en crecimiento) de los empleadores de los Estados Unidos requieren que los empleados participantes para compartir los costos de salud a través de deducibles, coseguros, copagos y otros medio. 89 El seguro de vida a menudo se basa en el salario anual del individuo para que la prima proporciona protección, por ejemplo, para el doble del salario anual de la persona. Adicionalmente, los empleadores a menudo ponen a disposición un seguro por discapacidad por una tarifa mínima de prima. En los últimos años, a pesar de que los costos de cobertura de salud están aumentando rápidamente, han convertirse en un beneficio esperado. Por lo tanto, las empresas están tratando de gestionar la contención de costos a través de copago y proveedores preferidos para competir por los mejores empleados y retener el mejor. De hecho, muchos empleadores están ampliando la cobertura para abarcar una variedad de servicios de salud. incluyendo medicamentos recetados, productos para el cuidado de la vista, servicios de salud mental y atención dental. Más de la mitad de los empleados están inscritos en planes de organización de proveedores preferidos (PPO) y menos de la mitad tiene la opción de unirse a una organización de mantenimiento de la salud (HMO) que ofrece servicios médicos y de salud en forma prepaga. Este enfoque HMO parece funcionar Por supuesto, y ahora un número creciente de empresas están implementando lo que a veces se llama “Programas de manejo de enfermedades”. Como se explicó: Los programas de manejo de enfermedades son una versión sofisticada de la medicina preventiva tradicional. En lugar de racionar los servicios a través de la atención administrada, los empleadores arrojan muchos servicios médicos tempranos atención a los trabajadores con enfermedades crónicas, que absorben alrededor del 60 por ciento de todos los dólares de salud. 90

Otro ejemplo sería el creciente reconocimiento por parte de las empresas de los costos de la obesidad. (ahora estimado por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades que afecta a uno de tres adultos). Tener empleados con sobrepeso no solo afecta los costos de atención médica de una empresa, sino que también pérdida de productividad debido al absentismo. Un informe estimó que la obesidad le cuesta a una empresa

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Comportamiento organizacional 108 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

con mil empleados, $ 395,000 adicionales por año y, para empleadores privados en general En general, los costos relacionados con la obesidad derivados de los gastos médicos y la pérdida de trabajo ascienden a $ 45 mil millones anuales. 91 Un número creciente de empresas está tratando de combatir este aumento problema a través de programas preventivos. Por ejemplo, VSM Abrasives, un manual de papel de lija profesor en Missouri, ofrece incentivos en efectivo y tiempo libre para empleados que mantienen o perder peso y haber ahorrado entre un 10 y un 15 por ciento en reclamaciones de seguros anuales. 92

Prestaciones de jubilación Además de los beneficios de pensión que proporciona el Seguro Social, la mayoría de las organizaciones Hoy también se han establecido planes privados de pensiones. Las contribuciones son generalmente hechas por ambos el empleador y el empleado, y hay una variedad de planes disponibles. Dos de los más popular son cuentas de jubilación individuales (IRA) y planes 401 (k) que permiten a los empleados ahorre dinero con impuestos diferidos mediante la celebración de acuerdos de aplazamiento salarial con el empleador. Estos fondos acumulados están disponibles para el empleado en la jubilación y tipología. Proporcione mucho más dinero que los cheques mensuales del Seguro Social del gobierno federal. gobierno. Muchos de estos planes se invierten en acciones y cuando el mercado sube estos los planes de pensiones funcionan muy bien, pero, por supuesto, cuando los valores de las acciones bajan, como lo hicieron en el A finales de 2008, las pensiones de muchas personas reciben un gran golpe.

Beneficio de tiempo libre Otro beneficio común, que a menudo muchos dan por sentado, es el tiempo libre pagado. En el alojamiento Panying OB en acción: no puedes ganar más tiempo, Randy Pausch, el profesor universitario quien dio las famosas "últimas conferencias" mientras se moría de cáncer, señala apasionadamente ese tiempo es de hecho un regalo precioso. Cada vez más, este mensaje de la importancia de más Los empleadores aprovechan el tiempo libre como un beneficio efectivo para sus empleados. Por ejemplo, el minorista Eddie Bauer se enfoca en asegurarse de que sus programas de beneficios den tiempo volver a los empleados, ayudar a los empleados a ahorrar tiempo y equiparar el ahorro de tiempo con dinero. Uno de esos beneficios en Eddie Bauer fue que los empleados ahorraron tiempo al tener servicios en el campus corporativo como limpieza en seco y revelado y entrega de películas, un cajero automático máquina, un gimnasio, preparación y vacunas contra la gripe. Esta firma cree que el ahorro de tiempo de los empleados Los resultados de ing en productividad y retención. Una forma innovadora de conocer las redes sociales corporativas Los objetivos de responsabilidad serían darles a los empleados tiempo libre remunerado para realizar actividades benéficas y voluntarias. Unteer trabajo en la comunidad. Hay evidencia de que tal beneficio ayuda en el reclutamiento y reteniendo a los mejores talentos. 93 El beneficio de tiempo más tradicional es el tiempo de vacaciones. En la mayoría de las organizaciones, los empleados son tiene derecho a al menos una semana de vacaciones con pago después de estar con la empresa durante un año, y al final de los cinco años, la mayoría reciben al menos dos semanas y, en algunos casos, hasta cuatro. Además, algunas empresas pagarán, digamos, 1.5 veces el salario semanal de la persona por cada semana de vacaciones que el individuo renuncia, y algunos empleadores permiten que las personas acumulen vacaciones tardías y, en algún momento, pagarles por cualquier tiempo no utilizado. Otra forma de tiempo libre son las fiestas religiosas pagas. Otro más es la licencia por enfermedad remunerada. En Muchas organizaciones reciben un número predeterminado de días de enfermedad por año, como seis, mientras que en otros no hay límite. Finalmente, muchas empresas otorgan licencia personal remunerada como un día para asistir al funeral de un amigo o pariente o simplemente por cualquier motivo personal.

Nuevos tipos de beneficios En los últimos años, han surgido una serie de nuevos tipos de beneficios y están ganando popularidad. ularidad Un ejemplo de estos son los programas de bienestar, y otro, mencionado anteriormente en este sección, es asistencia con responsabilidades relacionadas con la familia. Estos, además de otros, son emerge como una parte importante del sistema de recompensa organizacional de hoy.

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OB en acción: no puedes hacer más tiempo Opiniones sinceras de Randy Pausch sobre el uso del tiempo Al máximo

tiempo para combatir incendios en lugar de hacer lo necesario

Randy Pausch fue realmente un apasionado de los beneficios de

Ahorrar tiempo en su trabajo es aumentar el tiempo con su

gestión del tiempo. Se le pidió que escribiera esto no mucho

familia.

pensamiento profundo. Y reconoce que la mejor razón para

antes de su muerte el 25 de julio de 2008 a los 47 años, y estaba emocionado de tener la oportunidad. De hecho, condujo a uno de

TAN PEQUEÑO DEJÓ

los últimos correos electrónicos que recibí de él, que estaban llenos de exclamaciones Hacia el final de su vida, Randy se convirtió en algo de puntos de mación y cerró con la palabra "¡IMPRESIONANTE!" un chico aficionado por los límites del tiempo. En septiembre pasado él Al final, no tuvo la energía para terminarlo. Así,

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dio una "última conferencia" en Carnegie Mellon. El habló

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Comportamiento organizacional sus amigos han reunido lo siguiente usando el

sobre las alegrías de la vida y cuánto lo apreciaba,

frases que usó muchas veces.

incluso con tan poco de su propia izquierda. Fue una charla para su estudio.

Así que has decidido tomarte el tiempo de leer este artículo. cle. Cada momento de nuestras vidas requiere este tipo de decisión. sion, que es la gestión fundamental del tiempo pregunta: ¿Debería hacer X, o debería hacer Y? Toda su vida, Randy Pausch sabía que el tiempo era un regalo. Él

abolladuras y colegas, pero debido a que fue grabado, él Esperaba que también pudiera ser un mensaje para sus tres hijos. Imágenes de la charla se extendieron inesperadamente en línea, y escuchó de miles de personas. (Como resultado, otro su conferencia sobre gestión del tiempo fue ampliamente

siempre fue lógico sobre el tiempo, a veces hasta el punto de

visto en línea, también.) Muchos querían saber si sus puntos de vista

exasperando a sus amigos con comentarios sobre el tamaño

a tiempo cambió a medida que se acercaba al final de su vida.

de sus bandejas de entrada. Pero su reverencia por horas, minutos ...

Pero no hubo grandes epifanías. "Todo ahora es

incluso segundos, le sirvió bien.

más aún ", le dijo a la gente.

Se pararía ante una sala llena de estudiantes y le diría

Vivió más de lo que los médicos predijeron, y él

El tiempo era su bien más preciado. Todos ellos

trazó ese tiempo "extra" con fervor. Se fue en un

sabían que tenían dinero finito, pero vivían como si tuvieran

Algunos viajes románticos con su esposa, Jai. Hizo un punto de

tiempo infinito. "Siempre puedes ganar más dinero más tarde"

haciendo actividades memorables con sus hijos, como

Randy diría. “Pero no puedes hacer más tiempo”. Tiempo,

nadar con delfines y visitar Disney World. Él

como el dinero, explicó, debe ser explícitamente administrado.

estaba tratando de darles a sus hijos, de 2, 3 y 6 años, vívidos recuerdos

Tenía todo tipo de consejos prácticos para el trabajo. Estar mientras habla por teléfono (Estarás más ansioso por terminar).

ories de su tiempo juntos. Incluso antes de las últimas etapas de su enfermedad, la gente preguntaba

Evite copiar a cinco personas en un correo electrónico cuando lo desee

él cómo priorizar mejor su tiempo. Su respuesta fue

Algo hecho. (Cada uno asumirá que uno del otro

simple: “Si no hago X, ¿importará? Y si tengo que

cuatro va a subir al plato.) Minimice la interrupción

elige X o Y, ¿cuál es más importante? En el

iones (Desactive la alerta emergente de "nuevo correo electrónico" o cierre

Al final de mi vida, ¿cuál de estas cosas me alegraré de haber hecho?

abajo correo electrónico durante sus buenas horas de trabajo.)

El tiempo es todo lo que tenemos. Y, como Randy, podemos encontrar uno

Otros consejos fueron recordatorios del panorama general. Hacer el

día tenemos menos de lo que pensamos.

Lo más "feo" primero: todo lo demás vendrá más fácilmente después de eso. Tómese un tiempo para las cosas importantes, no solo para cosas críticas; es muy fácil gastar

Nota: la conferencia sobre gestión del tiempo de Randy Pausch es visible en www.thelastlecture.com.

Programas de bienestar Los programas de bienestar, que también se analizarán en el Capítulo 9 sobre cómo lidiar con el estrés, son un Tipo de programa de beneficios que se enfoca en evitar que los empleados se conviertan físicamente y / o enfermos mentales. Existe evidencia considerable de que los empleados que hacen ejercicio regularmente y mantener o perder el exceso de peso es menos probable que tome días de enfermedad y, por lo tanto, reduzca el seguro de salud primas superiores y tiempo productivo perdido. Como resultado, cada vez más empresas están alentando envejecer a su gente para que haga ejercicio regularmente instalando un gimnasio o centro de entrenamiento en el locales u ofrecimiento para financiar al menos parte del costo de unirse a un club de salud local. Otro la práctica de bienestar es alentar a los empleados a hacer ejercicio dándoles un pago financiero como $ 1 por cada milla que corren durante el año. Entonces, una persona que trota tres millas por día en el gimnasio de la compañía ganará $ 15 por semana. Como se indicó anteriormente en el capítulo, algunos también fomentan envejecer a su gente para mantener su peso bajo control, y las personas que son demasiado pesadas son 109

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110 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

pagado para perder el peso extra. Por ejemplo, una empresa puede pagar $ 10 por cada libra que un empleado pierde Por supuesto, una vez que el individuo ha alcanzado el peso recomendado por el médico, esto El peso debe mantenerse fuera. Si la persona lo recupera, el individuo puede tener que pagarle a la empresa $ 10 por cada libra por encima del límite recomendado por el médico. Muchas empresas encuentran que estos son pequeños sumas a pagar cuando se compara con el costo de tener a alguien, por ejemplo, sin trabajo seis días al año debido a problemas de salud. De hecho, para alentar a todos a mantenerse saludables, algunos Las organizaciones pagan a las personas por días de enfermedad no utilizados. Entonces aquellos que gozan de buena salud tienen un incentivo tive para mantener este estado. Finalmente, un número creciente de grandes empresas tienen atención médica en el sitio servicios que se centran principalmente en la prevención más que en el tratamiento. 94

Beneficios del ciclo de vida Otro grupo popular de nuevos beneficios viene bajo el título de lo que colectivamente son ser llamado beneficios del "ciclo de vida". Estos se basan en la etapa de la vida de una persona e incluyen cosas como cuidado de niños y cuidado de ancianos. Los beneficios de cuidado infantil son extremadamente populares y muchos de los "mejores lugares para trabajar", como la firma de desarrollo de software SAS tiene guardería en el lugar. Los empleados pueden dejar sus niño en la guardería, ven a almorzar con el niño y luego recoge el joven después del trabajo y conducir juntos a casa. En algunos casos, las empresas incluso han instalado Cámaras de televisión para que los empleados puedan ver y hacer un seguimiento de sus hijos durante todo el día en el centrar. Uno de los principales beneficios de este programa es la eliminación de los costos de guardería, que puede costar más de $ 100 por semana, además de pasar tiempo de calidad con el niño antes, durante y después del trabajo, o, en el caso de los sistemas monitoreados por TV, durante la jornada laboral.

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Comportamiento organizacional El cuidado de los ancianos toma varias formas diferentes. Uno de los más comunes es el servicio de referencia vicios, que pueden ser utilizados por un empleado que tiene un padre discapacitado o uno que necesita cuidado constante Otra forma es el seguro de atención médica a largo plazo, que proporciona servicios de enfermería. atención domiciliaria o en el hogar. Otro beneficio popular son los programas de asistencia a los empleados (EAP para abreviar), que fueron originalmente diseñado para ayudar a los empleados que tenían problemas con el alcohol. En tiempos recientes, Los EAP abordan el abuso de drogas y ahora generalmente se han expandido a problemas matrimoniales y planificacion Financiera. El propósito de estos programas es proporcionar ayuda a los empleados en lidiar con problemas personales que pueden afectar negativamente sus vidas y su desempeño laboral. El uso de EAP debe mantenerse confidencial para que los empleados no duden en usar el servicios por miedo a las repercusiones profesionales.

Otros beneficios En los últimos años han comenzado a aparecer otros beneficios, muchos de ellos ofrecidos por especialmente empresas innovadoras. Uno son los servicios de conserjería que ayudan a los empleados a elegir regalos para regalos, obtener entradas para conciertos, programar reparaciones en el hogar o automóviles, etc. Otro es el uso de asistencia de matrícula para ayudar a los empleados a obtener una educación universitaria o grado avanzado. Un tercero es el uso de programas de beneficios no asegurados que ayudan a los salarios bajos y los trabajadores a tiempo parcial compran medicamentos y asistencia médica con un descuento. Sigue siendo otra ejemplo son los planes legales prepagos que ofrecen una variedad de servicios tales como asesoría legal, testamentos y planificación patrimonial y asesoramiento de inversión. Finalmente, algunas empresas simplemente presentan beneficios relativamente pequeños, pero aún efectivos para sus empleados. Por ejemplo, en la contabilidad firma KPMG, los empleados recibieron una calurosa sorpresa de verano: seis pintas de helado gourmet, coberturas y una cuchara; el bufete de abogados de Los Ángeles DLA Piper recientemente llevó a 400 empleados y sus familias a Disneylandia por el día; en Dallas la firma de relaciones públicas Weber Shandwick alienta a los empleados a usar su cuenta de gastos para pagar los viajes en taxi después de beber alcohol hol; y Safeco, Microsoft e IBM ofrecen a los empleados oportunidades de trabajo desde casa y subsidios para transporte alternativo. 95

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Beneficios flexibles de estilo cafetería Cada organización tiene su propia forma de proporcionar / administrar el paquete de beneficios, pero en En los últimos años, un número creciente ha comenzado a ofrecer planes de beneficios flexibles, estilo cafetería. Al igual que la mayoría de las empresas de hoy, 96 ofrecen a sus empleados horarios flexibles para llegar y salir trabajo (ver Capítulo 2), también ofrecen planes que permiten a los empleados autocontrol y elección sobre los beneficios recibidos. Los empleados pueden armar su propio paquete por eligiendo los beneficios que mejor satisfagan sus necesidades personales. Bajo este acuerdo, el la organización establecerá una cantidad presupuestada que está dispuesta a gastar por empleado, y entonces se le permite al individuo decidir cómo gastar este dinero. Por ejemplo, algunos los empleados pueden querer más seguro de vida porque tienen una familia joven, mientras que otros puede preferir gastar más en cobertura de seguro de salud porque tienen un cónyuge con enfermedad debilitante. Hay evidencia de que estos programas estilo cafetería pueden conducir a una mayor satisfacción y rotación reducida. 97 Sin embargo, las organizaciones también han descubierto que estos planes pueden ser algo costoso de administrar porque hay muchos tipos diferentes de paquetes de beneficios edades, y alguien tiene que hacer un seguimiento de lo que cada persona ha elegido. Además, emplee Por lo general, se permite a las empresas realizar cambios en su paquete anualmente, además lo que complica el problema de administrar los beneficios y la implicación tributaria que lo acompaña iones 98 Finalmente, aunque parece que a los empleados les gustan los planes de beneficios estilo cafetería, hay sin garantía de que siempre tomen decisiones racionales. 99 Por ejemplo, empleados jóvenes con las familias pueden optar por tratar solo con preocupaciones más inmediatas, como un mejor hospital cobertura para su cónyuge e hijos e ignorar completamente los beneficios de contribuir a Un programa de jubilación para su futuro. En resumen, los beneficios son claramente un componente importante de la recompensa organizacional sistema. Desafortunadamente, debido a que son tan comunes y todos los obtienen, su valor como Una recompensa a menudo pasa desapercibida. Con demasiada frecuencia, los beneficios se dan por sentados y se consideran ser un derecho y, por lo tanto, convertirse en una recompensa hueca por el desempeño y la retención de los empleados.

Resumen

Este capítulo examina los sistemas de recompensa como una parte importante del contexto organizacional. por comportamiento organizacional. Para la mayoría de las organizaciones, el pago domina la organización sistema de recompensas. Existe evidencia considerable de que el pago es vital no solo para la contratación y retener empleados talentosos, pero también si se administra adecuadamente por su impacto positivo en Resultados deseables como productividad, calidad y servicio al cliente. En particular, pagar brinda a los empleados la oportunidad de cumplir con el mantenimiento de nivel inferior y superior

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Comportamiento organizacional necesidades de crecimiento y logros nivelados. El desafío para los gerentes es administrar recompensas correctamente. En particular, esto significa establecer sistemas de pago que permitan a los empleados conocer el resultados que deben ser recompensados, que miden estos resultados de manera tan justa y objetiva como posible, y eso vincula los incentivos monetarios directamente a los resultados. La administración de pagos toma varias formas. Los métodos tradicionales incluyen salario base y pago por mérito. Sin embargo, ambos a menudo son insuficientes para retener a personas con talento. Las organizaciones tienen que ofrecer incentivos para obtener resultados deseables. Como resultado, paga por Los sistemas de rendimiento están en su lugar en muchas empresas. Estos incluyen tanto individual como grupal planes de incentivos Ejemplos comunes de incentivos individuales incluyen comisiones basadas directamente en ventas o producción de trabajo, bonos y opciones sobre acciones. Los incentivos grupales incluyen ganancia Planes de participación, beneficios y propiedad de los empleados. En los últimos años, muchas organizaciones se han dado cuenta de que deben desarrollar nuevos salarios enfoques. Un ejemplo es el uso de comisiones que van más allá de las ventas a resultados como como servicio al cliente Otros incluyen el pago de habilidades que se basa en la demostración de los empleados finalización de la capacitación y la competencia en particular habilidades relacionadas con el trabajo, la competencia paga que

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se basa en recompensar a las personas por el conocimiento abstracto o las competencias relacionadas con cosas como como tecnología o liderazgo, y banda ancha en la que los niveles salariales se colapsan en un pequeño número de sueldos con amplios rangos salariales. Otro componente importante pero a menudo ignorado de los sistemas de recompensa organizacional es reconocimiento. A diferencia del dinero, el reconocimiento es más fácil de controlar para una supervisión individual. sor o gerente y puede modificarse fácilmente para satisfacer las necesidades individuales de los empleados. Social el reconocimiento es proporcionado por gerentes / supervisores supeditados al desempeño deseable comportamientos y se le da atención más detallada en el Capítulo 12 sobre desempeño conductual administración. Como parte del sistema de recompensa organizacional discutido en este capítulo, formal los sistemas de reconocimiento pueden proporcionar premios de forma innovadora por resultados deseables, y muchos Se proporcionan ejemplos reales. Los beneficios son el tercer componente principal de los sistemas de recompensa organizacional. Algunos de estos los beneficios son obligatorios por el gobierno federal (p. ej., Seguridad Social y compensación de trabajadores pensión). Sin embargo, muchos otros beneficios son recibidos por el empleo permanente de hoy. ees (no por temporeros, y este es un problema importante para ellos). Los ejemplos incluyen vacaciones pagas, días libres para feriados religiosos, licencias personales, seguro de vida y salud, y pensiones. En Además, han surgido beneficios en los últimos años que están demostrando ser muy populares. Los ejemplos incluyen programas de bienestar, beneficios de cuidado infantil, programas de asistencia para empleados (EAP), asistencia de matrícula, gastos legales prepagos y una serie de otros beneficios. En años recientes El valor de los beneficios como parte del sistema de recompensas ha aumentado, pero también lo ha hecho el costo. los El desafío para la administración actual es asegurarse de que haya una relación costo-beneficio favorable y ir más allá de lo requerido por la ley para contribuir a los resultados deseados, como la retención y actuación.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS La administración sistemática de los sistemas de recompensas de pago por desempeño puede aumentar rendimiento de los empleados.

Resultados del metanálisis: [19 estudios; 2.818 participantes; (1) d = 1.36 para incentivos salariales en empresas manufactureras; (2) d = 1.82 para incentivos salariales combinados con retroalimentación de desempeño y reconocimiento social en entornos de fabricación; (3) d = .42 para incentivos salariales en organizaciones de servicios; (4) d = .89 para incentivos de pago combinados con comentarios de desempeño en organizaciones de servicios (hay no hubo estudios con esta combinación en la fabricación); y (5) d = .27 por incentivo de pago combinado con retroalimentación de desempeño y reconocimiento social en organizaciones de servicios] En promedio, hay un: 1. 83 por ciento de probabilidad de que una recompensa de pago por desempeño administrada sistemáticamente sistema para empleados en entornos de fabricación aumentará más su rendimiento que aquellos que no reciben este enfoque; 2. 90 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente se combine con

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Comportamiento organizacional Reconocimiento sistema desurecompensa rendimiento porque desempeño para los empleados de fabricación La configuraciónyaumentará rendimientopor más que aquellos no reciben esto enfoque;

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3. 62 por ciento de probabilidad de que una recompensa de pago por desempeño administrada sistemáticamente sistema para empleados en organizaciones de servicio aumentará su rendimiento más de aquellos que no reciben este enfoque; 4. 74 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente combinado con alimentación sistema de recompensa por rendimiento por desempeño para empleados en organizaciones de servicios aumentar su rendimiento más que aquellos que no reciben este enfoque; y 5. 58 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente se combine con Reconocimiento y sistema de recompensa por rendimiento por desempeño para los empleados en servicio las organizaciones aumentarán su rendimiento más que las que no reciben esto enfoque. Como reflejan las declaraciones de probabilidad anteriores, los análisis de moderadores revelaron que el impacto del pago administrado sistemáticamente (y sus combinaciones con reconocimiento social ción y retroalimentación) variaron según el tipo de organización. Como se indicó, el pago por el sistema de recompensa por desempeño tuvo un mayor impacto en la fabricación que en el servicio organizaciones.

Conclusión: Como se discutió en este capítulo, aunque hay una variedad de técnicas en organización sistemas de recompensa, el pago es el que se destaca en cualquier discusión o análisis. Hay una suposición automática de que el pago tiene un efecto positivo en el desempeño de los empleados. A pesar de esta suposición y la popularidad del dinero como recompensa, los gerentes todavía están buscandoBuscando respuestas de formas efectivas para aumentar los efectos de incentivo del dinero. Pagar por la forma o el pago de incentivos es una respuesta porque supuestamente vincula el pago directamente a Resultados de rendimiento. Motiva a los empleados porque les da algo extra (compensación) más allá de los sueldos o salarios básicos. Sin embargo, así como ha habido problemas con el pago en general, como señala el capítulo, también ha habido resultados mixtos con el pago para el rendimiento Una forma de mejorar el pago por desempeño es administrar sistemáticamente el plan para que los empleados puedan ver claramente la relación contingente (es decir, si-entonces) entre sus comportamientos, el rendimiento resultante y lo que se les paga. Una forma de sysadministrar temáticamente dicho plan de pago por desempeño es a través de la gestión del comportamiento Pasos a los que se prestará atención en el Capítulo 12. Tal aplicación sistemática de pago para el rendimiento, como se mostró en el metanálisis reportado aquí, puede tener un resultado positivo impacto en el desempeño de los empleados. Fuente: Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de la organización Modificación del comportamiento en el desempeño de la tarea ”, Academy of Management Journal, vol. 40, N ° 5, 1997, pp. 1122-1149.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿De qué manera la teoría de la agencia proporciona la comprensión del pago como un componente importante? ¿Nent del sistema de recompensa organizacional? 2. ¿Pagar es una recompensa organizacional efectiva? ¿El hecho de que el director ejecutivo hace que 20 veces más que el miembro de la compañía con el salario más bajo tenga algún efecto en ¿El valor del pago como determinante del desempeño organizacional? 3. “El equipo con la nómina más alta generalmente termina en la Serie Mundial”. ¿Cómo funciona esto? declaración se relacionan con la importancia del pago como recompensa? 4. ¿Por qué muchas organizaciones han comenzado a complementar sus sistemas de pago tradicionales con “pagopara planes de rendimiento? De estos planes, ¿qué pasa con los incentivos individuales versus los grupales?

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5. ¿Cómo pueden las llamadas nuevas técnicas de pago ayudar a resolver algunos de los principales desafíos? ing organizaciones de hoy? Da algunos ejemplos específicos. 6. ¿Por qué cada vez más empresas han comenzado a desarrollar programas de reconocimiento como parte de su sistema de recompensa organizacional? ¿Por qué no solo dar más dinero a las personas? 7. ¿Qué papel juegan los beneficios en el sistema de recompensa organizacional? ¿Cómo pueden estos costosos Qué beneficios contribuyen más a los resultados organizacionales deseables?

Internet Ejercicio: Recompensas en el Lugar de trabajo

Visite sitios web como http://www.adcentive.comy http: // www .corporaterewards.com / index.cfm? track_id = 1314. Aquí encontrarás varias ideas. sobre cómo usar e implementar diversos sistemas de recompensas e incentivos. Encuentra varios consejos y programas utilizados actualmente por las organizaciones. Además, busque en "pagar por rendimiento" para ver otros desarrollos de este tipo de sistema de recompensas. 1. De la información que obtuvo de los sitios web, ¿cómo cree que son estas sugerencias? podría influir en el comportamiento laboral? ¿Cuáles crees que funcionarán mejor que otros? ¿Por qué? 2. Usando un motor de búsqueda para ir a compañías específicas, qué otros tipos de sistemas de recompensa ¿puedes encontrar? Dé los detalles y critique su valor para mejorar el rendimiento en el lugar de trabajo.

Caso real: los CEO obtienen menos ventajas Nuevas reglas de la SEC que requieren que las compañías revelen beneficios Además, una mayor divulgación puede explicar algunos de que cuestan más de $ 10,000 conducen a una disminución de ostentoso los incrementos que quedan, como la prevalencia de extras Beneficios de vivienda corporativa, dice investigación de Equilar Todavía puede ser bueno ser rey, pero cada vez más gerente Alexander Cwirko-Godycki, que puede no El trabajo viene con menos ventajas. En su tercera anual han sido revelados por separado en el pasado. Algunos estudio de beneficios complementarios para directores ejecutivos, compensación empresas, especialmente después de que la SEC envió cartas a la firma de investigación de la nación Equilar descubrió que la mediana las empresas de la valoración el otoño pasado pidieron más detalles sobre las empresas ues de siete de los nueve requisitos principales de CEO que decisiones de pensiones, optan por revelar más pistas: desde el uso de aviones persona1 hasta el club de campo de lo que se requiere. Otros pueden estar revelando más membresías: disminuyeron o se mantuvieron estables desde 2006 porque, debido al calendario de su calendario fiscal, esto a 2001. La prevalencia de estos extras ostentosos también cayó, fue el primer año en que se les exigió que archivaran bajo el con la mayoría de las categorías que muestran tasas más bajas de ocurrencia nuevas regulaciones rence este año. reforzada en Dell La disminución es un resultado esperado de las reglas de la SECSeguridad que entró en vigencia el año pasado. Las nuevas reglas estipulan que Aún así, el estudio, que examina las ventajas para los CEO de la las compañías divulgan beneficios que cuestan más de $ 10,000, Las 95 empresas públicas más grandes por ingresos mostraron dos muy por debajo del umbral anterior de $ 50,000. Con un aumentos que iban en contra de la tendencia general. Pago de impuestos foco más brillante en extras lujosos que podrían probar mentos sobre beneficios y beneficios: dinero extra para compensar vergonzoso para una empresa, más juntas han sido impuestos evaluados por el ingreso imputado de beneficios complementarios finalizar o reducir los beneficios del CEO. "Para muchos accionistasse ajusta a los CEOs: en realidad aumentó su valor este año ers, la presencia de requisitos excesivos se ha convertido en un 43.6%, de una mediana de $ 23,951 en 2006 a $ 34,396 en prueba ácida sobre la gobernanza ", dice David Wise, un consultor sénior 2007. [Estos pagos son independientes del impuesto sultán en la práctica de compensación en la gerencia "Repugnantes", como a menudo se les llama, que algunos CEO consultora Hay Group. recibir por sus paquetes de indemnización.] Eso es sorprendente "

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dice Cwirko-Godycki, especialmente teniendo en cuenta cuánto Se ha prestado atención a este tema. "Las ventajas siempre han ha sido un tema controvertido; pagar los impuestos además de las ventajas lo han sido aún más ".

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considerando que es una industria reconocible Líder y figura pública mundial. Sin embargo, la mayoría de las ventajas disminuyeron en valor o prevalecieron. lence El valor medio de las membresías del club cayó

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Comportamiento organizacional Mientras tanto, el valor medio de personal y hogar más significativamente, cayendo un 64% de $ 11,070 en 2006 a Los beneficios de seguridad para los CEO también aumentaron en un $ 3,996 14,4%, en 2007. Las tarifas de planificación financiera disminuyeron de $ 25,609 a $ 29,291. Pero Cwirko-Godycki es rápido. 9.2%, de $ 17,156 a $ 15,575. Y uso personal de para señalar que el valor realmente habría caído esto aviones, el beneficio que la mayoría "parece estar bajo compartiraño si no hubiera sido por un caso atípico significativo: Michael la piel de los titulares ”, dice Wise de Hay Group, también cayó. En Dell, que recibió $ 1, 034,750 en beneficios de seguridad. [Los 2007, el gasto medio para los CEO que vuelan en empresas cantidad fue similar a lo que Dell ganó como presidente del los jets fueron de $ 109,743, un 9.8% menos que $ 121,676 en 2006. año anterior, pero fue incluido solo en el estudio de Equilar 1. Presentar un caso a favor y en contra de las ventajas ejecutivas. Hacer después de regresar como CEO a principios de 2007.] En un comunicado a ¿Estás de acuerdo en que esas ventajas deberían reducirse? ¿Por qué? BusinessWeek, portavoz de Round Rock, Texas– 2. ¿Crees que pagar los impuestos además de los beneficios es Dell (DELL) dice que la compañía no considera los pagos de seguridad son un beneficio, pero un negocio relacionado ¿ético? 3. ¿Rechazarías las ventajas si alguna vez te conviertes en un gastos ordenados por la junta. La compañía también dice ¿CEO? se determina la cantidad de seguridad que recibe Michael Dell

Caso real: recompensar el trabajo en equipo en las llanuras En el pasado, la mayoría de los sistemas de recompensas estaban orientados en esa área a ". La documentación de las ganancias se basa en empleado individual Sin embargo, con la aparición de libras reales de productos, para que todos en el equipo equipos en la mayoría de las organizaciones actuales, los sistemas son sabe exactamente qué tan bien le está yendo a su equipo. ser renovado para recompensar el trabajo en equipo. Un buen ejemplo es Otra parte del sistema de recompensas variables de la compañía Behlen Manufacturing Company en Columbus, El tema implica la participación en las ganancias. Los empleados reciben 20 porNebraska. Los 1.100 empleados en su mayoría de producción son centavo de las ganancias. En los últimos años esto ha resultado en organizado en 32 equipos. Algunos de estos equipos solo tienen todos reciben un bono de participación en las ganancias equivalente a un puñado de miembros, mientras que otros tienen tantos como Salario de tres semanas. Aún otra parte de la recompensa 60. Aunque cada individuo recibe un relativamente bajo paquete es el plan de propiedad de acciones de los empleados. Cada componente de pago base, el resto de la compensación es el empleado recibe acciones de la compañía con un valor igual a 2 variable y se determina en una serie de diferentes por ciento de su salario base cada año. Mayor formas, incluido el rendimiento del equipo. los gerentes de la empresa participan en la misma La pieza central de la empresa fabricante sistema de recompensa que los trabajadores, recibiendo el mismo proEl plan de recompensas variables es compartir ganancias, cada vez más beneficios pop- por partes. Sin embargo, en el caso de los gerentes, forma de compensación ular mediante la cual todos los miembros comparten el rendimiento un se calcula sobre el margen bruto de su Por lo general, porcentaje fijo de los ahorros documentados o unidad de negocio antes de la venta y costos administrativos aumento de rendimiento logrado por el equipo. Behlen son deducidos los empleados pueden ganar ganancias mensuales compartiendo hasta $¿Qué 1 portan año bien tiene esta empresa en medio de la hora en que sus equipos cumplen con los objetivos de productividad. Great El CEO Plains realizó con esta recompensa organizacional explicó este sistema de recompensa del equipo de la siguiente manera: ¿sistema? "Si eresEn cada uno de los ocho años, este plan de pago ha sido en un grupo que fabrica tanques de almacenamiento, por ejemplo, de en su lugar, el rendimiento ha excedido la alta dirección inicio del proceso hasta el final del proceso, sobre todo esperanzas de heredar. Además de los $ 5 millones que la empresa ahorró turnos, todo el mes, si el equipo alcanza ciertos niveles debido a ideas de seguridad, calidad y eficiencia que fueron de productividad, cada uno de sus miembros es recompensado presentado a través de los equipos, la empresa ha superado donde de 0 centavos a $ 1 por hora por cada hora trabajada sus objetivos de ganancias cada año. De hecho, en el más reciente

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las ganancias anuales reportadas fueron $ 1 millón mayores que las 2. esperadas Aunque este sistema de recompensa obviamente ha sido tations. El CEO lo explicó de esta manera: "Como personas muy efectivo, ¿qué más se puede hacer? Que especifico enfocado en sus oportunidades de compartir ganancias, y recomendaciones harías? han entendido sus oportunidades de compartir ganancias 3. ¿Qué pasa si la economía agrícola va mal y estamos viendo mejoras positivas de productividad en las ventas de esta empresa de agronegocios en gran medida cada rincón de la planta ". disminuye? ¿Cuál será el impacto en la recompensa? 1. Explicar el sistema de recompensa organizacional de esta empresa. sistema que utiliza esta empresa, y qué haría ahora ¿recomendar? usos.

Caso real: diferentes trazos para diferentes personas Las organizaciones están descubriendo que el mejor sistema de recompensas fuera en otros departamentos, y después de acumular

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Comportamiento organizacional implica una combinación de dinero, reconocimiento y beneficios ocho horas de tal trabajo, los empleados obtienen un personal encaja. El dinero es importante, por supuesto, pero si una persona gananota de agradecimiento del gerente de programas y $ 50 en incentivos de pago cada mes, después de un tiempo esto servicios. La recompensa monetaria puede comenzar a perder algo de su poder. • En los servicios financieros federales de Carolina del Sur en Entonces las recompensas financieras tienen que ser alteradas y diferentes Columbia, el presidente y otros altos directivos los ofrecidos Lo mismo es cierto para los premios de reconocimiento; servir a los empleados almuerzo o cena como recompensa por un trabajo aunque las personas nunca sufren demasiado reconocimiento bien hecho. Además, las organizaciones deben asegurarse de que los premios sean y • Enjustos Gunneson Group International, una calidad total Las organizaciones altamente creativas a menudo aseguran que el cambio sea de consultoría en Landing, Nueva Jersey, cuando un empresa integrado en el sistema de reconocimiento. La cosa importante empleado se refiere a negocios que resultan en una venta, el que muchas empresas han encontrado es que lo que es realmente recompensa el individuo recibe un premio en efectivo del 1 al 5 por ciento de Invertir para una persona puede no tener el mismo impacto para la venta bruta, dependiendo del valor de la nueva otro. En resumen, hay diferencias individuales cuando negocio a la empresa. se trata de sistemas de recompensa, y tiene que haber diferencias • En la empresa de impresión QuadGraphics en Pewaukee, trazos ent para diferentes personas. Aquí hay algunos representantes Wisconsin, a los empleados se les paga $ 30 para asistir a un seminario regalar innovadoras recompensas monetarias y de reconocimiento que nar dedicado a dejar de fumar, y la compañía han sido ofrecidos por una variedad de diferentes empresas. da $ 200 a cualquiera que renuncie por un año. • En Taylor Corporation, una imprenta en • En Busch Gardens en Tampa, la compañía da una palmadita North Mankato, Minnesota, en lugar de fin de año en el Premio Atrás a los empleados que hacen un outbonos, los empleados pueden hacer selecciones trabajo permanente y también tiene una copia de la notificación de la de un catálogo de mercancías. premio puesto en el archivo del empleado. • En Metro Motors en Montclair, California, el nombre del Empleado del Mes se somete a una elección Cartelera tronic sobre el concesionario.

1. ¿Por qué cada vez más empresas se complementan? sus incentivos monetarios con premios de reconocimiento en su sistema de recompensa organizacional?

• En Colin Service Systems, un servicio de limpieza en 2. ¿Cómo calificaría cada uno de los ejemplos? Qué son White Plains, Nueva York, los compañeros de trabajo votan por el algunas fortalezas y debilidades de cada uno? empleados que sienten que deberían recibir premios como 3. Si trabaja para un consultor de gestión de recursos humanos el empleado más útil y el más amable empresa sulting y se les da la tarea de dirigir Empleados y ejecutivos hacen las presentaciones. un equipo de proyecto para desarrollar sistemas de recompensas que • En Amway Corporation, los días en que algunos sería atractivo para los empleados de hoy, ¿qué le gustaría las cargas de trabajo son ligeras, los empleados del departamento ayudan ¿recomendar?

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Caso de comportamiento organizacional: enormes beneficios, poca comprensión o uso The Velma Company diseña y fabrica productos de alta calidad. Una estrategia propuesta es fortalecer los beneficios equipo de comunicaciones tecnológicas. La firma es un mundo empacar aún más y hacerlo tan atractivo que no proveedor de clase, y sus tres principales clientes son uno querrá, o podría permitirse, irse. Algunos top Fortune 50 firmas. Velma también tiene importantes clientes en China los gerentes en privado están preocupados de que la empresa sea y la Unión Europea. En los últimos cinco años el ya está haciendo demasiado por estos empleados y las ventas de la compañía se han triplicado y el mayor desafío están preocupados por el hecho de que las entrevistas de salida con se enfrenta a la contratación y retención de personas de última generación. los diseñadores En que se fueron en el último año indicaron que muchos en particular, hay dos grupos que son críticos para el de ellos desconocían los beneficios que recibían Éxito de la empresa. Uno es la gente de diseño que son En g. Por ejemplo, la mayoría de los diseñadores que han ido responsable de desarrollar nuevos productos que son más en otro lugar informaron que se sintieron atraídos por el stock eficiente y precio competitivo que los que están actualmente en les ofreció, pero no ejercieron las opciones para El mercado. El otro es la gente de fabricación que comprar acciones adicionales de acciones de Velma porque construir el equipo no estaban seguros de cuáles eran los beneficios financieros para ellos. En un esfuerzo por atraer y mantener un diseño sobresaliente Los fabricantes que se fueron informaron que $ 7 personas, Velma tiene un paquete de beneficios muy atractivo. Todos por unidad era aceptable, aunque una tasa más alta de sus primas de seguro médico y médico han resultado en su permanencia con la empresa. los los gastos están cubiertos (sin copago ni deducibles). los la gente de fabricación también le gustó el stock que el la empresa aporta el 10 por ciento de sus ingresos anuales la compañía les dio, pero estaban algo confundidos hacia un programa de jubilación, y estos fondos están conferidos sobre las opciones que tenían. dentro de 24 meses Entonces, una nueva persona de diseño que se ganaAmbos grupos: diseñadores y fabricantes. ing $ 75,000 anualmente tendrá $ 7,500 puestos en una jubilación personal, parecía satisfecho con la contribución que fondo de la empresa, y el individuo puede hacer la empresa hizo a su programa de jubilación, pero contribuciones personales adicionales Cada año todo el diseño la mayoría de ellos no aportaron ninguna contribución personal adicional Los participantes reciben 100 acciones (el precio de venta actual nociones en su fondo de jubilación. Cuando se le preguntó por qué, el es de $ 22) y una opción para comprar otras 100 acciones (el actual la mayoría de ellos no sabían que esto podría hacerse el precio de la acción de alquiler es de $ 25 y esta opción es válida por antes 10de impuestos, protegiendo así temporalmente

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Comportamiento organizacional años o mientras la persona trabaje para la empresa, contribuciones de impuestos y facilitando la construcción de un lo que sea que venga primero). nido de huevos para el futuro. Finalmente, todos los que se fueron dijeron Los fabricantes están en un pago por que les gustó el beneficio de cuidado infantil, aunque la mayoría de plan de desempeño. Cada individuo recibe $ 7 por cada ellos no tenían niños pequeños, así que no lo usaron, unidad que él o ella produce, y el trabajador promedio puede convertir y pensaron que el centro de bienestar también era bueno Fuera tres unidades por hora. Hay trabajo de fin de semana para cualquiera idea, pero estaban tan ocupados trabajando que admitieron quien lo quiere, pero la tasa por unidad no cambia. nunca usando las instalaciones. Además, la compañía da toda la fabricación 1. ¿Qué beneficios obtuvieron los empleados que se iban? seguro de salud gratuito para personas y cubre todos los gastos médicos parece entender mejor y me gusta? gastos. 2. ¿Qué beneficios encontraron confusos o de poca importancia? Otro beneficio es que todos en la empresa son ¿valor? elegible para cinco días personales al año, y la compañía pagará por los días no utilizados. Velma también tiene un gran día 3. Basado en sus respuestas y otras consideraciones relevantes centro de atención que es gratuito para todos los empleados, y hay un ¿Qué recomendaciones harías para Centro de bienestar de última generación ubicado en las instalaciones. La administración de Velma con respecto a cómo pueden hacer un El año pasado, la facturación de la compañía fue del 9 por ciento, y mejor trabajo de usar el paquete de beneficios en su organización sistema de recompensa nacional? A la empresa le gustaría reducirlo en un 50 por ciento este año.

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Ejercicios experienciales para la primera parte EJERCICIO: Síntesis de las necesidades de estudiantes e instructores *

Metas: 1. Para "romper el hielo" al usar ejercicios experimentales 2. Iniciar una comunicación abierta entre los estudiantes y el instructor con respecto a la mutua. objetivos y necesidades de aprendizaje 3. Estimular a los estudiantes para que aclaren sus objetivos de aprendizaje y sus necesidades educativas y comprometerse con estos 4. Servir como el primer ejercicio en el enfoque "experiencial" de la educación gerencial

Implementación: 1. La clase se divide en grupos de cuatro a seis estudiantes cada uno. 2. Cada grupo discute abiertamente qué les gustaría a los miembros del curso y redacta un conjunto de objetivos de aprendizaje y objetivos de instrucción. El grupo también hace una lista de objetivos de aprendizaje / curso que sienten que el instructor quiere perseguir. (Aproximadamente 20 minutos.) 3. Después de que cada grupo se haya "reunido", se designa un portavoz del grupo para reunirse con el instructor en un diálogo abierto frente a la clase sobre los objetivos del curso. 4. El instructor se reúne con cada representante del grupo al frente del aula para iniciar Iniciar un diálogo abierto sobre el semestre de aprendizaje. (Aproximadamente 30 minutos.) Varias actividades se llevan a cabo: a. Discusión abierta de los objetivos de aprendizaje tanto de los estudiantes como del instructor. segundo. Reconocimiento de las limitaciones que enfrenta cada parte para acomodar estos objetivos do. Identificación de áreas de acuerdo y desacuerdo de objetivos, y compromisos factibles. re. Redacción de un conjunto de directrices para la cooperación entre las partes, diseñado para mejorar lograr el logro de objetivos mutuos

EJERCICIO: Comportamiento organizacional relacionado con el trabajo: implicaciones para el curso *

Metas: https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional 1. Identificar las áreas temáticas del curso a partir de la experiencia laboral del participante. 2. Introducir el aprendizaje experimental. * Fuentes: (1) El profesor Philip sugirió "Síntesis de las necesidades de estudiantes e instructores". Van Auken y se utiliza con su permiso. (2) "Comportamiento organizacional relacionado con el trabajo: Implicaciones para el curso "es de" Conociendo las tríadas ", en J. William Pfeiffer y John E. Jones (Eds.), Un manual de experiencias estructuradas, vol. 1, Asociados Universitarios, San Diego, California, 1969, y "Defining Comportamiento Organizacional", en James B. Lau, Behavior in Organizaciones, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1975.

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Implementación: Tarea 1: cada miembro de la clase hace lo siguiente: 1. Describe una experiencia en una situación laboral pasada que ilustra algo sobre la organización comportamiento nacional. (Algunos estudiantes solo han tenido experiencia laboral a tiempo parcial o en verano trabajos, pero incluso el trabajo más humilde es relevante aquí.) 2. Explica lo que ilustra sobre el comportamiento organizacional. (Tiempo: cinco minutos para individeos para pensar y anotar notas que cubran estos dos puntos). Tarea 2: La clase se forma en tríadas y cada tríada hace lo siguiente: 1. El miembro A cuenta su experiencia al miembro B. El miembro B escucha atentamente, parenuncia la historia de nuevo a A y cuenta lo que ilustra sobre el comportamiento organizacional ior. El miembro B debe hacer esto para satisfacción de A de que B ha entendido completamente lo que A era tratando de comunicarse El miembro C es el observador y permanece en silencio durante el proceso. 2. El miembro B le cuenta su historia a C y A es el observador. 3. El miembro C le cuenta su historia a A, y B es el observador. (Cada miembro tiene alrededor de cinco minutos para contar su historia y que el oyente la vuelva a parafrasear. La instrucTor indicará el tiempo al final de cada intervalo de cinco minutos para una distribución equitativa de "tiempo aire" entre los participantes. Tiempo total: 15 minutos.) Tarea 3: cada tríada selecciona a uno de sus miembros para relacionar su incidente con la clase. los el instructor analiza brevemente para la clase cómo la historia relacionada encaja con algún tema para ser estudiado en el curso, como percepción, motivación, comunicación, conflicto o líder. enviar. Las áreas temáticas se enumeran en la tabla de contenido de este libro.

EJERCICIO: Organizaciones *

Metas: 1. Identificar algunas de las organizaciones importantes en su vida. 2. Determinar las características relevantes y específicas de las organizaciones. 3. Describir algunas de las funciones importantes de la gestión en las organizaciones.

Implementación: Lea las secciones de Descripción general y Procedimiento. Complete el formulario Perfil de organizaciones, que sigue estas secciones.

Visión general: Sin lugar a dudas, ha tenido experiencias recientes con numerosas organizaciones. Diez a 15 minutos de pensamiento reflexivo deberían dar como resultado una lista bastante grande de organizaciones. No se engañado al pensar que solo las grandes organizaciones, como su universidad o Microsoft, están relevante para consideración. ¿Qué hay de la clínica, con los médicos, enfermeras y secretaria / ¿contable? ¿O el garaje de esquina o la estación de servicio? El bar local, McDonald's y el * Fuente: reimpreso con permiso de Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, “Nuestra organizacióntional Society ", en Ejercicios experimentales y casos de gestión, McGraw-Hill, Nueva York, 1976, pp. 13-15.

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teatro de barrio son todas las organizaciones. No deberías tener dificultad para enumerar varios organizaciones con las que ha tenido contacto reciente. La segunda parte del ejercicio, sin embargo, es más difícil. Describa varios de los caracteres clave. Acterística de las organizaciones que ha enumerado. Uno de los principales problemas en el estudio y describir organizaciones es decidir qué características o factores son importantes. Algunos de Las características más comunes consideradas en el análisis de las organizaciones son: 1. Tamaño (pequeño a muy grande) 2. Grado de formalidad (informal a altamente estructurado) 3. Grado de complejidad (simple a complejo) 4. Naturaleza de los objetivos (lo que la organización está tratando de lograr) 5. Actividades principales (qué tareas se realizan) 6. Tipos de personas involucradas (edad, habilidades, formación académica, etc.) 7. Ubicación de las actividades (número de unidades y su ubicación geográfica) Debería poder desarrollar una lista de características que considere relevantes para cada sus organizaciones Ahora a la tercera, última y más difícil tarea. Piensa en lo que implica el hombre. gestión de estas organizaciones. Por ejemplo, qué tipo de funciones hacen sus gerentes ¿realizar? ¿Cómo se aprenden las habilidades necesarias para ser un gerente efectivo? Te gustaría ¿Quieres ser gerente en alguna de estas organizaciones? En efecto, en este ejercicio se le pide que piense específicamente sobre las organizaciones. se le ha asociado recientemente, desarrolle su propio modelo conceptual para observar sus características, y pensar más específicamente sobre las funciones de gestión en cada de estas organizaciones. Probablemente ya sepa mucho más sobre organizaciones y su gestión de lo que piensas. Este ejercicio debería ser útil para obtener pensamientos juntos

Procedimiento: Paso 1. Antes de la clase, enumere hasta 10 organizaciones (por ejemplo, trabajo, grupo de vida, club) en el que ha estado involucrado o con el que ha tenido contacto reciente. Paso 2. Ingrese cinco organizaciones de su lista en el formulario de la página siguiente (use extra hojas según sea necesario). 1. Liste la organización. 2. Brevemente describa las características que considera más significativas. 3. Describa las funciones gerenciales en cada una de estas organizaciones. Paso 3. Durante el período de clase, reúnase en grupos de cinco o seis para discutir su lista de organizaciones Las organizaciones, las características que considera importantes y sus descripciones de sus funciones. edad Busque similitudes y diferencias significativas entre las organizaciones. Paso 4. Basando sus selecciones en esta discusión grupal, desarrolle una lista titulada "Lo que nosotros me gustaría saber acerca de las organizaciones y su gestión ". Prepárese para escribir esto haga una lista en la pizarra o en hojas grandes de papel y comparta su lista con otros grupos en la clase.

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Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensas 121

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Comportamiento organizacional

Perfil de

Organización

Organizaciones

1. ____________________

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5. ____________________

Caracteristicas claves

Funciones de gestión

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Comportamiento organizacional

Comportamiento organizacional 5. Personalidad, percepción y actitudes de los empleados

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6. Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 7. Comportamiento organizacional positivo y captura psicológica

156 199

CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA PRACTICAS RESPUESTA DE GALLUP PARA UNA ECONOMÍA EMOCIONAL: HUMANSIGMA ™ Esta segunda parte importante del texto se refiere al nivel micro, individual de Análisis del comportamiento organizacional. Investigación reciente en el lugar de trabajo por The Gallup La organización ha llevado a la métrica de gestión conocida como HumanSigma ™ (para ejemplo, vea el libro con este título de los directores de Gallup John Fleming y Jim Asplund publicado por Gallup Press). Esta es una medida de "la diferencia humana" y se hace Hasta dos factores económicos complementarios, conocidos como empleado y cliente compromiso. Juntos, estos factores evalúan el éxito de una organización en la gestión de Economía emocional e impulso del desempeño financiero. HumanSigma ™ es un confiable Indicación de cómo las organizaciones gestionan y aprovechan a los empleados y clientes compromiso y productividad. Es una nueva forma de pensar sobre cómo los humanos Las diferencias interactúan. Al mismo tiempo, es un proceso, o secuencia, de actividades para aprovechar esta diferencia humana. Finalmente, es una métrica que indica qué tan bien Las empresas están progresando en el despliegue de su diferencia humana. Porque Hay significativamente más variación HumanSigma dentro de las empresas que entre empresas de la misma industria, se mide y gestiona con mayor eficacia en el nivel de grupo de trabajo, un empleado y un cliente a la vez. Gestión exitosa de estas métricas requiere la participación activa de gerentes y asociados locales. los Gallup Path ™, la secuencia de vínculos entre el desempeño humano y el financiero las métricas, incluidos los ingresos, las ganancias y el valor de las acciones, explican los componentes de gestión HumanSigma ™.

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124 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

¿Qué es el compromiso de los empleados? Un número reciente del Journal of Applied Psychology incluyó un artículo que resume un metaanálisis de la investigación de Gallup que ilustró la relación significativa entre el compromiso de los empleados y las medidas importantes en el lugar de trabajo, como productividad, retención, valoraciones de clientes y seguridad. Los empleados comprometidos son aquellos quienes están emocionalmente invertidos en sus trabajos. El compromiso de los empleados se mide por Las 12 preguntas de Gallup, conocidas como Q 12®. Estas poderosas preguntas miden dimensiones que pueden ser influenciadas a nivel local por líderes, gerentes y empleados. Organizaciones que han implementado la gestión del desempeño Los sistemas diseñados para aumentar la participación de los empleados han realizado muchas de las Mejoras de rendimiento en el lugar de trabajo descritas anteriormente

¿Qué es el compromiso del cliente? El compromiso del cliente va más allá de la satisfacción y la lealtad del cliente a un proceso más profundo apego emocional a las marcas o servicios de la organización. Para organizaciones para tener éxito en la economía emocional de hoy, deben comprender, desarrollar y mantener clientes comprometidos. La extensa investigación de Gallup condujo a 11 preguntas, conocido como el CE 11® , que mide el compromiso del cliente y se vincula de forma poderosa a rendimiento financiero. Al igual que con el compromiso de los empleados, estos elementos miden

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Comportamiento organizacional dimensiones capaces de ser influenciadas a nivel local. Rendimiento exitoso Los programas de gestión han producido clientes con un aumento emocional apego a productos, servicios y marcas, lo que resulta en una mejora financiera desempeño para la organización.

¿POR QUÉ HUMANSIGMA ™ IMPORTA? HumanSigma lleva la gestión del rendimiento más allá de la gestión de calidad total los gurús Deming y Six Sigma de Juran para optimizar el rendimiento humano al reducir variabilidad en la medida en que las necesidades emocionales de los empleados y los clientes se cumplan. Estimaciones recientes indican que al menos el 10 por ciento del total bruto de EE. UU. El producto interno (PIB) es desperdiciado por las organizaciones debido a la variación no gestionada de Los aspectos humanos del desempeño. La investigación de HumanSigma ha demostrado que, en en general, el 10 por ciento superior de las unidades de negocio de las organizaciones generan ganancias a siete veces más alto que el 10 por ciento inferior. Además, la variación de HumanSigma a través del tiempo determina la variación del crecimiento de las ganancias y potencial sostenido Por lo tanto, no es suficiente solo medir HumanSigma; gerentes y los empleados deben asumir la responsabilidad de una gestión eficaz de HumanSigma para realizar aumentos significativos en las ganancias. El aumento de la evidencia de investigación sugiere que administrar HumanSigma ™ puede generar más ganancias que la mayoría de los iniciativas de gestión actualmente en curso. Parece que el éxito futuro de las organizaciones se realizarán aprovechando el potencial humano dentro del economía emocional

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Capítulo cinco Personalidad, Percepción, y actitudes de los empleados Objetivos de aprendizaje • Definir el significado general de la personalidad. • Identificar los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" y los tipos de Myers-Briggs. • Describa el proceso perceptual y sus dimensiones principales. • Examinar las fuentes y los resultados de las principales actitudes de los empleados en el trabajo. satisfacción, compromiso organizacional y comportamientos de ciudadanía organizacional.

Este capítulo discute las variables cognitivas, personales de personalidad, percepción y Actitudes de los empleados. Estas construcciones psicológicas importantes son formas muy populares de describir y analizar lo que entra en el comportamiento organizacional. Sin embargo, como el otro cognitivamente orientado Los procesos, la personalidad, la percepción y las actitudes de los empleados son bastante complejos. El objetivo de esto El capítulo es para facilitar una mejor comprensión de tales complejidades de los empleados de hoy. Tal análisis de la personalidad y las actitudes es vital para el estudio del comportamiento organizacional. La primera sección del capítulo define y aclara el concepto de personalidad. El siguiente La sección está dedicada al desarrollo de la personalidad y al proceso de socialización. Esta base de la comprensión de la personalidad compleja y cómo se desarrolla es seguida por los dos principales aplicaciones al comportamiento organizacional. Específicamente, se presta atención a la "Gran Cinco rasgos de personalidad que se ha encontrado que se relacionan mejor con el desempeño en las organizaciones y el Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) basado en la teoría de la personalidad de Carl Jung, que ha sido una herramienta muy popular de desarrollo personal y evaluación profesional. El restante Las secciones del capítulo se centran en dos procesos cognitivos más importantes, la percepción y

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Comportamiento organizacional actitudes de examinar el procesopositiva y las dimensiones primero se realiza un análisis detallado hecho de Después las disposiciones de afectividad y negativa,perceptuales, las dos más ampliamente reconocidas actitudes hacia el comportamiento organizacional, satisfacción laboral y compromiso organizacional, y finalmente, la construcción relevante más reciente de comportamientos de ciudadanía prosocial / organizacional.

EL SIGNIFICADO DE LA PERSONALIDAD A través de los años no ha habido un acuerdo universal sobre el significado exacto de personality. Gran parte de la controversia se puede atribuir al hecho de que las personas en general y las personas en Las ciencias del comportamiento definen la “personalidad” desde diferentes perspectivas. La mayoría de las personas tienden a equiparar la personalidad con el éxito social (es decir, tener una "personalidad buena o popular" o tener "Mucha personalidad") y describir la personalidad por una sola característica dominante (es decir, fuerte, débil o cortés). Cuando se da cuenta de que se pueden usar miles de palabras para Al describir la personalidad de esta manera, el problema de definición se vuelve asombroso. Psicólogos, en 125

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126 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

Por otro lado, tome una perspectiva diferente. Por ejemplo, el enfoque descriptivo-adjetivo comúnmente utilizado por la mayoría de las personas juega solo una pequeña parte. Sin embargo, los académicos tampoco pueden estar de acuerdo en una definición de personalidad porque operan desde diferentes bases teóricas. Algunas de las definiciones históricamente importantes provienen de la teoría del rasgo (patrón observable términos de comportamiento que perduran en el tiempo), la teoría psicoanalítica o psicodinámica de Freud (la determinantes inconscientes del comportamiento), y la humanización de Carl Rogers y Abraham Maslow teoría del tic (autorrealización y el impulso para realizar el potencial de uno). Más recientemente, y el posición tomada en este capítulo, es un enfoque teórico más integrador que se basa en todos las teorías históricas, pero lo más importante, el autoconcepto que incluye la naturaleza (herencia y dimensiones fisiológicas / biológicas) y crianza (ambiental, de desarrollo dimensiones), rasgos disposicionales, las interacciones cognitivas sociales entre la persona y El medio ambiente y el proceso de socialización. En este texto, la personalidad significará cómo las personas afectan a los demás y cómo entienden y verse a sí mismos, así como su patrón de rasgos medibles internos y externos y el interacción persona-situación. La forma en que las personas afectan a los demás depende principalmente de sus factores externos. apariencia (altura, peso, rasgos faciales, color y otros aspectos físicos) y rasgos. por ejemplo, en términos de apariencia externa, un trabajador muy alto tendrá un impacto en otros personas diferentes a las de un trabajador muy bajo. También hay evidencia del metanálisis que hay diferencias de género en ciertas características de la personalidad. 1 Sin embargo, de más importancia para el enfoque fisiológico / biológico en el estudio de la personalidad que la La apariencia externa es el papel de la herencia y el cerebro.

EL PAPEL DE LA HEREDIDAD Y EL CEREBRO Aunque el papel de la herencia en la personalidad fue tradicionalmente minimizado, los estudios de gemelos en Los últimos años han llevado a un renovado interés. Los gemelos idénticos comparten la misma dotación genética. pero si se separan (por ejemplo, a través de adopciones separadas), entonces las similitudes y las diferencias pueden proporcionar información sobre la contribución relativa de la herencia frente al medio ambiente ment o naturaleza versus crianza. Es decir, gemelos idénticos (que tienen la misma dotación genética) ment) criados juntos (es decir, tienen un entorno similar y experiencias de desarrollo) se puede comparar con los gemelos idénticos criados aparte (misma dotación genética pero diferente ambiente). Si los gemelos idénticos criados juntos tienen los mismos rasgos, y esta similitud también se encuentra en aquellos criados aparte, entonces se puede llegar a la conclusión de que la herencia y no El medio ambiente juega el papel más importante. Sin embargo, si los criados juntos tienen rasgos similares, pero los que están separados tienen rasgos significativamente diferentes, entonces la importancia del medio ambiente debe ser considerada. Aunque los estudios gemelos en general están abiertos a la crítica de la influencia política y la falta de controles científicos, 2 la mayoría de los científicos del comportamiento ahora están de acuerdo en que los genes juegan un papel no solo en características físicas y del cerebro, pero también en personalidad. Por ejemplo, un informe de La Asociación Americana de Psicología concluye: “Estudios en los últimos 20 años sobre gemelos y los niños adoptados han establecido firmemente que hay un componente genético en casi Cada rasgo y comportamiento humano, incluyendo personalidad, inteligencia general y comportamiento trastornos " .3 Sin embargo, la búsqueda de la identificación de genes que afectan el potencial de ciertos Las enfermedades 4 o la personalidad son muy complejas y pueden explicar muy poco. Por ejemplo, un resumen análisis concluido: Muchos genes son responsables de varios aspectos del temperamento de las personas, y esos genes parecen interactuar entre sí de formas complicadas que influyen en varios rasgos a la vez: y luego probablemente solo de maneras muy sutiles, con un gen probable que solo represente 1 o

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Comportamiento organizacional 2 por ciento de la varianza en un rasgo. 5 5

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Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 127

En otras palabras, parece que cientos de genes influyen al menos ligeramente en el personal. Rasgos, pero también lo hace el medio ambiente. El debate no debe ser la naturaleza o la crianza, sino naturaleza y educación que contribuye a la personalidad de uno. 6 Sin embargo, los genes también afectan funciones cerebrales que a su vez afectan la forma en que las personas interactúan con su entorno y, por lo tanto, alusiones personales. El cerebro, que algunos llaman la última frontera porque todavía sabemos relativamente poco sobre puede tener más respuestas para la personalidad que la herencia. Tanto la psicología evolutiva lo esencial (aquellos que sugieren que los humanos evolucionan y se retienen no solo físicamente a lo largo de los años, sino también psicológicamente) y neuropsicólogos (aquellos que explican el carácter psicológico) istics principalmente a través del cerebro) tradicionalmente no han jugado un papel principal en el Estudio y comprensión de la personalidad. En los últimos años, sin embargo, están ganando cada vez más. Llama la atención debido a los rápidos avances en sus respectivos campos de estudio. Psicología evolutiva los chólogos están sugiriendo que los humanos pueden estar "cableados" de anteriores distantes generaciones. Como se señaló en un artículo de Harvard Business Review : Aunque los seres humanos de hoy habitan un mundo completamente moderno de exploración espacial y realidades virtuales, lo hacen con la mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. . . un instinto de luchar furiosamente cuando se ve amenazado, por ejemplo, y un impulso para intercambiar información y compartir secretos Los seres humanos son, en otras palabras, cableados. Puedes sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puedes quitarle la Edad de Piedra a la persona. 7 7

También se está adoptando una posición reciente sobre lo que se llama evolución social. Esto sugiere Señala que la humanidad está evolucionando en la línea de fenómenos sociales como la confianza, la colaboración. ración y competencia. Este proceso evolutivo social se explica de la siguiente manera: Las personas relacionadas colaboran sobre la base del nepotismo. Se necesita un beneficio escandaloso o provocación para que alguien derribe a un pariente con el que comparte muchos genes. Confianza, sin embargo, permite que los no relacionados colaboren, al llevar la cuenta de quién hace qué y cuándo, y castigar a los tramposos. . . . La mente humana, sin embargo, parece haber desarrollado el truco de ser capaz de identificar a un gran número de individuos y mantener un montón de relaciones con ellos. . . ” 8

Muy pocos animales (los murciélagos son una de las excepciones) han podido evolucionar a este tipo de colaboración y competencia. En cuanto a la neuropsicología, los recientes avances en la tecnología de escaneo cerebral, llamados funciones La resonancia magnética nacional (fMRI) permite la medición de la actividad cerebral mediante un mapa Hacer ping a regiones específicas que están vinculadas a roles especializados. Aunque la teoría del dominio del cerebro ha existido durante mucho tiempo y probablemente ha sido demasiado simplificado (por ejemplo, el lado derecho cerebro creativo y el cerebro analítico o de gestión del lado izquierdo), ahora hay un acuerdo general mencionar que Los lóbulos frontales son la parte del cerebro que anticipa eventos y pesa el consecuencias del comportamiento, mientras que las regiones cerebrales más profundas, incluida la forma de caballito de mar hipocampo y la amígdala cercana, están asociados con cosas como la memoria, el estado de ánimo y motivación. 9 9

Además de las regiones izquierda y derecha, los fMRI también pueden detectar que la parte de la amígdala del cerebro tiene que ver con la emoción del individuo. Aunque hay un muy completo interacción entre emociones y pensamiento, personalidad y / o comportamiento, 10 hay evidencia suficiente para que algunos concluyan las siguientes implicaciones para el lugar de trabajo: Descubrimientos recientes en neurociencia revelan que el talento y el desempeño de mejor calidad implican no solo los lóbulos frontales, los circuitos cerebrales para la toma de decisiones que albergan el intelecto, sino también la amígdala . . En tiempos económicos difíciles, el talento y el compromiso emocional son los únicos Ventajas competitivas naturales. 11

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Comportamiento organizacional

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El Wall Street Journal incluso informó de un estudio que indicaba que las personas con daño cerebral deteriorar su capacidad de experimentar emoción tomó mejores decisiones financieras de lo normal jugadores en un simple juego de inversión. 12 Parece que el cerebro emocional está dañado (pero tampoco mal coeficiente intelectual) los participantes estaban más dispuestos a correr riesgos que producían grandes ganancias y menos Es probable que reaccione emocionalmente a las pérdidas. Terminaron el juego con mucho más dinero. que los otros jugadores También se está trabajando en vincular áreas del cerebro con comportamientos organizativos específicos (p. ej., el núcleo accumbens parte del cerebro responde a dinero mucho como reacciona al sexo o la cocaína; el dinero se valora por sí mismo y no solo por lo que puede comprar). Otros ejemplos incluyen explicaciones neurocientíficas de por qué los empleados se resisten al cambio (es decir, cambian los grifos receptores de miedo en el cerebro y gravan el cerebro capacidad cognitiva para aprender nuevas formas de hacer las cosas 13 ) y comenzar la evidencia de la investigación que los líderes con altos niveles de capital psicológico (es decir, confianza, esperanza, optimismo y resiliencia, cubierta en el Capítulo 7) tiene una actividad cerebral diferente en un ejercicio de tarea de visión que hacer aquellos con bajo capital psicológico. 14 Aunque no sin críticas, 15 hay pocas dudas de que se están produciendo grandes avances hecho en el papel que la genética y el cerebro juegan en el comportamiento organizacional en general, y personalidad en particular. Sin embargo, en la actualidad el campo de la psicología en su conjunto y El comportamiento organizacional en sí mismo todavía está dominado por el desarrollo, "suave" o la crianza lado, que también está haciendo avances significativos en la comprensión y la aplicación. por Por ejemplo, cinco rasgos de personalidad (los llamados Cinco Grandes) han surgido de la investigación como estando especialmente relacionado con el desempeño laboral. 16 Estos rasgos específicos se detallarán atención después de los componentes básicos más teóricos de la personalidad de la autoestima, Se discuten la interacción persona-situación y la socialización.

Autoestima Los intentos de las personas de comprenderse a sí mismos se llaman el concepto de sí mismo en la personalidad. ory El yo es un producto único de muchas partes que interactúan y puede considerarse como el perSonalidad vista desde dentro. Este yo es particularmente relevante para el ampliamente reconocido autoestima y las nuevas variables emergentes de inteligencias múltiples, emoción, optimismo, y, especialmente, la eficacia, que son relevantes para el campo del comportamiento organizacional. Estas y otras nuevas variables emergentes y capacidades psicológicas positivas se dan atención específica en el Capítulo 7. La autoestima más establecida y reconocida tiene que ver con la autopercepción de las personas. competencia y autoimagen. Aplicado al análisis de la personalidad, los resultados de la investigación tienen mezclado, y existe una creciente controversia sobre el valor asumido de la autoestima. por Por ejemplo, un estudio encontró que las personas con alta autoestima manejan el fracaso mejor que aquellas con baja autoestima 17 Sin embargo, un estudio anterior encontró que aquellos con alta autoestima tiende a ser egoísta cuando se enfrenta a situaciones de presión 18 y puede dar lugar a comportamiento agresivo e incluso violento cuando está amenazado. 19 Después de revisar el litro de investigación ature, Kreitner y Kinicki concluyen: "La alta autoestima puede ser algo bueno, pero solo si como muchas otras características humanas, como la creatividad, la inteligencia y la persistencia, se nutre y canaliza de manera constructiva y ética. De lo contrario, puede convertirse antisocial y destructivo ". 20 La autoestima tiene implicaciones obvias para el comportamiento organizacional. Aunque es considerado Con un concepto global, hay intentos de aplicarlo específicamente al dominio de la organización. Llamada autoestima basada en la organización (OBSE), se define como el "valor autopercibido que los individuos tienen de sí mismos como miembros de la organización que actúan dentro de una organización contexto " .21 Aquellos que obtienen puntajes altos en OBSE se ven a sí mismos positivamente, y un metaanálisis Encontré una relación positiva significativa con el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. 22

148 de 1189.

Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 129

Además, tanto los primeros 23 como los estudios más recientes indican que la autoestima juega al menos un importante papel moderador en áreas como las respuestas emocionales y de comportamiento y el estrés de miembros de la organización. 24 Como se ha señalado, “Tanto la investigación como la experiencia cotidiana confirmar que los empleados con alta autoestima se sienten únicos, competentes, seguros, empoderados, y conectado con las personas que los rodean " .25 De la misma manera, como el autor del libro,

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Comportamiento organizacional Autoestima en el trabajo, señala: “Si tu autoestima es baja y no estás seguro de ti mismo capacidad de pensamiento, es probable que tenga miedo a la toma de decisiones, falta de negociación e interpersonal habilidades y ser reacio o incapaz de cambiar. ” 26 Un estudio encontró que los líderes pueden superar tales problemas de autoestima de su gente practicando justicia procesal y gratificante Por un trabajo bien hecho. 27 Como se observará en el Capítulo 7, la autoestima es más un rasgo global, relativamente fijo, mientras que otras variables propias, como la autoeficacia, son más específicas de la situación y el contexto. Parece haber pocas dudas de que la autoestima juega un papel importante en la personalidad, pero, Como se señaló anteriormente, la naturaleza exacta y el impacto aún no se han determinado. Por ahora, el La interacción persona-situación y la socialización se presentan para servir como una parte importante de la base cognitiva social para el resto de este capítulo y para los más específicos, positive autoconceptos en el Capítulo 7.

Interacción persona-situación Las dimensiones de los rasgos duraderos y el autoconcepto se suman a la comprensión de la Personalidad humana. La dimensión de interacción persona-situación de la personalidad proporciona mayor comprensión Cada situación, por supuesto, es diferente. Las diferencias pueden parecer ser muy pequeño en la superficie, pero cuando se filtra por la mediación cognitiva de la persona procesos como la percepción (cubiertos a continuación), pueden conducir a diferencias subjetivas bastante grandes referencias y diversos resultados de comportamiento. En particular, esta dimensión sugiere que las personas no son estáticas, actúan igual en todas las situaciones, sino que siempre cambian y flexible. Por ejemplo, los empleados pueden cambiar dependiendo de la situación particular que están en interacción con. Por ejemplo, debe entenderse que incluso el trabajo diario La experiencia puede cambiar a las personas. Especialmente hoy, con organizaciones transformadoras y enfrentando un ambiente turbulento, aquellos que pueden encontrar, desarrollar y retener a personas que pueden encajar en esta situación cambiante dinámicamente será más exitoso. 28 Específicamente, hay evidencia de que la personalidad del empleado influirá en el comportamiento interpersonal 29 y el percepción y los resultados del apoyo organizacional. 30 La siguiente sección que trata sobre El proceso de socialización es especialmente relevante para la importante persona-organización actual Interacción.

El proceso de socializacion El estudio y la investigación sobre el desarrollo de la personalidad ha sido tradicionalmente un importante Área de trabajo para comprender el comportamiento humano. La psicología moderna del desarrollo no entrar en el argumento de la herencia versus el entorno o de la maduración (cambios que resultan de herencia y desarrollo físico) versus aprendizaje. El ser humano consiste en partes fisiológicas y psicológicas que interactúan. Por lo tanto, la herencia, el cerebro, el environment, la maduración y el aprendizaje de todos contribuyen a la personalidad humana. Al menos históricamente, el estudio de la personalidad intentó identificar fisiológicos específicos. y etapas psicológicas que ocurren en el desarrollo de la personalidad humana. Esta El enfoque de "etapa" era de naturaleza teórica. Hay muchas teorías teatrales bien conocidas de desarrollo de personalidad. Sin embargo, como con la mayoría de los aspectos de la personalidad, hay poco acuerdo ment sobre las etapas exactas. De hecho, un número creciente de psicólogos de hoy en día sostienen que no hay etapas identificables. Su argumento es que el desarrollo de la personalidad.

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consiste en un proceso continuo y la secuencia se basa en gran medida en la oportunidad de aprendizaje nidades disponibles y el proceso de socialización. Cada vez se reconoce más el papel de otras personas relevantes, grupos y, especialmente, organizaciones que influyen mucho en la personalidad de un individuo. Esta continua El impacto del entorno social se denomina comúnmente proceso de socialización . Es especialmente relevante para el comportamiento organizacional porque el proceso no se limita a principios infancia; más bien, tiene lugar a lo largo de la vida. En particular, la evidencia es acumulativa Ing que la socialización puede ser una de las mejores explicaciones de por qué los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones de hoy. 31 Como señala Edgar Schein: “Ya es hora de que algunos de nuestro conocimiento y habilidad gerencial se centrará en esas fuerzas en la organización envi ronmento que deriva del hecho de que las organizaciones son sistemas sociales que hacen ize sus nuevos miembros. Si no aprendemos a analizar y controlar las fuerzas de socialización organizacional, estamos abdicando de una de nuestras principales responsabilidades gerenciales ities. ” 32 Un estudio encontró que las tácticas de socialización que emplean las organizaciones pueden tener impacto positivo a largo plazo en el ajuste de los recién llegados (es decir, menor conflicto de roles y ambigüedad, menos estrés y mayor satisfacción y compromiso laboral) 33 y recientes relacionados La investigación ha encontrado que los procesos sociales facilitan el comportamiento de búsqueda de empleo 34 y el avance en gestión desde el nivel de entrada hasta la alta dirección. 35

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Comportamiento organizacional La socialización comienza con el contacto inicial entre una madre y su nuevo bebé. Después de la infancia, otros miembros de la familia inmediata (padre, hermanos y hermanas), parientes cercanos y amigos de la familia, y luego el grupo social (compañeros, amigos de la escuela y miembros del grupo de trabajo) desempeñan roles influyentes. Como el OB acompañante en acción: El uso de las tecnologías de la información para fomentar las relaciones indica la forma en que Los procesos de socialización que se están haciendo están cambiando, pero el impacto sigue siendo dramático. Sin embargo, de particular interés para el estudio del comportamiento organizacional es la idea de Schein que la organización misma también contribuye a la socialización. 36 Señala que el el proceso incluye el aprendizaje de aquellos valores, normas y patrones de comportamiento que, desde Los puntos de vista de la organización y del grupo de trabajo son necesarios para cualquier organización nueva. miembro de la organización Las técnicas específicas de socializar a los nuevos empleados incluirían el uso de mentores o modelos a seguir, programas de orientación y capacitación, sistemas de recompensas y planificación profesional. Los pasos específicos que pueden conducir a una socialización organizacional exitosa incluirían siguiendo: 1. Proporcionar un primer trabajo desafiante 2. Proporcionar capacitación relevante 3. Proporcione comentarios oportunos y consistentes 4. Seleccione un buen primer supervisor para estar a cargo de la socialización. 5. Diseñe un programa de orientación relajado 6. Colocar nuevos reclutas en grupos de trabajo con alta moral 37 Tales estrategias de socialización deliberadas tienen un tremendo impacto potencial en la socialización. La evidencia muestra que los nuevos empleados que asisten a un programa de capacitación en socialización son de hecho, más socializado que aquellos que no tienen 38 y tienen una mejor organización persona-organización. 39 En resumen, la personalidad es muy diversa y compleja. Incorpora casi todo cubierto en este texto, y más. Según lo definido, la personalidad es la persona completa y se preocupa con apariencia externa y rasgos, auto e interacciones situacionales. Probablemente el mejor La declaración sobre la personalidad fue hecha hace muchos años por Kluckhohn y Murray, quienes dijeron que, hasta cierto punto, la personalidad de una persona es como todas las demás, como alguna otra gente ple, y como ninguna otra persona. 40

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OB en acción: uso de tecnologías de la información para fomentar las relaciones Así como las empresas están cambiando de la jerarquía de la era industrial

"Mi hija, ahora trabajando, sabe lo importante que es

Chies a las redes de colaboración, también, es el estadounidense

usar bien su tiempo ", dice Carrie J. Hightman, presidenta

familia sufriendo una revolución social paralela. Padres

de SBC Illinois, quien está casado con una administración regional

y los niños ya no están en el mismo horario—

tor para Pitney Bowes Inc. “Ella me ha visto hacerlo. Ahora

a diferencia de cómo eran las cosas hace una generación. Con

ella lo está haciendo ".

muchas madres y padres educados trabajan más tiempo

Históricamente, la organización de la familia ha reflejado

horas, están vinculados a sus hijos por una red celular

en cierta medida, organizó la organización del trabajo

teléfonos y correos electrónicos.

lugar. Tome la clásica familia de clase media de la década de 1950

Al mismo tiempo, los niños están tomando la iniciativa de comprar

y los años 60, la economía de la "Edad de Oro" de fuerte producción

demandar más actividades y está utilizando tecnología de información

crecimiento de la actividad y ganancias exuberantes en salarios reales. Con un seguro

gies para nutrir sus propias redes electrónicas de

trabajo corporativo, papá podría permitirse trabajar no mucho más

relaciones, desde amigos en la escuela hasta primos lejanos

más de 40 horas a la semana, y mamá podría quedarse en casa para

ciudades "El catalizador para el cambio ha sido el mismo en el

criar a los niños. La familia de esa época hizo muchas cosas.

hemisferio de trabajo y tiempo en familia ", dice Julie

juntos. El ejemplo clásico es cenar cada

Morgenstern, consultor de gestión del tiempo y

Por la noche en la mesa de la cocina. Los niños también acompañaron

fundador de Task Masters en Nueva York. "Es tecnología".

cuando mamá y papá visitaron amigos. En esencia, una familia

La economía en red está conduciendo a muy diferentes

actuó como una sola unidad, con una jerarquía que reflejaba

estándares y expectativas de lo que significa ser un par-

la gestión de arriba hacia abajo de fábricas o grandes industrias

ent y un niño. No es simplemente suficiente para que los jóvenes

organizaciones de prueba de la época, como General Motors

obtener una educación En cambio, el objetivo es criar niños para

Corp.

ser creativo y adaptable, capaz de competir tanto

Avance rápido a la década de 2000. Hoy, tanto mamá como

con cautela y para colaborar con sus chinos y

Papá tiene más probabilidades de tener carreras. El combinado

Compañeros indios. "Tenemos una economía [cuyo] funcionamiento

semana laboral de un esposo y una esposa en su mejor trabajo

depende por primera vez de la mejora de

Los años con niños son 68 horas, en comparación con 59 horas en

capacidad humana ", dice Richard Florida, profesor de

1979, según cálculos de la Política Económica

política pública en la Universidad George Mason en Fairfax, Virginia.

Instituto. Cuanto mejor educada sea la pareja, más

Agrega Luke Koons, director de información y conocimiento.

horas que dedican. Al mismo tiempo, sus trabajos tienen

gestión de vanguardia en Intel Corp .: "Catorce años de edad

cambiado El trabajo de memoria lo está haciendo com

están realmente colaborando y pensando juntos. Hay una

daña o está en proceso de ser subcontratado a Asia.

mucho podemos aprender a aplicar a un entorno corporativo ".

En cambio, lo que queda son los más complicados y creativos.

Entonces, ¿cómo puede el típico cuello blanco con exceso de trabajo Americano: bombardeado por correos electrónicos, acosado por la noche

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tareas activas que no se pueden reducir fácilmente a un conjunto de instrucciones.

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Comportamiento organizacional reuniones y enfrentarse a negocios inesperados

En casa, estándares para una vida sana, emocionalmente rica

viajes: gestione simultáneamente a velocidad de deformación y afronte

la vida familiar es mucho más alta de lo que solía ser.

con los nuevos retos en casa? Poco a poco, un nuevo

Los horarios durante las "horas de ocio" están abarrotados de

emerge un conjunto de reglas generales compartidas, aprobado

clases de música y fechas de juego para los niños, clases de ejercicios.

a lo largo de parques infantiles y en oficinas. Entre ellos:

para mamá y ocasionales tee times para papá. Padres son

Transforma la tecnología de un opresor en un liberador.

consciente de que los colegios y universidades se ven más favorablemente

colina. "Me encanta la tecnología", dice Margaret M. Foran, vicepresidenta sénior

en estudiantes de secundaria con una capacidad demostrada para

presidente y consejero general asociado de Pfizer Inc.,

hacer muchas cosas bien, a diferencia de las habilidades que necesitarán

quien usa su BlackBerry y su teléfono celular para mezclar el trabajo

en el lugar de trabajo. Dice Ann Swidler, socióloga en el

y tiempo en familia. “Puedo ir a los partidos de fútbol a las 3 p . M . yo

Universidad de California en Berkeley: "Es el complejo

puede ir a la obra, la venta de libros, el demonio de la ciencia

gestión de una vida con una gran cantidad de opciones ".

estación y las citas con el médico ". Otros tienen

Para lograr estos objetivos, las familias están aprendiendo a cambiar

dominado el arte de entrelazar obligaciones laborales y

tecnología a su favor. Sí, BlackBerrys, celular

la vida hogareña de una manera que antes no era posible, responda

los teléfonos, el correo electrónico y otros equipos de alta tecnología erosionan la tradición

enviar un correo electrónico del trabajo un minuto y ayudar con

límites nacionales entre el cubículo de la oficina y el

tarea la próxima. Y los miembros más jóvenes de la

mesa de cocina, o incluso el dormitorio. Pero muchas veces

familia, ya mucho más sofisticada en multitarea

los trabajadores presionados ahora se dan cuenta de que la tecnología crea

y la creación de redes que sus padres están obteniendo un

mayores posibilidades para que las familias ocupadas se mantengan en contacto

oportunidad de ver qué enfoques funcionan y qué se cae.

y, al mismo tiempo, aumentar los tiempos familiares.

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132 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

CUADRO 5.1 Los "cinco grandes" Rasgos de personalidad

Rasgos centrales

Características descriptivas de altos puntajes

Escrupulosidad

Confiable, trabajador, organizado, autodisciplinado, persistente, responsable

Estabilidad emocional Agradable

Tranquilo, seguro, feliz, despreocupado Cooperativa, cálida, cariñosa, bondadosa, cortés,

Extraversión

confiando Sociable, extrovertido, hablador, asertivo, gregario

Abierto a la experiencia

Curioso, intelectual, creativo, culto, artísticamente sensible, flexible, imaginativo

Los "cinco grandes" rasgos de personalidad Aunque los rasgos de personalidad, las predisposiciones a largo plazo para el comportamiento, han sido generalmente minimizado e incluso totalmente descontado, en los últimos años ahora hay un apoyo considerable para una teoría de la personalidad basada en rasgos de cinco factores. Hace muchos años, no menos de 18,000 palabras fueron encontrados para describir la personalidad. Incluso después de combinar palabras con significados similares, aún quedaban 171 rasgos de personalidad. 41 Obviamente, una enorme cantidad de personalidad los rasgos son prácticamente inutilizables, por lo que un análisis de reducción adicional encontró cinco rasgos centrales de la personalidad. Llamado el modelo de cinco factores (FFM) 42 o en el campo del comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos, los "Cinco Grandes", estos rasgos se han mantenido como responsables de personalidad en muchos análisis a lo largo de los años 43 e incluso en todas las culturas. 44 La Tabla 5.1 identifica a los Cinco Grandes y sus principales características. Es importante destacar que no solo ¿Existe ahora un acuerdo considerable sobre cuáles son las predisposiciones del rasgo de personalidad central, pero también hay investigaciones acumuladas de que estos cinco mejores predicen el rendimiento en el lugar de trabajo. 45 Los Cinco Grandes también se han extendido a través de estudios metaanalíticos para demostrar una relación positiva con la motivación del desempeño 46 (fijación de objetivos, expectativa y autoeficacia, todo se le dio atención detallada en capítulos posteriores) y satisfacción laboral facción. 47 Aunque los cinco rasgos son en gran medida factores independientes de una personalidad, como los pricolores mary, se pueden mezclar en innumerables proporciones y con otras características para producir una personalidad única entera. Sin embargo, también como los colores, uno puede dominar la descripción. ing personalidad de un individuo. El valor real de los Cinco Grandes para el comportamiento organizacional es que trae de vuelta el importancia de los rasgos predisposicionales, 48 y se ha demostrado claramente que estos rasgos se relacionan con desempeño laboral. Es importante destacar que también debe tenerse en cuenta que estos cinco rasgos son bastante estables. Aunque no hay un acuerdo total, la mayoría de los teóricos de la personalidad tenderían a estar de acuerdo en que después de unos 30 años, el perfil de personalidad del individuo cambiará poco hora. 49 Esto no tiene la intención de implicar que uno o dos de los Cinco Grandes brinden un desempeño ideal. Perfil de sonalidad para los empleados a lo largo de toda su carrera, porque se necesitan diferentes rasgos para diferentes trabajos La clave aún es encontrar el ajuste correcto. 50 Las siguientes secciones examinan el investigación hasta la fecha sobre las relaciones de los diversos rasgos de los Cinco Grandes con las dimensiones de formance en organizaciones.

El impacto positivo de la conciencia

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Comportamiento organizacional Existe un acuerdo general de que la conciencia tiene la correlación positiva más fuerte (alrededor de .3) con desempeño laboral. Desde este nivel de correlación (1.0 sería perfecto), Cabe señalar que menos del 10 por ciento (la correlación al cuadrado, o R 2 ) de la ejecución mance en los estudios se explica por la conciencia. Sin embargo, también debe tenerse en cuenta que esto sigue siendo significativo y los empleados concienzudos pueden proporcionar una gran competencia ventaja. Como concluyó un metaanálisis, "personas confiables, persistentes, objetivo dirigido y organizado tienden a tener mejores resultados en prácticamente cualquier trabajo; visto negativamente,

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Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 133

aquellos que son descuidados, irresponsables, con bajo nivel de logro e impulsivos tienden a ser desempeño inferior en prácticamente cualquier trabajo ". 51 Ponerlo en relación con otras áreas de comportamiento organizacional como un rasgo de personalidad per se, conlos empleados científicos se fijan metas más altas para sí mismos, tienen mayores expectativas de desempeño y responda bien al enriquecimiento laboral (asuma más responsabilidad, cubierto en el Capítulo 6) y estrategias de empoderamiento de la gestión de recursos humanos. Como se esperaría la investigación indica que aquellos que son conscientes tienen menos probabilidades de estar ausentes del trabajo, 52 y un estudio encontró en la gestión internacional de recursos humanos que la conciencia de los expatriados se relacionaron positivamente con la calificación de su desempeño en asignaciones extranjeras. 53 Sin embargo, También hay estudios recientes con resultados no favorables y mixtos que apuntan a plexidad de este rasgo de personalidad. Por ejemplo, en un estudio reciente se encontró conciencia no influir en la determinación del desempeño gerencial y en otro estudio de Middle Gerentes expatriados orientales, la conciencia se relacionó con las calificaciones de los países de origen el rendimiento de los expatriados, pero no las calificaciones del país anfitrión de los mismos expatriados. 54 Además, los estudios indicaron que la capacidad del individuo modera la relación entre Científico y rendimiento (positivo para alta capacidad pero cero o incluso negativo para bajo capacidad), pero un estudio más reciente no encontró tal moderador. 55 Otro estudio encontró la relación La relación de conciencia con el desempeño laboral fue fuerte cuando la satisfacción laboral fue baja, pero era relativamente débil cuando la satisfacción era alta. 56 Aplicado a las evaluaciones por pares, según la hipótesis, un estudio encontró la conciencia de los evaluadores se relacionó negativamente con el nivel de calificación. En otras palabras, los evaluadores concienzudos no dar evaluaciones infladas, pero aquellos con poca conciencia lo hicieron. 57 Tal multiplicativo Las relaciones con variables como la cultura, la capacidad y la satisfacción laboral indican, como otras variables psicológicas, esa conciencia es compleja y ciertamente no es la única respuesta para el desempeño laboral. Esto ha llevado a un flujo de investigación reciente que respalda la hipótesis. efectos interactivos entre la conciencia y la extraversión 58 y la amabilidad 59 sobre el desempeño y la interacción de la conciencia y la apertura a la experiencia y la creación comportamiento activo 60 Lo mismo ocurre con la investigación sobre los efectos mediadores y moderadores de cientificidad cuando está influenciado por varias dinámicas de comportamiento organizacional. 61 En otro palabras, sin llegar a la profundidad de estos análisis, simplemente se puede decir que hay complejidad considerable relacionada con el impacto del rasgo de personalidad de la conciencia en Diversas variables relacionadas con el trabajo. Sin embargo, esta es un área de personalidad donde hay suficiente Investigaciones para concluir que se debe prestar atención en la conciencia soportar el impacto que los rasgos de personalidad pueden tener en el desempeño laboral, la satisfacción laboral y motivación laboral, y pragmáticamente para la selección de personal para la mayoría de los trabajos.

El impacto de los otros rasgos Aunque se ha encontrado que la conciencia tiene la relación más fuerte y consistente con rendimiento y por lo tanto ha recibido la mayor atención de investigación, los cuatro restantes Los rasgos también tienen algunos hallazgos interesantes. Por ejemplo, un gran estudio que incluye participantes de varios países europeos, muchos grupos ocupacionales y múltiples métodos de La medición del rendimiento encontró que tanto la conciencia como la estabilidad emocional estaban relacionadas con todos Las medidas y ocupaciones. 62 Sin embargo, el estudio de absentismo encontró que la conciencia tenía una relación inversa deseable: pero, indeseablemente, cuanto mayor es el rasgo de extraversión, más ausente solía ser el empleado. 63 Los otros rasgos tienen un impacto más selectivo pero lógico. Por ejemplo, aquellos con la alta extraversión tiende a asociarse con la gestión y el éxito de ventas; Aquellos con la alta estabilidad emocional tiende a ser más efectiva en situaciones estresantes; aquellos con alto la amabilidad tiende a manejar las relaciones con los clientes y los conflictos de manera más efectiva; y esos abiertos a la experiencia tienden a tener competencia en capacitación laboral y tomar mejores decisiones en un

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Comportamiento organizacional

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simulación de resolución de problemas de entrenamiento. 64 Otro estudio encontró que aquellos con un hombre estratégicoEl estilo de edad se caracterizó más por la conciencia y la apertura a la experiencia, mientras que aquellos con un fuerte estilo de gestión interpersonal se caracterizaron más por extraversión y apertura. 65 Curiosamente, con grupos en lugar de individuos convirtiéndose más importante en el lugar de trabajo de hoy, los Cinco Grandes también pueden predecir el desempeño del equipo. mance Un estudio encontró que cuanto mayor es el puntaje promedio de los miembros del equipo en los rasgos de conciencia, amabilidad, extraversión y estabilidad emocional, mejor será equipos realizados. 66 En otras palabras, dependiendo de la situación, todos los rasgos de los Cinco Grandes deberían recibir atención en el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional.

Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) Mientras que los Cinco Grandes han surgido recientemente de una investigación básica considerable y han generado Se ha demostrado que se relaciona significativamente con el desempeño laboral, el MBTI se basa en una teoría muy antigua, ha mezclado en el mejor soporte de investigación, 67 pero es ampliamente utilizada y muy popular Lar en consejería profesional del mundo real, trabajo en equipo, manejo de conflictos y análisis estilos de gestión 68 La teoría se remonta al pionero psiquiatra suizo Carl Jung en la década de 1920. Sintió que la gente podía ser tipificada en extravertidos e introvertidos y que tenían dos procesos mentales básicos: percepción y juicio. Luego dividió aún más la percepción en sentir e intuir y juzgar en pensar y sentir. Esto produce cuatro personalidad dimensiones o rasgos: (1) introversión / extraversión, (2) percepción / juicio, (3) detección / intuición y (4) pensamiento / sentimiento. Sintió que aunque las personas tenían los cuatro de estos dimensiones en común, difieren en la combinación de sus preferencias de cada uno. Es importante destacar que señaló que las preferencias de uno no eran necesariamente mejores que el otro, solo diferente. Unos 20 años después de que Jung desarrollara sus tipos teóricos, en la década de 1940 la madre ... equipo de hija de Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers desarrollaron alrededor de 100 artículos prueba de personalidad preguntando a los participantes cómo se sienten o actúan habitualmente en situaciones particulares en para medir las preferencias en los cuatro pares de rasgos que producen 16 tipos distintos. Llamado el indicador de tipo Myers-Briggs o simplemente MBTI, las preguntas se relacionan con cómo las personas prefieren enfocar sus energías (extraversión versus introversión); prestar atención y recopilar información (detección vs. intuición); procesar y evaluar información y tomar decisiones (pensamiento vs. sensación); y orientarse al mundo exterior (juzgar versus percibir). Tabla 5.2 suma Mariza las características de las cuatro dimensiones principales, que en combinación producen 16 tipos. Por ejemplo, el ESTJ es extravertido, detecta, piensa y juzga. Porque esto escribir le gusta interactuar con otros (E); ve el mundo de manera realista (S); toma decisiones objectotal y decisivamente (T); y le gusta la estructura, los horarios y el orden (J), esto sería un tipo de ager. El Atlas MBTI indica que la mayoría de los gerentes estudiados eran de hecho ESTJ. Como enfatizó Jung al formular su teoría, no hay tipos buenos o malos. Esta es una de las principales razones por las que el MBTI es tan psicológicamente no amenazante, de uso común (millos leones lo toman todos los años) inventario de personalidad. Aunque el MBTI ha demostrado tener relicapacidad y validez como medida para identificar los tipos de personalidad de Jung 69 y predecir elección ocupacional (por ejemplo, aquellos con un alto nivel de intuición tienden a preferir carreras en publicidad, el artes y enseñanza), todavía no hay suficiente apoyo de investigación para basar las decisiones de selección o predecir el desempeño laboral. 70 Sin embargo, el uso de MBTI por numerosas empresas como AT&T, Exxon, y Honeywell por sus programas de desarrollo gerencial y Hewlett-Packard por El trabajo en equipo parece justificado. Puede ser un punto de partida efectivo para la discusión de similitudes y diferencias y útil para el desarrollo personal. Sin embargo, como cualquier psicomedida biológica, el MBTI también puede ser mal utilizado. Como un análisis integral "Algunos usos inapropiados incluyen el etiquetado entre sí, proporcionando un conveniente disculpe que simplemente no pueden trabajar con otra persona y evitan la responsabilidad de su

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Comportamiento organizacional CUADRO 5.2

¿De dónde sacas tu energía? Extraversión (E) __________________________________________ Introversión (I)

La teoría de jung Dimensiones y la Tipo Myers-Briggs Indicadores

Saliente

Tranquilo

Interactuando Habla, luego piensa

Concentrando Piensa, luego habla

Gregario

reflexivo ¿En qué presta atención y recopila información?

Detección (S) ______________________________________________ Intuitación (N) Práctico Detalles

General Posibilidades

Hormigón Específico

Teórico Resumen ¿Cómo evalúa y toma decisiones?

Pensamiento (T) _____________________________________________ Sentimiento (F) Analítico

Subjetivo

Cabeza Reglas

Corazón Circunstancia

Justicia

Misericordia ¿Cómo te orientas al mundo exterior?

Juzgar (J) _______________________________________________ Percibir (P) Estructurado Tiempo orientado

Flexible Abierto

Decisivo Organizado

Explorador Espontáneo

desarrollo personal propio con respecto a trabajar con otros y ser más flexible ble. El tipo de uno no es una excusa para un comportamiento inapropiado ". 71

EL PROCESO DE PERCEPCIÓN Además de la personalidad cubierta hasta ahora, otra construcción cognitiva personal importante es la propia. proceso perceptivo La clave para entender la percepción es reconocer que es una experiencia única. interpretación de la situación, no una grabación exacta de la misma. En resumen, la percepción es muy proceso cognitivo complejo que produce una imagen única del mundo, una imagen que puede ser Muy diferente de la realidad. Aplicado al comportamiento organizacional, la percepción de un empleado puede considerarse como un filtro. Porque la percepción se aprende en gran medida y nadie tiene la misma aprendizajes y experiencia, entonces cada empleado tiene un filtro único y la misma situación Las reacciones / estímulos pueden producir reacciones y comportamientos muy diferentes. Algunos análisis de el comportamiento de los empleados pone mucho peso en este filtro: Su filtro le dice qué estímulos observar y cuáles ignorar; cuál amar y cuál amar odio. Crea tus motivaciones innatas: ¿eres competitivo, altruista o impulsado por el ego? . . . Eso crea en ti todos tus patrones distintos de pensamiento, sentimiento y comportamiento. . . . Su filtro, más que tu raza, sexo, edad o nacionalidad, eres tú. 72

El reconocimiento de la diferencia entre este mundo perceptivo filtrado y el mundo real es vital para la comprensión del comportamiento organizacional. Un ejemplo específico sería la unidad Supuesto versal hecho por los gerentes de que los asociados siempre quieren promociones, cuando, de hecho,

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muchos realmente se sienten psicológicamente obligados a aceptar un ascenso. 73 gerentes rara vez intentan para averiguar, y a veces los propios asociados no saben, si la promoción debe ser ofrecido En otras palabras, el mundo perceptivo del gerente es bastante diferente de el mundo perceptivo del asociado, y ambos pueden ser muy diferentes de la realidad. Uno de los Los mayores problemas que los nuevos líderes organizacionales deben superar son los a veces defectuosos o percepciones negativas de ellos. Si este es el caso, ¿qué se puede hacer al respecto? La mejor respuesta parece ser que se debe desarrollar una mejor comprensión de los conceptos involucrados. Directo Las aplicaciones y técnicas deben seguir lógicamente una comprensión completa. El lugar para comenzar es entender claramente la diferencia entre sensación y percepción y tener un Conocimiento práctico de los principales subprocesos cognitivos de la percepción.

Sensación versus percepción https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Por lo general, existe una gran cantidad de malentendidos sobre la relación entre las sensaciones. y percepción. Los científicos del comportamiento generalmente están de acuerdo en que la "realidad" de las personas (el mundo a su alrededor) depende de sus sentidos. Sin embargo, la información sensorial en bruto no es suficiente. Ellos también debe procesar estos datos sensoriales y darles sentido para comprender el mundo a su alrededor. Por lo tanto, el punto de partida en el estudio de la percepción debería aclarar el relación entre percepción y sensación. Los sentidos físicos se consideran visión, oído, tacto, olfato y gusto. Ahí Hay muchos otros llamados sextos sentidos. Sin embargo, ninguno de estos sextos sentidos, como la intuición. ition, son totalmente aceptados por los psicólogos. Los cinco sentidos son constantemente bombardeados por numerosos estímulos que se encuentran tanto fuera como dentro del cuerpo. Ejemplos de estímulos externos. Incluye ondas de luz, ondas de sonido, energía mecánica de presión y energía química. de objetos que uno puede oler y probar. Los estímulos internos incluyen la energía generada por los músculos. cles, alimentos que pasan a través del sistema digestivo y glándulas que secretan la influencia del comportamiento hormonas Estos ejemplos indican que la sensación trata principalmente con elementos muy elementales. comportamiento que está determinado en gran medida por el funcionamiento fisiológico. Es importante, sin embargo, los investigadores ahora saben que los oídos, los ojos, los dedos y la nariz son solo estaciones de paso, transmiten Señales que luego son procesadas por el sistema nervioso central. Como un biolo molecular gist declara: "La nariz no huele, el cerebro sí". 74 De esta manera, el ser humano usa los sentidos para experimentar el color, el brillo, la forma, el volumen, el tono, el calor, el olor y el sabor. La percepción es más compleja y mucho más amplia que la sensación. El proceso perceptual o El filtro puede definirse como una interacción complicada de selección, organización e interpretación. ción Aunque la percepción depende en gran medida de los sentidos para los datos en bruto, el proceso cognitivo filtra, modifica o cambia por completo estos datos. Una ilustración simple puede verse por mirando a un lado de un objeto estacionario, como una estatua o un árbol. Girando lentamente el Al mirar hacia el otro lado del objeto, la persona probablemente percibe que el objeto se está moviendo. Todavía la persona percibe el objeto como estacionario. El proceso perceptivo vence lo sensual proceso, y la persona "ve" el objeto como estacionario. En otras palabras, lo perceptual el proceso se suma y resta del mundo sensorial "real". Los siguientes son algunos orgaEjemplos nacionales que señalan la diferencia entre sensación y percepción: 1. El gerente de división compra un programa que cree que es mejor, no el programa que El ingeniero de software dice que es lo mejor. 2. La respuesta de un asociado a una pregunta se basa en lo que escuchó decir al jefe, no en lo que el jefe realmente dijo. 3. El mismo miembro del equipo puede ser visto por un colega como un trabajador muy duro y por otro como un vago. 4. El equipo de diseño puede ver que el mismo producto es de alta calidad y que un cliente Tomer para ser de baja calidad.

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Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 137

FIGURA 5.1 Los subprocesos de percepción ESTÍMULO O SITUACIÓN

PERSONA

EXTERNO AMBIENTE Estimulación sensual Entorno físico: Oficina Piso de la fábrica Laboratorio de investigación Almacenar

CONFRONTACIÓN de estímulo específico (por ejemplo, supervisor o nuevo procedimiento)

Clima etc.

REGISTRO de estímulo (por ejemplo, sensorial y mecanismos neurales)

Ambiente sociocultural: Estilos de gestión Valores

INTERPRETACIÓN de estímulo (p. ej. motivación, aprendizaje, y personalidad)

REALIMENTACIÓN para aclarar (por ejemplo, cinestésico o psicológico)

COMPORTAMIENTO

Discriminación etc.

(por ejemplo, abierta como salir corriendo o encubierto como una actitud)

COMPORTAMIENTO

CONSECUENCIA (por ejemplo, refuerzo / castigo o algo organizativo Salir)

CONSECUENCIAS

Subprocesos de Percepción La existencia de varios subprocesos evidencia la complejidad y la interacción. naturaleza de la percepción La figura 5.1 muestra cómo estos subprocesos se relacionan entre sí. los El primer subproceso importante es el estímulo o la situación que está presente. La percepción comienza

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Comportamiento organizacional cuando una persona se enfrenta a un estímulo o una situación. Esta confrontación puede ser con la estimulación sensual inmediata o con el entorno físico y sociocultural total ment. Un ejemplo es el empleado que se enfrenta a su supervisor o al entorno organizacional formal total. Uno o ambos pueden iniciar el trabajo del empleado. proceso perceptivo En otras palabras, esto representa la situación de estímulo que interactúa con la persona. Además de la interacción situación-persona, existen los procesos cognitivos internos. de registro, interpretación y retroalimentación. Durante el fenómeno de registro, el los mecanismos fisiológicos (sensoriales y neurales) se ven afectados; la capacidad fisiológica para escuchar y ver afectará la percepción. La interpretación es el aspecto cognitivo más significativo. de percepción Los otros procesos psicológicos afectarán la interpretación de una situación. ción Por ejemplo, en una organización, las interpretaciones de los empleados de una situación son en gran medida dependiendo de su aprendizaje y motivación y su personalidad. Un ejemplo sería La retroalimentación cinestésica (impresiones sensoriales de los músculos) que ayuda a la fabricación. Los trabajadores perciben la velocidad de los materiales que se mueven por ellos en el proceso de producción. Un ejemplo de retroalimentación psicológica que puede influir en la percepción de un empleado es el ceja levantada del supervisor o un cambio en la inflexión de voz. La investigación ha demostrado que ambos las expresiones faciales y la situación específica influirán en las percepciones de ciertos emo tales como miedo, enojo o dolor. 75 La terminación conductual de la percepción es la reacción acción o comportamiento, ya sea abierto o encubierto, que es necesario si se considera la percepción un evento conductual y, por lo tanto, una parte importante del comportamiento organizacional. Como resultado de percepción, un empleado puede moverse rápida o lentamente (comportamiento manifiesto) o hacer una autoevaluación (comportamiento encubierto). Como se muestra en la Figura 5.1, todos estos subprocesos perceptivos son compatibles con lo social marco conceptual cognitivo presentado en el Capítulo 1. El estímulo o ambiental

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138 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

la situación es la primera parte; el registro, la interpretación y la retroalimentación ocurren dentro del conocimiento procesos de la persona; luego está el comportamiento resultante en sí mismo; y el medio ambiente Las consecuencias mentales de este comportamiento constituyen la parte final. Los subprocesos de el registro, la interpretación y la retroalimentación son procesos cognitivos internos que no son observables servible, pero la situación, el comportamiento y las consecuencias ambientales indican que la percepción De hecho, la relación está relacionada con el comportamiento. Resúmenes recientes de investigaciones que utilizan el metanálisis La técnica ha encontrado apoyo empírico para la relación entre variables cognitivas tales como percepción y comportamientos. 76

PERCEPCIÓN SOCIAL Aunque los sentidos y el subproceso proporcionan una comprensión del proceso perceptual general, Lo más relevante para el estudio del comportamiento organizacional es la percepción social, que es directamente preocupado por cómo un individuo percibe a otros individuos: cómo llegamos a conocer a otros.

Características del perceptor y percibido Un resumen de los resultados de la investigación clásica sobre algunas características específicas del perceptor. y lo percibido revela un perfil del perceptor de la siguiente manera: 1. Conocer a uno mismo hace que sea más fácil ver a los demás con precisión. 2. Las características propias afectan las características que es probable que veas en los demás. 3. Las personas que se aceptan son más propensas a ver aspectos favorables de otros gente. 4. La precisión en la percepción de los demás no es una habilidad única. 77 Estas cuatro características influyen enormemente en cómo una persona percibe a los demás en el medio ambiente. Situación ambiental. Curiosamente, este perfil clásico es muy similar a nuestro muy nuevo enfoque que llamamos un "líder auténtico". 78 Cubierto en detalle en el capítulo de liderazgo en Al final del libro, por ahora se puede decir simplemente que los líderes auténticos son aquellos que saben ellos mismos (son conscientes de sí mismos y leales a sí mismos) y leales a los demás. En otras palabras, el El reconocimiento y la comprensión de los perfiles perceptivos básicos de la percepción social pueden homenaje a procesos complejos como el liderazgo auténtico. También hay ciertas características de la persona percibida que influyen en lo social. percepción. La investigación ha demostrado que: 1. El estado de la persona percibida influirá en gran medida en la percepción que los demás tienen de la persona. 2. La persona que se percibe generalmente se coloca en categorías para simplificar al espectador

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Comportamiento organizacional actividades perceptivas Dos categorías comunes son estado y rol. 3. Los rasgos visibles de la persona percibida influirán en gran medida la percepción de los demás de la persona. 79 Estas características del perceptor y lo percibido sugieren la complejidad de lo social. percepción. Los participantes organizacionales deben darse cuenta de que sus percepciones de otra persona El hijo está muy influenciado por sus propias características y las características del otro. persona. Por ejemplo, si un gerente tiene una alta autoestima y la otra persona es agradable y proviene de la oficina en casa, entonces el gerente probablemente percibirá a esta otra persona en un Positivo, favorable. Por otro lado, si el gerente tiene baja autoestima y el otra persona es un vendedor arrogante, el gerente probablemente percibirá a esta otra persona de manera negativa y desfavorable. Tales atribuciones que las personas hacen de los demás juegan un papel vital papel en sus percepciones sociales y comportamiento resultante.

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Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 139

Los participantes en organizaciones formales se perciben constantemente unos a otros. Gerentes están percibiendo a los trabajadores, los trabajadores están percibiendo a los gerentes, el personal de línea está percibiendo personal del personal, el personal del personal está percibiendo el personal de línea, los empleados de primera línea son percibiendo clientes, los clientes perciben empleados de primera línea, y así sucesivamente. Ahí Hay numerosos factores complejos que entran en esa percepción social, pero los más importantes son Los problemas asociados con los estereotipos y el efecto halo.

Estereotipos El término estereotipo se refiere a la tendencia a percibir a otra persona (de ahí la percepción social). ception) como perteneciente a una sola clase o categoría. La palabra en sí se deriva de la Palabra del tipógrafo para una plancha de impresión hecha de un tipo compuesto previamente. En 1922 Walter Lippmann aplicó la palabra a la percepción. Desde entonces, los estereotipos se han convertido en un término usado con frecuencia para describir errores de percepción. En particular, se emplea en análisis prejuicio No se reconoce comúnmente el hecho de que los estereotipos pueden atribuir rasgos favorables o desfavorables para la persona que se percibe. Muy a menudo una persona es puesta en un estereotipo porque el perceptor solo conoce la categoría general a la que la persona pertenece Sin embargo, debido a que cada individuo es único, los rasgos reales de la persona generarán en general será bastante diferente de los que sugeriría el estereotipo. Los estereotipos influyen enormemente en la percepción social en las organizaciones de hoy. Común los grupos estereotipados incluyen gerentes, supervisores, trabajadores del conocimiento, miembros del sindicato, jóvenes, ancianos, minorías, mujeres, trabajadores de cuello blanco y azul, y todos los varios especialistas funcionales y de personal, por ejemplo, contadores, vendedores, informática programadores e ingenieros. Puede haber un consenso general sobre los rasgos poseídos por los miembros de estas categorías. Sin embargo, en realidad a menudo hay una discrepancia entre rasgos acordados de cada categoría y los rasgos reales de los miembros. En otras palabras, no todos los ingenieros llevan computadoras portátiles y son fríamente racionales, ni todos son humanos los gerentes de recursos hacen cosas buenas que intentan mantener felices a los trabajadores. De lo contrario, existen diferencias individuales y una gran variabilidad entre los miembros de estos y todos los otros grupos. A pesar de esto, otros miembros de la organización comúnmente hacen una cobija percepciones y comportarse en consecuencia. Por ejemplo, un análisis señaló que un problema importante General Motors tiene el conjunto institucionalizado de creencias gerenciales sobre sus clientes, trabajadores, competidores extranjeros y el gobierno. Estas percepciones causan el plomo GMLa responsabilidad de atribuir sus problemas a los famosos "ellos" estereotipados en lugar de reconocer La necesidad de un cambio fundamental en la cultura corporativa. 80 También hay investigaciones que indican que La exposición prolongada a estereotipos negativos puede dar como resultado que los miembros tengan una inferioridad. ansiedad o expectativas bajas. 81 Existen numerosos otros estudios de investigación 82 y Mon, ejemplos cotidianos que señalan los estereotipos y sus problemas que ocurren en las organizaciones. vida nacional

El efecto halo El efecto halo en la percepción social es muy similar al estereotipo. Mientras que en estereotipos la persona se percibe de acuerdo con una sola categoría, bajo el efecto halo la persona es percibido sobre la base de un rasgo. Halo a menudo se discute en la evaluación del desempeño cuando un evaluador comete un error al juzgar la personalidad y / o el rendimiento total de una persona en base de un solo rasgo positivo como inteligencia, apariencia, confiabilidad o cooperación tividad Cualquiera que sea el rasgo único, puede anular todos los otros rasgos en la formación de la percepción. ción de la persona. Por ejemplo, la apariencia física o la vestimenta de una persona pueden anular todo otras características al tomar una decisión de selección o al evaluar el desempeño de la persona mance Lo opuesto a veces se llama el "efecto de cuernos" cuando un individuo está deprimido. calificado debido a una sola característica negativa o incidente. 83

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Comportamiento organizacional

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El problema del efecto halo ha recibido una atención considerable en la investigación sobre el rendimiento evaluación de mance. Por ejemplo, una revisión exhaustiva del litro de evaluación del desempeño ature descubrió que el efecto halo era la variable dependiente en más de un tercio de los estudios y era se encontró que es un problema importante que afecta la precisión de la evaluación. 84 El pensamiento actual sobre el El efecto halo se puede resumir de la extensa literatura de investigación de la siguiente manera: 1. Es un error común del evaluador. 2. Tiene componentes verdaderos e ilusorios. 3. Ha llevado a correlaciones infladas entre las dimensiones de calificación y se debe a la influencia de Una evaluación general y juicios específicos. 4. Tiene consecuencias negativas y debe evitarse o eliminarse. 85 Como todos los demás aspectos del proceso psicológico de percepción discutidos en este capítulo, el efecto halo tiene implicaciones importantes para el estudio y eventual comprensión ing de comportamiento organizacional. Desafortunadamente, a pesar de que el efecto halo es uno de los Los problemas más reconocidos y más generalizados asociados con aplicaciones tales como evaluación de la forma en el campo del comportamiento organizacional, un análisis crítico de las consideraciones Una investigación viable concluye que todavía no sabemos mucho sobre el impacto del halo. El efecto 86 y los intentos de resolver el problema aún no han tenido mucho éxito. 87 En otro palabras, superar los problemas de percepción como los estereotipos y el efecto halo sigue siendo un desafío importante para la gestión eficaz de los recursos humanos.

ACTITUDES RELACIONADAS CON EL TRABAJO: PA / NA Además del reconocimiento tradicional dado a la personalidad y la percepción en lo cognitivo dominio, en el campo del comportamiento organizacional más reciente y directamente relevante es el Atención a las disposiciones afectivas (sentimientos) como antecedentes de importantes asuntos relacionados con el trabajo. actitudes como la satisfacción laboral y, en menor medida, el compromiso y la organización de la organización ciudadanía nacional. En particular, las disposiciones de afectividad positiva (AP) y negaSe ha encontrado que la afectividad activa (NA) son antecedentes importantes de las actitudes sobre la propia trabajo. Como explicó George, 88 NA refleja una disposición de la personalidad a experimentar negativas Estados emocionales; aquellos con NA alta tienden a sentirse nerviosos, tensos, ansiosos, preocupados, molestos, y angustiado En consecuencia, aquellos con NA alta tienen más probabilidades de experimentar resultados negativos. estados afectivos: son más propensos a tener una actitud negativa hacia ellos mismos, los demás, y el mundo a su alrededor. Se están acumulando investigaciones que respaldan este efecto de sesgo de NA. 89 Por ejemplo, un estudio encontró que los empleados con mayor afectividad negativa más a menudo se perciben como víctimas y, por lo tanto, se abren para ser más probablemente de las acciones agresivas de los compañeros de trabajo. 90 Otro estudio encontró que NA moderó el enlace entre comentarios favorables de evaluación del desempeño y actitudes laborales. 91 91 Las personas con PA alta tienen la disposición opuesta y tienden a tener un sentido general de bienestar, verse a sí mismos como comprometidos de manera placentera y efectiva, y experimentar Actitudes activas. Si PA es el opuesto bipolar e independiente de NA sigue siendo el tema de debate e interpretación de resultados de investigación. 92 Las personas no necesariamente se mueven entre estados de ánimo opuestos, pero pueden ser tanto felices como infelices. Sin embargo, la mayor parte del tiempo allí son cambios de humor, es decir, NA a PA o PA a NA. La investigación encuentra que las AP tienden a funcionar mejor, 93 están menos ausentes del trabajo, 94 y están más satisfechos, 95 mientras que los NA pueden experimentar Más estrés. 96 Incluso hay evidencia de que los equipos con un tono afectivo positivo (es decir, el promedio la edad PA de los miembros es alta) son más efectivos que los equipos con un tono afectivo negativo. 97 En otras palabras, el estado de ánimo o la disposición afectiva pueden convertirse en una profecía autocumplida como en lo que respecta a los resultados de la organización.

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Similar a los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes, las actitudes de PA / NA han alcanzado tal nivel de desarrollo que cada vez se presta más atención a la investigación para refinar los conceptos. En Los estudios de los últimos años se centran en cómo se determina la afectividad (por ejemplo, a través de la congruencia entre las preferencias de los empleados y las prácticas de recursos humanos organizacionales 98 o impacto de la información generada internamente en el NA 99 ) y en múltiples niveles de análisis hermanita 100 Además del interés en las disposiciones de PA / NA, a lo largo de los años hay una gran atención ión dada a la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.

ACTITUDES DE EMPLEADOS Las actitudes específicas de los empleados relacionadas con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional son de gran interés para el campo del comportamiento organizacional y la práctica de los recursos humanos administración. Mientras que la discusión anterior sobre la afectividad positiva y negativa son conSi se considera que son antecedentes de actitudes laborales, más directamente la satisfacción laboral se centra en Las actitudes de los empleados hacia su trabajo y el compromiso organizacional se centran en su actitud elogios hacia la organización general. La satisfacción laboral más tradicionalmente reconocida es Primero discutido. Lo siguiente es la discusión de la actitud ampliamente reconocida de la organización. compromiso. Finalmente, los comportamientos de ciudadanía prosociales u organizacionales más recientes. se presentan para finalizar este capítulo.

¿Qué se entiende por satisfacción laboral? Locke ofrece una definición integral de satisfacción laboral que implica cognitiva, afectiva, y reacciones o actitudes evaluativas y afirma que es "una emoción emocional placentera o positiva estado resultante de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de uno. ” 101 La satisfacción laboral es un resultado de la percepción de los empleados de cuán bien su trabajo proporciona esas cosas que se ven tan importante. Generalmente se reconoce en el campo del comportamiento organizacional que el trabajo satisface La facción es la actitud más importante y frecuentemente estudiada de los empleados. Aunque los análisis teóricos han criticado la satisfacción laboral por ser demasiado estrecha. ceptualmente, 102 hay tres dimensiones generalmente aceptadas para la satisfacción laboral. Primer trabajo La satisfacción es una respuesta emocional a una situación laboral. Como tal, no se puede ver; puede solo se infiere. En segundo lugar, la satisfacción laboral a menudo está determinada por la calidad de los resultados o exceder las expectativas. Por ejemplo, si los participantes de la organización sienten que están trabajando, Al ser mucho más difícil que otros en el departamento, pero reciben menos recompensas, lo harán probablemente tenga una actitud negativa hacia su trabajo, jefe y / o compañeros de trabajo. Ellos estarán insatisfecho. Por otro lado, si sienten que están siendo tratados muy bien y están siendo tratados remunerados equitativamente, es probable que tengan una actitud positiva hacia el trabajo. Serán trabajo satisfecho. Tercero, la satisfacción laboral representa varias actitudes relacionadas. A través de los años cinco Las dimensiones del trabajo se han identificado para representar las características más importantes de un trabajo sobre qué empleados tienen respuestas afectivas. Estos son: 1. El trabajo en sí. La medida en que el trabajo proporciona al individuo interesantes tareas, oportunidades de aprendizaje y la posibilidad de aceptar responsabilidad 2. Paga. El monto de la remuneración financiera que se recibe y el grado en que Esto es visto como equitativo frente al de otros en la organización 3. Oportunidades de promoción. Las posibilidades de avance en la organización. 4. Supervisión. Las habilidades del supervisor para proporcionar asistencia técnica y comportamiento soporte ioral 5. Compañeros de trabajo. El grado en que los compañeros de trabajo son técnicamente competentes y socialmente de apoyo 103

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Estas cinco dimensiones se formularon hace muchos años y se han utilizado ampliamente para midió la satisfacción laboral a lo largo de los años, y un metanálisis confirmó su construcción validez. 104

Influencias en la satisfacción laboral Hay una serie de factores que influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, un estudio incluso

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Comportamiento organizacional descubrió que si las carreras de los estudiantes universitarios coincidían con sus trabajos, esta relación predecía posterior satisfacción laboral. 105 Sin embargo, las principales influencias pueden resumirse a lo largo de por encima de cinco dimensiones.

El trabajo mismo El contenido del trabajo en sí es una fuente importante de satisfacción. Por ejemplo, investigaciones relacionadas El enfoque de las características del trabajo para el diseño del trabajo, cubierto en el próximo capítulo, muestra que La retroalimentación del trabajo en sí y la autonomía son dos de los principales factores de motivación relacionados con el trabajo. Tors. La investigación ha encontrado que tales características del trabajo y la complejidad del trabajo median la relación relación entre la personalidad y la satisfacción laboral, 106 y si los requisitos creativos de los trabajos de los empleados se cumplen, luego tienden a estar satisfechos. 107 A un nivel más pragmático, algunos de los ingredientes más importantes de un trabajo satisfactorio descubierto por encuestas a lo largo de los años incluye trabajo interesante y desafiante, y una encuesta encontró que el desarrollo profesional (no necesariamente promoción) fue lo más importante para los empleados más jóvenes y mayores. 108 También en línea con el Capítulo 2 sobre diversidad y ética, un estudio encontró que la satisfacción laboral es también ciado con igualdad de oportunidades y prácticas favorables a la familia y contra el acoso. 109 empresas en la lista anual de Fortune de las "100 mejores empresas para trabajar", como VSP, el país proveedor más grande de beneficios para el cuidado de la vista, que es conocido por su innovadora práctica en recursos humanos En ocasiones, han mantenido altos niveles de satisfacción de los empleados con el trabajo. 110

Paga El Capítulo 4 prestó atención detallada tanto al pago como a los beneficios. Los sueldos y salarios son recobrados reconocido como un factor significativo pero cognitivamente complejo 111 y multidimensional en Satisfacción laboral. 112 El dinero no solo ayuda a las personas a alcanzar sus necesidades básicas, sino que también instrumental en proporcionar satisfacción de necesidades de nivel superior. Los empleados a menudo ven el pago como un reflejo de cómo la gerencia ve su contribución a la organización. Franja benLos efectos también son importantes, pero no son tan influyentes. Una razón indudable es que la mayoría de los empleados ni siquiera saben cuánto reciben en beneficios. Además, la mayoría tiende a infravalorar estos beneficios porque no se dan cuenta de su importancia significativa valor monetario 113 Sin embargo, la investigación indica que si a los empleados se les permite cierta flexibilidad Al elegir el tipo de beneficios que prefieren dentro de un paquete total, llamado flexible o plan de beneficios de cafetería, hay un aumento significativo tanto en la satisfacción de beneficios como en satisfacción laboral general. 114

Promociones Las oportunidades promocionales parecen tener un efecto variable en la satisfacción laboral. Esto es porque las promociones toman diferentes formas y tienen una variedad de acompañamientos ing recompensas. Por ejemplo, las personas que son promovidas en función de la antigüedad a menudo experimentar satisfacción laboral pero no tanto como aquellos que son promovidos en base a actuación. Además, una promoción con un aumento salarial del 10 por ciento generalmente no es tan satisfactorio como uno con un aumento salarial del 20 por ciento. Estas diferencias ayudan a explicar por qué Las promociones ejecutivas pueden ser más satisfactorias que las promociones que ocurren en la parte inferior. niveles de organizaciones. Además, en los últimos años con el aplanamiento de organizaciones y estrategias de empoderamiento acompañantes, promoción en el sentido tradicional de escalada

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La escalera jerárquica corporativa del éxito ya no está disponible como antes. Los empleados que operan en el nuevo paradigma, como se describe en la Parte Uno de este texto, saben que no solo no están disponibles las promociones tradicionales, sino que, como se señaló anteriormente, Puede que ni siquiera sea deseable. Un ambiente de trabajo positivo y oportunidades para crecer intellectivamente y ampliar su base de habilidades para muchos se ha vuelto más importante que proOportunidades de movimiento. 115

Supervisión La supervisión es otra fuente moderadamente importante de satisfacción laboral. Capítulo 14 disinsulta el impacto de las habilidades de liderazgo. Por ahora, sin embargo, se puede decir que parece haber Dos dimensiones del estilo de supervisión que afectan la satisfacción laboral. Uno está centrado en el empleado ness, que se mide por el grado en que un supervisor toma un interés personal y se preocupa por el empleado. Comúnmente se manifiesta de maneras tales como verificar para ver cómo bien que el empleado está haciendo, proporcionando asesoramiento y asistencia a la persona, y la comunidad Comunicarse con el asociado tanto a nivel personal como oficial. Empleados estadounidenses generalmente se quejan de que sus supervisores no hacen un muy buen trabajo en estas dimensiones. Existe considerable evidencia empírica de que una de las principales razones por las que los empleados dan renunciar a una empresa es que su supervisor no se preocupa por ellos. 116 La otra dimensión es la participación o influencia, como lo ilustran los gerentes que permiten

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Comportamiento organizacional que su gente participe en las decisiones que afectan sus propios trabajos. En la mayoría de los casos, esto enfoque lleva a una mayor satisfacción laboral. Por ejemplo, un metaanálisis concluyó que parLa anticipación tiene un efecto positivo en la satisfacción laboral. Un clima participativo creado por el supervisor parece tener un efecto más sustancial en la satisfacción de los trabajadores que lo hace participación en una decisión específica. 117

Grupo de trabajo La naturaleza del grupo de trabajo o equipo tendrá un efecto en la satisfacción laboral. Amistoso, cooperativo Los compañeros de trabajo o los miembros del equipo son una fuente modesta de satisfacción laboral para las personas. empleados. El grupo de trabajo, especialmente un equipo "ajustado", sirve como fuente de apoyo, comp fuerte, asesoramiento y asistencia a los miembros individuales. La investigación indica que los grupos requerirá una considerable interdependencia entre los miembros para hacer el trabajo tendrá mayor satisfacción 118 Un grupo de trabajo “bueno” o un equipo efectivo hace que el trabajo sea más divertido. poder. Sin embargo, este factor no es esencial para la satisfacción laboral. Por otro lado, si el existen condiciones inversas, es difícil llevarse bien con las personas, este factor puede tener efecto negativo en la satisfacción laboral. Además, la investigación intercultural encuentra que si los miembros son resistentes a los equipos en general y a los equipos autogestionados en particular, serán menos satisfactorios fied que si les agrada ser parte de los equipos. 119

Las condiciones de trabajo Las condiciones de trabajo tienen un efecto modesto en la satisfacción laboral. Si las condiciones de trabajo son bueno (entorno limpio y atractivo, por ejemplo), el personal lo encontrará más fácil de transportar fuera de sus trabajos. Si las condiciones de trabajo son malas (entornos calurosos y ruidosos, por ejemplo), al personal le resultará más difícil hacer las cosas. En otras palabras, el efecto del trabajo Las condiciones de satisfacción laboral son similares a las del grupo de trabajo. Si las cosas están bien puede haber o no un problema de satisfacción laboral; si las cosas son malas, es muy probable estarán. La mayoría de las personas no piensan mucho en las condiciones de trabajo a menos que sean extremadamente malo. Además, cuando hay quejas sobre las condiciones de trabajo, estas a veces no son más que manifestaciones de otros problemas. Por ejemplo, un el gerente puede quejarse de que su oficina no ha sido limpiada adecuadamente por el equipo nocturno, pero

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su enojo es en realidad el resultado de una reunión que tuvo con el jefe a principios del día en que él recibió una evaluación de bajo rendimiento. Sin embargo, en los últimos años, debido al aumento diversidad de la fuerza laboral, las condiciones de trabajo han adquirido una nueva importancia. Capitulo 2 discutió las formas en que las organizaciones de hoy están tratando de hacer que las condiciones sean más compatibles ive y más no discriminatorio / no amenazante. También hay evidencia de una relación positiva relación entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida, 120 y que la dirección de la causalidad es que las personas que están satisfechas con sus vidas tienden a encontrar más satisfacción en su trabajo. 121

Resultados de la satisfacción laboral Para la sociedad en general, así como desde el punto de vista de un empleado individual, la satisfacción laboral en sí mismo es un resultado deseable. Sin embargo, desde una gestión y organización pragmática perspectiva de efectividad nacional, es importante saber cómo, si es que lo hace, la satisfacción se relaciona a las variables de resultado deseadas. Por ejemplo, si la satisfacción laboral es alta, ¿los empleados rendir mejor y la organización sea más efectiva? Si la satisfacción laboral es baja, ¿habrá ser problemas de rendimiento e ineficacia? Esta pregunta ha sido formulada por ambos investigadores y profesionales a través de los años. No hay respuestas simples, y el Los resultados varían de débiles a fuertes. Al examinar los resultados de la satisfacción laboral, es importante descomponer el análisis en una serie de resultados específicos. El siguiente secExamine las más importantes de estas.

Satisfacción y desempeño ¿Los empleados satisfechos se desempeñan mejor que sus homólogos menos satisfechos? Esta "satisfaccióncontroversia sobre el rendimiento ”se ha desatado con los años. Aunque la mayoría de las personas asumen un positivo relación, la investigación hasta la fecha ha sido mixta. Hace unos 25 años, los estudios evaluados por un metanálisis indicó una relación débil (.17 mejor estimación de correlación) entre satisfacción facción y rendimiento. 122 Sin embargo, conceptual, metodológico, empírico y práctico. Los análisis han cuestionado y argumentado en contra de estos débiles resultados. 123 Entonces, más recientemente un metanálisis sofisticado realizado por Tim Judge y sus colegas en 312 muestras con un N combinado de 54,417 encontró que la correlación media real es de .30. 124 Este último análisis por lo tanto muestra una relación mucho más fuerte entre la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados, pero todavía no es mayor que el rasgo de conciencia de la personalidad Big Five discutido anteriormente en este capítulo ni tan grande como los hallazgos metaanalíticos de otras construcciones psicológicas como

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Comportamiento organizacional como la relación entre la autoeficacia (cubierta en el Capítulo 7) y el desempeño (.38). 125 Quizás la mejor conclusión sobre satisfacción y rendimiento es que definitivamente hay una relación positiva, pero probablemente no tan grande como la sabiduría convencional asumió En cuanto a los trabajadores felices como trabajadores productivos. Aunque hay investigaciones de apoyo recientes evidencia sobre la dirección causal (que los estudios correlacionales no permiten), mostrando satisfacción la facción influye en el rendimiento en lugar de viceversa, 126 la relación puede ser incluso más complejo que otros en el comportamiento organizacional. Por ejemplo, parece que hay muchas posibilidades Variables moderadoras, las más importantes son las recompensas. Si las personas reciben las recompensas que sienten son equitativas, estarán satisfechas, y es probable que esto resulte en mayores esfuerzo de rendimiento. 127 Además, la evidencia de la investigación indica que la satisfacción puede no ser necesaria principalmente conducen a una mejora del rendimiento individual, pero sí conducen a un departamento 128 y Mejora a nivel organizacional. 129 Un metaanálisis de tales unidades de negocio (7,939 en 36 empresas) descubrieron que cuando la satisfacción es definida y medida por el compromiso de los empleados, Además, existe una relación significativa con los resultados de rendimiento de la productividad, el cliente Tomer satisfacción, e incluso ganancias. 130 En total, la satisfacción laboral no debe considerarse punto final en el desempeño humano, pero hay evidencia acumulada de que debería, junto con con las otras dimensiones discutidas a lo largo de este texto, juegan un papel importante en el Estudio y aplicación del comportamiento organizacional.

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Satisfacción y Facturación ¿La alta satisfacción laboral de los empleados resulta en una baja rotación? La investigación ha descubierto un relación moderadamente inversa entre satisfacción y rotación. 131 Alta satisfacción laboral en sí mismo, no mantendrá baja la rotación, pero parece ayudar. Por otro lado, si Existe una considerable insatisfacción laboral, es probable que haya una alta rotación. Obviamente, otro las variables entran en la decisión de un empleado de renunciar además de la satisfacción laboral. Por ejemplo, edad, permanencia en la organización y compromiso con la organización (cubierto en el próximo sección principal), puede desempeñar un papel. Algunas personas no pueden verse trabajando en ningún lado de lo contrario, permanecen independientemente de cuán insatisfechos se sientan. Otro factor es el general economía. Cuando las cosas en la economía van bien y hay poco desempleo, tipicalmente habrá un aumento en la rotación porque las personas comenzarán a buscar mejores oportunidades con otras organizaciones. Incluso si están satisfechos, muchas personas están dispuestas irse si las oportunidades en otros lugares prometen ser mejores. Por otro lado, si los trabajos son difícil de conseguir y reducción de personal, se están produciendo fusiones y adquisiciones, como en los últimos años, Los empleados insatisfechos se quedarán voluntariamente donde están. Los resultados de la investigación verifican que las tasas de desempleo afectan directamente la rotación. 132 En general, sin embargo, es preciso califique para decir que la satisfacción laboral es importante en la rotación de empleados. Aunque absolutamente no la rotación no es necesariamente beneficiosa para la organización, generalmente es baja una tasa de rotación deseable debido a los considerables costos de capacitación y los inconvenientes de la inexperiencia, más la pérdida del conocimiento tácito que llevan los que se van.

Satisfacción y absentismo La investigación solo ha demostrado una débil relación negativa entre satisfacción y absentismo. 133 Al igual que con la rotación, muchas otras variables entran en la decisión de quedarse en casa Además de la satisfacción con el trabajo. Por ejemplo, hay variables moderadoras como el grado en que las personas sienten que sus trabajos son importantes. Por ejemplo, la investigación entre los empleados del gobierno estatal descubrieron que quienes creían que su trabajo era importante Tant tenía menos ausentismo que aquellos que no se sentían de esta manera. Además, es Es importante recordar que aunque una alta satisfacción laboral no necesariamente resultará en baja absentismo, la baja satisfacción laboral es más probable que provoque absentismo. 134

Otros efectos y formas de mejorar la satisfacción Además de los mencionados anteriormente, hay una serie de otros efectos provocados por el alto Satisfacción laboral. Las investigaciones informan que los empleados altamente satisfechos tienden a tener una mejor salud física. salud física, aprenda nuevas tareas relacionadas con el trabajo más rápidamente, tenga menos accidentes en el trabajo y presentar menos quejas También en el lado positivo, se ha encontrado que hay una fuerte negación relación activa entre satisfacción laboral y estrés percibido. 135 En otras palabras, por buildEn la satisfacción, el estrés puede reducirse. En general, no hay duda de que la satisfacción de los empleados en los trabajos es en sí misma un deseo poder. No solo puede reducir el estrés, sino que, como señala la discusión anterior, también puede ayudar Mejorar el rendimiento, la rotación y el absentismo. Basado en el cuerpo actual de conocimiento, Las siguientes pautas basadas en evidencia pueden ayudar a mejorar la satisfacción laboral. 136 1. Haz que los trabajos sean más divertidos. Compañías de clase mundial como Southwest Airlines se divierten

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Comportamiento organizacional cultura parabien sus empleados. La yadministración del suroeste dejapero en claro la irreverencia es bueno; está ser tú mismo; toma la competencia en serio, no a que ti mismo. 137 Tener una cultura divertida puede no hacer que los trabajos sean más satisfactorios, pero sí se rompe aburrirse y disminuir las posibilidades de insatisfacción. 2. Tener un salario justo, beneficios y oportunidades de promoción. Estas son formas obvias que Las organizaciones suelen tratar de mantener satisfechos a sus empleados. Encuestas nacionales recientes

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indicar que los empleados clasifican los beneficios y pagan como muy importantes para su trabajo satisfacción. 138 Como se señaló en el Capítulo 4, una forma importante de hacer que los beneficios sean más efectivos El objetivo sería proporcionar un enfoque flexible de la llamada cafetería. Esto permite a los empleados elegir su propia distribución de beneficios dentro del monto presupuestado disponible. Esta de esta manera no habría discrepancias entre lo que quieren, porque es su elección. 3. Relacionar personas con trabajos que se ajusten a sus intereses y habilidades. Conseguir el ajuste correcto es uno de Las formas más importantes, pero pasadas por alto, de tener empleados satisfechos. Esto, por supuesto, asume que la organización sabe cuáles son esos intereses y habilidades. Humano eficaz empresas de gestión de recursos como Disney, Southwest Airlines, Google y Microsoft Poner un esfuerzo considerable en descubrir los intereses y habilidades de posibles nuevos empleados, también como empleados existentes, para que coincidan o encajen con el trabajo correcto. 4. Diseñe trabajos para hacerlos emocionantes y satisfactorios. En lugar de encontrar personas que se ajusten al trabajo como en el punto 3, este enfoque sugiere diseñar trabajos para adaptarse a las personas. La mayoría de la gente lo hace No encuentro el trabajo aburrido y repetitivo muy satisfactorio. Por ejemplo, el aeroespacial canadiense la firma Nordavionics estaba perdiendo a muchos de sus talentosos ingenieros. Encontraron que ellos podría aumentar la satisfacción laboral y reducir la rotación al ser más sensible y pro Ofreciendo a sus ingenieros un trabajo más desafiante y un crecimiento profesional. Desafortunadamente, muchos trabajos hoy son aburridos y deberían cambiarse o eliminarse tanto como sea posible. El Capítulo 6 se ocupa del diseño de trabajos para ayudar a motivar y satisfacer isfy empleados de hoy. Los ejemplos incluyen proporcionar más responsabilidad y desarrollar Más variedad, importancia, identidad, autonomía y retroalimentación. En resumen, la mayoría de los académicos de comportamiento organizacional, así como gerentes en ejercicio. argumentaría que la satisfacción laboral es importante para una organización. Algunos críticos han argumentado, sin embargo, esto es pura conjetura porque hay muchas cosas que no sabemos sobre el Efectos positivos de la satisfacción. Por otro lado, cuando la satisfacción laboral es baja, parece ser efectos negativos en la organización que han sido bien documentados. Entonces si solo de el punto de vista de ver la satisfacción laboral como un requisito mínimo o punto de partida, es de valor para el bienestar de los empleados y la salud y el efecto general de la organización actividad y merece estudio y aplicación en el campo del comportamiento organizacional.

Compromiso organizacional Aunque la satisfacción laboral ha recibido la mayor atención de todas las actitudes relacionadas con el trabajo, la organización El compromiso nacional se ha vuelto cada vez más reconocido en el comportamiento organizacional literatura. Mientras que la satisfacción se refiere principalmente a la actitud del empleado hacia el trabajo y compromiso es a nivel de la organización, una fuerte relación entre trabajo La satisfacción y el compromiso organizacional se han encontrado a lo largo de los años. 139 Sin embargo, hay siempre muchos empleados que están satisfechos con sus trabajos, pero no les gusta, digamos, organización burocrática para la que trabajan, o el ingeniero de software puede estar insatisfecho con su trabajo actual, pero estar muy comprometido con la empresa visionaria de alta tecnología en general. En general, los estudios de investigación y el campo del comportamiento organizacional en general tratan la satisfacción facción y compromiso como diferentes actitudes. A la luz del nuevo entorno que incluye reducción de personal, teletrabajo, fusiones y adquisiciones, globalización y diversidad, organizaciónEl compromiso nacional ha resurgido como un tema de estudio y preocupación muy importante. A pesar de que Algunos observadores expertos consideran que el compromiso organizacional es un tema muerto debido a la nuevo entorno y debe ser reemplazado por un compromiso profesional, otros 140 como el siguiente lowing ve el compromiso organizacional como el mayor desafío en los tiempos modernos: El lugar de trabajo de hoy está envuelto por el miedo a la reducción de personal, la pérdida de seguridad laboral, abrumadora cambio en la tecnología y el estrés de tener que hacer más con menos. . . gerentes [necesitan] establecer el tipo de lugar de trabajo atento y enérgico que encenderá el compromiso de los empleados. 141

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Después de definir primero el compromiso y sus dimensiones, lo que la investigación ha encontrado hasta la fecha sobre luego se resumen sus resultados.

El significado del compromiso organizacional Al igual que con otros temas en el comportamiento organizacional, una amplia variedad de definiciones y medidas de compromiso organizacional existe. 142 Como actitud, el compromiso organizacional es más a menudo se define como (1) un fuerte deseo de seguir siendo miembro de una organización en particular; (2) a voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo en nombre de la organización; y (3) un definido creencia y aceptación de los valores y objetivos de la organización. 143 En otras palabras, esto Es una actitud que refleja la lealtad de los empleados hacia su organización y es un proceso continuo a través del cual los participantes organizacionales expresan su preocupación por la organización y sus éxito continuo y bienestar. Usando esta definición, comúnmente se mide por Cuestionario de compromiso organizacional que se muestra en la Figura 5.2. La actitud de compromiso organizacional está determinada por un número de personal (edad, permanencia en la organización, adaptabilidad profesional y disposiciones como positivas o negativas afectividad, o atribuciones de control interno o externo) y organizacionales (el diseño del trabajo, variables de valores, apoyo, equidad procesal y estilo de liderazgo del supervisor. 144 Incluso factores no organizativos, como la disponibilidad de alternativas después de hacer la inicial La elección de unirse a una organización afectará el compromiso posterior. 145 Además, debido al nuevo entorno donde muchas organizaciones no están demostrando evidencia de compromiso con sus empleados, la investigación reciente ha encontrado que un empleado

Organizativo

A continuación se enumeran una serie de declaraciones que representan posibles sentimientos que los individuos podrían tener sobre la empresa u organización para la que trabajan. Con respecto a la tuya

Compromiso Cuestionario

sentimientos sobre la organización particular para la que está trabajando ahora, indique el grado de su acuerdo o desacuerdo con cada declaración marcando uno de los

(OCQ)

siete alternativas debajo de cada declaración. *

FIGURA 5.2

Fuente: RT Mowday, RM

1. Estoy dispuesto a hacer un gran esfuerzo más allá de lo que normalmente se espera para

Steers, y LW Porter, "El

Ayudar a esta organización a tener éxito. 2. Hablo con mis amigos sobre esta organización como una gran organización para trabajar.

Medida de organización Compromiso ", Diario de

3. Siento muy poca lealtad a esta organización. (R) 4. Aceptaría casi cualquier tipo de asignación de trabajo para seguir trabajando para esto

Comportamiento vocacional, vol. 14, 1979, p. 288. Usado con permiso

organización. 5. Encuentro que mis valores y los valores de la organización son muy similares. 6. Me enorgullece decirles a los demás que soy parte de esta organización. 7. Podría estar trabajando para una organización diferente siempre que el tipo de trabajo fue similar (R) 8. Esta organización realmente inspira lo mejor de mí en cuanto a desempeño laboral. 9. Se necesitaría muy poco cambio en mis circunstancias actuales para hacerme dejar esto organización. (R) 10. Estoy muy contento de haber elegido esta organización para trabajar por encima de otras que estaba considerando en el momento en que me uní. 11. No hay mucho que ganar si te quedas con esta organización indefinidamente. (R) 12. A menudo, me resulta difícil estar de acuerdo con las políticas de esta organización en asuntos importantes relacionado con sus empleados. (R) 13. Realmente me importa el destino de esta organización. 14. Para mí, esta es la mejor de todas las organizaciones posibles para las que trabajar. 15. Decidir trabajar para esta organización fue un error definitivo de mi parte. (R) * Las respuestas a cada ítem se miden en una escala de 7 puntos con anclajes de puntos de escala etiquetados (1) totalmente en desacuerdo; (2) moderadamente discrepar; (3) ligeramente en desacuerdo; (4) ni en desacuerdo ni de acuerdo; (5) ligeramente de acuerdo; (6) moderadamente de acuerdo; (7) muy de acuerdo. Una "R" denota un elemento redactado negativamente y con puntaje inverso.

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El compromiso profesional es un moderador entre las percepciones de las políticas y prácticas de la compañía.

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Comportamiento organizacional Tices y compromiso organizacional. 146 Por ejemplo, aunque los empleados perciban apoyo de supervisión, también tendrían que comprometerse con sus carreras, digamos, en ingeniería o marketing, para tener un alto compromiso organizacional. Debido a esta naturaleza multidimensional del compromiso organizacional, hay un crecimiento Soporte para el modelo de tres componentes propuesto por Meyer y Allen. 147 Los tres las dimensiones son las siguientes: 1. El compromiso afectivo implica el apego emocional del empleado a la identificación con y participación en la organización. 2. El compromiso de continuidad implica un compromiso basado en los costos que el empleado se asocia con dejar la organización. Esto puede deberse a la pérdida de la senoridad por promoción o beneficios. 3. El compromiso normativo implica los sentimientos de obligación de los empleados de permanecer con el organización porque deberían; Es lo correcto. Existe un considerable apoyo de investigación para esta conceptualización de tres componentes de la organización. compromiso nacional. 148 También generalmente se sostiene en todas las culturas. 149

Los resultados del compromiso organizacional Como es el caso con la satisfacción laboral, hay resultados mixtos de compromiso organizacional ment. Tanto los primeros 150 como los resúmenes de investigaciones más recientes 151 muestran el apoyo de una posirelación entre el compromiso organizacional y los resultados deseables, como alto rendimiento, baja rotación y bajo absentismo. También hay evidencia de que El compromiso del empleado se relaciona con otros resultados deseables, como la percepción de un clima organizacional cálido y de apoyo 152 y ser un buen miembro del equipo dispuesto a ayuda. 153 Sin embargo, como con satisfacción, hay algunos estudios que no muestran una fuerte relación. se envía entre las variables de compromiso y resultado 154 y otras donde hay Efectos entre el compromiso organizacional y el desempeño. Por ejemplo, uno estudio encontró una relación más fuerte entre el compromiso organizacional y el desempeño mance para aquellos con necesidades financieras bajas que para aquellos con necesidades altas, 155 y otro estudio encontró que cuanto más tiempo tenían los empleados en el trabajo y con el empleo organización, menos impacto tuvo su compromiso en el desempeño. 156 Además, un estudio descubrió que el compromiso con los supervisores estaba más fuertemente relacionado con el desempeño que fue compromiso con las organizaciones. 157 Estos y otros estudios indican la complejidad de una actitud como el compromiso. 158 Sin embargo, en general, la mayoría de los investigadores estaría de acuerdo en que la actitud de compromiso organizacional como se define aquí puede ser mejor predictor de variables de resultado deseables que la satisfacción laboral 159 y por lo tanto merece atención de la gerencia.

Pautas para mejorar el compromiso organizacional Como lo indicó la discusión inicial sobre el compromiso, la gerencia enfrenta una situación paradójica. uation: “Por un lado, el enfoque de hoy en el trabajo en equipo, el empoderamiento y la organización más plana Las opciones otorgan una importancia especial al tipo de automotivación que se espera obtener de empleados comprometidos; Por otro lado, las fuerzas ambientales están actuando para disminuir la fundamentos del compromiso de los empleados. ” 160 Dessler sugiere la siguiente guía específica: líneas para implementar un sistema de gestión que debería ayudar a resolver el dilema actual y mejorar el compromiso organizacional de los empleados: 1. Comprometerse con los valores de las personas primero. Póngalo por escrito, contrate a los gerentes adecuados y camine la conversación.

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2. Aclara y comunica tu misión. Aclarar la misión y la ideología; hazlo carismático utilizar prácticas de contratación basadas en valores; orientación y entrenamiento basados en valores de estrés En g; Construir la tradición. 3. Garantizar la justicia organizacional. Tener un procedimiento integral de quejas; Provide para comunicaciones bidireccionales extensas. 4. Crear un sentido de comunidad. Construir homogeneidad basada en el valor; por partes iguales; enfatizar el granero, la utilización cruzada y el trabajo en equipo; reunirse. 5. Apoyar el desarrollo de los empleados. Comprometerse a actualizar; proporcionar un desafío laboral de primer año lenge enriquecer y empoderar; promover desde adentro; proporcionar actividades de desarrollo; Brindar seguridad a los empleados sin garantías. 161

Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Una sección final para este capítulo que cubreprosocial la personalidad, la percepción y la actitud. los estudiantes sonapropiada los comportamientos de ciudadanía / organizacional, simplemente conocidos como OCB. Esta Ahora, la construcción muy popular en el comportamiento organizacional se introdujo por primera vez hace más de 25 años. con una base teórica cognitiva Organ define OCB como "comportamiento individual eso es discrecional, no es reconocido directa o explícitamente por el sistema de recompensa formal, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización ". 162 La base de la personalidad para estos OCB refleja la predisposición del empleado. rasgos para ser cooperativo, servicial, atento y concienzudo. La base actitudinal indiindica que los empleados participan en OCB para corresponder las acciones de su organización iones Dimensiones motivacionales, 163 satisfacción laboral, 164 y compromiso organizacional 165 se relacionan claramente con los OCB. Sin embargo, lo más importante para los OCB es que los empleados deben percibir que están siendo tratados de manera justa, que los procedimientos y resultados son justos. Un numero de Los estudios han encontrado una fuerte relación entre la justicia y los OCB. 166 Parece que el procedimiento la justicia dural afecta a los empleados al influir en su apoyo organizacional percibido, lo que a su vez los impulsa a corresponder con los OCB, yendo más allá del trabajo formal requisitos 167 Además de tener un rol adicional o ir más allá de "la llamada del deber", otras dimensiones principales son que los OCB son de naturaleza discrecional o voluntaria y que no necesariamente son reconocidos identificado por el sistema de recompensa formal de la organización. 168 OCB pueden tomar muchas formas, pero los principales podrían resumirse como: (1) altruismo (por ejemplo, ayudar cuando un compañero de trabajo no se siente bien), (2) conciencia (por ejemplo, quedarse hasta tarde para terminar un proyecto), (3) cívica virtud (por ejemplo, voluntariado para un programa comunitario para representar a la empresa), (4) deportista enviar (por ejemplo, compartir el fracaso de un proyecto de equipo que hubiera sido exitoso siguiendo el consejo del miembro) y (5) cortesía (por ejemplo, ser comprensivo y empático incluso cuando es provocado) 169 La investigación también examina antecedentes tales como actitudes laborales que dan cuenta para OCB de lealtad, personalidad que representa los OCB de prestación de servicios, efectos de En cuanto al papel de los OCB, 170 la cantidad de control que las personas tienen sobre su trabajo se relaciona con OCB, 171 conocimiento y personalidad del cliente que predicen conjuntamente la participación en OCB, 172 y la calidad de la relación y el contexto de la relación como antecedentes de la persona y comportamientos de ciudadanía interpersonal centrados en tareas. 173 Obviamente, todos estos diferentes tipos de OCB son valiosos para las organizaciones y, aunque con frecuencia pasan desapercibidos por el sistema de recompensas, existe evidencia de que las personas que los OCB de exhibición rinden mejor y reciben evaluaciones de desempeño más altas. 174 Además, Los OCB se relacionan con el desempeño y la efectividad del grupo y la organización. 175 Sin embargo, como con satisfacción laboral y compromiso organizacional, todavía hay algunas críticas a la conceptualización e investigación sobre OCBs, 176 y más investigación ciertamente está justificada. por Por ejemplo, un estudio encontró que los OCB influyen en los resultados organizacionales en lugar de

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al revés 177 y otro estudio ha comenzado a analizar la influencia del género en el rendimiento de los OCB. 178 Además, aunque la investigación se ha centrado en el impacto positivo de OCB, un estudio reciente encontró que al menos una gran parte de la iniciativa individual de OCB se relaciona con niveles más altos de sobrecarga de roles de los empleados, estrés laboral y con- tenido de trabajo y familia. flict 179 Sin embargo, como resumen, los gerentes de hoy serían muy sabios al tratar de mejorar no solo la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, sino también la organización prosocial comportamientos de ciudadanía nacional de sus empleados.

Resumen

La personalidad, la percepción y las actitudes representan importantes variables micro, cognitivamente orientadas. capaz de estudiar el comportamiento organizacional. La personalidad representa a la "persona completa" concepto. Incluye percepción, aprendizaje, motivación y más. De acuerdo con esta definición ción, la apariencia externa y los rasgos de las personas, su conciencia interna de sí mismo y la persona La interacción de la situación conforma sus personalidades. Aunque el debate naturaleza versus crianza continúa, los hallazgos de los estudios de gemelos señalan la importancia que la herencia puede jugar en personalidad, y los recientes avances en neuropsicología indican la importancia de la La personalidad del cerebro ha llevado a la mayoría de los psicólogos a reconocer la naturaleza y la crianza. Sin embargo, el lado de la crianza aún domina. La autoestima, la interacción persona-situación y el El proceso de socialización del desarrollo de la personalidad es muy relevante para la comprensión. y aplicación del comportamiento organizacional. Además de los avances recientes en el aporte genético y cerebral a la personalidad, el estudio de disposiciones relativamente fijas han reconocido importancia en la forma de los "Cinco Grandes" rasgos de sonalidad. Conciencia, estabilidad emocional, amabilidad, extraversión y Se ha descubierto que la apertura a la experiencia se relaciona significativamente con el desempeño laboral, especialmente concienzudamente Además, el indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) sigue siendo un Herramienta popular para el desarrollo personal y profesional. Mientras que los Big Five se basan en

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Comportamiento organizacional investigación, el MBTI se basa en la teoría de la personalidad Carl Jung históricamente importante tipos y procesos mentales. Tanto Big Five como MBTI si se interpretan y usan cuidadosamente puede contribuir a la comprensión y aplicación del comportamiento organizacional. Mientras que la personalidad es una construcción cognitiva importante para ayudar a explicar la organización comportamiento, la percepción es un importante proceso cognitivo. A través de esta compleja percepción proceso o filtro, las personas hacen interpretaciones del estímulo o la situación que enfrentan. los El contexto social en el que tiene lugar este proceso es particularmente importante para el estudio de comportamiento nacional. Los problemas particularmente relevantes en esta percepción social son los estereotipos (la tendencia a percibir a otra persona como perteneciente a una sola clase o categoría) y el efecto halo (la tendencia a percibir a una persona sobre la base de un rasgo). El resto del capítulo se ocupa de las actitudes cognitivamente basadas. Personalidad rasgos, percepciones y disposiciones como la afectividad positiva (AP) y la afectividad negativa (NA), son antecedentes importantes de las actitudes sobre el trabajo de uno. Sin embargo, tradicionalmente la mayoría La actitud importante estudiada en el comportamiento organizacional y dada la preocupación en el mundo real es el trabajo satisfacción. Esta actitud se define como un estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de uno. Varios factores influyen en la satisfacción laboral. Algunos de los principales son el trabajo en sí, el pago, las promociones, la supervisión, el grupo de trabajo y las condiciones de trabajo. Hay una serie de resultados de satisfacción laboral. Por ejemplo, aunque Se pensaba que la relación con el rendimiento era relativamente débil, la investigación más reciente es mostrando una relación mucho más fuerte La baja satisfacción laboral tiende a generar tanto rotación como absentismo, mientras que la alta satisfacción laboral a menudo resulta en menos accidentes en el trabajo y quejas laborales, menos tiempo necesario para aprender nuevas tareas relacionadas con el trabajo y menos estrés. También hay Pautas específicas para mejorar la satisfacción de los empleados, como hacer que los trabajos sean divertidos y garantizar justicia, conseguir el ajuste adecuado y diseñar trabajos para que sean más emocionantes y satisfactorios.

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Estrechamente relacionado con la satisfacción laboral está la actitud de compromiso organizacional. Es tradicional Se refiere a la lealtad de los empleados hacia la organización y está determinada por un número de variables personales, organizacionales y no organizacionales. Ahora el compromiso es generalmente concebido como teniendo tres componentes: afectivo (apego emocional), continuidad (costos de salida) y normativos (obligación de quedarse). Al igual que la satisfacción laboral, la organización La actitud de compromiso nacional es muy compleja y tiene resultados mixtos, pero en general, es se cree que tiene una relación algo más fuerte con resultados organizacionales como rendimiento, absentismo y rotación. Al igual que la satisfacción, el compromiso organizacional puede ser mejorado La sección final se basa en la personalidad, la percepción y las actitudes. El extraLos comportamientos de ciudadanía prosocial / organizacional (OCB) implican rasgos predisposicionales ser cooperativo y concienzudo y reflexionar a través de actitudes de trato justo desde el organización. Los OCB pueden adoptar diversas formas, como el altruismo, la conciencia, la educación cívica. virtud, deportividad y cortesía. Aunque todavía hay algunas críticas al concepto Al igual que la investigación y la investigación sobre OCB, existe una creciente evidencia de que los OCB se relacionan positivamente con desempeño individual, grupal y organizacional.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB: Los empleados concienzudos son artistas efectivos.

Resultados del metanálisis: [117 estudios; 19,721 participantes; d = .26] En promedio, hay una probabilidad del 57 por ciento que los empleados concienzudos se desempeñarán mejor que los que no tener el rasgo de personalidad concienzudo. De todas las dimensiones de personalidad de los "Cinco Grandes" probado, solo la conciencia mostró relaciones consistentes con todos los criterios de desempeño laboral a través de grupos ocupacionales.

Conclusión: Las medidas de personalidad se usan ampliamente en el análisis y la selección de empleados porque homenaje al aprendizaje y comprensión de los empleados de hoy. Aunque mucha personalidad rasgos han sido investigados a lo largo de los años, las cinco dimensiones de la personalidad (consciencia seriedad, extroversión, amabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional) han surgido como los más importantes debido a su relación con el rendimiento.

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Comportamiento organizacional Sin embargo, de acuerdo con lo que se discutió en este capítulo, la conciencia es lo único El predictor más fuerte de los Cinco Grandes del desempeño laboral. Las personas conscientes pueden ser personajes. ized como confiable, trabajador, responsable, perseverante y orientado al logro, todo cualidades deseables de empleados efectivos y de alto rendimiento. Fuente: Adaptado de Murray R. Barrick y Michael K. Mount, "Las cinco grandes dimensiones de la personalidad y el desempeño laboral: un metaanálisis ”, Personnel Psychology, vol. 44, 1991, págs. 1—26.

PRINCIPIO OB: Los empleados que están satisfechos con sus trabajos participan más en actividades prosociales y organizacionales. comportamientos de ciudadanía (OCB).

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Resultados del metanálisis: [28 estudios; 6.746 participantes; d = .47] En promedio, hay una probabilidad del 63 por ciento de que los empleados que estén satisfechos en sus trabajos participarán en organizaciones más prosociales comportamientos nacionales de ciudadanía (OCB) que aquellos que no están satisfechos. Yo — versus otro— La calificación de los comportamientos de ciudadanía organizacional fue un notable moderador de la relación. Los autoinformes de los comportamientos de ciudadanía tienden a estar inflados. En general, la evidencia proporciona respaldar que las medidas de los OCB estarán mejor relacionadas con la satisfacción laboral de lo que desempeño de roles, con la excepción de que esto se aplica principalmente a procesos no administrativos y no administrativos empleados profesionales

Conclusión: Individuos que contribuyen a la efectividad organizacional haciendo cosas que están por encima y más allá de su tarea o función principal son activos para sus organizaciones. Ejemplos de orgaLos comportamientos de ciudadanía de la nacionalización o OCB se ofrecen como voluntarios para actividades laborales adicionales, ayudando compañeros de trabajo, y haciendo comentarios positivos sobre la empresa. Como este capítulo ha dismaldecidos, los OCB son de valor para la organización porque, aunque no son vistos como un medida tradicional del desempeño, aún pueden impactar en el desempeño de una organización maance apoyando actividades de tarea continuas e influenciando evaluaciones de rendimiento. Empleados que exhiben comportamientos de ciudadanía como ayudar a otros o hacer innovadores Las sugerencias reciben calificaciones de rendimiento más altas. Además, otras variables de actitud dismaldecido en este capítulo como la satisfacción laboral y el compromiso organizacional predicen y puede conducir a OCBs. Fuente: Adaptado de Dennis W. Organ y Katherine Ryan, "A Meta-Analytic Review of Attitudeinal and Predictores disposicionales del comportamiento de ciudadanía organizacional ”, Personnel Psychology, vol. 48, 1995, pp. 775-802.

Preguntas para Discusión y revisión

1. Analice críticamente la afirmación de que "los diversos procesos psicológicos pueden ser considerado como piezas de un rompecabezas y la personalidad como la imagen completa del rompecabezas ". 2. ¿Cuál es la definición integral de personalidad ? Dé ejemplos breves de cada uno de Los elementos principales. 3. ¿De qué lado preferiría discutir en el debate sobre la naturaleza versus la crianza? Que seria ¿Cuáles serían los puntos principales que cada lado haría? ¿Cómo resolverías la controversia? 4. ¿Cuáles son los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes"? ¿Cuál parece tener el mayor impacto en el rendimiento? ¿Cómo te ayudaría el conocimiento de los Cinco Grandes en tu trabajo? ¿como un manager? 5. ¿Cuáles son las cuatro dimensiones principales del Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) que ceder los 16 tipos? ¿Cómo se puede usar el MBTI de manera efectiva? 6. Al comprender el proceso de percepción, ¿está de acuerdo con la observación de que la gente ¿Qué son los procesadores de información humana? ¿Por qué? 7. ¿Cómo difiere la sensación de la percepción? 8. ¿Qué significa estereotipo? ¿Por qué se considera un problema de percepción? 9. ¿Qué se entiende por efecto halo? Resuma el pensamiento actual sobre este efecto de halo. 10. ¿Qué es la afectividad negativa (NA)? ¿Cuál sería un ejemplo de un empleado con alto NA? ¿Qué es la PA? Proporcione un ejemplo. 11. ¿Qué se entiende por el término satisfacción laboral ? ¿Cuáles son algunos de los principales factores que influir en la satisfacción laboral?

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12. ¿Cuáles son algunos de los resultados importantes de la satisfacción laboral? 13. ¿Qué es el compromiso organizacional? ¿Qué tres componentes han surgido para ayudar? explicar mejor las complejidades del compromiso? ¿Por qué una comprensión de la organización? El compromiso nacional será especialmente importante en los próximos años? 14. ¿Qué son los comportamientos de ciudadanía de la organización (OCB)? ¿Cómo se producen y ¿Cuáles son algunos ejemplos?

Internet Ejercicio: Evaluar su Personalidad

Este capítulo se refería a cómo los rasgos de personalidad pueden afectar el rendimiento en el lugar de trabajo. Para comprender esto mejor, muchas organizaciones están utilizando recursos externos para Evaluar las personalidades de los empleados en un esfuerzo por llevarlos a trabajos que se ajusten a sus características. Una de estas organizaciones se puede encontrar en http: //www.personality-tests- personalityprofiles.com/home.htm. Este sitio discute los servicios que brindan y ofrece presenta algunas preguntas de personalidad de muestra. Otro sitio web interesante es http: // www .queendom.com / alltests.html. Tienen muchos tipos diferentes de herramientas de evaluación. que puedes llevar en línea. Muchos de ellos están relacionados con el lugar de trabajo. Todavía otra posibilidad la bilidad es http://www.hartmancommunications.com. Br OWSE través de estos sitios y tomar algunas de las pruebas Luego considere las siguientes preguntas: 1. ¿Aprendiste algo que no sabías sobre ti? ¿Entonces qué? Cómo ¿Crees que tu personalidad afectará tu desempeño laboral? 2. ¿Hay algo que le gustaría cambiar sobre usted para mejorar? ¿Entonces qué? Si no, ¿qué tipo de trabajo parece ser más adecuado para su personalidad? 3. Vea si puede localizar otros sitios web que evalúen la personalidad. ¿Cómo, si es que lo haces? las evaluaciones de personalidad coinciden con lo que ha cubierto en este capítulo sobre ¿Sonalidad y actitudes?

Caso real: todo es una cuestión de personalidad En gran parte debido a la reducción de personal, los sobrevivientes están multimillonario trabajandoHuizenga comenzó con un compañero en el horas más duras y largas cada año, y aunque algunas negocio de recolección de basura, seguro de que su firma quemarse y estresarse, otros parecen prosperar en ello. A podría superar a la pequeña basura familiar Apple Computer, por ejemplo, los equipos de desarrollo son empresas y obtener sus negocios. El era supremamente bien conocido por usar camisetas que proclaman: "90 horas confía en su propia habilidad; no pasó mucho tiempo antes de su a Week and Loving It! ”Y las empresas de alta tecnología ahora están El plan comenzó a hacerse realidad. Wall Street no pensó mucho persuadiendo el doble y triple tiempo de sus empleados, un de sus ideas, sin embargo, y cuando emitió su primera acción práctica que se está extendiendo a otros sectores de la economía. ofreciendo en 1971 fue recaudar apenas $ 5 millones. Por el Uno de los mejores ejemplos es el creciente vez que Huizenga se fue en 1984, el valor de mercado de la Número de teletrabajadores que trabajan en casa. Al dar Las acciones de la empresa fueron de $ 3 mil millones. PC de empleados, teléfonos celulares, buscapersonas y otros El siguiente movimiento de Huizenga fue Blockbuster Entertaindispositivos, la empresa puede mantenerse en contacto. Cuantos sean ment. Estaba convencido de que el negocio de alquiler de películas de estos teletrabajadores ahora están descubriendo que están en Fue una ola del futuro. De nuevo tenía razón. Por un mero Llame las 24 horas del día. Una de las nuevas reglas de supervivencia $ 18.5 en un millones, él y sus socios pudieron comprar el parece ser un número creciente de lugares de trabajo: si empresa, y poco después las ventas despegaron, aumentando no tengo la personalidad para trabajar las 24 horas, no de $ 43 millones anuales a más de $ 2 mil millones. Por el molestarse en solicitar un trabajo aquí. cuando se vendió a Viacom en 1994, había puesto otra Por supuesto, para algunas personas el trabajo es extremadamente mildivertido. millones de dólares en su bolsillo. capaces, y no les importan las nuevas demandas. Toma el Lo mismo puede decirse de Steve Wynn de Mirage caso del empresario Wayne Huizenga, un self made Resorts. La compañía de Wynn fue catalogado como uno de la Fortuna ‘s

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10 firmas más admiradas en América. ¿Por qué? Parte de esto es undel año, Wynn trajo a George y Barbara Bush a reflejo de la propia personalidad de Wynn. Él es eternamente opti felicito a la dama. Cuesta mucho dinero para la fiesta, mistic y quiere que su gente sea la misma. La estrategia de Wynn pero, como dice Wynn, "es una inversión". egy es mantener a todos felices. Si alguien no lo es, Wynn's 1. ¿Por qué los empleados de empresas como Apple Computer Los empleados deben arreglarlo. Como le dice a su gente: "Si ves un trabajar tan duro y dedicar tantas horas? huésped del hotel con el ceño más pequeño en su rostro, no le pidas 2. ¿Cómo describirías a Wayne Huizenga en términos supervisor, cuídalo. Borra la carga, envía el dindel autoconcepto, específicamente la autoestima? De vuelta, no cobres por la habitación. Además, Wynn 3. ¿Por qué la satisfacción laboral y el compromiso organizacional? patrocina fiestas elaboradas para honrar a los empleados que han mantenido ¿Qué tan alto en Mirage Resorts? Como Steve La mayoría de los clientes felices. En una fiesta reciente para un ¿Wynn logra mantener a sus empleados tan felices? Mujer vietnamita que fue honrada como empleada

Caso de comportamiento organizacional: mismo accidente, diferentes percepciones Según el informe policial, el 9 de julio a las 1:27 p . M ., despido automático del empleado involucrado. Tye recel autobús número 3763 estuvo involucrado en una lesión menor omite despido inmediato. accidente. Al llegar a la escena del accidente, Según el conductor, Michael Meyer, sin embargo, La policía no pudo localizar al conductor del autobús. Los hechos son bastante diferentes. Mike afirma que en Debido a que el autobús apenas se podía conducir, los pasajeros tratando de perder a un ciclista, se desvió y fueron transferidos a un bus de respaldo y el bus dañado golpeó un árbol, causando daños menores al autobús. Micro fue devuelto al garaje de autobuses de la ciudad para su reparación. había estado hablando con el despachador cuando estaba El gerente general recién contratado, Aaron Moore, obligado a dejar caer el auricular de su teléfono para perderse el ha estado revisando el informe policial y dos adicionales bicicleta. Debido a que el receptor se abrió por el impacto, Informes nacionales. Uno de los informes adicionales fue subMike se vio obligado a caminar cuatro cuadras hasta el más cercano mitigado por Jennifer Tye, directora de transporte de teléfono para reportar el accidente. Tan pronto como informó la Autoridad de Tránsito de la Ciudad (CTA), y el otro vino accidente de la empresa, Mike también llamó al sindicato a directamente del conductor en el accidente, Michael cuéntales sobre eso. Mike informa que cuando regresó a Meyer Según Tye, aunque Mike ha sido un La escena del accidente, su autobús se había ido. Incierto conductor superior a la media durante casi ocho años, su perde qué hacer y un poco asustado, decidió la forma ha caído en picada drástica durante el pasado volver a la terminal de CTA. Porque era más de cinco 15 meses. Siempre uno para unirse a los otros conductores para un caminata de una milla y porque su turno ya había terminado en después del trago o dos, Mike recientemente ha sido suspendido 3 p . M. , Mike se detuvo para tomar una cerveza rápida justo antes de ... pectado de beber en el trabajo. Además, según Regreso a la terminal. Según el informe de Tye, Mike fue visto tomando una cerveza en una taberna 1. ¿Por qué los dos informes presentados por Jennifer y ubicado a menos de dos cuadras de la terminal de CTA en Mike tan diferente? ¿Jennifer y Mike tenían diferencias? alrededor de 3 P . M . en el día del accidente. Informe de Tye ¿Percepciones diferentes del mismo incidente? concluye citando dos secciones de la CTA 2. ¿Qué información adicional necesitarías si Acuerdo de transporte. Sección 18a específicamente estaban en la posición de Aaron Moore? ¿Cómo puede aclarar? prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas por cualquier Empleado de CTA mientras está de servicio. La sección 26f prohíbe su propia percepción del incidente? los conductores dejen sus autobuses desatendidos por cualquier razón. La violación de cualquiera de las dos secciones resulta en

3. Dada la información presentada anteriormente, ¿cómo ¿Recomiendas resolver este problema?

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Caso de comportamiento organizacional: Ken deja la empresa Las buenas personas, empleados valiosos, dejan sus trabajos todos los días. Por lo general, se van a mejores posiciones más dónde. Tome a Ken, un suscriptor experimentado en un norte ... compañía de seguros del este, que garabateó lo siguiente observaciones en su cuestionario de entrevista de salida:

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en realidad ayuda a reducir la rotación, protege la inversión en capacitación mentos, aumentar la productividad, mejorar la calidad y cosechar Los beneficios del pensamiento innovador y el trabajo en equipo. Los profesionales y gerentes de recursos humanos pueden consultar homenaje al éxito corporativo al alentar a los empleados

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Comportamiento organizacional empoderamiento, seguridad, identidad, "conectividad" y competencia. ¿Cómo? Al reconocer el componente esencial medios de mantener a sus mejores personas y mediante la comprensión lo que mejora y disminuye esos componentes. saber si estoy haciendo un buen trabajo o no, y la compañía Ken duda que su compañía alguna vez cambie, pero mantiene a la gente en la oscuridad sobre hacia dónde se dirige. Básicamente, me siento como una parte intercambiable la mayor parte de otras organizaciones están tomando medidas positivas para enfocarse en el tiempo. y mejorar la retención de empleados. Como resultado, son Reducir la rotación, mejorar la calidad, aumentar el proEn respuesta a la pregunta sobre si la empresa ductivity, y protegiendo sus inversiones en capacitación. podría haber hecho cualquier cosa para mantenerlo, respondió Ken simcapa, "Probablemente no". 1. ¿Crees que la autoestima de Ken tenía algo que ver? ¿Por qué tantos empleados prometedores dejan sus hacer con su salida de la empresa? ¿trabajos? ¿Y por qué tantos otros se quedan pero actúan en 2. ¿Cuál crees que fue la satisfacción de Ken y niveles mínimos por falta de mejores alternativas? Uno de los compromiso con el trabajo y la firma que se va? Cómo Las razones principales —la razón de Ken— pueden ser casi invisibles,¿Se relaciona esto con la investigación sobre los determinantes? porque es muy común en muchas organizaciones: un sistema y resultados de satisfacción y compromiso? fracaso general para mantener buenas personas. 3. ¿Qué lección puede aprender esta compañía del caso de Las corporaciones deberían preocuparse por el empleo ¿Conocer? ¿Qué puede y debe hacer ahora? ees como Ken. Al invertir en capital humano, pueden Este trabajo no es adecuado para mí. Me gusta tener más aportes

en decisiones que me afectan, más oportunidades de Muestra lo que puedo hacer. No recibo suficientes comentarios para

175 de 1189.

Capítulo seis Necesidades motivacionales, Procesos y Aplicaciones Objetivos de aprendizaje • Definir el proceso de motivación. • Identificar las necesidades primarias y secundarias.

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Comportamiento organizacional • Discuta las principales teorías de la motivación laboral. • Presentar la aplicación motivadora del diseño del trabajo. • Describa la aplicación motivadora del establecimiento de metas.

La motivación es un proceso psicológico básico. Pocos negarían que es lo más importante Enfoque en el enfoque micro al comportamiento organizacional. De hecho, una comprensión basada en datos Un análisis exhaustivo concluyó que "los problemas de competitividad de los Estados Unidos parecen ser en gran medida de naturaleza motivacional. ” 1 Muchas personas equiparan las causas del comportamiento con la motivación; cómoSin embargo, como se evidencia en este libro, las causas del comportamiento organizacional son mucho más amplias y más complejo de lo que puede explicarse solo por motivación. Junto con muchas otras construcciones psicológicas, la motivación se presenta aquí como una muy proceso importante en la comprensión del comportamiento. La motivación interactúa y actúa en con- tacto. unión con otros procesos mediadores y el medio ambiente. También debe ser recordado que, como los otros procesos cognitivos, no se puede ver la motivación. Todo lo que se puede ver es comportamiento. La motivación es una construcción hipotética que se usa para ayudar a explicar el comportamiento; eso No debe ser equiparado con el comportamiento. De hecho, aunque reconoce el "papel central de la motivación", muchos de los teóricos del comportamiento organizacional de hoy" piensan que es importante para el campo para enfatizar el comportamiento ". 2 Este capítulo presenta primero la motivación como un proceso psicológico básico. Mas Los aspectos aplicados de la motivación en el diseño del trabajo y el establecimiento de objetivos se tratan en la última parte del capitulo. La primera sección de este capítulo aclara el significado de motivación por definiendo la relación entre sus diversas partes. El ciclo de necesidad-impulso-incentivo es definido y analizado. La siguiente sección está dedicada a una visión general de los distintos tipos. de necesidades o motivos: tanto primarios como secundarios. La siguiente sección del capítulo pre presenta las teorías históricas y más complejas de la motivación laboral contemporánea. Finalmente, se presentan las dos principales aplicaciones de motivación del diseño de trabajo y la fijación de objetivos. atención.

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Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 157

FIGURA 6.1

NECESARIAMENTE

Impulsiones

INCENTIVOS

La motivación básica. Proceso

EL PROCESO BÁSICO DE MOTIVACIÓN Hoy, prácticamente todas las personas, practicantes y académicos, tienen sus propias definiciones de motivos. vation. Por lo general, se incluyen una o más de las siguientes palabras: deseos, deseos, deseos, objetivos, metas, necesidades, impulsos, motivos e incentivos. Técnicamente, el término motivación puede ser rastreado a la palabra latina movere, que significa "moverse". Este significado es evidente en el siguiente definición integral: la motivación es un proceso que comienza con una fisiología o deficiencia psicológica o necesidad que activa un comportamiento o un impulso que está dirigido a un objetivo o incentivo. Por lo tanto, la clave para comprender el proceso de motivación radica en la media ing y relaciones entre necesidades, impulsos e incentivos. La Figura 6.1 representa gráficamente el proceso de motivación. Necesita configurar unidades destinadas a metas o incentivos; De esto se trata el proceso básico de motivación. En un sistemas sentido, la motivación consiste en estos tres elementos interactuantes e interdependientes: 1. Necesidades . Las necesidades se crean cuando hay un desequilibrio fisiológico o psicológico. ance. Por ejemplo, existe una necesidad cuando las células del cuerpo se ven privadas de alimentos y agua. o cuando la personalidad se ve privada de otras personas que sirven como amigos o compañeros. Aunque las necesidades psicológicas pueden basarse en una deficiencia, a veces no lo son. Por ejemplo, un individuo con una fuerte necesidad de salir adelante puede tener un historial de Éxito constante. 2. Unidades . Con algunas excepciones, 3 unidades o motivos (los dos términos a menudo se usan entre cambiable), se configuran para aliviar las necesidades. Un impulso fisiológico se puede definir simplemente como una deficiencia con la dirección. Los impulsos fisiológicos y psicológicos son acciones oriented y proporcionar un impulso energizante para alcanzar un incentivo. Están en el mismo corazón del proceso motivacional. Los ejemplos de las necesidades de alimentos y agua son traducido en el hambre y la sed, y la necesidad de amigos se convierte en un impulso para afiliación. 3. Incentivos . Al final del ciclo de motivación está el incentivo, definido como cualquier cosa que

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Comportamiento organizacional Aliviará necesidado ypsicológico reducirá una unidad. oPor lo tanto, lograr unComiendo incentivo comida, tenderá a restablecerse equilibriouna fisiológico y reducirá cortará el impulso. beber agua y obtener amigos tenderá a restablecer el equilibrio y reducir el riesgo unidades de respuesta. La comida, el agua y los amigos son los incentivos en estos ejemplos. Estas dimensiones básicas del proceso de motivación sirven como punto de partida para el resto. del capitulo. Después de discutir los motivos primarios y secundarios, la motivación laboral teorías y aplicaciones que están más directamente relacionadas con el estudio y la aplicación de orgaSe examinan el comportamiento nacional y la gestión de los recursos humanos.

Motivos primarios Los psicólogos no están totalmente de acuerdo sobre cómo clasificar los diversos motivos humanos, pero ellos reconocería que algunos motivos no están aprendidos y tienen una base fisiológica. Tal Los motivos se denominan fisiológicamente, biológicos, no aprendidos o primarios . El ultimo termino se usa aquí porque es más completo que los demás. Sin embargo, el uso del término primaria no implica que estos motivos siempre tengan precedencia sobre la sección aprendida Motivos secundarios. Aunque la precedencia de los motivos primarios está implícita en alguna motivación De acuerdo con las teorías, hay muchas situaciones en las que predominan los motivos secundarios sobre

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motivos primarios Ejemplos comunes son el celibato entre sacerdotes y el ayuno por un religioso, causa social o política En ambos casos, los motivos secundarios aprendidos son más fuertes que Motivos primarios no aprendidos. Deben cumplirse dos criterios para que un motivo se incluya en la clasificación primaria . ción: debe ser ignorante y debe estar basado fisiológicamente . Así definido, el más Los motivos principales comúnmente reconocidos incluyen hambre, sed, sueño, evitación del dolor, sexo y preocupación materna. Aunque estos requisitos fisiológicos muy básicos tienen ha sido equiparado con las necesidades primarias a lo largo de los años, al igual que los rasgos de personalidad discutidos en el En el último capítulo, en los últimos años se reconoce el papel que puede desempeñar el cerebro en las personas. los motivos de ple. 4 El "cableado" de las necesidades emocionales cumpliría los criterios primarios de ser ignorante y de base fisiológica. Los neuropsicólogos recién comienzan a hacer Investigación sobre el papel que juega el cerebro en la motivación, pero las posibles aplicaciones al trabajo. El lugar ya está siendo reconocido. Por ejemplo, Coffman y González-Molina señalan: "Lo que muchas organizaciones no ven, y lo que muchas no quieren entender, es que El desempeño de los empleados y su posterior impacto en el compromiso del cliente giran alrededor de una fuerza motivadora que se determina en el cerebro y define los talentos específicos y los mecanismos emocionales que todos aportan a su trabajo. ” 5 Sin embargo, a pesar de que las vías cerebrales se desarrollarán de diferentes maneras y las personas desarrollarán diferentes apetitos por los diversos motivos fisiológicos porque las personas tienen el mismo fisiológico básico maquillaje, todos tendrán esencialmente las mismas necesidades primarias, pero no la sección aprendida Necesidades secundarias.

Motivos secundarios Mientras que las necesidades primarias son vitales para una supervivencia uniforme, las unidades secundarias son incuestionables Tionably lo más importante para el estudio del comportamiento organizacional. Como sociedad humana se desarrolla económicamente y se vuelve más complejo, las unidades principales dan paso a la aprendió impulsos secundarios en el comportamiento motivador. Con algunas excepciones evidentes que tienen aún por erradicar, los motivos del hambre y la sed no son dominantes entre las personas que viven en el mundo económicamente desarrollado Esta situación está obviamente sujeta a cambios; para Por ejemplo, la "bomba demográfica", la guerra nuclear, el efecto invernadero e incluso la grave crisis ecológica. tiempos nomicos como se indica en el OB en Acción que lo acompaña: Gestión en medio económico La incertidumbre puede alterar ciertas necesidades humanas. Además, nuevos avances en neuLa psicología psicológica puede recibir una atención más merecida. 6 Pero por ahora, la secundaria aprendida Los motivos dominan el estudio y la aplicación del campo del comportamiento organizacional. Los motivos secundarios están estrechamente vinculados a los conceptos de aprendizaje que se analizan en Capítulo 12. En particular, el principio de aprendizaje del refuerzo es conceptual y práctico. Relacionado ticamente con la motivación. La relación es obvia cuando el refuerzo se divide en categorías primarias y secundarias y se presenta como incentivos. Algunas discusiones, Sin embargo, considere el refuerzo simplemente como una consecuencia que sirva para aumentar la motivación. para realizar el comportamiento nuevamente, 7 y se tratan por separado en este texto. Una vez más, Sin embargo, debe enfatizarse que aunque los diversos conceptos de comportamiento pueden ser separados para estudio y análisis, en realidad, conceptos como refuerzo y motivación hacen No operar como entidades separadas en la producción del comportamiento humano. Los efectos interactivos son siempre presente. Se debe aprender un motivo para ser incluido en la clasificación secundaria . Numerosos motivos humanos importantes cumplen con este criterio. Algunos de los más importantes

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Comportamiento organizacional son poder, logros y afiliación, o, como se les conoce comúnmente, n Pow, n Ach, y n Aff . Además, especialmente en referencia al comportamiento organizacional, seguridad y estado son importantes motivos secundarios. La Tabla 6.1 da ejemplos de cada uno de estos importantes segmentos Necesidades secundarias.

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OB en acción: gestión en medio de la incertidumbre económica Durante la redada de Internet hace unos años, almorcé

Cuando las necesidades básicas están amenazadas

con un líder corporativo de recursos humanos. Su compañía, una empresa de telecomunicaciones La gente no se apegará a su tejido cuando sea suyo y gigante de las comunicaciones, estaba en problemas. Cada semana, más despidos

La estabilidad y el futuro de sus familias están en riesgo. No pueden

fueron anunciados Personas que podrían encontrar mejores trabajos

No deberían. La famosa pirámide de Maslow nos muestra por qué.

salían en masa.

El lanzamiento del nuevo producto del próximo año es divertido y emocionante de pensar.

Le pregunté al compañero de recursos humanos: "¿Cómo estás tratando con

sobre cuándo la vivienda, la atención médica, la alimentación y

moral de los empleados? "" Oh, no pensamos en la moral "

otras necesidades básicas están bien manejadas. Cuando una persona está trabajando

se rio entre dientes. "Nos centramos en el compromiso con el

Sobre su capacidad para atender las necesidades básicas, su atención

Misión. Me sorprendió su respuesta, y pude todo menos

ión a asuntos menores: el lanzamiento del nuevo producto es uno

escuche las mayúsculas "E" y "M" en la frase. Mucha HR

ejemplo: sale por la ventana. ¿Quién puede culparlo?

la gente habla de compromiso, y también hablan de

La comunicación frecuente y relevante de los empleados es

misiones Estas son cosas buenas de las que hablar cuando la mitad

el nombre del juego durante el desafío económico

la fuerza laboral no teme perder empleos en ningún momento.

veces. Y la comunicación saliente es solo la mitad del murciélago

¿Cómo uno se compromete con los nobles de la organización?

tle. La otra mitad está respondiendo.

misión cuando uno está preocupado por la seguridad laboral, el amenaza de perder un pago de hipoteca, o peor? "¿No es difícil reunir a las tropas alrededor de la misión?

Por ejemplo, los empleadores que han tardado en acomodarse las solicitudes de teletrabajo de los empleados de modate deberían retrasarse no más. Todos los empleadores deberían estar ampliando sus puntos de vista.

cuando las condiciones comerciales son tan difíciles? ”, pregunté. yo

de lo que constituye un día de trabajo en este momento, porque el combustible

acababa de conocer a un director de marketing de la empresa de este hombre

los precios han aumentado los gastos domésticos de los empleados

pany la noche anterior en un evento de networking. "Sí, tomé

dramáticamente. Si las personas pueden realizar su trabajo desde

un trabajo para XYZ ", me dijo, mencionándola

en casa un día a la semana, este es el momento de dejar que lo hagan. Si

empleador por su nombre con un estremecimiento. "No me juzgues por

has mirado los conceptos de horario flexible y flexible

trabajando alli. Tuve que tomar el trabajo. La necesidad carece de ley."

verano sin actuar, no hay más tiempo para retrasarse.

Anillo hueco Así era la marca de la compañía de mi compañero de almuerzo

Ahora es el momento de escuchar a los empleados, y ahora es El momento de actuar.

destrozado públicamente por sus propias nuevas contrataciones de gestión. Todavía

Toda la verdad

se aferró a la idea de que el compromiso con el

Nada que podamos inventar para estimular y recompensar

La misión prevalecería. "Solo tenemos que seguir hablando

empleados: no un viaje a Hawai, ni vacunas contra la gripe gratuitas, ni

al respecto, para mantener la Misión en primer lugar en los empleados

incluso la promesa de un fuerte bono de fin de año puede disipar el

mentes ”, dijo.

temores de perturbaciones personales o catástrofes que preocupan

Mi compañero de almuerzo se equivocó al pensar que el

nuestros equipos No es una promoción divertida, eslogan o concurso que nosotros

El tema más importante era la Misión en lugar de

soñar en una reunión de personal llamará la atención de nuestros equipos

moral, y lo mismo es cierto ahora. Cuando los empleados

lejos de sus miedos instintivos por su propia economía

se distraen al aumentar las tasas de ejecución hipotecaria, el costo de

estabilidad, nada excepto la verdad simple y sin adornos.

combustible, la amenaza de pérdida de empleo y otras preocupaciones de la vida real,

Ahora es el momento de abrir el kimono y compartir el

nuestra misión corporativa es lo último que quieren escuchar

planes de la compañía para los próximos 12 o 18 meses; ahora es

acerca de. Somos tontos si no respondemos a nuestros equipos

el momento de hablar francamente sobre decisiones difíciles que deben ser

miedos directamente.

hecho, sobre el plan de batalla del equipo de liderazgo y la

Como cualquier problema que pueda absorber el tiempo y la energía mental.

riesgos y oportunidades asociados. "Solo sigue trabajando,

lejos de nuestro trabajo, las preocupaciones económicas de los empleados son un

y le avisaremos si algo cambia "no se cortará

elefante en el cuarto. Job One es abordar esas preocupaciones

no si queremos que las personas se centren en su trabajo

francamente y con frecuencia. No podemos garantizar a nuestros empleados.

de su caída en valor de la vivienda y fondos mutuos.

un trabajo para toda la vida, o incluso para los próximos 12 meses. Lo que podemos y debe hacer es nivelar con ellos, con tantos detalles como sea posible Sible, sobre lo que está sucediendo en nuestras empresas y lo que el

Si alguna vez hubo un tiempo para perder a la empresa feliz hablar y ser honesto con los empleados, es ahora. Empleadores que hablan de lo que es real para sus

el futuro parece sostenerse. Necesitamos hablar sobre pedidos en el

empleados: el mercado de valores, la fortuna de la empresa y

tubería, el estado de los negocios de nuestros clientes, el estado de

el costo de pasar el día — ganará el privilegio

nuestros competidores. Necesitamos abordar el impacto de la

lege de hablar sobre los meses de compromiso y misiones

problemas de la industria financiera en nuestro propio negocio. Si senior-

por el camino. Los que insisten en seguir la fiesta

los equipos de liderazgo no se reúnen esta semana para crear un

línea puede mirar hacia atrás y ver sus esfuerzos para evitar

estrategia de comunicación interna que trata con estos

conversaciones como un ejercicio en la reorganización de tumbonas

problemas mentales y de miedo, se están engañando a sí mismos.

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Comportamiento organizacional

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TABLA 6.1 Ejemplos de necesidades secundarias clave Fuente: Adaptado de Gary Yukl, Habilidades para gerentes y líderes, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1990, p 41. Los ejemplos de necesidad de estatus no fueron cubierto por Yukl.

Necesidad de logro

Necesidad de seguridad

• Lo hacen mejor que los competidores. • Alcanzar o superar una meta difícil

• Tener un trabajo seguro • Estar protegido contra la pérdida de ingresos o

• Resolviendo un problema complejo • Llevar a cabo una tarea desafiante con éxito

desastre económico • Tener protección contra enfermedades y discapacidades.

• Desarrollar una mejor manera de hacer algo.

• Estar protegido contra daños físicos o condiciones peligrosas

Necesidad de poder • Influir en las personas para que cambien sus actitudes o

• Evitar tareas o decisiones con riesgo de fracaso y la culpa

comportamiento • Control de personas y actividades.

Necesidad de estado

• Estar en una posición de autoridad sobre los demás. • Obtener control sobre la información y los recursos.

• Tener el auto correcto y usar la ropa adecuada • Trabajando para la compañía correcta en el trabajo correcto

• Derrotar a un oponente o enemigo.

• Tener un título de la universidad correcta • Vivir en el barrio correcto y pertenecer a

Necesidad de afiliación • Ser querido por muchas personas • Ser aceptado como parte de un grupo o equipo • Trabajar con personas amigables y

el club de campo • Tener privilegios ejecutivos

cooperativa • Mantener relaciones armoniosas y evitar conflictos • Participar en actividades sociales agradables.

Motivos intrínsecos versus motivos extrínsecos Se puede pensar que los motivos son generados no solo por el primario y el secundario aprendido necesidades, pero también por dos conjuntos de fuentes separados pero interrelacionados. Un método para caracterizar estas dos fuentes es etiquetarlos como motivos intrínsecos o extrínsecos . Extrínseco los motivos son tangibles y visibles para los demás. Son distribuidos por otras personas (o agentes). En En el lugar de trabajo, los motivadores extrínsecos incluyen el pago, los beneficios y las promociones. Capítulo 4 cubierto estos motivadores extrínsecos comúnmente reconocidos y, especialmente en tiempos económicos difíciles, Las alternativas extrínsecas de bajo costo incluyen alimentos (desde rosquillas hasta comidas gourmet), juegos (p. ej., una firma de contadores públicos certificados celebra una "mini-olimpiada" con juegos como quién puede empacar una maleta para llevar a una tarea de auditoría lo más rápido posible para un premio), o traer a alguien para que haga manicuras o atescritorio de masajes. 8 Los motivos extrínsecos también incluyen el impulso para evitar el castigo, como el término nación o siendo transferido. En cada situación, un individuo externo distribuye estos artículos. Además, las recompensas extrínsecas generalmente se basan en contingencias. Es decir, el motivador extrínseco es depende de un rendimiento mejorado o un rendimiento superior a otros en el mismo lugar de trabajo. Los motivadores extrínsecos son necesarios para atraer personas a la organización y mantenlos en el trabajo. También se usan a menudo para inspirar a los trabajadores a alcanzar niveles más altos. o para alcanzar nuevas metas, ya que los pagos adicionales dependen de un mejor desempeño. 9 ellos sin embargo, no explique cada esfuerzo motivado realizado por un empleado individual. Ahi esta creciente evidencia de investigación sobre cómo mejorar la motivación intrínseca (por ejemplo, proporcionar el indiVidual con una opción). 10 Otro estudio encontró que cuando la motivación intrínseca acompaña otros tipos, por ejemplo, la motivación prosocial, habrá un impacto más positivo en el deseado resultados tales como persistencia, rendimiento y productividad. 11 Los motivos intrínsecos se generan internamente. En otras palabras, son motivadores que la persona se asocia con la tarea o el trabajo en sí. Las recompensas intrínsecas incluyen sentimientos de

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Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 161

responsabilidad, logro, logro, que algo se aprendió de una experiencia sentimientos de ser desafiados o competitivos, o que algo era una tarea atractiva

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Comportamiento organizacional o gol. Realizar un trabajo significativo se ha asociado durante mucho tiempo con la motivación intrínseca. 12 Como Manz y Neck notaron: "Incluso si una tarea nos hace sentir más competentes y más auto-seguros". controlando, aún podríamos tener dificultades para disfrutar y motivarnos naturalmente si no creemos en su valía. La mayoría de nosotros anhelamos un propósito y un significado ” 13. Es importante recordar que estos dos tipos de motivadores no son completamente negativos. tinte uno del otro. Muchos motivadores tienen componentes intrínsecos y extrínsecos. por Por ejemplo, una persona que gana un concurso de ventas recibe el premio, que es el motivo extrínseco. vator Al mismo tiempo, sin embargo, "ganar" en una situación competitiva puede ser más poderoso, pero interiorizado, motivo. Para complicar aún más cualquier explicación de la motivación intrínseca y extrínseca, la evaluación cognitiva La teoría de la nación sugiere una relación más compleja. Esta teoría propone que una tarea puede ser intrínsecamente motivador, pero que cuando un motivador extrínseco se asocia con ese tarea, el nivel real de motivación puede disminuir. 14 Considera el mundo de las películas, donde un actor a menudo se esfuerza por muchos años para ser simplemente incluido en una película. Lo intrínseco El motivo de la actuación es suficiente para inspirar al artista hambriento. Una vez, sin embargo, el mismo actor se convierte en una estrella, los motivadores extrínsecos del dinero y las ventajas serían, según cognitivos La teoría de la evaluación hace que el individuo ponga menos esfuerzo en cada actuación. En otra palabras, de acuerdo con esta teoría, los motivadores extrínsecos en realidad pueden socavar los motivos intrínsecos vation. Esto puede parecer un resultado confuso, pero hay algunas investigaciones que respaldan esto posición teórica 15 Sin embargo, como el principio meta-analíticamente basado al final de la notas del capítulo, hay considerable evidencia de investigación de que las recompensas extrínsecas pueden no restar valor de la motivación intrínseca, y al menos para tareas interesantes y desafiantes, las recompensas extrínsecas pueden incluso aumente el nivel de motivación intrínseca (vea el final del capítulo Principio OB). dieciséis Los hallazgos aparentemente contradictorios tienen más sentido cuando el concepto de negativo Se incluyen motivos extrínsecos. Es decir, amenazas, plazos, directivas, presiones e impuestos. Es probable que los objetivos sean factores clave que disminuyan la motivación intrínseca. Por ejemplo, considere La diferencia entre escribir un libro por diversión o escribir un libro que debe completarse antes de cierto plazo para recibir el pago. 17 También hay una serie de críticas a La teoría de la evaluación cognitiva, incluido que se basó en estudios que utilizan principalmente estudiantes como sujetos en lugar de trabajadores en el lugar de trabajo y que las disminuciones reales en La motivación intrínseca era relativamente pequeña cuando se introdujeron las recompensas extrínsecas. 18 años El Capítulo 7 extenderá esta discusión a variables cognitivas sociales como la autoeficacia, y el Capítulo 12 utilizará un enfoque basado en la teoría del refuerzo extendido para el comportamiento gestión del rendimiento.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN LABORAL Hasta ahora, la motivación se ha presentado como un proceso psicológico básico que consiste en María, motivos generales y secundarios; unidades tales como los motivos n Pow, n Aff y n Ach ; y motivadores intrínsecos y extrínsecos. Para comprender el comportamiento organizacional, estos Los motivos básicos deben ser reconocidos y estudiados. Sin embargo, estos sirven solo como fondo y fundamento para las teorías de motivación laboral más directamente relevantes. La Figura 6.2 resume gráficamente las diversas corrientes teóricas para la motivación laboral. En particular, la figura muestra tres corrientes históricas. Las teorías del contenido se remontan a principios del siglo XX, cuando fueron pioneros gerentes científicos como Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth y Henry L. Gantt propusieron un sofisticado modelo de incentivos salariales. para motivar a los trabajadores. Luego vino el movimiento de relaciones humanas, y luego el contenido

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162 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

FIGURA 6.2 El desarrollo teórico de la motivación laboral 1900

Gestión científica incentivos salariales

Relaciones humanas seguridad economica, las condiciones de trabajo

Maslow jerarquía de las necesidades

Lewin y Tolman preocupaciones de expectativa Vroom valencia / expectativa Festinger y Homans disonancia cognitiva / intercambio

Herzberg motivadores e higiene

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Portero y Abogado satisfacción de rendimiento

Heider, de Charmes y Bem evaluación cognitiva / autopercepción

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Comportamiento organizacional factores Alderfer ERG necesita

Presente

Abogado Expectativas EP y PO

Teorías de contenido

Adams equidad / justicia

TEORÍAS DE PROCESO

Kelley y Rotter atribución / locus de control

Teorías contemporáneas

MOTIVACIÓN LABORAL

teorías de Maslow, Herzberg y Alderfer. Siguiendo el movimiento de contenido fueron los teorías de procesos. Basado principalmente en el concepto cognitivo de la expectativa, las teorías del proceso están más estrechamente asociados con el trabajo de los psicólogos sociales pioneros Kurt Lewin y Edward Tolman y luego los académicos de comportamiento organizacional Victor Vroom, Lyman Porter y Ed Lawler. Finalmente, con raíces en la psicología social, la equidad y sus derivados. La justicia procesal / organizacional y las teorías de atribución han recibido atención en el trabajo. motivación. La figura 6.2 muestra a propósito que en la actualidad existe una falta de integración o síntesis de Las diversas teorías. Además de la necesidad de integración, una evaluación integral de El estado de la teoría de la motivación laboral también señaló la necesidad de modelos de contingencia y procesos grupales / sociales. 19 En la actualidad, el contenido y las teorías del proceso se han convertido Explicaciones detalladas de la motivación laboral, y existe un continuo interés de investigación en equidad. y teorías de justicia organizacional, pero no existe una teoría general acordada. Además, A diferencia de la mayoría de las otras construcciones en el comportamiento organizacional, las revisiones concluyen que hay Ha habido relativamente poca nueva construcción de teorías e investigación en motivación laboral en los últimos años. años. 20 Como Steers concluyó, "en la última década se encontrará poco centrándose en desarrollo teórico en esta área. ” 21 El resto del capítulo ofrece una visión general de la Teorías históricas y contemporáneas de motivación laboral ampliamente reconocidas.

Jerarquía de necesidades de Maslow: un histórico importante Contribución Aunque en la primera parte del capítulo se mencionan los aspectos primarios y secundarios más importantes. necesidades de los humanos, no las relaciona con un marco teórico. Abraham Maslow, en un El artículo clásico describía los elementos de una teoría general de la motivación. 22 Dibujo principalmente

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Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 163

FIGURA 6.3

YOACTUALIZACIÓN

Jerarquía de Maslow de necesidades

NECESIDADES DE ESTIMA

EL AMOR NECESITA

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES PSICOLOGICAS

desde la psicología humanista y su experiencia clínica, pensó que la motivación de una persona Las necesidades nacionales podrían organizarse de manera jerárquica. En esencia, creía que una vez se satisface un determinado nivel de necesidad, ya no sirve para motivar. El siguiente nivel más alto de la necesidad tiene que activarse para motivar al individuo. Maslow identificó cinco niveles en su jerarquía de necesidades (ver Figura 6.3). Son, en resumen, el seguimiento: 1. Necesidades fisiológicas. El nivel más básico en la jerarquía, las necesidades fisiológicas, genen general corresponde a las necesidades primarias no aprendidas discutidas anteriormente. Las necesidades del hambre, La sed, el sueño y el sexo son algunos ejemplos. Según la teoría, una vez que estas necesidades básicas son satisfechos, ya no motivan. Por ejemplo, una persona hambrienta se esforzará por obtener un automóvil. podredumbre que está al alcance. Sin embargo, después de comer su zanahoria, la persona no se esforzará por obtener otro y estará motivado solo por el próximo nivel superior de necesidades.

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Comportamiento organizacional 2. Necesidades de seguridad . Este segundo nivel de necesidades es más o menos equivalente a la necesidad de seguridad. Maslow hizo hincapié en la seguridad tanto emocional como física. Todo el organismo puede convertirse Un mecanismo de búsqueda de seguridad. Sin embargo, como es el caso de las necesidades fisiológicas, una vez que estas seguridad las necesidades están satisfechas, ya no motivan. 3. El amor necesita . Este tercer nivel, o intermedio, de necesidades corresponde libremente al Necesidades de afecto y afiliación. Al igual que Freud, Maslow parece culpable de una mala elección de palabras. ing para identificar sus niveles. Su uso de la palabra amor tiene muchas connotaciones engañosas, como el sexo, que en realidad es una necesidad fisiológica. Quizás una palabra más apropiada describir este nivel sería pertenencia o necesidades sociales. 4. Estima estima . El nivel de estima representa las mayores necesidades de los humanos. Las necesidades de el poder, el logro y el estado pueden considerarse parte de este nivel. Maslow cuidadosamente señaló que el nivel de estima contiene autoestima y estima de los demás. 5. Necesidades de autorrealización . La mayor contribución de Maslow, retrata este nivel como el culminación de todas las necesidades inferiores, intermedias y superiores de los humanos. Personas que tienen se auto-actualizan, se auto-realizan y se han dado cuenta de todo su potencial. Yola actualización está estrechamente relacionada con los autoconceptos discutidos en el Capítulo 7. En efecto, La autorrealización es la motivación de la persona para transformar la percepción de sí mismo en realidad. Maslow no tenía la intención de que su jerarquía de necesidades se aplicara directamente a la motivación laboral. En De hecho, no profundizó en los aspectos motivadores de los humanos en las organizaciones hasta aproximadamente 20 años después de que originalmente propuso su teoría. A pesar de esta falta de intención en Maslow's parte, otros, como Douglas McGregor en su libro ampliamente leído El lado humano de

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FIGURA 6.4

YOACTUALIZACIÓN Crecimiento personal, realización del potencial

Una jerarquía de trabajo Motivación

NECESIDADES DE ESTIMA Títulos, símbolos de estado, promociones, banquetes

NECESIDADES SOCIALES Formal e informal grupos de trabajo o equipos

NECESIDADES DE SEGURIDAD Planes de antigüedad, sindicato, seguro de salud, planes de asistencia al empleado, indemnización por despido, pensión

NECESIDADES BÁSICAS Paga

Enterprise, popularizó la teoría de Maslow en la literatura de gestión. La jerarquía de necesidades tiene un atractivo intuitivo tremendo y está ampliamente asociado con la motivación laboral. De una manera muy aproximada, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se puede convertir en el Modelo de tienda de motivación laboral que se muestra en la Figura 6.4. Si las estimaciones de Maslow se aplican a un ejemplo de organización, las necesidades de personal de nivel inferior serían generalmente satisfechas, pero solo una minoría de las necesidades sociales y de estima, y un pequeño porcentaje de la autorrealización necesidades, se cumplirían. En la superficie, el modelo de contenido que se muestra en la Figura 6.4 y los porcentajes estimados dado por Maslow parece lógico y aún aplicable en gran medida a la motivación de los empleados en organizaciones de hoy. La jerarquía de necesidades de Maslow a menudo ha sido acríticamente aceptada por escritores de libros de texto de gestión y practicantes. Desafortunadamente, la investigación limitada que se ha llevado a cabo presta poco apoyo empírico a la teoría. Aproximadamente una década después Al publicar su artículo original, Maslow intentó aclarar su posición diciendo que gratSi se satisface la necesidad autorrealizada de las personas motivadas por el crecimiento, puede aumentar en lugar de disminuir esta necesidad. También se ocupó de algunas de sus otras ideas originales, por ejemplo, que las necesidades más altas pueden surgir después de las necesidades más bajas que no han sido satisfechas o suplidas presionados por un largo período están satisfechos. Hizo hincapié en que el comportamiento humano es multideterminado. y multimotivado.

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Comportamiento organizacional Los resultados de la investigación indican que la respuesta final de Maslow no es la respuesta final en el trabajo. vation. Sin embargo, la teoría hace una contribución significativa en términos de gestión consciente de las diversas necesidades de los empleados en el trabajo. Como un análisis integral "De hecho, las ideas generales detrás de la teoría de Maslow parecen estar respaldadas, como la distinción entre necesidades de deficiencia y necesidades de crecimiento. ” 23 Sin embargo, el número y los nombres de los niveles no son tan importantes ni, como lo muestran los estudios, es el concepto jerárquico cept. Lo importante es el hecho de que los empleados en el lugar de trabajo tienen motivos diversos, algunos de los cuales son de "alto nivel". También hay evidencia empírica y experiencial de apoyoLa importancia de las diversas necesidades de Maslow (por ejemplo, la investigación de la encuesta de Gallup indica claramente indica que las necesidades sociales de tercer nivel de Maslow son la contribución más importante a

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Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 165

satisfacción con la vida 24 y muchas, si no la mayoría, de personas de alto rendimiento se sienten insatisfechas porque no han alcanzado la autorrealización 25 ). En otras palabras, las necesidades sociales y de autorrealización son importantes para el contenido. de motivación laboral. La naturaleza exacta de estas necesidades y cómo se relacionan con la motivación son no es claro. Al mismo tiempo, lo que queda claro de la investigación contemporánea es que Los despidos y las terminaciones (es decir, reducción de personal) pueden reducir la preocupación de los empleados sobre necesidades de nivel básico como la seguridad. Organizaciones que se esfuerzan por reducir los miedos y otros fuertes respuestas emocionales durante estos momentos a través de programas de indemnización por despido y los servicios de recolocación pueden disminuir el impacto de las terminaciones individuales y la disposición offs, especialmente para quienes se quedan con la empresa. 26 En los últimos años ha habido un resurgimiento del interés en la psicología humanista 27 y como se discutirá en el próximo capítulo, psicología positiva, de la cual Maslow fue uno de Los pioneros. A lo largo de los años ha habido intentos de revitalizar y hacer que su jerarquía Una serie de necesidades más directamente aplicables a la motivación laboral. En particular, los dos de Herzberg La teoría del factor que se cubre a continuación se basa en el concepto de Maslow, y otros usan Maslow para construir varias jerarquías o pirámides. Un ejemplo es el de Aon Consulting Pirámide de rendimiento que comienza con la seguridad y la seguridad y sube a través de recompensas, afiliación, crecimiento y armonía entre el trabajo y la vida. 28 No hay duda de que Maslow's theory ha resistido la prueba del tiempo y todavía hace una contribución al estudio y la aplicación para Motivación laboral.

La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg Otra contribución históricamente importante a la motivación laboral es la teoría del contenido de Frederick Herzberg. A diferencia de Maslow, Herzberg hace muchos años realizó una amplia informó un estudio motivacional sobre unos 200 contadores e ingenieros empleados por empresas en y alrededor de Pittsburgh, Pennsylvania. Utilizó el método de incidentes críticos para obtener datos. para analizar. A los sujetos profesionales en el estudio se les hicieron esencialmente dos preguntas: (1) ¿Cuándo te sentiste particularmente bien con tu trabajo? ¿Qué te excitó? y (2) cuando ¿Te sentiste excepcionalmente mal por tu trabajo? ¿Qué te apagó? Las respuestas obtenidas de este método de incidentes críticos fueron interesantes y bastante consistente Los buenos sentimientos informados generalmente se asociaron con experiencias laborales y trabajo contenido. Un ejemplo fue el supervisor de contabilidad que se sintió bien al recibir el trabajo de instalar nuevos equipos informáticos. Se enorgullecía de su trabajo y estaba satisfecho de Sabemos que el nuevo equipo marcó una gran diferencia en el funcionamiento general de su departamento. ment. Los malos sentimientos informados, por otro lado, generalmente se asociaron con la redondeo o aspectos periféricos del trabajo: el contexto del trabajo. Un ejemplo de estos sentimientos. fue relatado por un ingeniero cuyo primer trabajo fue el mantenimiento de registros de rutina y la gestión de oficina cuando el jefe se fue. Resultó que su jefe siempre estaba demasiado ocupado para entrenarlo y se molestó cuando trató de hacer preguntas. El ingeniero dijo que estaba frustrated en este contexto laboral y que se sentía como un cobarde en un trabajo sin salida. Tabulando estos buenos y malos sentimientos reportados, Herzberg concluyó que los satisfactores laborales están relacionados con el contenido del trabajo y los insatisfechos del trabajo están relacionados con el contexto del trabajo. Herzberg etiquetó a los satisfactores motivadores, y llamó a los factores de higiene insatisfactorios . El termino la higiene se refiere (como lo hace en el campo de la salud) a factores que son preventivos; en el de Herzberg Los factores de higiene son aquellos que evitan la insatisfacción. Tomados en conjunto, los motivadores y los factores de higiene se conocen como la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg .

Relación con la Jerarquía de Necesidades de Maslow La teoría de Herzberg está estrechamente relacionada con la jerarquía de necesidades de Maslow. Los factores de higiene son de naturaleza preventiva y ambiental (ver Tabla 6.2), y son aproximadamente equivalentes a

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Comportamiento organizacional

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166 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

CUADRO 6.2 Los dos de Herzberg Teoría del factor

Factores de higiene

Motivadores

Política y administración de la compañía.

Logro

Supervisión técnica Salario

Reconocimiento Trabajar en sí

Relaciones interpersonales, supervisor Las condiciones de trabajo

Responsabilidad Adelanto

Las necesidades de nivel inferior de Maslow. Estos factores de higiene evitan la insatisfacción, pero no conducir a la satisfacción En efecto, llevan la motivación a un nivel cero teórico y son un "piso" necesario para evitar la insatisfacción, y sirven como plataforma o punto de despegue por motivación. Por sí mismos, los factores de higiene no motivan. Solo los motivadores, Herzberg afirmó, motivar a los empleados en el trabajo. Son más o menos equivalentes a los de Maslow necesidades de nivel superior. Según la teoría de Herzberg, un individuo debe tener un trabajo con un contenido desafiante para estar verdaderamente motivado.

Contribución a la motivación laboral La teoría de dos factores de Herzberg proporcionó una nueva luz sobre el contenido de la motivación laboral. Hasta En este punto, la administración generalmente se había concentrado en los factores de higiene. Cuando se enfrentan con un problema de moral, la solución típica era un salario más alto, más beneficios adicionales y apuestas ter condiciones de trabajo. Sin embargo, como se ha señalado, esta solución simplista no realmente funcionan. La gerencia a menudo está perpleja porque está pagando salarios altos y salarios, tienen un excelente paquete de beneficios complementarios y proporcionan excelentes condiciones de trabajo, pero sus empleados aún no están motivados. La teoría de Herzberg ofreció una explicación para este problema. Al concentrarse solo en los factores de higiene, el manejo no fue realmente motivando a su personal. Probablemente hay muy pocos trabajadores o asociados que no sienten que merecen subir que reciben. Por otro lado, hay muchos asociados y gerentes insatisfechos quienes sienten que no obtienen un aumento lo suficientemente grande. Esta simple observación señala que el Los factores de higiene parecen ser importantes para prevenir la insatisfacción, pero no conducen a una satisfacción facción. Herzberg sería el primero en decir que los factores de higiene son absolutamente necesarios. para mantener los recursos humanos de una organización. Sin embargo, como en el sentido de Maslow, una vez "La barriga está llena" de factores de higiene, que es el caso en la mayoría de las organizaciones modernas, danGling más delante de los empleados realmente no los motivará. De acuerdo a La teoría de Herzberg, solo un trabajo desafiante que tiene oportunidades de logro, reconoce nición, responsabilidad, avance y crecimiento motivarán al personal.

Análisis crítico de la teoría de Herzberg La teoría de dos factores de Herzberg sigue siendo importante en un sentido histórico y en un texto popular. explicación del libro de la motivación laboral y todavía tiene sentido intuitivo para los profesionales. Sin embargo, también es cierto que desde una perspectiva académica, la teoría de Herzberg simplifica demasiado Resuelve las complejidades de la motivación laboral. Cuando los investigadores se desvían de los incidentes críticos Metodología utilizada por Herzberg, no obtienen los dos factores. Además, hay siempre una pregunta con respecto a las muestras utilizadas por Herzberg: ¿Habría obtenido el resultados de trabajos de baja complejidad como conductores de camiones y trabajadores de fábricas de tercer turno o personal de camareros? Presumiblemente, tanto los factores de higiene como los satisfactores podrían ser sustanciales. esencialmente diferente al comparar estos grupos. Los factores que afectan los resultados de la investigación incluyen La edad de la muestra y otras variables que no se mantienen constantes o bajo control. En En entornos internacionales, los trabajadores de más edad en un kibutz israelí preferían trabajos que tenían mejores Condiciones físicas y conveniencia. Además, los trabajadores de los hoteles del Caribe informaron ser más

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interesados en los salarios, las condiciones de trabajo y el aprecio por su trabajo como motivación clave Tors. 29 Estos hallazgos sugieren que la muestra y el entorno pueden afectar las preferencias de motivación. factores y factores de higiene. Finalmente, parece haber factores laborales como la remuneración que conducen tanto a la satisfacción como a la deficiencia. satisfacción. Por ejemplo, el pago puede ser insatisfactorio si no es lo suficientemente alto, pero, como se señaló en el Capítulo 4, también satisfactorio como forma de logro y reconocimiento. Estos hallazgos indiIndique que la evidencia no justifica una interpretación estricta de la teoría de los dos factores. A pesar de las limitaciones obvias, pocos cuestionarían que Herzberg ha contribuido sustancialmente al estudio de la motivación laboral. Extendió las necesidades de la jerarquía de Maslow cept y lo hizo más aplicable a la motivación laboral. Herzberg también llamó la atención sobre el importancia de los factores de contenido laboral en la motivación laboral, que anteriormente había sido muy mala descuidado y a menudo totalmente pasado por alto. Sin embargo, incluso se puede hacer que el contexto se ajuste mejor El titular de empleo. Por ejemplo, muchas empresas de Internet nunca tienen empleados directamente entre actuar con los clientes para que su vestimenta, apariencia y espacio de trabajo puedan ser altamente informales y diseñado según elección personal. 30 La técnica de diseño de trabajo de enriquecimiento laboral es también una de las contribuciones de Herzberg. Trabajo El enriquecimiento está cubierto en la última parte del capítulo. En general, Herzberg agregó mucho a la mejor comprensión de los factores de contenido laboral y satisfacción, pero, al igual que sus predecesores, él no alcanzó una teoría integral de la motivación laboral. Su modelo describe solo algunos de el contenido de la motivación laboral; no describe adecuadamente la compleja motivación proceso de participantes organizacionales que ahora recibirán atención en los más complejos teorías de motivación laboral.

La teoría de la expectativa de la motivación laboral de Porter-Lawler Los comentarios en el Capítulo 5 sobre satisfacción laboral se refieren a la controversia sobre la relación entre la satisfacción y el desempeño que ha existido desde los inicios de lo humano movimiento de relaciones. Las teorías de contenido de Maslow y Herzberg suponen implícitamente que satisfaction conduce a un rendimiento mejorado y esa insatisfacción disminuye el rendimiento mance En particular, el modelo de Herzberg es realmente una teoría de la satisfacción laboral, pero aún así no trata adecuadamente la relación entre satisfacción y desempeño. Era No fue sino hasta Porter y Lawler que la relación entre satisfacción y desempeño fue tratado directamente por una teoría de la motivación. Comienzan con la premisa de que la motivación (esfuerzo o fuerza) no equivale a satisfacción o rendimiento. Motivación, satisfacción y el rendimiento son variables separadas y se relacionan de manera diferente a lo que era tradicional asumido nacionalmente. La figura 6.5 muestra el modelo multivariable utilizado para explicar las relaciones complejas. que existen entre motivación, desempeño y satisfacción. Como se muestra, los cuadros 1, 2 y 3 se basan básicamente en conceptos cognitivos anteriores de psicólogos sociales pioneros como Kurt Lewin y Edward Tolman y de la reconocida motivación de trabajo seminal teoría de Victor Vroom. 31 Sin embargo, es importante señalar que Porter y Lawler señalan ese esfuerzo (fuerza o motivación) no conduce directamente al rendimiento. Es moderado por habilidades y rasgos y por percepciones de roles. Más importante en el modelo de Porter-Lawler Es lo que sucede después de la actuación. Las recompensas que siguen y cómo son recibido determinará la satisfacción. En otras palabras, el modelo de Porter-Lawler sugiere: y este es un giro significativo de los acontecimientos de la sabiduría convencional: que el rendimiento conduce a satisfacción El modelo ha tenido apoyo de investigación a lo largo de los años. Por ejemplo, un estudio de campo encontró que El nivel de esfuerzo y la dirección del esfuerzo son importantes para explicar el desempeño individual en un organización. 32 Además, una revisión exhaustiva de la investigación verifica la importancia de recompensas en la relación entre rendimiento y satisfacción. Específicamente, fue

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168 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

FIGURA 6.5 El modelo de motivación de Porter-Lawler

1 Valor de recompensa

44 Percibido equitativo recompensas

Habilidades y rasgos

8

7A Intrínseco recompensas

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Comportamiento organizacional 99 3

66

Satisfacción

Actuación (logro)

Esfuerzo

7B Extrínseco recompensas

2 Percibido recompensa de esfuerzo probabilidad

Papel

55

percepciones

concluyó que el rendimiento y la satisfacción estarán más fuertemente relacionados cuando las recompensas se hacen dependientes del rendimiento que cuando no lo son. 33

Implicaciones para la Practica Aunque el modelo de Porter-Lawler intenta estar más orientado a las aplicaciones que el oídoSegún las teorías de la expectativa, todavía es bastante complejo y ha demostrado ser una forma difícil de cerrar la brecha con la práctica real de gestión de recursos humanos. A Porter y Lawler's crédito, eran muy conscientes de poner en práctica su teoría e investigación. Ellos recomienda que los gerentes en ejercicio vayan más allá de la medición de actitud tradicional y intentar medir variables como los valores de posibles recompensas, las percepciones de probabilidades de esfuerzo-recompensa y percepciones de roles. Estas variables, por supuesto, pueden ayudar a los agentes entienden mejor lo que implica el esfuerzo y el rendimiento de los empleados. Prestando atención a las consecuencias del desempeño, Porter y Lawler también recomendaron que la organización reevalúan críticamente sus políticas de recompensa actuales. Destacaron que la gerencia debe hacer un esfuerzo concentrado para medir cuán estrechamente están relacionados los niveles de satisfacción a niveles de rendimiento, y en un artículo orientado a profesionales enfatizó que la precisión de las percepciones de los roles puede ser el eslabón perdido para mejorar el desempeño de los empleados. 34 El La inferencia aquí es que los empleados necesitan enfocar mejor sus esfuerzos en comportamientos de alto impacto y actividades que resultan en un mayor rendimiento. Sin embargo, ambos estudios 35 y comprenden Los análisis exhaustivos 36 continúan señalando el impacto complejo que tiene el proceso cognitivo en relación con las recompensas y otros resultados en las organizaciones.

Contribuciones a la motivación laboral El modelo de Porter y Lawler definitivamente ha hecho una contribución significativa para mejorar comprensión de la motivación laboral y la relación entre desempeño y satisfacción ción, pero no ha tenido mucho impacto en la práctica real de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, esta teoría de la expectativa proporciona ciertas pautas que pueden ser seguidas por humanos

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Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 169

Administracion de recursos. Por ejemplo, en el front-end (la relación entre motivación y rendimiento), se ha sugerido que se deben superar las siguientes barreras: 1. Dudas sobre la habilidad, habilidad o conocimiento 2. La posibilidad física o práctica del trabajo. 3. La interdependencia del trabajo con otras personas o actividades. 4. Ambigüedad en torno a los requisitos del trabajo 37 Para superar estas barreras, es útil comprender el papel de otras variables psicológicas. Las habilidades como la autoeficacia (tratada en el próximo capítulo) juegan en las relaciones de esfuerzo y rendimiento. relaciones Una serie de éxitos combinados con comentarios positivos construyen el sensación de autoeficacia, que a su vez puede conducir a una mayor sensación de que "puedo hacer esto". El mayor esfuerzo a menudo puede ser el resultado. 38 Además de construcciones psicológicas como autoeficacia, también hay consideraciones pragmáticas como que la oportunidad debe ser presente para realizar realmente. Por ejemplo, hay muchos jugadores de segunda cadena en pro deportes que han intervenido para que un titular lesionado lleve al equipo al campeonato. los la copia de seguridad probablemente tenía suficiente cenefa (pago más el cheque de bonificación pagado a los ganadores), cálculos de instrumentalidad o esfuerzo-rendimiento (habilidad combinada con autoeficacia), y cálculos de expectativa o rendimiento-recompensa (la creencia de que el logro del objetivo daría lugar a un pago y reconocimiento adicionales), pero aún así no podría tener éxito hasta que fuera permitido jugar debido a la lesión del jugador de primera cuerda. Además, en el back-end (la relación entre rendimiento y satisfacción),

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Comportamiento organizacional Se han sugerido pautas como las siguientes: 1. Determine qué recompensas valora cada empleado 2. Definir el rendimiento deseado 3. Hacer posible el rendimiento deseado 4. Vincular las recompensas valoradas con el rendimiento 39 El último punto se le prestó atención en el Capítulo 4 sobre la importancia del pago por desempeño. mance Al mismo tiempo, se debe informar a los gerentes que un empleado de alguna manera calcula expectativas con respecto a las posibilidades de empleo en el futuro cuando se trata de abandonar una organización ción y, lo que es más importante, a menudo ve una conexión entre rendimiento y recompensa que invita menos esfuerzo en una situación grupal o de equipo. El valor reducido se basa en la creencia de que los propios esfuerzos de la persona no son suficientes para elevar los niveles de rendimiento del grupo, y ese grupo Los incentivos son menos valiosos que las recompensas individualizadas. También mencionado en el Capítulo 4, los gerentes también pueden aprovechar este proceso. enfoque nacional al considerar el uso de recompensas no financieras por desempeño. Muchos veces los trabajadores pueden inspirarse al tener la primera opción para seleccionar semanas de vacaciones, que se les permita elegir cuándo irán a almorzar (por delante de los de menor rendimiento), siendo certificados otorgados o espacios de estacionamiento para “empleados del mes” o, como acompañante OB en acción: buen trabajo si puedes conseguirlo describe nuevas recompensas, como los sabáticos. El reconocimiento como valencia puede ser una recompensa poderosa dentro del marco de la teoría de la expectativa y se discutió en el Capítulo 4 y se le da más atención detallada en el Capítulo 12.

Teoría de la equidad de la motivación laboral La teoría de la equidad ha existido siempre y cuando las teorías de la expectativa de la motivación laboral. Sin embargo, la equidad ha recibido una atención relativamente más reciente en el comportamiento organizacional. campo ior. Como lo indica la Figura 6.2, sus raíces se remontan a la disonancia cognitiva. teoría de la teoría y el intercambio. Como teoría de la motivación laboral, la teoría del crédito por la equidad suele ser dado al psicólogo social J. Stacy Adams. En pocas palabras, la teoría argumenta que un importante

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OB en acción: buen trabajo si puedes conseguirlo El invierno pasado, Intel Corp. pagó a Melanie Stagnitti a

imposible para los competidores cazar furtivamente a alguien dentro de un

investigar y desarrollar su bronceado. Huyendo del sueño empapado

pocos años de sus vacaciones extra. Las ausencias también dan

ness de Hillsboro, Oregon, la compensación y beneficios

gerentes una oportunidad de ver qué tan bien se desempeñan los demás

gerente y su esposo ama de casa, John, empacaron

mientras reemplazan a sus colegas de licencia.

hasta su hijo de años y su hija de 3 ⁄ años en 5

1

2

El número de compañías que ofrecen sabáticos pagados es

su Ford Explorer y, remolcando un remolque lleno de camping

Pequeño pero estable. Una encuesta anual de la Sociedad para

equipo, paseado por la Baja México bañada por el sol

Gestión de Recursos Humanos encuentra que el 5% de las empresas

península.

Evaluar los encuestados ofrecen el beneficio. Otra oferta del 18%

Durante ocho semanas, Stagnitti estuvo completamente desconectado. Ella

sabáticos no pagados, que se utilizan cada vez más como

no tenía acceso a correo electrónico, correo de voz, Internet o, por

Una alternativa a los despidos cuando la demanda se afloja. Pero

Gran parte del tiempo, electricidad. Hoy está registrando 50 horas

Hay algo de flujo. Rompiendo el látigo, Steve Jobs rechazó

semanas de trabajo de nuevo. Pero todo ese tiempo descansando en un jamón

El programa de Apple Computer Inc. después de regresar como jefe

simulacro ayudó a compensar los largos días. "La mejor parte,"

ejecutivo en 1997.

ella dice, "estaba viendo a los niños afuera todos los días, jugando en el agua y ser libre ". En la actualidad, muchas compañías ven a los empleados como ganancias

Por otro lado, relativamente nuevos como la diseñadora de ropa femenina Eileen Fisher Inc. tener initisabáticos sabáticos, mientras que McDonald's Corp., donde el

esponjas, en particular las personas mayores de toro sentado que tienen

beneficio se remonta a más de 40 años, está ampliando el

recibió aumentos salariales año tras año. El paternalismo está fuera;

beneficio en 2006 a cada cinco años. "De qué se trata todo

se inclina y se inclina. Pero en toda la economía, un terco

hoy es, ¿cómo te diferencias como un com

La minoría de empleadores trata a los trabajadores como si estuvieran ocupados

¿pany? ”dice Richard Floersch, jefe humano de McDonald's

profesores, prodigando sabáticos pagados sobre ellos. Tal gen-

oficial de recursos. "Esto nos da derecho a presumir".

La erosión en realidad ayuda al resultado final, insisten los gerentes.

Muchos gerentes de recursos humanos sostienen que desde sabáticos

Dar a los empleados un respiro periódico es un antídoto para

alentar a las personas a quedarse, las empresas no tienen

mundo de carreras en red, siempre activas que conducen a

gastar tanto en reclutamiento y capacitación. Asignación

sobrecarga de información. Los sabáticos reducen la rotación y

Los rellenos temporales también pueden ser una ventaja. Mientras que Intel

retener la sabiduría que de otro modo se perdería cuando los empleados veteranos

Stagnitti estaba en México, su supervisor probó a alguien

consumirse. Un estudio reciente en el Journal of Education para

más en su trabajo. Cuando ella regresó, ese empleado

Las empresas descubrieron que los beneficios de los sabáticos superan

terminó quedando y Stagnitti fue ascendido a

los costos cuando una buena comprensión entre

nuevo trabajo en recursos humanos. Además, la generación acaba de entrar

empleador y empleado con respecto a las expectativas es

la fuerza laboral clasifica el tiempo libre como una prioridad en la encuesta

involucrado. El estudio también encontró que los empleados regresan

después de la encuesta Por lo tanto, ofrecer sabáticos debería ayudar

más comprometido y con más energía. De hecho, sabbati-

atraer jóvenes talentos, dice el consultor de Hewitt Raymond

las cal son tan atractivas que las compañías informan que es casi

Baumruk

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Comportamiento organizacional La contribución al desempeño laboral y la satisfacción es el grado de equidad (o inequidad) que las personas percibir en su situación laboral. En otras palabras, es otra motivación cognitiva. teoría, y Adams describe cómo ocurre esta motivación. La desigualdad ocurre cuando una persona percibe que la proporción de sus resultados a los insumos y la relación de los resultados de un otro relevante a los insumos son desiguales. Esquemáticamente, esto es representido de la siguiente manera: resultados de la persona resultados de otros entradas de la persona

entradas de otros

resultados de la persona

resultados de otros

entradas de la persona

entradas de otros

resultados de la persona

resultados de otros

entradas de la persona

entradas de otros

La equidad ocurre cuando

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Capítulo 6 Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 171

Tanto las entradas como las salidas de la persona y la otra se basan en el desempeño de la persona. concepciones Edad, sexo, educación, estatus social, posición organizacional, calificaciones y cómo El trabajo duro de la persona son ejemplos de variables de entrada percibidas. Los resultados consisten en primarily of recompensas tales como pago, estado, promoción e interés intrínseco en el trabajo. En esencia, la relación se basa en la percepción de la persona de lo que la persona está dando (entradas) y recibir (resultados) versus la proporción de lo que el otro relevante está dando y recibiendo. Esta cognición puede o no ser la misma que la observación de otra persona de las proporciones o lo mismo que la realidad actual. También se reconoce recientemente que el contexto cultural puede afectar todo el proceso de equidad. 40

La equidad como explicación de la motivación laboral Si la proporción percibida de la persona no es igual a la de la otra, él o ella se esforzarán por restablecer la relación a la equidad. Este "esfuerzo" por restaurar la equidad se utiliza como explicación de la motivación laboral. ción La fuerza de esta motivación está en proporción directa con la inequidad percibida que existe Adams sugiere que tal motivación se puede expresar de varias formas. Para restaurar equidad, la persona puede alterar las entradas o resultados, distorsionar cognitivamente las entradas o salidas viene, abandona el campo, actúa sobre el otro o cambia el otro. Es importante tener en cuenta que la inequidad no se produce solo cuando la persona siente engañado. Por ejemplo, Adams ha estudiado el impacto que el sobrepago percibido tiene en equidad. Sus hallazgos sugieren que los trabajadores prefieren el pago equitativo al pago excesivo. Los trabajadores en un sistema de incentivos a destajo que se sientan pagados en exceso reducirán su productividad para restaurar la equidad. Más común, sin embargo, es el caso de las personas que se sienten mal pagadas (resultado) o con exceso de trabajo (entrada) en relación con otros en el lugar de trabajo. En este último caso, habría motivación para restaurar la equidad de una manera que podría ser disfuncional de un punto de vista organizacional. Por ejemplo, el propietario de una tienda de electrodomésticos en Oakland, California, permitió a sus empleados establecer sus propios salarios. Curiosamente, ninguno de los empleados ees tomó un aumento en el pago, y un técnico de servicio realmente se decidió por un salario más bajo porque No quería trabajar tan duro como los demás.

Apoyo a la investigación para la equidad en el lugar de trabajo Hasta la fecha, la investigación que ha probado específicamente la validez de la teoría de la equidad de Adams ha sido bastante solidario Una revisión exhaustiva encontró un considerable apoyo de investigación de laboratorio. para la "norma de equidad" (las personas revisan los aportes y resultados de sí mismos y de otros, y si se percibe la inequidad, se esfuerzan por restaurar la equidad) pero solo un apoyo limitado de estudios de campo más relevantes. 41 Una línea de investigación de campo sobre la teoría de la equidad utilizó el juego de béisbol. ers. En el primer estudio, los jugadores que jugaron su año de opción y, por lo tanto, sintieron que estaban pagado de manera desigual, realizado como la teoría predeciría. 42 Su rendimiento disminuyó en tres de las cuatro categorías (sin promedio de bateo) durante el año de opción y cuando fueron firmado a un nuevo contrato, el rendimiento fue restaurado. Sin embargo, un segundo estudio utilizando el El mismo tipo de muestra, solo que más grande, encontró lo contrario de lo que la teoría de la equidad predeciría. 43 Principalmente, el rendimiento mejoró durante el año de opción. La razón, por supuesto, fue que el los jugadores querían verse especialmente bien, a pesar de que sentían que estaban mal pagados, en para estar en una posición de negociación más fuerte para un nuevo contrato. En otras palabras, los individuos ante una subcompensación puede optar por disminuir el rendimiento, pero solo en la medida que hacerlo no afectará el potencial para lograr recompensas futuras. 44 En cualquier caso, hay no hay respuestas fáciles ni hay un poder predictivo del 100 por ciento cuando se aplica un cognitivo teoría de procesos como la equidad.

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Comportamiento organizacional A pesar de algunas inconsistencias aparentes, estudios más recientes que utilizan estadísticas sofisticadas técnicas para estimar la equidad salarial entre los jugadores de pelota 45 y enfocarse más claramente en los sub El rendimiento posterior y otros resultados están más en línea con las predicciones de la teoría de la equidad.

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172 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

Por ejemplo, un estudio encontró una relación significativa entre perder el salario salarial de la oferta final. Disminución del rendimiento de la tracción y postarbitraje. Los jugadores de pelota que fueron perdedores en el arbitraje Además, era mucho más probable que cambiaran de equipo o abandonaran las grandes ligas de béisbol. 46 en otro estudio de jugadores de béisbol y baloncesto, se descubrió que los jugadores subcontratados Se comportó de manera menos cooperativa. 47 Este tipo de desarrollo e investigación de la teoría de la equidad va más allá de la teoría de la expectativa como explicación cognitiva de la motivación laboral y sirve como punto de partida para áreas más especializadas de interés actual como la justicia organizacional.

La relación entre la teoría de la equidad y la organización Justicia El desarrollo reciente de la teoría especifica que la teoría de la equidad puede extenderse a lo que es ahora comúnmente conocido como justicia organizacional. 48 Aunque la justicia procesal ha recibido la Más atención, ahora hay evidencia de investigación de que además hay conceptos y independencia de medición (es decir, validez de constructo) para distributivo, interpersonal y dimensiones de justicia informativa también. 49 La teoría de la equidad sirve de base para la hilo común de la justicia percibida entre estas dimensiones de la justicia. Por ejemplo, La teoría de la equidad explica las condiciones bajo las cuales los resultados de la decisión (niveles salariales, aumentos salariales, promociones) se perciben como justas o injustas. Personas involucradas en este tipo de pensamiento. examinar los resultados en lugar de cómo se lograron esos resultados. La teoría de la equidad apoya una percepción de justicia distributiva, que es la evaluación cognitiva de un individuo con respecto a si las cantidades y las asignaciones de recompensas en un entorno social son justas o no. En simple En términos generales, la justicia distributiva es la creencia de que todos deberían "obtener lo que merecen". Culturalmente, la ética judeocristiana se basa, en parte, en la noción de que las recompensas divinas devengar a aquellos que llevan buenas vidas y se comportan de manera apropiada, incluso mientras están aquí en la tierra. Esto refleja las perspectivas distributivas de justicia y equidad. Importante, meta-analítico Los resultados han demostrado que las percepciones de los empleados sobre la justicia distributiva están relacionadas con resultados deseables como satisfacción laboral, compromiso organizacional, organizacional comportamiento ciudadano, rotación y desempeño. 50 La justicia procesal se preocupa por la equidad del procedimiento utilizado para tomar una decisión. Sion. Por ejemplo, un aumento de sueldo puede basarse en un representante de ventas que vende más unidades de, por ejemplo, automóviles o casas. Algunos compañeros de trabajo pueden considerar este procedimiento como injusto, la gerencia creyente debería basar los aumentos salariales en el volumen del dólar. Esta conclusión se puede llegar a la venta porque se venden 10 casas o automóviles por una baja cantidad de dinero cada vez rinde muy poco a las ganancias de la empresa y, al mismo tiempo, son más fáciles de vender. De venta Los autos o casas de alto precio pueden tardar mucho más en finalizar, pero las ganancias obtenidas para el La compañía también es más alta. En este caso, no es el resultado en disputa, que es la cantidad de El pago recibido. En cambio, es la justicia percibida (equidad) del procedimiento utilizado para alcanzar el resultado. Al igual que la justicia distributiva, las percepciones de los empleados sobre la justicia procesal han sido se muestra a través del metanálisis para estar relacionado con todos los resultados organizacionales deseables. 51 De hecho, en otro metanálisis, se descubrió que la justicia procesal es un mejor predictor del trabajo. desempeño que la justicia distributiva 52 y la justicia procesal parece ser particularmente importante para implementar con éxito los cambios organizacionales. 53 La justicia procesal puede plantear cuestiones de igualdad en lugar de equidad. La igualdad significa que En una situación de promoción, hombres y mujeres y todas las razas tendrían las mismas oportunidades para ser seleccionado, y que los criterios utilizados no discriminen. La equidad significaría que el la elección real fue justa, y que los criterios se aplicaron correctamente y, por lo tanto, la mayoría individuo calificado fue promovido. A diferencia del contenido tradicional y las teorías de proceso de la motivación laboral, la investigación continua ues para refinar y extender la teoría de la equidad en general y la justicia procesal en particular. por ejemplo, en apoyo de la teoría de la equidad, un estudio reciente encontró que los gerentes que perciben

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Comportamiento organizacional

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Capítulo 6 Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 173

la equidad esfuerzo-recompensa se desempeña mejor y está más satisfecho que aquellos que se sienten infravalorados protegido y tratado injustamente. 54 Otro estudio utilizó la teoría del intercambio social para diferenciar justicia interaccional desde la justicia procesal. Mientras que la justicia procesal es el intercambio entre el empleado y la organización empleadora, la justicia interactiva es entre individuos (por ejemplo, el empleado y el supervisor). La investigación apoyó el intercambio. predicciones teóricas. 55 También hay alguna evidencia de que tal justicia interactiva puede no ser tan predictivo como otras percepciones de justicia. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que el gerente la confiabilidad fue más predictiva de los comportamientos de ciudadanía organizacional (cubierto en el último capítulo) que la justicia interaccional. 56 Otros estudios recientes centrados en procedimientos la justicia ha encontrado importancia en tener la oportunidad de expresar una opinión sobre conceptos de equidad 57 y en los efectos de la membresía y el estado del grupo (es decir, la social de pie) sobre las percepciones de equidad. 58 En particular, se encontró en este último estudio que La injusticia procesal no fue percibida por todos los que la observaron (en este caso los jueces y abogados neys no percibió prejuicios contra las abogadas). Finalmente, un estudio reciente se trasladó a la nivel de clima de justicia general (procesal, informativo e interpersonal) y lo encontramos relacionado con varios resultados laborales (compromiso, satisfacción y comportamientos de ciudadanía). 59 En total, con la teoría de la equidad como base, las diversas dimensiones de la organización La justicia nacional juega un papel importante en muchas dinámicas y resultados de la organización comportamiento. La justicia organizacional puede ayudar a explicar por qué los empleados toman represalias contra ambos resultados inequitativos y procesos inapropiados. Por ejemplo, represalias en forma de el robo, el sabotaje, las tarjetas de tiempo falsificadas e incluso la violencia hacia el jefe o el propietario pueden ser explicado usando los principios de justicia organizacional. 60 En una nota positiva, además de todos los Los resultados resumidos anteriormente, un estudio reciente encontró que hay un efecto de goteo Justicia organizacional. Las percepciones de equidad de los empleados no solo afectan positivamente sus actitudes y rendimiento, pero también influyen en sus comportamientos de tratamiento justo hacia la clientela Tomers, que a su vez hacen que los clientes reaccionen positivamente tanto al empleado como al organización. 61 En otras palabras, la justicia organizacional vale la pena no solo para los empleados, sino También para clientes y el resultado final.

Teoría de atribución Otra teoría contemporánea de la motivación laboral es la teoría de la atribución. La atribución se refiere simplemente a cómo las personas explican la causa del comportamiento de los demás o de otros. Al igual que la equidad O sea, es el proceso cognitivo por el cual las personas sacan conclusiones sobre los factores que influir o dar sentido al comportamiento de los demás. 62 Hay dos tipos generales de atributos nociones que hacen las personas: atribuciones disposicionales, que atribuyen el comportamiento de una persona a factores internos tales como rasgos de personalidad, motivación o habilidad, y atribuciones situacionales acciones, que atribuyen el comportamiento de una persona a factores externos como el equipo o la sociedad influencia de los demás. 63 En los últimos años, las teorías de atribución han estado jugando un aumento Un papel fundamental en el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos. 64 un El examen de las diversas teorías, tipos y errores de atribución puede contribuir a un entendiendo como motivación laboral y comportamiento organizacional en general.

Una visión general de la teoría La teoría de la atribución se refiere a la relación entre la percepción social personal. (cubierto en el último capítulo) y comportamiento interpersonal. Hay una serie de atribuciones teorías, pero comparten los siguientes supuestos: 1. Buscamos darle sentido a nuestro mundo. 2. A menudo atribuimos las acciones de las personas a causas internas o externas. 3. Lo hacemos de manera bastante lógica. sesenta y cinco

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174 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

El conocido psicólogo social Harold Kelley enfatizó que la teoría de la atribución es contra relacionado principalmente con los procesos cognitivos por los cuales un individuo interpreta el comportamiento como ser causado por (o atribuido a) ciertas partes del entorno relevante. Está preocupado

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Comportamiento organizacional con las preguntas laboralobservables, y comportamiento organizacional. Porque la mayoría causas, atributos y"por "porqué" qué"de nomotivación son directamente la teoría dice que las personas deben dependen de cogniciones, particularmente percepción. El teórico de la atribución supone que los humanos son racionales y están motivados para identificar y comprender la estructura causal de su relevancia ambiente vant. Es esta búsqueda de atributos lo que caracteriza la teoría de la atribución y Ayuda a explicar la motivación laboral. Como se mostró anteriormente en la Figura 6.2, la teoría de la atribución tiene sus raíces en todos los pioneros El trabajo de los teóricos positivos (por ejemplo, el de Lewin y Festinger), en las ideas de de Charmes sobre evaluación cognitiva, y en la noción de Bem de "autopercepción", el iniciador de la teoría es genEralmente reconocido como Fritz Heider. Heider creía que ambas fuerzas internas (personal atributos tales como capacidad, esfuerzo y fatiga) y fuerzas externas (atributos ambientales como las reglas y el clima) se combinan aditivamente para determinar el comportamiento. Destacó que son los determinantes percibidos, no los reales, los que son importantes para el comportamiento (vea la sección discusión de percepción en el Capítulo 5). Las personas se comportarán de manera diferente si perciben atributos de lo que lo harán si perciben atributos externos. Es este concepto de diferencial atribuciones que tienen implicaciones muy importantes para la motivación y el comportamiento organizacional en general.

Atribuciones del locus de control Usando el locus de control, el comportamiento laboral puede explicarse por si los empleados perciben sus resultados como controlados interna o externamente. Empleados que perciben problemas internos sienten que pueden influir personalmente en sus resultados a través de su propia habilidad, habilidades, o esfuerzo Los empleados que perciben el control externo sienten que sus resultados están más allá su propio control; sienten que fuerzas externas como la suerte o la dificultad de la tarea controlan su resultados. Este locus de control percibido puede tener un impacto diferencial en su motivación. ción a realizar. Por ejemplo, estudios clásicos del conocido psicólogo social Julian Rotter descubrió que los entornos de habilidad versus azar afectan de manera diferencial el comportamiento. Además deAdemás, a lo largo de los años se han realizado varios estudios para probar la teoría de la atribución. modelo de locus de control en entornos de trabajo. Un estudio encontró que controlado internamente los empleados generalmente están más satisfechos con sus trabajos, tienen más probabilidades de estar en la gerencia puestos, y están más satisfechos con un estilo de gestión participativa que los empleados quienes perciben el control externo. 66 Otros estudios han encontrado que el hombre controlado internamente los actores tienen mejor desempeño, 67 son más considerados con los subordinados, 68 tienden a no quemarse fuera, 69 siguen un estilo más estratégico de acción ejecutiva, 70 han mejorado las actitudes sobre largo período de tiempo después de las promociones, 71 y presentan la impresión más positiva en un entrevista de reclutamiento. 72 Además, se ha demostrado que el proceso de atribución desempeña un papel en formación de coaliciones en el proceso político de las organizaciones. En particular, los miembros de la coalición Bers hizo atribuciones internas más fuertes, como la capacidad y el deseo, y no miembros hicieron atribuciones externas más fuertes, como la suerte. 73 La implicación de estos estudios y muchos otros es que los gerentes controlados internamente son de alguna manera mejores que los gerentes controlados externamente. Sin embargo, tales generalizaciones son aún no se justifica porque hay alguna evidencia contradictoria. Por ejemplo, un estudio concluyó que el gerente ideal puede tener una orientación externa porque los resultados indican Indicó que los gerentes controlados externamente se percibían como iniciadores de una mayor estructura y consideración que los gerentes controlados internamente. 74 Además de las implicaciones para comportamiento gerencial y desempeño, la teoría de la atribución ha demostrado tener relevancia al explicar el comportamiento de establecimiento de objetivos, 75 desempeño grupal, 76 comportamiento de liderazgo, 77 pobres

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desempeño de los empleados, 78 e interpretaciones de los empleados de las prácticas de recursos humanos que afectar su satisfacción y compromiso. 79 Sin embargo, como otras construcciones en la organización comportamiento, la atribución está experimentando un refinamiento considerable en la literatura de investigación. Por ejemplo, los estudios han encontrado que (1) las atribuciones sobre el bajo rendimiento están mediadas por qué tan responsable se juzga que es el empleado y cuánta simpatía tiene el evaluador siente, 80 y (2) líderes que brindan retroalimentación a los artistas de bajo rendimiento se ven significativamente afectados por Las atribuciones de rendimiento que se hacen. 81 Un artículo de revisión concluye que el locus de control está relacionado con el desempeño y la satisfacción de los miembros de la organización y puede modificar borrar la relación entre motivación e incentivos. 82 Además, las atribuciones están relacionadas con el simbolismo organizacional, que en efecto dice que para comprender las organizaciones, uno debe reconocer su naturaleza simbólica. 83 Gran parte de la organización se basa en atribuciones en lugar de realidades físicas u observadas bajo esta vista 84 Por ejemplo, la investigación ha encontrado que los símbolos son una fuente destacada de información utilizada por las personas para formar sus impresiones sobre el clima psicológico. 85

Otras atribuciones

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Comportamiento organizacional La teoría de la atribución obviamente contribuye en gran medida a la mejor comprensión del trabajo. motivación y comportamiento organizacional. Sin embargo, otras dimensiones además de la interna y el locus de control externo también deben tenerse en cuenta y estudiarse. Bernard Weiner, por ejemplo, sugirió que también se debe reconocer una dimensión de estabilidad (fija o variable). 86 Los empleados experimentados probablemente tendrán una atribución interna estable sobre sus habilidades pero una atribución interna inestable con respecto al esfuerzo. Del mismo modo, estos empleados puede tener una atribución externa estable sobre la dificultad de la tarea pero una atribución externa inestable ción sobre suerte. Además de la dimensión de estabilidad, Kelley sugiere que dimensiones como el consenso (hacer otros actúan de esta manera en esta situación?), consistencia (¿esta persona actúa de esta manera en esta situación?) uation en otros momentos?) y distinción (¿esta persona actúa de manera diferente en otra situación?) (?) afectará el tipo de atribuciones que se hacen. 87 La Figura 6.6 muestra cómo este tipo de información afecta los atributos que se realizan al evaluar el comportamiento de los empleados. Mantener estas dimensiones recta, se puede recordar que el consenso se relaciona con otras personas, disla actividad se relaciona con otras tareas, y la consistencia se relaciona con el tiempo. 88 Como se muestra en la Figura 6.6, Si existe un alto consenso, baja consistencia y alta distinción, entonces la atribución a Probablemente se harán causas externas o situacionales / ambientales. El atributo externo Es posible que la tarea sea demasiado difícil o que las presiones externas del hogar o de los compañeros de trabajo están obstaculizando el rendimiento. Sin embargo, si hay bajo consenso, alta consistencia y baja distinción, entonces las atribuciones a causas internas o personales para el comportamiento probablemente bly sea hecho. El supervisor que realiza una atribución interna puede concluir que el asociado simplemente no tiene la capacidad, o no está haciendo el esfuerzo necesario, o no tiene el motivo vación para rendir bien. Hay algunas pruebas de investigación de entornos de campo para apoyar directamente predicciones de puerto del modelo Kelley. 89 Además de Kelley, otros teóricos conocidos, como Weiner, utilizan la teoría de la atribución. para ayudar a explicar la motivación del logro y predecir cambios posteriores en el rendimiento y cómo se siente la gente acerca de sí misma. 90 Algunos hallazgos de investigación del trabajo de Weiner Incluya lo siguiente: 1. Las atribuciones de mala suerte (externas) quitan el aguijón de un resultado negativo, pero la buena suerte las atribuciones (externas) reducen la alegría asociada con el éxito. 2. Cuando los individuos atribuyen su éxito a factores internos más que externos, ellos tener expectativas más altas para el éxito futuro, informar un mayor deseo de logro y establecer objetivos de mayor rendimiento. 91 91

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FIGURA 6.6 Modelo de Kelley de Atribución

Ejemplo de organización Comportamiento (bajo rendimiento de un asociado) Los compañeros de trabajo también están actuando mal en esta tarea.

El asociado no hace bien en esta tarea solo durante un periodo de tiempo

El asociado lo hace bien en otras tareas, pero no esta.

Los compañeros de trabajo están realizando muy bien en esta tarea

El asociado no hace bien en esta tarea en cualquier momento.

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Tipo de información / Observación

Atribución Hecho

Alto consenso

Baja consistencia

Externo (situacional o ambiental factores)

Alta distinción

Bajo consenso

Alta consistencia

Interno (personal factores)

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Comportamiento organizacional El asociado hace mal en otras tareas como bien como este

Baja distinción

Errores de atribución Los psicólogos sociales reconocen dos sesgos potentes cuando las personas hacen atribuciones. El primero se llama error de atribución fundamental. La investigación ha encontrado que las personas tienden a ignorar poderosas fuerzas situacionales al explicar el comportamiento de los demás. 92 Las personas tienden a atribuir comportamiento de los demás a factores personales (por ejemplo, inteligencia, habilidad, motivación, actitud) tudes o personalidad), incluso cuando está muy claro que la situación o las circunstancias causaron que la persona se comporte como lo hizo. Otro sesgo de atribución que surgió de la investigación es que las personas tienden a se enviaron favorablemente. Este sesgo egoísta se ha encontrado en estudio tras estudio; gente acepte fácilmente el crédito cuando le digan que han tenido éxito (atribuyendo el éxito a su capacidad y esfuerzo), aunque a menudo atribuyen el fracaso a factores externos y situacionales como la mala suerte o el "imposibilidad inherente del problema". 93 Por ejemplo, al explicar sus victorias, los atletas comúnmente se acreditan a sí mismos, pero es más probable que atribuyan pérdidas a algo de lo contrario: malos saltos, arbitraje deficiente o el esfuerzo superior del otro equipo. 94

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Cuando algo sale mal en el lugar de trabajo, el gerente tiende a culpar el problema a la incapacidad o la mala actitud de los asociados, pero se culpa a la situación en lo que a él o ella concierne personalmente. Lo contrario es cierto para los asociados. Ellos culpan al situación por sus dificultades pero hacer una atribución personal en términos de su gerente. Por la misma señal, si algo sale bien, el gerente hace atribuciones personales para él o ella misma y las atribuciones situacionales para los asociados, y los asociados hacen atribuciones personales para ellos mismos pero atribuciones situacionales para el gerente. En otras palabras, es típico tener sesgos atribucionales conflictivos entre los gerentes y asociados en las organizaciones. 95 Como una forma de crear relaciones más productivas, los teóricos e investigadores sugieren que Se deben hacer esfuerzos para reducir las percepciones y perspectivas divergentes entre las partes a través de una mayor interacción interpersonal, canales de comunicación abiertos y talleres, y sesiones de trabajo en equipo dedicadas a reducir los errores de atribución. 96 Aunque Martinko, en su libro sobre la teoría de la atribución, demuestra la validez y el potencial de la atribución perspectivas dentro de un contexto organizacional, teórico, procesamiento de información y situación Todos los factores nacionales afectan los modelos de atribución del comportamiento organizacional. 97 A pesar de esto complejidad, la teoría de la atribución parece tener un potencial considerable para su aplicación y relevancia, en lugar de ser un ejercicio puramente académico en la construcción de teorías.

Otras teorías de motivación laboral: control y agencia Además de las teorías micro-orientadas de expectativa y motivación de equidad que surgen de psicología cognitiva, hay otras teorías más amplias que han surgido en comportamiento organizacional. Los representantes de tales teorías son la teoría del control y la agencia. teoría. Una versión de la teoría del control, como las otras teorías discutidas hasta ahora, es esencialmente una fenómeno cognitivo relacionado con el grado en que los individuos perciben que tienen el control de sus propias vidas, o tienen el control de sus trabajos. Estudios recientes han demostrado que aquellos que creen que tienen ese control personal, toleran eventos desagradables y experimentan menos estrés en el trabajo que aquellos que no perciben ese control. 98 También hay alguna evidencia ese control percibido afectará la satisfacción laboral y el absentismo. 99 Otra versión de La teoría de control, que también tiene implicaciones para el comportamiento organizacional, se relaciona con Función de gestión tradicional de control. Pautas tradicionales para una gestión eficaz Ment ha incluido controlar tanto las entradas como las salidas de las organizaciones, pero la investigación también ha analizado el control estratégico de los recursos humanos. 100 Especialmente relevante para el entorno laboral actual es que una sensación de control parece muy útil cuando Se imponen cada vez más demandas laborales al empleado. Por lo tanto, las personas que reciben más trabajo, pero también el control para completar ese trabajo, puede no ser tan negativo sobre su nuevo asignaciones Por otro lado, aspectos más periféricos del control del trabajo, como cuándo comienzan o detienen una tarea u organizan el flujo de trabajo, parecen estar menos relacionados con la motivación laboral. 101 Similar a la teoría de control tomada de la literatura de gestión tradicional, La teoría de la agencia aplicada al comportamiento organizacional proviene de la economía financiera. literatura. Como se prestó atención en el Capítulo 4, una relación de agencia involucra uno o más

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Comportamiento organizacional individuos director) 102 involucrando persona personas agente) para servicio en (el su nombre. La clave dealaotra teoría de la oagencia es (el la suposición derealizar que losalgunas intereses de directores y agentes divergen o pueden estar en conflicto entre sí. Las implicaciones para El comportamiento organizacional implica cómo los directores (propietarios, miembros de la junta o altos directivos) edad) puede limitar la divergencia de sus intereses u objetivos estableciendo recompensas o incentivos para los agentes (subordinados, mandos intermedios u operadores empleados) para resultados apropiados. Aunque hubo evidencia de investigación inicial supportar una interpretación de la teoría de la agencia de áreas en el comportamiento organizacional como el pago por desempeño, 103 contratos de compensación, 104 estrategias de compensación de filiales extranjeras, 105

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y estrategias de compensación salarial variable, 106 sin embargo, un metaanálisis reciente de empírico Los estudios de rendimiento de propiedad encontraron poco apoyo general para la teoría de la agencia. 107 Sin embargo, La teoría de la agencia a menudo se usa para explicar algunos de los excesos y las crisis éticas que han ocurrido en organizaciones en los últimos años. Por ejemplo, Don Hambrick recientemente observó lo siguiente: Los altos ejecutivos de hoy, al menos en Estados Unidos, están extremadamente obsesionados con el valor para los accionistas, en formas que sus predecesores no lo fueron. Esta obsesión se debe a las nuevas "reglas del juego". que enfrentan los propios ejecutivos, reglas que los teóricos de la agencia aplauden, incluso si no lo hicieron literalmente los ingenie. 108

Al igual que las otras teorías cognitivas, la teoría de la agencia nos ayuda a comprender mejor motivación de los gerentes en las organizaciones de hoy. Sin embargo, debido a las complejidades involucrado, como también se señaló en las otras teorías de motivación laboral, la teoría de la agencia obviamente No es la respuesta final. Una crítica principal de la teoría de la agencia que ha surgido es que, La teoría de la agencia enfatiza fuertemente los roles que juegan varias formas de motivos extrínsecos en formando comportamientos. Por el contrario, los motivos intrínsecos, que pueden ser bastante poderosos, no son contabilizado en modelos de agencia. Cuando se combina con nociones de control o la falta de control En un contexto, el sesgo generado por un modelo de motivo extrínseco puede confundir cualquier estudio o desarrollo teórico 109 Sin embargo, como señaló un argumento a favor de la propiedad de los empleados, las empresas indiIndicó que el 75 por ciento experimentó aumentos en las ventas, las ganancias y el precio de las acciones cuando empleó ees se convirtieron en propietarios y otro estudio indicó que las empresas con acciones de empleados los planes de propiedad tuvieron un rendimiento total para los accionistas de aproximadamente un 7 por ciento mayor que las empresas donde los empleados no tuvieron la oportunidad de ser propietarios. 110 Recientemente, la teoría de la agencia se ha expandido al nivel macro. Se ha utilizado para explicar decisiones financieras en operaciones de franquicia 111 y estudiar las diversas formas de control que limitan la autoridad de toma de decisiones de las organizaciones de servicios profesionales. 112 En el latTer estudio, control comunitario, control burocrático y control del cliente combinado con el grado de autocontrol exhibido por el agente de servicio profesional para reducir la toma de decisiones autonomía. Por lo tanto, la teoría de la agencia también está relacionada con la teoría de control y, para el futuro, la teoría El desarrollo y la investigación pueden contribuir a una mejor comprensión de la motivación laboral.

APLICACIÓN MOTIVACIONAL A TRAVÉS DEL DISEÑO DE TRABAJO Además de comprender las necesidades motivacionales y los procesos teóricos, el El estudio del comportamiento organizacional también se enfoca en técnicas motivacionales de diseño de trabajo y el establecimiento de metas. El diseño del trabajo puede definirse como los métodos que utiliza la gerencia para desarrollar el contenido de un trabajo, incluidas todas las tareas relevantes, así como los procesos por los cuales se realizan los trabajos construido y revisado. A la luz del nuevo entorno, el diseño del trabajo es cada vez más importante técnica de aplicación. Lo más importante, la naturaleza del trabajo está cambiando porque de tecnología de información avanzada y globalización. En consecuencia, dos nuevos desarrollos han surgido mentos. El primero es un desenfoque de la distinción entre el trabajo y el trabajo. hora. Una persona que lleva un teléfono celular y / o PDA (asistente digital personal) y un hogar la oficina que contiene una máquina de fax y acceso a Internet está "en el trabajo" incluso cuando no está en la oficina y está "de guardia" prácticamente en cada momento del día. Esto incluye el tiempo de conducción y el tiempo gastado en aeropuertos o mientras vuela por el mundo. El segundo desarrollo, que está vinculado a el primero, es el creciente número de trabajos de teletrabajo o teletrabajo, en el que el empleado realiza cantidades sustanciales de trabajo en casa. Un número creciente de organizaciones provide empleados con tecnología de información avanzada para uso doméstico. Estas tendencias recientes Crear nuevos desafíos para los modelos de diseño de trabajo, que ya se basan en una amplia y

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creciente base teórica y de investigación y se están aplicando ampliamente a la práctica real de administración. A continuación se presenta un resumen de las principales aplicaciones de diseño de trabajo.

Rotación de trabajo La forma más simple de diseño de trabajo implica mover a los empleados de un trabajo relativamente simple a otro después de cortos períodos de tiempo (una hora, medio día, todos los días). Por ejemplo, en McDonald's, un empleado puede cocinar papas fritas un día, freír hamburguesas al siguiente, esperar el mostrador delantero durante el siguiente turno, y tomar refrescos el siguiente. Esta forma de rotación de trabajo ción tiene varias ventajas. Primero, se reducen las probabilidades de lesiones, ya que cada trabajador debe volver a Cus en una nueva tarea a lo largo de la jornada laboral. Además, la incidencia de tensión repetitiva las lesiones (p. ej., síndrome del túnel carpiano) también pueden reducirse. Segundo, a medida que los empleados aprenden conjuntos de tareas, son más flexibles y pueden cubrir a alguien que está ausente o que en paz. Tercero, los supervisores que son promovidos de las filas saben más sobre cómo La operación funciona. Un gerente ascendido de las filas de McDonald's después de solo seis meses. en el trabajo probablemente ha estado expuesto a todas las tareas de producción realizadas en la unidad. los La desventaja principal de la rotación de trabajo es que cada tarea individual eventualmente se convierte en un problema ing como el resto de las tareas simples. En otras palabras, a largo plazo no hay diferencia entre cocinar papas fritas y freír hamburguesas. En consecuencia, el trabajo satisLa facción y / o el rendimiento pueden disminuir. Sin embargo, la rotación tiene algunas pruebas de investigación dence mostrando un impacto positivo, 113 especialmente para entrenamiento cruzado y desarrollo empleados para responsabilidades ampliadas. 114 En cualquier caso, es una mejor alternativa al trabajo diseño que no hacer nada.

Ampliación del trabajo Este proceso de diseño de trabajo implica aumentar el número de tareas que realiza cada empleado. Un empleado de ventas que atiende a los clientes, finaliza la venta, ayuda con las solicitudes de crédito, organiza la mercancía y reordena el stock que tiene un trabajo ampliado, en comparación con un cheque dependiente o un almacenista en Wal-Mart. Los trabajadores en trabajos ampliados pueden usar más habilidades en el desempeño de sus tareas. Muchas veces, sin embargo, la ampliación reduce la eficiencia con qué tareas se completan, lo que ralentiza el trabajo. Imagina que te atiendan individualmente ually en Wal-Mart. La ventaja competitiva de la compañía por bajos costos laborales en comparación con Los grandes almacenes de servicio completo se reducirían rápida y dramáticamente. Sin embargo, la ampliación no necesariamente resulta en una mejor satisfacción y compromiso de los empleados ment. Por ejemplo, uno de los principales subproductos de la reciente reducción de personal es la ampliación de empleos. asignado a los miembros de la organización que permanecen. Los sobrevivientes con ansiedad de "Soy el siguiente" y los trabajos muy ampliados son menos, en lugar de más, satisfechos y comprometidos con la organización.

El enriquecimiento del trabajo El enriquecimiento laboral representa una extensión de la rotación y el trabajo anterior, más simplificado Técnicas de ampliación del diseño del trabajo. Porque es una consecuencia directa de los dos de Herzberg teoría del factor de la motivación (cubierta anteriormente en el capítulo), la suposición es que para Para motivar al personal, el trabajo debe estar diseñado para proporcionar oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad, avance y crecimiento. La técnica implica "enriquecer" el trabajo para que se incluyan estos factores. En particular, el enriquecimiento laboral se refiere a diseñando trabajos que incluyen una mayor variedad de contenido de trabajo; requieren un mayor nivel de conocimiento y habilidad; dar a los trabajadores más autonomía y responsabilidad en términos de planificación, dirigiendo y controlando su propio desempeño; y brindar la oportunidad de personal crecimiento y una experiencia laboral significativa. A diferencia de la rotación laboral y la ampliación laboral, que carga horizontalmente el trabajo, el enriquecimiento del trabajo carga verticalmente el trabajo; no hay

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necesariamente más tareas a realizar, pero más responsabilidad y responsabilidad. Por ejemplo, en lugar de hacer que los trabajadores realicen una tarea mundana y especializada y luego pasen a otra trabajador haciendo otra parte minuciosa de la tarea, y eventualmente teniendo un inspector al final, bajo enriquecimiento laboral, el trabajador recibiría un módulo completo de trabajo para realizar (trabajo ampliación) y, lo que es más importante, inspeccionaría su propio trabajo (responsabilidad) y pondría un identificador personal en él (responsabilidad). Al igual que con las otras técnicas de aplicación discutidas en este texto, el enriquecimiento laboral no es un panacea para todos los problemas de diseño de trabajo que enfrenta la gerencia moderna. Después de notar que hay casos documentados donde este enfoque para el diseño del trabajo no funcionó, Miner concluyó que El mayor problema es que el enriquecimiento laboral tradicional tiene poco que decir sobre cuándo y por qué Se puede esperar que ocurran las fallas. 115 Algunas de las explicaciones sugeridas incluir que el enriquecimiento laboral es difícil de implementar realmente, que muchos empleados simplemente prefieren un trabajo antiguo y familiar a un trabajo enriquecido, y que los empleados en general y los sindicatos en en particular son resistentes al cambio. Algunos empleados han expresado preferencias por salarios más altos en lugar de trabajos enriquecidos, y otros disfrutan de sus patrones actuales de trabajo La socialización y la amistad aumentan más que la responsabilidad y la autonomía. Esencialmente, el enriquecimiento laboral en algunas situaciones puede inhibir la vida social de una persona en el trabajo. A pesar de algunas limitaciones potenciales, el enriquecimiento laboral sigue siendo un enfoque viable, y la investigación proporciona evidencia continua de que tiene resultados principalmente beneficiosos (más empleados satisfacción y servicio al cliente, menos sobrecarga de empleados y menos errores de empleados). 116 Incluso hay un estudio que encontró que los empleados eran más creativos cuando trabajaban en un contexto enriquecedor de trabajos complejos y desafiantes y una supervisión solidaria y no controladora clima sory. 117 Sin embargo, la gerencia aún debe utilizar el enriquecimiento laboral de manera selectiva y dar reconocimiento adecuado a las complejas variables humanas y situacionales. 118 El trabajo caracterisLos modelos de enriquecimiento laboral son un paso en esta dirección.

El enfoque de las características del trabajo para el diseño de tareas Para cumplir con algunas de las limitaciones del enfoque relativamente simple de Herzberg para enriquecer el trabajo, ment (que prefiere llamar enriquecimiento de trabajo ortodoxo, o OJE), un grupo de investigadores comenzó a concentrarse en la relación entre ciertas características del trabajo, o el trabajo alcance y motivación de los empleados. Richard Hackman y Greg Oldham desarrollaron más modelo ampliamente reconocido de características del trabajo, 119 se muestra en la Figura 6.7. Este modelo reconoce reconoce que ciertas características del trabajo contribuyen a ciertos estados psicológicos y que el La fortaleza de la necesidad de crecimiento de los empleados tiene un importante efecto moderador. El trabajo central Las características se pueden resumir brevemente de la siguiente manera:

FIGURA 6.7 El Hackman Trabajo de Oldham Caracteristicas Modelo de trabajo Motivación

TRABAJO PRINCIPAL CARACTERISTICAS

CRÍTICO PSICOLÓGICO Estados

PERSONAL Y TRABAJO RESULTADOS Alta interna motivación laboral

Variedad de habilidades Identidad de la tarea. Significado de la tarea

Significado significativo del trabajo

Autonomía

Responsabilidad experimentada para resultados laborales

Realimentación

Conocimiento de resultados de actividades laborales

Alta calidad desempeño laboral Alta satisfacción con la obra

Texto original

Moderado por crecimiento de los empleados for work necesita fuerza

Baja rotación y absentismo

outcomes

Sugiere una traducción mejor

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Capítulo 6 Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 181

1. La variedad de habilidades se refiere a la medida en que el trabajo requiere que el empleado extraiga de un Número de diferentes habilidades y capacidades, así como en una variedad de conocimientos. 2. La identidad de la tarea se refiere a si el trabajo tiene un principio y un fin identificables. Cómo com¿Qué módulo de trabajo realiza el empleado? 3. La importancia de la tarea implica la importancia de la tarea. Implica tanto significado interno: ¿Qué importancia tiene la tarea para la organización? son empleados para decirles a sus familiares, amigos y vecinos qué hacen y dónde ¿trabajo? 4. La autonomía se refiere a la independencia laboral. ¿Cuánta libertad y control tienen los empleados? tienen, por ejemplo, programar su propio trabajo, tomar decisiones o determinar los medios

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Comportamiento organizacional para lograr los objetivos? 5. La retroalimentación se refiere a información objetiva sobre el progreso y el rendimiento y puede venir del trabajo mismo o de supervisores o un sistema de información. Los estados psicológicos críticos se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Significado. Este estado cognitivo implica el grado en que los empleados perciben su trabajo como hacer una contribución valiosa, como importante y valioso. 2. Responsabilidad. Este estado tiene que ver con la medida en que los empleados tienen sentido. de ser personalmente responsable o responsable del trabajo realizado. 3. Conocimiento de resultados. Viniendo directamente de la retroalimentación, este estado psicológico implica el grado en que los empleados entienden cómo se desempeñan en el trabajo. En esencia, este modelo dice que ciertas características del trabajo conducen a una psicología crítica. estados. Es decir, la variedad de habilidades, la identidad de la tarea y la importancia de la tarea conducen a una experiencia media ingenio la autonomía lleva al sentimiento de responsabilidad; y la retroalimentación conduce al conocimiento borde de resultados. Cuanto más presentes estos tres estados psicológicos, más empleados se sentirán bien consigo mismos cuando se desempeñen bien. Hackman afirma: "El modelo posDice que un individuo obtiene recompensas internas cuando aprende (conocimiento de resultados) que él personalmente (responsabilidad experimentada) ha realizado bien en una tarea que él se preocupa por (significado experimentado). ” 120 Hackman luego señala que estos Las recompensas refuerzan a los empleados, lo que hace que se desempeñen bien. Si no se realizan bueno, se esforzarán más para obtener las recompensas internas que ofrece un buen rendimiento. Concluye: "El resultado neto es un ciclo de autoperpetuación de poder positivo de motivación laboral. ered por recompensas autogeneradas. Se predice que este ciclo continuará hasta que uno o más de los tres estados psicológicos ya no están presentes, o hasta que el individuo ya no valora recompensas internas que se derivan de un buen rendimiento " .121 No solo Hackman y Oldham proporciona una investigación original que respalda la existencia de estas relaciones, pero La investigación posterior ha encontrado un fuerte apoyo para los vínculos entre las dimensiones centrales del trabajo y los estados psicológicos críticos, y entre estos estados y los predichos resultados. 122 (Consulte también el Principio OB al final de este capítulo). Un ejemplo de trabajo enriquecido, según las características de Hackman-Oldham modelo, sería el de un cirujano. Los cirujanos deben recurrir a una amplia variedad de habilidades y habilidades. ities; por lo general, los cirujanos pueden identificar fácilmente la tarea porque manejan pacientes de de principio a fin (es decir, desempeñan un papel en el diagnóstico, realizan la operación y son responsable de la atención postoperatoria y el seguimiento); el trabajo tiene un significado de vida o muerte; existe una gran autonomía, ya que los cirujanos tienen la última palabra sobre todas las decisiones relacionadas con ing pacientes; y hay una retroalimentación clara y directa durante la operación en sí (monitoreo en tiempo real toring de los signos vitales y el "bisturí" - tipo "bisturí" de comunicación de retroalimentación) y luego, porque, por supuesto, la recuperación del paciente y la salud posterior determinan

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Éxito de la operación. Según esta explicación, estas características del trabajo determinan la considerable motivación del cirujano, no las necesidades desarrolladas durante el crecimiento o su sus valencias, instrumentalidades y expectativas postuladas por las teorías del proceso Maldecido antes. En el otro extremo estarían los trabajos más tradicionales de cuello azul y cuello blanco. Los cinco las características del trabajo serían relativamente mínimas o inexistentes en las percepciones de muchos tales titulares de empleo y, por lo tanto, pueden ayudar a explicar el problema de motivación con estos de bajo nivel trabajos. En otras palabras, el diseño del trabajo, no solo la persona que ocupa el trabajo, ayuda a explicar motivación para realizar bajo este enfoque.

Pautas prácticas para rediseñar trabajos Se ofrecen pautas específicas como las que se encuentran en la Figura 6.8 para rediseñar los trabajos. Tal facilidad Las pautas implementables hacen que el área de diseño de trabajo sea popular y práctica para más Gestión eficaz de alto rendimiento. Un ejemplo real sería la aplicación que se hizo en una gran tienda por departamentos. 123 En un formato de sesión de capacitación, los empleados de ventas los trabajos fueron rediseñados de la siguiente manera: 1. Variedad de habilidades. Se pidió a los vendedores que intentaran pensar y utilizar a. Diferentes enfoques de venta segundo. Nuevas exhibiciones de mercadería do. Mejores formas de registrar ventas y mantener registros 2. Identidad de la tarea. Se pidió a los vendedores que a. Mantenga un registro personal del volumen de ventas diarias en dólares.

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Comportamiento organizacional segundo. Mantenga un registro del número de ventas / clientes do. Marque un área de visualización individual que consideraban suya y manténgala compuesta plete y ordenado 3. Significado de la tarea. Se les recordó a los vendedores que a. Vender un producto es el objetivo general básico de la tienda. segundo. La apariencia del área de exhibición es importante para vender do. Son "la tienda" para los clientes; les dijeron que la cortesía y la amabilidad ayudar a construir la reputación de la tienda y preparar el escenario para futuras ventas FIGURA 6.8 Pautas específicas para rediseñar trabajos

Características principales del trabajo VARIEDAD DE HABILIDADES

Para los másPráctica efectiva de Recursos humanos administración

Pautas para la práctica Proporcionar entrenamiento cruzado

IDENTIDAD DE LA TAREA

Ampliar las tareas que requieren más habilidades Dar a los proyectos una fecha límite para su finalización Formar módulos de trabajo autónomos Comunicar la importancia del trabajo.

IMPORTANCIA DE LA TAREA

AUTONOMÍA

Mejorar la imagen de la organización. Empoderar para tomar decisiones Dar más responsabilidad y responsabilidad Implementar sistemas de información.

REALIMENTACIÓN

Los supervisores dan objetivo, información inmediata sobre cómo el empleado está haciendo

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4. Autonomía. Los vendedores fueron a. Animados a desarrollar y usar su propio enfoque único y argumento de venta segundo. Libertad permitida para seleccionar su propio descanso y almuerzo do. Animado a hacer sugerencias para cambios en todas las fases de la política y operaciones 5. Comentarios del trabajo en sí. Los vendedores fueron a. Animado a mantener registros personales de su propio volumen de ventas. segundo. Animado a mantener una relación ventas / cliente do. Recordó que establecer una buena relación con los clientes también es un éxito; ellos se les dijo que si el cliente potencial se va con un buen presentimiento sobre la tienda y sus empleados, el vendedor ha tenido éxito 6. Comentarios de los agentes. Se alentó a los vendedores a a. Observarse y ayudarse mutuamente con técnicas de venta. segundo. Busque información de su jefe y departamentos relevantes en todas las fases de sus trabajos do. Invite a los clientes a reaccionar y reflexionar sobre la mercancía, el servicio, etc. adelante Tanto el funcionamiento de los vendedores (conversar con los clientes, mostrar la mercancía, handling regresa, y así sucesivamente) y disfuncional (socializar con compañeros de trabajo o visitantes, ociosamente de pie, desaparecido sin razón legítima) comportamientos de desempeño movidos en el direcciones deseadas, y un subanálisis también indicó que estaban más satisfechos. Un control grupo de vendedores, con todo lo demás igual, excepto que no tenían su trabajo rediseñado, no mostró cambios en sus comportamientos de rendimiento. Por lo tanto, este estudio proporcionó evidencia de que el enfoque de las características del trabajo se puede aplicar prácticamente con un desempeño deseable Resultados de forma y satisfacción. 124 Muchas compañías conocidas han implementado cambios de diseño de trabajo de acuerdo con el modelo de características del trabajo. Por ejemplo, en términos de construcción de autonomía en el empleo, empresas conocidas en la hospitalidad (por ejemplo, Disney, Ritz Carlton) y las industrias minoristas permiten a sus empleados de primera línea "hacer lo correcto" para el "Invitado" / cliente a cualquier costo. Por ejemplo, en las exitosas tiendas de contenedores, cada El vendedor tiene una llave de la caja para tomar cualquier decisión que el cliente necesite.

APLICACIÓN MOTIVACIONAL A TRAVÉS DE LA CONFIGURACIÓN DE METAS Como se indicó, la otra técnica principal de aplicación motivacional además del diseño de trabajo es el objetivo

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Comportamiento organizacional ajuste. El logro de objetivos es un factor que influye en los niveles de éxito de las personas. empleados, departamentos y unidades de negocio, y la organización general. Un objetivo es un perobjetivo de formación que un individuo o grupo busca lograr en el trabajo. El establecimiento de objetivos es el proceso de motivar a los empleados estableciendo metas de desempeño efectivas y significativas consigue. A menudo se da como un ejemplo de cómo el campo del comportamiento organizacional debería progresar desde una sólida base teórica a una investigación sofisticada a la aplicación real catión de prácticas de gestión más eficaces.

Comprensión teórica de la fijación de objetivos Aunque un artículo de Locke generalmente se considera el trabajo seminal sobre una teoría del objetivo configuración, 125 , sugiere que en realidad se remonta a la gestión científica en el cambio de la siglo. Locke atribuye a su primer defensor, Frederick W. Taylor, ser el "padre de teoría de la motivación de los empleados ", 126 y dice que el uso de Taylor" de las tareas fue un precursor de establecimiento de objetivos modernos ". 127

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Aunque Locke argumenta que las teorías de la expectativa de la motivación laboral discutieron Lier originalmente ignoró el establecimiento de objetivos y no era más que "hedonismo cognitivo", 128 Su formulación teórica para el establecimiento de objetivos es muy similar. Básicamente acepta el propósito. actitud posesiva del comportamiento, que surge de la teoría cognitiva pionera de Tolman, y La importancia de los valores, o la valencia, y las consecuencias. Así, como en la expectativa teoriesgos de motivación laboral, valores y juicios de valor, que se definen como las cosas que Los actos individuales para ganar y / o mantener son determinantes cognitivos importantes del comportamiento. Las emociones o los deseos son las formas en que la persona experimenta estos valores. Además de los valores, Las intenciones u objetivos juegan un papel importante como determinantes cognitivos del comportamiento. Es aquí, por supuesto, donde la teoría de fijación de objetivos de Locke va más allá de las teorías de trabajo de la expectativa motivación, porque las personas se esfuerzan por alcanzar objetivos para satisfacer sus emociones y deseos Los objetivos proporcionan una naturaleza direccional al comportamiento de las personas y guían sus pensamientos. y acciones para un resultado en lugar de otro. El individuo responde y realiza de acuerdo con estas intenciones u objetivos, incluso si los objetivos no se alcanzan. Consecuencias, retroalimentación o refuerzo son el resultado de estas respuestas.

Evidencia de investigación sobre el impacto del establecimiento de metas La teoría de Locke ha generado una considerable investigación. En particular, una serie de estudios de laboratorio. ies de Locke y sus colegas y una serie de estudios de campo realizados por el coautor frecuente de Locke Gary Latham y otros colegas se han llevado a cabo para probar el vínculo entre el objetivo establecido. ting y rendimiento. 129 En los últimos 15 años, se han realizado numerosos estudios para refinar y ampliar la teoría y la práctica de fijación de objetivos. Recientemente, Locke y Latham resumieron El trabajo de 35 años en la fijación de objetivos y la motivación de la tarea y el rendimiento de la siguiente manera: Con la teoría de fijación de objetivos, se ha demostrado que los objetivos difíciles específicos aumentan el rendimiento en más de 100 tareas diferentes que involucran a más de 40,000 participantes en al menos ocho países intenta trabajar en laboratorio, simulación y configuraciones de campo. . . . Los efectos son aplicables no solo para el individuo pero para grupos, unidades organizativas y organizaciones enteras. 130

Específicamente, Locke y Latham relacionan las metas con el desempeño y la satisfacción en el modelo que se muestra en la figura 6.9. Las siguientes secciones dan más detalles sobre este modelo y un

FIGURA 6.9 Modelo para relacionarse Objetivos de rendimiento

Moderadores

y satisfacción

Compromiso de objetivos Importancia del objetivo Autoeficacia Realimentación Complejidad de tarea

Fuente: Adaptado de Edwin. A. Locke y Gary P. Latham, "Construyendo un Prácticamente Útil Teoría de la fijación de objetivos y Motivación de la tarea ", estadounidense Psicóloga, vol. 57, núm. 9, 2002, p. 714.

Núcleo de objetivos Actuación

Especificidad Dificultad

Satisfacción

Mecanismos Elección / dirección Esfuerzo Persistencia Estrategias

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OB en acción: uso de objetivos de estiramiento El establecimiento de objetivos es ampliamente reconocido como una técnica para

Estos incluyen (1) no establecer metas que estresen demasiado a las personas

mejorar el rendimiento. Sin embargo, hay una serie de

ple; (2) si los objetivos requieren que las personas se estiren, no castiguen

problemas asociados con el uso indiscriminado de ambi-

ellos si fallan; y (3) si se les pide que hagan

Tiados objetivos. Steven Kerr, un notable comportamiento organizacional

cosas que nunca han hecho antes, dales

ior investigador y ex director de aprendizaje en ambos

cualesquiera herramientas y ayuda disponibles.

General Electric y Goldman Sachs, han señalado que

¿Cómo deben establecerse los objetivos? Kerr cree que los objetivos fáciles

muchas organizaciones no pueden usar efectivamente lo que él llama

son demasiado simples y no mejoran el rendimiento y eso

"Objetivos de estiramiento". Los objetivos se establecen muy altos, pero el

Los objetivos difíciles pueden ser tan difíciles que la gente no puede

A menudo falta el apoyo necesario para lograrlos. por

alcanzarlos, entonces se rinden. Los objetivos de estiramiento los obligan a

ejemplo, la alta gerencia puede pedirle a su gente que

ir más allá de lo que están acostumbrados a hacer, y así

aumentar la producción en un 25% pero no proporcionarles

mejorar el rendimiento, pero, lo que es más importante, también son

el conocimiento, las herramientas y los medios para alcanzar tal ambi-

alcanzable. Al mismo tiempo, la organización tiene que ser

Tiados objetivos. Como resultado, la única forma en que las personas pueden

dispuesto a recompensar al personal por alcanzar el tramo

cumplir con estos nuevos y exigentes desafíos es por trabajo

metas. ¿Cómo se puede hacer esto? Una forma es con dinero.

más tiempo, a menudo en su propio tiempo. De hecho, señala Kerr,

Las recompensas financieras son muy directas y alientan a las personas.

en todas partes en América la gente está trabajando tardes

uals para continuar sus esfuerzos. Sin embargo, si la gerencia

y fines de semana para cumplir con los objetivos que el órgano-

deciden que devolverán a los involucrados

La organización ha establecido para ellos.

tercio de la ganancia de rendimiento (es decir, ganancia compartida),

Sin embargo, esto no es necesario si la empresa se preocupa

debe atenerse a esto y no retroceder cuando hay grandes ganancias

examina completamente lo que hay que hacer y cómo debe hacerlo

dio cuenta. Si las organizaciones siguen estas simples sugerencias

ocurrir. Kerr recomienda tres reglas que pueden ayudar a las organizaciones

de usar objetivos estirados y pagar por el rendimiento, pueden

Las organizaciones crean objetivos elásticos y los alcanzan sin

aumentar su productividad y los empleados pueden ser desafiantes

agotando y quemando sus recursos humanos.

prestados y recompensados por sus esfuerzos.

resumen de la extensa investigación que hace que la teoría y la aplicación de objetivos sean un proEscriba un enfoque basado en la evidencia para el campo del comportamiento organizacional.

La importancia de objetivos específicos Se ha encontrado que los objetivos específicos son más efectivos que los objetivos vagos o generales, como “hacer lo mejor ", así como ningún objetivo en absoluto. Los objetivos específicos dan como resultado niveles más altos de rendimiento. por ejemplo, los vendedores deben tener metas en montos en dólares o unidades de volumen, producción los departamentos deberían tener objetivos específicos y definidos en términos de números, porcentajes y fechas, y todos los demás departamentos deben incorporar objetivos medibles o métricas específicas y fechas en lugar de cosas como "intenta lo más que puedas" o "intenta hacerlo mejor que el año pasado".

La importancia de objetivos difíciles y desafiantes Además de los objetivos claramente establecidos, los objetivos de rendimiento también deberían ser un desafío en lugar de Fácil o de rutina. Al mismo tiempo, los objetivos deben ser alcanzables y no tan difíciles como para alcanzarlos. Hacerlos se vuelve frustrante. El OB acompañante en acción: el uso de objetivos de estiramiento da Algunas pautas prácticas. Investigaciones recientes indican algunos moderadores de la relación entre la dificultad del objetivo. y rendimiento posterior. Dos formas de retroalimentación pueden mejorar el logro del objetivo: (1) retroalimentación del proceso y (2) retroalimentación del resultado. La retroalimentación del proceso está relacionada con la información como sobre cómo el individuo o la unidad avanza en el intento de alcanzar la meta, mientras que La retroalimentación es información relacionada y expresada en términos de la meta en sí misma. 131 Otros investigadores han investigado el papel que juega la competencia en la moderación de la meta. dificultad-relación de rendimiento, pero los resultados han sido mixtos. Un estudio reveló que La falta de competencia combinada con objetivos difíciles condujo a un mayor rendimiento, mientras que otro no encontró efectos relacionados con la competencia. 132 185

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En otro flujo de investigación, la dificultad percibida en el objetivo tuvo efectos negativos en informes de desempeño laboral. En otras palabras, un empleado que pensaba que un trabajo era muy diferente Ficult informó que actuaba en un nivel inferior. Sin embargo, la dificultad del objetivo, cuando se combina con la claridad de los objetivos, condujo a mayores informes de esfuerzo, lo que a su vez condujo a autoinformes más positivos de rendimiento en el mismo estudio. 133

Aceptación de objetivos, participación y compromiso Los objetivos específicos tienen más probabilidades de afectar el rendimiento cuando los empleados aceptan y son com mitificado para ellos. Esta propiedad y aceptación de objetivos se logran mejor a través de un proceso participativo 134 El auto-compromiso se puede dar a los objetivos asignados, así como a objetivos personales o establecidos por uno mismo, especialmente cuando los objetivos son equívocos. El compromiso tiende a correr más alto cuando los objetivos son específicos en lugar de generales o amplios. Los incentivos monetarios pueden También aumente el compromiso con las metas si las metas se perciben como alcanzables. 135 Algunos de los resultados mixtos y la complejidad en el papel moderador del compromiso con el objetivo puede deberse a problemas de medición que investigaciones recientes pueden ayudar a resolver futuro. 136

Autoeficacia y objetivos Como se prestará atención detallada en el Capítulo 7, la autoeficacia es la percepción o creencia de El individuo que él o ella puede realizar con éxito una tarea específica, y está asociado con compromiso de objetivos. 137 Las personas que exhiben niveles más altos de autoeficacia tienden a establecer más objetivos personales desafiantes y tienen más probabilidades de alcanzarlos, y compromiso con el autocontrol establecer objetivos personales normalmente también es mayor que el compromiso con los objetivos establecidos por otros (impuesto metas). 138 La autoeficacia también está relacionada con los objetivos impuestos. Algunas personas pueden rechazar metas impuestas, pero si tienen autoeficacia aún mantienen altas metas personales. Además, si la meta impuesta es imposible, las metas personales y la autoeficacia pueden reducirse, junto con actuación. 139

Retroalimentación objetiva y oportuna Los estudios también han encontrado que la retroalimentación objetiva y oportuna es preferible a ninguna retroalimentación y, como mencionado anteriormente, puede estar relacionado con el proceso utilizado para lograr una meta o el contenido (grado de logro) de la meta. Probablemente sea justo decir que la retroalimentación es necesaria pero no suficiente. condición ficticia para la aplicación exitosa de la fijación de objetivos. 140 En un estudio de investigación fue descubrió que la retroalimentación diaria tenía influencias positivas tanto en la productividad como en la satisfacción de los empleados facción, 141 y en otro estudio retroalimentación sobre el progreso hacia las metas individuales y de equipo Afectó mucho las decisiones que se toman. 142 información "Justo a tiempo" recopilada a través de La tecnología que se encuentra en los "sistemas expertos" de hoy también se puede utilizar de manera efectiva para proporcionar realimentación. 143

Otros moderadores en la fijación de objetivos Aunque las pautas de aplicación de la teoría y la investigación de fijación de objetivos son probablemente directo como cualquiera en todo el campo del comportamiento organizacional, todavía hay algunos otros Ating variables. Además del compromiso, la importancia, la autoeficacia y la retroalimentación que se muestran en Figura 6.9 y discutido anteriormente, debe tenerse en cuenta que la complejidad de la tarea 144 (también se observa en el El modelo de Locke y Latham como se indica en la Figura 6.9) y otros se encuentran en la literatura, y hay algunos hallazgos contradictorios. Por ejemplo, un estudio de Latham y Saari. reveló que un estilo de gestión de apoyo tuvo un efecto moderador importante y que, Contrariamente a los resultados de estudios anteriores, los objetivos específicos no condujeron a un mejor rendimiento que un objetivo generalizado como "haz tu mejor esfuerzo ". 145 Sin embargo, otros estudios han encontrado un significado No puede relacionarse entre los niveles de objetivos y el rendimiento. 146 El estilo de líder también puede afectar el objetivo

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compromiso. Investigaciones recientes revelaron que una interacción entre líder-miembro El compromiso de intercambio y objetivos representaron una cantidad significativa de variación en el Nivel de formación de una fuerza de ventas. 147 Otro análisis indicó que también hay algunos áreas exploradas, como la distinción entre objetivos de cantidad y calidad, 148 que pueden limitar y hacer que la aplicación de la fijación de objetivos sea más compleja.

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Comportamiento organizacional Una palabra de precaución con respecto a la fijación de objetivos En palabras de Ambrose y Kulik, quienes realizaron una revisión exhaustiva de la meta Estableciendo la investigación, hay condiciones de contorno que rodean las relaciones entre Establecimiento de objetivos y rendimiento que deben tenerse en cuenta cuidadosamente para una aplicación efectiva. 149 Primero, un estudio señaló que las metas pueden reducir el enfoque de un individuo para realizar solo comportamientos. iors directamente asociados con la consecución de objetivos, a costa de otros comportamientos deseables. Esta El tipo de visión de túnel se reveló en un estudio en el que se les dio a los estudiantes un objetivo específico de corregir la gramática en un folleto de reclutamiento. Lo hicieron a expensas de la mejora. ing el contenido del folleto. Aquellos con un objetivo más general (por ejemplo, mejorarlo) trabajó tanto en el contenido como en la gramática. 150 Además, los objetivos difíciles aumentan el nivel de riesgo que los gerentes y empleados están dispuestos a asumir, y este aumento puede ser contrarrestado terproductivo 151 Además, un estudio encontró que los objetivos inhibían a los sujetos de ayudar a otros que solicitaban asistencia, lo que tiene implicaciones para el trabajo en equipo. 152 Otros estudios descubrieron que los objetivos difíciles pueden generar estrés, poner un límite perceptivo al rendimiento, hacer que los empleados ignoren las áreas no meta y alentar el pensamiento de corto alcance honestidad o trampa. 153 Sin embargo, Locke y Latham proporcionan pautas específicas de cómo se pueden superar estas dificultades potenciales mediante una mejor comunicación, recompensas y establecimiento ting ejemplos. 154 Recientemente, se ha argumentado el valor de los objetivos de aprendizaje versus el desempeño. Mance los objetivos de resultados. Establecer "ambiciosos objetivos" muy ambiciosos para aumentar los números sin proporcionar los medios para alcanzar estos objetivos puede conducir no solo al estrés y al agotamiento, pero también comportamiento no ético. Como señalan Seijts y Latham, "en situaciones donde principalmente la adquisición de conocimientos y habilidades en lugar de un aumento en el esfuerzo y la persistencia es es necesario, un aprendizaje estimulante específico en lugar de un objetivo de resultado se debe establecer.” 155 En equilibrio, sin embargo, ha habido evidencia muy impresionante del impacto positivo del conjunto Establecer objetivos específicos y difíciles que se acepten y proporcionar comentarios sobre el progreso hacia las metas.

Otras técnicas de aplicación de gestión del rendimiento Asociado a la fijación de objetivos Gran parte de la discusión hasta ahora ha estado directamente relacionada con la teoría del establecimiento de objetivos, resultados de la investigación y aplicación para la mejora del rendimiento de un gerente individual o unidad de trabajo. Además del establecimiento de objetivos per se, debido a su relación demostrada con performance, un enfoque relacionado que recientemente recibió atención es la orientación a objetivos, originalmente Ceptualizado por Carol Dweck a través de su investigación sobre niños. Ella encontró un disposicional dimensión de la personalidad relacionada con la consecución de objetivos en situaciones de logro que podrían ser caracterizado como (1) orientación hacia el objetivo de aprendizaje (aquellos que desean desarrollar competencia por dominar situaciones desafiantes) y (2) orientación a objetivos de rendimiento (aquellos que quieren demostrar y validar la competencia buscando juicios favorables). 156 Aunque conla sabiduría convencional indicaría la superioridad de la orientación hacia el objetivo de rendimiento, considerando Una investigación reciente y eficaz en el campo del comportamiento organizacional durante la última década indica de otra manera. 157 Un resumen reciente de esta investigación concluyó que una orientación hacia el objetivo de aprendizaje tiene un impacto positivo en los comportamientos y el desempeño relacionados con el trabajo. 158 Este objetivo de aprendizaje la orientación es especialmente relevante para el desempeño efectivo en el entorno actual que

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requiere respuestas proactivas que resuelvan problemas a contratiempos, creatividad y apertura a nuevos ideas y adaptación a situaciones nuevas y cambiantes. 159 Más recientemente, Dweck ha desarrollado la orientación del objetivo de aprendizaje en lo que ella llama un "Mentalidad de crecimiento" (personas que creen que sus cualidades básicas pueden desarrollarse a través de sus esfuerzos) y la orientación del objetivo de rendimiento en una "mentalidad fija" (aquellos quienes creen que sus cualidades están establecidas y tienen la urgencia de demostrar su valía y terminado). 160 Ella usa famosos CEOs famosos conocidos por tener un efecto devastador en sus empresas como "Chainsaw" Al Dunlop de Scott Paper y Sunbeam, Jerry Levin y Steve Caso de AOL Time Warner, y Ken Lay y Jeff Skilling de Enron como ejemplos de esos Tener una mentalidad fija. Por el contrario, aquellos que llevaron a sus empresas a un éxito dramático cambios como Jack Welch, cuando estaba en el pináculo de General Electric, Lou Gerstner en IBM y Anne Mulcahy en Xerox son buenos representantes de tener un crecimiento mentalidad Para concluir, Dweck observó: Jack, Lou y Anne, todos creyendo en el crecimiento, todos llenos de pasión. Y todos creyendo ese liderazgo se trata de crecimiento y pasión, no de brillantez. Los líderes de mentalidad fija estaban, al final, llenos de amargura, pero los líderes con mentalidad de crecimiento estaban llenos de gratitud. Ellos llamaron a sus trabajadores los verdaderos héroes. 161

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Comportamiento organizacional Además de la orientación a objetivos o mentalidad, también hay otras tecnologías de gestión del rendimiento. niques relacionados con la fijación de objetivos. Una es la evaluación comparativa, que es una forma de establecer objetivos, aunque está destinado a ser más inclusivo y a menudo se representa como parte de la gestión de calidad total. La evaluación comparativa es el proceso de comparar los métodos de trabajo y servicio con las mejores prácticas. Tices y resultados con el propósito de identificar los cambios establecidos como objetivos específicos que dar como resultado una salida de mayor calidad. Es importante destacar que el benchmarking incorpora el uso de objetivos establecidos. ting para establecer objetivos que se persiguen, identifican y luego se utilizan como base para acciones futuras. El proceso de evaluación comparativa implica buscar tanto dentro como fuera de la organización formas de mejorar el rendimiento. Con la evaluación comparativa, la idea es permitir que la organización aprenda de los demás y luego para formular objetivos de cambio específicos basados en procedimientos y asignaciones de trabajo que tienen observado en organizaciones de clase mundial. Empresas que han utilizado efectivamente el banco marcado incluye IBM y Magnavox. IBM comparó sus esfuerzos en comparación con Xerox, Motorola, 3M, Hewlett-Packard y algunas empresas japonesas que usaron justo a tiempo controles de inventario. Magnavox comparó una serie de prácticas de recursos humanos, que convirtieron en 14 medidas de entrenamiento que ahora se llaman comúnmente métricas, nuevamente con fuertes evidencias dence de exito. Un objetivo u objetivo extendido, discutido en el OB anterior en Acción, es otro de los pop técnica ular asociada con la fijación de objetivos. Los objetivos de estiramiento pueden definirse como objetivos o objetivos que obligan a las organizaciones a alterar significativamente sus procesos en formas que involucran un Todo un nuevo paradigma de operaciones. 162 De manera similar a la evaluación comparativa, estirar objetivos Intentar integrar y alinear la operación interna y la cultura con las mejores prácticas externas. Los ejemplos de objetivos elásticos incluyen mejorar la motivación, el rendimiento y la decisión creativa. toma de decisiones a través de números específicos, porcentajes y fechas. Un área de aplicación asociada con el establecimiento de objetivos con implicaciones internacionales es el de la fuente objetivo. Quedan preguntas sobre cómo implementar programas de fijación de objetivos en culturas Durante un programa de fijación de objetivos, los subordinados a menudo reciben información de un supervisor o líder. Si se desconfía de ese líder (la fuente del objetivo), el mensaje puede ser rechazado. Si el líder o la fuente de la meta es confiable, la aceptación y el compromiso de la meta y La forma puede ser mayor. Un estudio realizado en Inglaterra confirmó que los trabajadores ingleses, quienes tenían más probabilidades de confiar en un delegado de tienda que en un supervisor debido a varias claves históricas y razones culturales, de hecho aceptaron objetivos y se desempeñaron a tasas más altas cuando el administrador

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ayudó a cumplir los objetivos. 163 El impacto de esta fuente objetivo se aplicó en un entorno intercultural sugeriría que, dependiendo de las dimensiones culturales como la distancia de poder, el país de origen los nacionales involucrados en el proceso de establecimiento de metas pueden tener un mayor impacto en el país de origen intente con empleados que los expatriados o los de la oficina en casa de otro país.

Impacto en el contrato psicológico El establecimiento de objetivos se puede utilizar para crear contratos psicológicos con los empleados. En cualquier intercambio situación en el trabajo, hay expectativas formales e informales con respecto a lo que se da y lo que se debe recibir a cambio. La imposición de nuevos objetivos puede violar las opiniones existentes de lo que está presente en el contrato psicológico, creando resistencia al programa o un renegociación de las recompensas a recibir. Tenga en cuenta que cualquier vínculo entre objetivos y perLa forma tiene un contrato psicológico implícito en la relación. Organizaciones que enrutan demandan rendimientos más altos, pero no responden con recompensas para que su gente pueda esperar respuestas y reacciones cada vez más negativas. 164 Varias otras instancias de violaciones de contratos pueden inhibir las tasas de éxito de la meta. ajuste. Estas violaciones incluyen reestructuración, reducción de personal, mayor dependencia del tiempo. trabajadores de rary, y la globalización. El establecimiento de objetivos en parte construye un rol social en el trabajo que es entrelazados con otros elementos de un contrato psicológico. 165 Consecuentemente, exitoso Las aplicaciones de los programas de establecimiento de objetivos deben tener en cuenta cómo afectarán los procesos resultantes contratos psicológicos existentes de empleados. 166

Resumen

La motivación probablemente esté más estrechamente asociada con la micro perspectiva de la organización. comportamiento nacional que es cualquier otro tema. Una comprensión integral de la motivación. incluye la secuencia de necesidad-impulso-incentivo, o ciclo. El proceso básico involucra necesidades, que pone en marcha impulsos para lograr incentivos (cualquier cosa que alivie una necesidad y reduce una unidad). Los accionamientos, o motivos, pueden clasificarse en catálogos primario y secundario. egories. Los motivos principales son no aprendidos y de base fisiológica. Primaria común Los motivos son el hambre, la sed, el sueño, la evitación del dolor, el sexo y la preocupación materna. Secundario los motivos se aprenden y son más relevantes para el estudio del comportamiento organizacional. los

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Comportamiento organizacional Las necesidades de poder, logros, afiliación, seguridad y estatus son las principales fuerzas motivadoras en el comportamiento de los participantes organizacionales. Además de las diversas necesidades, la motivación también se puede dividir en su fuente: extrínseca e intrínseco Los motivos extrínsecos son las consecuencias visibles externas al individuo (por ejemplo, dinero), generalmente administrado de manera contingente por otros, para motivar al individuo. Intrínseco los motivos son internos del individuo y son autoinducidos para aprender, lograr o de alguna manera mejor uno mismo. Cuando las teorías se centran específicamente en la motivación laboral, históricamente existen enfoques importantes y contemporáneos. Los modelos más antiguos de Maslow y Herzberg intentan identificar factores de contenido específicos en el empleado (en el caso de Maslow) o en el entorno laboral ronment (en el caso de Herzberg) que son motivadores. Aunque tal enfoque de contenido tiene lógica de superficie, es fácil de entender y puede traducirse fácilmente a la práctica, la investigación La evidencia señala algunas limitaciones definidas. Hay muy poco apoyo de investigación para estos base teórica y previsibilidad de los modelos. La compensación por la simplicidad sacrifica la verdadera posición de la complejidad de la motivación laboral. En el lado positivo, sin embargo, estos histori Los modelos de importancia capital han puesto énfasis en factores de contenido importantes que fueron en gran medida ignorado por los relacionistas humanos. Además, el modelo de Herzberg es útil como explicación. para la satisfacción laboral y como punto de partida para la aplicación práctica para enriquecer los trabajos. Las teorías del proceso contemporáneo proporcionan una explicación teórica mucho más sólida de La complejidad de la motivación laboral. El modelo de expectativa de la ayuda de Porter y Lawler

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Explicar las variables cognitivas importantes y cómo se relacionan entre sí en el proceso. de motivación laboral. El modelo de Porter-Lawler también presta atención específica a lo importante relación entre desempeño y satisfacción. Porter y Lawler proponen que la forma conduce a la satisfacción, en lugar de la asunción de las relaciones humanas de lo contrario. La literatura de investigación generalmente apoya tales modelos de expectativa, pero es conceptual y los problemas metodológicos persisten. A diferencia de los modelos de contenido anteriores, estas expectativas Los modelos son relativamente complejos y difíciles de traducir en la práctica real. Otro enfoque contemporáneo para explicar la motivación laboral es la teoría de la equidad. Esta La teoría se basa en las proporciones percibidas de entrada-resultado de uno mismo en comparación con otros relevantes. Al igual que los modelos de expectativa, la teoría de la equidad puede conducir a una mayor comprensión de la competencia. proceso cognitivo complejo de motivación laboral, pero también tiene la misma limitación para la predicción y control en la práctica de la gestión de recursos humanos. Más recientemente, esta equidad laory se ha aplicado al análisis de la justicia organizacional en el lugar de trabajo. Otro La comprensión cognitiva relevante de la motivación proviene de la teoría de la atribución (es decir, interna versus locus externo de control y estabilidad, consenso, consistencia y distinción atribuciones). Finalmente, las teorías de control y agencia, provenientes de otras disciplinas, son discutido brevemente como representante de otros enfoques que reciben atención de investigación en organizaciones comportamiento nacional. La última parte del capítulo trata de dos de las áreas de aplicación más importantes de Motivación laboral: diseño de trabajo y establecimiento de objetivos. Aunque la preocupación por diseñar trabajos se remonta al movimiento de gestión científica a principios del siglo XX, el La reciente preocupación por la gestión de los recursos humanos como ventaja competitiva ha llevado a renovado interés e investigación en el diseño del trabajo. La ampliación de trabajo más antigua y simple y los enfoques de rotación han dado paso primero a un enfoque de enriquecimiento laboral y luego a un trabajo enfoque de características que se relaciona con estados psicológicos o motivacionales que conducen a mejora de la satisfacción y el desempeño de los empleados. Características como variedad de habilidades, La identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y la retroalimentación han sido encontradas por la investigación para estar relacionado con la satisfacción de los empleados y la calidad del trabajo. La otra tecnología de aplicación importante La motivación de nique for work para el establecimiento de objetivos se ha convertido en un escaparate para la evidencia administración. Basando su enfoque en una perspectiva cognitiva, Locke tiene un objetivo bien desarrollado: Teoría de la motivación. Esta teoría enfatiza la importante relación entre objetivos y desempeño. Los estudios de laboratorio y de campo han verificado esta relación. En particular, el rendimiento más efectivo parece resultar cuando se alcanzan objetivos específicos y difíciles aceptado y cuando se proporciona retroalimentación sobre el progreso y los resultados. Una teoría alternativa La perspectiva cal es la orientación a objetivos (mentalidades fijas y de crecimiento), y una extensión y sistema La aplicación temática del enfoque de fijación de objetivos es la evaluación comparativa y los objetivos elásticos. los El capítulo concluye con el impacto que la fijación de objetivos puede tener en el contexto psicológico. tracto. Para tener éxito, los recursos humanos también deben beneficiarse y recibir un retorno (recompensa) para no incumplir el contrato psicológico.

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Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA En tareas interesantes y desafiantes, proporcionar recompensas extrínsecas puede aumentar el nivel de motivación intrínseca.

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Resultados del metanálisis: [13 estudios; 729 participantes; d = .34] En promedio, hay una probabilidad del 60 por ciento de que administrar recompensas extrínsecas, como dinero, a los empleados que realizan actividades interesantes, tareas desafiantes aumentarán su nivel de motivación intrínseca más que aquellos que No recibir recompensas extrínsecas. Sin embargo, un análisis moderador reveló que en algunos casos recompensas extrínsecas en realidad pueden disminuir la motivación intrínseca de los empleados por turnoalejando el enfoque del empleado de querer desempeñarse bien en una tarea porque es intrínsecamente interesante o desafiante, al deseo de una recompensa externa. Por otra parte, se Se sugiere que la relación extrínseca-intrínseca depende de cómo la motivación intrínseca es medido.

Conclusión: Aunque es importante que los empleados estén genuinamente interesados y motivados para desempeñarse bueno, es igualmente importante que las organizaciones recompensen a las personas por su desempeño. Sin embargo, los efectos de combinar técnicas motivacionales extrínsecas e intrínsecas pueden ser complejo. El aumento de los niveles de motivación intrínseca implica aumentar los empleados nivel de competencia que pueden realizar tareas, mejorando sus percepciones de control sobre su comportamiento, o proporcionando desafíos en el ambiente de trabajo. Aunque en muchos los casos que proporcionan recompensas extrínsecas se suman a la motivación intrínseca, las organizaciones deben tener cuidado Ful que las recompensas extrínsecas no interfieren con los procesos cognitivos clave. Por ejemplo, Los empleados que reciben dinero por un trabajo bien hecho pueden atribuir su desempeño a su motivo por dinero en lugar de un interés genuino o necesidad de logro. El resultado puede ser una disminución de la motivación intrínseca en tareas futuras. Esta es quizás una de las razones por las cuales Las organizaciones están recurriendo a alternativas al dinero para generar motivación. Como indica este capítulo, La motivación laboral es un proceso complejo y no hay respuestas fáciles, pero hay una probabilidad bilidad de que las recompensas extrínsecas pueden aumentar la motivación intrínseca en al menos interesantes y tareas desafiantes. Fuente: Adaptado de Uco J. Wiersma, "Los efectos de las recompensas extrínsecas en la motivación intrínseca: A Meta-Analysis, " Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, vol. 65, 1992, págs. 101-114.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Cuanto más perciban los empleados que su trabajo está diseñado de acuerdo con las características tics en el modelo de características del trabajo (JCM), más motivados y satisfechos estarán.

Resultados del metanálisis: [72 estudios; más de 18,000 participantes; d = 1.6] En promedio, hay una probabilidad del 87 por ciento eso para los empleados que perciben las características encontradas en el modelo de características del trabajo (JCM) para ser alto, mayor será su motivación laboral interna y la satisfacción laboral general ser comparado con aquellos que no perciben estas características del trabajo. Análisis adicional indiIndicó que los estados psicológicos críticos de la JCM desempeñaban un papel mediador entre el trabajo. características y resultados.

Conclusión: El modelo de características del trabajo bien investigado postula que las cinco dimensiones centrales del trabajo (identidad de la tarea, importancia de la tarea, variedad de habilidades, retroalimentación y autonomía) diseñado en un influencia del trabajo en los estados psicológicos críticos de sentido experimentado, conocimiento de resultados y responsabilidad experimentada, que a su vez afectará los resultados del trabajo. los cinco características del trabajo se miden por las percepciones del titular del trabajo y son comparadas combinado en un solo índice llamado puntaje potencial motivador (MPS). Este MPS refleja el

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potencial general que el trabajo tiene para influir en la motivación y satisfacción del empleado. En general, el modelo de características del trabajo representa una forma de predecir la motivación de los empleados. y satisfacción y, con suerte, resultados organizacionales como la calidad del trabajo y absentismo / rotación. Fuente: Adaptado de Yitzhak Fried y Gerald R. Ferris, "La validez del modelo de características del trabajo: A Review and Meta-Analysis, " Personnel Psychology, vol. 40, 1987, págs. 287–322.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Los objetivos específicos y difíciles de la tarea conducirán a un mayor nivel de rendimiento que la rutina general objetivos como "haz tu mejor esfuerzo".

Resultados del metanálisis: [Más de 50 estudios; más de 5,800 participantes; rango d = .44 a .58] En promedio, hay un 62 a 66 por ciento de probabilidad de que objetivos difíciles y específicos (si se aceptan) conduzcan a niveles más altos El rendimiento de la tarea es más que objetivos fáciles o generales de "hacer lo mejor". El entorno (laboratorio versus campo) resultó ser un moderador de la relación, con estudios de laboratorio en general teniendo hallazgos más fuertes.

Conclusión: Al igual que el diseño de trabajo (es decir, el JCM), el establecimiento de objetivos tiene un respaldo considerable de investigación, pero a diferencia de El JCM, es una técnica de motivación muy utilizada para mejorar el desempeño humano. Mance en las organizaciones de hoy. Los objetivos ayudan a aclarar el sentido de propósito y misión que es Esencial para el éxito en el lugar de trabajo. Como indica el principio mencionado, la dificultad del objetivo y Se ha encontrado que la especificidad del objetivo está fuertemente relacionada con el rendimiento de la tarea en un amplio variedad de tareas y configuraciones. Esto se debe a que los objetivos específicos y desafiantes sirven para enfocarse la atención de los empleados sobre exactamente lo que se debe lograr y sacar lo mejor de sí formance. Además, como señala este capítulo, los objetivos deben ser específicos y medibles para que que los empleados saben exactamente cuál es el objetivo y pueden seguir su progreso hacia el objetivo logro. El establecimiento de objetivos como indicador de rendimiento representa uno de los más fuertes y los principios OB más consistentes hoy en día. Además, no hay muchas áreas del campo. del comportamiento organizacional en el que el establecimiento de objetivos no puede desempeñar un papel. Por ejemplo, conjunto de objetivos ting es ampliamente reconocido en áreas tales como teorías de motivación cognitiva, autoeficacia, comportamiento de búsqueda de comentarios, diseño de trabajo y gestión del comportamiento. En muchos sentidos, objetivo la configuración se puede usar como un prototipo de cómo se debe hacer la teoría, la investigación y la aplicación en comportamiento organizacional. Fuente: Adaptado de Anthony J. Mento, Robert P. Steel y Ronald J. Karren, "Un estudio metaanalítico de los efectos del establecimiento de metas en el desempeño de la tarea: 1966–1984, " Comportamiento organizacional y humano Procesos de decisión, vol. 39, 1987, págs. 52-83.

Preguntas para Discusión y revisión

1. Defina brevemente el proceso básico de motivación y los dos tipos de necesidades. Cuáles son algunos ejemplos de cada tipo de necesidad? 2. ¿Cuál es la diferencia entre un motivo intrínseco y extrínseco? Ambos pueden operar ¿al mismo tiempo? ¿Si es así, cómo? 3. En sus propias palabras, explique brevemente la teoría de la motivación de Maslow. Relacionarlo con el trabajo motivación y modelo de Herzberg.

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Comportamiento organizacional 4. ¿Cuál es la principal crítica de la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg? Vos si cree que contribuye a la mejor comprensión de la motivación en el trabajo ¿lugar? Defiende tu respuesta. 5. En sus propias palabras, explique brevemente el modelo de motivación de Porter-Lawler. ¿Cómo ¿La forma y la satisfacción se relacionan entre sí? 6. Brevemente, dé un ejemplo de una inequidad que un gerente de una pequeña empresa podría experimentar. rience. ¿Cómo se esforzaría el gerente por alcanzar la equidad en la situación que usted describe? 7. ¿Cómo se relaciona la teoría de la equidad con la justicia procesal? ¿Por qué es esto tan importante para empleados de hoy? 8. ¿Qué es la teoría de la atribución? ¿Cómo se puede aplicar el locus de control a los trabajadores y gerentes? 9. ¿Qué dos errores o sesgos de atribución principales han surgido? Dé un ejemplo de cada uno. 10. Describa brevemente la teoría del control y la teoría de la agencia. ¿Qué implicaciones pueden tener estos dos Las teorías tienen por motivación laboral? 11. ¿Cuáles son las características principales del trabajo en el modelo de Hackman-Oldham? ¿Cómo llamas? cular el potencial motivador de un trabajo? ¿Cómo sería el trabajo de un profesor y el trabajo de un conserje medir estas características? Sé específico en tu respuesta. 12. En sus propias palabras, describa la teoría detrás del establecimiento de objetivos. ¿Qué tiene la investigación gen¿Eralmente encontrado en el establecimiento de objetivos de prueba? 13. ¿Cómo se relaciona el establecimiento de objetivos con la orientación de objetivos, la evaluación comparativa, los objetivos de estiramiento y contratos psicológicos?

Internet Ceremonias: Que tipos de Empleos motivar ¿Usted?

Ahora que tiene una base para comprender la motivación humana del capítulo, es Muy útil para entender lo que te motiva. Vaya al sitio web http: // company .monster.com / y dedique algún tiempo a analizar los trabajos que ofrecen en su área de interés, y luego responda las siguientes preguntas. 1. Seleccione uno de los trabajos enumerados. ¿Qué teorías motivacionales explican por qué o por qué no? Sería un buen empleado motivado en este trabajo? 2. ¿Le proporcionaría este trabajo motivación en cada uno de los niveles de Maslow? ¿Cómo? Cómo, si acaso, ¿Se relacionaría este trabajo con los dos factores de Herzberg? 3. Usando este trabajo como punto de referencia, lo mejor que pueda rastrear a través de cada paso (los cuadros en la Figura 6.5) en el modelo de motivación de expectativa de Porter y Lawler.

Internet Ejercicio: que Es el Motivación Potencial de Empleos en Sur oeste ¿Aerolíneas?

Muchas empresas tienen oportunidades de empleo que figuran en su sitio web. Irhttp: // www .southwest.com / careers / y mira las ofertas de trabajo en Southwest Airlines. Utilizando la Modelo de diseño de trabajo de Hackman y Oldham con identidad, importancia, variedad de habilidades, autonomía, y retroalimentación, analizar los trabajos enumerados de acuerdo con cada característica. 1. Desde el punto de vista del diseño del trabajo, ¿qué trabajo parece tener el mayor potencial de motivación? tial? ¿El menos? 2. De los trabajos que considera mal diseñados, discuta algunas formas en que podrían ser mejorado. 3. Compare estos trabajos con otras compañías que publican trabajos en sus sitios web. Ahora ve a sitios web de empresas en manufactura y el sector público en su área local que provide vacantes de trabajo y / o descripciones. ¿Crees que algunas industrias tienden a tener más motivando trabajos potenciales que otros?

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Caso real: en UPS, los gerentes aprenden a empatizar con sus empleados En United Parcel Service Inc., las reglas son religión. En Nueva York este verano, ocho gerentes visitaron el Sin ellos, UPS nunca podría mover millones de paquetes sala de emergencias en el Hospital Bellevue, reclusos tutorizados envejece a sus destinos a tiempo cada día. Pero unos pocos en Sing Sing en habilidades de entrevista y comidas proporcionadas hace años, Mark J. Colvard, gerente de UPS en San a las personas sin hogar. La experiencia los llevó lejos Ramon, California, tuvo que decidir si oponerse al sistema. sus zonas de confort en formas grandes y pequeñas, ya sea tem. Un conductor necesitaba tiempo libre para ayudar a una familiaestaba enferma usando el transporte público por primera vez en miembro, pero según las reglas de la compañía no era elegible. Si años o un encuentro inicial con delitos violentos como Colvard siguió el libro, el conductor probablemente el triple homicidio que tuvo lugar a pocos pasos del Tómese los días de todos modos y sea despedido. Si Colvard le dio Henry Street Settlement, el centro comunitario donde

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Comportamiento organizacional en el tiempo libre, él recibiría críticas de sus otros conductores. ellos vivieron. "Muchas estrellas en ascenso van a este pro Colvard terminó dándole al conductor dos semanas, tomó gram se han asegurado de sí mismos. Eso los lleva algo de calor, y mantuvo un valioso empleado. ser rápido con las soluciones ", dice Jeffrey A. Sonnenfeld, Seis meses antes, admite Colvard, habría tenido decano asociado en la escuela de Yale University ido por el otro lado. ¿Qué cambió su enfoque? UNA Gerencia que ha estudiado UPS. Después de CIP, "en su lugar mes que pasó viviendo entre los agricultores migrantes en de reaccionar, ellos escucharían. Aprenden increibles McAllen, Texas, como parte de una gestión inusual de UPS habilidades de empatía ". experiencia de capacitación llamada la pasantía comunitaria Gerentes que han pasado por el programa UPS Programa (CIP). Después de construir viviendas para los pobres, coldicen que los hizo más propensos a buscar no convencidos enseñando ropa para el Ejército de Salvación y trabajando en Soluciones nacionales. Patti Hobbs, gerente de división en un centro de rehabilitación de drogas, Colvard dijo que pudo Louisville que pasó un mes en el Lower East de Nueva York empatizar con los empleados que enfrentan crisis en casa. Side, recuerda haber quedado impresionado por las ideas creativas Y eso, dice, lo ha convertido en un mejor gerente. "Mi de adictos sin educación para alejar a los adolescentes de el objetivo era hacer los números, y en algunos casos que drogas Al darse cuenta de que las mejores soluciones a veces vienen significaba no mirar al individuo sino mirar al de los más cercanos al problema, ella inmediatamente línea de fondo ", dice Colvard. "Después de esa estancia de un mes,comenzó yo una lluvia de ideas con todo el personal en lugar de solo Inmediatamente comenzó a llegar a personas de una manera diferente Dirigente de alto rango. Hobbs dice: "Empiezas a pensar que hay camino." ninguna persona, independientemente de su posición, que tenga todos los CIP comenzó en 1968 como una creación del fundador de UPS respuestas Las respuestas vienen de todos nosotros ". James Casey, que quería abrir los ojos de UPS Un mes viviendo entre los pobres no cambiará gerentes predominantemente blancos a la pobreza y el mundo. Pero podría ayudar a los gerentes de UPS a ver sus La desigualdad explota en violencia en muchas ciudades. Por empleados como algo más que un engranaje de una manera muy eficiente ahora, casi 1,200 gerentes intermedios actuales y anteriores máquina. Se han movido a través del programa. Y ha evolucionado 1. UPS a través de CIP (Programa de pasantías comunitarias) en una parte integral de la cultura UPS, enseñando al hombre está tratando de inyectar una nueva dimensión en su empresa envejece la habilidad crucial de flexibilidad en una empresa que es cultura. ¿Qué pretende ver este cambio cultural? tratando de ajustar una base diversa de empleados en su rígido como y cómo puede afectar la motivación de ambos hombres cultura basada en reglas, que prescribe todo, desde Agentes y empleados operativos? cómo la gente de entrega debe llevar sus llaves a cómo 2. ¿A qué motivos puede apelar el CIP para la participación? muchos pasos que deberían tomar por segundo. UPS necesita gerentes de apareamiento? ¿Qué teorías de motivación podrían ser? reglas, pero también necesita gerentes capaces de doblarse ellos cuando sea necesario. "Tenemos 330,000 empleados en los EE. solía explicar el impacto que el CIP puede tener en los gerentes participantes? ees ", dice Don B. Wofford, el coordinador del CIP y un graduado del programa. "Hay todo tipo de personaalidades y todo tipo de diversidad. Necesitamos gerentes que puede manejar a esas personas ".

3. UPS es conocido por pagar a sus empleados operativos muy salarios altos. ¿Es esto suficiente para motivarlos? Qué del caso apoyaría su respuesta?

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Caso real: convertirlo en un buen lugar para trabajar Hay varias formas en que las organizaciones son Microsistemas, algunos miembros de la alta dirección son tratando de aplicar técnicas para mejorar el rendimiento. por haciendo una pregunta aún más radical. Observando que muchos ejemplo, rediseñando organizaciones burocráticas tradicionales de sus empleados nunca están en la oficina porque naciones y trabajos especializados ha surgido como una forma de están en el campo con clientes o trabajando desde casa, Mejorar la satisfacción y el rendimiento de los empleados. Esta preguntan: ¿Por qué debemos calentar, enfriar y limpiar oficinas? se puede hacer reestructurando la organización para que cuando tan pocas personas los usan? Esto ha llevado al hombre Es un lugar más agradable y agradable para trabajar. agencia para considerar la reducción de espacio de oficina; si personal En realidad, esto se está logrando en varias quienes nunca vienen a la oficina necesitan reunirse para diferentes maneras en el mundo real. reuniones ocasionales o interacciones cara a cara, ellos En Inhale Therapeutics Systems, una pequeña empresa de inicioPuede alquilar espacio en hoteles o centros de conferencias. A pesar de que empresa en el norte de California que se enfoca en drogas novedosas Esta puede no ser la ruta que Sun finalmente tome, lo hace tecnología de entrega, todos, incluido el presidente mostrar que la vieja forma de tener a todos en su oficina de la empresa, se sienta en grandes cubículos (los llaman del 9 al 5 pueden convertirse en cosa del pasado. "Bullpens") con otras cuatro personas de varios rangos y Un tema interesante que está empezando a surgir funciones No hay paredes o barreras entre cualquiera de cerns "demasiado bueno". ¿Es posible que el ellos. Este arreglo obliga a las personas a hablar con cada uno nuevos arreglos de trabajo como los de Inhale otro, mientras limitan la cantidad de tiempo que pasan evangelizando Los sistemas terapéuticos o el seguro de West Bend resultarán siping, y reduce la necesidad de escribir notas y usar epara facilitar tanta interacción que las personas se vuelven correo, como, en la mayoría de los casos, las personas a quienes sobreestimulado o distraído? Por otra parte, los cambios los mensajes serían dirigidos están sentados en el mismo que se están haciendo hoy pronto pueden quedar anticuados por toril. Cada nueve meses la empresa reorganiza cambios en la tecnología del mañana, resultando en la necesidad

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Comportamiento organizacional todos y asigna nuevos socioseldetrabajo bullpen. para reorganizar el lugar de trabajo nuevamente. Enseñalan: el lado positivo, el acuerdo parece promover en Esta equipo y sin embargo, algunos expertos en diseño de trabajo reducir la política de la oficina. Las buenas noticias . . . es que aquellos involucrados en forjar el En West Bend Mutual Insurance Company, el mejor hombre nuevo lugar de trabajo darse cuenta de que no hay ideal, no hay cookies la agencia decidió hacer el lugar de trabajo tan cómodo plantilla de trabajo de corte que pueden dejar caer encima de como sea posible para las personas. La gerencia puso dinero donde organizaciones. Y es un espacio raro de oficina alternativa su boca estaba comprando equipo que permite que no se adapta a medida que las ejecuciones de prueba revelan elementos aquellos en ciertas estaciones de trabajo para ajustar la temperatura, que no funcionan o podrían funcionar mejor. "Una cosa que hemos nos damos cuenta de que no solo debemos evaluar lo que es posible aire fresco y niveles de ruido. Investigadores de Rensselaer pero qué tan lejos y qué tan rápido puede moverse ". Eso sería El Instituto Politécnico ha estudiado el impacto de estos parece indicar el fin de la era de la "edicambios y concluyó que aquellos a quienes se les permite complejo de precios ”y una nueva era de espacios de trabajo que funcionan. controlar su propio clima son al menos un 3 por ciento más productivo que los que no lo son. El hombre de la compañía 1. ¿Cómo el rediseño de puestos de trabajo conduce a un mejor desempeño? edad cree que estos aumentos de productividad son formance y satisfacción laboral? En su respuesta incluso más alto, probablemente más en el rango de 5 a 10 porcentavo. Además, las nuevas estaciones de trabajo se han convertido incluir una discusión de la Figura 6.2. 2. ¿Cómo se relacionan los ejemplos en este caso con el trabajo? un activo en la contratación y retención de trabajadores. modelo de características como se discutió en este capítulo? Otras empresas se están acercando a la motivación. desafío preguntando: ¿Qué más podemos hacer para que el organización un lugar agradable para trabajar? En el sol

3. ¿Es probable que veamos más rediseño del lugar de trabajo en el ¿futuro? ¿Por qué o por qué no?

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Caso de comportamiento organizacional: ¿qué quieren? Pat Riverer es vicepresidente de fabricación y operaciones. entrevistas confidenciales con algunas de nuestras personas por hora acciones de una empresa farmacéutica de tamaño medio en el y me dicen que están muy desanimados Medio oeste Pat tiene un doctorado. en química pero no ha sido porque, no importa lo duro que trabajen, obtienen directamente involucrado en investigación y desarrollo de nuevos productos mismo salario y oportunidades de avance que sus ment por 20 años. De la "escuela de los golpes duros" compañeros de trabajo que simplemente están pasando el tiempo ". Pat respondió: cuando se trata de gestionar operaciones, Pat ejecuta un "apretado “Está bien, eres el experto en motivación; qué hacemos enviar ". La empresa no tiene un problema de rotación, al respecto? Nosotros tenemos para aumentar su rendimiento “. pero es obvio para Pat y otras personas clave de gestión 1. Explique el "problema de motivación" en esta organización. sonnel que las personas por hora están poniendo solo su ción en términos de los modelos de contenido de Maslow y ocho horas al día. No están trabajando cerca Herzberg ¿Cuáles son las "otras cosas" que el humano todo su potencial. Pat está muy molesto con la situación. gerente de recursos se refiere al hablar de porque, con el aumento de los costos, la única forma en que cosas además del dinero, condiciones y beneficios adicionales la empresa puede continuar prosperando es aumentar la producción que son necesarios para motivar a los empleados? actividad de su gente por hora. 2. Explique la motivación de los empleados en este comité. Pat llamó a la gerente de recursos humanos, Carmen pany en términos de uno o más de los modelos de proceso. López, y lo puso en la línea: "¿Qué pasa con nuestra gente? Sobre la base de las respuestas durante el confidencial ple, de todos modos? Sus encuestas salariales muestran que pagamos cerca entrevistas, ¿cuáles crees que son algunas de las la cima en esta región, nuestras condiciones son tremendas, expectativas, valencias e inequidades del empleo y nuestros flecos ahogan un caballo. Sin embargo, estas personas todavía son ees en esta empresa? ¿Qué tal Pat? no motivado ¿Qué demonios quieren? 3. ¿Cómo responderías a la última pregunta de Pat y Carmen respondió: “Te lo dije a ti y al presidente declaración si usted fuera el gerente de recursos humanos una y otra vez que el dinero, las condiciones y los beneficios son en esta empresa? no es suficiente. Los empleados también necesitan otras cosas para motivar valóralos. Además, he estado realizando algunos al azar

Caso de comportamiento organizacional: Tom, Dick y Harry Usted está a cargo de un departamento pequeño y tiene tres subordinados: Tom, Dick y Harry. La clave para el El éxito de su departamento es mantener a estos empleados

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concienzudo, pero todos los intentos de lograr que haga más ha fallado. Tiene encanto y es amigable, pero solo es no "gung-ho" para la empresa. El es mas o menos

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Comportamiento organizacional tan motivado como sea posible. Aquí hay un breve resumen pro se le permite "hacer lo suyo" mientras se encuentre con el archivo en cada uno de estos subordinados. estándares mínimos de rendimiento. Tom es el tipo de empleado que es difícil de entender Dick es en muchos aspectos opuesto a Tom. Me gusta fuera. Su récord de absentismo es mucho más alto que el promedio.Tom, es un tipo agradable, pero a diferencia de Tom, Dick responde años. Disfruta mucho de su familia (una esposa y tres bien a las reglas de la compañía y los esquemas de compensación niños pequeños) y piensa que deberían ser centrales para su y tiene un alto grado de lealtad personal a la empresa vida. La mejor manera de describir a Tom es decir que él es pany El problema con Dick es que no hará mucho una especie de retroceso a la generación hippie y mucho independientemente Le va bien con lo que se le asigna cree profundamente en los valores de esa cultura. Como un para él, pero no es muy creativo ni confiable resultado, las cosas que la compañía puede ofrecerle realmente cuando está solo. También es una persona relativamente tímida. inspirarlo muy poco. Siente que el trabajo es simplemente un quien no es muy asertivo cuando trata con personas medios para financiar las necesidades básicas de su familia y poco lado del departamento. Esto perjudica su actuación a algunos más. En general, Tom hace un trabajo adecuado y es muy grado porque no puede venderse de inmediato o

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el departamento a otros departamentos de la empresa o a la alta dirección. Harry, por otro lado, es una persona muy asertiva. Trabajará por dinero y cambiaría de trabajo fácilmente por más dinero Realmente trabaja duro para la empresa. pero espera que la compañía también trabaje para él. En su trabajo actual, no siente reparos en trabajar 60 horas semana, si el dinero está ahí. A pesar de que tiene una familia ily y está apoyando a su padre anciano, una vez renunció a un trabajo en frío cuando su empleador no le dio un aumento en La premisa de que ya estaba haciendo demasiado. Él es Todo un conductor. Un gerente en su último lugar de trabajo.

Ment indicó que, aunque Harry hizo un excelente trabajo para la empresa, su personalidad era tan intensa que estaban contentos de deshacerse de él. Su antiguo jefe señaló que Harry parecía estar presionando todo el tiempo. Si se no fue por más dinero, fue por mejores beneficios adicionales; nunca parecía satisfecho. 1. ¿Puedes explicar la motivación de Tom, Dick y Harry? iones por uno o más de los modelos de motivación laboral discutido en este capítulo? 2. ¿Cómo, en todo caso, se aplicaría la teoría de la equidad al análisis? ¿Cuál es la motivación de Tom, Dick y Harry?

Caso de comportamiento organizacional: el premio Rubber Chicken Kelly Sellers está realmente harta del trabajo de su departamento. Los miembros de cada equipo podrían mover el formance. Él sabe que su gente tiene un muy aburrido estaciones de trabajo alrededor como lo deseaban. Ha decidido trabajo y la forma en que se configura el proceso tecnológico permita que cada equipo divida las tareas como mejor les parezca. deja poca libertad para lo que ha aprendido sobre verti A continuación, Kelly ha decidido publicar el desempeño de cada equipo. cargar el trabajo de manera calificada a través del enriquecimiento laboral. mance diariamente Sin embargo, y recompensar él es al equipo con convencido de que debe haber alguna forma de hacerlo más máximo rendimiento al darles un "pollo de goma" Es interesante hacer un trabajo aburrido. "Al menos quiero averiguar premio que pueden exhibir en sus bancos de trabajo. los para mi gente y mejorar su desempeño " gerente de producción, después de consultar con ingeniería, piensa aceptó de mala gana la propuesta de Kelly sobre un juicio Los empleados del departamento de Kelly están involucrados enbase. El montaje de pequeños motores de secador de pelo. Hay 25 para 1. ¿Crees que el enfoque de Kelly para el rediseño laboral 30 pasos en el proceso de ensamblaje, dependiendo de ¿trabajo? Califique las dimensiones principales del trabajo a partir de motor que se está ensamblando. El proceso es muy simple. Modelo de Hackman-Oldham de los empleados de Kelly ple, y actualmente cada trabajador completa solo uno o antes y después rediseñó sus trabajos. Qué podría Dos pasos de la operación. Cada empleado tiene su Qué hará para mejorar aún más estas dimensiones? propia estación de trabajo asignada y se queda en ese particular 2. ¿Qué pasará si este experimento no funciona? Lugar para todo el día. Kelly ha decidido probar un coufuera y el gerente de producción obliga a Kelly a muchas cosas para mejorar el rendimiento. Primero, él tiene volver al diseño de la tarea anterior? decidió organizar el departamento en equipos de trabajo.

Caso de comportamiento organizacional: objetivos específicos para el servicio humano Jackie Jordan es el gerente regional de un estado humano Kathleen es la coordinadora de una subvención federal de tres años. agencia de servicios que brinda capacitación laboral y rehabilitaciónpara un proyecto especial para personas con discapacidad auditiva. Kathleen Programas de capacitación para personas con discapacidad auditiva.tiene Sus la deberes responsabilidad directa de los fondos y los objetivos de incluir asesores supervisores y desarrollar el proyecto. La agencia federal que hizo la subvención programas especiales. Una de las dificultades que tiene Jackie hizo la continuación de la subvención de tres años condicional había estado con un supervisor de proyecto, Kathleen O'Shean. en algún "progreso demostrado" hacia el cumplimiento de la

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Propósito de la subvención. El problema de Jackie con Kathleen empujar el tema más allá. Un año después la subvención no fue estaba directamente relacionado con esta condición. Ella repetidamente renovado por el gobierno federal porque el pro solicitó a Kathleen desarrollar algunos objetivos concretos Gramo carecía de "progreso demostrado". para el proyecto de subvención. Jackie quería que se escribieran estos objetivos 1. ¿Crees que Jackie tenía razón al solicitar más? de manera específica, observable y medible. objetivos específicos de Kathleen? ¿Por qué o por qué no? Kathleen continuamente le daba a Jackie una actitud muy vaga, no masculina. lugares comunes convenientes. Jackie, a su vez, seguía solicitando 2. ¿Crees que el gobierno federal tendría satisfecho con el enfoque de fijación de objetivos que mayor aclaración, pero la respuesta de Kathleen fue que el trabajo que se estaba haciendo era lo suficientemente significativo Jackie estaba presionando como una forma de demostrar ¿Progreso? y se tomó todo su tiempo. Para quitar del trabajo mismo 3. ¿Habría manejado la situación de manera diferente si escribiendo estos objetivos específicos solo vencería propósito de la subvención. Jackie finalmente se rindió y no lo hizo eras Jackie? ¿Cómo?

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Capítulo siete Organización positiva Comportamiento y Capital psicologico Objetivos de aprendizaje • Enmarque el capítulo en términos del movimiento de psicología positiva. • Discutir la teoría, la investigación y la aplicación de autoeficacia / confianza, optimismo, esperanza y resiliencia como el mejor criterio de POB que cumple con los recursos psicológicos y cuando en combinación representan capital psicológico (PsyCap). • Presentar la teoría, la investigación y el desarrollo del capital psicológico o PsyCap. • Presentar la teoría, la investigación y la aplicación de la felicidad / bienestar subjetivo. (SWB) como otra construcción positiva. • Presente emociones, inteligencia e inteligencia emocional combinada (EI) como otra construcciones positivas.

Así como el campo general del comportamiento organizacional se ha vuelto más integral (como reflejado en el marco teórico cognitivo social para este texto, prestando atención detallada en el Capítulo 1), hay algunas variables importantes que surgieron más recientemente para ayudar tanto en la mejor comprensión como en la aplicación efectiva del comportamiento organizacional. Este nuevo enfoque de comportamiento organizacional positivo se basa en la psicología positiva. movimiento. El término comportamiento organizacional positivo, o simplemente POB, fue acuñado y definido por este autor (Luthans) como "el estudio y la aplicación de humanos con orientación positiva recursos fuertes y capacidades psicológicas que pueden ser medidas, desarrolladas y efectivas gestionado de forma activa para mejorar el rendimiento en el lugar de trabajo de hoy en día. ” 1 Además de ser positivo tive 2 y una capacidad de recursos psicológicos, para ser incluido como una construcción POB, el Se deben cumplir los siguientes criterios operativos: 3 1. Basado en la teoría y la investigación. Este criterio separa la POB de la ateórica, no Investigación de respaldo de literatura popular, positiva y de autoayuda como Seven de Steven Covey Hábitos o el best-seller ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson. Como lo positivo movimiento de psicología en general y la organización positiva del grupo de la Universidad de Michigan beca nacional (conocida como POS), 4 POB se basa en la construcción constante de teorías fundamentación y constantes hallazgos de investigación básica y aplicada. 2. Medidas válidas. Relacionado con el criterio anterior de necesitar una base en teoría y investigar y diferenciar aún más de la literatura popular de autodesarrollo, para ser incluido en POB, la construcción debe tener medidas confiables y válidas. 199

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3. "Statelike" y por lo tanto abierto al desarrollo. Este criterio es especialmente crítico para POB porque diferencia el enfoque de gran parte de la psicología positiva. Este criterio dice que para ser incluido en POB, la construcción debe ser estatal (situacionalmente basado, abierto al aprendizaje, el cambio y el desarrollo) en lugar de rasgo (disposicional, relativamente fijo en situaciones y tiempo). Aunque en un continuo en lugar de dicotómico, el criterio estatal dice que la capacidad psicológica puede desarrollarse

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Comportamiento organizacional abierto y entrenado, mientras que la mayoría de las variables de psicología positiva como la virtud y Los personajes son más característicos y, por lo tanto, relativamente fijos. 5 Lo mismo es cierto para la mayoría de los construcciones de comportamiento organizacional convencionales que surgen de rasgos y personalidad Teorías de la motivación. 4. Gestionado para mejorar el rendimiento. Este criterio nuevamente separa a POB de posPsicología Itiva. POB se preocupa por el lugar de trabajo y cómo el psico- positivo La capacidad lógica de los recursos se puede aplicar para mejorar el rendimiento humano, el de ambos líderes / gerentes y recursos humanos en general. Las capacidades psicológicas positivas que se han determinado para cumplir mejor con estos cuatro Los criterios que se tratarán en este capítulo son eficacia, optimismo, esperanza y resistencia. Cuando se combinan, estos cuatro recursos psicológicos positivos han sido demostrados teóricamente 6 y empíricamente 7 para ser un factor central de orden superior que Luthans y coltérmino de las ligas como capital psicológico o PsyCap. 8 Además, hay una serie de Otras posibles construcciones positivas que en diversos grados cumplen con los criterios POB anteriores 9 y los dos presentados en este capítulo son felicidad / bienestar subjetivo (SWB) y emoInteligencia nacional. Todos los textos hasta la fecha solo mencionan muy brevemente, si es que lo hacen, el comportamiento organizacional positivo. Capital social y psicológico. Sin embargo, ahora hay suficiente evidencia teórica y de investigación. sobre el vínculo con las actitudes deseables de los empleados y el desempeño efectivo en el lugar de trabajo que merecen atención especial junto con las construcciones psicológicas establecidas de personalidad, actitudes y motivación. Este capítulo está enmarcado en la psicología positiva. movimiento y luego da los antecedentes teóricos, la investigación y el desarrollo de primero eficacia, optimismo, esperanza y resistencia y luego capital psicológico general. El balance del capítulo está dedicado a las capacidades positivas de felicidad más ampliamente reconocidas (SWB) e inteligencia emocional.

PSICOLOGIA POSITIVA Principalmente bajo el liderazgo del conocido psicólogo Martin Seligman, lo positivo El movimiento de psicología surgió de una reacción a la preocupación casi exclusiva que la psicología había dado a los aspectos negativos, patológicos del funcionamiento humano y comportarse 10 Seligman y algunos otros 11 se preocuparon hace varios años de que no Se estaba prestando suficiente atención a las fortalezas y otras características positivas de las personas que Hacer que la vida valga la pena. Nunca afirman que descubrieron el valor de la positividad, que tiene una historia muy larga y rica, simplemente querían que la psicología cambiara al menos parte de el énfasis de solo las peores cosas de la vida hacia un mayor equilibrio para el estudio y comprensión de algunas de las mejores cosas de la vida. El objetivo de la psicología positiva es usar metodología científica para descubrir y promover los factores que permiten a las personas, grupos, organizaciones y comunidades para prosperar. Se trata de humanos óptimos funcionando en lugar del funcionamiento humano patológico. Al identificar el dominio, Seligman y Csikszentmihalyi resumen los tres niveles de psicología positiva como sigue: 12

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 201

1. Experiencias subjetivas valoradas . Bienestar, satisfacción y satisfacción (en el pasado); esperanza y optimismo (para el futuro); y flujo y felicidad (en el presente). 2. Rasgos individuales positivos . La capacidad de amar y vocación, coraje, interpersonal. habilidad, sensibilidad estética, perseverancia, perdón, originalidad, mentalidad futura, espiritualidad, alto talento y sabiduría. 3. Las virtudes cívicas y las instituciones que mueven a las personas hacia una mejor ciudadanía . Responsabilidad, cuidado, altruismo, cortesía, moderación, tolerancia y ética de trabajo. Estos objetivos muy "positivos" tienen implicaciones obvias no solo para la terapia, el bienestar, educación, vida familiar, relaciones sociales y sociedad en general, pero, lo que es más importante, también para organizaciones Vida y comportamiento nacional. De hecho, existe considerable evidencia de investigación 13 de que existe una correlación significativa (casi 0,3 correlaciones promedio en el metanálisis de numerosos estudios) (también alguna evidencia causal) entre salud (tanto física como mental), relaciones (ambas íntimo y social) y trabajo (tanto desempeño como satisfacción) o lo que podría llamarse simplemente HRW bienestar. 14 En otras palabras, análogo a la cognición social triangular de Bandura tive modelo representado en el Capítulo 1, el modelo HRW que se muestra en la Figura 7.1 indica que Existe una determinación interactiva y recíproca entre la salud, las relaciones y trabajo (es decir, la salud de las personas afecta sus relaciones y sus relaciones afectan su salud, su salud afecta su trabajo y su trabajo afecta su salud, y así sucesivamente).

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Comportamiento organizacional Es importante destacar que la evidencia ha crecido hasta el punto en que la investigación de psicólogos positivos como Sonja Lyubomirsky concluyen con confianza que la felicidad (o nivel de positivismo) ity o HRW bienestar) se determina de la siguiente manera: 15 1. Aproximadamente la mitad se puede atribuir a un "cableado" genético y disposicional (pero no inmutable) punto de ajuste. Esto parece mucho, pero como señala Lyubomirsky, "aprecio el hecho de que el 50 por ciento está muy lejos del 100 por ciento, y eso deja un amplio margen para mejora ". 16 2. Sorprendentemente, solo alrededor del 10 por ciento parece ser el resultado de las circunstancias de la vida. Como Lyubomirsky señala: "Aunque le resulte difícil de creer, si conduce a trabaja en un híbrido Lexus o en un camión maltratado, ya sea joven o viejo, o haya tenido FIGURA 7.1

DESEMPEÑO DE TRABAJO del Capital Psicológico (PsyCap)

El modelo HRW (La interacción de Salud, relación, y trabajo)

Efectivo Positivo Intenciones Abierto al control de uno y Desarrollo

Relaciones • Redes sociales • Amigos / Compañero de vida

SALUD • físico • Mental

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cirugía plástica para eliminar arrugas, ya sea que viva en el gélido Medio Oeste o en el cálido Oeste Coast, tus posibilidades de ser feliz y ser más feliz son más o menos las mismas ” 17. 3. Lo más importante, el 40 por ciento restante de la felicidad, positividad o HRW de uno El bienestar está determinado por la actividad intencional. Sabiendo que una porción tan grande es bajo su propio control "es apreciar la promesa del gran impacto que pueda hacer su propia vida a través de estrategias intencionales que puede implementar para rehacer a ti mismo como una persona más feliz ". 18 Es de este componente intencional relativamente grande del 40 por ciento que la organización positiva El comportamiento nacional en general y el capital psicológico en particular pueden tener aportes y hacer un impacto. Recordando el criterio POB de ser estatal y abierto al desarrollo, el Criterio que cumple con los recursos psicológicos positivos POB de eficacia, esperanza, optimismo y la capacidad de recuperación (y cuando se combina en la construcción central del capital psicológico) puede ser utilizado por uno mismo o por recursos humanos líderes para impactar directamente en el trabajo formance y, a su vez, relaciones y salud. Usando este trabajo hecho en positivo La psicología como fundamento y punto de partida, la teoría, la investigación y el desarrollo. de las cuatro construcciones principales de POB y PsyCap general ahora se examinan en profundidad.

AUTO-EFICACIA / CONFIANZA La primera y más teóricamente desarrollada e investigada construcción POB es la autoeficacia. También puede ser más relevante, al menos para este texto en particular sobre comportamiento organizacional, porque como se presentó en el Capítulo 1, la teoría cognitiva social sirve tanto como el marco conceptual para este texto y la teoría de la cual se deriva la autoeficacia. En gran parte debido al trabajo del conocido psicólogo Albert Bandura en los últimos tres décadas, la autoeficacia tiene una base teórica ampliamente aclamada, 19 un cuerpo extenso de conocimiento reunido a través de la investigación básica, 20 y efectividad comprobada en una serie de áreas de aplicación, incluido el lugar de trabajo. 21 Incomparable por cualquiera de las construcciones covEn este texto, hasta la fecha, nueve metanálisis a gran escala demuestran consistentemente que Las creencias de cacy contribuyen significativamente al nivel de motivación y rendimiento. 22 en POB, tendemos a usar el término autoeficacia indistintamente con confianza. Hacemos esto para

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Comportamiento organizacional reconocer la rica base teórica y de investigación asociada con la autoeficacia, pero también el término de confianza más común y simplista que se usa con más frecuencia con las aplicaciones ción en negocios y deportes. 23 En esta discusión más académica, el término eficacia será tienden a ser utilizados Después de proporcionar el significado, el proceso y el impacto, las fuentes y se presta atención al desarrollo de la eficacia y, por último, su aplicación al ser humano formance en organizaciones.

El trasfondo teórico y el significado de la eficacia El capítulo 1 resume la teoría cognitiva social de Bandura (SCT). SCT incorpora ambos elementos sociales / ambientales y cognitivos y los comportamientos mismos. SCT explica funcionamiento psicológico en términos de eventos ambientales; factores personales internos en el forma de variables cognitivas, afectivas y biológicas; y patrones de comportamiento. Estos tres (entorno, cogniciones personales y comportamiento) funcionan como determinantes interactuantes que influirse mutuamente bidireccionalmente. Integrado dentro de SCT, junto con la capacidad humana Las capacidades de simbolización, previsión y aprendizaje observacional es una teoría propia que incluye tanto autorregulación como autorreflexión. Es la capacidad de autorreflexión: las personas reflexionar sobre sus acciones / experiencia con un evento / tarea específica para luego cognitivamente procesar qué tan firmemente creen que pueden lograr con éxito este evento / tarea en el futuro, que sirve como base teórica para la autoeficacia. 24

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Bandura enfatiza fuertemente que esta autoeficacia es la más penetrante e importante. de los mecanismos psicológicos de la auto-influencia. Él declara: "A menos que la gente crea que pueden producir los efectos deseados y evitar los no deseados por sus acciones, ellos tienen pocos incentivos para actuar. Cualesquiera otros factores que puedan operar como motivadores, son arraigado en la creencia central de que uno tiene el poder de producir los resultados deseados ” 25. La definición formal de autoeficacia que generalmente se usa es la declaración temprana de Bandura de juicio personal o creencia de "qué tan bien se pueden ejecutar los cursos de acción necesarios para tratar con situaciones prospectivas. ” 26 Una definición algo más amplia y más viable para positivo Stajkovic y Luthans proporcionan el comportamiento organizacional: “ La autoeficacia se refiere a un la convicción (o confianza) del individuo sobre sus habilidades para movilizar la motivación, recursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica dentro de un contexto dado. ” 27 Observe que esta definición trata de la eficacia en una tarea específica y contexto. Para aclarar aún más el significado exacto de la autoeficacia tal como se usa aquí en reuniones, Según los criterios de comportamiento organizacional positivo, la eficacia específica versus la general necesita ser aclarado Anteriormente, la diferenciación entre las diversas construcciones de POB se desestimó brevemente maldecido, pero la diferencia entre autoeficacia y organizaciones establecidas estrechamente relacionadas construcciones de comportamiento nacional como la autoestima, la motivación de expectativa y la atribución / el locus de control también debe ser abordado.

Autoeficacia específica versus general La autoeficacia específica sigue la conceptualización de Bandura y es ampliamente reconocida por casi todos los académicos de eficacia y el campo de la psicología en su conjunto. 28 En los últimos años, sin embargo, la autoeficacia general ha sido utilizada como otra dimensión de la autoeficacia por algunos pocos investigadores 29 Sugieren que, además de la autoeficacia específica, existe una generalización eficacia que refleja la creencia de las personas en el cumplimiento exitoso de tareas en una amplia variedad ety de situaciones de logro. Debe reconocerse que esta eficacia generalizada es bastante diferente de la representación de Bandura de autoeficacia. En particular, la tarea específica aceptada La versión de autoeficacia es de estado, y por lo tanto cumple con este criterio importante para POB. La autoeficacia específica es muy variable según la tarea específica y es cognitivamente procesado por el individuo antes de realizar cualquier esfuerzo. Bandura argumenta que la autoeficacia representa una cognición específica de la tarea y la situación. 30 Por otro lado, la eficacia general es conceptualmente lo contrario; Es como un rasgo . Es decir, genLa eficacia oral es relativamente estable en el tiempo y en todas las situaciones; a este respecto es como un perrasgo de sonalidad. 31 Bandura compite con sus años de construcción de teorías e investigaciones básicas que "Una creencia de eficacia no es un rasgo descontextualizado" .32 Sin embargo, Bandura y otros señalan que a pesar de que la autoeficacia no es característica, esto no significa que la autoeficacia específica Las evaluaciones nunca generalizan. 33 En cambio, aunque no necesariamente estable en todas las situaciones, los juicios de eficacia sobre una tarea pueden generalizarse a otros dependiendo de la situación, la tarea y la persona. En resumen, tal como se presenta aquí como una construcción POB, la autoeficacia es estatal y existefore está dirigido a tareas específicas y abierto a capacitación y desarrollo. Por ejemplo, un sistema El analista de tems puede tener una alta autoeficacia para resolver un problema de programación en particular, pero baja autoeficacia al redactar un informe para el CIO (director de información) sobre cómo Problema fue resuelto. Es importante destacar que para la POB, esta baja eficacia puede aumentarse a través del entrenamiento

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Comportamiento organizacional y desarrollo, y la eficacia mejorada dará como resultado un rendimiento mejorado.

Cómo la autoeficacia difiere de los conceptos de comportamiento organizacional establecidos A primera vista, la autoeficacia parece muy similar y a menudo se confunde con un amplio reconocimiento. Conceptos específicos de comportamiento organizacional, en particular, autoestima (Capítulo 5) y expectativa motivación (Capítulo 6). La misma confusión también a menudo surge con el conocido

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construcción de atribución / locus de control (cubierto en el Capítulo 6). Un breve resumen de la Las principales diferencias ayudarán a aclarar el significado exacto de la autoeficacia. 34 1. Autoeficacia versus autoestima . Siguiendo de la discusión anterior de versos específicos En su autoeficacia general, no hay duda de que la autoeficacia general es muy similar a autoestima, pero la autoeficacia específica ampliamente aceptada como se usa aquí es bastante diferente. La primera diferencia es que la autoestima es una construcción global de la propia evaluación y creencia. de valor general, mientras que la autoeficacia es la creencia de uno sobre una tarea y contexto capacidad específica Segundo, la autoestima es estable y característica, mientras que la autoeficacia es cambiando con el tiempo a medida que se adquiere y desarrolla nuevas experiencias de información y tareas y es como un estado Finalmente, la autoestima se dirige a cualquier aspecto del yo actual, mientras que La autoeficacia es una evaluación actual del éxito futuro de uno en una tarea. 35 Un ejemplo de las diferencias serían el vendedor que tiene una alta autoeficacia de vender un lujo artículo para clientes de bajos ingresos, pero baja autoestima porque sabe que su carrera tiene basado en la venta de artículos innecesarios a sus clientes y esto les quita capacidad de comprar algunas de las necesidades básicas para sus familias. 2. Conceptos de autoeficacia versus expectativa . Capítulo 6 brevemente discutido bajo expectativa teorías de motivación el esfuerzo-desempeño (a veces llamado E1) y el comportamientoresultado (a veces denominado E2) relaciones de expectativa. Aunque E1 y la autoeficacia diría que el esfuerzo conduce al rendimiento, la autoeficacia implica mucho Más. Las creencias de autoeficacia también implican percepciones de habilidad, destreza, conocimiento y experiencia. con la tarea específica, la complejidad de la tarea y más. Además, autoeficacia tiene reacciones psicomotoras como emociones, estrés y fatiga física. Con el E2 (expectativa de comportamiento-resultado) hay diferencias aún más pronunciadas. El proceso es diferente: la eficacia es un juicio de la capacidad de uno para ejecutar con éxito un determinado patrón de comportamiento (es decir, "Creo que puedo ejecutar con éxito esta tarea"), mientras que el la expectativa es un juicio de la consecuencia probable que tal comportamiento producirá (es decir, "Creo que lo que hago conducirá (o no) a los resultados deseados"). En otra Es decir, la evaluación de autoeficacia del individuo generalmente se realizará antes de cualquier comportamiento las expectativas de resultados incluso se consideran. 36 3. Autoeficacia versus atribución / locus de control . El tercer cierre, pero diferente, construye que a menudo se confunde con la autoeficacia proviene de la teoría de la atribución, específicamente locus de control. Quienes hacen atribuciones internas sobre su comportamiento y sus consecuencias. quences (éxito o fracaso) creen que tienen el control de su propio destino (por ejemplo, "Es mi esfuerzo o habilidad que marca la diferencia ") y asume la responsabilidad personal de consecuencias de su comportamiento. Los externos, por otro lado, hacen atribuciones a la circunstancias ("La tarea fue demasiado difícil") o por suerte y no tome responsabilidad personal bilidad por las consecuencias de su comportamiento. Bandura ha argumentado que el locus de control las atribuciones son creencias causales sobre contingencias acción-resultado, mientras que la autoeficacia es la creencia de un individuo sobre sus habilidades y recursos cognitivos que pueden ser reunidos para ejecutar con éxito una tarea específica. 37 Aunque las diferencias descritas anteriormente pueden parecer bastante técnicas, deben señalarse para asegurarnos de que la autoeficacia sea una construcción válida e independiente y ayudar a aclarar Su significado exacto.

El proceso y el impacto de la autoeficacia El proceso de autoeficacia afecta el funcionamiento humano no solo directamente, sino que tiene un efecto indirecto. impacto en otros determinantes también. Directamente, el proceso de autoeficacia comienza antes de la indilos usuarios seleccionan sus elecciones e inician su esfuerzo. Primero, las personas tienden a pesar, evaluar, e integrar información sobre sus capacidades percibidas. 38 Es importante destacar que esta etapa inicial

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del proceso tiene poco que ver con las habilidades o recursos de las personas per se, sino con la forma en que perciben o creen que pueden usar estas habilidades y recursos para lograr lo dado tarea en este contexto. Esta evaluación / percepción lleva a las expectativas de personal eficacia que, a su vez, determina: 39 1. La decisión de realizar la tarea específica en este contexto 2. La cantidad de esfuerzo que se dedicará a cumplir la tarea. 3. El nivel de persistencia que se producirá a pesar de los problemas, desconfirmando evidencia y adversidad En otras palabras, de lo anterior se puede ver que la autoeficacia puede afectar directamente: 1. Comportamientos de elección (p. Ej., Las decisiones se tomarán en función de la eficacia de la persona siente hacia las opciones en, digamos, asignaciones de trabajo o incluso un campo profesional) 2. Esfuerzo motivacional (por ejemplo, las personas se esforzarán más y darán más esfuerzo en tareas donde tener una alta autoeficacia que aquellos donde el juicio de eficacia es bajo) 3. Perseverancia (por ejemplo, aquellos con alta autoeficacia se recuperarán, serán resistentes cuando enfrentando problemas o incluso fallas, mientras que aquellos con baja autoeficacia tienden a rendirse cuando aparecen obstáculos) Además, existe evidencia de investigación de que la autoeficacia también puede afectar directamente: 40 4. Patrones de pensamiento facilitadores (p. Ej., Los juicios de eficacia influyen en las conversaciones internas como las con alta autoeficacia podrían decirse a sí mismos: "Sé que puedo encontrar la manera de resolver este problema ", mientras que aquellos con baja autoeficacia podrían decirse a sí mismos:" Sabía No podría hacer esto, no tengo este tipo de habilidad ") 5. Vulnerabilidad al estrés (por ejemplo, aquellos con baja autoeficacia tienden a experimentar estrés y agotamiento porque esperan fracaso, mientras que aquellos con alta autoeficacia entran en situaciones estresantes potenciales con confianza y seguridad y, por lo tanto, pueden resistir reacciones estresantes) Estos ejemplos del impacto directo de la eficacia en el funcionamiento humano están en línea con individuos de alto rendimiento. Quizás el mejor perfil de un alto rendimiento en un determinado la tarea sería el individuo altamente eficaz que realmente entra en la tarea (le da la bienvenida y lo mira como un desafío); da todo el esfuerzo necesario para lograr con éxito el tarea; persevera cuando encuentra obstáculos, frustraciones o retrocesos; tiene autocontrol positivo pensamientos y conversaciones; y es resistente al estrés y al agotamiento. Como si este perfil de alto rendimiento no fuera suficiente, Bandura enfatiza que la eficacia también juega un papel vital en otros determinantes importantes del desempeño humano, como la aspiración a objetivos iones, los incentivos en las expectativas de resultados y las oportunidades percibidas de un determinado proyecto. 41 Qué nivel de meta se selecciona, cuánto esfuerzo se gasta para alcanzar la meta seleccionada meta, y cómo uno reacciona / persevera cuando se encuentran problemas al progresar hacia El objetivo parece estar muy afectado por la autoeficacia. 42 También lo hacen los incentivos de resultados La gente anticipa. Aquellos con alta autoeficacia esperan tener éxito y ganar favorables, posincentivos de resultados positivos, mientras que aquellos con baja autoeficacia esperan fracasar y evocar Desincentivos de resultado negativo (es decir, "No sacaré nada de esto de todos modos"). Especialmente relevante para la formulación de estrategias, emprendimientos emprendedores y problemas de transición economías en países en desarrollo, 43 Bandura comenta sobre las percepciones de oportunidades lazos de la siguiente manera: Las personas de alta eficacia se centran en las oportunidades que vale la pena buscar y ven los obstáculos como montable A través del ingenio y la perseverancia, descubren formas de ejercer control incluso en entornos de oportunidades limitadas y muchas limitaciones. Aquellos acosados por

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las dudas sobre sí mismas residen en impedimentos que ven como obstáculos sobre los cuales pueden ejercer

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Comportamiento organizacional poco control y se convencen fácilmente de la inutilidad del esfuerzo. Logran limitaciones éxito incluso en entornos que brindan muchas oportunidades. 44

Ya sea directa o indirecta a través de otros procesos, la alta eficacia está fuertemente relacionada y Muy predictivo de alto rendimiento. La extensa investigación apoya firmemente esta conclusión. Sion. El libro seminal de Bandura sobre autoeficacia no solo cita cientos y cientos de estudios, pero, como lo indicaron los comentarios introductorios, no hay menos de nueve metaanálisis (incluido el nuestro informado en la sección al final del capítulo, Terminando con Resultados de la investigación metaanalítica 45 ) que constantemente encuentran una relación positiva entre autoeficacia y rendimiento en diferentes esferas de funcionamiento bajo laboratorio y natural condiciones uralistas 46

Fuentes de eficacia Como Bandura ha proporcionado una comprensión teórica tan completa y rica, respaldado por años de investigación, existe un acuerdo común sobre las principales fuentes de autocontrol eficacia. Como se muestra en la Figura 7.2, debe recordarse de la teoría cognitiva social que Estas cuatro fuentes de eficacia solo proporcionan los datos en bruto. El individuo debe seleccionar, procesar cognitivamente y auto-reflexionar para integrar y usar esta información para hacer juicios perceptuales de autoeficacia y creencias formales. Por ejemplo, la entrada principal en autoLa eficacia de los logros de rendimiento, señala Bandura, "puede variar dependiendo de su sesgos preventivos, la dificultad de la tarea, cuánto trabajaron en ella, cuánta ayuda ayudaron recibido, las condiciones en que se realizaron, su estado emocional y físico en el tiempo, su tasa de mejora con el tiempo y los sesgos selectivos en la forma en que supervisan y recuerde sus logros. ” 47 En otras palabras, el desempeño exitoso no automáticamente elevar el nivel de eficacia. Más bien, la eficacia depende de cómo el individuo interpreta y procesa cognitivamente el éxito. En orden de importancia, a continuación se resumen brevemente las principales fuentes de información. ción para la autoeficacia: FIGURA 7.2 Las principales fuentes de información para

Experiencias de dominio o Logros de rendimiento

Autoeficacia

Experiencias indirectas o modelado

Autoeficacia

Persuasión social

Fisiológica y Excitación psicológica

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1. Experiencias de dominio o logros de desempeño . Este es potencialmente el más poderoso pleno para formar creencias de eficacia porque es información directa sobre el éxito. Sin embargo, una vez más, debe enfatizarse que los logros de rendimiento no lo hacen directamente equiparar con autoeficacia. Tanto situacional (p. Ej., La complejidad de la tarea) como cognitiva El procesamiento tivo (por ejemplo, la percepción de la capacidad de uno) con respecto al rendimiento afectar el juicio de eficacia y la creencia. Bandura también señala que la experiencia de dominio Las prácticas obtenidas a través del esfuerzo perseverante y la capacidad de aprender forman un fuerte y resistente sentido de eficacia, pero la eficacia construida a partir de éxitos que se obtuvieron fácilmente no será una característica Terrorizado por mucha perseverancia cuando surgen dificultades y cambiará más rápidamente. 48 2. Experiencias indirectas o modelos . Así como los individuos no necesitan experimentar directamente para reforzar los comportamientos personales a fin de aprender (pueden aprender indirectamente observando y modelando a otros relevantes que son reforzados), lo mismo es cierto para la adquisición eficacia de ing. Como declaró Bandura, "si la gente ve a otros como ellos triunfar por sus

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Comportamiento organizacional Si realizan un gran esfuerzo, llegan a creer que ellos también tienen la capacidad de tener éxito. Por el contrario, observar el fracaso de los demás genera dudas sobre la propia capacidad de dominar realizar actividades similares. ” 49 Es importante enfatizar que cuanto más similar es el modelo (p. ej., Datos demográficos como edad, sexo, características físicas y educación, así como el estado y experiencia) y cuanto más relevante sea la tarea que se realiza, mayor será el efecto estará en el procesamiento de eficacia del observador. Esta fuente indirecta de información es parparticularmente importante para aquellos con poca experiencia directa (por ejemplo, una nueva asignación) y como Una estrategia práctica para mejorar la eficacia de las personas mediante la capacitación y el desarrollo. 3. Persuasión social . No es una fuente de información tan poderosa como las dos anteriores, y a veces simplificado en exceso como un enfoque de "poder hacer", la creencia de las personas en su eficacia puede ser fortalecido por otros respetados y competentes persuadiéndolos de que "tienen lo que toma "y proporciona comentarios positivos sobre el progreso realizado en esta tarea en particular. En el otro lado de la moneda, no hay duda del poderoso impacto que la crueldad palabras y comentarios negativos (por ejemplo, "no se puede hacer eso") tienen en deshabilitar y desinflar la confianza de uno Con demasiada frecuencia, un pequeño comentario negativo o incluso un gesto no verbal pueden tener un gran impacto en las emociones y la eficacia de uno. Desafortunadamente, dar a las personas positivas retroalimentación y señalar sus puntos fuertes para lograr con éxito una tarea no parece ser procesado por la mayoría de las personas con tanto impacto como negativo. Sin embargo, por ser genuino, proporcionar información objetiva y luego tomar medidas de seguimiento para en realidad prepara al individuo para el éxito y no para el fracaso, la persuasión social puede ser seleccionado y procesado para construir eficacia. Tal persuasión social se vuelve más útil para llenar los vacíos cuando las personas comienzan a luchar o dudar de sí mismas mientras persiguen una tarea de lo que es tratar de desarrollar la eficacia de uno para una nueva tarea. 4. Excitación fisiológica y psicológica . Las personas a menudo confían en cómo se sienten, cal y emocionalmente, para evaluar sus capacidades. Más que las otras fuentes. de información, si estos son negativos (por ejemplo, la persona está muy cansada y / o no físicamente bien o está particularmente ansioso / deprimido y / o se siente bajo mucha presión) esto en general, disminuye mucho la eficacia. Por otro lado, si estas física y mental los estados están bien, no necesariamente procesan ya que contribuyen mucho al individuo La eficacia de Uual. En balance, sin embargo, si el individuo está en excelente estado físico y mental condición, esto puede servir como un buen punto de partida para construir eficacia de otras maneras y incluso puede en sí mismo despertar la eficacia de una persona en un aspecto físico y / o psicológico. tarea exigente Importante para el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos, cada uno de estos Las fuentes de eficacia son altamente maleables y cambiables. Como se discutió anteriormente, el autocontrol específico La eficacia es un estado, no un rasgo. En otras palabras, la autoeficacia definitivamente se puede mejorar

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TABLA 7.1 Implicaciones de la autoeficacia para una capacitación efectiva Fuente: Adaptado de Robert F. Mager, "Sin autoeficacia, sin rendimiento" , Capacitación, abril de 1992, págs. 34–36.

Fuentes de eficacia:

Clave para una formación exitosa y Transferencia al trabajo

Recomendaciones de entrenamiento

1. Experiencia de dominio y rendimiento

Los alumnos deben aprender que son los causa de su desempeño.

1. Mucha práctica para dominar (según lo definido por la capacitación

logro

objetivos) se alcanza. 2. Divide el aprendizaje en series de puntos finales obtenibles para ayudar autoconfirmación de habilidades. 3. Proporcione comentarios sobre el progreso (no déficit) y contribuciones

2. Experiencia indirecta y modelado

El modelo (s) utilizado debe tener similar atributos demográficos y el la capacitación que se realiza debe ser similar a lo que serán los alumnos haciendo de nuevo en el trabajo.

1. Seleccione cuidadosamente los modelos utilizados en el entrenamiento para tener similar características como los aprendices. 2. Establezca una capacitación para que los alumnos percibir el rendimiento se debe a la capacidad del modelo y No otros factores. 3. Los modelos deben tomar una tarea perspectiva de diagnóstico (es decir, centrarse en la tarea y si el error es hecho, interpretar como forma de aprender en lugar de personal insuficiencia).

3. Persuasión social

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Todos los comentarios tienen impacto, entonces

1. Prepara a los alumnos para el éxito

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Comportamiento organizacional los comentarios deben estar redactados positivamente para construir aprendiz confianza.

comentarios de retroalimentación pueden ser muy positivo. 2. Los entrenadores deben tener cuidado y sensible para mantener cosas positivas que se dicen y se hacen en el presencia del aprendiz.

4. Física y

Asegúrese de que los alumnos experimenten

excitación psicológica

1. Los alumnos deben entender que

síntomas físicos o psicológicos interpretarlos como la naturaleza de la

la necesidad de ejercer considerable física (o psicológica)

tarea de entrenamiento y no algo personal insuficiencia (es decir, falta de capacidad).

esfuerzo no significa falta de capacidad personal 2. Obtener aprendices físicamente y psicológicamente en forma puede ayudar despertar la motivación para aprender y tener éxito.

a través de capacitación y desarrollo dirigido a estas cuatro fuentes. Por ejemplo, como se muestra en Tabla 7.1, el experto en capacitación Robert Mager ha identificado implicaciones específicas de capacitación para cada una de las fuentes de autoeficacia De hecho, desarrollar autoeficacia en los alumnos puede ser un solución al problema de larga data de transferir la capacitación al trabajo. Como señala Mager, Las personas necesitan un fuerte sentido de eficacia antes de intentar aplicar lo que han aprendido. y antes intentarán aprender cosas nuevas. La creencia en su capacidad de desempeño los hace menos vulnerable a las condiciones en el trabajo que no siempre son de apoyo. Les ayuda a Sobrevivir al rechazo. Les ayuda a perseverar frente a obstáculos y contratiempos. 50

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La autoeficacia no solo tiene estas implicaciones importantes para el entrenamiento, sino también para muchos otros áreas del lugar de trabajo de hoy también.

Implicaciones para la eficacia en el lugar de trabajo y POB La teoría de la autoeficacia se utilizó por primera vez hace más de 30 años como marco clínico "para el análisis cambios logrados en el comportamiento temeroso y evitativo. ” 51 Tratamientos psicoterapéuticos como la desensibilización, el modelado simbólico y las experiencias de dominio de primera mano fueron claramente encontrado para cambiar el comportamiento de los clientes a través de la vía común de percepción autoeficacia Sin embargo, el alcance de la eficacia se amplió rápidamente más allá de este dominio de cambio de comportamiento clínico para ser aplicado con éxito en áreas tales como: (1) la promoción de salud y recuperación de contratiempos físicos, (2) el control de la alimentación, (3) resistencia a sustancias adictivas, (4) logro educativo, (5) rendimiento deportivo, y, importante (6) para el estudio y la aplicación del comportamiento y desempeño organizacional en ajustes de trabajo 52 Mientras que las construcciones POB discutidas a continuación tienen que fechar relativamente pocos estudios de investigación en el lugar de trabajo, la eficacia tiene un cuerpo de conocimiento muy bien establecido en cuanto a su aplicación bilidad e impacto positivo en el desempeño laboral. Específicamente, nuestro (Stajkovic y El metaanálisis de Luthans) incluyó 114 estudios y 21,616 sujetos. 53 Los resultados indicaron un altamente significativa, correlación promedio ponderada de .38 entre autoeficacia y relacionada con el trabajo actuación. Cuando se convierte a la estimación del tamaño del efecto comúnmente utilizada en el metanálisis, El valor transformado representa un aumento del 28 por ciento en el rendimiento debido a la autoeficacia. 54 En comparación, estos resultados de autoeficacia en el lugar de trabajo representan un promedio mayor ganar en rendimiento que los resultados de los metanálisis de otras organizaciones populares intervenciones de comportamiento como el establecimiento de objetivos (10.39%), 55 comentarios (13.6%), 56 u organizaciones modificación del comportamiento nacional (17%), 57 y también parece ser un mejor predictor de trabajo desempeño relacionado que los rasgos de personalidad (por ejemplo, los "Cinco Grandes") o actitudes relevantes (p. ej., satisfacción laboral o compromiso organizacional) comúnmente usado en organizaciones investigación de comportamiento. 58 Además, un subanálisis de investigaciones recientes sobre PsyCap indicó que el El componente de eficacia en sí mismo estaba significativamente relacionado con el desempeño laboral y la satisfacción laboral facción a través de diferentes muestras. 59 Aunque el lugar de trabajo recibe una atención considerable en el ampliamente reconocido de Bandura libro, Self-Efficacy, 60 más recientemente proporcionó una revisión enfocada de la creciente investigación literatura sobre el impacto directo e indirecto que la autoeficacia tiene en el trabajo personal y efectividad organizacional. 61 Esta revisión de investigación del impacto de la autoeficacia incluye una amplia gama de temas de comportamiento organizacional, tales como elección de carrera y desarrollo ment, capacitación de nuevos empleados, diseño de trabajo / enriquecimiento laboral, comunicación de apoyo, equipos (es decir, eficacia colectiva), innovación, emprendimiento, liderazgo y estrés. Él luego dedica considerable atención a las estrategias y principios para desarrollar y

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Comportamiento organizacional Fortalecimiento de las creencias de eficacia personal en el lugar de trabajo. De este considerable cuerpo de teoría e investigación sobre autoeficacia, el siguiente apartado Las opciones ofrecen algunas implicaciones prácticas y pautas específicas para las prácticas más efectivas. Tice de la gestión del desempeño humano en las organizaciones actuales y futuras.

Selección de recursos humanos Al contratar para un trabajo en particular, hacer una asignación a un proyecto específico o promover alguien en un área de responsabilidad identificable, evaluando la magnitud actual de la persona La actitud y la fuerza de la autoeficacia podrían ser un aporte valioso en la decisión de selección. La magnitud mide el nivel de dificultad de la tarea que una persona cree que es capaz. de ejecución, y la fuerza indica si la magnitud es fuerte y es probable que produzca perseverancia cuando se encuentran dificultades. 62

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FIGURA 7.3

Cantidad de ventas de automóviles por mes

Un ejemplo de un Escala de autoeficacia Desarrollado para un Posición de venta automática

Si o no

Fuerza de certeza (0–100%)

Creo que puedo vender 2 Creo que puedo vender 4 Creo que puedo vender 6 Creo que puedo vender 8 Creo que puedo vender 10 Creo que puedo vender 12 Creo que puedo vender 14 Creo que puedo vender 16 Totales

Aunque es más aplicable a tareas específicas dentro de una asignación de trabajo o promoción, se pueden configurar escalas de eficacia para cada una de las tareas principales o para el dominio general de un trabajo dado Esta escala incluiría, en orden ascendente, elementos que representan el aumento niveles de dificultad El encuestado verificará para cada elemento sí o no (magnitud) y luego a su lado 0–100 por ciento de probabilidad de logro (es decir, fuerza). La figura 7.3 muestra Tal escala. Los puntajes de eficacia se obtienen al obtener un total de las fortalezas de probabilidad para cada artículo con un sí. Se ha demostrado que este método de puntuación llamado Compuesto I ser una medida válida de autoeficacia y más confiable que otras medidas. 63 Si se desarrollan escalas regulares de ítems del cuestionario, deben ser hechas a medida para cada Propósito específico de selección. Bandura informa que el contenido de tales escalas "debe representar envió creencias sobre habilidades personales para producir niveles específicos de desempeño, y debe no incluye otras características ". 64 Por supuesto, las personas no deben seleccionarse solo en el base de su actual evaluación de autoeficacia, pero porque se ha encontrado que es buen predictor de rendimiento, la autoeficacia podría hacer una contribución significativa a la proceso de selección. Esta evaluación también podría utilizarse como capacitación y desarrollo. necesita analisis.

Formación y desarrollo Como se discutió anteriormente (ver Tabla 7.1), porque la autoeficacia es un estado (en lugar de un estado estable rasgo) y se han identificado las fuentes (ver Figura 7.2 y la discusión que lo acompaña), la capacitación y el desarrollo de la eficacia pueden tener un impacto considerable en el desempeño de los empleados administración. La formación se puede configurar en torno a cada una (y en combinación) de las fuentes de eficacia enumerada en la tabla 7.1. Bandura recientemente clasificó su enfoque de capacitación y desarrollo en tres zonas 65 Primero es lo que él llama dominio guiado, que incluye modelado instructivo para adquirir una habilidad o competencia, perfeccionar la habilidad guiada y luego transferir el entrenamiento volver al trabajo para garantizar el éxito autodirigido. El segundo es para los más complejos, pero cada vez más Es muy común para todos los niveles en el lugar de trabajo moderno: formas de mejorar la eficacia para la toma de decisiones toma de decisiones y resolución de problemas. Él llama a este modelo de dominio cognitivo aprender habilidades de pensamiento y cómo aplicarlas observando las reglas de decisión y la estrategia de razonamiento Los modelos exitosos se utilizan a medida que llegan a soluciones a problemas y toman decisiones efectivas. Sions. Por ejemplo, un estudio enseñó a los gerentes cómo generar ideas para mejorar la calidad. de funcionamiento organizacional y servicio al cliente proporcionándoles pautas y prácticas Tice en la solución innovadora de problemas. 66 Finalmente, sugiere el desarrollo de autorregulación competencias (es decir, automotivación o autogestión).

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El desarrollo de esta autogestión cada vez más importante implica una variedad de procesos de autorreferencia interrelacionados, tales como autocontrol, evaluación de autoeficacia, personal establecimiento de objetivos y uso de incentivos motivadores. 67 Una evaluación de metaanálisis (117 estudios) Se encontraron los efectos del entrenamiento de modelado conductual (BMT): 68 1. Los mayores efectos de BMT fueron en los resultados de aprendizaje, pero BMT también tuvo un impacto en comportamiento laboral y resultados resultados. 2. Aunque los efectos de BMT en el conocimiento decayeron con el tiempo, los efectos en las habilidades y el trabajo el comportamiento se mantuvo estable o incluso aumentó. 3. El mayor impacto de BMT fue cuando: a. se presentaron modelos negativos y positivos; segundo. la práctica incluyó escenarios generados por aprendices; do. los instructores fueron instruidos para establecer metas; re. los supervisores de los alumnos también fueron capacitados; y mi. se instituyeron recompensas y sanciones en el entorno laboral de los alumnos. Ya sea usando el entrenamiento más pragmático dirigido a mejorar las cuatro fuentes discutidas anteriormente (la Tabla 7.1 resume) o estos enfoques más sofisticados sugeridos por Bandura y otros, existe una efectividad comprobada de este entrenamiento y desarrollo de autoeficacia, 69 y el potencial para el futuro parece ilimitado. Por ejemplo, nuestra investigación ha encontrado que capacitar gerentes y empleados en manufactura, seguros y el sector público utilizando Las fuentes de Bandura pudieron aumentar significativamente sus creencias de eficacia de manera exitosa Hacer frente a las iniciativas de diversidad. 70 Como parte de un estudio más amplio de PsyCap que incluye la eficacia (y las otras capacidades positivas se cubren a continuación), pudimos elevar el nivel de eficacia como parte de PsyCap en un diseño experimental de estudio de grupo de control, 71 y también tenemos Estratificó el impacto de la utilidad en dólares en la mejora del rendimiento de los participantes. 72

Otras aplicaciones Además de la selección y el entrenamiento / desarrollo, la autoeficacia también tiene implicaciones para el manejo del estrés. gestión (Capítulo 9), equipos autogestionados (Capítulo 11), diseño de trabajo y establecimiento de objetivos (Capítulo 6), y liderazgo (capítulos 13 y 14). Un enfoque de aplicaciones respaldado por la investigación ha sido para mejorar la autoeficacia para enfrentar mejor el estrés 73 y facilitar el trabajo en equipo productivo 74 y eficacia colectiva 75 de equipos autogestionados. Otro enfoque sería utilizar diseños de trabajo que proporcionar más responsabilidad, desafío y control personal empoderado sobre el trabajo para Mejorar la percepción de autoeficacia del titular de empleo. 76 Al establecer objetivos, dificultad de objetivos y comp mitment se verá afectado por la autoeficacia. Del mismo modo, el progreso y el logro del objetivo a su vez afecta la autoeficacia. 77 Además de estas aplicaciones más establecidas, una más reciente El estudio ha demostrado que la eficacia se puede aplicar al proceso creativo en las organizaciones. Era descubrió que la autoeficacia creativa (las creencias de los empleados de que pueden ser creativos en su trabajo roles) predijeron el desempeño creativo más allá de los efectos predictivos de la autoeficacia laboral. 78 Quizás al menos potencialmente la implicación más significativa pero aún en gran medida pasada por alto para su aplicación radica en la eficacia del liderazgo. 79 Aunque la importancia de la confidencia de un líder Dence ha sido reconocido en la literatura de liderazgo a lo largo de los años, 80 hasta la fecha Ha habido muy pocos intentos de medir e investigar la propuesta extraída de la autoeficacia La teoría y la investigación presentadas aquí, 81 que la eficacia del liderazgo tendrá un fuerte positivo impacto en los seguidores (por ejemplo, el líder puede servir como modelo para mejorar la autoeficacia de los seguidores) y resultados de desempeño. Como parte de la base teórica POB y lo positivo, enfoque de liderazgo auténtico, incluimos confianza / eficacia, 82 y esto será atención prestada en los capítulos de liderazgo. Además, la autoeficacia tiene implicaciones para la mayoría de los capítulos restantes en la Tercera Parte, Dinámica del comportamiento organizacional, y Parte Cuatro, Gestión y liderazgo para un alto rendimiento.

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OPTIMISMO El optimismo es una construcción importante en psicología positiva y ha sido reconocido por mucho tiempo por ambos psicólogos y personas en general. El impacto positivo del optimismo en lo físico y lo psíquico. salud quológica y las características concomitantes de perseverancia, logro y motivación Las actividades que conducen al éxito académico, deportivo, político y ocupacional están bien documentado Del mismo modo, se sabe que el pesimismo conduce a la pasividad, al fracaso, a lo social. alejamiento y, en su extremo, depresión y mortalidad. No tan conocido, excepto por los investigadores psicológicos en el área, es ese optimismo. También puede tener inconvenientes, disfunciones y costos. Bueno, la gente tiende a ser optimista sobre su salud futura y, por lo tanto, a menudo descuidan el mantenimiento nutricional y físico necesario, o en una organización, los gerentes optimistas pueden distraerse de hacer lo necesario Planes de acción sencillos para alcanzar objetivos o planes de contingencia para problemas claramente inminentes. por Por ejemplo, un experto en la crisis financiera a fines de 2008 observó: La imprudencia reciente de los préstamos inmobiliarios residenciales y comerciales estaba a la vista, y una minoría vocal escribió al respecto. Pero las comunidades financieras y comerciales desestimaron todas las advertencias, insistiendo en que cualquier daño, si llegara alguna vez, quedaría contenido para el sección de alto riesgo. La locura era obvia. Incluso si los tomadores de decisiones hubieran considerado sombrío Como los pronósticos eran de baja probabilidad, los posibles resultados fueron tan graves que exigieron Planes de Contingencia. 83

El problema del optimismo desenfrenado, especialmente en retrospectiva cuando las cosas salen mal, parece ser un problema mayor que la desventaja de las otras construcciones positivas (p. ej. confianza o falsa esperanza). Sin embargo, el optimismo está recibiendo una atención creciente en psicología. ogy, pero a excepción del traspaso de conocimiento general, el campo del comportamiento organizacional hasta la fecha ha descuidado en gran medida el optimismo como concepto y aplicación importantes en la mejora ing desempeño de los empleados. Al definir el optimismo, los psicólogos positivos contemporáneos van mucho más allá del viejo adagio. del "poder del pensamiento positivo" popularizado por escritores ampliamente leídos y escuchados Hace años, como Norman Vincent Peale y Dale Carnegie, en los últimos tiempos Tony Robbins y Steven Covey, y líderes políticos como Franklin Roosevelt, Ronald Reagan y Barack Obama. La psicología trata el optimismo como una característica cognitiva en términos de una expectativa de resultado positiva generalizada (ver Capítulo 6) y / o una causalidad positiva atribución. El optimismo también se usa a menudo en relación con otras construcciones positivas como la esperanza (cubierto a continuación) e inteligencia emocional. El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman, por ejemplo, dedica considerable atención al papel del optimismo en sus discusiones sobre inteligencia emocional e incluso en un punto se refiere al optimismo como una inteligencia emocional actitud gentil. 84 Sin embargo, como señala el psicólogo positivo Christopher Peterson en un estudio análisis preventivo: "El optimismo no es simplemente una cognición fría, y si olvidamos lo emocional sabor que impregna el optimismo, podemos tener poco sentido del hecho de que el optimismo es a la vez motivado y motivador ". 85

Las dimensiones del optimismo La mayoría de los psicólogos tratan el optimismo como la naturaleza humana y / o una diferencia individual. Desafortunadamente, al igual que otros conceptos de comportamiento psicológico y organizacional, todavía hay muchos problemas sin resolver en torno al optimismo.

El optimismo como naturaleza humana Tanto los primeros filósofos (Sófocles, Nietzsche) como los psicólogos / psiquiatras (Freud, Allport, Erikson, Menninger) fueron generalmente negativos sobre el optimismo. Sintieron ese optimismo

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era en gran medida una ilusión y que una percepción más precisa de los hechos concretos de la realidad era más propicio para el funcionamiento psicológico saludable. Sin embargo, a partir de la década de 1960 y 1970, los psicólogos cognitivos comenzaron a demostrar que muchas personas tienden a tener más sesgo positivo de sí mismos que la fría realidad, y que las personas psicológicamente sanas en particular tiene este sesgo positivo. Esta positividad ha llegado a ser retratada por algunos antropólogos, psicólogos evolutivos y neuropsicólogos como inherentes a la composición de las personas, parte de su naturaleza humana básica. 86

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Comportamiento organizacional El optimismo como diferencia individual Más en sintonía con la psicología moderna convencional es tratar el optimismo (como con otros psicólogos). construcciones quológicas) como una diferencia individual; las personas tienen diferentes grados de optimism. Tratar el optimismo como una diferencia individual se centra en determinar cognitivamente expectativas y atribuciones causales. Más estrechamente asociado con la teoría de la expectativa La perspectiva de Cal es Carver y Scheier, quienes simplemente afirman: "los optimistas son personas que esperan que les sucedan cosas buenas; los pesimistas son personas que esperan que sucedan cosas malas ellos. ” 87 Seligman, por otro lado, está asociado con el enfoque atribucional. Él utiliza El término estilo explicativo para representar cómo un individuo habitualmente atribuye las causas de fracaso, desgracia o malos eventos. 88 Este estilo explicativo es una consecuencia de Seligman trabajo anterior sobre la impotencia aprendida (también cubierto en el Capítulo 9 sobre estrés y conflicto). Había descubierto que los perros y luego los humanos, cuando experimentaban continuamente incontrolable, eventos aversivos y castigadores, eventualmente aprenden a ser impotentes. Esta impotencia generalizada hasta el punto de que incluso cuando los animales o los humanos pudieran controlar y escapar posteriormente En las condiciones adversas, todavía actuaban de manera impotente. Es importante destacar que no Todos los sujetos aprendieron a estar indefensos. Aproximadamente un tercio resistió; perseveraron y se negaron ceder y estar indefenso. Seligman extendió este trabajo sobre la impotencia aprendida a genatribuciones causales eralizadas o estilos explicativos de optimismo y pesimismo. Aquí están las atribuciones causales o los pesimistas y optimistas de estilo explicativo tienden a uso habitual en la interpretación de eventos personales negativos: 89 1. Los pesimistas hacen que sea interno (por su propia culpa), estable (durará mucho tiempo) y global (será socavan todo lo que hacen) atribuciones. 2. Los optimistas hacen que sea externo (no es su culpa), inestable (retroceso temporal) y específico (problema solo en esta situación) atribuciones. La investigación continúa sobre el estilo explicativo, y se ha encontrado que la internalidad atribuye no se sostiene tan bien como la estabilidad o la globalidad. 90 En general, sin embargo, no importa cómo se mide el optimismo, se ha demostrado que está significativamente relacionado con las características deseables características como la felicidad, la perseverancia, el logro y la salud. 91 De nuevo, bajo positivo psicología, el énfasis cambió tanto en la construcción de teorías como en la investigación de lo que puede ir mal con las personas (por ejemplo, impotencia aprendida, pesimismo y depresión) a lo que puede llegar adecuado para las personas (por ejemplo, optimismo, salud y éxito). 92

Algunos problemas de optimismo sin resolver Aunque hay mucha más investigación y conclusiones definitivas sobre optimismo que, digamos, la inteligencia emocional, todavía hay mucho espacio para el refinamiento conceptual y más investigación. Peterson identifica y resume tres de los optimismos más importantes emite de la siguiente manera: 93 1. Poco versus gran optimismo . La magnitud y el nivel de optimismo pueden funcionar bastante diferentes. enteramente Poco optimismo implica expectativas específicas sobre resultados positivos (por ejemplo, lo haré terminar mi tarea a las 5 en punto para poder ver el juego de pelota esta noche), mientras que grande

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El optimismo se refiere a expectativas más genéricas y más grandes de resultados positivos (por ejemplo, nuestra firma puede convertirse en el líder de la industria). Aunque puede haber alguna relación entre pequeño y grande, también existe la clara posibilidad de que alguien sea un poco optimista niebla, pero un gran pesimista, o viceversa. Parece poca duda que las estrategias, Los mecanismos y las vías que vinculan el optimismo con los resultados pueden diferir (p. ej. gestión versus liderazgo visionario). 2. Optimismo versus pesimismo . Aunque a menudo se asume que el optimismo y el pesimismo son mutuamente excluyentes, puede que no lo sean. Algunas personas esperan que ambos salgan bien viene (optimismo) y malos resultados (pesimismo) para ser abundante. Curiosamente, explicaEl estilo histórico derivado de las atribuciones sobre los malos eventos suele ser independiente de estilo explicativo basado en atribuciones sobre buenos eventos. En otras palabras, las atribuciones sobre los malos eventos se identifican como optimistas o pesimistas, pero las atribuciones sobre los buenos Los eventos no son. Parecería que las atribuciones sobre los buenos eventos serían, si no Más importante para comprender el optimismo. 3. Aprendizaje y mantenimiento del optimismo . Aunque el optimismo a veces se retrata como un estado rasgo de personalidad flexible (por ejemplo, el optimismo disposicional de Scheier y Carver), 94 Seligman tiene abrió el camino para popularizar el optimismo aprendido . Esto dice que cualquiera, incluidos los pesimistas, puede aprender las habilidades para ser optimista. 95 Por supuesto, es crítico que este desarrollo, estadocomo la naturaleza del optimismo se incluirá en POB. El proceso de aprendizaje social de modelado (es decir, observar eventos y resultados positivos en el entorno relevante y valorado de uno) puede con-

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Comportamiento organizacional homenaje al aprendizaje del optimismo. Del mismo modo, como lo indicará el Capítulo 9 sobre estrés, Reducir y enfrentar los malos eventos y el estrés también puede ayudar a mantener el optimismo. En general, el pasado, el presente y el futuro del optimismo como una construcción psicológica emocionante para la mejor comprensión y aplicación del funcionamiento humano en general y para organizaciones El comportamiento nacional en particular parece muy "optimista".

Optimismo en el lugar de trabajo Como se discutió, no hay duda de que el optimismo es a la vez motivado y motivador; tiene el características deseables de perseverancia, logro y salud; hace externa, inestable ble, y atribuciones específicas de eventos personales negativos; y está vinculado con resultados positivos tales como el éxito laboral. Obviamente, al extrapolar este perfil, el optimismo podría ser un Fuerza muy positiva en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los optimistas pueden estar motivados para trabajar Más fuerte; estar más satisfecho y tener una moral alta; tener altos niveles de aspiración y establecer extender los objetivos; perseverar frente a obstáculos y dificultades; hacer atribuciones de perfallas sonales y reveses como temporales, no como insuficiencia personal, y verlos como un circunstancia única única; y tienden a sentirse bien y vigorizados tanto física como mentalmente. El OB acompañante en acción: "Medio vacío" o "Medio lleno" da algunas escenarios mundiales de personas tan optimistas en el lugar de trabajo. Hay algunos trabajos y carrera campos donde el optimismo sería especialmente valioso (por ejemplo, ventas, publicidad, relaciones públicas iones, diseño de productos, servicio al cliente y en los campos de servicios sociales y de salud).

La desventaja del optimismo A pesar de la abrumadora evidencia anecdótica del poder positivo del optimismo en el lugar de trabajo, debe recordarse que la literatura académica advierte que en ciertos El optimismo de los casos puede conducir a resultados sin sentido o disfuncionales. Por ejemplo, Peterson. señala que el comportamiento optimista puede estar dirigido a actividades sin sentido (por ejemplo, terminar en los cinco primeros de la liga de golf de la empresa) u objetivos poco realistas (por ejemplo, esforzarse por alcanzar una objetivo de ventas sostenible que provoca estrés, agotamiento y presión arterial alta). 96 Además, El "optimismo realista" resultaría en un liderazgo más efectivo que el "falso optimismo". 97

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OB en acción: "medio vacío" o "medio lleno" Aunque hasta la fecha no hay muchos estudios de investigación de

2. Otro caso "medio lleno" es Anne Busquet de American

El papel del optimismo en el lugar de trabajo, sin embargo, es

Exprimir. Fue relevada de sus deberes como jefa del

sucediendo día a día en la forma en que la organización

División Optima Card cuando se descubrió que

Los participantes nacionales interpretan y reaccionan a los eventos. Algunos

algunos de sus empleados habían escondido millones de dólares

la gente ve el "vidrio" (cotidiano e importante

en deudas incobrables. Aunque no estuvo involucrada, fue retenida

eventos) como medio lleno (optimistas) y algunos como medio vacío

responsable y fue devastada por el revés.

(pesimistas). Aquí hay algunos ejemplos reales.

Sin embargo, en lugar de renunciar, todavía confiaba en

1. Tome el caso de dos ejecutivos que fueron aprobados para promoción debido a evaluaciones negativas de su jefe A. El ejecutivo "medio vacío" reaccionó al desaire en un rabia. Tenía fantasías de matar a su jefe, com Plainé a cualquiera que quisiera escuchar su injusto tratamiento, y tomé una borrachera. Él sintió como si su vida hubiera terminado. Evitó a su jefe y Bajó la mirada al pasar por el pasillo. En un entrevista, sin embargo, admitió "Aunque yo estaba enojado y se sentía engañado, en el fondo temía que tenía razón, que yo no valía nada, que Había fallado y no había nada que pudiera hacer para cambia eso." B. El ejecutivo "medio lleno" que no recibió la promoción ción también estaba aturdida y molesta. Pero en lugar de enfurecido, pensó para sí mismo: "No puedo digo que me sorprendió, de verdad. Él y yo tenemos tanta diferencia. ideas diferentes, y hemos discutido mucho ". En lugar de malhumorado, discutió abiertamente el revés con su esposa para determinar qué salió mal y lo que él

sus habilidades y tomó una posición más baja tratando de salvar la división de servicio de comercialización fallida de la compañía. Hizo un autoexamen de lo que salió mal en la división Optima Card y concluyó que tal vez ella era demasiado estricta y crítica con su gente. Ella reasonó que este estilo puede haber llevado a su gente a temer ella hasta el punto donde escondieron las pérdidas. Ella resolvió suavizar su estilo y volverse más abierta, paciente y mejor oyente. Usando este enfoque para gestionar la problemática división de servicios de comercialización, ella lo vio alcanzar la rentabilidad en dos años. 3. Quizás el mayor caso "medio lleno" es Arthur Blank, El fundador de Home Depot. En 1978, después de personality choca con su jefe en la cadena de hardware Handy Dan's, fue despedido. En lugar de enojarse, él incluso. Creía en sus habilidades y visión. para este tipo de venta minorista. No se dio por vencido después El revés en Handy Dan's. Cuando un inversor se le acercó, aprovechó la oportunidad para poner su talentos para trabajar y fundó Home Depot. El resto es historia

podría hacer para corregirlo. Se dio cuenta de que tal vez él

Los optimistas medio llenos interpretan los malos eventos en términos de

no estaba dando todo en el trabajo y resolvió hablar

Estilo explicativo de Seligman, y, como los tres anteriores

al jefe. Así es como fue: “Tuve algunos problemas

los ejemplos indican que esto puede resultar en resultados positivos futuros

Cusiones con él y las cosas salieron muy bien. yo

viene. Mientras que los pesimistas medio vacíos tienden a dar

supongo que estaba preocupado por lo que había hecho,

hacia arriba y entrar en una espiral descendente después de problemas o fallas

y me preocupaba no trabajar hasta

ures, los semi-completos ven los reveses como una lección para ser

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Comportamiento organizacional potencial. Desde entonces, las cosas han sido mejores para

Aprendí para el éxito futuro.

nosotros dos."

También hay ciertos trabajos en los que al menos un leve pesimismo sería beneficioso (por ejemplo, algunos trabajos técnicos como ingeniería de seguridad o trabajos en control financiero y contabilidad).

Estudios de la vida conocida de Seligman Para estudios de optimismo en el lugar de trabajo, Seligman nuevamente lidera el camino con su pionero: ing trabajo en Metropolitan Life Insurance. Después de consultar con el presidente de este enorme compañía, pudo probar la hipótesis obvia de que el optimismo y sus motivos acompañantes La perseverancia y la perseverancia fueron las claves del éxito de ventas. Una versión abreviada de su teoría. El cuestionario basado en el estilo de atribución (ASQ) se administró a 200 Met con experiencia Agentes de ventas de vida. Esta versión abierta del ASQ fue diseñada para determinar el hábito ual estilo explicativo pidiendo a los encuestados que interpreten seis viñetas buenas y seis malas en términos de personalización, permanencia y omnipresencia. Es importante destacar que esta prueba ha sido 215

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resultó ser muy difícil fingir optimismo; las respuestas correctas varían de una prueba a otra, y contiene "escalas de mentiras" para identificar a aquellos que no dicen la verdad. Los resultados fueron que los agentes que anotado en la mitad más optimista de la ASQ había vendido un 37 por ciento más de seguro en promedio edad en sus primeros dos años que los agentes que anotaron en la mitad pesimista. Agentes que anotó en el 10 por ciento superior vendido 88 por ciento más que el 10 por ciento más pesimista. 98 A pesar de los impresionantes hallazgos del estudio inicial, Seligman todavía no estaba seguro del dirección de causalidad a partir de los resultados correlacionales (es decir, si el optimismo causó la alta rendimiento o si los de alto rendimiento se volvieron optimistas). Luego realizó un estudio piloto en 104 nuevas contrataciones que tomaron tanto la prueba de selección estándar de la industria de seguros como la ASQ. Curiosamente, descubrió que los nuevos agentes de seguros son más optimistas que cualquier otro grupo probado (por ejemplo, vendedores de automóviles, comerciantes de productos básicos, pleitos de West Point, gerentes de Arby's restaurantes, estrellas de béisbol o nadadores de clase mundial). Los anotadores optimistas fueron mucho menos Es probable que renuncie (un gran problema en la industria de seguros, donde aproximadamente la mitad de la primera vez año) y lo hizo tan bien como la prueba de la industria en la predicción del rendimiento. Luego lanzó un estudio completo que involucró a 15,000 solicitantes de Met Life tomando ambos la prueba de la industria y el ASQ. Mil fueron contratados y, lo que es más importante, 129 más (llamados la "Fuerza Especial") que había marcado en la mitad superior de los que tomaron el ASQ pero había fallado el prueba de la industria también fueron contratados. En el primer año los optimistas (aquellos que anotaron en la mitad superior del ASQ) superó a los pesimistas en solo un 8 por ciento, pero en el segundo año en un 31 por ciento. La "Fuerza Especial" (aquellos que rechazaron la prueba de la industria y no habrían sido contratado a excepción de la puntuación como optimistas en el ASQ) superó a los pesimistas contratados en el regufuerza mayor en un 21 por ciento el primer año y 57 por ciento el segundo. Se vendieron casi lo mismo como los optimistas en la fuerza regular. Met Life, sobre la base de los estudios de Seligman, entonces adoptó el ASQ como una parte importante de su proceso de selección de nuevos agentes. 99

Otra investigación y aplicación en el lugar de trabajo Con la excepción del estudio integral de Met Life, hasta la fecha ha habido relativamente poca investigación para probar directamente el impacto del optimismo en el lugar de trabajo. Un estudio anterior hizo examinar gerentes competentes y descubrió que atribuyen sus fallas a un corregible error, y luego perseveran (es decir, un estilo explicativo optimista). 100 Como con el otro recursos positivos, el optimismo también ha sido parte de estudios recientes en POB. Por ejemplo, uno El estudio POB encontró que el optimismo estaba relacionado con el desempeño de los empleados, la satisfacción laboral y trabajo felicidad 101 Esta relación optimismo-desempeño también se encontró con los trabajadores En las fábricas chinas. 102 Otro trabajo sobre optimismo se ha aplicado al liderazgo. Por ejemplo, ha habido reconocimiento dado en la teoría del liderazgo a la importancia del optimismo, 103 y un estudio de campo descubrió que el optimismo medido de los cadetes militares tenía una relación significativa con sus Calificación del potencial de liderazgo de los profesores de ciencias militares. 104 Otro estudio de negocios los líderes encontraron que en promedio eran más optimistas que una muestra de no líderes, que los más efectivos para iniciar el cambio fueron menos pesimistas y los más optimistas el líder, más optimistas son los seguidores. 105 También se han publicado algunos Aplicaciones de intentos deliberados de utilizar el optimismo en la gestión de recursos humanos. (HRM) como en el proceso de selección. Un ejemplo son los hombres de gran éxito. Minorista de descuento de Wearhouse, donde un ejecutivo de HRM declaró: No buscamos personas con niveles específicos de educación y experiencia. Buscamos uno

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Comportamiento organizacional criterio de contratación: optimismo. Buscamos pasión, emoción, energía. Queremos personas que disfruta la vida. 106

Además de la selección, otro ejemplo es American Express Financial Advisors que, según los informes, utiliza el entrenamiento de optimismo con sus asociados. 107

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ESPERANZA En el movimiento de psicología positiva, el optimismo ha recibido relativamente más atención que esperanza, pero en POB la esperanza es un concepto más central. 108 La mayoría de la gente piensa en la esperanza en términos de "Espero lo mejor", un poco de consejos optimistas y soleados ofrecidos por amigos, parientes y consejeros selors en tiempos de problemas. En psicología positiva, sin embargo, la esperanza ha adquirido un sentido. Anteriormente en psicología clínica, la esperanza se representaba en gran medida como unidimenconstrucción nacional que implica una percepción general de que uno puede alcanzar sus objetivos. 109 Sin embargo, el psicólogo positivo recientemente fallecido C. Rick Snyder proporcionó el ahora más Definición bidimensional ampliamente reconocida de esperanza que utilizamos en POB. A través de extensas teoría e investigación, él y sus colegas definieron con precisión la esperanza como: "Una motivación positiva Estado que se basa en un sentido derivado de forma interactiva de una agencia exitosa (a) energía), y (b) caminos (planificación para alcanzar metas). ” 110 Más simplemente, este significado de esperanza consiste tanto en la "fuerza de voluntad" (agencia) como en la "fuerza de camino" (vías). En tono rimbombante, Una investigación considerable en los últimos años indica que tiene un impacto muy positivo en logro académico, logro atlético, salud emocional, la capacidad de lidiar con enfermedad y otras dificultades. 111 Aunque todavía no es parte de la organización principal literatura de comportamiento, la esperanza encaja bien con los criterios POB. A pesar de que la esperanza se basa en cada uno de los constructos de psicología positiva, hay Algunas diferencias conceptualmente importantes. Desde la perspectiva de la inteligencia emocional, Goleman afirma que "tener esperanza significa que uno no cederá ante una ansiedad abrumadora ety, una actitud derrotista o depresión ante desafíos o reveses difíciles ”. 112 En En relación con el optimismo, Seligman afirma: "Si tenemos o no esperanza depende de dos dimensiones de nuestro estilo explicativo: omnipresencia y rendimiento. Encontrar temporal y las causas específicas de la desgracia es el arte de la esperanza. ” 113 Quizás conceptualmente el término El significado más cercano a la esperanza es la autoeficacia (tratada en las últimas secciones). Sin embargo, Snyder 114 y otros 115 demostraron esa eficacia (así como otras construcciones POB) y la esperanza es conceptual y psicométricamente distinta (es decir, la medición) (es decir, la esperanza tiene validez de estructura). Durante la última década, Snyder y sus colegas desarrollaron un breve autoinforme "Estado Escala de esperanza "con elementos como" persigo mis objetivos enérgicamente "y" Hay muchos formas de evitar cualquier problema ” 116 y realizó una serie de estudios utilizando esta escala. Esta la investigación encuentra un vínculo positivo entre los puntajes de esperanza y las expectativas de metas relacionadas con el trabajo, control percibido, autoestima, emociones positivas, afrontamiento y logros. 117 Aunque La considerable base de investigación que muestra el impacto positivo de la esperanza trata con académicos, salud atlética y mental y física, las implicaciones de arrastre para el lugar de trabajo Parece bastante claro. Por ejemplo, hay evidencia de investigación de que aquellos con esperanza en situaciones estresantes profesiones como los servicios humanos funcionan mejor 118 y sobreviven con la mayor satisfacción ción, están menos agotados emocionalmente y tienen más probabilidades de quedarse. 119 También hay directo La investigación relacionada con el trabajo comienza a emerger. Por ejemplo, Snyder y colegas, en un Una encuesta en curso de las empresas estadounidenses, ha encontrado que aquellos con recursos humanos de mayor esperanza son más rentable, tienen mayores tasas de retención y tienen mayores niveles de satisfacción de los empleados ción y compromiso. 120 Además, un estudio de campo que realizamos recientemente encontró que el hombrelas personas con niveles de esperanza más altos tenían unidades de trabajo de desempeño correspondientemente más altas, mejor tasas de retención y empleados más satisfechos. 121 Estudios POB más recientes han encontrado nivel de esperanza de los empleados relacionado con su satisfacción laboral, compromiso organizacional, felicidad laboral y rendimiento 122 y también, como el optimismo, hubo una relación significativa Relación entre la esperanza de los trabajadores de las fábricas chinas y su desempeño. 123 Además, un reciente estudio integral centrado en la esperanza en diferentes tipos de trabajos e industrias encontró más empleados de ventas esperanzados, corredores de hipotecas y ejecutivos de gestión tenían

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mayor desempeño laboral, y los ejecutivos de gestión también produjeron más y mejor soluciones de calidad a un problema laboral. 124 La esperanza también parece tener un impacto positivo sobre el proceso emprendedor. Descubrimos que los emprendedores de mayor esperanza expresan mayor satisfacción con la propiedad del negocio y se consideran relativamente mejor compensados saciados que sus compañeros de baja esperanza. 125 Estos estudios iniciales indican que la esperanza puede tener un impacto positivo tan poderoso en el lugar de trabajo como se ha demostrado fuera del lugar de trabajo. En gestión de recursos humanos, la esperanza puede jugar un papel importante en la selección, especialmente para ciertos tipos de trabajos y porque se aprende y tiene un estado (puede cambiar) en lugar de un rasgo estable, se puede mejorar mediante capacitación y desarrollo para mejorar el desempeño en el trabajo y la retención de valiosos empleados. 126

RESISTENCIA A diferencia de los otros recursos psicológicos POB que cumplen con los criterios, la capacidad de recuperación es reactiva en lugar de ser proactivo en la naturaleza. En psicología positiva, la resiliencia se define como "una clase de fenómenos caracterizados por patrones de adaptación positiva en el contexto de importantes adversidad o riesgo. ” 127 Como componente del comportamiento organizacional positivo, la resiliencia es visto "como la capacidad de recuperarse o recuperarse de la adversidad, el conflicto, el fracaso o incluso eventos positivos, progreso y mayor responsabilidad ". 128 Esta capacidad de" recuperación " implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad y capacidad de respuesta continua al cambio y incertidumbre que de otro modo puede representar una fuente de tensión psicológica y desafío el bienestar de uno a largo plazo. Tradicionalmente en psicología clínica, la resistencia era representado como una capacidad excepcional que solo unos pocos poseen. Teoria mas reciente y la investigación ahora concluye que la resiliencia proviene "de la magia cotidiana de lo ordinario, recursos humanos normativos ”. 129 Además, la resiliencia no es solo un resultado que las personas se esfuerzan por lograrlo, ni es solo un aporte valioso que aumenta sus posibilidades de éxito. Eso es un viaje de por vida, un proceso elaborado en el que la competencia se desarrolla con el tiempo las personas interactúan con su entorno más a menudo caracterizado por un cambio continuo y incertidumbre. 130 Aunque la investigación sobre resiliencia y adaptación originalmente se enfocó en niños en riesgo adolescentes y adolescentes (una perspectiva negativa), estudios recientes han enfatizado lo positivo aspectos de la resiliencia. 131 Además, la resiliencia se considera cada vez más no solo como un característica deseable de los humanos en general, pero también como un atributo esencial de la actualidad empleados, 132 gerentes, 133 organizaciones, 134 e incluso países, 135 especialmente a la luz de recientes acontecimientos trágicos y preocupantes relacionados con problemas económicos y geopolíticos tanto en el Estados Unidos y el extranjero. Importante para cumplir con los criterios de organización positiva comportamiento, se ha demostrado que la capacidad de recuperación es estatal, es decir, es entrenable y desarrollable. 136 Esta conceptualización estatal abre la puerta a los esfuerzos proactivos para crear comió y desarrolló individuos y organizaciones resilientes. 137 Varios instrumentos han sido desarrollado para medir la resiliencia, por ejemplo, la "Escala de Ego-Resiliencia (ER89)" incluye elementos como "Me sobrepongo rápidamente y me recupero de un sobresalto" y "Me gusta tratar con situaciones nuevas e inusuales ". 138 Basado en la investigación establecida de la psicóloga positiva Ann Masten y su colega. ligas, se ha encontrado que la resiliencia está influenciada y desarrollada por tres tipos de factores: tors: activos, riesgos y procesos adaptativos. 139 La resiliencia se puede desarrollar a través de Mejorar los activos que posee una persona, a través de la educación, la capacitación y la crianza. relaciones sociales y, en general, mejorando la calidad de los recursos disponibles para la persona a quien recurrir. Los factores de riesgo pueden manejarse a través de un físico apropiado y

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Atención psicológica de la salud. Los procesos de adaptación se pueden mejorar mediante el desarrollo otras capacidades psicológicas positivas como la autoeficacia, la esperanza y el optimismo, también

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Comportamiento organizacional como a través de enseñar a las personas cómo usar el afrontamiento efectivo, el manejo del estrés, el problema estrategias de resolución y fijación de objetivos y técnicas prácticas. De hecho, la resistencia puede ser más afectado negativamente por el proceso que vincula las condiciones de riesgo con disfunciones específicas Resultados nacionales que por la presencia, número o frecuencia de factores de riesgo, o falta de necrosis activos ensayarios. 140 El perfil general de las personas resilientes es que se caracterizan por "una aceptación acérrimaance de realidad; Una creencia profunda, a menudo respaldada por valores fuertemente arraigados, de que la vida tiene sentido. ful; y una extraña habilidad para improvisar ”. 141 A medida que los empleados de hoy enfrentan los riesgos y incertidumbres asociadas con la turbulencia económica, el abastecimiento global, el cambio tecnológico, reducción de personal, equilibrio trabajo-vida, amplia orientación al servicio al cliente, estrés y agotamiento, la resiliencia se está convirtiendo en un factor indispensable que puede convertir esas amenazas en oportunidades para el crecimiento, el desarrollo y la adaptabilidad sostenible al cambio. 142 La resiliencia también es una fortaleza positiva de la que no solo los gerentes individuales y los empleados pueden beneficiarse, pero también las organizaciones en general ya no pueden permitirse el lujo de ser sin. 143 La turbulencia y la inestabilidad se han convertido en la norma en el entorno empresarial actual ment, y solo organizaciones que pueden rejuvenecer sus sistemas adaptativos y rebotar volver a responder rápidamente a sus entornos en constante cambio es probable que mejoren o incluso sobrevivir. Una misión, visión y un conjunto de valores organizacionales sólidos y estables crean un sentido de comunidad, dirección y propósito, mejorando una cultura corporativa resiliente. 144 Planificación estratégica, trabajo en equipo, descentralización, participación de los empleados y comunicación abierta. los canales de información pueden usarse para construir una organización resistente que alinee la organización, unidad y metas y objetivos individuales, y genera confianza, compromiso y efectividad Aprendizaje organizacional y sistemas adaptativos. 145 En contra de la sabiduría convencional, Reglas y regulaciones organizacionales que aparentemente introducen rigidez y dificultan la creatividad. En realidad, puede ayudar como herramientas eficaces de estructuración que fomentan la resiliencia de una organización en tiempos de turbulencia. 146 Ya sea a nivel individual u organizacional, esta dimensión de resiliencia de positivo El comportamiento organizacional puede tener el mayor impacto potencial en el desarrollo y la sostenibilidad. desempeño capaz en los tiempos difíciles actuales. Aunque la construcción de teorías y la investigación sobre la resistencia dentro del dominio del comportamiento organizacional positivo apenas está comenzando, el Los resultados hasta la fecha son muy alentadores. 147

CAPITAL PSICOLÓGICO (PSYCAP) Usando psicología positiva y POB en general, y los cuatro criterios psicológicos recursos de eficacia, optimismo, esperanza y resistencia, en particular, como base y punto de partida, como se indica en los comentarios introductorios, Luthans y sus colegas han teoreticalmente 148 y empíricamente 149 demostraron una construcción central de orden superior llamada psicología capital cal o PsyCap. Este PsyCap va más allá de lo económico (lo que tienes, físico y activos financieros), social (quién conoce, red de amigos) y capital humano (conocimiento, habilidades, habilidades, experiencia), y se define como: El estado psicológico positivo de desarrollo de un individuo que se caracteriza por: (1) tener confianza (autoeficacia) para asumir y hacer el esfuerzo necesario para tener éxito en desafiar Tareas; (2) hacer una atribución positiva (optimismo) sobre tener éxito ahora y en el futuro; (3) perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redirigir los caminos hacia las metas (esperanza) para tener éxito; y (4) cuando está acosado por problemas y adversidades, sosteniéndose y recuperándose e incluso más allá (resiliencia) para alcanzar el éxito. 150

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Antecedentes e investigación sobre PsyCap Cada una de las cuatro construcciones psicológicas o recursos que actualmente componen PsyCap son comúnmente encontrado en la literatura de psicología positiva, pero, quizás con la excepción de eficacia, han recibido relativamente poca, si alguna, atención en el campo del comportamiento de la organización. La intención de Luthans y sus colegas en los artículos 151 publicados en 2004 era etiquetar estos cuatro recursos que mejor satisfacen los criterios establecidos (teoría, investigación, medición válida, estadocomo, e impacto en el rendimiento) cuando se combinan como "capital psicológico" debido a su conocimiento del término no se había utilizado antes. Posteriormente encontramos que Csikszentmihalyi había mencionado el término un par de veces en un libro 152 que aún no se había publicado cuando el Los primeros artículos de PsyCap fueron escritos y luego aparecieron un poco más tarde en las revistas. Además, un reciente La búsqueda en Google encontró el término en un artículo de economía sobre salarios en 1997. Como lo señaló Luthans y sus colegas: “Nuestro objetivo al etiquetar esto como un tipo de 'capital' también estaba relacionado con La idea de que se presta una atención considerable en la investigación en el lugar de trabajo a la economía, capital social, humano e incluso intelectual, pero a nuestro entender los recursos positivos que tenemos

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Comportamiento organizacional asociarse con capital psicológico aún no había recibido interés o consulta. Al usar el término PsyCap, sugerimos que había un hilo conceptual común que se ejecutaba a través del cuatro componentes caracterizados como "una evaluación positiva de las circunstancias y la probabilidad de éxito basado en el esfuerzo motivado y la perseverancia ". 153 Creímos firmemente desde el principio y reiteramos en un reciente artículo de punto / contrapunto cle 154 que el "Punto" más importante que nos gustaría establecer sobre una organización positiva el comportamiento en general y PsyCap en particular fue el papel importante que desempeña la investigación (es decir, un enfoque basado en la evidencia) debe jugar. Notamos desde el principio que el valor de la positividad tiene ha sido reconocido a través de los años en psicología y aún más en el campo de la organización comportamiento nacional, pero en este nuevo enfoque en POB y ahora PsyCap queríamos asegurarnos no nos asociamos con el enfoque positivo no investigado, Pollyannaish con demasiada frecuencia encontrado en la literatura popular de liderazgo y gestión. Por lo tanto, nuestra primera gran investigación El proyecto consistía en validar una medida llamada Cuestionario PsyCap o PCQ, y proporcionar comenzando evidencia empírica de que PsyCap era una contabilidad de construcción central de segundo orden para una mayor variación en el desempeño y satisfacción de los empleados que cada uno de los cuatro individuos ual constructos positivos que lo componen. 155 Además, en este estudio integral de investigación básica descubrimos que PsyCap era relativamente menos estable con el tiempo que la personalidad reconocida rasgos, pero no tan inestables como las emociones positivas, lo que proporciona evidencia empírica para PsyCap cumple con el criterio de estado. 156 Después de los antecedentes y la construcción de la teoría presentada en nuestro libro (Luthans, Youssef, y Avolio, Psychological Capital, Oxford, 2007) y el primer gran proyecto de investigación. descrito anteriormente, nosotros (especialmente junto con James Avey) tenemos un flujo de investigación para refinar y expandir PsyCap. Lo siguiente es representativo de las facetas basadas en evidencia de PsyCap hasta la fecha. 1. Se descubrió que PsyCap estaba positivamente relacionado con el comportamiento de ciudadanía organizacional deseado iors (cubiertos en el Capítulo 6) y negativamente al cinismo de la organización no deseada, intenopciones para dejar de fumar y conductas contraproducentes en el lugar de trabajo. Es importante destacar que PsyCap predijo una variación única en estas actitudes y comportamientos más allá de su demostración gráficos (edad, educación, experiencia, etc.), rasgos básicos de autoevaluación, rasgos de personalidad, y organización de la persona y ajuste de la persona al trabajo. 157 2. Para determinar si PsyCap se mantuvo en todas las culturas, un estudio preliminar preliminar encontró que un muestra de trabajadores en fábricas chinas (productos metalúrgicos y fabricantes de calzado) PsyCap parcialmente probado relacionado con su rendimiento. 158 Un estudio de seguimiento reciente con diferentes muestras de trabajadores de fábricas chinas que utilizan el modelo completo de PsyCap y el método PCQ seguro replicado estos hallazgos. 159 Tal evidencia se vuelve muy importante para el desarrollo

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países como China que necesitan aprovechar su riqueza aún en gran medida sin explotar (en este caso capital psicológico) de sus recursos humanos (no solo naturales) para un sostenido crecimiento y ventaja competitiva en la economía global. 3. Además de estos estudios que relacionan PsyCap directamente con los resultados de actitud y rendimiento, investigaciones recientes indican que PsyCap también puede tener implicaciones para combatir el estrés (hay una relación negativa); 160 ayuda a facilitar un cambio organizacional positivo (PsyCap está relacionado con emociones positivas que a su vez están relacionadas con sus actitudes y comportamientos 161 relevantes para el cambio de organización); mediar en la relación entre supclima organizacional y desempeño de los empleados; 162 y estar relacionado con ambos creatividad de los empleados 163 y bienestar de los empleados a lo largo del tiempo. 164 4. Finalmente, PsyCap también está desempeñando un papel en nuestra investigación sobre liderazgo auténtico (cubierto en Capítulo 13). 165 Por ejemplo, un estudio reciente encontró que el nivel de PsyCap de un líder la confianza percibida de los seguidores y las evaluaciones de la efectividad del líder 166 y otro encontró una relación positiva entre el nivel de PsyCap de los líderes y los seguidores ' nivel de PsyCap y rendimiento. 167 Otra investigación de este tipo se encuentra en varias etapas y PsyCap también tiene un aporte en la construcción de la teoría del liderazgo positivo en general. 168

Desarrollo PsyCap Además de la teoría / investigación, la medición válida y el impacto en el rendimiento, una distinción clave: La característica principal es que PsyCap es estatal y está abierto al desarrollo. Como se indicó, el primero un importante proyecto de investigación proporcionó evidencia empírica de esta naturaleza estatal de PsyCap, 169 y la investigación experimental posterior ha indicado que PsyCap puede ser desarrollado Abierto en intervenciones de entrenamiento cortas (2 o 3 horas). 170 Importantemente, ya que estos eran diseños experimentales, los grupos de control asignados al azar, que tenían las mismas características pero recibió una intervención de entrenamiento de dinámica de grupo en lugar de la intervención de PsyCap vention, no aumentó su nivel de PsyCap. En otras palabras, armados con esta evidencia,

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Comportamiento organizacional Podemos estar más seguros de que PsyCap se puede desarrollar en una breve intervención de capacitación. También hay evidencia experimental preliminar de que tal entrenamiento PsyCap causa performance para mejorar. 171 El modelo de intervención PsyCap (PCI) se extrae de la psicología positiva (y clínica) campo ogy para cada uno de los cuatro componentes y se muestra en la Figura 7.4 y un breve resumen verbal Descripción de María en la Figura 7.5. Como se indicó, esta intervención de capacitación se realizó en sesiones cara a cara altamente interactivas, grandes y pequeñas de una a tres horas e incluso en línea (ejercicios de descarga, uso de clips de película, etc.). Usando humanos ampliamente reconocidos técnicas de análisis de la utilidad de gestión de recursos, 172 en ambas empresas disponibles públicamente Los datos y los resultados reales de nuestros estudios han arrojado resultados impresionantes. 173 Por ejemplo, uno dicho análisis indicó un retorno de la inversión del 270 por ciento en el desarrollo del PsyCap de un muestra de ingenieros de alta tecnología (el rendimiento en dólares menos el costo de la capacitación PsyCap dividido por el costo de la capacitación PsyCap). 174 Los resultados de la investigación sobre PsyCap hasta ahora parecen indicar un futuro brillante para su papel. no solo en el comportamiento organizacional positivo, sino también como un método eficaz basado en la evidencia enfoque de liderazgo y desarrollo de empleados y gestión del desempeño. La investigación para cumplir con la convocatoria de estudios longitudinales 175 ha proporcionado recientemente más evidencia de la naturaleza estatal de PsyCap y su impacto causal en el desempeño objetivo mance 176 También se acaba de completar una investigación a nivel de grupo que indica que un equipo de trabajo "PsyCap colectivo" está relacionado con su comportamiento y desempeño de ciudadanía. 177 Finalmente, Existe la necesidad de reconocer otras construcciones positivas además de las revisadas hasta ahora. Dos de los más establecidos son felicidad / bienestar subjetivo e inteligencia emocional para que el resto de este capítulo está dedicado.

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FIGURA 7.4 Capital psicologico

Dimensiones de desarrollo

Resultados proximales (Capital psicológico)

Resultados distales

Intervención (PCI) Fuente: adaptado de F. Luthans, JB Avey, BV

Objetivos y diseño de caminos

Avolio, SM Norman y GJ Combs, "Psicológica Desarrollo de capital: hacia un

Esperanza

Microintervención ", Diario de Comportamiento Organizacional , vol. 27, 2006, págs. 387–393.

Implementar planificación de obstáculos

Construyendo eficacia /Confianza Realista optimismo Desarrollando expectativa positiva

Experimentando éxito / modelado otros

Sostenible verdadero actuación impacto Eficacia/ Confianza

Persuasión y excitación

edificio activos / Evitar riesgos Resistencia Afectando el proceso de influencia

Nota: El objetivo de PCI es afectar a cada estado, así como al nivel general de PsyCap para el impacto en el rendimiento.

OTROS CONSTRUCCIONES POSITIVAS Aunque se ha determinado que la autoeficacia / confianza, el optimismo, la esperanza y la capacidad de recuperación cumplir mejor los criterios establecidos para su inclusión en POB y PsyCap, como se indica, hay

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Comportamiento organizacional otras capacidades positivas que tienen potencial para ser incluidas también. 178 Los ejemplos incluirían construcciones tales como sabiduría, gratitud, perdón, coraje y incluso espiritualidad. Sin embargo, las dos construcciones positivas que han recibido más atención a través de los años que son especialmente aplicables al lugar de trabajo, sería felicidad / subjetivo bienestar (SWB) e inteligencia emocional (EI).

La felicidad o el bienestar subjetivo (SWB) Tanto con el público en general como con la psicología académica, la importancia de la felicidad tiene sido ampliamente reconocido Sin embargo, similar a la distinción que hace la psicología positiva con el uso común del término esperanza, teoría psicológica positiva e investigación prefiere usar el término bienestar subjetivo más preciso y definido operativamente , o

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FIGURA 7.5 Descripciones resumidas del modelo de intervención de capital psicológico (PCI) Fuente: Adaptado de F. Luthans, JB Avey, BJ Avolio, SM Norman y G. Combs "Desarrollo del capital psicológico: hacia una microintervención", Journal of Comportamiento Organizacional, vol. 27, 2006, págs. 387–393.

Desarrollo de la esperanza Se demostró que la esperanza se ve afectada e influenciada por los objetivos, los caminos y la agencia. Específicamente, los participantes practicaron generar objetivos relacionados con el trabajo que fueran personalmente valiosos y razonablemente desafiantes y que incluyeran un claro punto de inicio y fin. Estas características del objetivo generaron una motivación sostenida, por lo que utilizaron componentes del objetivo para aumentar la agencia Además, los participantes practicaron la generación de múltiples caminos hacia sus objetivos relacionados con el trabajo, y ellos identificaron obstáculos que deberían planear encontrar. Después de completar el ejercicio individualmente, cada participante recibió comentarios del grupo sobre vías adicionales o alternativas que podrían utilizarse y obstáculos que podrían esperarse. Esta práctica aumentó la habilidad de generación de camino de cada participante y la capacidad de identificar y planificar obstáculos, reduciendo así el impacto negativo de los obstáculos en la agencia. Desarrollo de optimismo El desarrollo de la eficacia en la generación de vías y la planificación de obstáculos proporcionó una base para el desarrollo de expectativas positivas Cuando los participantes confiaban en poder identificar y planear superar obstáculos, sus Las expectativas de lograr sus objetivos aumentaron. Las expectativas negativas de que los objetivos no se cumplirían eran desafiado a medida que las personas comenzaron a ver caminos hacia el éxito y opciones sobre cómo superar los obstáculos. Grupo La retroalimentación aumentó las expectativas positivas cuando las personas vieron que otros miembros del grupo también esperaban y planificaban el éxito. A medida que aumentaron las expectativas de éxito de los participantes, aumentó el optimismo tanto individualmente como dentro del grupo. Desarrollo de eficacia Los participantes practicaron el establecimiento de técnicas paso a paso para lograr los objetivos. Luego explicaron cada meta (cada paso) al grupo, y respondieron preguntas sobre cómo se iba a lograr cada uno. Dominio de tareas para diseñar y así se alcanzaron las metas. El aprendizaje indirecto tuvo lugar cuando cada participante vio a sus compañeros trabajar para metas y escuché historias de éxito sobre cómo se alcanzaron las metas. Esta etapa incluyó la excitación emocional, que fue influenciado por las expectativas positivas de lograr los objetivos, así como por la persuasión social del facilitador y el grupo miembros mediante la validación de horarios y plazos, los objetivos se cumplirían. Desarrollo de resiliencia La resiliencia se incrementó al crear conciencia de los activos personales en forma de talentos, habilidades y redes sociales. Se preguntó a los participantes qué recursos podrían aprovechar para lograr un objetivo determinado. Después de crear la lista de recursos, el facilitador y los miembros del grupo de pares identificaron recursos adicionales que los participantes no incluyeron en sus lista. Luego se alentó a los participantes a aprovechar estos recursos según sea necesario. Similar a la planificación de obstáculos, Se alentó a los participantes a identificar de antemano los obstáculos que podrían impedir su progreso. Mientras que en la esperanza el ejercicio se centró en hacer planes para superar estos obstáculos, en este ejercicio, el enfoque se centró en hacer planes para evitar los obstáculos o para evitar que se conviertan en preocupaciones legítimas. Finalmente, el proceso de influencia fue impactado por cada participante tomando conciencia de sus pensamientos y sentimientos iniciales cuando se enfrenta a la adversidad (es decir, confianza o desesperación, etc.) y elegir enfocarse en pensamientos resilientes basados en su evaluación de sus recursos y opciones para superar la adversidad.

simplemente SWB, en lugar de felicidad. Como Seligman y Csikszentmihalyi señalaron recientemente: "En práctica, bienestar subjetivo es un término que suena más científico para lo que las personas usualmente quiero decir por felicidad. ” 179 A veces los términos se usan indistintamente, pero SWB es usualmente se considera más amplio y se define como las personas afectivas (estados de ánimo y emociones) y cognitivas evaluaciones de sus vidas. 180 Bajo este significado psicológico, no es necesariamente lo que en la realidad le sucede a las personas que determina su felicidad o bienestar subjetivo; pero en cambio, cómo interpretan emocionalmente y procesan cognitivamente lo que les sucede es el llave. Como la esperanza, SWB no ha estado en la corriente principal del comportamiento organizacional literario. tura, y aunque no cumple con los criterios POB tan directamente como la autoeficacia, opti mism, esperanza y resistencia, se incluye aquí como parte de POB y ha habido algunos estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación SWB.

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Los antecedentes sobre SWB El trabajo del psicólogo positivo Ed Diener en las últimas tres décadas es muy cercano. Ciado con SWB. 181 Como una parte importante del movimiento de psicología positiva, SWB popularidad e importancia reflejan las tendencias sociales que valoran la buena vida y lo que hace gente feliz Casi todos parecen calificar la felicidad sobre el dinero (por ejemplo, en una encuesta de 7,204 estudiantes universitarios en 42 países, solo el 6 por ciento calificó el dinero como más importante que felicidad). 182 Académicamente, Diener y su grupo de investigación hicieron un descanso de lo simple sentimientos de felicidad y solo las características demográficas que se correlacionan con ella. Más Recientemente, el interés está más en los procesos que subyacen a la satisfacción con la vida. Específicamente, ha habido un cambio desde quién es feliz (es decir, la demografía) a cuándo y por qué la gente está contenta y sobre cuáles son los procesos que influyen en SWB. 183 Específicamente, en su libro reciente Diener y Biswas-Diener proporcionan la siguiente conclusión basada en evidencia Siones: 184 1. La felicidad es un proceso, no un lugar. "La felicidad es un proceso continuo que requiere un forma de vida experimentada y el mundo que incluye actitudes positivas, significado y espíritu Realidad. Ser verdaderamente rico depende tanto de las actitudes dentro de nosotros como de las circunstancias. que nos rodea ". 185 2. En realidad, hay un nivel óptimo de felicidad. Los "demasiado felices" pueden realizar menos bien en la escuela y el trabajo, e incluso estar menos saludable (por ejemplo, puede ignorar los síntomas o regimientos requeridos). 3. Aunque no es lineal, la felicidad está claramente relacionada con la salud y la longevidad, las relaciones y efectividad en el trabajo. En cuanto al último punto sobre la felicidad que conduce a una vida más larga, un estudio ahora famoso sobre el El orden de las monjas que ingresaron a los conventos como adultos jóvenes entre 1931 y 1943 es muy inter apreciando y revelando el poder de la felicidad. 186 Los investigadores analizaron los autobiografías de las monjas entrantes en cuanto a su nivel de positividad y felicidad. Desde estas monjas tenía alimentos, actividades y circunstancias casi idénticas (es decir, el ambiente era básicamente mantenido constante o bajo control durante su vida útil), los investigadores pudieron sacar conclusiones sobre el impacto que el nivel de felicidad / positividad de las monjas tuvo en su duración de vida. Sorprendentemente, las monjas más felices (el 25% superior en las calificaciones) vivieron en promedio diez años más largo que el mínimo (25%) monjas felices. Para poner estos resultados en perspectiva, fumar un paquete de cigarrillos al día se estima que en promedio le quita más de tres años a la vida, regular el ejercicio representa de tres a cinco años adicionales, la terapia con estatinas se usa para reducir el colesterol niveles de 2.5 a 3.5 años, e incluso la asistencia regular a la iglesia puede agregar de dos a tres adicionales 187 años, pero ser feliz y positivo puede tener en promedio tres veces más impacto en longevidad. Además de la relación con la salud / longevidad y las relaciones (por ejemplo, Diener y Biswas-Diener señala que "muchos estudios muestran que las personas felices son más bendecidas con buenos familias, amigos y relaciones de apoyo " 188 ) de interés aquí es el impacto que SWB tiene sobre los resultados del trabajo.

SWB en el trabajo Aunque no se incluye en el comportamiento organizacional o en los libros de texto de gestión de recursos humanos, los investigadores de SWB sí prestar atención al trabajo y al lugar de trabajo como uno de sus dominios, y hay un creciente Número de estudios. En particular, SWB ha demostrado una correlación directa con la satisfacción laboral facción (cubierto en el Capítulo 5). Un metaanálisis de 34 estudios encontró una correlación promedio de .44 entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida. 189 Para determinar si el trabajo es satisfactorio ción conduce a SWB o viceversa (es decir, los estudios de correlación no dan la dirección de

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causalidad), Judge y sus colegas utilizaron diseños estadísticos sofisticados. Se encontró que SWB fue un predictor significativo de satisfacción laboral cinco años después, pero no al revés. 190 Por lo tanto, parece que las personas que están satisfechas con sus vidas tienden a encontrar más satisfacción. en su trabajo. 191 Existe evidencia de investigación acumulada de que la felicidad o SWB conduce a la salida deseada va más allá de la satisfacción laboral en el lugar de trabajo. No solo han sido empleados felices resultó ser más efectivo y productivo, 192 pero después de una búsqueda en la literatura de investigación, También se concluyó que “en promedio, los trabajadores felices ganan más dinero, reciben más promociones y mejores calificaciones de los supervisores, y son mejores ciudadanos en el trabajo ”. 193 Un aumento varias organizaciones están reconociendo y utilizando este valor de felicidad con sus empleados y clientes. Organizaciones como Toyota, la Cruz Roja Americana, Sprint Nextel y David's Bridal han lanzado programas de capacitación para sus empleados basados en Principios de felicidad. Por ejemplo, en David's, la mayor cadena de tiendas de novias, salespeoSe les han enseñado técnicas como enfocarse en cosas que les traen alegría cuando tratan Con novias estresadas y ansiosas. Además, cada vez más la investigación de mercado en general es centrándose en cómo los productos y servicios pueden atraer la felicidad de los clientes. Al igual que PsyCap, la felicidad (SWB) está abierta al cambio y al desarrollo. A pesar de que definitivamente hay un punto de ajuste (es decir, aproximadamente el 50 por ciento de "cableado duro" observado en el principio del capítulo), el papel del control intencional y la guía de desarrollo efectiva las líneas se están volviendo reconocidas. Como Lyubomirsky señala, "actividades intencionales y de esfuerzo tener un poderoso efecto sobre lo felices que somos, más allá de los efectos de nuestros puntos de ajuste y las circunstancias en las que nos encontramos ”. 194 Luego prescribe la siguiente guía: líneas y actividades específicas para desarrollar y mantener la felicidad: 195 1. Practicar la gratitud y el pensamiento positivo (expresar gratitud, cultivar el optimismo, y evitar el pensamiento excesivo y la comparación social); 2. Invertir en conexiones sociales (practicar actos de bondad y fomentar la sociedad relaciones); 3. Manejar el estrés, las dificultades y el trauma (desarrollar estrategias para hacer frente, aprender a perdonar); 4. Vivir en el presente (aumentar las experiencias de flujo, saborear las alegrías de la vida); 5. Comprometerse con sus objetivos; 6. Cuida tu cuerpo y tu alma (practicando religión y espiritualidad, meditación, ejercicio físico). ejercicio físico y actuar como una persona feliz). Aunque todos estos son muy generales, Lyubomirsky proporciona detalles sobre cómo hacer cada uno, y lo que es importante, respaldar la evidencia de investigación de que funcionan Por ejemplo, en el último punto de "Actuando como una persona feliz", citando la investigación publicada 196 que ella nota, "notablemente, pre tendiendo a ser feliz (sonriente, comprometido, imitando energía y entusiasmo) no solo puede obtener algunos de los beneficios de la felicidad (sonrisas devueltas, amistades fortalecidas, éxitos en el trabajo y la escuela), pero en realidad pueden hacerte más feliz ". 197 El futuro del papel Que la felicidad pueda jugar en el lugar de trabajo parece muy brillante.

Inteligencia emocional (IE) La inteligencia emocional (EI) es anterior a la aparición de POB y es más ampliamente conocida en popcírculos de gestión ular. Sin embargo, hasta la fecha, la IE no se ha presentado como una parte importante de POB porque aún no cumple con los criterios de POB. 198 En particular, la principal deficiencia en la reunión El criterio POB ha sido el apoyo de investigación limitado para una medida válida de IE y su relación. relación con los resultados de desempeño. Sin embargo, esto está empezando a cambiar algo 199 y Es por eso que está incluido aquí. Esta sección final del capítulo primero examina sus dos

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componentes conceptuales: emoción e inteligencia. Después de estos dos importantes psicológicos los constructos se examinan por separado, la sinergia creada al combinarlos en emociones la inteligencia se convierte en una construcción potencialmente poderosa orientada positivamente para la comprensión y enfoque de aplicación al estudio y aplicación del comportamiento organizacional.

El papel de la emoción Con los años, la emoción ha sido una variable importante en psicología y, en comparación con el otras construcciones POB, ha recibido relativamente más atención en el comportamiento organizacional campo. 200 Similar a otras construcciones psicológicas, la definición exacta y el significado de

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Comportamiento organizacional la emoción no está totalmente de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los psicólogos estarían de acuerdo en que lo mejor Una palabra para describir la emoción sería cómo se siente una persona acerca de algo. Estos emoLos sentimientos nacionales se dirigen a alguien o algo, no son tan amplios como los significados de el término afecto (como se usa en la discusión del afecto positivo y negativo en el Capítulo 5 sobre sonalidad), y son más intensos y específicos que las definiciones del término estado de ánimo. El speLas diferencias específicas entre emoción, afecto y estado de ánimo se resumen a continuación: Las emociones son reacciones a un objeto, no un rasgo. Son objeto específico. Muestras tu emocuando estás "feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo". por otro lado, no se dirigen a un objeto. Las emociones pueden convertirse en estados de ánimo cuando pierdes centrarse en el objeto contextual. Entonces, cuando un compañero de trabajo te critica por la forma en que habló con un cliente, podría enojarse con él [emoción]. Pero más tarde en el día, podrías se encuentra generalmente desanimado. Este estado afectivo describe un estado de ánimo. 201

Procesamiento emocional ¿Cómo se producen las reacciones emocionales y cuáles son las entradas al proceso emocional? ¿En g? Una explicación muy simple y laica del proceso es que los sentimientos emocionales están en contraste con el pensamiento racional. Puesto en términos populares, las emociones provienen del "corazón" mientras que el pensamiento racional proviene de la "cabeza". Por ejemplo, un gerente joven dado un la elección entre dos tareas puede sufrir el siguiente procesamiento cognitivo: "mi 'head' me dice que me involucre con el Proyecto A porque tiene la mejor oportunidad de tener éxito y ayudando a mi carrera, pero mi 'corazón' dice que el Proyecto B será más divertido, me gusta la gente mejor, y puedo sentirme más orgulloso de los resultados que logramos ”. Obviamente, tales emociones a menudo vencer al pensamiento racional en lo que las personas deciden, hacen o cómo se comportan. Tradicionalmente en psicología, ambos rasgos de personalidad (por ejemplo, extraversión / neuroticismo o concientificidad) y estados de ánimo (ya sean positivos o negativos) tienen influencias separadas o procesamiento emocional Más recientemente, sin embargo, para representar la complejidad más realista involucrado, se sugiere que: (1) los estados de ánimo interactúen con las diferencias individuales en la emoción rasgos de personalidad relevantes para influir en el procesamiento emocional, y / o (2) rasgos de personalidad predispone a las personas a ciertos estados de ánimo, que luego influyen en el procesamiento emocional. 202 En otras palabras, para (1) arriba, alguien en un estado de ánimo positivo puede tener (o será mejorado por) un rasgo de personalidad como la conciencia para experimentar emociones felicidad. Para (2) arriba, el individuo puede tener que tener el rasgo de personalidad como extraversión para entrar en un estado de ánimo positivo. Este estado de ánimo positivo a su vez conducirá a persona para experimentar felicidad emocional. Estos modelos de moderación y meditación de el procesamiento emocional ayuda a resolver algunas de las inconsistencias que se han encontrado en el Investigue utilizando las influencias separadas de los estados de ánimo y los rasgos de personalidad para las emociones. 203

Tipos de emociones Al igual que el significado de la emoción, tampoco existe un acuerdo total sobre los tipos principales de emociones La Tabla 7.2 resume las emociones primarias y sus descriptores con mayor frecuencia.

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CUADRO 7.2 Tipos de emociones Fuente: Adaptado de HM Weiss y R. Cropanzano, "Teoría de los eventos afectivos"

Primaria positiva Emociones

Otros descriptores

Afeccion amorosa Felicidad / alegría

Aceptación, adoración, anhelo, devoción, enamoramiento. Alegría, contento, dicha, deleite, diversión,

Sorpresa

disfrute, entusiasmo, emoción, euforia, entusiasmo Asombro, asombro, asombro, conmoción.

en BM Staw y LL Cummings (Eds.), Investigación en Comportamiento Organizacional, vol. 18, JAI Press, Greenwich,

Primaria Negativa Emociones

Conn., 1996, págs. 20–22 y Daniel Goleman, emocional Inteligencia, Bantam Books, Nueva York, 1995, págs. 289–290.

Otros descriptores

Temor

Ansiedad, alarma, aprensión, preocupación, reparo, temor, susto, terror

Tristeza

Pena, desilusión, tristeza, tristeza, desesperación, sufrimiento, abatimiento

Enfado Asco

Indignación, exasperación, ira, indignación, hostilidad, irritabilidad. Desprecio, desdén, aborrecimiento, repulsión, disgusto

Vergüenza

Culpa, remordimiento, arrepentimiento, vergüenza, humillación

mencionado en la literatura de psicología. Es importante destacar que cada una de estas emociones es muy común. mon en el lugar de trabajo. Por ejemplo: • Juan ha llegado a amar a su equipo de emergencias paramédicas mientras resuelven un peligro mortal

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Comportamiento organizacional crisis tras otra. • Mary se siente feliz cuando su jefe comenta frente al equipo de ventas que acaba de aterrizar El mayor contrato del trimestre. • Jami se sorprende al escuchar que el precio de las acciones de la empresa cayó dos puntos y medio hoy. • George teme el nuevo proceso tecnológico que él cree que puede reemplazarlo. • Trent se siente triste por Alison porque hace más que su parte del trabajo, pero no consigue Reconocimiento del supervisor. • Lane está enojado porque lo pasaron a la promoción por segunda vez. • Mark está disgustado con el favoritismo mostrado a su colega Steve cuando el regional El gerente de ventas asigna territorios. • Kent siente vergüenza por reclamar el reembolso de gastos por un viaje que no realizó. Como se muestra en los ejemplos representativos anteriores, toda la gama de emociones son encontrado en el lugar de trabajo. Además, probablemente no sea una exageración afirmar que la mayoría Las decisiones personales y de gestión / organización se basan en procesos emocionales. en lugar de procesos de pensamiento racional. Por ejemplo, las decisiones profesionales a menudo se basan en emociones de felicidad y afecto o incluso miedo, en lugar de lo que es racionalmente mejor para la carrera de uno 204 De hecho, las decisiones de gestión a menudo son impulsadas por emociones negativas como como miedo o enojo en lugar de costos marginales, retorno de la inversión u otros criterios que el los modelos tradicionales racionales económicos / financieros sugerirían. 205 Por la misma razón, hay importante investigación básica proveniente del movimiento de psicología positiva que la capacidad experimentar emociones positivas puede ser una fuerza humana fundamental central para el estudio del florecimiento humano, 206 y las emociones positivas también se pueden aplicar a las espirales ascendentes en organizaciones de hoy. 207 Por ejemplo, uno de los avances más reconocidos en posiLa psicología creativa que tiene relevancia y comprensión particular para POB y PsyCap es La teoría "Ampliar y construir" de Barbara Fredrickson. 208 Respaldado por una investigación considerable evidencia, 209 esta teoría dice que experimentar emociones positivas se amplía (es decir, abre

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corazones y mentes de las personas) y construye (es decir, permite a las personas desarrollar nuevas habilidades, relaciones, naves, conocimiento y ser más efectivo en general).

Categorías emocionales y continuo Además de identificar los diferentes tipos de emociones, como se muestra en la Tabla 7.2, se pueden poner en categorías positivas y negativas. Si una persona siente una emoción positiva o negativa La acción en el lugar de trabajo tiene mucho que ver con la congruencia de objetivos (positiva) o la incongruencia de objetivos (negativo). 210 Por ejemplo, si los vendedores cumplen o exceden su cuota, se sienten felices, son aliviados y como sus clientes, pero si se quedan cortos pueden sentirse tristes, asqueados, culpables, ansioso y puede culpar o estar enojado con su jefe y / o clientes. Las emociones también pueden conceptualizarse a lo largo de un continuo. Una clásica continuación emocional uum es el siguiente: 211 La felicidad, la sorpresa, el miedo, la tristeza, la ira y el asco. La tabla 7.2 está organizada en el mismo orden, excepto con el extremo positivo del amor / afecto. en el extremo frontal y el extremo negativo de la vergüenza en el extremo posterior. La clave es que cuanto más se relacionan las emociones primarias entre sí, más difieren Es difícil que otros distingan entre ellos cuando se expresan. Por ejemplo, casi todos pueden distinguir fácilmente las expresiones faciales de cateterismo positivo versus negativo historias de emoción, pero pueden no interpretar fácilmente las diferencias dentro de las categorías (por ejemplo, entre felicidad y sorpresa o ira y asco). Sin embargo, basado en el concepto de trabajo emocional 212 que se refiere al personal de servicio requerido para expresar falso, no natural expresión, emociones positivas como sonreír, los clientes más experimentados pueden elegir fácilmente la diferencia Por ejemplo, la mayoría de los "Viajeros frecuentes" pueden notar la diferencia entre un sonrisa genuina y natural y "¡Que tengas un buen día!" y una sonrisa forzada, falsa e insincera feliz comentario de un reservador o asistente de vuelo enojado o disgustado. Lo no verbal Las señales faciales y el tono de voz suelen ser una indicación fuerte y clara de qué emociones reales se están expresando Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional indican que las emociones, no solo las emociones negativas, deben mostrarse de manera socialmente prevaleciente formas, y la exhibición apropiada de emociones negativas generalmente significa enmascarar esos emociones, 213 , es decir, la experiencia de trabajo emocional. El trabajo emocional no solo tiene consecuencias disfuncionales para los empleados que lo hacen (p. ej., estrés y agotamiento), 214 pero también resta valor al servicio efectivo al cliente. Clase mundial Las empresas de servicio al cliente como Southwest Airlines reconocen esto al contratar solo a aquellos con

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Comportamiento organizacional Personalidades muy positivas. Como Herb Kelleher, el fundador de Southwest, declaró: "Nosotros quieren personas que puedan hacer las cosas bien con risa y gracia ". 215 Al poner humor y la felicidad en la cima de sus criterios de contratación, Southwest lo sabe, y la literatura académica apoyaría, 216 que su gente tenderá a expresar emociones positivas y genuinas (no emotrabajo nacional) en todos sus encuentros con clientes y compañeros de trabajo. La mayoría de los académicos y gerentes en ejercicio estarían de acuerdo con la evaluación sistemática. que las emociones impregnan toda la vida organizacional, 217 pero la razón por la cual las emociones se destacan En este capítulo, se debe prestar especial atención a la popularidad de la inteligencia emocional y su potencial. Relevancia esencial para el estudio y aplicación al comportamiento organizacional positivo. Emocionalmente Las personas inteligentes no solo pueden leer las emociones expresadas por otras personas, sino que también tienen la madurez para controlar sus emociones sentidas y no mostrar negligencia inmadura indeseable emociones activas como la ira o el asco. Esta distinción entre el fieltro y la emoción mostrada ciones, 218 , así como el resto de la discusión anterior sobre el significado, el procesamiento cognitivo, y tipos / categorías / continuo de emociones, cuando se combina con la siguiente sección sobre inteligencia, sirve como base y punto de partida para el papel que la inteligencia emocional La ligereza puede jugar en un comportamiento organizacional positivo.

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 229

El papel de la inteligencia La inteligencia ha desempeñado un papel importante en la psicología pero un papel muy menor en la organización. comportamiento. Hace unos cien años, Alfred Binet creó una prueba escrita para medir el "Coeficiente intelectual" o coeficiente intelectual de los alumnos de primaria en París. Finalmente, el ejército de EE. UU. utilizó la prueba con reclutas en la Primera Guerra Mundial, y luego fue ampliamente utilizada en escuelas y negocios. Nesses. Se suponía que el coeficiente intelectual se fijaba al nacer y no se cuestionaba en gran medida como un predictor de escuela, trabajo y éxito en la vida. Sin embargo, al igual que en la personalidad (cubierto en el Capítulo 5), en En los últimos años ha habido un debate renovado entre la crianza y la naturaleza sobre la inteligencia y el reconocimiento de inteligencias múltiples.

Inteligencia Naturaleza versus Nutrición Nuevamente, similar a la personalidad (ver Capítulo 5), avances recientes en genética y neurociencia. La investigación científica parece proporcionar un apoyo adicional para el argumento de la naturaleza (biológica) de inteligencia. Por ejemplo, un estudio sugirió que una variación en el gen para IGF2R, un receptor para un factor de crecimiento humano, se asoció con puntajes SAT extremadamente altos, y otros estudios han demostrado que los puntajes de coeficiente intelectual están correlacionados con la cantidad de materia gris en ciertas regiones del cerebro. 219 Estos tipos de hallazgos reciben mucha cobertura de prensa popular, pero a menudo se ignoran otros hechos como que el gen identificado solo representaba alrededor del 2 por ciento de la varianza en los puntajes SAT y que un estudio de seguimiento no pudo incluso replicar el hallazgos iniciales 220 En el aspecto de desarrollo de la inteligencia, también hay algunos intereses recientes. Resultados de apoyo. Por ejemplo, hay algunas teorías e investigaciones que sugieren que un La “amenaza de estereotipo” puede ayudar a explicar la diferencia en los puntajes promedio de CI entre los grupos generalizado sobre la base de raza, género, edad y otras distinciones sociales. 221 Un estudio, para ejemplo, encontró que los comerciales de televisión que representan el comportamiento femenino estereotipado deteriorar el rendimiento de las mujeres en las pruebas de matemáticas y reducir su interés en la búsqueda cuantitativa Tive carreras. 222 Además, la investigación intercultural indica claramente cómo es la inteligencia conceptualizado y medido depende de los valores culturales aprendidos y las formas de pensar. por Por ejemplo, se ha encontrado que las personas en las culturas occidentales ven la inteligencia como un medio para individuos para diseñar categorías y participar en debates racionales, mientras que aquellos en el este las culturas lo ven como una forma para que los miembros de una comunidad reconozcan la contradicción y complejidad. 223 Además, "muchos psicólogos creen que la idea de que una prueba puede ser completamente ausente del sesgo cultural, una esperanza recurrente de los desarrolladores de pruebas en el siglo XX siglo: se contradice con el peso de la evidencia ". 224

Reconocimiento de inteligencias múltiples El ímpetu para una perspectiva expandida y positiva de inteligencia en psicología y La educación se atribuye principalmente a Howard Gardner. Hace más de 25 años publicó su libro innovador, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences . 225 IQ de Binet básicamente midió dos dimensiones relativamente estrechas: matemática / lógica y verbal / lingüístico. Como se muestra en la Tabla 7.3, Gardner reconoció estos dos más cinco más. En desarrollo Al optar por estas siete inteligencias múltiples o IM, descubrió que la inteligencia no era del todo genético y fijo al nacer, pero en cambio podría nutrirse y crecer. Para ser considerado una inteligencia bajo el conocido enfoque múltiple de Gardner, el Se deben cumplir los siguientes tres criterios: (1) medible, (2) valorado por la cultura de la persona, y (3) una fortaleza a la que la persona dejó de pagar cuando se la desafió a ser creativa o resolver un problema lem. Gardner tiene cuidado de señalar que sus inteligencias identificadas son: (1) un nuevo tipo de

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Comportamiento organizacional construir y no debe confundirse con un dominio o disciplina; (2) una capacidad con comp procesos ponentes y no deben equipararse con un estilo de aprendizaje, estilo cognitivo o trabajoestilo ing; y (3) basado totalmente en evidencia empírica que podría ser revisada o añadida en

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230 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

TABLA 7.3 Inteligencias múltiples de Gardner Fuente: Adaptado de Lou Russell, The Accelerated Learning Fieldbook, Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, 1999, pp. 60-70. Para el trabajo original ver: Howard Gardner, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, Nueva York, 1983 y Howard Gardner, “¿Hay inteligencias adicionales? El caso del naturalista, Inteligencias espirituales y existenciales ”, Libro Blanco no publicado, 1996. Cabe señalar que Gardner no necesariamente reconoce la inteligencia emocional como un IM.

Inteligencias originales:

Caracteristicas

Ejemplos famosos

1. Lógico / matemático 2. Verbal / lingüístico

Procesos analíticos, calcula, cuantifica Pensamientos a través de palabras, usa palabras para

El científico Albert Einstein Consultor Tom Peters

3. Interpersonal

nutrir Comprende a los demás, procesa a través de

Artista Oprah Winfrey

4. Intrapersonal

interacción, empatía, humor Piensa en silencio, le gusta estar solo, gol

Magnate de los negocios Howard Hughes

5. Visual / espacial

orientado, independiente, persevera Usa modelos mentales, piensa tres

Arquitecto Frank Lloyd Wright

dimensionalmente, imágenes de cómo llegar lugares o resolver problemas 6. Musical

Sensibilidad al tono, melodía, ritmo, encontrado tanto en intérpretes como en oyentes

Compositor Wolfgang Mozart

7. Corporal / cinestésico

Movimiento físico, involucra todo el cuerpo, procesos saltando o bailando

Jugador de baloncesto Michael Jordan

Caracteristicas

Ejemplos famosos

Necesita estar / sobrevivir en la naturaleza,

Cantante John Denver

Inteligencias "nuevas": 8. naturalista

fuerza en la categorización en la naturaleza o mundo urbano 9. existencial 10. emocional

No es religión en sí, sabe por qué él o ella está aquí, misión personal

Líder de derechos civiles Martin Luther Rey

Emocionalmente maduro, reconoce su propio enojo, reacciona a las emociones propias y de los demás

Líder pacifista Mohandas Gandhi

La base de los nuevos hallazgos empíricos. 226 Es importante destacar que los IM tienen la misma importancia y la mayoría de las personas son fuertes en tres o cuatro pero, debido a que no son fijas, siempre hay espacio para mejorar en los demás. Esta visión ampliada de la inteligencia ha tenido un impacto dramático en la psicología, y Muchos educadores han utilizado el IM como un nuevo paradigma para las escuelas y las aulas. 227 Sin embargo, Hasta la fecha solo ha habido muy pocas aplicaciones de MI en el mundo de los negocios, principalmente en talleres de capacitación como 3M, Coseco Insurance y Northeast Utilities Service. MI recientemente ha sido reconocido en la literatura de comportamiento organizacional. Sin embargo, con la reciente incorporación de inteligencia emocional o EI al original de Gardner siete (ver Tabla 7.3), el reconocimiento y la base teórica proporcionada por Gardner's el trabajo se vuelve relevante y necesario para la comprensión y aplicación de la IE en el lugar de trabajo.

Inteligencia como capacidad mental cognitiva Aunque el campo del comportamiento organizacional y la gestión de los recursos humanos ha generado ignorado por vía oral las inteligencias múltiples, ha habido reconocimiento y atención dada a lo largo de los años hasta el concepto más estrecho de habilidades cognitivas mentales. Aplicado al trabajo lugar, la habilidad se refiere a las aptitudes y capacidades aprendidas necesarias para tener éxito cumplir una tarea Ambas físicas (p. Ej., Destreza manual, coordinación mano-ojo y la fuerza corporal, la resistencia y la flexibilidad) y las habilidades mentales, intelectuales o cognitivas son reconocido por trabajos. Sin embargo, con algunas excepciones obvias de trabajos que requieren considerables

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 231

TABLA 7.4 Habilidades cognitivas relacionadas con el desempeño laboral Fuente: Adaptado de MD Dunnette, "Aptitudes, Habilidades y Habilidades", en MD Dunnette (Ed.), Manual de Psicología Industrial y Organizacional, Rand McNally, Skokie Ill., 1976, pp. 478–483.

Habilidad mental:

Características de la habilidad

Ejemplos de Tarea de trabajo

Comprensión verbal

Comprender lo que se lee o se escucha, entender lo que significan las palabras y

Supervisores siguiendo organización política de acoso sexual

Numérico

las relaciones entre sí Hacer aritmética rápida y precisa

Vendedores de automóviles que calculan el

Visión espacial

computaciones Percibir patrones espaciales, imaginar cómo

impuesto a las ventas y su comisión Un constructor que describe un cambio en un

se vería un objeto si la posición en el espacio fue cambiado Velocidad de percepción

Memoria

Identifique rápidamente similitudes visuales y diferencias, realizar tareas que necesiten

Un ingeniero de control de calidad observando un defecto del producto

percepción visual Memoria memorizada, retener y recordar el pasado

Un dibujo de administrador de conocimiento

incidentes / experiencias

Razonamiento inductivo

cliente

Identificar secuencia lógica de específico a general

de experiencias pasadas en la empresa para asesorar un proyecto recién formado equipo Un científico en el departamento de investigación dibujo de varios independientes estudios para diseñar un innovador producto

actividad física (p. ej., en construcción, fabricación, servicios de reparación, deportes o salud clubes), la gran mayoría de los trabajos en el lugar de trabajo de hoy en día están más relacionados con la cognición habilidades. Aunque algunas tareas únicas requieren habilidades mentales específicas (por ejemplo, tareas de contabilidad requieren habilidad mental numérica), la mayoría de los trabajos, incluidos los de un contador o interior diseñador, requiere habilidad mental general (GMA). Con los años, los psicólogos han proplanteó numerosas habilidades mentales, pero las más ampliamente reconocidas como subyacentes efectivas el desempeño en los trabajos se resume en la Tabla 7.4 Es importante destacar que existe una considerable evidencia de investigación de que las pruebas de GMA son un buen rendimiento. Selección de personal y programa de capacitación laboral predictor del desempeño laboral general. Específicamente, Schmidt y Hunter resumieron 85 años de investigación y basados en metaLos resultados analíticos concluyeron que las mayores valideces para predecir el desempeño laboral fueron: (1) GMA más una prueba de muestra de trabajo; (2) GMA más una prueba de integridad; y (3) GMA más una entrevista estructurada. 228 Una ventaja adicional de (2) y (3) es que pueden ser altamente predicativo tanto para la selección de nivel de entrada como para la selección de empleados con experiencia. Una mejora adicional es que la validez predictiva de GMA es mayor para trabajos más complejos y menor para trabajos menos complejos.

Inteligencia emocional Como punto de partida para el importante papel que las emociones han jugado en psicología. a lo largo de los años y el reconocimiento de Gardner de las inteligencias múltiples ha sido el reciente acainterés demicista y atractivo popular de la inteligencia emocional. Aunque sus raíces suelen ser se considera que se remonta muchos años a lo que se llamó inteligencia social, 229 al principio A ninguno de los psicólogos de los años 90 Peter Salovey y John Mayer se les suele dar crédito por teniendo la primera teoría integral y definición de inteligencia emocional. Despegando

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TABLA 7.5 Dimensiones de la inteligencia emocional de Goleman en el lugar de trabajo Fuente: Adaptado de Daniel Goleman, Inteligencia emocional, Bantam Books, Nueva York, 1995, págs. 43–44, y Daniel Goleman, Trabajando con inteligencia emocional, Bantam Books, Nueva York, 1998, p. 318

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Comportamiento organizacional Dimensiones EI:

Caracteristicas

Ejemplo de lugar de trabajo

Conciencia de sí mismo

Autocomprensión; conocimiento de la verdad sentimientos en este momento

John reconoce que está enojado, así que él esperará para enfriarse y reunirse más información antes de hacer un importante decisión del personal.

Autogestión

Manejar las emociones para facilitar que obstaculizar la tarea en cuestión; sacudirse emociones negativas y volver a pista constructiva para la solución del problema

Automotivación

Mantén el rumbo hacia la meta deseada; superar los impulsos emocionales negativos y retrasar la gratificación para alcanzar el resultado deseado

Empatía

queja injusta del cliente e intentos para obtener más datos de lo que pasó. Pat persistió para completar con éxito el proyecto a pesar de las muchas frustraciones de la falta de recursos y la cima apoyo de la gerencia.

Comprender y ser sensible a los sentimientos. de otros; ser capaz de sentir qué otros sienten y quieren

Habilidades sociales

Amber retiene su impulso de convertirse visiblemente molesta y alza la voz ante el

Porque el jefe del equipo la conocía los miembros eran mentalmente si no físicamente exhausta, ella llevó a todos a los bolos durante un descanso de la tarde y compró

La capacidad de leer situaciones sociales; suave

refrigerios Jeremy pudo distinguir las señales no verbales

en interactuar con otros y formar redes; capaz de guiar las emociones de los demás

de los miembros de su personal que eran no comprar en la nueva política siendo

y la forma en que actúan

presentado, así que después de la reunión él visité con cada uno de ellos para explicar cómo se beneficiarán todos.

desde una base en la teoría de la emoción y la inteligencia múltiple, Salovey y Mayer definió la inteligencia emocional como "el subconjunto de la inteligencia social que involucra la habilidad Monitorear los sentimientos y emociones propios y ajenos, discriminar entre ellos. y usar esta información para guiar el pensamiento y las acciones de uno. ” 230 Sin embargo, era la publicación del libro superventas de 1995 Inteligencia emocional por psicólogo / periodista Daniel Goleman que popularizó mucho el constructo. Define la inteligencia emocional. o EI como La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, para motivarnos a nosotros mismos, y para manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones. 231

La Tabla 7.5 resume las principales dimensiones de la IE que Goleman ha determinado que tienen Impacto más relevante y más grande en la comprensión del comportamiento en el lugar de trabajo. Como se indicó anteriormente, el problema principal de que la IE no se considere como un problema importante La construcción de POB es que dos corrientes parecen haberse desarrollado para la IE. Uno es muy popular, enfoque de solo aplicaciones estimulado y tomado en gran medida del libro más vendido de Goleman. Desafortunadamente, este enfoque de aplicaciones se ha considerado que tiene una teoría cuestionable, investigación y medidas cuidadosamente desarrolladas aplicadas a ella 232 como se está haciendo más en el otra corriente en la IE por psicólogos sociales orientados a la teoría y la investigación como Salovey y Mayer, 233 y más recientemente en el campo del comportamiento organizacional. 234 como Mayer observó: "Si vas a tomar en serio el término" inteligencia emocional "como una inteligencia Por lo tanto, tiene que ser sobre cómo uno razona sobre las emociones y también sobre cómo las emociones

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 233

ayuda al razonamiento, y la mayor parte del campo no hace eso ”. 235 Sin embargo, a pesar de que La teoría, la investigación y las medidas hasta la fecha son mixtas, ya que Goleman basó su popular Parece que se está haciendo un libro sobre teoría e investigación y progreso para refinar el constructo y sus medidas, 236 y su aplicación en el campo del comportamiento organizacional (por ejemplo, un reciente estudio encontró que la IE de los empleados estaba relacionada con el desempeño y la satisfacción 237 ), es incluido aquí en la discusión de otras construcciones positivas. Es importante destacar que Goleman, como el reconocimiento de Howard Gardner de las inteligencias múltiples ante él, hace una clara distinción entre IQ y EI. El EI (o a veces llamado EQ como un despegue de IQ) la literatura señala cuidadosamente que las dos construcciones ciertamente no son lo mismo pero no necesariamente opuestos el uno del otro. Como un resumen del análisis sis de notas IQ y EQ, Algunas personas son bendecidas con muchos de ambos, algunos con poco de cualquiera. Lo que los investigadores tienen estado tratando de entender es cómo se complementan entre sí; cómo la capacidad de manejar El estrés, por ejemplo, afecta la capacidad de concentración y uso de la inteligencia. 238

Similar a la influencia que la actividad neuronal y el cerebro juegan en el coeficiente intelectual, Goleman también

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Comportamiento organizacional cree que las vías cerebrales pueden ayudar a procesar la IE. Sin embargo, mientras que el coeficiente intelectual se asocia principalmente con el neocórtex más reciente (en la cadena evolutiva de miles de años) cerebro pensante) ubicado cerca de la parte superior del cerebro, EI se basa desde muy temprano (en el evosolución del cerebro) subcorteza interna más asociada con impulsos emocionales. En tono rimbombante, sin embargo, a diferencia de IQ, que tradicionalmente se ha considerado en gran medida heredado y reparado, Goleman también reconoce el papel que desempeñan las teorías de la personalidad y el comportamiento en la IE. Goleman proporciona una base explicativa muy completa para la IE que incluye el cerebro, pero también sugiere que el aprendizaje parece jugar un papel importante en la IE. Él dice en su libro original que Nuestra herencia genética nos otorga a cada uno de nosotros una serie de puntos de ajuste emocional que determina nuestro temperamento Pero el circuito cerebral involucrado es extraordinariamente maleable; temperamento No es el destino. Las lecciones emocionales que aprendemos de niños en casa y en la escuela dan forma a circuitos emocionales, haciéndonos más adeptos o ineptos en lo básico de lo emocional inteligencia. 239

En el segundo libro, Trabajando con inteligencia emocional, va mucho más allá en el papel. del aprendizaje y el desarrollo de la IE en adultos maduros: Nuestro nivel de inteligencia emocional no está fijado genéticamente, ni se desarrolla solo temprano infancia. A diferencia del coeficiente intelectual, que cambia poco después de nuestra adolescencia, la inteligencia emocional parece se aprende en gran medida, y continúa desarrollándose a medida que avanzamos en la vida y aprendemos de nuestro experiencias: nuestra competencia en ella puede seguir creciendo. . . . Hay una palabra pasada de moda para Este crecimiento de la inteligencia emocional: madurez. 240

Estas aparentes contradicciones entre los roles de la dotación genética, el cerebro, rasgos de sonalidad (que están bastante bien establecidos, vea el Capítulo 5), y el aprendizaje / desarrollo tienen Sacó algunas críticas al enfoque de Goleman sobre la IE. 241 Sin embargo, hay investigaciones recientes. Evidencia de que las competencias de la IE se pueden desarrollar en los estudiantes que trabajan hacia sus maestros de administración de empresas. 242 Goleman también cita "estudios que han seguido el nivel de las personas de inteligencia emocional a través de los años muestra que las personas mejoran cada vez más en estos capacidades a medida que se vuelven más expertos en el manejo de su empatía y habilidad social ". 243 En total, a pesar de que sigue habiendo cierta controversia y posibles problemas con el Acept. y operacionalización de la IE, tiene un atractivo tan intuitivo y una creciente evidencia de aplicación exitosa en el lugar de trabajo que merece mayor atención e investigación en El futuro de POB.

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Resumen

Este capítulo presenta el enfoque reciente en el comportamiento organizacional positivo (POB) y la psicocapital lógico (PsyCap). Se basa en el reciente movimiento de psicología positiva: mirar para fortalezas y lo que es correcto con las personas en lugar de concentrarse en disfunciones y Qué está mal con la gente. Además de la positividad, se deben cumplir criterios específicos para ser incluido en POB: (1) basado en teoría e investigación, (2) medidas válidas, (3) estatales y abierto al desarrollo y (4) gestionado para mejorar el rendimiento. El psicologico capacidades (o capital) que hasta la fecha cumplen mejor estos criterios POB y están cubiertos en este el capítulo son eficacia, optimismo, esperanza, resistencia y, cuando se combinan, forman el núcleo estructura del capital psicológico o PsyCap. Las otras construcciones positivas cubiertas incluyen felicidad / SWB, emociones, inteligencia e inteligencia emocional (EI). Relativamente, la mayor parte de la atención en el capítulo está dedicada a la teoría, la investigación y aplicación del recurso positivo autoeficacia o confianza y psicología general capital (PsyCap). Teniendo el mejor ajuste con los criterios POB, postula la teoría cognitiva social que las dimensiones cognitivas ambientales, conductuales y personales están en interacción, y el La capacidad humana autorreflexiva sirve como el principal fundamento teórico de la autoeficacia. Definido como la creencia que uno tiene en sus habilidades para movilizar la motivación cognitiva. recursos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica dentro de un dado el contexto, la autoeficacia es un estado, no un rasgo. A través de esta teoría de construcción y amplia investigación de Bandura, cuatro fuentes principales de información para determinar cognitivamente la autoeficacia han sido identificados Estas son, en orden de importancia, experiencias de dominio o desempeño logros, experiencia o modelos indirectos, persuasión social y fisiológica o psicológica excitación quológica (emocional). Cada uno de estos se puede utilizar en capacitación y desarrollo para mejorar la autoeficacia La autoeficacia comenzó como una técnica clínica para cambiar el comportamiento del cliente, pero pronto fue aplicado con éxito a muchas otras actividades de salud, educativas y deportivas. A diferencia del otras construcciones POB, también hay un considerable cuerpo de conocimiento derivado de la investigación sobre La fuerte relación positiva entre la autoeficacia y el rendimiento laboral. los El metanálisis de Stajkovic y Luthans (114 estudios, 21,616 sujetos) encontró un gran significado

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Comportamiento organizacional no puede .38 correlación promedio ponderada que se transforma en un impresionante aumento del 28 por ciento en desempeño (más alto que los resultados de metanálisis de otras organizaciones populares construcciones y técnicas de comportamiento). Con una teoría tan sustancial y respaldo de investigación, Existen implicaciones importantes para aplicaciones prácticas efectivas de autoeficacia. Además capacitación y desarrollo para mejorar la autoeficacia y, por lo tanto, ayudar a transferir la capacitación a el trabajo y aumentar el rendimiento, la medición de la autoeficacia podría utilizarse en el proceso de selección. La autoeficacia también se puede utilizar para hacer el diseño del trabajo, el establecimiento de objetivos, los equipos, y manejo del estrés más efectivo. Además de eficacia / confianza, las otras capacidades positivas que se han determinado para Los mejores criterios de POB son optimismo, esperanza y resistencia. Aunque el optimismo ha sido durante mucho tiempo y se asocia con muchas cosas positivas en la vida, su uso en un psiquiatra La capacidad quológica y POB aplicable al lugar de trabajo es relativamente reciente. Ambos motivos Estimado y motivador, el optimismo tiene alguna evidencia no solo de ser parte de la naturaleza humana, pero también más apoyo para contribuir a las diferencias individuales. El trabajo pionero de Seligman trata el optimismo en términos de expectativas cognitivamente determinadas y atributos causales butions (es decir, estilo explicativo). Específicamente, los pesimistas hacen que sea interno, estable y global atribuciones de malos eventos, mientras que los optimistas hacen atribuciones externas, inestables y específicas iones Aunque puede haber algunas consecuencias disfuncionales, como el estrés de la persecución Hay metas inalcanzables y hay algunos casos en los que puede ser necesario un pesimista leve en organizaciones (por ejemplo, ingeniero de seguridad o contador), en general, el optimismo realista es muy beneficioso en la vida y en el lugar de trabajo. La investigación apenas comienza, pero la evidencia de

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El extenso trabajo de Seligman con agentes de ventas en Metropolitan Life y estudios más recientes en POB indican el impacto muy positivo que el optimismo puede tener en desempeño humano en organizaciones. Además del optimismo, la relación estrecha pero conceptualmente y empíricamente distinta La estructura de la esperanza también cumple con los criterios POB. Tal como se usa en psicología y su aplicación potencial Habilidad para el comportamiento organizacional, la esperanza es más que el consejo alegre de "esperar lo mejor". Aunque tanto Goleman como Seligman hablan de esperanza en relación con la IE y el optimismo respectivamente, el trabajo de Snyder sobre la esperanza es más reconocido en psicología positiva. Él define la esperanza no solo en términos de la determinación de la persona de que se pueden lograr los objetivos, sino también como las creencias de que se pueden formular planes exitosos, identificar vías y autoevaluarse motivación exhibida para alcanzar los objetivos. En términos simples, este significado de esperanza incluye tanto la fuerza de voluntad (agencia) como la “fuerza de camino” (las rutas alternativas). Ahí ha sido una evidencia tan fuerte de la relación entre la esperanza y lo académico, atlético y resultados positivos de salud mental / física que la transferencia al lugar de trabajo también está siendo demostrado por la investigación inicial en POB y parece muy prometedor para el futuro. La cuarta capacidad positiva reconocida en POB es la resiliencia. Considerablemente diferente A diferencia de las otras variables POB, la resistencia tiende a ser más reactiva que proactiva. También con raíces en psicología clínica, especialmente enfocado en niños y adolescentes en riesgo. centavos, se ha caracterizado por una adaptación positiva a la adversidad o riesgo significativo. En POB se presenta como la capacidad positiva para recuperarse o recuperarse de una situación adversa o Incluso muy buenos eventos. En los últimos años, una capacidad tan resistente es muy relevante y deseable. capaz a nivel de empleado, gerente y organización. Aunque los estudios en POB son solo Al principio, parece haber un potencial ilimitado para desarrollar y gestionar la resiliencia a medida que el entorno se vuelve cada vez más incierto y turbulento. Cuando los cuatro recursos se combinan en PsyCap, hay tanto teoría como investigación. evidencia de que es una construcción central de orden superior. Una medida válida de PsyCap (el PCQ) tiene desarrollado y existe una creciente evidencia de que está relacionado no solo con el rendimiento y satisfacción laboral, pero a otros resultados deseables como combatir el estrés, facilitar la poscambio organizacional positivo, mediando la relación entre organizaciones organizacionales de apoyo clima y desempeño de los empleados, y creatividad y bienestar de los empleados. Ahi esta evidencia inicial de que PsyCap también está relacionado con un liderazgo efectivo. Finalmente, siendo estatal, La investigación inicial está demostrando que PsyCap puede desarrollarse en un tren relativamente corto. Las intervenciones con impacto causal en el rendimiento y producen un rendimiento muy alto en el inversión en desarrollo PsyCap. Debido al cumplimiento de los criterios establecidos, la mayor parte de la atención en este capítulo se ha dedicado a los cuatro estados de recursos positivos de eficacia, optimismo, esperanza y resistencia y PsyCap en general. Obviamente, hay otras construcciones positivas que han sido y serán Ser importante para POB. Las otras construcciones positivas cubiertas en este capítulo son felicidad o lo que algunos académicos prefieren llamar bienestar subjetivo o SWB y luego emociones, inteligencia ligereza, y cuando se combina, inteligencia emocional (EI). En particular, ha habido considerables estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación SWB. Por ejemplo, el trabajo de

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Comportamiento organizacional Diener es muy relevante para POB. Al igual que con las otras construcciones positivas en este capítulo, él es preocupado por los procesos subyacentes que influyen en la satisfacción con la vida, la satisfacción con dominios importantes (incluida la satisfacción laboral). En particular, Diener y Biswas-Diener Señale que la felicidad es un proceso (no un lugar), tiene un nivel óptimo (no lineal) y es relacionado con la salud y la longevidad (resultados del estudio de la famosa monja), relaciones y trabajo. Al igual que PsyCap, existe evidencia de que la felicidad está relacionada con los resultados deseados en el trabajo. lugar (y en la vida) y se puede desarrollar. La inteligencia emocional o simplemente la IE se discute primero en términos de sus componentes principales de emoción (sentimientos) e inteligencia. La inteligencia en particular ha jugado un papel relativamente

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papel menor en el comportamiento organizacional. En particular, las inteligencias múltiples, y las especificidades Inteligencia emocional, recientemente recibí atención. Ampliamente popularizado por Goleman, la IE es la capacidad de comprender y gestionar el propio y el de los demás. iones Aunque todavía existe cierta controversia en torno a la IE, la popularidad, intuitiva atractivo, y no se puede negar la creciente investigación de apoyo sobre la IE. Cada vez hay más dence que las características de la IE (por ejemplo, autoconciencia, automotivación, empatía y habilidades sociales) pueden ser mejores que el coeficiente intelectual tradicional para predecir el éxito de la vida futura, y en el El futuro con el desarrollo continuo de la teoría y la investigación puede convertirse en una evidencia más aceptada. constructo positivo basado en POB.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS Cuanto mayor sea la autoeficacia de los empleados en una tarea específica, mejor se desempeñarán.

Resultados del metanálisis: [114 estudios; 21,616 participantes; d = .82] En promedio, hay una probabilidad del 72 por ciento que los empleados con alta autoeficacia en una tarea específica tendrán un mejor rendimiento que aquellos con baja autoeficacia . Los moderadores encontrados en el metanálisis fueron tareas plexidad y el escenario para el estudio. Específicamente, se encontró que cuanto más complejo es el tarea, el impacto menor, pero aún muy significativo, la autoeficacia tendrá en el rendimiento. Además, la autoeficacia tuvo un mayor impacto en los estudios realizados en entornos de laboratorio que aquellos en el campo.

Conclusión: Aunque las construcciones POB se están volviendo cada vez más populares e importantes en el estudio y aplicación del comportamiento organizacional, hasta la fecha, solo la autoeficacia tiene suficiente investigación para realizar un metanálisis aplicable al lugar de trabajo. Parece poca pregunta esa autoeficacia se ha convertido en uno de los mejores predictores del desempeño humano. En El entorno laboral actual caracterizado por la incertidumbre, el cambio y las empresas complejas, las organizaciones serán desafiadas a hacer su parte para aumentar las creencias de los empleados en su competencia personal para que los objetivos de desempeño organizacional se puedan realizar. Adicionalmente a la autoeficacia, cada una de las otras construcciones principales de POB de optimismo, esperanza, resistencia y cuando se combina en capital psicológico (PsyCap), muestra una promesa considerable para el comprensión y aplicación efectiva del comportamiento organizacional. Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "The Relationship between SelfEficacia y rendimiento relacionado con el trabajo: un metaanálisis ”, Psychological Bulletin, vol. 124, N ° 2, 1998, págs. 240–261.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Cómo difiere la psicología positiva de la psicología regular? 2. ¿Cuáles son los cuatro criterios para un comportamiento organizacional positivo? ¿Cómo funcionan los diferentes Las construcciones POB miden hasta estos criterios? 3. ¿Qué es la autoeficacia? ¿Por qué es importante hacer la distinción de que la autoeficacia es una Estado en lugar de un rasgo? ¿Qué implicaciones tiene esto para el lugar de trabajo?

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Comportamiento organizacional

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 237

4. Defender o argumentar contra la afirmación de que las características de un altamente eficaz el empleado puede ser "el mejor perfil de un alto rendimiento". Describa este perfil y proporcione Un ejemplo de esto en el lugar de trabajo. 5. ¿Cuáles son las cuatro fuentes ampliamente reconocidas de autoeficacia? ¿Cómo podría usarse cada uno? para mejorar la eficacia de los empleados para aumentar el rendimiento? 6. ¿Cómo va el optimismo en la psicología positiva más allá del viejo "poder del pensamiento positivo"? En g"? Dé un ejemplo de dónde el "pequeño optimismo" puede ser diferente del "gran optimismo". Además de las ventas, dé un ejemplo de dónde el optimismo puede ser muy beneficioso para trabajar actuación. 7. En psicología positiva, ¿cómo va el concepto de esperanza más allá de los "consejos soleados"? Por qué puede ser especialmente relevante para el emprendimiento y el ser humano internacional ¿Administracion de recursos? 8. ¿Por qué es tan importante la resiliencia en los últimos tiempos? Da un ejemplo real. 9. ¿Qué es el capital psicológico (PsyCap)? Resuma brevemente la investigación hasta la fecha sobre PsyCap y ¿por qué esto podría proporcionar una ventaja competitiva a una organización? 10. ¿Qué es el bienestar subjetivo (SWB)? ¿Cuáles fueron algunas de las características definitorias? acerca de la felicidad y cómo se puede desarrollar y alcanzar? 11. ¿Qué es una emoción? ¿Cómo difieren las emociones de los estados de ánimo? Identificar algunas primarias emociones, y dar ejemplos de cómo se pueden expresar en el lugar de trabajo. 12. ¿Cuáles son las siete inteligencias originales de Gardner? ¿Cuáles son los dos más cercanos? ciado con el coeficiente intelectual tradicional? ¿Cuáles son las tres inteligencias "nuevas"? ¿Cuál de los 10 hacer crees que son más relevantes e importantes para un gerente efectivo? 13. Muy simple, ¿qué es la inteligencia emocional (EI)? ¿Cuáles son las principales dimensiones de la IE? que son particularmente relevantes para el lugar de trabajo? ¿Por qué crees que la IE puede ser más importante que IQ para un gerente efectivo? 14. De las construcciones POB que se tratan en el capítulo, ¿cuál crees que tiene la mayor potencial para impactar el desempeño de los empleados? ¿Por qué? Una buena manera de comprender el valor y el poder del comportamiento positivo de la organización. Internet ables es primero comprenderte a ti mismo. Al comprenderte a ti mismo por primera vez, puedes entender mejor Ejercicio: que soportar a los demás. Por ejemplo, para comparar y contrastar su IQ con su EQ, hay algunos Es su coeficiente intelectual y en la web. Recordando que estos no son científicamente válidos y que usted tales pruebas EQ? solo debe tomarlos como información interesante y no demasiado en serio, vaya a http://www.queendom.com f o algunos ejercicios cognitivos que incluyen un test de inteligencia. A evalúe su felicidad, visite http://www.authentichappiness.com. Una visita también http://www.positivepsychology.org para un sitio integral sobre psicología positiva y http://www.bus.umich.edu/Positive f o de fondo y cambios en positivo beca organizacional y http://www.gli.unl.edu para actualizaciones sobre organismos positivos comportamiento nacional. 1. ¿Te sorprendieron los resultados de tu prueba de coeficiente intelectual? Teniendo en cuenta que EQ se puede aprender, son ¿Hay áreas en las que deberías intentar mejorar? 2. ¿Cómo crees que tus compañeros y / o amigos cercanos responderían a estas pruebas? ¿Eso te ayuda a comprender mejor sus comportamientos? 3. ¿Acepta que EQ (EI) puede ser más importante que IQ y puede ser aplicable a ¿Relaciones interpersonales y desempeño efectivos en el lugar de trabajo? ¿Por qué? 4. ¿Qué impacto tiene la felicidad auténtica y / o la erudición organizacional positiva y Qué comportamiento tienen las aplicaciones al lugar de trabajo?

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Comportamiento organizacional 238 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

Caso real: alta tecnología, alto miedo Tanto la prensa popular como la académica proclaman cómo 5. Pérdida de respeto por parte del jefe, compañeros y subordinados. maravillosa tecnología avanzada es para la organización de hoy 6. Trastornos fisiológicos provocados por más tiempo. Zations. Por ejemplo, B2B (empresa a empresa) horas, presiones de tiempo e incluso cambios hormonales Los procesos pueden reducir drásticamente los costos de una empresa. provocado El otro por estar físicamente aislado. lado, el lado oscuro de esta revolución de alta tecnología, sin embargo, 7. Cambios de humor, depresión, agotamiento y atención. rara vez se menciona. Aunque jóvenes empleados que déficits creció con computadoras en sus escuelas y hogares pueden Obviamente, estos sentimientos, creencias, miedos y física / ser adaptable y abierto a los cambios de TI en el lugar de trabajo, y ciertamente algunos empleados de mediana edad y mayores en las disfunciones mentales están afectando a las personas afectado, pero también puede haber un impacto en la calidad, protodos los niveles son bienvenidos y están entusiasmados con los desafíos de TI, ductividad y retención. un número significativo de empleados actuales de todas las edades son no solo resistente, sino francamente aterrorizado. 1. ¿Cuáles son las compensaciones en las organizaciones de hoy? Con los cambios dramáticos provocados por el nuevo entre lo positivo y lo negativo de avanzado entorno tecnológico, los empleados de hoy tienen ¿tecnología? ¿Realmente importa si algunos de los mayores sido empujado a toda una gama de reacciones emocionales, los empleados tienen dificultades para adaptarse; no son de sorpresa al miedo a la ira, incluso a la vergüenza. Competente, están saliendo de todos modos y pueden ser empleados seguros que fueron muy optimistas y eficaces reemplazado por la tecnología? A fin de cuentas, ¿qué haces? desconfiados de sus deberes laborales en la vieja economía tienen sentir sobre el impacto de la tecnología? se vuelven pesimistas y cuestionan sus habilidades 2. En el "lado oscuro" de TI presentado en este caso, hay y recursos cognitivos necesarios para tener éxito en Hay muchas implicaciones para la autoeficacia, el optimismo, Este nuevo entorno de alta tecnología. esperanza, resiliencia y capital psicológico. Describir Aquí hay una lista reciente de problemas humanos asociados Un ejemplo específico de cada una de estas construcciones POB. con el advenimiento de la tecnología avanzada en la actualidad 3. En general, ¿cómo puede la comprensión de la POB organizaciones: construye ayuda a superar la lista de problemas previos 1. Sentimientos de estar abrumado, intimidado y sented en el caso? ¿Cómo puede el gerente de una unidad avergonzado de no poder seguir el trabajo que consiste en computadora mayormente ansiosa, si no demandas. analfabetos, empleados que fueron muy efectivos bajo 2. La creencia de algunos empleados de que realmente están siendo el viejo sistema usa recursos positivos para hacer más esclavizado, no empoderado, por la nueva tecnología. transición exitosa a una nueva tecnología sistema operativo sofisticado? 3. Temor de parecer inepto, poco inteligente o resistente a cambio. 4. Una capacidad disminuida para resolver problemas, fomentando un sensación de desesperanza y preocupación.

Caso de comportamiento organizacional: problemas de personas en HEI Después de graduarse con honores con una especialización de gestión firma hace 35 años por James Robinson, Sr. En reciente de la Universidad Estatal, Ashley James aceptó una entrada años, sin embargo, la cuota de mercado de HEI se ha erosionado posición de nivel en el Departamento de Recursos Humanos de por algunas de las grandes firmas de muebles de oficina, tanto en el Hospital Equipment Inc. (HEI), un fabricante de tamaño mediano Estados Unidos y el extranjero, que están comenzando a diversificarse fabricante de camas de hospital y muebles de metal (mesitas de noche, en el mercado de instituciones de salud. mesas, armarios, etc.). Esta línea de productos de sala de hospital El Sr. Robinson se ha estado retirando el último año. ha sido una "vaca de efectivo" para HEI desde la fundación de la Par de años. Su único hijo, Rob, fue nombrado CEO.

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 239

hace tres meses. Rob surgió a través del motor de producto Después de sopesar el equipo de su alta gerencia neering durante dos años y luego dirigió operaciones para consejo, consultar con su padre, investigar un poco sobre Los últimos cuatro años. Rob había sido una estrella de los tres deportes la suya, y tocando su red de amigos dentro y fuera Lete y presidente del cuerpo estudiantil en la escuela secundaria. Entonces lado de él la industria, Rob decidió seguir adelante con el pasó a la Universidad Estatal donde se graduó cerca del planificación de una nueva división de equipamiento médico. Él también el mejor de su clase en ingeniería mecánica. decidió que esta nueva división tendría que ser dirigida por En su nuevo rol de liderazgo en HEI, la visión de Rob es personas presentes y no buscaría fondos externos. A dejar a la empresa de ser una cama de baja tecnología y pieles de metal En este punto, llamó a la joven Ashley James del fabricante de muebles que va cuesta abajo para convertirse en un Departamento de recursos humanos y le dio la siguiente tarea: fabricante de equipos médicos de alta tecnología. Rob está contento Ashley, sé que no has estado por aquí muy

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Comportamiento organizacional Vinced que a pesar de que esto sería un dramático mucho tiempo, pero creo que puedes manejar el desafío que soy cambio para HEI, hay suficiente base y culto te voy a dar Como probablemente ya sabes, HEI ture en el lugar para al menos comenzar una nueva división centrada enestá teniendo algunas dificultades, y he decidido que necesitamos especialmente en equipos de quirófano. moverse en una nueva dirección con un equipo médico El gerente de marketing de Rob había encargado un estudio. división. Tal como lo veo, tenemos algunas personas reales con una firma de investigación de mercado que concluyó operando Los problemas a superar antes de esto serán un éxito. Después de haber trabajado en operaciones en los últimos años, yo el suministro de equipos de la sala no se mantenía al día Estoy convencido de que tenemos suficiente talento en bruto en ambos demanda y estaba muy por detrás del resto de la atención médica suministro de la industria en términos de tecnología innovadora para neering y en el nivel operativo para hacer la transición y sacar esto con éxito. Pero necesito tu ayuda. Hizo comodidad y cuidado del paciente. El gerente de marketing, te encuentras con cualquier cosa en tu programa en State U. armado con esta información, apoyada con entusiasmo eso tenía que ver con lograr que las personas fueran más positivas, La visión de Rob para el futuro de HEI. más optimista y seguro? Realmente creo que este es el Las personas de finanzas y operaciones son otra historia. problema, comenzando con la administración y yendo a la derecha El gerente de finanzas es muy pesimista. HEI ya está abajo de la línea. Quiero que te tomes una semana para pensar bajo una tensión de flujo de efectivo debido a la disminución de los ingresos esto, hable con todos los involucrados, investigue un poco y de su línea de productos existente y, aunque actualizan regrese con una propuesta específica de lo que puede hacer RRHH para ayudarme en esto. La supervivencia misma de HEI puede rently tiene muy poca deuda a largo plazo, con Robinson depende de lo que se te ocurra. Senior jubilado, sus contactos y amigos a largo plazo en el la comunidad local de préstamos se había ido. Solo el gran cor1. Sobre la base de la información limitada en este caso, bancos pobres con tomadores de decisiones en otras ciudades son ¿Cómo evaluarías la eficacia, el optimismo, la esperanza, izquierda. El nuevo jefe de operaciones, que ha sido muy resistencia y capital psicológico general de Rob? cerca de Robinson Senior a lo largo de los años y tenía ¿Del gerente de operaciones? Dar algunos detalles a Dirigí el show para Rob los últimos cuatro años, también respalde su evaluación. ¿Qué implicaciones tienen estos Muy pesimista. En una reciente reunión del comité ejecutivo Qué evaluaciones tienen para el futuro de HEI? ing donde Rob había pedido información sobre su visión para HEI, 2. ¿Cuál es su reacción a las pesas del gerente de finanzas? este jefe de operaciones dijo enojado: "Sé que simismo? ¿Qué pasa con la opción del gerente de mercado? ¡tengo que hacer algo! ¿Pero equipamiento médico? yo tengo ¿Qué implicaciones tiene esto para Rob y absolutamente ninguna esperanza de que nuestros ingenieros o personalmism? operativo ¿la compañia? tienen la capacidad de moverse en esta dirección. Como tu 3. ¿Estás de acuerdo con la decisión de Rob? Te gustaria sabes, casi toda nuestra gente ha estado con nosotros al menos trabajar para él? ¿Por qué o por qué no? 15 a 20 años. Están demasiado fijos en sus formas, y el la única forma en que podríamos comenzar una nueva división de equipos médicos 4. Si fueras Ashley, qué propuesta específica Sion sería desde cero, y ciertamente no veo el que le haces a Rob? ¿Cómo implementaría tal ¡financiación para eso! ¿una propuesta?

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Ejercicios experienciales para la segunda parte EJERCICIO: Autopercepción y desarrollo del autoconcepto *

Metas: 1. Permitir a los estudiantes considerar sus propios conceptos y comparar esto con cómo sienten que son percibidos por otros. 2. Explorar cómo el autoconcepto en la personalidad se forma en gran medida sobre la base de la retroalimentación. recibido de otros (la realidad de que "nos reflejamos en los demás"). 3. Estimular a los estudiantes a pensar sobre cómo puede involucrar la gestión de los recursos humanos. percepción y personalidad.

Implementación: 1. Los estudiantes sacan una hoja de papel y la doblan por la mitad de arriba a abajo.

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Comportamiento organizacional 2. Los alumnos escriben "Cómo me veo a mí mismo" y "Cómo pienso que los demás me ven". 3. Los estudiantes escriben 5 descripciones de una palabra (adjetivos) debajo de cada designación que, en su opinión, mejor describen cómo se perciben a sí mismos y cómo otros concédelos. 4. Luego, los estudiantes comparten sus dos listas con sus compañeros de clase (en díadas, tríadas o toda la clase) y discuta brevemente. Cada persona puede comunicar lo que es más orgulloso de. 5. El instructor puede participar en el ejercicio compartiendo su lista de adjetivos. * Philip Van sugirió el ejercicio "Autopercepción y desarrollo del autoconcepto" Auken y se utiliza con su permiso.

EJERCICIO: Encuesta de diseño de trabajo *

Metas: 1. Experimentar de primera mano el enfoque de las características del trabajo para el diseño del trabajo, en este caso a través de la Encuesta de diagnóstico de trabajo de Hackman-Oldham (JDS). 2. Para obtener comentarios personales sobre el potencial motivador de su trabajo presente o pasado y para Identificar y comparar sus características críticas.

Implementación: 1. Describa su trabajo actual (o un trabajo que haya tenido en el pasado) de manera tan objetiva como usted poder. Encierra en un círculo el número que mejor refleje el trabajo. * Fuente: La “Encuesta de diseño de trabajo” se extrajo de JR Hackman y GR Oldham, “Desarrollo de la Encuesta de diagnóstico de trabajo, " Journal of Applied Psychology, vol. 60, 1975, págs. 159-170.

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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 241

a. ¿Cuánta variedad hay en tu trabajo? Es decir, en qué medida requiere el trabajo que hagas muchas cosas en el trabajo, usando una variedad de tus habilidades y talentos? 1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7 Muy poco; el trabajo

Variedad moderada

Mucho; el trabajo

requiere que yo haga mismas cosas rutinarias

requiere que haga muchas cosas diferentes, usando un

y otra vez

cantidad de habilidades diferentes y talentos.

segundo. ¿En qué medida su trabajo implica hacer un trabajo " completo " e identificable ? Es decir, es el trabajo un trabajo completo que tiene un comienzo y un final obvio, o ¿Es solo una pequeña parte del trabajo general, que es terminado por otras personas? o por maquinas? 1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7 Mi trabajo es solo una pequeña parte

Mi trabajo es moderado

Mi trabajo implica hacer el

de la pieza general de trabajo; los resultados de mi

tamaño "trozo" de la trabajo en general;

todo el trabajo, de principio a fin; la

las actividades no se pueden ver en el producto final o

mi propia contribución se puede ver en el

los resultados de mis actividades son visto fácilmente en la final

Servicio.

resultado final.

producto o servicio.

do. En general, ¿qué tan importante o importante es su trabajo? Es decir, son los resultados de su ¿Es probable que el trabajo afecte significativamente la vida o el bienestar de otras personas? 1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7 No muy significativo; la

Moderadamente significativo

Altamente significativa; la

los resultados de mi trabajo son no es probable que tenga importantes

los resultados de mi trabajo pueden afectar a otras personas en muy

efectos en otras personas.

formas importantes

re. ¿Cuánta autonomía hay en tu trabajo? Es decir, hasta qué punto tu trabajo ¿te permite decidir por tu cuenta cómo hacer el trabajo? 1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7

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Muy poco; el trabajo da

Autonomía moderada;

Mucho; el trabajo da

yo casi no personal "Decir" sobre cómo y

muchas cosas son stanDardized y no debajo

yo casi completo responsabilidad de decidir

cuando el trabajo está hecho.

mi control, pero puedo

como y cuando el trabajo

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Comportamiento organizacional tomar algunas decisiones

está hecho.

mi. ¿En qué medida el trabajo en sí mismo le proporciona información sobre su desempeño laboral? Es decir, ¿el trabajo en sí mismo proporciona pistas sobre qué tan bien lo está haciendo, aparte de cualquier comentario que los compañeros de trabajo o supervisores puedan ¿proporcionar? 1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7 Muy poco; el trabajo en sí

Moderadamente a veces

Mucho; el trabajo esta listo

está configurado para que yo pueda trabajar aquí para siempre sin

hacer el trabajo proporciona retroalimentación para mí;

para que casi me retroalimentación constante como yo

averiguar qué tan bien estoy haciendo.

a veces no.

trabajar sobre qué tan bien Estoy haciendo.

2. Las cinco preguntas anteriores miden la variedad de habilidades percibidas, la identidad de la tarea, el significado de la tarea. icance, autonomía y retroalimentación en su trabajo. El JDS completo utiliza varias preguntas para

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242 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

Mide estas dimensiones. Pero para tener una idea del potencial motivador, use su puntajes (1 a 7) para cada dimensión de trabajo y calcule de la siguiente manera: MPS =

variedad de habilidades + identidad de tarea + importancia de la tarea + autonomía + feedback 3

Luego, trace su perfil de diseño de trabajo y puntaje de mps en los siguientes gráficos. Estos muestran el promedios nacionales para todos los trabajos. Analice cómo compara y sugiera formas de rediseño tu trabajo.

Alta 7

320 280

66

Nacional promedio para todos trabajos

240

55

200 44

promedio nacional para todos los trabajos

Moderar 3

160 120 80

2

40

Bajo 1 Habilidad variedad

Tarea identidad

Tarea significado

Autonomía

Realimentación del trabajo

00

Motivador potencial puntuaciones

EJERCICIO: Cuestionario de motivación *

Metas: 1. Experimentar de primera mano los conceptos de una de las teorías de motivación laboral: en este caso, la popular jerarquía de necesidades de Maslow. 2. Para obtener comentarios personales sobre sus opiniones sobre el uso de técnicas de motivación en gestión de recursos humanos.

Implementación: Las siguientes preguntas para el Cuestionario de motivación en la página siguiente tienen siete posrespuestas posibles: 1. Marque una de las siete respuestas marcando con un círculo el número que corresponde a La respuesta que se ajusta a su opinión. Por ejemplo, si está "totalmente de acuerdo", circule el número "+3". 2. Completa cada artículo. Tienes unos 10 minutos para hacerlo. * El "Cuestionario de motivación" se reproduce de "Motivación: un ejercicio de retroalimentación", en John E. Jones y J. William Pfeiffer (Eds.), El manual anual para facilitadores de grupo, University Associates, San Diego, California, 1973, págs. 43–45, y se usa con permiso.

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3 3 J J

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3 J

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2 J

2 J

2 J

2 J

2 J

2 2 J J

2 J

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2 J

2 J

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2 J

2 J

2 J

2 J

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1 J

1 J

1 J

1 J

1 J

1 1 J J

1 J

1 J

1 J

1 J

1 1 J J

1 J

1 J

1 J

1 J

1 1 J J

10 10 + De acuerdo

10 +

10 +

10 +

10 +

10 +

10 10 + +

10 +

10 +

10 10 + +

10 10 + +

10 +

10 +

10 10 + +

10 10 + +

2 2 + De acuerdo

2 +

2 +

2 +

2 +

2 +

2 2 + +

2 +

2 +

2 2 + +

2 2 + +

2 +

2 +

2 2 + +

2 2 + +

3 3 3 3 + + + De acuerdo Fuertemente Ligeramente

3 +

3 +

3 +

3 3 + +

3 +

3 +

3 3 + +

3 3 + +

3 +

3 +

3 3 + +

3 3 + +

Discrepar Fuertemente

2

2 J

Discrepar

1

1 J

Ligeramente Discrepar

No Saber

La responsabilidad con la alta gerencia es importante para los empleados. sus trabajos sabermuy exactamente sobre bienlacondiciones capacidad lo que ambiente se de de espera la mucho trabajo empresa entre depara su de ellos. gente. para sus poner losempleados. competir empleados enfactores uso en de desafiante. importantes sus manera trabajos. efectiva. patrocinio para mantener de “Los eventos mejores” a es losbastante sociales empleados de en los sus importante fuera empleados. propios en del sus tomar horario trabajos. trabajos. decisiones laboral. empleados. relacionadas con el trabajo con un mínimo de super 1. Se deben 2. Una otorgar mejor 3. Seaumentos debe descripción 4. Los recordar supervisores 5. salariales Los del a los supervisores trabajo 6. Reconocimiento especiales empleados deben sería 7. La 8. prestar útil deben supervisión aLos que los para empleados sus 9. empleados mucha trabajar individual Los que trabajos indiferente beneficios los atención duro empleados quieren que por dependen para desempeño ade alo sentir desarrollar menudo jubilación físico. quesuperior puede sus un dehabilidades trabajo laherir al compañía estándar los amigable sentimientos. y capacidades ysignifica los programas reales deson acciones son 10. Casi11. todos Muchos 12. los La gerencia trabajos 13. empleados 14. El orgullo Los pueden podría 15. empleados quieren en La mostrar hacerse elcalidad 16. trabajo darLos quieren más lode 17. bonos mejor deinterés estimulantes las V 18. uno poder relaciones de Aesen los sí incentivos en 19. considerarse mismos los empleados realidad 20. La yempleados enseguridad Tener elen individuales grupo una todo ageneralmente un sírecompensa albuen mismos laboral lo de que trabajo equipo mejorarían hacen. es como les importante informal. importante. para gusta eltrabajar desempeño programar paraeslos importante empleados. su propiopara trabajo 243

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244 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional

Tanteo: 1. Transfiera los números que marcó con un círculo en el cuestionario a los lugares apropiados en el siguiente cuadro. Declaración No.

Puntuación

Declaración No.

Puntuación

10 11

________ ________

2 3

________ ________

13 18 años

________ ________

99 19

________ ________

Total (Necesidades de auto-actualización)

________

Total (Necesidades de seguridad)

________

66 8

________ ________

1 44

________ ________

14 17

________ ________

dieciséis 20

________ ________

Total (Necesidades de estima)

________

Total (Necesidades básicas)

________

55 77

________ ________

12 15

________ ________

Total (Necesidades de pertenencia)

________

2. Registre sus puntajes totales en la siguiente tabla marcando una X en cada fila debajo del número de su puntaje total para esa área de necesidades de motivación.

J12 J10 J8 J6 J4 J2

00

+2 +4 +6 +8 +10 +12

Autorrealización Estima Pertenencia La seguridad BASIC Bajo utilizar

Alto utilizar

Al examinar el cuadro, puede ver la fuerza relativa que asigna a cada una de las necesidades en Jerarquía de Maslow. Aquí no hay respuestas correctas, pero la mayoría de los teóricos de la motivación laboral implica que la mayoría de las personas se preocupan principalmente por las necesidades de nivel superior (es decir, pertenecer) ingness, estima y autorrealización).

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Parte tres https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional

Dinámica de Organizativo Comportamiento 8. Comunicación y toma de decisiones.

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9. Estrés y conflicto 10. Poder y política

277 312

11. Grupos y equipos

339

Prácticas de consultoría basadas en evidencia ENFOQUE DE GALLUP A LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN COMPORTAMIENTO: EL USO DEL TALENTO DEL EQUIPO Para Gallup, el primer problema para la dinámica del comportamiento organizacional es que el El equipo estará dirigido por un individuo que tenga el talento adecuado para el papel. Ciertas personas tener esta habilidad o talento para unir a las personas para que el todo sea mayor que La suma de las partes. Hay un problema de talento de liderazgo esencial en el centro de un Realmente exitoso equipo de práctica. Los mejores equipos se crean cuando los talentos únicos de cada individuo son reunidos para el resultado deseado. Los equipos no siempre son más productivos. que las personas que trabajan por separado. En el enfoque de Gallup, los mejores equipos son paradójicamente relacionado con la forma correcta de manejar a los individuos. Para tener un gran equipo, cada miembro del equipo necesita tener conciencia de su mejor contribución contribución al equipo y una garantía de que otros saben que su contribución principal Las relaciones están relacionadas con estos talentos. De esta manera, cada miembro está atento a su mejor contribución para y para el equipo. También es cierto que los miembros del equipo no trabajo bajo expectativas inapropiadas derivadas del líder, compañeros de equipo o uno mismo. Dicho de otra manera, la gente espera lo mejor de mí y lo mejor para mí, y en esto forma en que uno está mejor posicionado para responder de manera exitosa.

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246 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Gallup descubrió que los grandes líderes de equipo alientan a los empleados a gastar la mayor parte del tiempo. su tiempo construyendo sus mejores talentos en fortalezas al agregar conocimiento, habilidades y experiencia. El resto de su tiempo lo dedican a manejar sus debilidades. a través de la construcción de asociaciones complementarias con otros miembros del equipo, desarrollando sistemas de apoyo, o usar sus fortalezas para hacer que sus debilidades sean irrelevantes. Excelente los líderes de equipo prestan atención a la diferencia en los talentos que las personas aportan a la mesa. A algunas personas les encanta comenzar las cosas. Estas mismas personas con frecuencia son aburrido de las cosas mucho antes de que terminen. Su alegría en la vida es "hacer cosas suceda ". A menudo, estas personas están menos interesadas en el" permiso "que en la" acción ". A menudo vistos como "iniciadores de incendios", se pueden usar bien moviéndolos del equipo a equipo, cronometrando su llegada al punto donde los "tipos analíticos" tienen las cosas bien en la mano y están a punto de pasar a la parálisis de volver a analizar el análisis. Dejar la gente de alto foco y detalle realiza operaciones de limpieza. Tal comportamiento organizacional La dinámica se basa en el talento y crea el mayor efecto positivo cuando las personas están alentado a utilizar su impacto, en lugar de ignorar o tratar de frustrar tales inclinaciones

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Comportamiento organizacional Los grandes líderes de equipo harán preguntas como: "¿Cuáles son los talentos de cada uno de los miembros de mi equipo? ¿Qué experiencia, habilidades y conocimiento podría proporcionar? ¿Los miembros de mi equipo los ayudarán a desarrollar sus temas de talento en fortalezas? Son Los problemas de rendimiento de mi equipo causados por la falta de habilidades y conocimiento, que se puede desarrollar a través de capacitación y experiencia? Son los problemas de rendimiento causado por la falta de talento, en cuyo caso la capacitación tendrá un impacto mínimo? Es mi ¿Al equipo le faltan talentos que puedan hacerlo más equilibrado? Del mismo modo, cuando seguir el enfoque basado en fortalezas, los miembros del equipo comenzarán a preguntarse preguntas como: “¿Cómo este papel saca mis mayores talentos? Que puedo hacer para desarrollar aún más mis talentos en fortalezas? ¿Cómo puedo trabajar desde mis áreas? de mayor fuerza impacta mi desempeño y el desempeño de nuestro equipo? Quién en mi equipo tiene un talento que los haría un gran complemento socio para mí? En resumen, la posición de Gallup es que los grandes equipos son aquellos donde los individuos están preparado para el éxito de acuerdo con sus fortalezas.

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Capítulo ocho Comunicación y toma de decisiones Objetivos de aprendizaje • Relacionar la perspectiva, los antecedentes históricos y el significado de la comunicación. proceso en organizaciones. • Identificar las dimensiones de la comunicación no verbal. • Discutir las dimensiones específicas de la comunicación interpersonal e interactiva. procesos. • Describa el proceso de toma de decisiones y la toma de decisiones conductuales. • Presentar los estilos y técnicas de toma de decisiones. • Explore el proceso creativo.

La comunicación y la toma de decisiones son dinámicas frecuentemente discutidas en la organización. comportamiento nacional, pero rara vez se entienden claramente. Ambos son requisitos previos básicos para el logro de estrategias organizacionales y la gestión efectiva de recursos humanos, pero siguen siendo grandes problemas que enfrenta la administración moderna. Ambos son extremadamente amplios. los temas y, por supuesto, no están restringidos al campo del comportamiento organizacional. Ambos toman

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Comportamiento organizacional mucha vida de un ser humano activo, e incluso mayores proporciones de un gerente típico hora. El estudio integral reportado en el Capítulo 14, que observó directamente un amplio sección transversal de lo que se denominó "Real Managers" en su comportamiento cotidiano, encontrado que dedican aproximadamente un tercio de sus actividades a la comunicación de rutina, intercambiando y procesar información de rutina y más del 10 por ciento en la toma de decisiones. 1 más importante, sin embargo, es el hallazgo de que la actividad de comunicación hizo la mayor relevancia La contribución activa a los gerentes efectivos y la toma de decisiones representa un negocio más pequeño pero sigue siendo una aportación crítica. La figura 8.1 resume estos hallazgos. En otras palabras, parece iluminado. Duda de que la comunicación y la toma de decisiones desempeñen un papel importante en la gestión y efectividad organizacional. Primero, los antecedentes del papel de la comunicación en la gestión y la organización. El comportamiento se discute brevemente. Esta discusión es seguida por una definición precisa de comunicación y presentación de comunicación no verbal. A continuación, el corazón del capítulo es preocupado por la comunicación interpersonal e interactiva. Un proceso interpersonal, como opuesto a una perspectiva de flujo de información lineal de comunicación, se toma a lo largo. El saldo del capítulo se refiere al proceso de toma de decisiones con particular atención a estilos y técnicas orientadas al comportamiento.

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248 Parte tres Dinámica del comportamiento organizacional

FIGURA 8.1 Actividades de real Gerentes Eficacia

LUTHANS ET AL. ESTUDIO DE LA EFICACIA DE LOS GERENTES REALES (N = 178, extraído de los datos de observación participante relacionados con la combinación medida de efectividad del desempeño de la unidad y subordinada satisfacción y compromiso) Redes (11%)

Fuente: Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, y Stuart A. Rosenkrantz, Real Gerentes, Ballinger, Cambridge, Massachusetts, 1988, pag. 68. (Usado con permiso).

Rutina comunicación (44%)

Tradicional administración (planificación, decisión haciendo, y controlador) (19%)

Humano recursos administración (26%)

ANTECEDENTES DEL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN Las primeras discusiones sobre gestión dieron muy poco énfasis a la comunicación. A pesar de que la comunicación estaba implícita en la función gerencial del comando y la estructura principio de la jerarquía, los primeros teóricos nunca lo desarrollaron o integraron completamente en el hombre. Teoría del envejecimiento. Al mismo tiempo, generalmente reconocieron el papel de la comunicación informal. comunicación en relación con el problema de complementar los canales formales y jerárquicos. Pero el pionero teórico Chester Barnard, en sus funciones clásicas del Ejecutivo, fue el primero en desarrollar la idea del papel central e importante que desempeña la comunicación en el organización. Desde las contribuciones originales de Barnard antes de la Segunda Guerra Mundial, la dinámica de la comunicación Una de las principales preocupaciones del comportamiento organizacional y la gestión de oristas y especialmente practicantes. Ha habido una avalancha de libros y artículos que tratan específicamente con comunicación interpersonal y organizacional. Lamentablemente, la práctica En general, toda esta vasta literatura solo da un tratamiento superficial del tema y rara vez es un enfoque basado en la evidencia. Por ejemplo, ha habido quejas sobre un acrítico aceptación de la efectividad de la comunicación abierta, cuando una perspectiva de contingencia estaría más en línea con la evidencia. 2 Una excepción fue el "Real Managers Study", que se informó en el Capítulo 14 y mencionó en los comentarios introductorios de este capítulo. Una parte de este estudio combinó la observación directa Evaluación de los gerentes en su entorno natural con medidas de autoinforme para tratar de determinar cómo se comunicaron 3 El modelo que se muestra en la Figura 8.2 da los resultados. El primer dimenLa representación del modelo de comunicación gerencial representa un continuo que va desde

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Comportamiento organizacional interactor humanista orientadas (que frecuentemente interactúa hacia mecanicista arriba y hacia abajo en el sistema y exhibe actividades al ser humano) al aislante (que se comunica muyde organización poco, excepto de forma formal). La otra dimensión describe un continuo desde la información mal desarrollador (que se comunica espontáneamente en todas las direcciones y exhibe actividades relacionado con el desarrollo de su gente) para el controlador formal (que utiliza la programación formal) uled interacción de comunicación y exhibe actividades de monitoreo / control). 4 esto El modelo derivado empíricamente describe dos dimensiones principales de la comunicación gerencial. Proporciona un marco para la forma en que los gerentes se comunican a diario y puede ser

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FIGURA 8.2

Humanista interactor

Gerencial Comunicación Modelo: cómo Gerentes Comunicar Fuente: Fred Luthans y Janet. K. Larsen, "Cómo los gerentes Realmente comunicarse ", humano

Informal desarrollador

Formal controlador

Relaciones, vol. 39, N ° 2, 1986, pag. 175

Mecánico aislar

utilizado como punto de partida para definir formalmente la comunicación y la interpersonal procesos de comunicación en las organizaciones actuales.

La definición de comunicación El término comunicación es utilizado libremente por todos en la sociedad moderna, incluidos los miembros del público en general, académicos del comportamiento organizacional y profesionales de la gestión. En Además, el término se emplea para explicar una multitud de pecados tanto en la sociedad como en su conjunto. y en organizaciones de trabajo. A pesar de este uso generalizado, muy pocos miembros de la generación El público en general, y no muchas más personas de gestión, pueden definir con precisión el término. Parte del problema es que los expertos en comunicación no han acordado una definición sí mismos. La mayoría de las definiciones de comunicación utilizadas en la literatura de comportamiento organizacional enfatizan uso de símbolos para transferir el significado de la información. Por ejemplo, un análisis enfatiza esa comunicación es la comprensión no de lo visible sino de lo invisible y lo oculto. Estos elementos ocultos y simbólicos incrustados en la cultura dan sentido a lo visible. Proceso de comunicación. 5 Sin embargo, de igual importancia, si no más, es el hecho de que La comunicación es un proceso personal que implica el intercambio de comportamientos e información. Hoy, por supuesto, este proceso personal no es solo cara a cara, sino que se lleva a cabo cada vez más a través de Facebook, MySpace, blogs, wikis, mensajes de texto, teléfonos móviles y correo electrónico. 6 Aunque está asociado con las tecnologías emergentes de la Web 2.0, lo personal sigue siendo aspectos han sido notados en términos claros por la mayoría de los estudiosos del comportamiento organizacional. Por ejemplo, Ivancevich y Matteson señalaron que "la comunicación entre las personas no dependen de la tecnología, sino más bien de las fuerzas en las personas y sus alrededores. Es un proceso eso ocurre dentro de las personas. ” 7 Esta perspectiva personal de comunicación se ha hecho particularmente claro por Nickerson, quien descubrió que muchas personas tienden a asumir que el otra persona tiene el mismo conocimiento que ellos y se comunican sobre esta base. 8 El resultado es a menudo la interrupción de la comunicación. Además de ser un proceso personal, la comunicación tiene otras implicaciones. Un com experto en comunicación enfatiza las implicaciones conductuales de la comunicación señalando que "el único medio por el cual una persona puede influir en otra es por los comportamientos que él realiza, es decir, los intercambios comunicativos entre personas proporcionan el único método por el cual se puede lograr influencia o efectos. ” 9 En otras palabras, los comportamientos que ocurren en Una organización es vital para el proceso de comunicación. Este personal y de comportamiento El intercambio de puntos de vista de la comunicación toma muchas formas.

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Comportamiento organizacional

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FIGURA 8.3 El continuo de comunicación en organizacional

Medios electrónicos y tecnologías de la información

Interpersonal comunicación (electrónica y cara a cara)

No verbal comunicación

Comportamiento

El continuo en la Figura 8.3 se puede utilizar para identificar las principales categorías de comunidades catión que es especialmente relevante para el estudio del comportamiento organizacional. En el uno extremo es la creciente importancia de los medios de comunicación electrónicos (es decir, Internet) y tecnología de la información, y en el otro extremo es relativamente simple comunicación no verbal catión. El término medio está ocupado por enfoques interpersonales (ambos electrónicamente mediada y cara a cara), que representan la perspectiva personal tomada en este capítulo. La creciente importancia del papel que desempeñan los medios electrónicos y la tecnología de la información 10 los juegos de comunicación ciertamente son reconocidos por la investigación del comportamiento organizacional y solicitud. Por ejemplo, el OB acompañante en acción: Adelante, use puntos de Facebook La importancia de las redes sociales a través de Internet para los más jóvenes de hoy. empleados. También existe un considerable interés de investigación en áreas como los equipos virtuales. 11 Sin embargo, más directamente relevante a la perspectiva personal tomada aquí son las áreas de no Comunicación verbal e interpersonal.

COMUNICACIÓN NO VERBAL El extremo opuesto del continuo de los medios electrónicos tangibles, a menudo sofisticados. y la tecnología de la información es comunicación no verbal. Aunque la comunicación verbal Durante mucho tiempo se ha reconocido que es importante, la comunicación no verbal es particularmente relevante evasivo al estudio del comportamiento organizacional. A veces llamado el "lenguaje silencioso" la comunicación no verbal se puede definir como "respuestas humanas sin palabras (como gestos, expresiones faciales) y las características percibidas del entorno a través del cual se transmiten mensajes humanos verbales y no verbales " .12 Por lo tanto, si una persona dice algo o, igualmente importante, no dice nada, la comunicación aún puede tener lugar.

Lenguaje corporal y paralenguaje Hay muchas formas de comunicación no verbal. Probablemente el más reconocido es lenguaje corporal Los movimientos corporales transmiten significados y mensajes. Esta forma de comunicación nicación incluye expresiones faciales y lo que las personas hacen con sus ojos, pies, manos y postura. Por ejemplo, buenos vendedores, anunciantes e incluso jugadores de póker capitalizan su conocimiento de los ojos de las personas. Como lo explicó Preston: Cuando un individuo está excitado o excitado, las pupilas de los ojos se dilatarán. Cuando regatear sobre un precio, el comprador indicará inconscientemente a un vendedor alerta que un precio en particular es aceptable. . . . Algunos colores o formas causan más emoción que otros, y la reacción se registra en los ojos del comprador. Con esta información de investigación, el rediseño de personas de marketing sus productos para atraer mejor a los compradores en un entorno competitivo. Buenos jugadores de poker mira los ojos de sus compañeros jugadores mientras se reparten nuevas cartas. La dilatación de la pupila muy a menudo. mostrará si la carta que se reparte mejora la mano del jugador. 13

Además de los significados obvios asociados a cosas como un apretón de manos firme o tocar el otra persona al hacer un punto importante, al menos un experto en comunicación cree que lo que hace la persona con las extremidades inferiores es la clave del lenguaje corporal. El explica: Ahí es donde se muestran la tensión y la ansiedad. La persona puede afirmar que está relajada, pero las piernas se cruzan con fuerza, y un pie empuja tan rígidamente en el aire que parece estar al borde

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OB en acción: adelante, usa Facebook Unilever intenta cerrar la brecha tecnológica

gran cantidad de trabajadores que están incumpliendo las reglas

Wendy Wilkes estaba dando una presentación sobre

hace que la aplicación sea casi imposible. Empresa de consultoría

La tecnología de la información de Unilever para 30 nuevas contrataciones:

Forrester Research incluso acuñó un término para trabajadores que ignoran

la mayoría apenas habían salido de la escuela, y no estaban

ing política corporativa y teniendo la tecnología en su

feliz. No les gustó el móvil emitido por la compañía.

propias manos: Tecnología Populismo. En Unilever, la mitad del software y los servicios de escritorio

teléfonos y computadoras portátiles (o la falta de ellas). La web del empleado el sitio era tan de 1990 que no tenía características interactivas, como

utilizado por los empleados proviene de fuera de la empresa,

como Facebook Y no podían descargar iTunes o

y mucho de eso no debería estar allí: Skype e iTunes, para

software de mensajería instantánea para comunicarse con las personas

nombrar solo una pareja. "No podemos detenerlos", dice Chris

fuera de la empresa.

Turner, director de tecnología de Unilever. ''Ellos no están

Wilkes ciertamente puede identificarse con sus quejas. los

aceptando un no como respuesta ". Tampoco Wilkes. Se unió a Unilever con un título

El gerente de 27 años también se unió al creador de tales sumergen grapas como Lipton, Slim-Fast y Vaseline

en gestión de la información y pronto se convirtió en miembro

de la universidad En la escuela, estaba acostumbrada a usarla

ber del equipo de soporte del departamento de marketing, donde

Cuenta de Hotmail desde cualquier computadora. Pero desde su escritorio ...

ella experimentó las rígidas reglas de Unilever de primera mano. Asi que

En el trabajo, solo tenía acceso al correo electrónico corporativo. No

Wilkes reunió algunas ideas sobre cómo los empleados

mencionar que la mensajería instantánea es la base de

podría ser más productivo utilizando tecnología de consumo

su vida social en la universidad estaba prohibida con cualquiera

y envió sus pensamientos a Turner.

fuera de la empresa. "Fue la cantidad de encierro

Hace unos seis meses, Turner le ofreció a Wilkes un nuevo trabajo, básicamente, en sus palabras, "involucrarse en tratar de

eso me sorprendió más ”, dice ella. Para cualquier persona nacida después de 1985, ingresar a la fuerza laboral

marque la diferencia ”. Ahora Wilkes es uno de los 13 llamados

Es un shock tecnológico. Criado en MySpace.com y

arquitectos de consumerización cuyo trabajo es difundir el

Wikipedia, estos trabajadores no pueden comprender por qué

uso de tecnología popular, y en muchos casos gratuita.

debería tener que esperar 18 meses para que una empresa construya

Por ejemplo, Wilkes está buscando dejar que los empleados

software corporativo cuando pueden descargar lo que

instalar cámaras web para que puedan consultar por videoconferencia

Necesito al instante. "La tecnología es una cosa importante en mi

y reducir el tiempo de viaje.

vida personal y laboral, y creo que los dos

Unilever todavía está probando cómo dar más a los empleados

debería estar conectado ", dice Amy Johannigman, una joven de 22 años.

libertad digital Puede mover usuarios fuera de la empresa

viejo estudiante universitario que trabajó en una empresa un verano

firewall y permitirles conectarse a través de su propio equipo

donde se desacreditó el uso de los sitios de redes sociales

computadoras, siempre que utilicen ciertas tecnologías de seguridad

de edad, los teléfonos con cámara verboten, y los pasantes eran

gies La evidencia anecdótica sugiere que los ahorros podrían

se le dice que limite los correos electrónicos personales.

Ser millones de dólares. "Vemos esto como una oportunidad real comenzar a alterar el modelo de costos para entregar TI ", dice

REVUELTA EN LOS RANGOS

Tornero.

La política corporativa no detiene el conteo de Johannigman

Las ideas de Turner son impopulares con algunas personas en su

las bibliotecas Claro, hay políticas oficiales contra el uso

departamento propio Pero, como él señala, lo social y

engranaje el departamento de tecnología no ha sancionado, pero el

Las fuerzas económicas son abrumadoras.

de romper Visión: la gente se concentra en ocultar su tensión de la cintura para arriba. Su El estado real se revela en sus piernas y pies. 14

Incluso la ropa de una persona puede volverse importante en el lenguaje corporal. Además de vestirse Para el éxito, la apariencia física en general parece importante. De su investigación con clientes, un consultor concluyó que el atractivo físico es "la cualidad más importante en determinar su éxito en cada etapa de su vida. Se considera que las personas atractivas son gente más amable, más inteligente, más capaz, compañeros más deseables y mejores empleados ". 15 Además de las dimensiones verdaderamente silenciosas de la comunicación no verbal, como el lenguaje corporal, tiempo (por ejemplo, llegar tarde o temprano) o espacio (por ejemplo, qué tan cerca se llega durante un conversación o arreglos de asientos en una reunión del comité), también hay formas en que las personas verbalizan cuáles son una dimensión importante de la comunicación no verbal. A veces 251

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llamado paralanguage, estos incluyen cosas como la calidad de la voz, el tono, el volumen, la velocidad del habla, tono, no fluidez (decir "ah", "um" o "uh"), reír y bostezar. Por ejemplo, tono La voz (genuina o falsa) es importante en el servicio al cliente. Además, quién dice una palabra (para examen si el jefe o un compañero de trabajo pide "voluntarios") y en qué contexto ambiental Se dice (por ejemplo, en la oficina del jefe o en el campo de golf) hacer la diferencia.

Mejora de la eficacia no verbal El estudio de aquellos con alta inteligencia emocional, o IE (discutido en el Capítulo 7), revela que una de las características clave de estas personas exitosas y efectivas es su capacidad para lea las señales no verbales y reaccione en consecuencia en una situación social. 16 Aunque la IE está desarrollándose abierto con el tiempo, como con otras formas de comunicación, existen pautas específicas que

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Comportamiento organizacional puede usarse para aumentar la precisión de la interpretación delno comportamiento no verbal de los demás. Aquí están Algunas sugerencias específicas para mejorar la comunicación verbal: 1. Mira lo que está sucediendo en la situación. Cuando el comportamiento no verbal es emocional respuesta, refleja lo que está sucediendo en este momento y puede usarse para comprender mejor El comportamiento no verbal de la persona. 2. Considere las discrepancias entre el comportamiento no verbal y las declaraciones verbales . Si hay una falta de coincidencia, esto debería ser una señal para un examen más detallado de lo que es pasando A veces las señales no verbales son más precisas que las verbales. 3. Esté atento a las sutilezas en el comportamiento no verbal . Por ejemplo, la diferencia entre un Por lo general, se puede detectar una sonrisa real y una falsa. 17 Las diferencias culturales también deben ser reconocidas en la comunicación no verbal. Por ejemplo, en el primero de los numerosos viajes del autor a Albania que comenzó hace casi 20 años para ayudar este pequeño país de Europa del Este en la transformación a una economía de mercado, 18 la audi ence respondió a las conversaciones sobre la importancia de la gestión de recursos humanos sacudiendo sus cabezas de lado a lado. Interpreté esto como: “Oh, wow, no están de acuerdo conmigo. tengo un problema aquí ". Sin embargo, al final de mi charla, los albaneses vitorearon con entusiasmo y Di una de las recepciones más cálidas y sinceras que he recibido. Más tarde, cuando yo expresé mi desconcierto a algunos de ellos, diciendo que no parecían estar de acuerdo con durante la charla, aprendí que en Albania sacudir la cabeza de lado a lado significa "sí, Estoy de acuerdo "y sacudiéndolo hacia arriba y hacia abajo significa" no, no estoy de acuerdo ". Este único gesto no verbal, con un significado completamente opuesto en esta cultura, tuvo un gran impacto en mi lectura del otra persona, especialmente cuando se volvieron inconsistentes porque a veces Recordaba que los estadounidenses tenían un significado diferente para la dirección de los movimientos de cabeza. Las siguientes son algunas pautas que afectan la comunicación en varias culturas: esperar mayor cercanía física en América Latina; el uso de "aprobado" está bien en casi cualquier lugar excepto Australia; y saca las manos de los bolsillos cuando conozcas a una persona japonesa. El OB que lo acompaña en acción: la comunicación no verbal y verbal da algo de furHay pautas para la comunicación verbal y no verbal en las culturas europeas. En general, las dimensiones no verbales son extremadamente importantes para la comunicación interpersonal y debe recibir tanto reconocimiento como la creciente atención que se presta a los medios electrónicos y tecnología de la información.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Como se mostró en el continuo en la Figura 8.3, la comunicación interpersonal representa el término medio entre los medios electrónicos y la tecnología de la información en un extremo y comunicación no verbal por el otro. En el corazón del estudio de la organización. El comportamiento es la comunicación interpersonal.

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OB en acción: comunicación no verbal y verbal Una de las mejores formas de hacer frente a diferentes culturas.

Los británicos mantienen calendarios de compromiso religiosamente, así que si

y las costumbres deben ser cuidadosas en el uso tanto verbal como

estás invitando a algunas personas a almorzar o cenar, envía

comunicación no verbal. Esto significa decir y hacer

su invitación con mucha anticipación o es probable que encuentre

las cosas correctas y, quizás aún más importante, no

esa fecha ya completó la llamada de su posible huésped

diciendo o haciendo las cosas mal. Aquí hay alguna guía

Endar. Si asiste a una cena formal, es

líneas que los gerentes de los Estados Unidos encuentran útiles para pisar

lunes para brindar por la salud de Su Majestad después de la principal

su camino a través del laberinto intercultural de extranjeros

curso. Esta es la señal de que ahora puede fumar. Hacer

países:

No se enciende antes de este momento. Además, recuerde que al-

1. En Europa, actúa como si llamaras a una tía vieja y rica. Vístase bien, no mastique chicle, no fume sin primero buscando permiso, no use nombres a menos que invitado por la otra parte a hacerlo, sea puntual a reuniones y, si no está seguro del vestido adecuado, errar del lado del conservadurismo. 2. Cuando estés en Francia, habla inglés a tus anfitriones. Ellos saben hablar inglés y normalmente están horrorizados en el desempeño de los extranjeros que intentan comunicarse cate en su lengua. Apégate al idioma que conoces mejor. Además, llegue a tiempo a todos los compromisos. los Los franceses son fanáticos de la rapidez. 3. Recuerde que los alemanes difieren de los franceses en un de varias maneras. Una de ellas es que son incluso Adhesivos más grandes para mayor rapidez. Además, recuerda que los caballeros caminan y se sientan a la izquierda de todas las mujeres y

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aunque se valora la rapidez, si está invitado a cenar ner en 8 P . M. , Puedes llegar cinco o diez minutos tarde, pero no es de buena educación presentarse temprano. 5. En Italia, es común estrechar la mano de todos. Sin embargo, no espere que recuerden su nombre. Nadie lo hace en la primera introducción. Además obtener en la costumbre de llamar a las personas por su título. Para examenple, los graduados universitarios a menudo prefieren ser abordados como tal, y hay diferentes títulos dependiendo de El campo de estudio del individuo. 6. En España, la puntualidad se toma en serio solo cuando tendiendo una corrida de toros. La mayoría de las oficinas y tiendas cierran por siesta de 1:30 p . M . a las 4:30 p . M. , Y los restaurantes hacen no suele abrir de nuevo hasta después de 9 P . M . o entrar en pleno swing antes de las 11 p . M . Una cena temprana en España a menudo termina alrededor de la medianoche; una cena tardía entra en el

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Comportamiento organizacional hombres de alto rango empresarial. No te subas al lado incorrecto. 4. En Gran Bretaña, los eventos sociales no se usan para discutir negocios

altas horas de la mañana. Si estás invitado a cenar ner y no están acostumbrados a las horas tardías, tome un siesta de la tarde. Lo vas a necesitar si esperas durar hasta el postre.

ness. Esto se deja en la oficina. Además, recuerde que el

En la comunicación interpersonal, el énfasis principal está en transferir información de una persona a otra La comunicación es vista como un método básico para efectuar cambio de comportamiento, e incorpora los procesos psicológicos (percepción, aprendizaje, y motivación) por un lado y lenguaje por el otro. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que La explosión de la tecnología de la información avanzada también está teniendo un impacto en este ser humano. proceso de interacción Por ejemplo, en un comienzo de la Universidad del Sur de California discurso de Michael Eisner de Disney, señaló: Como cualquier entrenador de teatro puede decirle, cuando se acompaña de una entonación variada y expresión facial. siones, palabras idénticas pueden aparecer de manera completamente diferente. Si una persona dice "eres tonto" con una sonrisa sobre la mesa, puede ser entrañable. Pero, en la dura y fría luz de rayos catódicos de correo electrónico, las mismas dos palabras permanecen allí de manera cruda y acusadora. Me temo que el corrector ortográfico no verifica ira, emoción, inflexión o subtexto.

Como señaló un análisis académico: “La comunicación humana siempre ha sido fundamental para acción organizacional Hoy, la introducción de varias comunidades electrónicas sofisticadas Las tecnologías catiónicas y la demanda de formas de interacción más rápidas y mejores son visibles influyendo en la naturaleza de la comunicación [interpersonal]. ” 19 Por lo tanto, escucha la sensibilidad y Las comunicaciones no verbales también están estrechamente asociadas con la comunicación interpersonal. Por ejemplo, Bill Marriott, Jr., de la exitosa cadena hotelera, gastó casi la mitad de su tiempo escuchando y hablando con empleados de primera línea. Es importante tener en cuenta que él escuchó y Luego habló con su gente. 253

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Importancia de cómo hablar con otros En la comunicación interpersonal, saber cómo hablar con los demás puede ser muy útil. Uno experto en comunicación señaló que cuando se comunica con el jefe, es importante Comprender su estilo de comunicación preferido. Aquí hay algunos ejemplos: 20 1. El director. Esta persona tiene un período de atención corto, procesa información muy rápidamente, y solo le interesa el resultado final. Por lo tanto, es mejor presentar este tipo de hombre ager con una lista de conclusiones con viñetas y olvidar toda la información de fondo. 2. El espíritu libre. Este gerente es un tipo creativo de persona que le gusta considera enfoques alternativos para hacer las cosas, pero no es muy bueno en el seguimiento. Al comunicarse con este tipo de gerente es importante ser paciente y ser pre recortado por cambios de dirección. Al gerente a menudo le gusta asimilar lo que es. ser dicho y considerar varias alternativas antes de tomar una decisión. 3. El humanista. A este gerente le gusta que todos sean felices y está muy preocupado por Los sentimientos de los demás. Entonces, cualquier sugerencia o recomendación que se le haga a él o ella se pasará por todo el departamento para un consenso total antes de que se tome cualquier medida tomado. Al tratar con este tipo de gerente, la paciencia y el tacto son muy importantes. 4. El historiador. A este gerente le gusta conocer la imagen completa y se nutre de los detalles. Este individuo quiere que se le dé un análisis exhaustivo e información de fondo, especialmente si se presenta de forma lineal. Este tipo de gerente no salta de sujeto a tema, pero en cambio permanece enfocado en el tema en consideración hasta que ha sido revisado exhaustivamente y se toma una decisión. Además de estos consejos sobre cómo hablar con el jefe de uno es toda la comunicación ascendente proceso, que generalmente se inhibe en las organizaciones estructuradas jerárquicamente tradicionales.

La importancia de la retroalimentación La pregunta filosófica a menudo planteada: ¿hay un ruido en el bosque si un árbol se estrella? en el suelo pero no hay nadie allí para escucharlo, demuestra algunos de los aspectos importantes de comunicación interpersonal. Desde una perspectiva de comunicación, la respuesta es no. Ahí son ondas sonoras pero no hay ruido porque nadie lo percibe. Debe haber un remitente y un receptor para que tenga lugar la comunicación interpersonal. El remitente es obviamente importante para la comunicación, pero también lo es el receptor descuidado que da retroalimentación al remitente y se convierte en un componente importante del proceso ascendente. La importancia de la retroalimentación no se puede exagerar porque es eficaz interpersonal la comunicación depende mucho de ello. El seguimiento y la retroalimentación adecuados requieren el establecimiento de Deseando un mecanismo informal y formal por el cual el remitente puede verificar cómo

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Comportamiento organizacional sabio fue realmente interpretado. Incluso hay evidencia de investigación de que una retroalimentación gráfica el formato tiene un impacto más positivo en el rendimiento que un formato estrictamente tabular, numérico formato de retroalimentación 21 En general, la retroalimentación hace que la comunicación sea un proceso bidireccional y es un gran problema con gran parte del correo electrónico que resulta ser unidireccional. Como comunicación electrónica se vuelve más interactivo, tales problemas pueden superarse. Hay una investigación continua evidencia de que la retroalimentación no solo mejora la comunicación sino que, a su vez, conduce a más Gerente efectivo y desempeño organizacional. 22 Por ejemplo, cuando las empresas tienen salarios secretos para que nadie sepa lo que ganan los demás, o las empresas familiares los premios no les dicen a los empleados qué tan bien le está yendo a la compañía, muchas personas creen que se les paga menos de lo que deberían. 23 Por otro lado, cuando la información es compartido, aunque esto significa renunciar a cierto control, los resultados a menudo valen la pena el esfuerzo. 24

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Capítulo 8 Comunicación y toma de decisiones 255

CUADRO 8.1 Luthans y Martinko Características de Comentarios para eficaz e ineficaz Interpersonal Comunicación en

Retroalimentación efectiva

Retroalimentación ineficaz

1. Destinado a ayudar al empleado

1. Destinado a menospreciar al empleado

2. Específico 3. Descriptivo

2. General 3. Evaluativa

4. Útil 5. A tiempo

4. Inapropiado 5. A tiempo

6. Considera la disposición de los empleados para recibir comentarios6. Hace que el empleado se ponga a la defensiva 7. Clear 7. No comprensible

Recursos humanos administración

8. Válido

8. Inexacto

La Tabla 8.1 resume algunas características de la retroalimentación efectiva e ineficaz para rendimiento de los empleados. La siguiente lista explica estas características con más detalle: 1. Intención. La retroalimentación efectiva se dirige hacia la mejora del desempeño laboral y la realización de dar al empleado un activo más valioso. No es un ataque personal y no debe Prometer el sentimiento de autoestima o imagen del individuo. Más bien, la retroalimentación efectiva es dirigido hacia aspectos del trabajo. 2. Especificidad. La retroalimentación efectiva está diseñada para proporcionar a los destinatarios información específica. para que sepan qué debe hacerse para corregir la situación. Retroalimentación ineficaz es general y deja preguntas en la mente de los destinatarios. Por ejemplo, decirle a un el empleado que él o ella está haciendo un mal trabajo es demasiado general y dejará al receptor frustrado al buscar formas de corregir el problema. 3. Descripción. La retroalimentación efectiva también puede caracterizarse como descriptiva en lugar de evaluativo. Le dice al empleado lo que él o ella ha hecho en términos objetivos, en lugar de presentando un juicio de valor. 4. Utilidad. La retroalimentación efectiva es información que un empleado puede usar para mejorar actuación. No sirve de nada regañar a los empleados por su falta de habilidad si lo hacen no tiene la capacidad o el entrenamiento para desempeñarse adecuadamente. Por lo tanto, la pauta es que si no es algo que el empleado puede corregir, no vale la pena mencionarlo. 5. Puntualidad. También hay consideraciones en el tiempo de retroalimentación correctamente. Como regla general, el cuanto más inmediata sea la respuesta, mejor. De esta manera, el empleado tiene una mejor oportunidad de saber de qué está hablando el supervisor y puede tomar medidas correctivas. 6. Disponibilidad. Para que los comentarios sean efectivos, los empleados deben estar listos para recibir eso. Cuando la retroalimentación se impone o obliga a los empleados, es mucho menos efectiva. 7. Claridad. La retroalimentación efectiva debe ser claramente entendida por el destinatario. Una buena manera de verificar esto es pedirle al destinatario que repita los puntos principales de la discusión. Además, los supervisores pueden observar las expresiones faciales como indicadores de comprensión y aceptación. 8. Validez. Para que la retroalimentación sea efectiva, debe ser confiable y válida. Por supuesto, Cuando la información es incorrecta, el empleado sentirá que el supervisor es innecesario. sesgada o el empleado puede tomar medidas correctivas que son inapropiadas y solo agrava el problema. En los últimos años, la retroalimentación de 360 grados de múltiples fuentes ha recibido una atención creciente como un proceso para comunicarse con un gerente objetivo sobre fortalezas y debilidades. El múltiple las fuentes incluyen pares (compañeros de trabajo), gerentes, informes directos y, a veces, incluso clientes Tomers (por lo tanto, el término 360 grados). Este enfoque de retroalimentación de 360 grados dibuja su concepto

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Comportamiento organizacional raíces tuales de varias áreas diferentes. Uno es el desarrollo organizacional tradicional.

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técnica de usar encuestas para evaluar las percepciones de los empleados. Estas encuestas miden artículos como la satisfacción con la gerencia, los supervisores, el pago, los procedimientos de trabajo o la política formal cies de la organización. La información de la encuesta se retroalimenta a los que la generaron, con el objetivo de desarrollar un plan de acción para mejorar la organización. Otra área en la que la retroalimentación de 360 grados tiene fuertes raíces conceptuales es la perliteratura de evaluación de formance. El entorno actual ha obligado a las organizaciones a proporcionar mucha más información que la evaluación tradicional del desempeño, generando así tal creación esfuerzos activos como retroalimentación de 360 grados. 25 Ahora se reconoce que los gerentes pueden mejorar su rendimiento a través de una mayor información de múltiples fuentes. 26 Teoría cognitiva social (ver Capítulo 1), en particular la dimensión de la autoconciencia, también se puede utilizar como explicación. 27 Específicamente, la teoría cognitiva social postula que los humanos tienen la capacidad de evalúan sus propias capacidades y habilidades, y a menudo se evalúan a sí mismos bastante diferentes solo que otros lo hacen. Por lo tanto, la retroalimentación de 360 grados proporciona a los gerentes un fuente final de información diseñada para aumentar su autoconciencia. 28 Esto mejorado la autoconciencia puede mejorar la efectividad gerencial al proporcionar a las personas otra fuente de información externa sobre lo que otros esperan de él o ella. Un reciente estudio encontró que la autoconciencia de la retroalimentación de 360 grados (cerrando la discrepancia entre las calificaciones propias y de otros) se puede mejorar combinando la retroalimentación con coaching sistemático 29

Otras variables importantes en la comunicación interpersonal Además de la retroalimentación, otras variables, como la confianza, las expectativas, los valores, el estado y la compatibilidad La habilidad, influye mucho en los aspectos interpersonales de la comunicación. Si el subordinado hace No confíes en el jefe, habrá comunicación ineficaz. 30 Lo mismo es cierto del otro variables mencionadas Las personas perciben solo lo que esperan percibir; lo inesperado puede no ser percibido en absoluto. La creciente brecha generacional puede causar estragos en las relaciones interpersonales. comunicación. Por ejemplo, aquí hay algunas pautas para comunicarse mejor con Generación X (los nacidos entre 1965 y 1980) y Generación Y (los nacidos entre 1981 y 1994): 31 1. En términos de tecnología, para Gen X manténgalo actualizado y motivador (música en el trabajo, BlackBerry y computadoras rápidas) y Gen Y (aprenda de ellos). 2. En términos de colaboración, para Gen X limite las reuniones cara a cara y ofrezca alternativas como llamadas de conferencia, video y conferencias web y para la Generación Y intente aprovechar redes sociales para fomentar la colaboración en equipo y el intercambio de conocimientos. 3. En términos de ética de trabajo, para Gen X confía en ellos y ofrece flexibilidad para teletrabajar y para la Generación Y aceptan sus expectativas de nuevas reglas (por ejemplo, productividad no horas en su escritorio). 4. En términos de socialización, para Gen X, invítelos pero no los empuje a participar y para Gen Y apelar a sus objetivos profesionales para asistir a un evento de networking. Prestar atención y hacer algo al respecto de estas variables interpersonales como la confianza y reconocer las diferencias de edad puede significar la diferencia entre efectivo e ineficaz comunicación.

COMUNICACIÓN INTERACTIVA EN ORGANIZACIONES Aunque estrechamente relacionada, la comunicación interpersonal discutida anteriormente es más micro, nivel individual, mientras que la comunicación interactiva es más en el macro, orgánnivel nacional La estructura organizacional jerárquica clásica discutida en

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El Capítulo 3 dio reconocimiento formal solo a la comunicación vertical. Sin embargo, la mayoría de los teóricos clásicos vieron la necesidad de complementar la vertical con alguna forma de sistema horizontal Se requiere comunicación horizontal para hacer una coordinación, cruz esfuerzo funcional para lograr las metas organizacionales. El requisito horizontal se hace más evidente a medida que la organización se hace más grande, más compleja y más sujeto al aplanamiento y la creación de redes de estructuras, cubierto en el Capítulo 3. Biencompañías conocidas como General Electric, DuPont, Motorola y Xerox se han mudado a tal modelo horizontal de organización. Estas y otras redes y equipos modernos diseños, incorporan formalmente flujos horizontales en la estructura. Sin embargo, como es el caso con flujos verticales (hacia abajo y hacia arriba) en la estructura de la organización, lo real La clave para la comunicación horizontal todavía se encuentra en las personas y los comportamientos. Por el aspectos dinámicos e interpersonales de la comunicación, la forma interactiva parece más apropiado que solo la forma horizontal . Los flujos horizontales de información (incluso en una estructura horizontal) son solo una parte del proceso de comunicación que tiene lugar a través de una organización.

El alcance y las implicaciones de la comunicación interactiva La mayoría de los expertos en gestión de hoy enfatizan el importante pero a menudo pasado por alto rol que interrelaciona La comunicación activa juega en las organizaciones de hoy. En la mayoría de los casos, la comunidad vertical El proceso catiónico todavía eclipsa la horizontal. Por ejemplo, el estudio de "Real Managers" reportado al comienzo del capítulo encontró que aproximadamente 100 interacciones por semana Según los informes, ocurrió entre los gerentes y sus empleados (tanto para ellos como para ellos). "Si bien hubo mucha más comunicación hacia abajo (entre los gerentes y sus empleados) que hacia arriba (entre gerentes y gerentes superiores sobre ellos en la organización) ción), no hubo diferencias específicas determinadas por la iniciación de la interacción.” 32 El horLa comunicación horizontal en este estudio estuvo representada principalmente por la actividad de redes (socializar / politiquear e interactuar con extraños) que se demostró que estaba relacionado con el éxito gerentes atentos (aquellos promovidos relativamente rápido) más que cualquier otra actividad. 33 Otro Los estudios también han encontrado una relación, aunque compleja, entre las actividades de comunicación. lazos y liderazgo. 34 Al igual que en otros aspectos de la comunicación organizacional, hay muchos comportamientos implicaciones contenidas en el proceso interactivo. 35 Comunicación con compañeros, es decir, con personas de estatus relativamente igual en el mismo nivel de una organización, proporciona Apoyo social para un individuo. Las personas pueden recurrir más cómodamente a un compañero para el apoyo social puerto de lo que pueden a los que están por encima o por debajo de ellos. El resultado puede ser bueno o malo para el organización. Si el apoyo se expresa en términos de coordinación de tareas para lograr en general objetivos, la comunicación interactiva puede ser buena para la organización. Por otro lado, "si no hay problemas de coordinación de tareas dejadas a un grupo de pares, el contenido de sus com la comunicación puede tomar formas que son irrelevantes o destructivas de las funciones organizacionales ". 36 Además, la comunicación interactiva entre pares puede ser sacrificada por comunicación vertical Las personas de cada nivel, que se brindan apoyo social, pueden se comunican libremente entre ellos pero no se comunican hacia arriba o hacia abajo. De hecho, en el estudio de "Real Managers", la Figura 8.1 mostró que las redes tenían la menor relación relación con gerentes efectivos (aquellos con empleados satisfechos y comprometidos y unidades de alto rendimiento), pero actividades de comunicación de rutina (intercambio y procesamiento información) tuvo el más alto. 37

Los propósitos y métodos de comunicación interactiva Así como hay varios propósitos de comunicación vertical en una organización, hay También varias razones para la necesidad de comunicación interactiva. Basando su consulta en

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258 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Varios estudios de investigación, un académico de comunicaciones ha resumido cuatro de los más Fines importantes de la comunicación interactiva: 1. Coordinación de tareas. Los jefes de departamento pueden reunirse mensualmente para discutir cómo cada El departamento está contribuyendo a los objetivos del sistema. 2. Resolución de problemas. Los miembros de un departamento pueden reunirse para discutir cómo

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Comportamiento organizacional manejará un recorte presupuestario amenazado; pueden emplear técnicas de lluvia de ideas. 3. Intercambio de información. Los miembros de un departamento pueden reunirse con los miembros de otro departamento para darles algunos datos nuevos. 4. Resolución de conflictos. Los miembros de un departamento pueden reunirse para discutir un conflicto inherente al departamento o entre departamentos. 38 Los ejemplos para cada uno de los principales propósitos de la comunicación interactiva tradicionalmente han sido reuniones departamentales o interdepartamentales, pero en los últimos años incluyen equipos y videoconferencias. Tales reuniones y equipos que existen en la mayoría de las organizaciones. han sido los principales métodos de comunicación interactiva. Además, la mayoría de las organizaciones Los procedimientos de las acciones requieren que los informes escritos se distribuyan entre los departamentos y los equipos. La cantidad, la calidad y las implicaciones humanas discutidas en relación con la comunicación vertical El proceso de nicación también es inherente a la comunicación interactiva.

El papel de la organización informal Debido al fracaso de las estructuras clásicas para satisfacer las necesidades de la comunidad interactiva catión, no solo han surgido nuevas formas organizativas, sino también la organización informal y Los grupos también se han utilizado para llenar el vacío. Contactos informales con otros en el mismo nivel. son un medio primario de comunicación interactiva. El sistema informal de comunicación. puede usarse para difundir rumores falsos e información destructiva, o puede soportar efectivamente Complementar los canales formales de comunicación. Por ejemplo, los expertos en comunicación rec reconocer que los pasillos de una organización fomentan interacciones creativas y abiertas por dos razones: (1) el pasillo quita parte del sentido de jerarquía, haciendo los participantes parecen más iguales y (2) el pasillo invita a múltiples perspectivas: cualquiera quien pasea puede unirse y agregar sus ideas a la mezcla. 39 En el mundo digital de hoy, con un número creciente de empleados en todos los niveles que tienen menos interacción cara a cara en "hallmaneras ", las mismas ventajas se aplican a aquellos que ahora interactúan comúnmente en las salas de chat, blogs, PDA y correo electrónico. Cara a cara o electrónicamente, el sistema informal puede rápidamente diseminar información pertinente que ayude a los sistemas formales a alcanzar objetivos. Sin embargo, si el sistema informal tiene funciones negativas o positivas para la organización depende en gran medida de los objetivos de la persona que hace la comunicación. Como en cualquier comunidad sistema catiónico, todo el sistema informal tiene una orientación altamente personal y, como ha sido Como se señaló anteriormente, los objetivos personales pueden o no ser compatibles con los objetivos de la organización. El grado de compatibilidad que exista tendrá un impacto importante en el efecto que la vid o la fábrica de rumores tiene sobre el logro de la meta organizacional. Algunos teóricos organizacionales son críticos con la vid porque su velocidad hace que control de rumores falsos e información difícil de manejar. Por la misma razón, sin embargo, esto El factor velocidad puede funcionar en beneficio de la organización. Porque el sistema informal está tan personalmente basado y dirigido, tiende a ser mucho más rápido que el bajista formal sistema de flujo de información. Información relevante importante que requiere una respuesta rápida la acción del personal de nivel inferior puede ser manejada más efectivamente por el sistema informal que por el sistema formal. Por lo tanto, el sistema informal es una de las principales formas de comunicación interactiva. La comunicación se realiza. Los sistemas formales horizontales y ascendentes a menudo son inadecuado o completamente ineficaz. El sistema informal generalmente depende de la coordinación Nate las unidades horizontalmente en un nivel dado.

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN Tanto la comunicación como la toma de decisiones son importantes procesos dinámicos y personales relevant al marco cognitivo social para este texto (ver Capítulo 1) y el estudio de la organización comportamiento nacional. Después de definir la toma de decisiones, se presta especial atención al comportamiento (en oposición a la toma de decisiones económicas o financieras) y luego los estilos y técnicas de toma de decisiones más relevante para la comprensión y la aplicación del comportamiento organizacional. La toma de decisiones se define casi universalmente como la elección entre alternativas. Es estrechamente relacionado con todas las funciones de gestión tradicionales. Por ejemplo, cuando un gerente planea, organiza y controla, él o ella está tomando decisiones. Los teóricos clásicos, sin embargo, generalmente no presentaba la toma de decisiones de esta manera. Teóricos de gestión pioneros como Fayol y Urwick estaban preocupados por el proceso de toma de decisiones solo en la medida en que afecta la delegación y la autoridad, mientras que el padre de la gestión científica, Frederick W. Taylor, aludió al método científico solo como un enfoque ideal para tomar decisiones. Me gusta La mayoría de los otros aspectos de la teoría moderna de la organización, el comienzo de un análisis significativo de El proceso de toma de decisiones se remonta a Chester Barnard. En las funciones de la Ejecutivo, Barnard dio un tratamiento analítico integral de la toma de decisiones y señaló: “Los procesos de decisión. . . son en gran medida técnicas para reducir las opciones ". 40

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Comportamiento organizacional La mayoría de las discusiones sobre el proceso de toma de decisiones lo dividen en una serie de pasos. por en su mayor parte, la lógica se puede rastrear a las ideas desarrolladas por Herbert A. Simon, el bienconocido teórico de organización y decisión ganador del Premio Nobel, que conceptualizó tres fases principales en el proceso de toma de decisiones: 1. Actividad de inteligencia . Tomando prestado del significado militar de "inteligencia", Simon describió esta fase inicial como la búsqueda de condiciones en el entorno pidiendo toma de decisiones. 2. Actividad de diseño . Durante la segunda fase, inventar, desarrollar y analizar posibles Se llevan a cabo diferentes cursos de acción. 3. Actividad de elección . La tercera y última fase es la elección real: seleccionar un particular curso de acción entre los disponibles. 41 Estrechamente relacionado con estas fases, pero con una base más empírica (es decir, el rastreo de decisiones reales Sions en las organizaciones), son las etapas de la toma de decisiones de Mintzberg y sus colegas: 1. La fase de identificación, durante la cual surge el reconocimiento de un problema u oportunidad y se hace un diagnóstico . Se descubrió que los problemas graves e inmediatos no recibían diagnóstico muy sistemático y extenso, pero sí problemas leves. 2. La fase de desarrollo, durante la cual puede haber una búsqueda de programas estándar existentes procedimientos o soluciones ya existentes o el diseño de una nueva solución a medida. Era descubrió que el proceso de diseño era un proceso a tientas, de prueba y error en el que el deciLos fabricantes de siones solo tenían una vaga idea de la solución ideal. 3. La fase de selección, durante la cual se elige una solución. Hay tres maneras de hacer esta selección: según el criterio del tomador de decisiones, sobre la base de la experiencia ciencia o intuición en lugar de análisis lógico; mediante el análisis de las alternativas de forma lógica, base sistemática; y negociando cuando la selección involucra un grupo de decisión fabricantes y todas las maniobras políticas que esto conlleva. Una vez que la decisión es formal aceptado, se hace una autorización . 42 La figura 8.4 resume estas fases de la toma de decisiones basadas en la investigación de Mintzberg. Ya sea que se expresen en las fases de Simon o Mintzberg, parece haber una identificación pasos preliminares capaces que conducen a la actividad de elección en la toma de decisiones. Además, debería ser

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FIGURA 8.4 De Mintzberg Basado empíricamente Fases de decisión Haciendo en Organizaciones

Fase 1 IDENTIFICACIÓN 1. Reconocimiento 2. Diagnóstico

Fase 2 DESARROLLO 1. Buscar 2. Diseño

Fase 3 SELECCIÓN 1. Juicio 2. Análisis 3. Negociación Autorización

nuevamente enfatizado, como la comunicación, la toma de decisiones es un proceso dinámico y personal, y hay muchos bucles de retroalimentación en cada una de las fases. "Los bucles de retroalimentación pueden ser causados por problemas de tiempo, política, desacuerdo entre gerentes, incapacidad para identificar un alternativa adecuada o para implementar la solución, la rotación de gerentes o la repentina aparición de una nueva alternativa. ” 43 El punto esencial es que la toma de decisiones es una Proceso dinámico y personal. Este proceso tiene dos estratégicos 44 y de comportamiento implicaciones para organizaciones La evidencia empírica indica que el proceso de decisión que involucra Tomar las decisiones estratégicas correctas lleva a decisiones exitosas, 45 pero todavía hay muchas problemas de tomar decisiones equivocadas. 46 Por ejemplo, observación casual y detallada El análisis indica que se tomaron muchas decisiones muy equivocadas en Katrina, Iraq, y el colapso en la industria financiera a fines de 2008. 47 Ir más allá del dominio reciente del rol que los medios electrónicos y la tecnología de la información juegan en el análisis y la práctica de los efectos toma de decisiones tivas, más relevante para el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional es lo que se conoce como toma de decisiones conductuales.

TOMA DE DECISIONES DE COMPORTAMIENTO ¿Por qué un tomador de decisiones elige una alternativa sobre otra? Recientemente dicho de otra manera, ¿Cómo toman los gerentes las decisiones correctas y aprenden de las equivocadas? 48 La respuesta a Esta pregunta ha sido una preocupación de los teóricos del comportamiento organizacional desde marzo y el libro clásico de Simon, Organizaciones, en 1958. Posteriormente, sin embargo, el campo se convirtió en más interesado en temas como la motivación y el establecimiento de objetivos, y el énfasis en la decisión

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Comportamiento organizacional haciendo menguar. El campo de la toma de decisiones conductuales se desarrolló principalmente fuera del corriente principal de la teoría del comportamiento organizacional y la investigación por psicólogos cognitivos y teóricos de la decisión en economía y ciencias de la información. Recientemente, sin embargo, ha habido un resurgimiento del interés en la toma de decisiones conductuales, y ha vuelto a la mainstream del campo del comportamiento organizacional. 49 Mientras que la teoría de la decisión clásica operaba bajo el supuesto de racionalidad y certeza Por cierto, la nueva teoría de la decisión de comportamiento no. Teóricos de la toma de decisiones conductuales argumentan que los individuos tienen limitaciones cognitivas y, debido a la complejidad de la organización las naciones y el mundo en general, deben actuar en situaciones donde prevalece la incertidumbre y en el cual la información es a menudo ambigua e incompleta. 50 A veces este riesgo y la incertidumbre la elegancia lleva a los encargados de tomar decisiones de la organización a tomar decisiones cuestionables, si no poco éticas Sions. Debido a esta incertidumbre y ambigüedad en el mundo real, una serie de modelos de La toma de decisiones ha surgido a lo largo de los años. La base y el punto de partida de desarrollar y analizar los diversos modelos de toma de decisiones conductuales sigue siendo el grado y significado de racionalidad.

Racionalidad de decisión La definición de racionalidad más utilizada en la toma de decisiones es que es un medio para un final. Si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines deseados, se dice que la decisión es racional. Sin embargo, hay muchas complicaciones en esta simple prueba de racionalidad. Empezar

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con, es muy difícil separar los medios de los fines porque un fin aparente puede ser solo Un medio para algún fin futuro. Esta idea se conoce comúnmente como la cadena de medios-fines o jerarquía . Simon señaló que "la jerarquía de fin de los medios rara vez es un sistema integrado y com cadena completamente conectada. A menudo, la conexión entre las actividades de la organización y lo último los objetivos son oscuros, o estos objetivos finales están formulados de manera incompleta, o hay conflictos internos y contradicciones entre los objetivos finales, o entre los medios seleccionado para alcanzarlos ". 51 Además de las complicaciones asociadas con la cadena de medios y fines, incluso puede ser que el El concepto es obsoleto. La toma de decisiones relevantes para la economía nacional respalda esta posición. ción Tomadores de decisiones que buscan hacer ajustes aparentemente racionales en la economía De hecho, el sistema puede producir resultados finales no deseados, o al menos no anticipados. Simon tambien advirtió que un análisis simple de medios y fines puede tener conclusiones inexactas. Una forma de aclarar la racionalidad medios-fines es adjuntar adverbios calificativos apropiados a Los diversos tipos de racionalidad. Por lo tanto, la racionalidad objetiva puede aplicarse a decisiones que maximizar los valores dados en una situación dada. La racionalidad subjetiva podría usarse si el decision maximiza el logro relativo al conocimiento del tema dado. consciente racionalización Se podría aplicar a decisiones en las que el ajuste de los medios a los fines sea consciente proceso. Una decisión es deliberadamente racional en la medida en que el ajuste de los medios para los fines han sido buscados deliberadamente por el individuo o la organización; una decisión es organizacionalmente racional en la medida en que se dirige a los objetivos de la organización; y un deciLa sión es personalmente racional si se dirige hacia los objetivos del individuo. 52 En el extremo opuesto al modelo clásico de racionalidad económica, en el que el decision maker es completamente racional, es el modelo social extraído de la psicología. Sigmund Freud veía a los humanos como un conjunto de sentimientos, emociones e instintos, con su comportamiento. siendo guiados en gran medida por sus deseos inconscientes. Obviamente, si este fuera el completo descripción, la gente no sería capaz de tomar decisiones efectivas. Aunque casi todos los psicólogos contemporáneos estarían en desacuerdo con los freudianos. descripción de los humanos, 53 estarían de acuerdo en que las influencias psicológicas tienen un significado impacto en el comportamiento de toma de decisiones. 54 Además, las presiones e influencias sociales pueden hacer que los gerentes tomen decisiones irracionales. El conocido experimento de conformidad conconducido por Solomon Asch demuestra la irracionalidad humana. 55 Su estudio usó varios grupos de siete a nueve sujetos cada uno. Les dijeron que su tarea era comparar el longitudes de líneas. Todos excepto uno de los "sujetos" en cada grupo habían acordado previamente con el experimentador para dar respuestas claramente incorrectas en 12 de los 18 ensayos de juicio lineal. Acerca de 37 por ciento de los 123 sujetos ingenuos cedieron a las presiones del grupo y dieron respuestas a las 12 situaciones de prueba. En otras palabras, más de un tercio de lo experimental los sujetos se conformaron a una decisión que sabían que estaba mal. Si más de un tercio de los sujetos de Asch se ajustan a "correcto e incorrecto", "negro y blanco "condiciones de comparar las longitudes de las líneas, una conclusión lógica sería que El mundo real "gris" está lleno de conformistas irracionales. Se necesita poca imaginación para equiparar Las líneas de Asch con las alternativas de una decisión de gestión. Parece que hay pocas dudas de la importancia de las influencias sociales en el comportamiento de toma de decisiones. Además, hay muchas otras dinámicas psicológicas. Por ejemplo, parece haber una tendencia por parte de muchos tomadores de decisiones para seguir con una alternativa de mala decisión, incluso cuando es poco probable

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Comportamiento organizacional que las cosas se pueden cambiar. Staw y Ross han identificado cuatro razones principales por las cuales esto fenómeno, llamado escalada de compromiso, podría ocurrir: 56 1. Características del proyecto . Esta es probablemente la razón principal de las decisiones de escalada. Características de la tarea o del proyecto, como el retraso en el retorno de la inversión o el tiempo obvio Los problemas raros pueden llevar al tomador de decisiones a cumplir o aumentar el compromiso con Un curso de acción equivocado.

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2. Determinantes psicológicos . Una vez que la decisión sale mal, el gerente puede haber informado errores de procesamiento de mationes (use factores sesgados o tome más riesgos de los justificados). También, porque el tomador de decisiones ahora está involucrado en el ego, se ignora la información negativa y Se establecen escudos defensivos. 3. Fuerzas sociales . Puede haber una considerable presión de grupo sobre los tomadores de decisiones y / o pueden necesitar salvar la cara, por lo que continúan o intensifican su compromiso con un error Curso de acción. 4. Determinantes organizacionales . No solo pueden prestar las características del proyecto o la tarea a la escalada de malas decisiones, por lo que puede un colapso en la comunicación, política disfuncional y resistencia al cambio. Investigaciones recientes apoyan la escalada de compromiso como una relación interactiva y complementaria relación entre predictores de costos hundidos (por ejemplo, debido a la cantidad de tiempo y dinero previamente gastados, los tomadores de decisiones se vuelven psicológicamente "atascados" para continuar) y proyectar finalización (por ejemplo, decidir continuar gastando tiempo y dinero aumentará la probabilidad ity de finalización exitosa). 57 Ciertamente, la persona completamente irracional representada por Freud es demasiado extrema para ser utilizada. ful. Sin embargo, la escalada de compromiso y otras dinámicas humanas cubiertas a lo largo de Este texto señala que hay pocas dudas sobre el importante papel que juega la complejidad humana. puede y juega en la toma de decisiones gerenciales. 58 Algunos comportamientos de gestión son irranacional pero aún muy realista. Por ejemplo, el autor y un colega realizaron dos estudios ies que mostraron que los sujetos de laboratorio y de campo que no tenían mucho la experiencia informática se vio más influenciada en sus actividades de decisión por la información previa enviado por la computadora de lo que eran por información presentada por informes no informáticos procedimientos 59 Por otro lado, para aquellos sujetos con considerable experiencia en computación, Lo contrario era cierto. En otras palabras, los tomadores de decisiones están influenciados en sus actividades de elección. ata incluso por el tipo de formato en el que se les presenta la información. Gerentes conmucha de la experiencia informática aún puede verse intimidada por la tecnología de la información y le da más valor del que está justificado, mientras que aquellos con considerable experiencia en TI pueden ser muy escéptico y puede subestimar su importancia.

Estilos de toma de decisiones Además de la atención prestada a la racionalidad de decisión, otro enfoque para la decisión de comportamiento hacer se centra en los estilos que los gerentes usan para elegir entre alternativas. por ejemplo, una tipología de estilo de decisión que usa gerentes conocidos como examen representativo ples identificaron lo siguiente: (1) Carismáticos (entusiastas, cautivadores, conversadores, dominantes). nant): Richard Branson de Virgin Atlantic o el fundador de Southwest Airlines, Herb Kelleher; (2) Pensadores (cerebrales, inteligentes, lógicos, académicos): Michael Computer de Dell Computer o Bill Gates de Microsoft; (3) Escépticos (exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes): Steve Case de AOL-Time Warner o Tom Siebel del desarrollador de software Siebel Systems; (4) Seguidores (responsables, cautelosos, impulsados por la marca, conscientes de los negocios): Peter Coors de Coors Brewery o la ex jefa de Hewlett-Packard Carly Fiorina; y (5) Controladores (lógico, impasible, sensible, orientado al detalle, preciso, analítico): el ex CEO de Ford, Jacques Nasser o Martha Stewart, Omnimedia). 60 Estos y otros estilos reflejan una serie de dimensiones quológicas, incluida la forma en que los encargados de tomar decisiones perciben lo que sucede ellos y cómo procesan la información. 61 Una matriz de estilo de toma de decisiones de comportamiento 2 2 simple se puede clasificar en dos dimensiones: orientación de valor y tolerancia a la ambigüedad. La orientación del valor se centra en La preocupación del responsable de la toma de decisiones por cuestiones técnicas y de tareas, en oposición a las personas y las personas sociales. preocupaciones La tolerancia a la orientación de la ambigüedad mide cuánto toma la decisión

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Capítulo 8 Comunicación y toma de decisiones 263

FIGURA 8.5

Alto

Toma de decisiones Estilos

Analítico

Conceptual

Tolerancia para Ambigüedad Directiva

Comportamiento

Tarea y técnico preocupaciones

Gente y social preocupaciones

Bajo

Orientación de valores

necesita estructura y control (un deseo de baja ambigüedad) en lugar de poder prosperar en situaciones inciertas (un deseo de alta ambigüedad). Estas dos orientaciones con su bajo y las dimensiones altas se representan en la matriz que se muestra en la Figura 8.5, con cuatro estilos de toma de decisiones: directiva, analítica, conceptual y conductual.

Estilo directivo Los tomadores de decisiones con un estilo directivo tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y están orientados hacia la tarea y las preocupaciones técnicas. Estos tomadores de decisiones tienden a ser eficientes, lógicos, pragmático y sistemático en su enfoque para la resolución de problemas. Tomadores de decisiones directivas También me gusta centrarme en los hechos y hacer las cosas rápidamente. También están orientados a la acción, tienden tener un enfoque a muy corto plazo, como ejercer poder, querer tener el control y, en general, Mostrar un estilo de liderazgo autocrático.

Estilo analítico Los encargados de la toma de decisiones analíticas tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y una fuerte tarea y tecnología. Orientación nica. A estos tipos les gusta analizar situaciones; de hecho, a menudo tienden a sobrepasarse Lyze cosas. Evalúan más información y alternativas que las decisiones directivas. fabricantes. También toman mucho tiempo para tomar decisiones, pero responden bien a nuevas o situaciones inciertas También tienden a tener un estilo de liderazgo autocrático.

Estilo conceptual Los tomadores de decisiones con un estilo conceptual tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y son fuertes. personas y preocupaciones sociales. Toman una perspectiva amplia para resolver problemas y les gusta Considere muchas opciones y posibilidades futuras. Estos tomadores de decisiones discuten las cosas con tantas personas como sea posible para reunir una gran cantidad de información y luego confiar en intuición al tomar sus decisiones. Los tomadores de decisiones conceptuales también están dispuestos a tomar riesgos y tienden a ser buenos para descubrir soluciones creativas a los problemas. Al mismo tiempo, sin embargo, pueden fomentar un enfoque idealista e indeciso para la toma de decisiones.

Estilo de comportamiento El tomador de decisiones de estilo de comportamiento se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y personas fuertes y preocupaciones sociales. Estos tomadores de decisiones tienden a trabajar bien con los demás. y como situaciones en las que las opiniones se intercambian abiertamente. Tienden a ser receptivos a sugerencias, son de apoyo y cálidas, y prefieren información verbal a escrita. Ellos también tienden a evitar conflictos y se preocupan demasiado por mantener felices a todos. Como resultado, estos tomadores de decisiones a menudo tienen dificultades para decir no a las personas, y no les gusta tomar decisiones difíciles, especialmente cuando resultará en que alguien se enoje con el Salir.

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Comportamiento organizacional Implicaciones de estilo La investigación revela que los tomadores de decisiones tienden a tener más de un estilo dominante. 62 Por lo general, los gerentes confían en dos o tres estilos de decisión, y estos variarán según la ocupación, nivel de trabajo y cultura. Estos estilos se pueden usar para observar los puntos fuertes y débiles de deci fabricantes de siones. Por ejemplo, los tomadores de decisiones analíticas toman decisiones rápidas, pero también tienden a ser autocráticos en su enfoque para hacer las cosas. Del mismo modo, la decisión conceptual hace Los innovadores y dispuestos a asumir riesgos, pero a menudo son indecisos. Estos estilos también ayudar a explicar por qué diferentes gerentes llegarán a diferentes decisiones después de evaluar el misma información En general, el análisis de los estilos de toma de decisiones es útil para proporcionar ideas sobre cómo y por qué los gerentes toman decisiones, además de ofrecer prácticas pautas sobre cómo lidiar con varios estilos de toma de decisiones.

TÉCNICAS PARTICIPATIVAS DE TOMA DE DECISIONES La mayoría de las técnicas orientadas al comportamiento, al menos tradicionalmente, han girado en torno a participación. Utilizado como una técnica de toma de decisiones, la participación involucra a individuos o grupos en el proceso. 63 Puede ser formal o informal, e implica intelectual y emocional. implicación física y física. La cantidad real de participación en la toma de decisiones. sions varía desde un extremo de no participación, en el que el gerente toma la decisión y no pide ayuda o ideas de nadie, al otro extremo de la plena participación, donde todos los que están relacionados o afectados por la decisión están completamente involucrados. En la práctica, El grado de participación estará determinado por factores tales como la experiencia del hijo o grupo y la naturaleza de la tarea. Cuanta más experiencia y más abierto y Si no se estructura la tarea, mayor será la participación. 64 En las organizaciones actuales hay un interés despierto en la participación. Tecnología participativa Se ha hablado de las niques desde el primer movimiento de relaciones humanas, y ahora, Debido a las presiones competitivas, la eliminación de la antigua jerarquía superior-subordinada jerárquica relaciones y el surgimiento de equipos, estructuras horizontales y límites Las tecnologías de la información, las organizaciones, los equipos y los gerentes individuales están utilizando efectivamente ellos. 65 Por ejemplo, mediante el uso de tecnología de la información, un ingeniero con sede en Dallas con Raytheon se enfrentó a una decisión técnica. Después de buscar problemas relacionados en su biblioteca de proyectos en línea, envía un correo electrónico a un colega en la oficina de la costa oeste de la firma que está intentando responden la misma pregunta y participan entre ellos para resolver el problema. 66 Las técnicas de participación se están aplicando de manera informal individual o en equipo o formalmente en una base de programa. Las técnicas de participación individual son aquellas en las que empleado de alguna manera afecta la toma de decisiones de un gerente. La participación grupal utiliza Técnicas consultivas y democráticas. En participación consultiva, los gerentes piden y recibir la participación de sus empleados, pero los gerentes mantienen el derecho de hacer decisión. En la forma democrática, hay una participación total, y el grupo, no el indi jefe visual, toma la decisión final por consenso o voto mayoritario. Hay muchos atributos positivos y negativos de la toma de decisiones participativa. Equilibrar estos atributos al evaluar la efectividad de la toma de decisiones participativa es difícil debido a factores moderadores como el estilo de liderazgo o la personalidad del parlazos involucrados; 67 factores situacionales, ambientales y contextuales; 68 e ideología. 69 Además, a pesar de que existe un apoyo general a la investigación, 70 las diferentes formas de tecnología participativa Las niques pueden tener resultados marcadamente diferentes. Por ejemplo, la participación informal fue se encontró que tiene un efecto positivo en la productividad y satisfacción de los empleados; representante la participación tuvo un impacto positivo en la satisfacción, pero no en la productividad; y a corto plazo la participación fue ineficaz por ambos criterios. 71

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Un problema es la tendencia a la pseudoparticipación. Muchos gerentes piden paranticipación, pero cada vez que los subordinados los aborden haciendo una sugerencia o intentando para hacer alguna aportación en una decisión, se dejan de lado o nunca reciben ningún comentario. En algunos casos los gerentes intentan involucrar a su gente en la tarea pero no en la decisión: proceso de fabricación. Esto puede conducir a un efecto boomerang con respecto a la satisfacción de los empleados. Si Los gerentes afirman que desean la participación de su gente pero nunca les permiten ser inteligentes. involucrados en lo académico y emocional y nunca usan sus sugerencias, los resultados pueden ser negativos Ative. Además, la participación puede llevar mucho tiempo y tiene el mismo carácter general. desventajas de los comités, como determinar la responsabilidad. Desde una postura conductual Sin embargo, las ventajas de la toma de decisiones participativa superan con creces las desventajas. Tages. La mayoría de los beneficios se abordan a lo largo de este texto. Quizás el más grande La ventaja es que el enfoque participativo para la toma de decisiones reconoce que cada persona puede hacer una contribución significativa al logro de los objetivos organizacionales.

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CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES GRUPALES A pesar del creciente impacto de la tecnología de información avanzada en la toma de decisiones, Todavía existe una necesidad crítica de técnicas de toma de decisiones orientadas al comportamiento. Desafortunadamente, generalmente solo las técnicas de comportamiento participativo discutidas hasta ahora tienen estado disponible para los gerentes, y solo ha habido algunos intentos dispersos de desarrollar Nuevas técnicas para ayudar a tomar decisiones más creativas y de resolución de problemas. Todavía Como reconoce la gestión del conocimiento, son estas decisiones creativas las que siguen siendo importantes desafío que enfrenta la gerencia de hoy.

El proceso de la creatividad. Un desafío clave que enfrentan las organizaciones en el entorno altamente competitivo de hoy es ser Más creativo e innovador. 72 Esto es particularmente cierto dado el hecho de que muchas empresas seguir reduciendo en un esfuerzo por ser más eficientes, pero un cambio tan dramático en Se ha descubierto que los empleados tienen un efecto negativo en la creatividad de la empresa. 73 Irónicamente, como lo indica el cuadro adjunto OB en acción, algunas empresas han utilizado creativEs necesario eliminar la necesidad de reducir el tamaño. La destacada investigadora de creatividad Teresa Amabile propone que la creatividad es una función de tres componentes principales: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación. 74 La experiencia consiste de conocimiento: técnico, procesal e intelectual. Las habilidades de pensamiento creativo determinan con qué flexibilidad e imaginación las personas pueden lidiar con los problemas y tomar decisiones efectivas Sions. La motivación es la pasión interior para resolver el problema en cuestión, y esto a menudo resulta en decisiones que son mucho más creativas de lo esperado. Su investigación más reciente también indica que este proceso creativo generalmente es mejor cuando se le da mucho tiempo, por ejemplo, Los legendarios Bell Labs de AT&T, que operan bajo su filosofía corporativa que requieren grandes ideas tiempo, produjo innovaciones que cambian el mundo como el transistor y el rayo láser. 75 De manera muy simple, la creatividad hace que las personas vean las cosas de manera diferente. 76 Demostraciones de investigación que, en contraste con la persona promedio, las personas creativas parecen ser más capaces de hacer cosas como abstracción, imágenes, sintetización, reconocimiento de patrones y empatía. 77 También parecen ser buenos tomadores de decisiones intuitivos, 78 saben cómo aprovechar las buenas ideas, 79 y son capaces de romper viejos paradigmas o formas de pensar y tomar decisiones que a veces parece volar frente a la racionalidad. Por ejemplo, El ex presidente de Chrysler, Robert Lutz, salió a dar un paseo hace varios años, preguntándose cómo él podría revivir a la empresa automotriz en decadencia, cuando tuvo una idea para un nuevo y caro coche deportivo. El sentimiento subconsciente y visceral de Lutz desafió lo que todos le dijeron sobre lo que

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OB en acción: toma de decisiones creativas para eliminar la reducción de personal Durante la última década, millones de trabajadores han sido despedidos

dos años estos trabajadores aprendieron nuevas habilidades y ganaron un

apagado. Una de las principales razones de estos despidos ha sido

mejor comprensión de las necesidades del cliente y la mejor práctica

reducción de personal. Desafortunadamente, la creciente evidencia de investigación

tices, mientras aún puede mantener sus beneficios de Rhino

pregunta si los despidos debido a la reducción de personal realmente

y antigüedad. Luego, a medida que las cosas mejoraron para Rhino, ellos

producir beneficios a largo plazo para una organización. Después de todo,

fueron traídos de vuelta. Hoy Rhino va fuerte y está

el personal puede ser despedido solo una vez, e incluso si el

introduciendo nuevos productos y aumentando el tamaño

la empresa tiene algunos ahorros de costos a corto plazo de este

de su fuerza laboral.

acto de tiempo, se encuentra que el costo a largo plazo es mayor

Otras empresas están utilizando tipos similares de creatividades.

que la ganancia a corto plazo. Además, cuanto más indirecta

enfoques para evitar la reducción de decisiones de nega-

costos de pérdida de experiencia / conocimiento y compromiso

afectando activamente al personal. Algunos de estos incluyen: (1)

de los restantes es mucho mayor. La mayoría de las organizaciones

encontrar personal interesado en horarios reducidos,

Ahora estoy de acuerdo con este argumento y he comenzado a buscar

trabajo a tiempo parcial, trabajo compartido, ausencias o sab-

para formas creativas de eliminar la necesidad de reducir el tamaño.

baticals para trabajar en la comunidad; (2) redes con

En Lincoln Electric, la fábrica con sede en Cleveland

empleadores locales con respecto a temporales o permanentes

turer de productos de soldadura por arco, por ejemplo, el

redistribución; (3) usar el desgaste de manera efectiva mediante el examen

pany se expandió internacionalmente y sufrió graves

si un trabajo necesita ser ocupado o puede ser eliminado;

pérdidas financieras como resultado. En lugar de despedir a cualquiera

(4) desarrollar una jubilación anticipada voluntaria de varios pasos

uno, sin embargo, la empresa redistribuyó a las personas

paquetes; y (5) entrenamiento cruzado para que las personas capacitadas sean

operaciones de fabricación en el departamento de ventas. Resultado:

listo para entrar en nuevas ofertas de trabajo dentro de la empresa.

En su primer año, estos nuevos vendedores generaron

Al comentar sobre el uso de estos enfoques creativos,

$ 10 millones en ingresos. Comentando sobre su creatividad

Un experto en el campo ha observado recientemente que:

enfoque para hacer frente a los reveses comerciales, Lincoln's el director de relaciones corporativas dijo: "Nuestra gente también valioso. La pérdida de una persona nos cuesta $ 100,000 a sustituirlos. No hacemos negocios de esa manera ". resultado, la compañía se retiró de su picada, regresando

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Dado que todas las alternativas de reducción de personal se basan en un conocimiento de cada empleado y sus habilidades, un la empresa debe comenzar con un empleado integral herramientas de evaluación. Una base de datos de habilidades que ayuda a combinar las personas con necesidades comerciales son la base de la eficacia

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Comportamiento organizacional un bono para todos los empleados y la alta gerencia que tiene ahora promedió entre 52 y 56 por ciento del salario para ¡65 años consecutivos! Rhino Products de Burlington, Vermont, es otro ejemplo de una empresa que ha utilizado la toma de decisiones creativas para hacer frente a una recesión económica. Cuando esta especialidad El fabricante de postres se dio cuenta de que no podía mantener su trabajo.

reasignaciones. Una comunidad de empleadores sintonizada: más ancho que solo la empresa de reducción de personal: puede volver a entrenar y reabsorber a los trabajadores que han sido reducidos, por lo tanto manteniendo la reducción al mínimo y abordando escasez de personal. Basándose en este tipo de estrategias, las empresas son

fuerza intacta, la gerencia se volvió hacia Ben & Jerry's Ice

encontrar que la reducción de personal se puede hacer de manera eficiente y con

Cream, una empresa ubicada cerca, y les preguntó si

Mínimos efectos negativos sobre el personal. Todo es un

contrataría a parte del personal de Rhino. Para el siguiente

cuestión de aprender a usar la toma de decisiones creativas.

Los compradores de automóviles de EE. UU. Buscaban en la década de 1990, pero él siguió adelante con este fuerte sentido de tener razón. El resultado, el Dodge Viper, se convirtió en un gran éxito. 80

Tales tomadores de decisiones intuitivos se basan en su conocimiento tácito . Este tipo de conocimiento es no es fácilmente explicable, se adquiere a través de la observación y la experiencia, y parece estar en el inconsciente. 81 A menudo, este conocimiento tácito es importante para tomar decisiones efectivas que la racionalidad se descontaría. ¿Cómo pueden los tomadores de decisiones de hoy aumentar su propia creatividad y generar más? ¿Soluciones interesantes y rentables para problemas difíciles? 82 Una serie de ideas útiles han sido ofrecidos tanto por gerentes profesionales exitosos como por investigadores de creatividad. 83 Michael Eisner, CEO y presidente de Walt Disney Company, ha sostenido durante mucho tiempo la creatividad no es un "rayo de la nada", sino el resultado de un cuidadoso pensamiento y examen nación. De hecho, al principio de su carrera, uno de sus jefes quería que lo despidieran porque cada 266

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cada vez que el jefe sugería una nueva idea, Eisner le preguntaba al gerente si podía "pensar en y responderte ”. El jefe estaba convencido de que la creatividad se basaba en la rapidez respuestas, mientras que Eisner cree que la creatividad es típicamente un resultado de cuidado, deliberación pensamiento, una idea que a menudo se hace eco por muchos gerentes exitosos. 84 De hecho, Eisner tiene A menudo se dice, en contraste con los puntos de vista estereotípicos del proceso creativo, que la creatividad es una desventaja. proceso disciplinado En una entrevista reciente, explicó su pensamiento de esta manera: La disciplina es buena para el proceso creativo, y los límites de tiempo son buenos. Una cantidad infinita de El tiempo para hacer un proyecto no siempre lo hace creativamente mejor. La imagen de un artista siendo temperamental y actuar como un niño de 16 meses generalmente es falso. Es un cliché que hemos ayudó a perpetrar en el negocio del cine. Los artistas siempre se representan como locos. Pero en la realidad, los artistas locos son raros. De hecho, algunas de las personas más creativas que he conocido: Steven Spielberg, George Lucas, IM Pei, Frank Stella y Frank Gehry, por nombrar algunos, son los individuos más organizados y maduros que jamás conocerás. No muchas personas creativas tienen el impulso de cortar una oreja. 85

Las ideas creativas de individuos y grupos son escasas. Uno de los problemas puede ser que los estudiantes educados en escuelas de negocios sepan cómo hacer números, leer un saldo hoja y desarrollar una página web, pero no tienen conocimiento del proceso creativo o cómo para desarrollar soluciones creativas a los problemas. Por ejemplo, General Foods realizó una competencia en el que los equipos de estudiantes de prestigiosas escuelas de negocios se encargaron de desarrollar un nuevo plan de marketing que frenaría la caída de las ventas de Kool-Aid sin azúcar. Aunque utilizaron análisis cuantitativos y la terminología correcta, ofrecieron muy pocos ideas originales que la empresa podría o podría utilizar. El gerente de marketing condijo: "Hubo un par de ideas que fueron de interés, pero nada que no hayamos visto antes ". 86 Un punto de partida para solucionar este problema sería comprender el significado y dimensiones de la creatividad.

Definición psicológica y análisis de la creatividad. Una definición psicológica simple, pero generalmente reconocida, de creatividad es que implica combinando respuestas o ideas de individuos o grupos de maneras novedosas. 87 Pensamiento creativo se extiende más allá de lo que ahora se conoce en lo que podría ser. Se basa en la observación, expe La experiencia, el conocimiento y la capacidad indefinible que cada persona tiene para organizar la energía común. Ment en nuevos patrones. Por ejemplo, ¿cómo responderías al problema de venir? con tantos usos para un periódico como sea posible? Compare su solución con lo siguiente propuesta de un niño de 10 años: Puedes leerlo, escribir en él, colocarlo y pintar una imagen en él. . . . Podrías ponerlo en tu puerta para decoración, póngalo en el bote de basura, póngalo en una silla si la silla está desordenada. Si tu tienes un cachorro, pones periódico en su caja o lo pones en tu patio trasero para que el perro juegue

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Comportamiento organizacional con. Cuando construyes algo y no quieres que nadie lo vea, coloca el periódico eso. Coloque el periódico en el piso si no tiene colchón, úselo para recoger algo caliente, úselo para detener el sangrado o para atrapar las gotas de la ropa que se seca. Puedes usar un periódico para curtains, póngalo en su zapato para cubrir lo que está lastimando su pie, haga una cometa con él, sombree una luz eso es muy brillante Puedes envolver pescado en él, limpiar ventanas o envolver dinero en él. . . . Pones lave los zapatos en el periódico, limpie los anteojos con él, póngalo debajo de un fregadero, coloque una planta en él, haga un tazón de papel, úselo para un sombrero si está lloviendo, átelo a sus pies por zapatillas. Puedes ponerlo en la arena si no tienes una toalla, usarlo como base en el béisbol, hacer Aviones de papel con él, úsalo como un recogedor cuando barres, arréglalo para que el gato juegue, envuelve tus manos en él si hace frío. 88

Obviamente, este chico que describía los usos de un periódico fue muy creativo, pero lo que causó su creatividad?

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Los psicólogos señalan que es mucho más fácil proporcionar ejemplos de creatividad de lo que es para identificar causas. Sin embargo, se han identificado dos dimensiones ampliamente reconocidas que puede ayudar a explicar el proceso creativo: 1. Pensamiento divergente . Esto se refiere a la capacidad de una persona para generar novelas, pero aún así priate, respuestas a preguntas y problemas. Esto está en contraste con el pensamiento convergente, lo que conduce a respuestas que se basan principalmente en el conocimiento y la lógica racional. En el problema periodístico anterior, el pensamiento convergente respondería, "lo leyó", pero el pensamiento divergente diría: "haz una cometa con él". El último, el pensamiento divergente, es considerado más creativo. 2. Complejidad cognitiva . Esto se refiere al uso y la preferencia de una persona por elaborar, Intrincados y complejos estímulos y patrones de pensamiento. Las personas creativas tienden a tener tales complejidad cognitiva y muestra una amplia gama de intereses, son independientes y son interesado en problemas filosóficos o abstractos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que las personas creativas no son necesariamente más inteligentes (si la inteligencia se define por estándar pruebas de inteligencia o calificaciones en la escuela, que tienden a centrarse más en el pensamiento convergente ing habilidades). 89

Técnicas de creatividad para la toma de decisiones de gestión Existen algunas técnicas que los gerentes pueden usar para ayudarlos a tomar decisiones más creativas Sions. Por ejemplo, una encuesta nacional de altos directivos altamente creativos descubrió que utilizan técnicas como imágenes guiadas, autohipnosis, mantenimiento de diarios y estilos laterales de pensando. 90 El fomento de la creatividad no solo ayuda a la organización; también puede ayudar a empleados. Sobre la base de entrevistas en varias empresas japonesas importantes, se encontró que la creatividad de los empleados se gestiona a través de medios estructurales deliberados, no para afectar directamente resultados económicos para la organización, pero para desarrollar la motivación de los empleados, la satisfacción laboral isfaction y trabajo en equipo. 91 En otras palabras, aunque los japoneses no son conocidos por sus avances creativos en el desarrollo de productos o tecnología, efectivamente estructuran ture a sus organizaciones para permitir que su gente aplique de manera creativa sus ideas. Especifico Un ejemplo de estructura organizativa para la creatividad sería Toyota. Esta firma japonesa los diseñadores piensan y trabajan con conjuntos de alternativas de diseño en lugar de buscar una alternativa Tive una y otra vez. Los ingenieros de Toyota reducen gradualmente los conjuntos de diseño hasta que llegan a un solución final. Análisis de los resultados de este sistema aparentemente lento e ineficiente. incluye que la "ingeniería concurrente basada en conjuntos" utilizada por Toyota los ha hecho bastante desarrolladores de autos efectivos. 92 Otros fabricantes de automóviles de clase mundial utilizan enfoques creativos similares. Una reciente es llamado diseño empático, que depende en gran medida de la información visual. 93 Esta tecnología creativa nique es particularmente útil al crear nuevos productos porque deja de lado el incorporado problema asociado con los comentarios de los clientes. La mayoría de los clientes, cuando se les pregunta qué productos nuevos los productos que les gustaría, generalmente responden en términos de los productos actuales de la compañía y sugerencias gest que se hagan más pequeños o más ligeros o menos costosos. Los clientes son notoriamente pobres en proporcionar ideas útiles para nuevos productos porque su pensamiento está demasiado vinculado a productos actuales y sus usos cotidianos. 94 El diseño empático se centra en observar cómo la gente responde a productos y servicios y saca conclusiones creativas de los resultados. Por ejemplo, cuando Nissan desarrolló el Infinity J-30, probó más de 90 muestras de cuero antes de seleccionar tres preferidos por los compradores de automóviles de EE. UU. Cuando Harley-Davidson construye una motocicleta ajusta el motor para que sea agradable a los oídos del cliente, es decir, suena como una Harley (y ha demandado a competidores que han tratado de imitar este sonido). Al observar cómo las personas responden en el enfoque empático, las empresas pueden generar Ofertas más creativas y agradables para el consumidor. Esto se puede hacer de varias maneras. Uno

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es tomando fotos de personas que usan los productos. Por ejemplo, cuando el termo La compañía tomó fotos de personas usando sus parrillas de carbón, vieron que sus unidades eran mucho más fáciles de usar por los hombres que por las mujeres, aunque a menudo las mujeres eran las que haciendo la cocina Luego procedieron a rediseñar sus parrillas para que fueran igualmente atractivo para las mujeres. Envirosell, un grupo internacional de investigación de mercados, toma millones de fotos cada año de compradores en tiendas minoristas para ayudar a responder la pregunta: ¿Quién compra aquí y qué hacer? ¿les gusta? Entre otras cosas, el grupo de investigación descubrió que los compradores quieren pasillos amplios (no les gusta que los golpeen), buena iluminación (les gusta ver la mercancía con claridad), y buena señalización (quieren saber dónde se encuentran las cosas). Las empresas minoristas pagan Envirosell grandes tarifas anuales para proporcionarles información de marketing sobre cómo mejorar sus ventas ¿De dónde saca Envirosell estas ideas? De analizar las imágenes de compradores en sus tiendas. 95 En lugar de hacer preguntas a las personas sobre sus hábitos de compra, El enfoque de diseño empático se basa en la observación para generar ideas y soluciones creativas. La Tabla 8.2 proporciona algunos contrastes entre el método tradicional de preguntar a los clientes preguntas y realmente observando su comportamiento. Otros enfoques creativos de decisión haciendo involucrar a grupos.

Toma de decisiones grupales La creatividad en la toma de decisiones puede aplicarse a individuos o grupos. Porque la decisión individual La toma de decisiones ha dado paso en gran medida a la toma de decisiones grupales en las organizaciones de hoy, un La comprensión de la dinámica del grupo y los equipos, como se discutió en el Capítulo 11, se vuelve relevante a la toma de decisiones. Por ejemplo, la discusión de ese capítulo sobre problemas de pensamiento grupal y fenómenos como el cambio arriesgado (que un grupo puede tomar decisiones más arriesgadas que los indi miembros individuales por su cuenta) ayuda a comprender mejor la complejidad de la decisión grupal toma de decisiones. 96 De hecho, una serie de esquemas de decisión social han surgido de Investigación psicológica en los últimos años. 97

CUADRO 8.2 Consulta versus Innovador Observación Fuente: Adaptado de Dorothy. Leonard y Jeffrey F. Rayport, "Generar innovación a través de Diseño empático ", Harvard Revision del negocio, Noviembre-diciembre de 1997, pag. 111)

Consulta tradicional

Observación innovadora

Las personas a menudo no son confiables cuando

Los observadores pueden confiar en cómo actúan las personas

viene a explicar los tipos de bienes y servicios serían interesado en comprar. Las personas a menudo dan respuestas que ellos sentir son aceptables para el preguntador.

sacar conclusiones sobre qué tipos de productos y servicios que Estaría dispuesto a comprar en el futuro. La gente da pistas no verbales a través de lenguaje corporal y espontáneo, comentarios no solicitados

Las personas a menudo no pueden recordar cómo se sentían acerca de un producto en particular

Los observadores pueden ver qué tan bien le gusta a la gente un producto o servicio basado en

o servicio que recibieron. Las preguntas que se hacen pueden sesgar

sus reacciones No se hacen preguntas; toda la información

las respuestas. Las rutinas de los pueblos a menudo se interrumpen por alguien deteniéndolos para preguntar

se basan en la observación abierta. La gente sigue haciendo lo que sea están haciendo, ajenos al hecho de que

preguntas Al comparar dos productos similares,

Están siendo observados. Al dar a las personas la oportunidad de usar

los encuestados a menudo tienen dificultades explicando por qué les gusta uno mejor

dos productos similares, los observadores pueden determinar cuál le gusta más o

que el otro.

más fácil de usar simplemente mirando cómo Ellos se comportan.

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Estos esquemas o reglas pueden predecir el resultado final de la toma de decisiones grupales sobre base de las posiciones iniciales de los miembros individuales. Estos se han resumido de la siguiente manera: 98 1. El esquema de la mayoría gana . En este esquema de uso común, el grupo llega al decisión que inicialmente fue apoyada por la mayoría. Este esquema parece guiar la decisión toma de decisiones con mayor frecuencia cuando no hay una decisión objetivamente correcta. Un ejemplo sería una decisión sobre qué modelo de automóvil construir cuando la popularidad de varios modelos Els no ha sido probado en el "tribunal" de la opinión pública. 2. El esquema de la verdad gana . En este esquema, a medida que se proporciona más información y opinión se discuten los iones, el grupo llega a reconocer que un enfoque es objetivamente correcto. Por ejemplo, un grupo que decide si usar los puntajes de los exámenes al seleccionar los empleados se beneficiarían de la información sobre si estos puntajes realmente predicen desempeño laboral. 3. El esquema de mayoría de dos tercios . Este esquema es adoptado frecuentemente por jurados, quienes tienden a condenar a los acusados cuando dos tercios del jurado inicialmente favorecen la condena. 4. La regla del primer turno . En este esquema, el grupo tiende a adoptar la decisión que refleja El primer cambio de opinión expresado por cualquier miembro del grupo. Si un grupo de fabricación de automóviles está igualmente dividido sobre si producir o no un convertible, puede optar por hacerlo después de un miembro del grupo inicialmente opuesto a la idea cambia de opinión. Si un jurado está muerto bloqueado, los miembros eventualmente pueden seguir el ejemplo del primer miembro del jurado para cambiar de posición. Además de los esquemas enumerados, también hay otros fenómenos, como el status quo tennegación (cuando los individuos o grupos se enfrentan a decisiones, se resisten al cambio y lo harán tienden a apegarse a las metas o planes existentes), que afectan la toma de decisiones grupales. Sugerencias tales como los siguientes pueden usarse para ayudar a reducir y combatir la tendencia del status quo y así tomar decisiones grupales más efectivas: 99 • Cuando las cosas van bien, los encargados de tomar decisiones aún deben estar atentos al examinar alternativas. • Puede ayudar que grupos separados monitorean el entorno, desarrollen nuevas tecnologías, y generar nuevas ideas. • Para reducir la tendencia a descuidar la recopilación de información negativa a largo plazo, los gerentes debe solicitar los peores escenarios, así como pronósticos que incluyen costos a largo plazo. • Construya puntos de control y límites en cualquier plan. • Cuando se alcanzan los límites, puede ser necesario tener un exterior, independiente o separado revisión de tarifas del plan actual. • Juzgue a las personas en la forma en que toman decisiones y no solo en los resultados, especialmente cuando los resultados pueden no estar bajo su control. • Cambiar el énfasis a la calidad del proceso de decisión debería reducir la necesidad de La persona que toma las decisiones parece ser consistente o exitosa cuando las cosas no van bien. • Las organizaciones pueden establecer objetivos, incentivos y sistemas de apoyo que fomenten experimentando y tomando riesgos. Aunque solo son pautas simples, seguirlas de manera proactiva puede tomar decisiones grupales más eficaz al ayudar a superar los muchos problemas que aún afectan a la mayoría de los grupos.

Resumen

En todos los niveles de la sociedad moderna, la comunicación es un problema. Uno de los problemas cuando aplicado a las organizaciones ha sido la incapacidad de reconocer que la comunicación implica más que solo flujos lineales de información; Es un proceso dinámico e interpersonal que involucra intercambios de comportamiento. Varios medios electrónicos, tecnología de la información y no verbal

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Los enfoques también son importantes para la comunicación en las organizaciones actuales. La explosión de los medios electrónicos y la tecnología de la información están teniendo un gran impacto en la comunicación en organizaciones; El correo electrónico solo ha revolucionado la forma en que las personas se comunican, y mucho menos redes sociales, "groupware" y "salas de chat" en Internet. Sin embargo, la comunicación es sigue siendo un proceso dinámico, interpersonal e interactivo. Además de la comunicación, este capítulo también se dedicó al proceso y las técnicas de Toma de decisiones. La toma de decisiones se define como elegir entre dos o más alternativas.

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Comportamiento organizacional Tives. Sin embargo, visto como un proceso, la actividad de elección real está precedida por la recopilación Información y desarrollo de alternativas. Más relevante para el estudio de la organización el comportamiento es la toma de decisiones conductuales, que incluye la racionalidad completamente económica ity model en un extremo, y el modelo social irracionalmente basado en el otro extremo. Cada uno de estos modelos ofrece información sobre la racionalidad de la toma de decisiones. Comprensión La dinámica humana, como la conformidad irracional o la escalada de compromiso, da más credibilidad al modelo social de toma de decisiones. Sin embargo, la gestión de varios Los estilos de decisión han surgido como los que tienen el mayor impacto práctico en la decisión conductual. Teoría y práctica de la toma de decisiones. Las técnicas para la toma de decisiones están siendo actualmente dominado por la tecnología de la información, pero es la gestión creativa y de resolución de problemas decisiones que pueden ser cruciales para el éxito organizacional. Comprender las fortalezas y debilidades de las técnicas participativas y la decisión creativa individual y grupal El proceso y las técnicas de toma de decisiones pueden conducir a una toma de decisiones más efectiva ahora y para el futuro.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Comunicar comentarios sobre el desempeño a los empleados puede mejorar su posterior actuación.

Resultados del metanálisis: [131 estudios; 12,652 participantes; d = .41] En promedio, hay una probabilidad del 61 por ciento que proporcionar comentarios (incluso negativos) a los empleados sobre su desempeño conducirá a mejor desempeño posterior que aquellos que no reciben comentarios sobre el desempeño . Casos en el que proporcionar retroalimentación no fue tan eficaz puede explicarse por varios cognitivos procesos. Específicamente, cuando la retroalimentación está dirigida a la tarea en sí misma, produce la más fuerte resultados. Sin embargo, si los comentarios se vuelven más personales, los individuos no pueden responde tan positivamente debido a los mecanismos de autoevaluación que activa.

Conclusión: La retroalimentación es una forma de comunicación interpersonal que se puede utilizar para gestionar eficazmente comportamiento de la edad y mejorar el rendimiento. De hecho, la retroalimentación puede ser más valorada por algunos empleados que dinero. Esto se debe a que las personas tienen una gran necesidad de saber cómo son obra. Si los gerentes comunican los estándares de desempeño a sus empleados y proporcionan retroalimentación sobre el progreso realizado, entonces habrá un impacto positivo en el desempeño mance Si a los empleados les va bien en comparación con el estándar de desempeño, es probable que para mantener los esfuerzos actuales o establecer nuevas metas de rendimiento. Por el contrario, si están actualmente no funciona bien, los comentarios pueden proporcionar a los empleados la información necesaria para

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reevaluar las estrategias actuales y probar otras nuevas. Similar a otras formas de comunicación, La retroalimentación es más efectiva cuando es positiva, inmediata, clara y precisa. Fuente: Adaptado de Avraham N. Kluger y Angelo DeNisi, "Los efectos de las intervenciones de retroalimentación en Rendimiento: una revisión histórica, un metanálisis y una teoría preliminar de intervención de retroalimentación " Boletín psicológico, vol. 119, núm. 2, 1996, págs. 254–284.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA El uso de técnicas de decisión como la defensa del diablo y la investigación dialéctica puede conducir a mejores decisiones de resolución de problemas.

Resultados del metanálisis: [432 participantes; d = .22] En promedio, hay un 56 por ciento de probabilidad de que aquellos que usan el enfoque de defensa del diablo y / o indagación dialéctica para resolver problemas hará decisiones de mayor calidad que aquellos que no usan estas técnicas .

Conclusión: Como se señala en este capítulo, existen muchos procesos y técnicas diferentes asociados con Toma de decisiones. Algunos son altamente racionales, mientras que otros tienen una base irracional. Recientemente, técnicas de toma de decisiones conductuales destinadas a tomar decisiones creativas para resolver problemas Los siones han ganado mayor atención. La defensa del diablo (DA) y la investigación dialéctica

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Comportamiento organizacional Los enfoques (DI) son dos de las técnicas más comúnmente estudiadas para ayudar a las personas a tomar decisiones más efectivas DA es un método de toma de decisiones en el que un individuo o Al grupo se le asigna un papel de crítico que debe criticar la solución propuesta para lems DI, por otro lado, es un método mediante el cual se generan soluciones alternativas que son intencionalmente opuesto a la solución propuesta. Ambos enfoques ayudan a mejorar la decisión toma porque obligan a los tomadores de decisiones a identificar y criticar los supuestos de deci Sions. Esto aumenta la probabilidad de que se tome la "mejor" decisión. Fuente: Adaptado de CR Schwenk, "Efectos de la defensa del diablo y la investigación dialéctica en la toma de decisiones: A Meta-Analysis, " Comportamiento organizacional y desempeño de la decisión humana, vol. 47, 1990, págs. 161-176.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Por qué la retroalimentación es tan importante para la comunicación? ¿Cuáles son algunas pautas para el uso efectivo de la retroalimentación? ¿Cómo puede ayudar la retroalimentación de 360 grados? 2. ¿Cuáles son los principales propósitos y métodos de comunicación interactiva? 3. ¿Cuáles son los tres pasos en el proceso de toma de decisiones de Simon? Relacione estos pasos con un decisión real 4. Identificar y describir los cuatro estilos principales de toma de decisiones de gestión. Qué son ¿Algunas fortalezas y debilidades de estos estilos? 5. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento divergente y convergente, y cuál es su relación? relación con el proceso de creatividad?

Internet Ejercicio: Comunicación en el Lugar de trabajo

Visite el sitio web http://www.employer-employee.com/comm101.htm a nd / or http: // www. meguffey.com donde encontrará artículos actuales sobre varios com temas de comunicación tales como cómo obtener un aumento o cómo transmitir su idea. Lee algunos de los artículos y vea si puede desarrollar algunas ideas sobre los temas tratados en el capítulo ter, y aborde específicamente estas preguntas: 1. ¿Cómo afecta la tecnología de la información avanzada a la comunicación interpersonal en organizaciones?

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2. Suponga que está empleado en un puesto de gestión de nivel de entrada en un banco grande. Qué Consideraciones específicas (contingencias) identificaría al enviar un correo electrónico versus hablando en persona con alguien más en el banco? 3. De su lectura, ¿qué consejo le daría al departamento de capacitación para ayudarlo? mejorar la efectividad de la comunicación en su organización?

Internet Ejercicio: Decisión Haciendo en Organizaciones

Aunque las decisiones se toman en las organizaciones todos los días, a menudo es la gran decisiones, como despedir a muchos trabajadores, o malas decisiones, como se evidencia en el informe escándalos porales que involucran a Enron, Arthur Andersen o WorldCom, que reciben toda la atención ción Usando su motor de búsqueda, encuentre varias organizaciones que hayan tenido recientemente Una decisión con resultados negativos o positivos en las noticias nacionales. Entonces, toma estas decisiones, y considere lo siguiente: 1. ¿Cuáles fueron las razones detrás de las malas decisiones? ¿Qué marco decidieron los pobres? caen los siones (racionales o sociales)? ¿Fueron las malas decisiones el resultado de usar un modelo de toma de decisiones incorrecto? Analice los mismos problemas para las buenas decisiones que encontraste. 2. ¿Se podrían mejorar las decisiones utilizando una de las técnicas de toma de decisiones grupales? discutido en su texto? No olvides considerar la desventaja de esto, como el aumento hora de tomar la decisión. 3. ¿Encontraste alguna organización específica que tuviera un patrón de decisiones equivocadas? Si es así, discuta las posibles razones de esto.

Caso real: comunicación en línea para compartir conocimiento En el corazón del conocimiento del Laboratorio Buckman globalmente Entonces Buckman comenzó a estacionar personas en el extranjero. sistema de intercambio es un foro de discusión en línea llamado Hoy, el 86 por ciento de sus 1.300 empleados trabajan fuera K'Netix. Cuenta con 54 grupos de discusión que se centran en La oficina en casa. Los principales productos de Buckman (productos químicos para la fabricación Con su personal de papel) disperso a lo largo y ancho, la compañía ing, curtido de cuero y tratamiento de aguas. Un vendedor necesitaba una manera de mantener a las personas en contacto. Pero conseguir el

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Comportamiento organizacional podría a colegas de todo mundo por el interior información correcta a las personas adecuadas, rápido, es más fácil flaco enencuestar un cliente en particular, porelejemplo, u obtener ideas sobre la dicho cómo que hecho. Para empezar, en 1985, Robert Buckman Resolver un problema del cliente. Por lo general, los empleados publican les dijo50a los gerentes superiores en Memphis que intercambiaran ejemplos de a 100 mensajes por día. Eso ha ayudado a la empresa. ideas innovadoras a través del sistema de correo electrónico de la empresa. acumular una base de datos de búsqueda fácil de experiencia internaPero pronto, el sistema se convirtió en una red para chit-chat lecciones aprendidas y pasadas que ahora contienen más y chismes, y poco más. "Me di cuenta de los gerentes más de 15,000 documentos, todos accesibles por empleados o no iban a compartir ", dice. "Tenían información, clientes a través de un navegador web. Antes del sistema en línea pero temían renunciar ", porque sentían que no lo harían estaba en su lugar, "siempre estarías reinventando el obtener crédito por sus ideas. rueda ", dice Cheryl Lamb, gerente de Buckman's Entonces, el CEO decidió adoptar un modelo más revolucionario. Centro de Conocimiento. estrategia: capacitar al personal de campo para comunicarse con Robert Buckman comenzó a experimentar con lo que él entre sí, en lugar de enrutar toda la información a través de apodado "intercambio de conocimientos" a mediados de la década de gerentes 1980, cuando en Memphis. él Él quería que sus empleados se hizo cargo de la empresa que fundó su padre, Stanley compartir no solo informes escritos sino también el conocimiento en 1945 y condujo hasta su muerte en 1978. El viejo de Buckman dentro de sus cabezas recogidas de años de trabajo en forma de distribuir información técnica: contratar doctorados papeleras, curtiembres y plantas de tratamiento. "Eso es y poniéndolos en aviones, Robert Buckman dice: oro real dentro de las empresas ", dice. Para lograr eso, él se estaba volviendo demasiado caro a medida que la compañía se expandía configurar un nuevo sistema informático que vincule a la persona mayor

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gerentes en Memphis más Buckman 1.300 empleados Resort por una semana. Solo entonces, recuerda, hicieron los holdouts alrededor del mundo. Empieza a recibir el mensaje. Una vez más, los esfuerzos de Buckman encontraron resistencia. Muchos 1. Obviamente, la "era de la información" ha llegado. Qué a los gerentes les molestaba tener que ceder su control sobre el impacto crees que tiene en la comunicación interpersonal flujo de información, y se negó a participar. "Ellos nicacion? ¿Cuáles son algunos de los aspectos positivos y los no quería abrir sus gabinetes a la gente ", dice Dean negativos? Didato, vicepresidente de productos químicos para el cuero. Entonces el 2. Cite específicamente ejemplos del caso donde el El CEO decidió ponerse duro. Primero, ordenó mercadeo gerente Alison Tucker para comenzar a compilar estadísticas semanalesla dimensión humana es disfuncional para avanzado tecnologías de la comunicación. ¿Cómo pueden estos problemastics que detallan el uso que hace cada empleado del conocimiento lems ser superado? compartiendo red. 3. Con tales sistemas de comunicación en su lugar, qué Finalmente, Robert Buckman estableció un sistema para promover Qué impacto tiene ahora la comunicación interactiva? Es quienes compartieron información y castigar a quienes así de bueno o malo para los resultados organizacionales? No. El factor decisivo: hace unos años, tomó el sistema Los 150 usuarios más frecuentes de tem en Scottsdale, Arizona,

Caso de comportamiento organizacional: hacer lo mío Rita Lowe ha trabajado para el mismo jefe durante 11 años. cuando comencé el trabajo sobre ser importante para el Un día, mientras tomaba un café, su amiga Sara le preguntó: "¿Qué?operación, pero eso fue todo. Realmente no nos comunicamos ¿es como trabajar para el viejo Charlie? "Rita respondió:" Oh, yo muy bien." Supongo que está bien. Casi me deja solo. Yo más 1. Analice la última declaración de Rita: “Realmente no comprendemos o menos hacer lo mío ". Entonces Sara dijo:" Bueno, has comunicarse muy bien ". ¿Cuál es el estado de gerenteestado en el mismo trabajo durante 11 años. Como estas comunicación subordinada en esta relación de trabajo? ¿en eso? ¿Parece que alguna vez serás promovido? Si 2. Se dijo en este capítulo que la comunicación es un no te importa que lo diga, no puedo por mi vida Proceso dinámico y personal. La situación ve que lo que haces tiene algo que ver con la ópera describe verificar esta afirmación? Sé específico en tu ción ". Rita respondió:" Bueno, antes que nada, realmente no tengo responder. alguna idea de cómo estoy. Charlie nunca me dice, pero Siempre he tomado la actitud de que ninguna noticia es buena Noticias. En cuanto a lo que hago y cómo contribuye a la operación por aquí, Charlie murmuró algo

3. ¿Hay alguna implicación en esta situación para inter comunicación activa? ¿Cómo se puede utilizar la retroalimentación? ¿más eficazmente?

Caso de comportamiento organizacional: frenos malos Michelle Adams es la supervisora de mantenimiento de un Gran empresa de taxis. Ella había estado muy preocupada porque los taxistas no informaban potencial Problemas mecánicos. Hace varios meses ella implementó

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estaba al tanto pero no había informado. Llamando al campo reparar equipos para arreglar las averías no solo fue un costoinvirtiendo mucho tiempo y problemas, pero también muy inseguro en algunos casos y creado un alto grado de

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Comportamiento organizacional Mento un programa de mantenimiento preventivo. Este programo dependía de que los conductores completaran un detallado informar por escrito o al sistema informático de la oficina cuando sospecharon algún problema. Pero esto no fue sucediendo. En varias ocasiones un taxi dejó el garaje con mayores problemas que el conductor anterior

mala voluntad del cliente. Los propios conductores sufrieron de una pérdida de tarifas y propinas, y en algunos casos sus vidas estaban en peligro por estas fallas mecánicas. Después muchas amenazas y advertencias orales y escritas, Michelle decidió probar un nuevo enfoque. Ella lo haría responder directamente a cada informe de un potencial mecánico

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Capítulo 8 Comunicación y toma de decisiones 275

problema enviado por un conductor con una nota de devolución indidisminuyó a la mitad, y el número de potencia entregada atendiendo lo que el equipo de mantenimiento había encontrado malLos informes de problemas de prueba se habían triplicado. con la cabina y lo que se había hecho para cuidar el 1. En términos de comunicación, ¿cómo explica el problema. Además, la nota personal agradeció al éxito de las notas de seguimiento de Michelle a los conductores? conductor para informar el problema y alentado 2. Explicar y dar ejemplos de la comunicación interactiva. informar cualquier problema adicional con los taxis. En menos proceso de nicación en esta empresa. de un mes tuvo el número de llamadas de reparación de campo

Caso real: poner un rostro humano en decisiones racionales Durante más de dos décadas, los economistas conductuales como ellos persiguen. En general, la suposición funciona bastante como Richard Thaler, Andrei Shleifer, ganador del Premio Nobel bien. Pero no siempre. El objetivo de Rabin es mejorar el pre Daniel Kahneman y el difunto Amos Tversky tienen Dictividad de los modelos económicos convencionales por plugestado señalando todas las formas en que las personas divergen aplicar fórmulas más realistas sobre cómo las personas del comportamiento hiperracional que se supone por De hecho, compórtate. economía convencional. Ellos postergan ahorrar para Tomemos, por ejemplo, el campo explosivo de comportamiento Jubilación. Ellos compran por horas para ahorrar centavos, luego financiar. Thaler, autor de La maldición del ganador: paradojas tomar decisiones rápidas sobre artículos de gran valor. Corren y Anomalías de la vida económica, utiliza la teoría del comportamiento enormes deudas de tarjetas de crédito, incluso cuando tienen un amplio Paraahorro explicar lo que los economistas llaman la "prima de equidad Ings para pagarlos. rompecabezas ”: el extraño hecho de que los rendimientos a largo plazo en equiLa economía del comportamiento dice que las personas reales actúan los lazos así son mucho más altos que los de los bonos, incluso más porque la mayoría de nosotros carece de la hipermetropía o la de lo que aparentemente requeriría su mayor volatilidad. fuerza de voluntad para hacer lo que los libros de texto dicen que deberíamos. Thaler diceHace que la respuesta al rompecabezas es que la gente odia sentido, ¿verdad? Pero a pesar de que hace un mejor trabajo de pierde mucho más de lo que disfrutan las ganancias. Entonces los inversores Al describir la realidad, la economía del comportamiento no es parteexigir de lamayores rendimientos de las existencias para compensar caja de herramientas de economista promedio. Una razón: es psicológica. Su temor a las pérdidas. Del mismo modo, los fanáticos del deporte que lo harían las ideas cal nunca se pusieron en un lenguaje formal que no pagar más de $ 200 por un boleto para el Super Bowl los economistas podían entender y trabajar con ellos. "Las matemáticas vender uno de su propiedad, es decir, "perderlo", por menos de $ 400. era demasiado complicado ", dice Colin F. Camerer, un negocio Rabin ha hecho grandes contribuciones en el estudio de la feria economista del Instituto de Tecnología de California. ness. Imagina que hay una sequía. Cuantos más consuman Ahora, la economía del comportamiento está obteniendo las matemáticas servir agua, más agua una persona interesada rigor ical que necesita para entrar en la corriente principal de la economía, podría usarse sin hacer que el depósito se seque. En donde puede influir en las previsiones y decisiones políticas. De hecho, sin embargo, la gente es justa; tienden a conservar más Eso es gracias en gran parte a las formulaciones de cuando ven a otros conservando. Eso es lo que Rabin Matthew Rabin, un economista de 36 años de la integrado en su modelo formal. Rabin dice: "La gente recibe Universidad de California en Berkeley. Rabin, quien usa Rocíe el espíritu público en otros en lugar de contrarrestar camisetas teñidas con corbata todos los días y hace algunas de sus mejores actúalo ”. Su modelo también tiene en cuenta que trabajar en el mostrador de una cafetería de San Francisco, es Las percepciones de injusticia generan represalias, incluso cuando considerado un mago matemático por sus colegas. El costo de las represalias es muy alto. Rabin ganó un $ 500,000 John D. y Catherine T. El trabajo de Rabin en problemas de autocontrol, tales como proBeca "genio" de la Fundación MacArthur en reconocimiento la crastinación se está dando cuenta más rápidamente. Cornell ción de su trabajo en la formalización de la economía del comportamiento. El economista universitario Ted O'Donoghue y Rabin Una suposición fundamental de la economía estándar es que demostrar que hay una buena razón por la cual mucha gente las personas intentan maximizar su bienestar, utilizando todo posponer la tarea de la planificación financiera: se necesita mucha información disponible y siempre actuando con su larga trabajo, y hay un costo insignificante de retrasar el término interés propio en mente. Desde este punto de partida, trabajar hasta mañana La dificultad viene del hecho los economistas construyen modelos de toda actividad económica, desde que lo mismo es cierto todos los días, y esos pequeños diarios cómo las personas responden a los cambios de precios a qué carreras las pérdidas eventualmente se suman a una suma tremenda. Rabin

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debe saber: admite que tiene su propio "severo pro1. ¿Qué es el "rompecabezas premium de equidad"? Puede darle problema de crastinación ”. Rabin agrega que la gente se demora un ejemplo personal? Nate más tiempo en las cosas más importantes porque el 2. ¿Por qué supone que "trabajar en problemas de autocontrol El esfuerzo inicial suele ser mayor. lems, como la procrastinación, se están imponiendo en la mayoría O'Donoghue y Rabin recomiendan políticas para luchar con rapidez"? ¿Puedes dar un ejemplo y una explicación? dilación, como la inscripción automática en el empleado ¿Por qué la gente hace esto? planes de jubilación, plazos de transacción y en el trabajo 3. ¿Por qué crees que ha tomado tanto tiempo para el "humano seminarios sobre planificación de la jubilación. Economistas una vez cara "para ser ampliamente reconocido en la toma de decisiones asumió que tales medidas eran innecesarias. Pero Thaler análisis y práctica? quien ofrece recomendaciones similares, dice que los pasos "son diseñado para tener en cuenta la humanidad de las personas ".

Caso de comportamiento organizacional: Harry Smart, ¿o es él? Harry Smart, un joven ejecutante muy brillante y ambicioso. La mejor ubicación para la nueva planta. Harry les agradeció por tive, nació y creció en Boston y se graduó de su buen trabajo y les dije que le gustaría estudiar el Una pequeña universidad de Nueva Inglaterra. Conoció a su futura esposa, informar con mayor profundidad antes de tomar su decisión final. Barbra, quien también era de Boston, en la universidad. Ellos Después de cenar esa noche, le preguntó a su esposa: "Cariño, se casaron el día después de que ambos se graduaron cum ¿cómo te gustaría mudarte a Kansas City? laude Harry luego fue a Harvard, donde recibió La respuesta fue rápida y aguda. "¡Cielos, no!", Dijo ella, un MBA, y Barbra obtuvo un título en derecho de Harvard. “He vivido en el Este toda mi vida, y no estoy dispuesto a Harry está ahora en su séptimo año con Brand Corporation, mudarse a las tierras del interior. He escuchado el mas grande que se encuentra en Boston, y Barbra tiene una posición en un La atracción en Kansas City son los corrales. Ese tipo de Bufete de abogados de Boston. la vida no es para mí ". Harry protestó débilmente," Pero, cariño, Como parte de un programa de expansión, la junta directiva mi comité recomienda a Kansas City como el tors of Brand ha decidido construir una nueva sucursal. La mejor ubicación para mi planta. Su segunda opción fue Los El presidente seleccionó personalmente a Harry para ser el hombre.Ángeles y el tercero fue Nueva York. Que voy Ager de la nueva planta y le informó que un trabajo bien qué hacer? ”Su esposa pensó un momento y luego respondió: hecho le garantizaría una vicepresidencia en el cargo "Bueno, consideraría mudarme o viajar poration. Harry fue nombrado presidente, con final de Nueva York, pero si insistes en Kansas City, privilegios de toma de decisiones, de un comité ad hoc para ¡tienes que ir solo! determinar la ubicación de la nueva planta. En la inicial Al día siguiente, Harry convocó a su comité y reunión, Harry explicó los requisitos ideales para el dijo: "Todos deberían ser elogiados por hacer una excelente nueva planta. Los miembros del comité eran expertos. prestó trabajo en este informe. Sin embargo, después de un estudio detallado, yo en transporte, comercialización, distribución, economía laboral Estoy convencido de que Nueva York satisfará las necesidades de nuestros ics y relaciones públicas. Les dio un mes para plantar mejor que Kansas City o Los Ángeles. Por lo tanto, proponga tres ubicaciones de elección para la nueva planta. la decisión será ubicar la nueva planta en Nueva York. Pasó un mes y el comité se volvió a reunir. Gracias a todos una vez más por un trabajo bien hecho ". Después de sopesar todas las variables, los expertos recomiendan 1. ¿Harry tomó una decisión racional? reparó las siguientes ciudades en orden de preferencia: 2. ¿Qué modelo de toma de decisiones conductuales hace esto? Kansas City, Los Ángeles y Nueva York. Harry pudo soporte de caso? ver fácilmente que los miembros del comité habían puesto un gran 3. Qué técnicas de decisión se discutieron en el mucho tiempo y esfuerzo en su informe y recomendación capítulo podría ser utilizado por el comité para seleccionar el daciones Un portavoz del grupo enfatizó que nuevo sitio de planta? hubo un consenso definitivo de que Kansas City era el

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Capítulo Nueve Estrés y conflicto Objetivos de aprendizaje • Definir el significado del estrés. • Identificar los estresores extraorganizacionales, organizacionales y grupales. • Examinar las disposiciones individuales de estrés. • Describir conflictos intraindividuales e interactivos. • Discuta los efectos del estrés y el conflicto. • Presentar estrategias para enfrentar / manejar el estrés y habilidades de negociación para conflictos resolución.

Tradicionalmente, el campo del comportamiento organizacional ha tratado el estrés y el conflicto por separado. A pesar de que son conceptualmente similares, y los individuos, grupos y organizaciones en la interacción está más asociada con el conflicto, a nivel individual (intraindividual), ellos pueden ser tratados juntos Por lo tanto, este capítulo combina estrés y conflicto. Conceptualmente pasando de lo micro a lo macro, la discusión comienza con el significado del estrés y luego examina las causas del estrés. Esto es seguido tanto por la intraindividual como por la interacción. 5 niveles de conflicto. A continuación, se examinan los efectos del estrés y el conflicto, y la parte final. presenta las formas de afrontar / manejar el estrés y los conflictos con un énfasis particular dado a habilidades efectivas de negociación para resolver conflictos.

LA EMERGENCIA DEL ESTRÉS Un experto líder en estrés, el cardiólogo Robert Eliot da la siguiente receta para lidiar con el estrés: “La regla número 1 es, no te preocupes por las cosas pequeñas. La regla número 2 es que todo es pequeño. cosas. Y si no puedes luchar y no puedes huir, fluye ”. Lo que está sucediendo en la organización de hoy sin embargo, las "cosas pequeñas" están llegando a los empleados y no van con el "flujo". El estrés se ha convertido en una palabra de moda importante y una preocupación legítima de los tiempos.

Demandas del medio ambiente contemporáneo Existe evidencia considerable de que la mayoría de los gerentes y empleados informan que se sienten trabajando estrés relacionado, 1 y el entorno reciente está empeorando las cosas. Por ejemplo, globalLa ización y las alianzas estratégicas han llevado a un aumento dramático en el estrés de los viajes ejecutivos 2 y reubicación, 3 entonces hay tecnología 24/7 (es decir, BlackBerry, computadoras portátiles y teléfonos celulares) mantener a las personas constantemente atadas a su trabajo y, por supuesto, al espectro del trabajo masivo pérdidas a raíz de la peor crisis económica desde la Gran Depresión. Por ejemplo, en escalas de estrés, las personas clasifican perder su trabajo la octava experiencia de vida más estresante, detrás la muerte de un cónyuge (No. 1), o ir a la cárcel (No. 4), pero antes de la muerte de un cierre amigo (No. 17), ejecución hipotecaria de una hipoteca o préstamo (No. 21) o problemas legales (No. 24). 4 4 Además de estas presiones externas, gran parte del estrés proviene del interior. Como un experto 277

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señala: “Demasiado estrés debido a fuertes demandas, prioridades mal definidas y poco en el caminoLa flexibilidad laboral puede aumentar los problemas de salud. Al no abordar el estrés, los empleadores invitan a aumento de tiempo libre no programado, tasas de ausencia y costos de atención médica ". 5 También se incrementan las horas de trabajo como resultado de la tecnología 24/7 y las presiones competitivas. haciendo estragos en los empleados de hoy. Encuestas recientes indican que una gran mayoría de empleados trabajan con frecuencia después de las horas regulares y reportaron que su empleador no les permite equilibrar su trabajo y vida personal. 6 Un número creciente cumple con la definición de "adicto al trabajo": un Necesidad compulsiva de trabajar a expensas de todo lo demás en la vida. 7 El estimado costos de tal adicción al trabajo, en términos de pérdida de productividad, aumento de los costos de atención médica, y posibles ramificaciones legales (discapacidades y reclamos de salarios y horas) es de $ 150 mil millones al año, y las señales de advertencia de tales problemas se han identificado de la siguiente manera: 8 • Enviar correos electrónicos desde casa por las tardes o más tarde; • Ser el último en la oficina;

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Comportamiento organizacional • Tener dificultad para delegar; • Exhibir perfeccionismo excesivo; • Saltarse el almuerzo; • Parece cansado; y • Tener una actitud consistente con la depresión o el agotamiento. Este lugar de trabajo estresante es muy variable en todo el mundo, con algunos países mejor y algunos peores que los Estados Unidos. Por ejemplo, una encuesta mundial reciente de Gallup encontró sobre La mitad de los estadounidenses se describieron a sí mismos como "prósperos" en comparación con el 83 por ciento. en Dinamarca y solo el 2 por ciento en Camboya. 9 En el lugar de trabajo competitivo de la economía global El estrés es común en las principales potencias económicas, pero puede adoptar diferentes formas. Por ejemplo, Un reciente estudio intercultural que compara a empleados estadounidenses y chinos encontró que los estadounidenses informó significativamente más falta de control del trabajo, conflicto interpersonal directo, ira, frustración, sentirse abrumado y problemas estomacales, pero sus contrapartes chinas tenían relativamente Más estrés por las evaluaciones de trabajo, errores de trabajo, conflictos indirectos, condiciones de empleo, y falta de entrenamiento. 10 Incluso los franceses sienten la presión. En el gran fabricante de automóviles Renault fuera de París, en un período reciente de cinco meses, tres de sus ingenieros se suicidaron. "En el notas de suicidio y conversaciones con sus familias antes de quitarles la vida, los tres hombres expresó ansiedad por cargas de trabajo irracionales, tácticas de manejo de alta presión, agotamiento, y críticas humillantes frente a colegas durante las evaluaciones de desempeño ”. 11 En otro Es decir, parece haber una epidemia mundial de estrés y parece estar empeorando.

¿Qué es el estrés y qué no? El estrés generalmente se piensa en términos negativos. Se cree que es causado por algo malo. (por ejemplo, un estudiante universitario es puesto a prueba escolar, un ser querido es serio enfermo, o el jefe da una reprimenda formal por el bajo rendimiento). Esta es una forma de angustia. Pero también hay un lado positivo y agradable del estrés causado por las cosas buenas (por ejemplo, un estudiante universitario hace la lista del decano; un conocido atractivo y respetado pide una cita; a un empleado se le ofrece una promoción laboral en otro lugar). Esta es una forma de estrés de la UE . Esta Este último término fue acuñado por los pioneros de la investigación del estrés de la UE griega , lo que significa "Bueno". Aplicado al lugar de trabajo, un gran estudio realizado por investigadores de la Universidad de Cornell de 1.800 gerentes identificaron ejemplos de estrés "malo" como políticas de oficina, trámites burocráticos y un estancamiento carrera y estrés "bueno" como desafíos que vienen con una mayor responsabilidad laboral, tiempo presión y tareas de alta calidad. 12 Un metaanálisis reciente encontró que el obstáculo estresores (política organizacional, burocracia, ambigüedad de roles y, en general, esas demandas frustrar innecesariamente el crecimiento personal y el logro de objetivos) tuvo un efecto negativo en Motivación y rendimiento. Por otro lado, los llamados estresores de desafío (alta carga de trabajo,

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presión de tiempo, alta responsabilidad y, en general, aquellas demandas que se consideran obstáculos Se descubrió que los problemas que se deben superar para aprender y lograr) tienen un efecto positivo en Motivación y rendimiento. 13 Otra delineación interesante involucra dos tipos de energía: “energía tensa”, que es un estado impulsado por el estrés caracterizado por una sensación constante de presión y ansiedad, y "calma energía ", que es un estado de" flujo "sin estrés caracterizado por una baja tensión muscular, una alerta presencia de la mente, sentimientos corporales pacíficos, mayor inteligencia creativa, vitalidad física, y una profunda sensación de bienestar. 14 El estrés laboral puede mejorar tales niveles de energía. por Por ejemplo, una encuesta reciente encontró que más de dos tercios de los empleados estadounidenses e internacionales informaron siendo neutral o energizado. Con base en esta evidencia, un experto en estrés observó: "El Número de empleados que indicaron un nivel de comodidad e incluso energía positiva en respuesta al estrés relacionado con el trabajo confirma que el trabajo desafiante ayuda a los empleados a mantenerse enfocados y interesados en sus rutinas diarias y más ansiosos por contribuir ". 15 En otras palabras, un lugar de trabajo completamente libre de estrés no es el ideal. El estrés se puede ver de varias maneras diferentes y ha sido descrita como la palabra más imprecisa en la ciencia Diccionario entific. La palabra estrés también se ha comparado con la palabra pecado: "Ambos son palabras cortas y cargadas de emoción usadas para referirse a algo que de otra manera tomaría muchas palabras para decir. ” 16 Aunque existen numerosas definiciones y mucho debate sobre el significado del estrés laboral, 17 Ivancevich y Matteson definen el estrés simplemente como "la interacción de el individuo con el medio ambiente ", pero luego dan un trabajo más detallado definición, como sigue: "una respuesta adaptativa, mediada por diferencias individuales y / o procesos psicológicos, que son consecuencia de cualquier acción externa (ambiental), situación u organización, o evento que impone demandas psicológicas y / o físicas excesivas a una persona hijo ” .18 Observe los tres componentes críticos de esta definición: (1) se refiere a una reacción a un situación o evento, no la situación o evento en sí; (2) enfatiza que el estrés puede ser impactado por las diferencias individuales; y (3) destaca la frase "psicología excesiva demandas cal y / o físicas ", porque solo situaciones especiales o inusuales (en oposición a

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Comportamiento organizacional ajustes menores de la vida) realmente se puede decir que produce estrés. 19 En otra definición, Beehr y Newman definen el estrés laboral como "una condición que surge de la interacción de las personas y sus trabajos y caracterizada por cambios dentro de las personas que obligarlos a desviarse de su funcionamiento normal ". 20 Tomando estas dos definiciones y simplificándolos a los efectos de este capítulo, el estrés se define como una respuesta adaptativa a una situación externa que resulta en desviaciones físicas, psicológicas y / o de comportamiento para participantes organizacionales. También es importante señalar qué no es el estrés : 1. El estrés no es simplemente ansiedad. La ansiedad opera únicamente en el plano emocional y psicológico. esfera esférica, mientras que el estrés opera allí y también en la esfera fisiológica. Así, El estrés puede estar acompañado de ansiedad, pero los dos no deben ser equiparados. 2. El estrés no es simplemente tensión nerviosa. Al igual que la ansiedad, la tensión nerviosa puede resultar de estrés, pero los dos no son lo mismo. Las personas inconscientes han exhibido estrés, y algunas las personas pueden mantenerlo "embotellado" y no revelarlo a través de la tensión nerviosa. 3. El estrés no es necesariamente algo perjudicial, malo o que deba evitarse. Eustress no es dañino o malo y es algo que la gente debería buscar en lugar de evitar. La clave de Por supuesto, así es como la persona maneja el estrés. El estrés es inevitable; la angustia puede ser pre ventilado o puede ser controlado de manera efectiva. 21

¿Qué pasa con Burnout? En lo que respecta al término cada vez más popular "agotamiento", algunos investigadores de estrés afirman que el agotamiento es un tipo de estrés 22 y otros lo tratan como si tuviera una serie de componentes nents. 23 Un coordinador de apoyo al estrés y al trauma hace la distinción entre el estrés

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y el agotamiento de la siguiente manera: “El estrés es normal y, a menudo, bastante saludable. Sin embargo, cuando la habilidad La capacidad de lidiar con el estrés comienza a decepcionarnos, luego podemos estar en el camino del agotamiento ”. 24 John Izzo, un ex profesional de recursos humanos en el área de desarrollo ocupacional, sugiere que el agotamiento puede ser la consecuencia de "perder el sentido del propósito básico y el cumplimiento de su trabajo ". Continúa diciendo que" Obtener más equilibrio o obtener más tiempo personal lo ayudará con el estrés, pero a menudo no lo ayudará con el agotamiento ”. 25 Investigue en esto El área muestra que el agotamiento no es necesariamente el resultado de problemas individuales como las características fallas de comportamiento o comportamiento en las cuales las organizaciones simplemente pueden cambiar a las personas o deshacerse de ellas. De hecho, Christina Maslach, una conocida investigadora del estrés, dice que lo opuesto es probablemente cierto. Ella concluye que "como resultado de un extenso estudio, se cree que el agotamiento no es un problema de las personas mismas pero del entorno social en el que trabajan las personas ". 26 Ella cree que el agotamiento crea una sensación de aislamiento y una sensación de pérdida de control, causando el empleado agotado se relacione de manera diferente con los demás y con su trabajo. 27 Burnout es también más estrechamente asociado con las llamadas profesiones de ayuda como enfermería, educación, y trabajo social. Entonces, aunque técnicamente el agotamiento puede ser algo diferente de estrés, los dos términos se tratarán de la misma manera aquí y se usarán indistintamente. Finalmente, conceptualmente similar al estrés es el conflicto. Aunque hay cierta superposición en anaanalizando las causas y los efectos y manejando el estrés y los conflictos, ambos están cubiertos en Este capítulo. La principal diferencia, a excepción del conflicto intraindividual, es ese conflicto en el el campo del comportamiento organizacional está más asociado con el desacuerdo u oposición en el nivel interpersonal o intergrupal. Después de examinar los factores estresantes, estos niveles de conflicto son Prestada atención.

LAS CAUSAS DEL ESTRÉS Los antecedentes del estrés, o los llamados factores estresantes, que afectan a los empleados de hoy son sumarios. rized en la figura 9.1. Como se muestra, estas causas provienen tanto del exterior como del interior de la organización. ción, de los grupos en los que los empleados están influenciados por y de los propios empleados.

FIGURA 9.1 Categorías de Estresores que afectan Estrés ocupacional

Extraorganizacional Estresores Estresores organizacionales Estresores grupales Individual Estresores

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Comportamiento organizacional TRABAJO ESTRÉS

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Estresores extraorganizacionales Aunque la mayoría de los análisis del estrés laboral ignoran la importancia de las fuerzas y eventos externos, Cada vez es más claro que tienen un tremendo impacto. Tomando un abierto perspectiva de sistemas de una organización (es decir, la organización se ve muy afectada por el entorno externo), está claro que el estrés laboral no se limita solo a las cosas que suceden dentro de la organización, en horario laboral. De hecho, un estudio de investigación encontró que stresLas personas fuera del lugar de trabajo estaban relacionadas con afectos y sentimientos negativos en el trabajo. 28 Los estresores extraorganizacionales incluyen cosas como el cambio social / tecnológico, globalización, la familia, la reubicación, las condiciones económicas y financieras, la raza y el género, y la restitución condiciones de identidad o comunidad. La fenomenal tasa de cambio y la turbulencia económica, que se detalla atención en los capítulos introductorios, ha tenido un gran efecto en los estilos de vida de las personas, y esto, por supuesto, se traslada a sus trabajos. Aunque la ciencia médica ha aumentado el la vida de las personas y ha erradicado o reducido la amenaza de muchas enfermedades, el ritmo de la vida moderna ha aumentado el estrés y ha disminuido el bienestar personal . El concepto de El bienestar se ha definido como "un equilibrio armonioso y productivo de lo físico, lo mental, y bienestar social provocado por la aceptación de la responsabilidad personal para desarrollar y adherirse a un programa de promoción de la salud. ” 29 Porque las personas tienden a quedar atrapado en el estilo de vida apresurado, móvil, urbanizado, abarrotado y en movimiento de hoy en día, su ansiedad 30 y el bienestar en general se ha deteriorado; El potencial de estrés en el trabajo ha aumentado. Existe evidencia considerable de que "Equilibrar la preocupación por la salud Esfuerzo con esfuerzo es esencial para el logro sostenido a largo plazo. Por el contrario, el Si no se atiende a la salud, un ejecutivo corre el riesgo de fallar y, en extremo, de la muerte ". 31 En general, se reconoce que la familia de una persona tiene un gran impacto en el nivel de estrés. UNA situación familiar, ya sea una breve crisis, como una disputa o la enfermedad de un miembro de la familia, o relaciones tensas a largo plazo con los padres, cónyuge o hijos, pueden actuar como un importante estresante para los empleados. Además, las tendencias recientes han dificultado cada vez más el empleo. ees equilibrar adecuadamente las responsabilidades de sus trabajos y sus familias. Como empleados están trabajando más horas y trayendo más trabajo a casa por la noche, 32 más y más presión se está colocando en las relaciones trabajo-familia 33 y más énfasis en la coordinación de horarios de trabajo y vacaciones, y la búsqueda de opciones de cuidado de ancianos y niños se ha convertido prominente y muy estresante. 34 Reubicar a la familia debido a una transferencia o un ascenso también puede generar estrés. por ejemplo, bajo globalización, gerentes expatriados (aquellos con una asignación fuera de su país de origen) puede sufrir un choque cultural y luego, cuando es repatriado (reubicado en el país de origen) puede experimentar aislamiento; Ambos son factores estresantes significativos. 35 Para la mayoría de las personas En los últimos años, su situación financiera también ha demostrado ser estresante. Muchas personas tienen se vio obligado a tomar un segundo trabajo ("luz de luna"), o el cónyuge tuvo que ingresar al trabajofuerza para llegar a fin de mes. Esta situación reduce el tiempo para actividades recreativas y familiares. ocupaciones. El efecto general sobre los empleados es más estrés en sus trabajos principales. Los cambios en la vida pueden ser lentos (envejecer) o repentinos (la muerte de un cónyuge). Estos sudlos cambios en el den han sido retratados en novelas y películas como teniendo un efecto dramático en las personas ple, y los investigadores médicos han verificado que, de hecho, los cambios de vida especialmente repentinos tener un impacto muy estresante en las personas. 36 Encontraron una relación definida entre el El grado de vida cambia y la salud posterior de la persona. Cuanto más cambio, el peor la salud posterior. Estos cambios en la vida también pueden influir directamente en el desempeño laboral mance Una psicóloga, Faye Crosby, informa que el divorcio interfiere mucho con el trabajo. Ella dice: "Durante los primeros tres meses después de que un cónyuge se va, el otro cónyuge, el hombre o mujer, por lo general, es incapaz de concentrarse en el trabajo ” 37.

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Las variables socio-demográficas como la raza y el género también pueden convertirse en estresores. A medida que la fuerza laboral se vuelve cada vez más diversa (ver Capítulo 2), potencial relacionado con el estrés los problemas incluyen diferencias en creencias y valores, diferencias en oportunidades para recompensas o promociones y percepciones por parte de empleados minoritarios de discriminación o falta de ajuste entre ellos y la organización. 38 investigadores han observado a lo largo de los años que Las minorías pueden tener más estresores que los blancos. 39 Aunque una revisión de los datos actualizados dence concluye que las mujeres experimentan más estrés que los hombres, 40 un metaanálisis anterior realizado en 15 estudios no encontró diferencias significativas de sexo en la experiencia y percepción estrés laboral. 41 Sigue habiendo evidencia de que las mujeres perciben más demandas laborales que hombres en las ocupaciones dominadas por hombres y mujeres. 42 Además, las personas en el las clases medias y altas pueden tener estresores particulares o comunes. Lo mismo es cierto de la comunidad local o región de la que proviene. Por ejemplo, un investigador identificó la condición de la vivienda, la conveniencia de los servicios y las compras, la vecindad y grado de ruido y contaminación del aire como posibles factores estresantes. 43 Con la globalización agregando a la diversidad cultural de los últimos tiempos, también hay evidencia de investigación reciente que sugiere que episodios de conflicto idénticos se perciben de manera diferente en todas las culturas (en este caso, Estados Unidos Estados y Japón). 44 Por lo tanto, no solo se debe considerar la raza y el género al analizar estresores organizacionales, pero también la cultura del país y el sistema económico. 45

Estresores organizacionales Además de los posibles factores estresantes que ocurren fuera de la organización, también están aquellos asociado con la propia organización. Aunque la organización está formada por grupos de individuos, también hay más dimensiones de macro nivel, exclusivas de la organización, que contienen estresores potenciales. 46 La Figura 9.2 muestra que estos estresores de macro nivel pueden ser categorizado en políticas y estrategias administrativas, estructura organizativa y diseño, procesos organizacionales y condiciones de trabajo. Algunos ejemplos específicos de Los factores estresantes laborales más específicos, especialmente relacionados con el rendimiento, incluyen ambigüedad de roles, conflicto y sobrecarga, inseguridad laboral, conflicto trabajo-familia, incertidumbre ambiental, y restricciones situacionales. Un metaanálisis reciente encontró que cada uno de estos es negativo relacionado con el desempeño laboral. 47 A medida que las organizaciones cambian drásticamente para cumplir con los desafíos ambientales descritos en En los capítulos introductorios (globalización, turbulencia económica y diversidad), hay más y más factores estresantes acompañantes para empleados individuales en sus trabajos. Como recientemente descrito, las organizaciones de hoy deben ser rápidas, ágiles y receptivas; deben rápidamente responder a un entorno siempre cambiante, reinventándose constantemente. 48 Para examen Por ejemplo, un estudio realizado por Deloitte y Touche descubrió que el 84 por ciento de las compañías estadounidenses se sometieron a Invertir al menos una intervención de cambio importante en su estrategia comercial para competir en entorno de hoy Programas como reingeniería, reestructuración y reducción de personal tienen convertirse en un lugar común como resultado de intensas presiones para superar a la competencia. La reducción de personal, en particular, ha tenido y sigue afectando a los empleados. 49 El actual La pérdida de empleos, o incluso la mera amenaza de ser despedido, puede ser extremadamente estresante para el empleo. ees. Además, los "sobrevivientes" de la reducción de personal "a menudo experimentan una presión tremenda por el miedo a futuros recortes, la pérdida de amigos y colegas y un aumento en el trabajo carga ”. 50 En otras palabras, la reducción de personal a menudo se traduce en horas más largas y más estrés para el salvadores 51 La investigación indica que tales demandas ocupacionales crónicas pueden provocar estrés. 52

Estresores grupales El capítulo 10 indica la tremenda influencia que el grupo tiene en el comportamiento. El grupo o El equipo también puede ser una fuente potencial de estrés. Así es como un miembro describió recientemente reunión típica de su equipo:

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Comportamiento organizacional Capítulo 9 Estrés y conflicto 283

FIGURA 9.2

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Nivel macro

Reducción de personal Presiones competitivas Planes de pago por mérito Turnos rotativos de trabajo Reglas burocráticas Tecnología avanzada

Organizativo Estresores

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DISEÑO Centralización y formalización. Conflictos de personal de línea Especialización Ambigüedad de rol y conflicto No hay oportunidad para avanzar Cultura restrictiva, desconfiada TRABAJO ESTRÉS PROCESOS ORGANIZACIONALES Controles apretados Solo comunicación descendente Poco feedback de rendimiento Toma de decisiones centralizada Falta de participación en las decisiones. Sistemas de evaluación punitiva

LAS CONDICIONES DE TRABAJO Área de trabajo abarrotada Ruido, calor o frío Aire contaminado Olor fuerte Condiciones peligrosas e inseguras Mala iluminación Tensión física o mental Químicos tóxicos o radiación

Las personas son leales y competentes pero muy lentas para realizar cambios proactivos. También tienen un momento difícil con el conflicto para que los problemas no se aborden durante años. Cuando me siento en reuniones de personal, podemos estar hablando de un problema de presupuesto o un tema de marketing, pero el problema subyacente real parece ser dos gerentes en guerra o un viejo conflicto que se está reafirmando. 53

Desafortunadamente, a veces estos conflictos interpersonales en un grupo terminan en una "intimidación" problema. Este es solo un problema recientemente reconocido. A diferencia del acoso sexual o incivilidad, la intimidación se define como "maltrato repetido y perjudicial para la salud que podría involucrar abuso verbal, comportamiento o acciones amenazantes, humillantes u ofensivas; o interferir en el trabajo ence. ” 54 Obviamente, la intimidación conduce a un tremendo estrés para una víctima e incluso para aquellos que Sé testigo de este problema. De manera más general, los factores estresantes grupales se pueden clasificar en dos áreas: 1. Falta de cohesión grupal. Desde los estudios de Hawthorne históricamente famosos, maldecido en el Capítulo 1, ha quedado muy claro que la cohesión, o "unión", es muy importante para los empleados, especialmente en los niveles inferiores de las organizaciones. Si una al empleado se le niega la oportunidad de esta cohesión debido al diseño de la tarea, porque el supervisor hace cosas para prohibirlo o limitarlo, o porque los otros miembros del grupo excluyó a la persona, la falta de cohesión resultante puede ser muy estresante productor.

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2. Falta de apoyo social. Los empleados se ven muy afectados por el apoyo de uno o más miembros de un grupo cohesionado. Al compartir sus problemas y alegrías con otros, son Mucho mejor. Si este tipo de apoyo social es insuficiente para un individuo, la situación Puede ser muy estresante. Incluso hay evidencia de investigación que indica que la falta de El apoyo es tan estresante que representa algunos costos de atención médica. 55 Además del grupo en sí, la dinámica a nivel de grupo puede convertirse en estresores. Por ejemplo, Un estudio encontró que la política organizacional era una fuente potencial de estrés en el trabajo. ambiente 56 y otro estudio encontró estresores sociales como conflictos con compañeros de trabajo

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Comportamiento organizacional y supervisores y disgustos sociales o mala voluntad de todo tipo, con el tiempo, pueden conducir a la depresión síntomas para los empleados involucrados. 57

Estresores individuales: el papel de las disposiciones En cierto sentido, los factores estresantes discutidos hasta ahora (extraorganizacional, organizacional y grupal) todos eventualmente llegar al nivel individual. También hay más investigación y acuerdo sobre posdimensiones situacionales posibles y disposiciones individuales que pueden afectar los resultados del estrés. por ejemplo, disposiciones individuales tales como patrones de personalidad tipo A, control personal, aprendizaje la impotencia y la resistencia psicológica pueden afectar el nivel de estrés que alguien experimenta. ences. Además, el nivel intraindividual de conflicto derivado de la frustración, los objetivos y Los roles, cubiertos a continuación en conflicto, definitivamente tienen implicaciones como estresores individuales.

Características tipo A La discusión sobre la personalidad en el Capítulo 5 señala la complejidad y las diferencias individuales. inferencias, disposiciones de personalidad y rasgos. Rasgos de personalidad como el autoritarismo, rigidez, extroversión, apoyo, espontaneidad, emocionalidad, tolerancia a la ambigüedad, La ansiedad y la necesidad de logro han sido descubiertas por la investigación como muy relevante para el estrés individual. 58 Sin embargo, la mayor atención a lo largo de los años se ha centrado en la llamada personalidad tipo A Aunque los investigadores del corazón han estado trabajando en el uso de los tipos de personalidad y el patrones de comportamiento resultantes para predecir ataques cardíacos desde la década de 1950, a finales de 1960 Friedman y Rosenman popularizaron el uso del tipo A y el tipo opuesto perSonalidades en el estudio del estrés. Estos tipos fueron retratados como características relativamente estables. tics, e inicialmente los extensos estudios de Friedman y Rosenman encontraron el perfil Tipo A correlacionó altamente con el estrés experimentado y las consecuencias físicas peligrosas. 59 en más Sin embargo, en los últimos años, cada vez hay más pruebas de que el Tipo A no enfrenta un mayor riesgo de sufrir un infarto enfermedad que nadie más. La Tabla 9.1 le da al lector la oportunidad de ver si él o ella tiende a ser un Tipo A o un Personalidad tipo B. La mayoría de los estadounidenses son de tipo A, y un porcentaje aún mayor de los gerentes son de tipo A; un estudio encontró que el 60 por ciento de los gerentes incluidos en la muestra eran claramente Tipo A y que solo el 12 por ciento eran Tipo B. 60 Friedman y Rosenman definen la personalidad Tipo A como "un complejo de acción y emoción eso se puede observar en cualquier persona que participe de forma agresiva en una situación crónica e incesante lucha para lograr más y más en menos y menos tiempo, y si es necesario para hacerlo, contra el esfuerzos opuestos de otras cosas u otras personas. ” 61 La Tabla 9.2 resume brevemente el Tipo Perfiles A y Tipo B. Obviamente, los empleados de Tipo A (gerentes, vendedores, empleados de personal) Cialistas, secretarios o empleados operativos de rango y archivo) experimentan un estrés considerable. Ellos son los que: 1. Trabaje largas y duras horas bajo presiones de plazo constantes y condiciones de sobrecarga. 2. A menudo se llevan el trabajo a casa por la noche o los fines de semana y no pueden relajarse. 3. Compite constantemente con ellos mismos, estableciendo altos estándares de productividad que Parece impulsado a mantener.

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CUADRO 9.1 Tipo A y Tipo B Autotest Fuente: Adaptado de RW Bortner, "Una escala de calificación corta como una medida potencial de Pattern A Behavior, " Diario de Enfermedades crónicas, vol. 22, 1966, págs. 87–91.

Para determinar su perfil de Tipo A o Tipo B, circule el número en el continuo (el verbal las descripciones representan puntos finales) que mejor representan su comportamiento para cada dimensión. Soy informal sobre citas

12345678

Nunca llego tarde

No soy competitivo Nunca te sientas apurado, incluso debajo

12345678 12345678

Soy muy competitiva Siempre se siente apurado

presión Toma las cosas de una en una

12345678

Intenta hacer muchas cosas a la vez; piensa en lo que voy hacer a continuación

Haz las cosas despacio

12345678

Hacer las cosas rápido (comer, caminar, etc.)

expresar sentimientos Tener muchos intereses

12345678 12345678

"Siéntate" en los sentimientos Tener pocos intereses afuera

trabajo Totalice su puntaje: _____________ Multiplique por 3: _____________. La interpretación de su puntaje es el siguiente:

Número de puntos Menos de 90 90 a 99

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Tipo de personalidad segundo B+

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Comportamiento organizacional 100 a 105 106 a 119 120 o más

AJ UNA A+

4. Tienden a frustrarse por la situación laboral, a irritarse con los esfuerzos de trabajo de otros, y ser malentendido por los supervisores. 62 Así es como un gerente obviamente de Tipo A describió recientemente sus actividades: 350 correos electrónicos al día en mi bandeja de entrada. BlackBerry, teléfono celular y computadora portátil constantemente a cuestas. Comprobar mi calendario de Outlook y veo que tengo doble o triple reserva en las reuniones cada hora, más un 7 A . M . llamada de conferencia global. Que la gerencia nos diga que no podemos contratar un jefe adicional cuento debido a una congelación de contratación, a pesar del fuerte aumento de la responsabilidad de mi equipo. 63

Por el contrario, como se muestra en la Tabla 9.2, las personalidades de Tipo B son muy relajadas, pacientes y adopte un enfoque muy relajado y discreto de la vida y su trabajo. CUADRO 9.2 Perfiles de tipo A y Personalidades tipo B

Perfil tipo A

Perfil tipo B

Siempre se mueve

No le preocupa el tiempo

Camina rápidamente Come rápidamente

Es paciente No se jacta

Habla rápidamente Es impaciente

Juega por diversión, no para ganar Se relaja sin culpa

Hace dos cosas a la vez No puedo con el tiempo libre

No tiene plazos apremiantes Es de buenos modales

Está obsesionado con los números. Mide el éxito por cantidad

Nunca tiene prisa

Es agresivo Es competitivo Se siente constantemente bajo presión de tiempo

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286 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Ahora se acepta que el Tipo Según per se no predice problemas cardíacos, y de hecho Tipo Como puede liberar y hacer frente mejor a su estrés que el tipo B. El semental más reciente ies indican que no es tanto la impaciencia lo que está estrechamente asociado con el tipo As eso lleva a problemas cardíacos, pero más bien ira y hostilidad. 64 Un médico líder El investigador señaló que el término "Tipo A" probablemente ha dejado de ser útil. Él afirmó: "Ser adicto al trabajo, tener prisa, interrumpir a la gente, no es necesariamente malo para tu corazón. Lo que es malo es si tienes altos niveles de hostilidad e ira, y no tienes molestarse en ocultarlo cuando se trata con otras personas ". 65 Esta conclusión fue apoyada por un psiquiatra organizacional que, después de un extenso estudio de las causas del estrés en japonés, Los trabajadores alemanes y estadounidenses concluyeron que "cómo los trabajadores manejan sus propias agresionession es el factor clave para determinar si experimentarán el tipo de estrés que puede provocar ataques cardíacos, presión arterial alta y otros problemas de salud ”. 66 Sin embargo, antes de que la relación del tipo A con los resultados físicos graves se descarte por completo, Cabe señalar que la ira, la hostilidad y la agresión a veces van junto con un tipo A personalidad. Además del debate en torno al impacto de la personalidad tipo A en la salud, la cuestión es ción del desempeño y el éxito del Tipo As versus el Tipo Bs. Está bastante claro que Tipo Como se desempeñan mejor 67 y suelen estar en una "vía rápida" a la cima. Son más exitosos que el tipo Bs. Sin embargo, en el muy alto que no tienden a ser tan exitoso como Tipo B, que no son demasiado ambiciosos, son más pacientes y tienen una visión más amplia de las cosas. 68 La llave puede ser cambiar del comportamiento Tipo A al Tipo B, pero, por supuesto, la mayoría de los Tipo A son incapaces y dispuestos a hacer el cambio y / o hacer frente a sus características de tipo A.

Control personal Además de los patrones de personalidad tipo A, otra disposición importante es la de un individuo percepción de control. Como se mencionó en la discusión del Capítulo 5 sobre satisfacción laboral, las personas Los sentimientos sobre su capacidad para controlar una situación son importantes para determinar su nivel de estrés En particular, si los empleados sienten que tienen poco control sobre el trabajo entorno y sobre su propio trabajo, experimentarán estrés. 69 estudios han demostrado que si los empleados tienen una sensación de control sobre su entorno de trabajo, como ser dada la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones que los afecta, esto reducir su estrés laboral. 70 Un gran estudio realizado por investigadores médicos de la Universidad de Cornell. descubrieron que aquellos trabajadores que experimentan una pérdida de control, especialmente en zonas relativamente bajas trabajos de nivel, tienen el triple de riesgo de desarrollar presión arterial alta. Los investigadores con-

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Comportamiento organizacional admitió que la falta de control convierte el estrés en problemas físicos. También encontraron que si un el trabajo de alto estrés incluía la latitud para controlar la situación, no hubo aumento en la sangre presión. 71 Un estudio en un hospital también encontró que las percepciones de los empleados sobre La cantidad de control que experimentan en el trabajo se relaciona con el estrés, que a su vez afecta a la fisioterapia. resultados lógicos como la presión arterial, así como resultados psicológicos como el trabajo satisfacción. 72 Un estudio reciente también encontró que el control del trabajo tiene un impacto en el estrés y tensión si el empleado percibe justicia organizacional. 73 En otras palabras, puede no ser control de trabajo per se, pero la percepción de equidad del empleado que tiene el impacto resultante sobre el estrés

Indefensión aprendida La sensación de pérdida de control se remonta a algunas de las investigaciones clásicas sobre ayuda aprendida. menoridad realizada por Seligman. 74 El Capítulo 7 introdujo este concepto en relación con la optimism. Al realizar experimentos con perros que no podían escapar del shock, Seligman encontró que finalmente lo aceptaron y ni siquiera intentaron escapar. Más tarde, cuando los perros pudieran aprendieron a escapar fácilmente, no lo hicieron, habían aprendido a ser impotentes. Otros estudios encontrados

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Capítulo 9 Estrés y conflicto 287

que las personas también pueden aprender a ser impotentes, 75 lo que ayuda a explicar por qué algunos empleados simplemente parecen haberse rendido y parecen aceptar estresores en su ambiente de trabajo, incluso cuando Un cambio para mejor es posible. Más recientemente, Seligman y sus colegas se han concentrado en las atribuciones de las personas. por su falta de control. Específicamente, sugieren que las personas son más propensas a experimentar impotencia cuando perciben las causas de la falta de control: 1. Estar relacionado con algo sobre sus propias características personales (en oposición a lado, fuerzas ambientales) 2. Como estable y duradero (en lugar de solo temporal) 3. Ser global y universal (atravesando muchas situaciones, en lugar de en una sola esfera de la vida) 76 Más estudios e investigaciones sobre el sentido de control en general y la impotencia aprendida en Particularmente proporcionará mucha información sobre el estrés y cómo lidiar con él.

Resistencia psicológica Todos han observado diferencias individuales de personas que enfrentan estresores. Algunas personas parecen despedazarse a la menor provocación, mientras que otros parecen imperturbables en el ante situaciones extremadamente estresantes. Aquellos capaces de hacer frente con éxito a situaciones extremas Los hermanos parecen tener una disposición de "resistencia". Kobasa y sus colegas estudiaron a ejecutivos bajo considerable estrés quienes eran tanto mensurablemente resistente como no dañino. Ella descubrió que los ejecutivos resistentes tenían una baja tasa de enfermedades relacionadas con el estrés y se caracterizaron por tener compromiso (se convirtieron en muy involucrados en lo que estaban haciendo); desafío de bienvenida (creían que el cambio en lugar de la estabilidad era normal); y sentirse en control (sintieron que podían influir en los eventos a su alrededor). 77 Ella sugiere que la predisposición de la psicología La resistencia física ayuda a quienes lo padecen a resistir el estrés al proporcionar amortiguadores entre ellos. yoes y estresores. Tal amortiguación extraída de la resistencia puede ser una cualidad importante como organizaciones ahora y en el futuro exigen cada vez más de sus empleados en todos los niveles. Como tiene se ha notado: ¿Por qué el trabajo parece tan exigente? No son solo largas horas o torpe dirección de arriba, aunque hay mucho de eso. Todo tipo de presión, desde el estrés de la participación. técnicas de manejo de la hipercinesia de los matrimonios de dos carreras para consternación de encontrar aumentando su carga de trabajo a medida que se acerca a los 50, justo cuando pensaba que podría adoptar una ritmo digno, estamos trabajando juntos para exprimir el empuje de los ojos de acero hasta ahora triunfadores 78

La investigación de Kobasa diría que aquellos con resistencia podrán sobrevivir e incluso prosperar en un entorno así, pero aquellos que no poseen resistencia pueden sufrir el daño Resultados completos de estrés y conflicto. Como concluye la "dureza" estrechamente relacionada investigadores en psicología positiva, "una vez que un individuo se vuelve duro y por lo tanto experimenta refuerza la energía sostenida (con tensión mínima) necesaria para hacer frente con éxito, que es probable que la persona experimente una mayor variedad de situaciones como un desafío en lugar de amenazante. ” 79 También de la literatura de comportamiento organizacional positivo, en el Capítulo 7 fue mencionó que Avey, Luthans y Jensen descubrieron recientemente que había una nega-

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Comportamiento organizacional relación entre el capital de los empleados niveles reportados estrés. 80 activa En otras palabras, los psicológico empleados pueden extraer de ysusus psicología positiva de recursos (es decir, eficacia, esperanza, optimismo, resiliencia y capital psicológico general) en para combatir los estresores que enfrentan en el trabajo.

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FIGURA 9.3

Macro

Nivel de conflicto en

Organizativo

Organizativo Comportamiento Intergrupo

Interpersonal

Intraindividual

Micro CONFLICTO

CONFLICTO INTRAINDIVIDUAL Aunque el estrés y el conflicto se tratan de manera diferente, se combinan en este capítulo principalmente debido a la similitud conceptual entre estresores disposicionales individuales y conflicto intraindividual Después de presentar las formas intraindividuales de conflicto en términos de frustración, objetivos y roles, algunos modelos de conflicto macro interactivos más son brevemente revisado como se muestra en la Figura 9.3.

Conflicto por frustración La frustración se produce cuando un impulso motivado se bloquea antes de que una persona alcance el nivel deseado. Gol. La figura 9.4 ilustra lo que sucede. La barrera puede ser abierta (externa o física). ical) o encubierto (interno o mental-sociopsicológico). El modelo de frustración puede ser útil. en el análisis no solo del comportamiento en general sino también de aspectos específicos del comportamiento en el trabajo ior. El robo de propiedad de la empresa e incluso la violencia en el trabajo pueden ser una forma de agresión. resultado positivo a la frustración laboral. Por ejemplo, un artículo resumido sobre la violencia en el El lugar de trabajo señaló que a pesar de que los asesinatos en el trabajo han disminuido en los últimos 15 años, Esto se debe a que hay menos homicidios en lugares como taxis y tiendas de conveniencia. Lugar de trabajo los homicidios de "asociados" (actuales y ex compañeros de trabajo, clientes y clientes) son

FIGURA 9.4 Un modelo de Frustración

Necesitar (deficiencia)

Manejar (deficiencia con dirección) Barrera (1) abierta (2) Encubierto

Gol/ incentivo (reducción de las unidades y cumplimiento de deficiencias)

Frustración

Mecanismos de defensa (1) agresión (2) Retirada (3) fijación (4) Compromiso

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Comportamiento organizacional

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actualmente en alza desde 1997. 81 Además, los delitos a los empleados, como una forma de desplazamiento agresión (por ejemplo, transacciones de ventas ficticias, sobornos ilegales y robo de equipos de oficina) Ment y artículos minoristas destinados a ventas a clientes), también está en aumento. 82 Existe una creciente preocupación e investigación sobre la agresión y la violencia en el lugar de trabajo. Aunque las incidencias autoinformadas de agresión en el lugar de trabajo son una reacción a la frustración, Existe evidencia de investigación de que las diferencias individuales (p. ej., rasgo de ira, estilo de atribución, afectividad negativa, actitudes hacia la venganza, autocontrol y exposición previa a culturas agresivas) explican esta agresión, 83 pero también lo hacen factores situacionales como Justicia interaccional y / o supervisión abusiva. 84 Otro estudio también encontró personalidad variables como la reacción al estrés y el control correlacionados con la agresión en el lugar de trabajo, y el La incidencia de la agresión dependía de la percepción de ser víctima de otros. 85 El La forma de agresión puede depender de la percepción de la justicia organizacional (es decir, el juzgado equidad), 86 y hay un estudio reciente que las tasas de delitos violentos en la comunidad de la lugar de trabajo predijo la cantidad de agresión reportada en ese lugar de trabajo. 87 Implementación una política de prevención de violencia y capacitación para supervisores y empleados en La conciencia sobre la violencia en el lugar de trabajo parece disminuir la tasa de incidencia de los empleados violencia de los empleados 88 Además de la agresión y la violencia, la reacción de retirada a la frustración puede ser un explicación importante para el "problema de motivación" de los empleados. Pueden ser apáticos o se han “retirado en el trabajo” porque están frustrados, no porque no tengan motivación. Los motivos de muchos empleados han sido bloqueados por trabajos sin salida, altos grados de trabajo cialización, o supervisores que ponen barreras. Similar a la agresión, hay pruebas de investigación dence que tanto el apoyo organizacional percibido 89 como las variables de personalidad 90 afectan lo que manera y qué tipo de conductas de retiro exhiben los empleados. La reacción de fijación a la frustración puede usarse para explicar el comportamiento burocrático irracional. (Las reglas se convierten en el termina en sí mismos y el empleado frustrado se adapta patéticamente a las barreras). El compromiso puede ayudar a explicar los cambios en la mitad de la carrera (los empleados frustrados van por la barrariers) o "vivir fuera del trabajo" (los empleados frustrados no pueden lograr objetivos motivados en el trabajo, por lo que buscan la realización fuera del trabajo). Estas reacciones a la frustración a menudo cuestan organizaciones mucho debido a las disfunciones asociadas con la agresión, conatracción y fijación. En caso de compromiso, la motivación del empleado se ve obligada a salir. lado de la organización. Aunque la discusión hasta ahora indica la naturaleza disfuncional de frustración, tal negatividad no debe suponerse automáticamente. En algunos casos, la frustración en realidad puede tener un impacto positivo en el desempeño individual. formance y objetivos organizacionales. Un ejemplo es el trabajador o gerente que tiene alta necesidades de competencia y logros y / o quién tiene una alta autoeficacia (vea el Capítulo 7 discusión) para poder hacer un buen trabajo. Una persona de este tipo que está frustrada en el trabajo. puede reaccionar de una manera defensiva tradicional, pero la frustración puede resultar en un mejor desempeño formance. La persona puede esforzarse más para superar la barrera o puede compensar en exceso, o La nueva dirección u objetivo buscado puede ser más compatible con los objetivos de la organización. En Además, un estudio de investigación encontró que los niveles de estrés y tensión eran más bajos para los participantes con alta autoeficacia que para aquellos con menor autoeficacia. 91 91 Una vez más, debe recordarse que los mecanismos de defensa per se no son malos para el individual. Desempeñan un papel importante en el proceso de ajuste psicológico y son poco saludables solo cuando dominan la personalidad del individuo. Además, aquellos que tienen éxito supere con frustración la frustración en el pasado al aprender que es posible superar las barreras o encontrar metas alternativas son más tolerantes a la frustración que aquellos que nunca han experimentado Encedió, o que aquellos que han experimentado excesos en la frustración. También hay evidencia que "desahogarse" (una reacción emocional de expresar los sentimientos negativos de uno a los demás) tiene Un efecto adverso en el rendimiento y amplificó la negatividad. 92 Sin embargo, en general,

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Un objetivo principal de la gestión debe ser eliminar las barreras (imaginarias, reales o potenciales). prueba) que son o serán frustrantes para los empleados. Este objetivo puede lograrse a través de esfuerzos de rediseño de trabajo (ver Capítulo 6) que son más compatibles con la motivación de los empleados o

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Comportamiento organizacional habilidades de liderazgo que eliminan las frustrantes barreras del camino de las personas.

Conflicto de objetivos Otra fuente común de conflicto para un individuo es un objetivo que tiene tanto positivo como características negativas, o dos o más objetivos en competencia. Mientras que en la frustración los motivos son bloqueado antes de alcanzar la meta, en conflicto de meta dos o más motivos se bloquean entre sí. Para facilitar el análisis, generalmente se identifican tres tipos separados de conflicto de objetivos: 1. Conflicto enfoque-enfoque , donde el individuo está motivado para acercarse a dos o más objetivos positivos pero mutuamente excluyentes. 2. Conflicto de aproximación-evitación , donde el individuo está motivado para acercarse a una meta y Al mismo tiempo está motivado para evitarlo. El único objetivo contiene tanto positivos como negativos. características activas para el individuo. 3. Conflicto de evitación-evitación , donde el individuo está motivado para evitar dos o más objetivos negativos pero mutuamente excluyentes. En diversos grados, cada una de estas formas de conflicto de objetivos existe en la organización moderna, pero la evitación del enfoque es más relevante para el análisis de conflictos. El conflicto de enfoque-evitación resulta de objetivos organizacionales que tienen tanto positivos como aspectos negativos para los participantes de la organización. La investigación básica en psicología sugiere que Los aspectos positivos de una meta organizacional dada son más fuertes y más sobresalientes tance (en tiempo y / o espacio) que los aspectos negativos. Por otro lado, como una persona obtiene más cerca de la meta, los aspectos negativos se vuelven más pronunciados, y en algún momento el el individuo puede dudar o no progresar más en el punto donde el enfoque es igual evitación. Por ejemplo, los gerentes involucrados en la planificación a largo plazo generalmente son muy fident de una meta (un plan estratégico) que han desarrollado para el futuro. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo cerca de comprometer recursos e implementar el plan, las consecuencias negativas parecen parecen mucho más grandes que en la etapa de desarrollo. Gerentes en tal situación puede llegar al punto donde el enfoque es igual a evitar. El resultado es una gran cantidad de conflicto y estrés, que pueden causar indecisión, reacciones físicas o incluso depresión. Tal conflicto de acercamiento-evitación y sus secuelas son muy comunes entre las decisiones. fabricantes y personas en puestos de responsabilidad en las organizaciones actuales descritas en la introducción comentarios ductory. Como se señaló en una historia de portada de Fortune, “Para los sobrevivientes, la revolución siente algo como esto: aterrador, culpable, doloroso, liberador, desorientador, estimulante, potenciador, frustrante, gratificante, confuso, desafiante ". 93 En otras palabras, como estas los términos indican que muchos gerentes en los últimos años han estado experimentando sentimientos muy encontrados, o reacciones de evasión de aproximación. El OB acompañante en acción: lidiar con Objetivos en conflicto da algunos ejemplos del mundo real.

Conflicto de roles y ambigüedad Estrechamente relacionado con el concepto de normas (los "oughts" del comportamiento), el rol se define como una posición ción que tiene expectativas que evolucionan de las normas establecidas. Las personas que viven en lo contemporáneo La sociedad asume una sucesión de roles a lo largo de la vida. Una secuencia típica de roles sociales. sería el de niño, hijo o hija, adolescente, estudiante universitario, novio o novia, cónyuge, padre y abuelo. Cada uno de estos roles tiene expectativas reconocidas que son actuó como un papel en una obra de teatro. Además de progresar a través de una sucesión de roles como los que acabamos de mencionar, el adulto en la sociedad moderna desempeña muchos otros roles al mismo tiempo. No es raro que

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OB en acción: lidiar con objetivos en conflicto ¿Cómo pueden los gerentes lidiar con objetivos en conflicto? De una sola mano

¿Qué pueden hacer los gerentes para hacer frente a estos conflictos?

es al reconocer que existe conflicto en cada organización

Una forma es darse cuenta de que el conflicto a menudo se forma en un

ción y no se puede evitar. Por ejemplo, muchos hombres

dilema central: empoderamiento versus alineamiento.

los expertos en gestión argumentan que para lograr

Los gerentes exitosos exploran ambos enfoques y bal-

cambio, los altos ejecutivos tienen que estar al frente reuniendo al

enfatice su énfasis en consecuencia. Por ejemplo, en

personal y demostrando que apoyan el cambio.

General Motors durante mucho tiempo ha habido un conflicto entre

Por otro lado, estos mismos expertos señalan que

lograr un bajo costo por unidad a través de economías de escala

el cambio debe tener un amplio grupo de líderes a mediados

(empresa de gran tamaño) y responder al cliente

dle y niveles inferiores que están dispuestos a llevar el estandarte

demandas reduciendo el tiempo de comercialización. En IBM hay

de cambio. Entonces, ¿qué debe hacer un líder?

Ha habido un conflicto continuo entre el crecimiento del negocio

animar al personal a asumir esta responsabilidad?

ness (aumento de ingresos) y aumento de beneficios (reducción

Los dos enfoques parecen estar en conflicto.

costos). En Mercedes ha habido un choque continuo

O considere la independencia versus interdepen-

entre facciones en la empresa que quieren diseñar y

conflicto de dence. Las organizaciones exigen que su hombre

construir autos de calidad (énfasis en ingeniería) y aquellos

los agentes actúan independientemente y asumen iniciativa personal

quienes argumentan que muchas personas no están dispuestas a pagar

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Comportamiento organizacional y responsabilidad por sus unidades. Sin embargo, cuando un hombre ager inicia una acción que pisa los dedos de los pies de otra unidad,

premium para el auto porque no quieren ni Aprecio tal innovación (énfasis de marketing). los

el primer gerente a menudo se llama en la alfombra y

El gerente exitoso es a menudo el que mejor puede

alentado a "ser más un jugador de equipo".

Ance las demandas en conflicto sin perder de vista

Otro conflicto es el del crecimiento de los ingresos versus el costo.

Los objetivos generales de la organización. A través de efectivo

contención. Si los gerentes pasan todo su tiempo tratando de

gestión de conflictos, los esfuerzos de todos los interesados pueden

hacer crecer el negocio, se enfrentan a las críticas de no controlar

ser dirigido hacia objetivos comunes que con suerte lo harán

ling sus costos. Si ponen el foco principal en mantener

ser beneficioso tanto para las personas involucradas como para los

gastos bajo control, se les pregunta por qué no

Toda la organización.

aumentando su base de ingresos.

el hombre adulto de clase media desempeña simultáneamente los roles de esposo, padre, proveedor, hijo (para padres ancianos), trabajador o gerente, estudiante (en un programa nocturno), entrenador de un equipo de béisbol de la Liga Pequeña, miembro de la iglesia, miembro de un club social, socio de bridge, miembro del club de póker, oficial de un grupo comunitario y golfista de fin de semana. Mujeres, por supuesto, También tienen numerosos roles, a menudo conflictivos. 94 Aunque todos los roles que hombres y mujeres traer a la organización son relevantes para su comportamiento, en el estudio de la organización comportamiento el rol organizacional es el más importante. Roles como desarrollador de software, empleado, jefe de equipo, vendedor, ingeniero, analista de sistemas, jefe de departamento, vicepresidente, y el presidente de la junta a menudo conlleva demandas y expectativas contradictorias. Ahi esta investigaciones recientes demuestran que dicho conflicto puede tener un impacto negativo en el bienestar 95 y rendimiento y puede verse afectado por las diferencias culturales. 96 Por ejemplo, en un estudio de CEOs en empresas conjuntas internacionales, se encontró que el conflicto de roles era menor cuando el El socio principal era dominante en la empresa, pero era mayor cuando la matriz local era dominante. El conflicto de roles estaba inversamente relacionado con la distancia cultural. 97 Hay tres tipos principales de conflicto de roles. Un tipo es el conflicto entre la persona. y el papel Puede haber conflicto entre la personalidad de la persona y las expectativas. del papel Por ejemplo, un trabajador de producción y miembro del sindicato es nombrado jefe un nuevo equipo de producción. Este nuevo líder de equipo puede no creer realmente en mantenerse cerca control sobre los trabajadores, y va en contra de la personalidad de este individuo ser duro, pero eso es lo que espera el jefe de producción. Un segundo tipo es el conflicto intrarole creado por expectativas contradictorias sobre cómo se debe desempeñar un papel determinado. Debería lo nuevo ¿El líder del equipo es autocrático o democrático al tratar con los miembros del equipo? Finalmente, cuestionar los resultados de conflictos de los diferentes requisitos de dos o más roles que deben ser 291

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292 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

jugado al mismo tiempo. Los roles de trabajo y los roles no laborales a menudo están en tal conflicto. Para examenPor ejemplo, una ejecutiva exitosa que trabajaba para una empresa de informática dijo que a menudo trabajaba de 7:30 A . M . a las 11:30 p . M . Sus largas horas condujeron a la ruptura de una relación. Cuando ella Cuando se enteró de que su madre estaba gravemente enferma, recordó: "Tenía unos cinco minutos para estar molesto antes de que el teléfono volviera a sonar. Llegas tan lejos que ni siquiera te das cuenta tu vida se ha alejado completamente de ti ". 98 El líder del equipo de producción y el ejecutivo de escalada rápida obviamente representan el casos extremos de conflicto de roles organizacionales. Sin embargo, en diversos grados, dependiendo de los indi Vidual y la situación, las personas en cualquier otra posición en la organización moderna también experimentar uno o los tres tipos de conflicto de roles. Los ingenieros del personal no están seguros de su verdadero autoridad. El empleado de la recepción no sabe si responder a una organización sindical manejar. Los ejemplos son infinitos. La pregunta no es si el conflicto de roles y la ambigüedad existen, existen y parecen inevitables. 99 Más bien, la clave se convierte en una cuestión de determinación cómo se puede resolver o gestionar el conflicto de roles. 100

CONFLICTO INTERACTIVO Además de los aspectos intraindividuales del conflicto que están estrechamente relacionados con el estrés, la interacción Los cinco aspectos del conflicto son también una dinámica importante del comportamiento organizacional. Este segundo específicamente se ocupa de analizar el conflicto interactivo que puede resultar en el niveles interpersonales e intergrupales en las organizaciones actuales.

Conflicto interpersonal Aquellos que tienen conflictos interpersonales con mayor frecuencia atribuyen la causa a un problema de personalidad. Lem o defecto en la otra parte. Por ejemplo, como se discutió en el Capítulo 6, la investigación de La teoría de Bution sobre el llamado error de atribución fundamental sugiere que las personas atribuyen comportamiento de los demás a factores personales como inteligencia, habilidad, motivación, actitudes o personalidad. Whetten y Cameron, sin embargo, van más allá de esta explicación superficial y pro

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Comportamiento organizacional plantean que hay cuatro fuentes principales de conflicto interpersonal. 101 Estos pueden ser sumativos rized de la siguiente manera: 1. Diferencias personales. Todos tienen un trasfondo único debido a su educación, tradiciones culturales y familiares, y procesos de socialización. Porque nadie tiene los mismos antecedentes familiares, educación y valores, las diferencias pueden ser importantes fuente de conflicto. Los desacuerdos derivados de las diferencias "a menudo se vuelven altamente emocional y asumir connotaciones morales. Un desacuerdo sobre quién es objetivamente correcto fácilmente se convierte en una amarga discusión sobre quién es moralmente correcto ". 102 2. Deficiencia de información. Esta fuente de conflicto resulta de la interrupción de la comunicación. en la organización. Puede ser que las dos personas en conflicto estén utilizando información diferente. ción o que uno o ambos tienen información errónea. A diferencia de las diferencias personales, esta fuente de El conflicto no tiene carga emocional y, una vez corregido, hay poco resentimiento. 3. Incompatibilidad de roles. Este tipo de conflicto interpersonal se basa tanto en intraindividualual conflicto de roles (discutido en la sección anterior) y conflicto intergrupal (discutido en la siguiente sección) Específicamente, en las organizaciones horizontales de hoy, los gerentes tienen funciones funciones y tareas que son altamente interdependientes. Sin embargo, los roles individuales de estos Los gerentes pueden ser incompatibles. Por ejemplo, el gerente de producción y las ventas. El gerente tiene funciones interdependientes: una es compatible con la otra. Sin embargo, un papel importante del gerente de producción es reducir costos, y una forma de hacerlo es mantener inventarios bajo. El gerente de ventas, por otro lado, tiene un papel dominante en el aumento de los ingresos. a través del aumento de las ventas. El gerente de ventas puede hacer promesas de entrega a los clientes.

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Capítulo 9 Estrés y conflicto 293

que son incompatibles con los bajos niveles de inventario mantenidos por la producción. los El conflicto resultante de la incompatibilidad de roles puede tener que ser resuelto por un nivel superior gestión o desarrollo de sistemas a través de tecnología de información avanzada. 4. Estrés ambiental. Estos tipos de conflicto pueden ser amplificados por un ambiente estresante. ment. En entornos caracterizados por la escasez o reducción de recursos, reducción de personal, presiones competitivas, o altos grados de incertidumbre, conflictos de todo tipo serán más probable. "Por ejemplo, cuando una importante instalación de fabricación de alimentos para mascotas anunció que un tercio de sus gerentes tendrían que apoyar un nuevo tercer turno, la interrupción temida de rutinas personales y familiares llevó a muchos gerentes a pensar en enviar sus currículums. Además, la incertidumbre de quién iba a ser requerido para trabajar en la noche fue tan genial que incluso el trabajo de gestión de rutina se vio interrumpido por la postura y luchas internas ". 103 Además de identificar algunas de las principales fuentes de conflicto interpersonal como en el anterior, es útil analizar la dinámica de las personas que interactúan entre sí. Una forma de analizar su confrontación con otros es a través de las categorías de respuesta de (1) forcing (asertivo, no cooperativo); (2) complaciente (no asertivo, cooperativo); (3) evitando (no cooperativo, no asertivo); (4) comprometer (entre asertividad y cooperación) ness); y (5) colaborar (cooperativo, asertivo). 104 Al igual que el conflicto de roles, hay investigaciones indicando la complejidad del conflicto interindividual e intragrupo, 105 y no siempre es malo. Por ejemplo, un estudio encontró el siguiente perfil de equipos de alto rendimiento: (1) bajo pero niveles crecientes de conflicto de procesos; (2) bajos niveles de conflicto de relación, con un aumento cerca de los plazos del proyecto; y (3) niveles moderados de conflicto de tareas en el punto medio del grupo Interacción. 106

Comportamiento intergrupal y conflicto Además del conflicto interpersonal (que incluye intragrupo), los psicólogos sociales tienen estado preocupado por el conflicto intergrupal durante varios años. El comportamiento intergrupal es incluso específicamente identificado de la siguiente manera: "El comportamiento intergrupal ocurre cuando las personas pertenecientes a un grupo interactúan, colectiva o individualmente, con otro grupo o sus miembros en términos de su identificación de grupo de referencia. " 107 Se han identificado varias condiciones antecedentes para explicar el conflicto intergrupal. Estos se pueden resumir de la siguiente manera: 108 1. Competencia por los recursos. La mayoría de las organizaciones de hoy tienen recursos muy limitados. Los grupos dentro de la organización compiten por fondos presupuestarios, espacio, suministros, personal y Servicios de apoyo. 2. Interdependencia de tareas. Si dos grupos en la organización dependen el uno del otro en un manera mutua o incluso una dirección unidireccional (como en un proceso tecnológico secuencial), hay tiende a ser más conflictivo que si los grupos son independientes entre sí. Mas Diversos objetivos, prioridades y personal de los grupos interdependientes (para examen

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Comportamiento organizacional ple, investigación y operaciones), más conflicto tiende a haber. 3. Ambigüedad jurisdiccional. Esto puede involucrar problemas de "césped" o respuestas superpuestas posibilidades. Por ejemplo, un conflicto puede ocurrir cuando un grupo intenta asumir más controlar o tomar el crédito por actividades deseables, o renunciar a su parte y cualquier responsabilidad por actividades indeseables 4. Luchas de estado. Este conflicto ocurre cuando un grupo intenta mejorar su estado y otro grupo ve esto como una amenaza a su lugar en la jerarquía de estado. Un grupo puede también siente que está siendo tratado de manera desigual en comparación con otro grupo de igual estatus en términos de recompensas, asignaciones de trabajo, condiciones de trabajo, privilegios o símbolos de estado.

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294 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Los departamentos de recursos humanos justificadamente a menudo sienten que son tratados de manera desigual en relación a los departamentos de marketing, finanzas y operaciones. Los grupos en conflicto se comportan de manera diferente a los grupos que cooperan sin problemas. Aquí hay un verdadero ejemplo mundial: Una división de Litton Industries necesitaba integrar las operaciones de la costa oeste y este para poder Brindar a los clientes un espectro completo de servicios. El grupo de la costa oeste había estado corriendo llamada Los centros durante 30 años, fueron muy trabajadores, pero resistentes al cambio. La ópera de la costa este se fusionó a través de adquisiciones recientes y se especializó en toda la empresa Consultoría de procesos. Este grupo de la costa este era libre, tomaba riesgos y podía importarle menos sobre la cultura y la tradición de Litton. El conflicto resultante prácticamente no dejó comunicación o sentido unificado de dirección entre los dos grupos. El sabotaje encubierto se libraba habitualmente por ambos lados para diluir la efectividad del otro. 109

Existe evidencia reciente de investigación de que tales grupos en conflicto cambian tanto internamente como en sus percepciones intergrupales. Por ejemplo, un estudio de 70 equipos de alta gerencia encontró internamente que el grado de confianza moderaba la relación entre el conflicto de tareas (el aceptación de desacuerdos sobre decisiones tomadas por el grupo) y conflicto de relación (un percepción emocional de incompatibilidad interpersonal). 110 Otro estudio encontró que bajo la cohesión intragrupal y las relaciones negativas entre grupos se relacionaron significativamente a mayores percepciones de conflicto intergrupal. 111 En general, la mayoría de los expertos de hoy enfatizan el importancia de hacer un análisis de costo-beneficio de la situación de conflicto en cualquier nivel y luego configuración de sistemas de resolución de disputas 112 y, más recientemente, configuración de sistemas a través de tecnología de información avanzada que elimina el conflicto inherente a la tradicional (es decir, la jerarquía especializaciones chical y funcional) diseños de organización.

LOS EFECTOS DEL ESTRÉS Y EL CONFLICTO INTRAINDIVIDUAL Como se ha señalado, el estrés y el conflicto no son automáticamente malos para el individuo. empleados o su desempeño organizacional. De hecho, generalmente se reconoce que bajo Los niveles de estrés y conflicto pueden incluso mejorar el desempeño laboral. Por ejemplo, un estudio descubrió que un estrés leve, como obtener un nuevo supervisor o ser transferido involuntariamente, puede tener el resultado positivo de una mayor búsqueda de información en el trabajo. 113 Esto puede Llevar a los empleados a nuevas y mejores formas de hacer su trabajo. Además, el estrés leve puede aparecer los "jugos" de los empleados fluyen y conducen a una mayor actividad, cambio y, en general, un mejor desempeño formance. Personas en ciertos trabajos, como en ventas o campos creativos (por ejemplo, newspapor periodistas y locutores de televisión que trabajan bajo presiones de tiempo), parece que beneficiarse de un nivel leve de estrés. Personas en otros trabajos, como policías o médicos. los cianos pueden no beneficiarse del estrés leve constante. También está surgiendo una investigación que indica que el nivel de dificultad, la naturaleza de la tarea realizada, disposiciones personales (como Tipo A, control personal y aprendido) impotencia, resistencia psicológica y capital psicológico, discutido en previ ous secciones), otras disposiciones psicológicas (como la afectividad negativa 114 ) y neuronas El roticismo 115 puede afectar la relación entre el estrés y el rendimiento. Sin embargo, todavía es seguro concluir que: 1. El desempeño de muchas tareas está de hecho fuertemente afectado por el estrés. 2. El rendimiento generalmente cae bruscamente cuando el estrés aumenta a niveles muy altos. 116 Son los efectos disfuncionales de los altos niveles de estrés y conflicto que deberían ser y son Una gran preocupación para la sociedad contemporánea en general y para el recurso humano efectivo

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gestión en particular. Los problemas debido a los altos niveles de estrés y conflicto pueden ser exhibido física, psicológica o conductualmente por el individuo.

Problemas físicos debidos al estrés y al conflicto La mayor parte de la atención y la investigación básica a lo largo de los años se han dedicado al impacto que El estrés tiene en la salud física. Problemas específicos de salud física que se han relacionado con el estrés incluye lo siguiente: (1) problemas del sistema inmunitario, donde hay una disminución de la capacidad para combatir enfermedades e infecciones; (2) problemas del sistema cardiovascular, como niveles altos de sangre presión y enfermedad cardíaca; (3) problemas del sistema musculoesquelético, como tensión dolores de cabeza y dolor de espalda; y (4) problemas del sistema gastrointestinal, como diarrea y estreñimiento. 117 Por ejemplo, los ataques cardíacos son una forma de vida (o muerte en este caso) en situaciones de estrés. lleno de Wall Street. Para las 5,000 personas que trabajan en la bolsa de valores, el ataque al corazón la tasa de mortalidad es 60 por ciento más alta que la tasa nacional para hombres entre 18 y 65 años, y fue Uno de los primeros empleadores en instalar un desfibrilador (utilizado para reiniciar el corazón mediante electricidad choque). 118 La situación en Wall Street ha empeorado en los últimos años debido a la amenaza de terrorismo, los escándalos corporativos y la extrema volatilidad del mercado. Obviamente, las dolencias físicas graves del estrés tienen un efecto drástico en el individuo; No siempre son tan obvios, pero igual de graves, son los efectos que los problemas físicos como enfermedad cardíaca puede tener en la organización. Ivancevich y Matteson han proporcionado lo siguiente hoja de trabajo para calcular los costos de reemplazar a los empleados perdidos por enfermedades del corazón en un empresa que emplea a 4,000 personas. 119 1. Número de empleados 2. Hombres en el rango de edad 45 a 65 (0.25 línea 1)

4,000 1,000

3. Muertes estimadas por enfermedad cardíaca por año (0.006 línea 2) 4. Estimación de jubilación prematura por problemas cardíacos por año

66

(0.003 línea 2) 5. Pérdidas anuales de personal de la empresa debido a trastornos cardíacos.

3

(suma de las líneas 3 y 4) 6. Costo de reemplazo anual: el costo promedio de contratación y capacitación

99

reemplazos para empleados experimentados (línea 5 $ 50,000) 7. Número de empleados que eventualmente morirán de enfermedades del corazón si la tasa actual continúa (0.5 línea 1)

$ 450,000 2,000

Estas cifras son solo estimaciones, pero ilustran dramáticamente cómo la enfermedad cardíaca sola puede afectar los costos y la gran cantidad de empleados en una organización típica. Obviamente no todas las enfermedades del corazón pueden estar directamente relacionadas con el estrés; condiciones ambientales y de la persona El estado general de salud, la herencia y el historial médico también contribuyen sin duda. Sin embargo, parece haber suficiente evidencia de que el estrés puede contribuir y contribuye a este temido trastorno facilidad y otros problemas físicos también.

Problemas psicológicos por estrés y conflicto Aunque se ha prestado una atención considerable a la relación entre el estrés y el estado físico. La salud médica, especialmente dentro de la comunidad médica, no se ha dado tanto a impacto del estrés en la salud mental. Sin embargo, al menos indirectamente, si no directamente, lo psicológico Los problemas derivados del estrés pueden ser tan importantes, si no más importantes, que el día a día. desempeño laboral diario como los problemas físicos. Los altos niveles de estrés pueden estar acompañados de ira, ansiedad, depresión, nerviosismo, irritabilidad, tensión y aburrimiento. Un estudio encontró que el estrés tuvo el mayor impacto en acciones agresivas, como sabotaje, agresión interpersonal, hostilidad y quejas. 120

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Estos tipos de problemas psicológicos del estrés, a su vez, son especialmente relevantes para los pobres. desempeño laboral, baja autoestima, 121 resentimiento por la supervisión, incapacidad para concentrarse concentrarse y tomar decisiones, y la insatisfacción laboral. 122 Estos resultados de estrés pueden tener un Efecto de costo directo en la organización. Por ejemplo, los Centros Nacionales de Enfermedades Control informó que el estrés psicológico es la fuente de numerosos seguros relacionados con el trabajo. reclamaciones. 123 casos judiciales también han traído problemas relacionados con el estrés derivados del empleo bajo el seguro de compensación laboral del empleador. 124 Expertos predicen que si el número de reclamos de compensación de trabajadores relacionados con el estrés continúa creciendo en la actualidad tasas, estas reclamaciones conducirán a todas las demás reclamaciones, 125 en una era en que los beneficios de atención médica Los problemas quológicos se han desplomado. 126 De mayor importancia aún, los resultados del estrés pueden tener un efecto sutil, pero muy real, efecto sobre los estilos y la efectividad de los gerentes en puestos clave. Por ejemplo, gerentes quienes están bajo estrés constante pueden volverse muy malhumorados, y sus subordinados pronto aprenden no molestarlos, incluso con información importante, porque simplemente "morderán su irse ”. Tales gerentes también pueden darse cuenta, a veces, de que están actuando de esta manera; ellos pueden sentir que no están a la altura de las expectativas de su importante posición y suficiencia por una pérdida de autoestima. En este estado también pueden postergar y continuar poniendo cosas fuera y no tomar las decisiones necesarias. Y, finalmente, pueden resentirse con su jefe por intentar ... para volver a encarrilarlos y comenzar a odiar el trabajo en general. Compañeros de trabajo subordinados nates, y los jefes pueden sentirse muy disgustados con tal gerente y explicar el comportamiento como el resultado de una "personalidad podrida", cuando en realidad los problemas son El resultado del estrés y el conflicto. Si el gerente tuviera un ataque cardíaco, todos sentirían lo siento y digo que él o ella estaba bajo demasiado estrés, pero el mal humor de un gerente, bajo autoestima, incapacidad para tomar una decisión e insatisfacción con el jefe y el trabajo hacer que la gente se enoje y decir que el gerente "no es bueno" o "no puede llevarse bien con cualquiera ". Tanto un ataque cardíaco como un problema psicológico pueden tener la misma causa (demasiado estrés y conflicto), y aunque las personas pueden reaccionar a ellos de manera diferente, el descuido El efecto activo sobre el rendimiento es el mismo en el caso de un problema psicológico, o tal vez peor aún.

Problemas de comportamiento debido al estrés y los conflictos Como ha sido el caso con otros temas cubiertos en este texto, la unidad de análisis de comportamiento puede ser más útil, en este caso, al analizar los efectos del estrés laboral y los conflictos. Directo Los comportamientos que pueden acompañar a altos niveles de estrés incluyen no comer en exceso o comer en exceso, insomnio, aumento de fumar y beber, y abuso de drogas. Cuando se da cuenta de que 6 por ciento de la población son alcohólicos, que otro estimado 10 por ciento son problema bebedores, y que se consumen varios miles de millones de dosis de anfetaminas y barbitúricos anualmente, 127 los posibles problemas de comportamiento de los empleados causados por el abuso de alcohol y drogas llegar a ser dramáticamente claro. Por ejemplo, una empresa tenía un problema con el trabajo bebiendo que compró un medidor de alcohol en el aliento para evaluar a sus empleados. El presidente de la El sindicato de esta empresa declaró: "Había un par de personas que venían a trabajar borrachos cada día ". 128 Aunque el medidor aún no se ha utilizado, se escuchó a un trabajador decir:" I supongo que tendré que dejar de ir al bar a la hora de la cena. ” 129 Además de ser peligroso, como en este empresa, que usaba muchos equipos peligrosos, estos problemas pueden manifestarse en tardanza, absentismo y rotación. Hay evidencia de investigación a lo largo de los años que indica una relación entre el estrés y especialmente ausentismo y rotación. 130 Por ejemplo, los trabajadores pueden experimentar estrés y reacciona emborrachándose y quedando en casa del trabajo al día siguiente con resaca. Ellos entonces Sentirse mal por esta bebida. Pueden sentir que están decepcionando a todos "la mañanaing after ”y eventualmente renuncian o son despedidos del trabajo. Mientras tanto, la tasa de absentismo

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OB en acción: tomarse el tiempo para administrar el tiempo Una de las principales causas de estrés para los gerentes viene de las presiones del tiempo. No importa cuán rápido algunos gerentes trabajo y cuánto tiempo dedican, todavía están incapaz de hacer todo su trabajo. Uno de los más efectivos cinco formas de abordar este problema es el uso del tiempo Técnicas de gestión. Hoy muchas organizaciones de Chase Manhattan a Exxon a Xerox están entrenando sus gerentes sobre cómo hacer más en menos tiempo. Algunas de las pautas más útiles para el tiempo efectivo

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5. Haga que la secretaria revise todas las llamadas entrantes en orden para rechazar aquellos que son menores o que no requieren Su atención personal. 6. Almuerce en la oficina uno o dos días a la semana en para ahorrar tiempo y darte la oportunidad ponerse al día con el papeleo. 7. Desaliente a los visitantes que ingresan girando su escritorio que no tiene contacto visual con la puerta o pasillo.

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Comportamiento organizacional La gestión es la siguiente:

8. Leer de pie. La persona promedio lee más rápido

1. Haga una lista de "tareas pendientes" que identifique todo eso debe hacerse durante el día. Esto ayuda a mantener seguimiento del progreso del trabajo. 2. Delegue tanto trabajo menor como sea posible para subordenar Dinates

y más exactamente cuando está en un poco incómodo posición capaz. 9. Haga llamadas telefónicas entre las 4:30 y las 5:00 p . M . La gente tiende a mantener breves estas conversaciones que pueden irse a casa.

3. Determine cuándo hace el mejor trabajo: mañana o

10. No te sientas culpable por esas cosas que no

tarde — y programe la tarea más difícil

Se ha logrado hoy. Ponlos encima de

ments para este período de tiempo.

la lista de "tareas pendientes" para mañana.

4. Reserve tiempo durante el día, preferiblemente al menos uno hora, cuando los visitantes u otras interrupciones no son permitido.

sube, y posteriormente aumenta la tasa de rotación, los cuales son muy costosos para el organización en términos de reemplazar a los trabajadores ausentes y reemplazar a los que se han ido. Mantenerse alejado de un trabajo que está causando estrés o dejar el trabajo es una reacción de "fuga" a la situación. En realidad, esta puede ser una reacción más saludable que una reacción de "pelea", en la que el perel hijo puede permanecer en el trabajo que produce estrés y enojarse y / o ser agresivo. Al igual que los problemas psicológicos resultantes del estrés y los conflictos, el problema conductual A menudo, los compañeros de trabajo o los supervisores no atribuyen los lems al estrés y generan pocos símbolos. patético Pero, también como los síntomas psicológicos y físicos del estrés, el comportamiento los problemas pueden ser controlados, manejados de manera más efectiva e incluso prevenidos por el individuo ual y la organización. Estas estrategias de afrontamiento se analizan a continuación.

ESTRATEGIAS DE COPIA PARA EL ESTRÉS Y EL CONFLICTO Gran parte de la discusión hasta ahora en este capítulo y, al menos indirectamente, gran parte del material en capítulos anteriores y posteriores (por ejemplo, discusiones sobre diseño de trabajo, establecimiento de objetivos, modificación del comportamiento organizacional, dinámica de grupo, estrategias políticas, liderazgo estilos, procesos de organización y diseño, técnicas de control, gestión del cambio y técnicas de desarrollo de la organización) sugieren formas de gestionar y hacer frente de manera más efectiva con estrés y conflicto. Incluso se están desarrollando teorías generales para hacer frente a estrés, 131 investigación básica sobre el papel que la personalidad 132 y la confianza 133 pueden desempeñar para hacer frente a estrés y conflicto en las organizaciones, y pautas prácticas para convertir el estrés en éxito impuesto. 134 El OB acompañante en acción: tomarse el tiempo para administrar el tiempo sugiere algunos Técnicas simples, como la gestión del tiempo, que pueden utilizarse para hacer frente al estrés, y Hay muchas listas de pasos a seguir para evitar el estrés y el agotamiento que se encuentran en la práctica. literatura titioner. 135 297

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298 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Comportamiento interactivo tanto a nivel interpersonal como intergrupal que resulta en conflicto en lugar del estrés per se tiene sus propias soluciones para hacer frente y gestionar. Por ejemplo, una victoria ganar estrategia de resolución de conflictos o tipos de estrategias como evitar, defusionar, controlar el entretenimiento o la confrontación 136 son bien conocidos en la gestión de conflictos y está surgiendo investigación básica que indica cómo la gestión de conflictos puede influir en el éxito de la virulencia global equipos actuales en las organizaciones de hoy. 137 Sigue habiendo muchos profesionales orientados libros 138 sobre la resolución de conflictos en el lugar de trabajo, pero los más académicos, basados en la investigación El enfoque se ha concentrado en las habilidades de negociación. Después de un resumen de ambos, el individuo y estrategias de afrontamiento organizacional para el estrés, las habilidades de negociación de resolución de conflictos concluye el capítulo.

Estrategias de afrontamiento individuales Hoy en día, remedios de autoayuda, enfoques de bricolaje, clínicas y dietas para perder peso, salud Los alimentos y el ejercicio físico reciben mucha atención en los medios de comunicación. La gente es en realidad asumir la responsabilidad, o saber que deberían asumir la responsabilidad, por su propia cuenta bienestar Las estrategias de afrontamiento individuales para lidiar con el estrés tienen sentido. En otras palabras, como descrito en el OB adjunto en acción: Hacer que funcione al no hacerlo todo, la mayoría la gente no tiene que estar convencida del valor de hacerse cargo y realmente hacer un cambio en sus vidas. Hoy, esta responsabilidad de afrontamiento va más allá del bienestar físico para También incluyen el bienestar psicológico, la vitalidad espiritual y la ética. 139 Algunas técnicas específicas que los individuos pueden usar para eliminar o para manejar al hombre de manera más efectiva La edad inevitable, el estrés prolongado son los siguientes:

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Comportamiento organizacional 1. Ejercicio. Hoy, no es si ganas o pierdes, sino si obtienes algo bueno ejercicio que cuenta. Personas de todas las edades caminan, trotan, nadan, andan en bicicleta, o jugar softball, tenis o racquetball para hacer algo de ejercicio para combatir el estrés. Aunque esto parece tener mucho sentido y muchos laicos y médicos juro por esto, todavía no hay evidencia concluyente de que el ejercicio siempre reduzca el posibilidades de enfermedad cardíaca o accidente cerebrovascular. Pero parece haber pocas dudas de que puede ayudar a las personas. lidiar mejor con el estrés, incluso solo como resultado de los efectos secundarios, como la relajación, autoestima mejorada, y simplemente distraerse del trabajo por un tiempo, y así performarse mejor en sus tareas diarias en el lugar de trabajo. 140 2. Relajación. Si una persona simplemente lo toma con calma de vez en cuando o usa técnicas de relajación como la biorretroalimentación o la meditación, la intención es eliminar el situación estresante inmediata o manejar una situación estresante prolongada más eficaz Tively Tomarlo con calma puede significar acurrucarse con un buen libro frente a una chimenea o ver algo "ligero" (no un programa violento o un programa deportivo) en la televisión. Incluso hay alguna evidencia de investigación reciente de que aquellos que escriben expresivamente sobre Los eventos estresantes en sus vidas experimentan beneficios para la salud. 141 La meditación implica músculo y relajación mental; la persona repite lentamente una frase o palabra pacífica o concentración trata sobre una imagen mental en un lugar tranquilo. Existe una creciente evidencia de investigación de que Tal meditación puede tener un deseable impacto físico 142 y mental 143 en las personas. Lyubomirsky señala: "Una avalancha de estudios ha demostrado que la meditación tiene múltiples efectos positivos en la felicidad y las emociones positivas de una persona, en fisiología, estrés, habilidades cognitivas y salud física, así como otros atributos más difíciles de evaluar, como 'autorrealización' y madurez moral. ” 144 Sin embargo, si puede tener una práctica El impacto sobre el estrés laboral aún no se ha determinado. Sin embargo, varias empresas están utilizando eso. Por ejemplo, un corredor de bolsa que usa la meditación regularmente declaró: "Es ampliamente conocido que esta industria tiene mucho estrés. Entonces, donde mucha gente bebe alcohol, meditamos. No es que no sentimos estrés. Simplemente no nos golpea tanto ".

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OB en acción: hacer que funcione al no hacerlo todo Cuando Sophie Vandebroek fue nombrada jefa de Xerox

El optimismo parece un requisito previo para un trabajo donde

Operaciones canadienses de investigación y desarrollo de Corp.

El camino equivocado puede costar fácilmente millones. Entonces es mucho

Hace varios años, ella no se mudó a su sede en

trabajo duro. El día de trabajo típico de Vandebroek, cuando ella está en

Mississauga, Ontario. En cambio, durante un año y medio ella

Webster, comienza a las 6:40 A . M. , Preparando el desayuno para Elena,

subiría a su auto el lunes por la mañana en su Penfield

17, Arno, 15 y Jonas, 13. A las 7:15 están en la escuela.

(NY) a casa, maneje las 2 horas y 42 minutos que tomó

autobús, y ella está trabajando en su máquina de remo mientras

llegar allí y trabajar hasta las 11:00 de la noche. Después de una que-

escuchando las noticias de la BBC en la radio satelital. En el

cena de sadilla y una noche de descanso en el cercano Holiday

oficina, el día suele estar lleno de reuniones, muchas

Inn, ella trabajaría hasta las 4 del martes por la tarde, luego

con participantes entrando de uno de los otros cuatro

dirigirse a casa. Los miércoles se dedicaron a la investigación de Xerox.

centros de investigación que supervisa en todo el mundo. En un

instalaciones en Webster, NY, cerca de su casa. Jueves y

Día de enero, Vandebroek, vestido con un elegante traje pantalón.

El viernes fue otro viaje de ida y vuelta a Mississauga.

con una bufanda de seda y botas de ante de tacón alto, apresuradas

Este no fue un ejercicio de una sola vez en desplazamientos extremos

de una reunión a la siguiente, a menudo haciendo a un lado para

para Vandebroek, quien ha vivido en la misma casa para el

borre el correo electrónico de su BlackBerry o tome un sorbo de su

últimos 14 años Ella ha viajado en avión a trabajos en

Presente una botella de 1 litro de cal seltzer. Ella trata de estar en casa

Stamford y Hartford, Connecticut. Cuando estaba embarazada

a las 6:30 para cenar con sus hijos. Entonces ella gasta más

con su segundo hijo, ella trabajó siete horas de distancia, viviendo

noches leyendo impresiones de correos electrónicos a los que no podía llegar

ing en un departamento durante la semana mientras su niño

más temprano en el día.

hija, Elena, estaba en casa con su esposo, Bart, un ingeniero. Pero Vandebroek sería el primero en desengañar cualquier ...

Un maestro de la eficiencia, Vandebroek tuvo que enseñarle ... uno mismo para no ser todo negocio en el trabajo. En sus primeros días como gerente estaba tan concentrada en hacer el trabajo

Una de las ideas es que es una especie de supermujer. A

que ella asumió que todos comprarían sus argumentos sobre

hasta cierto punto, ella simplemente hizo lo que tenía que hacer. Diez

Lógica sola. Un entrenador ejecutivo asignado a ella como parte

Hace años su esposo murió de un ataque de asma grave

del programa de desarrollo de talento de Xerox le aconsejó que

mientras estaban acampando en las montañas Adirondack,

abre, habla de ella. Vandebroek se ríe, recuerda.

dejando a Vandebroek para criar a sus tres hijos

sorprendiendo la sorpresa de su personal cuando abrió un

Océano lejos de la familia en Europa. Desde entonces, ella es

Reunión del lunes por la mañana con una discusión sobre ella.

hizo que su vida funcionara no tratando de hacerlo todo, sino

viaje de esquí de fin de semana Pronto ella estaba coordinando el jueves

centrándose en lo que es más importante.

salidas nocturnas del equipo para alitas de pollo y cerveza. los

La capacidad de priorizar es parte de por qué Vandebroek, de 44 años,

regla única: no hablar de trabajo. "Se trata de lo humano

Es un ejecutivo tan exitoso. El 1 de enero, el Xerox de 14 años

tejido de la organización ", dice ella," tomándose el tiempo para

veterano se convirtió en director de tecnología, supervisando su

escuche las preocupaciones [de los empleados] ".

600 investigadores e ingenieros y dirigiendo los $ 760

Aún así, durante años, muchos en Xerox ni siquiera sabían que ella

millones más el fabricante de la copiadora gasta cada año en I + D.

era viuda Después de la muerte de su esposo, Vandebroek

"Sophie es una en un millón en un nivel de habilidad, conocimiento,

se metió en el trabajo. En los discursos, a menudo cita

e intelecto ", dice Bernard S. Meyerson, CTO de IBM

un proverbio chino que la ha guiado: "En crisis hay

Grupo de Sistemas y Tecnología y amigo de

oportunidad ". Más allá de lo bueno que su enfoque en el trabajo

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Comportamiento organizacional Vandebroek's desde principios de la década de 1990, cuando trabajaban

ha hecho por su carrera, Vandebroek ve formas en que

juntos en el Centro de Investigación Thomas J. Watson de IBM.

su familia se ha fortalecido desde la tragedia. Ellos

"Pero ella mantiene su modestia".

son un grupo cercano, y ella describe a sus hijos como

En estos días, el viaje es un relajante 12 minutos desde

"Compasivo", un rasgo raro en cualquier adolescente.

su puerta al campus Webster de Xerox, pero Vandebroek's El último trabajo será un gran desafío.

3. Autocontrol conductual. El capítulo 12 presta atención específica al manejo del comportamiento. Al administrar deliberadamente los antecedentes y las consecuencias de su propio comportamiento, las personas pueden lograr el autocontrol. Por ejemplo, gerentes de ventas que tienen un flujo constante de quejas de clientes todo el día podrían cambiar el antecedente al tener un asistente Revise todas las quejas y permita que solo las excepciones lleguen a ellas. También podrían manejar las consecuencias recompensándose con un descanso adicional cuando permanecen tranquilos y recogido después de interactuar con un cliente particularmente enojado. Además de gestionar 299

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300 Parte Tres Dinámica del comportamiento organizacional

su propio comportamiento para reducir el estrés, las personas también pueden ser más conscientes de sus límites y de "banderas rojas" que indican problemas por delante. Pueden evitar personas o situaciones que ellos saber los pondrá bajo estrés. En otras palabras, esta estrategia involucra el control individual controlar la situación en lugar de dejar que la situación los controle. 4. Terapia cognitiva. Además de las técnicas de autocontrol conductual, una serie de Los psicólogos han entrado en el campo del estrés con técnicas de terapia cognitiva. Tecnicas tales como el modelo emocional racional de Ellis y la modificación del comportamiento cognitivo han sido utilizado como estrategia individual para reducir el estrés laboral. Desarrollar la autoeficacia (confianza, ver Capítulo 7) a través de la teoría cognitiva social de Bandura también se ha utilizado. 145 investigación ha demostrado que aquellos con baja autoeficacia están estresados tanto emocional como fisiológicamente en términos generales, pero aquellos con alta autoeficacia no se ven afectados por las grandes cargas de trabajo. 146 Por lo tanto, el objetivo es ganar o mejorar el sentido de eficacia de uno sobre situaciones estresantes, como un policía individual Estrategia para reducir el estrés, a través de una experiencia de desempeño exitosa, indirecta experiencia, persuasión social y / o control de estados fisiológicos y emocionales. 147 5. Redes. Un hallazgo claro que surgió de la investigación en psicología social sobre los años es que las personas necesitan y se beneficiarán del apoyo social. 148 Aplicado como una estrategia Por ejemplo, para reducir el estrés laboral, esto implicaría la formación de asociaciones cercanas con una empatía confiable. compañeros de trabajo y colegas que son buenos oyentes y constructores de confianza. Estas los amigos están allí cuando es necesario y brindan apoyo para ayudar a la persona a superar el estrés situaciones Hoy, tales alianzas, especialmente si se buscan deliberadamente y se desarrollan, son llamadas redes y ahora capital social. 149 Aunque la relación específica entre El apoyo social y la reducción del estrés parecen complicados, 150 hay algunas investigaciones que demuestran por lo tanto, una estrategia de red puede ayudar a las personas a afrontar mejor el trabajo enfatice 151 y sea más efectivo 152 y gerentes exitosos. 153

Estrategias de afrontamiento organizacional Las estrategias de afrontamiento organizacional están diseñadas por la gerencia para eliminar o controlar estresores a nivel organizacional para prevenir o reducir el estrés laboral de los empleados individuales. Anteriormente en el capítulo, los estresores organizacionales se clasificaron en términos de políticas generales. estrategias y estrategias, procesos / funciones de estructura y diseño, y condiciones de trabajo (ver Figura 9.2). Un desafío importante que enfrenta la gestión de conflictos a este nivel de organización es responder preguntas como: “¿Cómo se asegura de que la información relevante se transmita? ¿Se fermenta entre dos partes de una organización que tienen culturas diferentes? Cómo ¿Alentar a las personas de las unidades que compiten por los escasos recursos corporativos a trabajar juntas? ” 154 Se deduce lógicamente que cada una de estas áreas sería el foco de atención en el desarrollo Estrategias de afrontamiento organizacional. En otras palabras, cada uno de los estresores específicos sería trabajado para eliminar o reducir el estrés laboral. Por ejemplo, en el área de políticas, se daría a hacer evaluaciones de desempeño y planes de pago tan equitativos y justos como sea posible. En el área estructural, se tomarían medidas para alejarse de altos grados de formalización y especialización. Lo mismo se haría en las áreas de condiciones físicas. (por ejemplo, se eliminarían los riesgos de seguridad, y la iluminación, el ruido y la temperatura se mejoraría) y procesos / funciones (por ejemplo, comunicación e información) se mejoraría el intercambio de opciones y se aclararían objetivos ambiguos o conflictivos resuelto). Con una mayor globalización, las estrategias de afrontamiento para manejar el estrés de la expansión Triates ha recibido una mayor atención. Por ejemplo, un estudio encontró que la efectividad de estrategias de afrontamiento enfocadas en problemas de ajuste de expatriados es moderado por el desorden cultural nivel y posición pero no por tiempo en la tarea. 155

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Comportamiento organizacional Hoy, empresas como Hewlett-Packard y la gran empresa de software SAS se dan cuenta de que son ejerciendo una enorme presión sobre los empleados en batallas competitivas y están dando considerables

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esfuerzo para desestresar la organización. Por ejemplo, HP requiere que los empleados tengan personal / objetivos de tiempo libre (p. ej., pérdida de peso, ejercicio, tiempo libre para la familia) y objetivos laborales. Si los empleados no alcanzan sus objetivos personales / de ocio, los supervisores son responsables. Cuando se alcanza un hito, por ejemplo, salir a las 2:00 p . M . llevar a una hija en línea patinando, se alienta a los compañeros de trabajo a aplaudir con el mismo gusto que conseguir grandes ventas orden. En SAS no solo tienen todos los beneficios habituales, sino también asesoramiento nutricional, juventud campamentos de un día e instalaciones médicas en el lugar. Los 4,000 empleados de la firma traen 700 niños a la guardería y pronto los inscribirá en el jardín de infantes SAS. La Association for Fitness in Business estima que miles de empresas ofrecen hoy programas para afrontar el estrés que van desde servicios de asesoramiento, manejo del estrés a la hora del almuerzo seminarios y publicaciones de bienestar para elaborar centros de fitness administrados por la empresa donde Los ojos pueden sudar la tensión. Hay evidencia de que estos programas de manejo del estrés son aumentando y están siendo evaluados más rigurosamente. 156 Algunos se están volviendo bastante creativos. por Por ejemplo, Pixar (el creador de la película) creó Pixar University (PU), una operación interna con clases gratuitas para empleados en programación de datos, tai chi, dibujo de gestos, improvisación actuando y haciendo malabarismos. En general, la mayoría de las empresas hoy en día están tratando de reducir el estrés y los conflictos a través del trabajo y la familia. iniciativas Estos involucran tanto iniciativas de reorganización (por ejemplo, reestructuración de puestos de trabajo y trabajo deberes, teletrabajo, trabajo a tiempo parcial y trabajo compartido, y horario flexible) y trabajo y políticas y programas de beneficios de vida (por ejemplo, cuidado de niños en el lugar y / o cuidado de ancianos, familia remunerada y licencia médica, tiempo libre para eventos personales / familiares, y límites de frecuencia y distancia de viaje de negocios). Los programas de asistencia a los empleados (EAP) también se han convertido en una organización muy valiosa respuesta para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés. Los EAP se implementan actualmente en más de la mitad de organizaciones de EE. UU. con 50 o más empleados y que se ha encontrado que reducir el absentismo, los costos de atención médica y la acción disciplinaria. 157 EAP suelen proporcionar empleados con servicios tales como asesoramiento confidencial y / o seguimiento sobre temas de perpreocupaciones personales o laborales. También ofrecen talleres y consultas familiares. (relacionado con el matrimonio, la crianza de los hijos solteros, los padres que trabajan), talleres de manejo del estrés, seminarios de relajación y otros tipos de apoyo. A menudo, la mera presencia de la mente que Los EAP brindan, sabiendo que hay soporte disponible, pueden ayudar a aliviar parte del estrés que los empleados enfrentan en el entorno actual. 158 Además de los programas de trabajo y familia y EAP, debido al estrés resultante de la reducción En los últimos años, también se está dando una creciente preocupación tanto a los que se dejan ir como a Los que sobreviven. Por ejemplo, se están creando modelos teóricos 159 y básicos La investigación 160 se está haciendo para hacer frente a la pérdida de empleo. Una corriente de investigación ha examinado el papel que la justicia procesal (percepciones de equidad) desempeña en los afectados por la reducción de personal. En tres estudios (de los que ya fueron despedidos, sobrevivientes de una empresa que se había reducido, y aquellos programado para ser despedido), se encontró que la justicia procesal justa tuvo un impacto positivo. 161 Un resumen de estos estudios señaló: Los tres estudios mostraron que los efectos negativos de los despidos se pueden mitigar por la forma en que Los gerentes de empresas se ocupan de la reducción de personal. Los empleados eran más hostiles cuando pensaban los procedimientos que condujeron a los despidos no se manejaron de manera justa, con suficiente aviso y trato justo ment de empleados durante la reducción de personal. Cuando los procedimientos se consideraban justos, los empleados aún apoyó y confió en sus empresas incluso después de los despidos. 162

Las organizaciones que experimentan reducciones de personal deben asegurarse de que esas personas sean tan positivas como sea posible para que no haya repercusiones negativas (por ejemplo, en la comunidad o incluso con clientes). Sin embargo, aún más preocupantes son aquellos que sufren de lo que se describió. anteriormente como "síndrome de sobreviviente". Como un sobreviviente de una empresa reducida describe esto

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enfermedad moderna: “Justo cuando comenzamos a pensar que nuestros trabajos son seguros, cambian las reglas en nosotros No sabemos quién está a cargo, en quién podemos confiar o qué se supone que debemos ser. obra. Cuanto más inquietante se pone por aquí, menos productivos somos ”. 163 La cuestión clave no es solo si estos sobrevivientes están estresados, sino también si el estrés está afectando Su desempeño. Algunas pautas para ayudar a las organizaciones reducidas a combatir los problemas de sincronización de sobrevivientes drome incluye lo siguiente: 164 1. Sea proactivo. Antes de que Compaq Computer en Houston despidiera a 2,000 empleados, la empresa el departamento de recursos humanos de porate desarrolló una cámara de comunicación integral firmar y capacitar a todos los gerentes no solo en cómo superar a las personas sino también en cómo Ayuda a los sobrevivientes. 2. Reconocer las emociones de los sobrevivientes. El estado de Oregon, que había recortado 1,000 empleados, realizaron talleres para sobrevivientes que les permitieron expresar sus frustraciones y desarrollar habilidades que les permitan pensar en el cambio como una oportunidad para crecimiento. 3. Comunicarse después de la reducción de personal. Después de despedir al 20 por ciento de su fuerza laboral, Patagonia Inc., un fabricante de ropa para exteriores en California, implementó mensualmente (luego dos veces al mes) foro abierto durante el cual los empleados pueden reunirse con el CEO durante ing horas de trabajo para que sus preguntas sean respondidas y escuchar sobre el progreso de la empresa. En En las reuniones de trabajadores en Pitney Bowes Inc., la gerencia le da a un empleado $ 50 por Se hizo la pregunta más difícil. 4. Aclarar nuevos roles. No solo es necesario comunicar el panorama general; eso También es importante explicar cómo ha cambiado el trabajo de cada empleado, si es que lo ha hecho, y relatar cómo cada individuo contribuye al nuevo panorama en la organización reducida.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: MÁS ALLÁ MANEJO DE CONFLICTOS En los últimos años, la negociación ha pasado del campo de las relaciones laborales a la vanguardia de habilidades gerenciales necesarias. Como señalaron Neale y Bazerman: “Todos negocian. En su De diversas formas, la negociación es un mecanismo común para resolver diferencias y asignar ing recursos ". Luego definen la negociación como" un proceso de toma de decisiones entre partes pendientes que no comparten preferencias idénticas. Es a través de la negociación que el las partes deciden lo que cada uno dará y recibirá en su relación ". 165 Aunque algunos académicos de comportamiento organizacional notan que hay similitudes entre estrategias de negociación y gestión de conflictos, 166 la negociación puede ir más allá de la resolución Conflicto y convertirse en una habilidad de gestión para el éxito personal y organizacional. por Por ejemplo, un gerente puede negociar con éxito un aumento de sueldo o un buen precio por los suministros. Después de tomar nota de algunos de los sesgos o errores que los negociadores comúnmente hacen y el técnicas de negociación tradicionales que se han utilizado, el resto del capítulo es dedicado a las nuevas habilidades emergentes necesarias para una negociación efectiva para la resolución de conflictos y carreras exitosas.

Enfoques tradicionales de negociación Al negociar, las personas en general y los gerentes en particular tienden a tener ciertos prejuicios y cometer ciertos errores, lo que les impide negociar racionalmente y obtener la mayoría pueden salir de una situación. Para agravar el problema, hay investigaciones recientes que indican

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que los negociadores tienden a repetir sus errores. 167 La investigación sobre estos errores comunes se puede resumir de la siguiente manera: 1. Los negociadores tienden a verse demasiado afectados por el marco o la forma de presentación de la información.

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Comportamiento organizacional mación en una negociación. 2. Los negociadores tienden a escalar de manera no racional el compromiso con un curso previamente seleccionado de acción cuando ya no es la alternativa más razonable. 3. Los negociadores tienden a asumir que su ganancia debe ser a expensas de la otra parte y por lo tanto pierden oportunidades para intercambios mutuamente beneficiosos entre las partes. 4. Los juicios de los negociadores tienden a basarse en información irrelevante, como una primera oferta. 5. Los negociadores tienden a confiar en la información fácilmente disponible. 6. Los negociadores tienden a no considerar la información disponible al enfocarse en perspectiva del oponente. 7. Los negociadores tienden a estar demasiado confiados con respecto a la probabilidad de lograr resultados que favorecen a los individuos involucrados. 168 Además de estos problemas de sesgo comunes, los negociadores tradicionalmente han tomado enfoque de negociación tributiva o posicional. La negociación distributiva supone un "pastel fijo" y se centra en cómo obtener la mayor parte, o "porción del pastel". Con equipos tan populares en En las organizaciones actuales, existe una creciente investigación sobre la efectividad de los equipos en la distribución negociación. Un estudio encontró que los equipos, más que los individuos, se desarrollaron mutuamente compensaciones ficticias entre cuestiones en la negociación y descubrieron intereses compatibles. Sin embargo, la creencia común de que los equipos tienen una ventaja relativa sobre los oponentes individuales en las negociaciones no fue respaldado por los resultados reales. 169 La estrategia de gestión de conflictos gies de comprometer, forzar, acomodar y evitar, mencionados anteriormente, todos tienden a estar asociado con una estrategia de negociación distributiva. Como lo señalaron Whetten y Cameron: El compromiso ocurre cuando ambas partes hacen sacrificios para encontrar un terreno común. Los compromisos generalmente están más interesados en encontrar una solución conveniente. . . . Forzando y una demanda complaciente de que una de las partes renuncie a su posición para que el conflicto se mantenga resuelto. Cuando las partes en un conflicto evitan la resolución, lo hacen porque asumen que los costos de resolver el conflicto son tan altos que es mejor que ni siquiera intenten resolución. 170

Estrechamente relacionado con la negociación distribuida está la negociación posicional comúnmente utilizada enfoque. Este enfoque de negociación implica tomar sucesivamente y luego renunciar a un secuencia de posiciones. En su forma más simple, esto es lo que sucede cuando uno regatea en un Mercado abierto. Sin embargo, la negociación posicional también ocurre en la diplomacia internacional. Fisher y Ury señalan que dicha negociación posicional puede servir para un propósito útil: "Le dice al otro lado lo que quieras; proporciona un ancla en una situación incierta y presionada; y eventualmente puede producir los términos de un acuerdo aceptable ". 171 Tanto la negociación distribuida como la posicional tienen estrategias simplistas tales como "un desempeño difícil hijo "o" duro "; "Toque fácil" o "suave"; o incluso "dividir la diferencia". Características de la La estrategia "dura" incluye lo siguiente: el objetivo es la victoria, desconfiar de los demás, profundizar en su posición, hacer amenazas, tratar de ganar un concurso de voluntad y aplicar presión. Por el contrario, el La estrategia "blanda" incluye estas características: el objetivo es llegar a un acuerdo, confiar en los demás, cambiar su posición fácilmente, haga ofertas, trate de evitar un concurso de voluntad y ceda a la presión. 172 El El negociador duro generalmente domina y tiene un atractivo intuitivo. Sin embargo, tanto la investigación 173 como la práctica diaria está comenzando a revelar que los enfoques de negociación más efectivos que Estas estrategias tradicionales son posibles.

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Habilidades de negociación contemporánea Ahora hay enfoques alternativos reconocidos para distribuidos tradicionalmente reconocidos y la negociación posicional y las estrategias duras versus blandas en la negociación. Whetten y Cameron sugiere un enfoque integrador que adopta una perspectiva de "expandir el pastel" que utiliza técnicas de resolución de problemas para encontrar resultados beneficiosos para todos. 174 Basado en una colaboración estrategia de calificación (en lugar de comprometer, forzar, acomodar o evitar), la El enfoque integrador requiere que el negociador efectivo utilice habilidades tales como (1) establecer ing objetivos extraordinarios; (2) separar a las personas del problema; (3) centrarse en intereses, no en puestos; (4) inventar opciones para beneficio mutuo; y (5) usar objetivo criterios 175 Directrices prácticas recientes para negociaciones efectivas han agrupado las técnicas en grados de riesgo para el usuario de la siguiente manera: 1. Técnicas de negociación de bajo riesgo. a . Halagos: los halagos sutiles generalmente funcionan mejor, pero los estándares pueden diferir según la edad, el sexo, y factores culturales. b . Abordar el punto fácil primero: esto ayuda a generar confianza e impulso para los más difíciles

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Comportamiento organizacional cuestiones. c . Silencio: esto puede ser efectivo para obtener concesiones, pero hay que tener cuidado de no provocar enojo o frustración en los oponentes. d . Posición de apertura inflada: esto puede generar una contraoferta que muestre el oponente posición o puede cambiar el punto de compromiso. e . "Oh, pobre de mí", esto puede conducir a la simpatía, pero también podría sacar a relucir el instinto asesino en oponentes 2. Técnicas de negociación de alto riesgo. a . Pérdidas de temperamento inesperadas: estallar de ira puede romper un callejón sin salida y obtener uno señalar, pero también puede ser visto como inmaduro o manipulador y opuesto al plomo quiere endurecer su posición. b . High-balling: esto se usa para ganar confianza al aparecer para ceder ante el oponente posición, pero cuando es revocada por una autoridad superior, se obtienen concesiones basadas en la confianza. c . Boulwarism ("tómalo o déjalo") - llamado así por un ex vicepresidente de GE que haría una sola oferta en negociaciones laborales, esta es una estrategia altamente agresiva eso también puede producir enojo y frustración en los oponentes. d . Esperando hasta el último momento, después de usar tácticas de pérdida y saber que es una fecha límite está cerca, se hace una oferta razonable pero favorable, dejando al oponente con poco elección pero aceptar. 176 Además de estas estrategias de bajo y alto riesgo, también hay una serie de otras negociaciones técnicas, como un equipo de dos personas que utiliza "policía bueno-policía malo" (uno es difícil, seguido por alguien que es amable) y varias tácticas psicológicas, como insistir en que las reuniones sean celebrada en el territorio de uno, programando reuniones en momentos inconvenientes o interrumpiendo reuniones Llamadas telefónicas o reuniones paralelas. 177 Incluso hay pautas sobre si, cuándo y cómo usar alcohol en las negociaciones. Como señala el presidente de Sabre Enterprises, cuando el Los japoneses vienen a negociar, se supone que sales a cenar y tomas varios bebidas y tostadas con sake. 178 Debido a la globalización y el consiguiente aumento de la negociación tiaciones entre partidos de diferentes países, está surgiendo una investigación sobre la dinámica y estrategias de negociaciones entre culturas. 179 Además de las pautas anteriores para habilidades efectivas de negociación, existe una alternativa Nativo de la negociación posicional y estrategias blandas versus duras desarrolladas por Proyecto de Negociación de Harvard. Esta alternativa a la negociación tradicional se llama

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Enfoque de negociación basada en principios, o negociación sobre los méritos . Hay cuatro elementos básicos. Ment en este enfoque alternativo a la negociación. Muy simple, son: 1. personas.

Separar a las personas del problema.

2. Intereses. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. 3. Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer. 4. Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo. 180 Las habilidades de principios van más allá de lo difícil frente a lo blando y cambian el juego para negociar La base de los méritos. Por ejemplo, en negociaciones suaves los participantes son amigos, en negociaciones duras ganando son adversarios, pero en el enfoque basado en principios son solucionadores de problemas; en el enfoque de negociación blanda es confiar en los demás, en la negociación dura hay desconfianza de los demás, pero en el enfoque basado en principios, el negociador procede independientemente de la confianza; y en el suave Los negociadores de enfoque hacen ofertas, en el enfoque duro hacen amenazas, pero en el principio enfoque cifrado exploran intereses comunes. 181 Estas habilidades de negociación de principios pueden resultar en un sabio acuerdo. Como señalaron Fisher y Ury: El método le permite alcanzar un consenso gradual sobre una decisión conjunta de manera eficiente sin todos los costos transaccionales de excavar en posiciones solo para tener que excavar de ellas. Y separar a las personas del problema le permite tratar directamente y con empatía con el otro negociador como ser humano, haciendo posible un acuerdo amigable . 182

Junto con habilidades sociales, emocionales, conductuales, de liderazgo, de equipo y de comunicación, Estas habilidades de negociación son cada vez más reconocidas como importantes para la gerencia no solo de conflicto sino también de gestión efectiva en general.

Resumen

Este capítulo examina tanto el estrés como el conflicto. Aunque no siempre es malo para la persona (para Por ejemplo, el padre de los estudios de estrés, Hans Selye, siente que la libertad total del estrés es muerte) o la organización (bajos niveles de estrés pueden conducir a una mejora del rendimiento), El estrés sigue siendo uno de los problemas más importantes y graves que enfrenta el campo de la organización.

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Comportamiento organizacional comportamiento nacional El estrés puede definirse de manera integral como una respuesta adaptativa a un exterminio situación final que resulta en desviaciones físicas, psicológicas y / o conductuales para participantes organizacionales. Las causas del estrés pueden clasificarse en extraorganizaciones. estresores nacionales, organizacionales y grupales, así como estresores y disposiciones individuales. En combinación o individualmente, representan una tremenda cantidad de estrés potencial que afecta en el actual titular de empleo, en todos los niveles y en todo tipo de organización. Además del estrés, la dinámica del comportamiento interactivo a nivel interpersonal y grupal Els, y el conflicto resultante, juegan un papel cada vez más importante en el análisis y el estudio. de comportamiento organizacional. El conflicto y el estrés son conceptualmente y prácticamente similares, especialmente a nivel individual. El conflicto a nivel intraindividual implica frustración, conflicto de objetivos y conflicto de roles y ambigüedad. La frustración ocurre cuando el comportamiento dirigido a objetivos ior está bloqueado. El conflicto de objetivos puede surgir del enfoque-enfoque, enfoque-evitación, o situaciones de evitación-evitación. El conflicto de roles y la ambigüedad son el resultado de un choque en el Las expectativas de los diversos roles que posee un individuo y pueden tomar las formas de rol conflicto, conflicto intrarole o conflicto de interrogación. El conflicto interpersonal se examina primero en términos de sus fuentes (diferencias personales, deficiencia de información, incompatibilidad de roles y estrés ambiental). Entonces el analisis del conflicto interpersonal se realiza a través de las categorías de respuesta de forzamiento, acomodación ing, evitando, comprometiendo y colaborando. El conflicto intergrupal también se ha convertido importante. Los antecedentes del conflicto intergrupal se identifican como competencia por recursos, interdependencia de tareas, ambigüedad jurisdiccional y luchas de estatus.

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Los efectos del estrés y los conflictos intraindividuales pueden crear problemas físicos (enfermedades del corazón facilidad, úlceras, artritis), problemas psicológicos (cambios de humor, baja autoestima, resentimiento de supervisión, incapacidad para tomar decisiones e insatisfacción laboral), y / o problemas de comportamiento (tardanzas, absentismo, rotación y accidentes). Una serie de indi Se han desarrollado estrategias visuales y organizativas para hacer frente a estos factores inducidos por el estrés. problemas. Ejercicio, relajación, técnicas de autocontrol conductual, tecnología de terapia cognitiva. niques, y la creación de redes son algunas estrategias de afrontamiento potencialmente útiles que los individuos pueden aplicar para ayudar a combatir el estrés existente. Adoptando un enfoque más proactivo, gestión de Las organizaciones intentan eliminar los factores estresantes, reducir los conflictos entre el trabajo y la familia e implementar programas de asistencia al empleado (EAP). Una preocupación especial para las organizaciones de hoy es tratar con el estrés resultante de la reducción de personal que afecta tanto a los despedidos como a los sobrevivientes. Para manejar este estrés, las organizaciones de reducción de personal deben comunicarse completamente y mostrar una feria justicia procesal para aquellos que se van. Para contrarrestar el síndrome del sobreviviente, organizaciones reducidas puede seguir pautas como ser proactivo, reconocer las emociones de los sobrevivientes, comp comunicando después de los recortes y aclarando nuevos roles. En cualquier caso, ya sea en forma individual o A nivel organizacional, se deben tomar medidas para prevenir o reducir el creciente estrés laboral frente a los empleados de hoy. La última parte del capítulo se refiere a las habilidades de negociación. Yendo más allá de lo industrial relaciones y gestión de conflictos, las habilidades de negociación son cada vez más reconocidas identificado como importante para la gestión efectiva y el éxito personal. Tradicionalmente, negociar Los factores han dependido de la negociación distribuida y posicional. Confiando en simplista duro o estrategias suaves, este enfoque tradicional ahora está siendo desafiado por alternativas más efectivas Habilidades de negociación. Las estrategias prácticas de bajo riesgo incluyen adulación, abordando lo fácil puntos primero, silencio, posición de apertura inflada y "oh, pobre de mí". Estrategias de alto riesgo incluyen pérdidas inesperadas de temperamento, grandes altibajos, boulwarism y esperar hasta el último momento. Además, las alternativas a la negociación tradicional distribuida y posicional son las enfoque integrador, que utiliza una estrategia colaborativa de resolución de problemas y el principio compromiso o negociación sobre los méritos, enfoque, que enfatiza las personas, intereses, opciones, y criterios. Estas habilidades de negociación van más allá de las estrategias duras frente a las blandas y cambian juego, lo que lleva a un acuerdo de ganar-ganar, sabio.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS Los empleados que trabajan horas anormalmente largas por semana experimentarán más problemas de salud.

Resultados del metanálisis: [21 estudios; 37,623 participantes; d = .26] En promedio, hay un 57 por ciento de probabilidad de que

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Comportamiento organizacional Los empleados que trabajan más de 48 horas por semana experimentarán más problemas de salud que los que trabajan menos horas Un análisis más detallado también señala que las horas de trabajo más largas son a menudo asociado con comportamientos de estilo de vida pobres, como fumar en exceso, una dieta inadecuada y falta de ejercicio, lo que lleva a problemas de salud.

Conclusión: Debido al aumento de las cargas de trabajo, la inseguridad laboral y las presiones para realizar, muchas personas están trabajando más horas. Como resultado, existe mucha preocupación de que los niveles de estrés y fatiga sean

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en aumento, lo que lleva a resultados organizacionales negativos como el absentismo, disminución del rendimiento y aumento de los gastos médicos. Empleados que se convierten en estresado mental y físicamente debido a las largas horas de trabajo que experimentan sobrecarga de trabajo. La sobrecarga combinada con la exposición prolongada a otros factores estresantes del lugar de trabajo puede provocar problemas de salud como lesiones relacionadas con el trabajo, accidentes y enfermedades cardiovasculares, junto con con trastornos mentales como depresión y ansiedad. Sin embargo, como este capítulo sobre el estrés muestra, los individuos y las organizaciones pueden amortiguar los efectos nocivos del estrés al mejorar la estrategias de ing. Hacer ejercicio regularmente, comer una dieta saludable y tomarse un tiempo para relajarse son algunos maneras en que las personas pueden reducir el estrés. Las organizaciones también pueden ayudar estableciendo un apoyo ive clima, tener trabajos bien diseñados y reducir el conflicto de roles y la ambigüedad de roles. Fuente: Adaptado de Kate Sparks, Cary Cooper, Yitzhak Fried y Arie Shirom, “The Effects of Hours of Work on Health: A Meta-Analytic Review, " Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, Vol. 70, 1997, págs. 391–408.

PRINCIPIO OB: PARA LA PRÁCTICA BASADA EN LA EVIDENCIA Las personalidades de tipo A experimentan una mayor reactividad del ritmo cardíaco que las de tipo B.

Resultados del metanálisis: [78 estudios; 3.008 participantes; d = .22] En promedio, hay un 56 por ciento de probabilidad de que Las personalidades de tipo A experimentarán una mayor reactividad de la frecuencia cardíaca (frecuencia cardíaca y sangre presión) que el tipo Bs. Los análisis de moderador indicaron que el Tipo As mostró especialmente Mayor reactividad cardiovascular en situaciones caracterizadas por tener resultados positivos o negativos. retroalimentación y acoso o crítica verbal. Es importante destacar que este estudio no indica que Tipo Como necesariamente tienen más ataques cardíacos, solo una mayor reactividad cardíaca.

Conclusión: La enfermedad cardiovascular es la principal causa de muerte entre los adultos en los países industrializados occidentales. países. El papel que el estrés y los tipos de personalidad / comportamiento como A y B tienen con Los problemas del corazón han recibido mucha atención. Porque el comportamiento tipo A tiene la mayor obviedad Nuestro vínculo con la enfermedad cardiovascular, identificando las características y el impacto del Tipo A sido estudiado de cerca Como lo indica este capítulo, las personalidades de tipo A se apresuran y compiten petitive mientras que el tipo B es más relajado y relacionado. El comportamiento tipo A parecería ser deseado por las organizaciones, y la investigación ha revelado que la mayoría de los gerentes son de hecho Tipo A, excepto en la parte superior donde dominan el tipo B, y en general funcionan mejor. sin embargo, como Este capítulo sobre conflicto y estrés indica que el tipo como no necesariamente necesita cambiar sus personalidades, lo que probablemente sea imposible, pero tendrá que aprender a afrontarlo mejor con situaciones estresantes que conducen a reacciones emocionales como la ira para prevenir problemas físicos como enfermedades del corazón. El problema clave es la ira, no solo la hiperactividad. Fuente: Adaptado de Scott A. Lyness, "Predictores de diferencias entre individuos de tipo A y B en Frecuencia cardíaca y reactividad de la presión arterial ”, Psychological Bulletin, vol. 114, n. ° 2, 1988, págs. 266–295.

Preguntas para Discusión y revisión

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1. ¿Cómo se define el estrés? ¿Siempre es malo para el individuo? Explique. 2. ¿Cuáles son las categorías generales de estresores que pueden afectar el estrés laboral? Dar un examen Ples de cada uno. 3. ¿Cuáles son algunas de las disposiciones que pueden influir en la reacción de un individuo al estrés? Dé un ejemplo de cada uno.

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4. ¿Qué es la frustración? ¿Cuáles son algunas de sus manifestaciones? ¿Cómo puede la frustración Qué modelo se utilizará para analizar el comportamiento organizacional? 5. Explicar el enfoque de evitar el conflicto. Dar un ejemplo organizacional realista de dónde Puede ocurrir. 6. ¿Cuáles son algunas de las principales fuentes de conflicto interpersonal? ¿Cuál crees que es más relevante en las organizaciones de hoy? 7. ¿Cómo se comportan los grupos o equipos en conflicto? ¿Cuáles son algunas condiciones antecedentes de conflicto intergrupal? 8. El estrés laboral puede tener efectos fisiológicos, psicológicos y conductuales. Dar un examen de cada uno y cite algunos hallazgos de investigación sobre la relación entre el estrés laboral y estos resultados 9. Existen estrategias de afrontamiento para el estrés laboral tanto para el nivel individual como para el organizacional els. Resumir y evaluar estas diversas estrategias para prevenir y / o más efectos Gestión activa del estrés. 10. Una enfermedad moderna es el síndrome del sobreviviente. ¿A qué se refiere esto y cómo puede organizaciones ayudan a combatirlo? 11. Compare y contraste las habilidades de negociación tradicionales versus las nuevas. Por qué ¿Crees que las nuevas habilidades conducen a mejores acuerdos?

Internet Ejercicio: Gerente Estrés en Organizaciones

Visite los sitios web http://www.mhhe.com/business/management/buildyour managementskills / typesStress / exercise.html, http://www.stress.org y http: // www.stresstips.com. Th ESE sitios proporcionan información sobre los efectos negativos del estrés en el lugar de trabajo. También tienen consejos útiles sobre cómo manejar el estrés en su vida personal. Mientras navega, considere lo siguiente: 1. ¿Qué eventos en el lugar de trabajo crees que causan más estrés? ¿Esto coincide? con lo que está contenido en los sitios web? Da algunos ejemplos específicos. 2. ¿Qué cosas puede hacer una organización para ayudar a manejar el estrés? ¿Qué enfoque sientes? sería lo más efectivo? ¿Hay algún problema o un inconveniente para alguno de estos?

Caso real: cuando los trabajadores simplemente no pueden hacer frente Hasta que el Congreso aprobó a los estadounidenses con discapacidades los empleadores es que las directrices son sorprendentemente simbólicas Ley (ADA) en 1990, la mayoría de las empresas decidieron cómo patético a los dilemas que enfrentan cuando alguien manejar estos problemas caso por caso, a menudo muestra signos de enfermedad mental. Si un trabajador se convierte dependiendo de factores tales como qué tan desafiado el deprimido o suicida, el empleador debe tratar de encontrar un empleado era y con simpatía el supervisor forma de ayudar, por ejemplo, otorgando un breve permiso de respondió E incluso la ADA no ayudó a los empleadores ausencia o cambio de horario de trabajo. Pero mucho con decidir qué tan lejos ir para acomodar a las personas las empresas no tienen que bajar los estándares de trabajo, tolerar ple desafiado con una discapacidad. La ley requiere mala conducta, o darle a alguien un trabajo para hacer el trabajo: pasos empleadores para hacer todas las adaptaciones "razonables" algunos empleadores han salido por temor a una demanda, para personas con discapacidad, incluidas las mentales. Pero los expertos dicen. Un caso clave de la Corte Suprema de los EE. UU. dado cómo los problemas psiquiátricos personales y subjetivos aclaró la ley al especificar que un empleado sufre puede ser, los empleadores han luchado para desarrollar políticas claras no se inhabilita la enfermedad mental si la medicación llora sobre qué hacer en tales casos. permite que la persona funcione como cualquier otra persona. "Más En los últimos años, los tribunales han comenzado a delinquir los tribunales tienen una visión estrecha de quién está cubierto Comente cómo deben actuar las empresas. Las buenas noticias parabajo la ADA ", dice Peggy Mastroianni, una asociada

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Comportamiento organizacional asesor legal para la igualdad de oportunidades de empleo normalmente, él o ella no se considera discapacitado y no puede Comisión (EEOC). reclamar discriminación. Cualquier señalización es bienvenida, debido a una enfermedad mental. Las nuevas pautas deberían ayudar a los empleadores a evitar ha planteado uno de los desafíos más difíciles para ser empujado a acciones irrazonables. Ahora está claro empleadores, y los tribunales, desde que la ADA tomó que las empresas no necesitan bajar sus estándares para efecto a mediados de 1992. Cada año, depresión clínica ayudar a un empleado con problemas, dice K. Tia Burke, un solo causa una pérdida de unos 200 millones de días hábiles Abogado administrativo de Filadelfia que tenía un cliente en los Estados Unidos, según un informe publicado por compañía que hizo exactamente eso. Tampoco los empleadores tienen que La Organización Internacional del Trabajo. Psiquiátrico inventar trabajos ligeros, como lo han hecho otros clientes, dice las reclamaciones presentadas ante la EEOC se duplicaron en un reciente Burkecinco "Muchos empleadores son tan reacios a involucrarse en período de año Esto los convirtió en el tipo más grande de estos casos que se doblan hacia atrás y proporcionan Reclamación ADA. más de lo que es razonable ", dice ella. Una decisión de la Corte Suprema fue aún más lejos. los 1. ¿Qué responsabilidad cree que tiene un empleador? el caso involucró a dos hermanas que no calificaron para ser cuando un empleado tiene una enfermedad mental? Estás de acuerdo pilotos en United Airlines Inc. debido a la mala visión. con el clima legal actual descrito en el caso? El tribunal dictaminó que las hermanas no podían demandar por destitución. 2. ¿Cómo puede un empleador lograr acomodar a esos Crimen bajo la ADA debido a su discapacidad con enfermedad mental? fue corregible (con anteojos o lentes de contacto). Desde entonces, 3. ¿Se puede aprender algo del estudio y la gestión? los tribunales inferiores han aplicado el fallo para decir que Mente de estrés y conflicto que puede ser efectivamente los empleadores pueden considerar los efectos atenuantes de la interrelación aplicado a la enfermedad mental en el lugar de trabajo? convenciones como la medicación. En otras palabras, si un anti medicamento depresivo permite que una persona deprimida funcione

Caso real: estrés las 24 horas Muchos empleados sienten que el estrés en el trabajo es difícil horas Una firma de investigación estima que esta estrategia puede controlar, pero al menos cuando llegan a casa pueden agregue un 5 por ciento a las ganancias generales, una suma considerable dado que relajarse. Sin embargo, a medida que cambia la naturaleza del trabajo, cada el vez más empresas están encontrando su margen de beneficio el hogar ya no es el santuario que solía ser. Con las ginebras se reducen por la competencia. tecnología de información avanzada y cliente En algunos casos, la decisión de ampliar el trabajo demandas de servicio las 24 horas, un número creciente de horas ha sido el resultado de las necesidades del cliente. Kinko los empleados están de guardia en todo momento o trabajando Inc. se mudó a un horario de 24 horas cuando la gente litreTurno "cementerio" que solía existir solo para la fábrica aliado comenzó a golpear sus puertas después de un viaje regular trabajadores Por ejemplo, hoy hay numerosos Walhoras y pedirles que les dejen entrar Tiendas Mart, farmacias Walgreens y supermercados necesitaba desesperadamente fotocopias. Como noticia Que nunca se cierra. Y considere el Heartland Golf Park recientemente lo puso, "La compañía. . . las tiendas son imanes en Deer Park, Long Island. Un golfista que quiere un retraso para embajadores de la noche: todos, desde soñadores tiempo de la tarde te-apagado puede conseguir uno hasta 03:00 A . Mperseguir . los esquemas secretos y segundas carreras para ejecutar La estrategia ha demostrado ser tan popular que dentro de los 90 días tives de dando los toques finales a la presentación de mañana la hora en que se introdujo, el tiempo de espera a medianoche ción ". En Chicago, Kinko instaló una oficina en el vestíbulo había crecido a dos horas y media. Ávidos golfistas no del Stouffer Renaissance Hotel, un lugar favorito de importa, sin embargo, ya que el curso está bien iluminado y puedenejecutivos internacionales Clientes de diferentes jugar como si fuera mediodía. las zonas horarias habían estado bajando en horas impares para preguntar En todo el país, las empresas se están dando cuenta de que el hotel para enviar materiales por fax al extranjero y ayudarlos hay una gran cantidad de ganancias que se pueden agregar a con su autoedición. El hotel no era resultado final si permanecen abiertos fuera de "normal" equipado para proporcionar estos servicios, por lo que le pidió a Kinko

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para ayudar. Los invitados están encantados con la nueva Definitivamente creciendo. Además, organizaciones que son servicio, y el hotel está feliz de poder acomodar comprometido en negocios internacionales, como el corretaje salir con ellos gracias a su acuerdo rentable con empresas, están descubriendo que sus operaciones en Europa y Kinko Asia les exige que mantengan horas impares. Un hermano con sede en EE. UU. Los bancos también han comenzado a ofrecer servicio las 24 horas. Ker En debe estar despierto o de guardia en las primeras horas de la mañana Además de sus cajeros automáticos, que se pueden encontrar ing porque las bolsas de valores de Europa están haciendo en casi todas partes, algunos bancos ahora ofrecen rondanegocio. En el momento en que el corredor finaliza el comercio en el servicio las 24 horas: los clientes pueden llamar y averiguar Bolsa de valores del Pacífico en la tarde (este dentro de 10 minutos si califican para un auto nuevo Hora estándar), solo hay unas pocas horas antes de la préstamo. Un número creciente de bancos también ofrece servicio fuera Bolsas dede horario valores asiáticas abiertas. En pocas palabras, en un aumento servicios al cliente que van desde cajas de seguridad hasta Con un número de empresas, es posible trabajar en redondo

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Comportamiento organizacional Líneas de crédito de $ 1,000 para protección contra sobregiros. Todalasla24 cushoras del día y, por supuesto, para recoger el estrés que se produce Tomer tiene que hacer es llamar a cualquier hora y proporcionar el junto con este estilo de vida. Información necesaria. 1. ¿Cómo se sentiría una personalidad Tipo A si su Algunos críticos están preocupados de que este desarrollo organización de repente anunció que todos estaban dará como resultado un aumento de los costos para las empresas y agregará estar de guardia las 24 horas del día porque la compañía estaba estrés a los empleados. Después de todo, cuando las personas trabajan hasta tarde mudarse a servicio al cliente las 24 horas? noche o en un día de 15 horas, es probable que no solo 2. ¿Cómo ayudaría la dureza psicológica a las personas a tratar cometer muchos más errores que si estuvieran en un 9 a 5 con estas operaciones emergentes las 24 horas? horario pero también fatigarse y quemarse. 3. ¿Cuáles son algunas formas en que los empleados y sus organizaciones Sin embargo, en la actualidad aproximadamente dosLas acciones podrían hacer frente al estrés causado por estos nuevos tercios de todos los trabajadores estadounidenses, alrededor de 75 millones de personas, lo hacen desarrollos las 24 horas? no funciona de 9 a 5 horas tradicionales, y el número es

Caso de comportamiento organizacional: lo siento, no quedan asientos; Que tengas un buen vuelo Jim Miller ha sido agente de boletos para Friendly Airlines él e incluso amenazarlo. Durante estos enfrentamientos por los últimos tres años. Este trabajo realmente está llegando a ser Jim se vuelve "despegado". Se pone a sudar, una molestia Para tratar de reducir las pérdidas de montaje y su rostro se pone rojo brillante. Las pautas de la compañía que Friendly ha sufrido en los últimos meses, manejando sobre qué hacer en estas situaciones es muy vago. Cuando han decidido hacer dos cosas: (1) overbooking your Jim llamó a su supervisor para pedirle consejo, simplemente estaba vuelos para que se llenen todos los asientos posibles y (2) le dijeron que tratara de reservar pasajeros en otro vuelo, pero que aumentar su servicio a sus clientes y estar a la altura simpático. su nombre. Jim, por supuesto, está en el punto de aplicación. 1. ¿Jim se dirige a problemas? ¿Cuál sería un poco ción de esta nueva política. Al registrar pasajeros, resultados físicos, psicológicos y conductuales de se supone que es muy cortés y amigable, y Este tipo de estrés laboral? se le ha indicado que finalice cada transacción con 2. ¿Qué podría hacer la empresa para ayudar a reducir el estrés? la declaración, "Que tengas un buen vuelo". El problema, de en el trabajo de Jim? claro, es que a veces hay más pasajeros 3. ¿Qué estrategias individuales de afrontamiento podría probar Jim? manteniendo reservas confirmadas en el check in que allí ¿esta situación? Son asientos en el avión. Con razón, estas personas se convierten extremadamente molesto con Jim y a veces gritar a

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Caso de comportamiento organizacional: dolor de estómago Sandy Celeste tenía 40 años cuando se divorció departamento o venta en toda la tienda sin iniciar otro. se convirtió en final. Se vio obligada a ir a trabajar para mantener Tanto los empleados como los supervisores, que trabajan en un Sus dos hijos. Sandy se casó justo después de graduarse comisión y base salarial, se mantienen ocupados marcando y ing de la universidad y nunca había tenido un tiempo completo remarcar la mercancía cuando se detiene una venta y trabajo fuera de casa. Sin embargo, por su culpa otro comienza. Para empeorar las cosas, Devon espera entusiasmo, educación y madurez, impresionó a la los empleados deben volver a marcar cada artículo justo antes del cierre gerente de recursos humanos en los grandes almacenes de Devon tiempo la noche después de una gran venta. La presión es intensa. y fue contratado de inmediato. El puesto implica supery los clientes a menudo se descuidan e irritan. Visitar tres departamentos de ropa para hombres y mujeres. Sin embargo, todos los vendedores se dan cuenta de que cuando el cliente En g. El entrenamiento de Sandy consistió en aproximadamente dosTomer sufre, también lo hacen sus comisiones. Como supervisor, meses en otra tienda de la cadena Devon. Ella gastó Se espera que Sandy haga cumplir la política de la compañía este período de entrenamiento tanto vendiendo mercadería como aprendiendo rígidamente Poco después de tomar el puesto de supervisor, ing las responsabilidades del supervisor. En el primer día de Sandy comenzó a experimentar fuertes dolores de cabeza y un su trabajo de supervisión, Sandy aprendió eso, debido al tamaño dolor de estómago A ella le gustaría dejar su trabajo, limitaciones en la tienda, seis departamentos de ropa son todos pero en realidad no puede porque la paga es buena y ubicado en la misma zona. Además de Sandy, hay ella necesita mantener a sus hijos. otros dos supervisores en los otros departamentos. Estas 1. ¿A qué atribuye los problemas de salud de Sandy? tres supervisores comparten el servicio de 28 total y parcial ¿Cuáles son algunos posibles extraorganizational, organivendedores de tiempo. Porque los diversos departamentos son estresores nacionales, grupales e individuales? tan atascados, se espera que todos los vendedores 2. ¿Hay algo que esta empresa pueda hacer para aliviar Conozca la mercadería de cada departamento. El mer de Devon

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Comportamiento organizacional La filosofía de chandising es que no terminará uno

viate para sus supervisores? ¿Qué policía individual? ¿Qué estrés estrategias podría intentar Sandy?

Caso de comportamiento organizacional: beber el sueldo James Emery es padre de cuatro hijos. Él era y cuánto odiaba su trabajo. El mayordomo le dijo a James criado en una familia inmigrante trabajadora. Sus necesidades para exactamente lo que quería escuchar. "Esta maldita compañía es logro y poder se desarrollaron mientras él estaba La fuente de todos tus problemas. Las condiciones de trabajo creciendo. Ahora se encuentra en un mal pagado, no son adecuados para un esclavo, y mucho menos para nosotros. El pago también trabajo de línea de ensamblaje sin salida con una gran fabricación Apesta. Todos vamos a tener que estar juntos cuando firma. Es todo lo que puede hacer para pasar el día, así que tiene nuestro contrato actual se agota y obtenemos lo que merecemos: comenzó a soñar despierto en el trabajo. El día de pago a menudo mejores condiciones de trabajo y más dinero ". va a la taberna al otro lado de la calle y generalmente gasta 1. Explique el comportamiento de James en términos de frustración. mucho dinero. Al día siguiente no solo tiene resaca sino modelo. también muy deprimido porque sabe que su esposa puede ... 2. Cite un ejemplo específico de conflicto de roles en este caso. no llegar a fin de mes y sus hijos a menudo pasan sin 3. ¿Qué tipo de estrategia de resolución de conflictos es el sindicato? lo escencial. mayordomo sugiriendo? ¿Crees que los problemas reales Ahora no puede soportarlo más. Al principio pensó frente a James se encuentran las condiciones laborales y de pago? Por qué de ir a su jefe por ayuda y consejo, pero él o por que no realmente no se entiende lo suficiente, y él ciertamente no conoce ni confía en su jefe lo suficiente como para desanimar 4. ¿Qué se puede hacer para ayudar a James? Maldecir sus problemas abiertamente con él. En cambio, fue a su Emerys del mundo? Mantenga su respuesta relacionada con delegado sindical y le contó sobre sus problemas financieros administración de recursos humanos

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Capítulo diez Poder y política Objetivos de aprendizaje • Definir el poder y su relación con la autoridad y la influencia. • Identificar las diversas clasificaciones de poder. • Discutir el enfoque de contingencia al poder. • Describa el empoderamiento de los empleados. • Relacionar las implicaciones políticas del poder. • Presentar algunas estrategias políticas para la adquisición de poder en las organizaciones modernas.

Con los años, grupos, organización informal, comportamiento interactivo, conflicto y estrés. han recibido considerable atención como dinámicas importantes del comportamiento organizacional; poder y política, sin embargo, no lo han hecho. Como Rosabeth Kanter observó hace varios años, “El poder es la última palabra sucia de Estados Unidos. Es más fácil hablar de dinero, y mucho más fácil hablar de sexo, de lo que es hablar de poder. ” 1 Sin embargo, se está volviendo claro, y cualquiera que ha pasado algún tiempo en una organización formal que puede verificar fácilmente que las organizaciones son altamente político, y el poder es el nombre del juego. Por ejemplo, un problema importante para la mayoría de las empresas. hoy no es necesariamente formular estrategias efectivas, sino implementar y ejecutar ellos. 2 Una encuesta reciente de grandes ejecutivos identificó "tratar de ejecutar una estrategia que contemple entra en conflicto con la estructura de poder existente ”como un obstáculo importante para la ejecución de la estrategia. 3 Sin embargo, desde una perspectiva política del poder, esta misma encuesta sugiere que "una habilidad ayudar a formar coaliciones y obtener el apoyo de personas influyentes en la organización inmensamente con la ejecución de planes formulados ". 4 El poder y la política deben sacarse de detrás de puertas cerradas y reconocerse como un Dinámica importante en el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la dinámica del poder: cómo para usarlo y cómo abusar de él, fueron descubiertos por Joseph O'Donnell, quien abruptamente despedido de su posición ejecutiva de alto nivel con JWT Group Inc. cuando propuso desnudarse

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Comportamiento organizacional Informe al CEO y presidente Don Johnston de sus tareas operativas cotidianas. En otra casos, sin embargo, tal agarre por el poder ha funcionado. Una cosa es cierta, el poder requiere muchos formas y hay muchas sugerencias sobre el uso efectivo del poder en todo tipo de situaciones iones Como Wesley Clark, un líder en muchos lugares diferentes (por ejemplo, él era un oficial de carrera del Ejército, un comandante en Vietnam, comandante de la OTAN durante la campaña de Kosovo, pres candidato idéntico, y ahora presidente de un banco de inversión) observó recientemente: He visto muchos tipos de poder: el poder de las amenazas y los elogios, el shock y la sorpresa, y de una visión compartida. A veces, los trabajos amenazantes, pero generalmente conllevan efectos adversos. consecuencias, como el resentimiento y el deseo de desquitarse de alguna manera. A la gente no le gusta ser recordó que son inferiores en poder o estado. Y así, en los negocios, es importante motivar Evaluar a través del poder de metas compartidas, objetivos compartidos y estándares compartidos. 5 5

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La primera parte del capítulo define qué se entiende por poder y describe cómo es el poder relacionado con autoridad e influencia. La siguiente parte se concentra en las diferentes clasificaciones. de poder. Se presta especial atención a las fuentes clásicas identificadas de francés y cuervo de poder. Después de un examen de algunos de los resultados de la investigación sobre los tipos de poder, la atención es dado a algunos enfoques de contingencia (por ejemplo, la influencia del objetivo y un modelo general de contingencia de poder). A continuación, el enfoque popular de empoderar Se presenta a los empleados. La última parte se refiere a la política organizacional. Especial Se presta atención a una perspectiva política del poder en las organizaciones actuales y a Estrategias políticas utilizadas en la adquisición del poder.

EL SIGNIFICADO DEL PODER Aunque los conceptos en el campo del comportamiento organizacional rara vez tienen universalmente definiciones acordadas, el poder puede tener definiciones aún más diversas que la mayoría. Casi cada autor que escribe sobre el poder lo define de manera diferente. Regresando, por ejemplo, el el famoso sociólogo pionero Max Weber definió el poder como "la probabilidad de que un actor dentro de una relación social estará en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de la resistencia tance. ” 6 Más recientemente, una búsqueda en la literatura sobre el poder encontró que se refería a la habilidad hacer las cosas a pesar de la voluntad y la resistencia de los demás o la capacidad de "ganar" política lucha y supera a la oposición. Los teóricos del poder enfatizan la suma positiva del poder, sugiriendo que es la habilidad cruda de movilizar recursos para lograr algún fin sin referencia presencia a cualquier oposición organizada. 7 Pfeffer, el teórico del comportamiento organizacional quizás más estrechamente asociado con el estudio del poder, simplemente define el poder como una fuerza potencial y en más detalles "como la capacidad potencial para influir en el comportamiento, para cambiar el curso de los eventos, para superar la resistencia y lograr que las personas hagan cosas que de otra manera no harían ” 8. Por lo general, las definiciones de poder están entrelazadas con los conceptos de autoridad e influencia. Por ejemplo, la definición anterior usa la palabra influencia para describir el poder, el pioChester Barnard, teórico de la gestión administrativa, definió el poder en términos de "autor informal dad “, y muchos sociólogos de la organización definen la autoridad como‘poder legítimo.’ 9 Estos Es necesario aclarar las diferencias entre los conceptos para comprender mejor el poder.

Las distinciones entre poder, autoridad e influencia En el Capítulo 6, el motivo de poder se define como la necesidad de manipular a otros y tener Oridad sobre ellos. Extrapolando de esta definición de la necesidad de poder, el poder mismo puede se define como la capacidad de lograr que un individuo o grupo haga algo, para lograr que la persona o grupo para cambiar de alguna manera. El individuo que posee poder tiene la capacidad de manipular o cambiar a otros. Tal definición de poder lo distingue de la autoridad y influencia. Una de las principales fuentes de controversia definitoria gira en torno a la pregunta: ¿es ¿Potencia la influencia observada sobre los demás, o es simplemente el potencial de influencia ? Una discusión Se puede afirmar que las personas que tienen más poder tienen menos probabilidades de necesitan demostrar evidencia externa de que la tienen. Su mera presencia es suficiente para cambiar el comportamiento de los demás sin mover un dedo o decir una palabra. Esto hace que el El estudio del poder es mucho más difícil, pero al mismo tiempo conceptualmente no debería ser ignorado 10 Un empleado que sube las escaleras de atrás para evitar enfrentarse a un intimidante el compañero de trabajo está siendo influenciado sin que el compañero de trabajo siquiera sepa del poder que tiene sobre el compañero de trabajo asustado La autoridad legitima y es una fuente de poder. La autoridad es el derecho a manipular

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Comportamiento organizacional o cambiar a otros. El poder no necesita ser legítimo. Además, se debe hacer la distinción

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entre la autoridad burocrática clásica de arriba hacia abajo y el concepto de abajo hacia arriba de Barnard autoridad basada en la aceptación. En particular, Barnard definió la autoridad como "el carácter de una comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente o 'miembro' de la organización que rige la acción que él contribuye ”. 11 Tal teoría de aceptación de la autoridad se diferencia fácilmente del poder. Grimes señala: "Lo que legitima la autoridad es la promoción o la búsqueda de objetivos colectivos que son asociado con el consenso grupal. El polo opuesto, el poder, es la búsqueda del individuo o objetivos particularistas asociados con el cumplimiento grupal. ” 12 La influencia generalmente se concibe como de mayor alcance que el poder. Implica el capacidad de alterar a otras personas de manera general, como cambiando su satisfacción y formance. La influencia está más estrechamente asociada con el liderazgo que el poder, pero ambos obviamente están involucrados en el proceso de liderazgo. Por lo tanto, la autoridad es diferente del poder. debido a su legitimidad y aceptación, y la influencia es más amplia que el poder, pero es así conceptualmente cerca de que los dos términos se pueden usar indistintamente. La discusión anterior señala que falta una definición operativa de poder, y esta vaguedad es una razón importante por la cual el poder tradicionalmente ha recibido relativamente poca atención ción en el estudio del comportamiento organizacional. Sin embargo, especialmente cuando está vinculado a la emergencia Preocupación por la organización informal y la política organizacional, el estudio del poder. puede mejorar en gran medida la comprensión de las formas en que funcionan las organizaciones y Dinámica del comportamiento organizacional. Como un observador de la dinámica de lo informal red de poder de las organizaciones señaló con atención: Cualquiera que haya trabajado sabe que el organigrama, sin importar cuán meticulosamente se haya presentado, no se acerca a describir los hechos de la vida de oficina. Todas esas líneas y cuadros no dicen usted, por ejemplo, que los fumadores tienden a tener la mejor información, ya que se unen con las personas de todos los niveles y departamentos cuando se dirigen afuera para una bocanada. El organigrama no decirle que la gente va a Janice, un gerente intermedio de larga data, en lugar de a sus jefes para obtener proyectos a través de. No te dice que las fuerzas de ventas canadienses y japonesas no interactúan porque los dos puntos de contacto no se pueden soportar. 13

Las clasificaciones del poder La mayoría de las discusiones sobre el poder a menudo comienzan y, a veces, incluso terminan con una revisión de reconoció cinco categorías de las fuentes de poder social identificadas hace muchos años por las redes sociales psicólogos John French y Bertram Raven. 14 Describiendo y analizando estos cinco clasLos tipos de poder sic (recompensa, coercitivo, legítimo, referente y experto) son necesarios fundamento y punto de partida para todo el capítulo. La mayoría de los ejemplos y aplicaciones Las relaciones con el comportamiento organizacional derivan de los siguientes cinco tipos de poder.

Poder de recompensa Esta fuente de poder se basa en la capacidad de una persona para controlar recursos y recompensar a otros. Además, el objetivo de este poder debe valorar estas recompensas. En un contexto organizacional, los gerentes tienen muchas recompensas potenciales, como aumentos salariales, promociones, información valiosa mación, tareas laborales favorables, más responsabilidad, nuevos equipos, elogios, comentarios, y reconocimiento disponible para ellos. En términos de aprendizaje operante (cubiertos en el Capítulo 12), esto significa que el gerente tiene el poder de administrar reforzadores positivos. En expectativa términos de motivación (cubiertos en el Capítulo 6), esto significa que la persona tiene el poder de promover vide valencias positivas y que la otra persona perciba esta habilidad. Para entender esta fuente de poder más completamente, uno debe recordar que el El destinatario tiene la llave. Si los gerentes ofrecen a sus empleados lo que ellos piensan que son recompensas (por ejemplo, una promoción con mayor responsabilidad), pero la gente no los valora (por

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Por ejemplo, son inseguros o tienen obligaciones familiares que son más importantes para ellos que una promoción), entonces los gerentes realmente no tienen poder de recompensa. Del mismo modo, el hombre ... los envejecedores pueden no pensar que están dando recompensas a su gente (escuchan con calma las crónicas reclamantes), pero si perciben que esto es gratificante (los gerentes les están dando atención al escuchar atentamente sus quejas), sin embargo, los gerentes tienen Poder de recompensa. Además, los gerentes pueden no tener realmente las recompensas para dispensar (pueden decir que tienen una influencia considerable en la alta dirección para promover a su gente, pero en realidad no lo hacen), pero mientras su gente piense que lo tienen, de hecho tienen Poder de recompensa.

Fuerza coercitiva Esta fuente de poder depende del miedo. La persona con poder coercitivo tiene la capacidad de infligir castigo o consecuencias aversivas sobre otra persona o, al menos, hacer amenazas que el otra persona cree que resultará en castigo o resultados indeseables. Esta forma de poder ha contribuido en gran medida a la connotación negativa que el poder tiene para la mayoría de las personas. En una orgacontexto nacional, los gerentes frecuentemente tienen poder coercitivo en el sentido de que pueden disparar o degradar personas que trabajan para ellos, o atracan su salario, aunque el clima legal y los sindicatos tienen despojado de algo de este poder. Un gerente también puede amenazar directa o indirectamente a un empleado con estas consecuencias punitivas. En términos de aprendizaje operante, esto significa que el la persona tiene el poder de administrar el castigo o reforzar negativamente (terminar el castigo consecuencias, que es una forma de control negativo). En términos de motivación expectativa, esto significa que el poder proviene de la expectativa de la otra persona de que serán castigado por no ajustarse a los deseos de la persona poderosa. Por ejemplo, hay miedo de castigo cuando las reglas, directivas o políticas de la organización no se siguen cuidadosamente bajado Probablemente sea este miedo lo que hace que la mayoría de las personas lleguen a tiempo al trabajo y se vean ocupadas cuando el jefe camina por la zona. En otras palabras, gran parte del comportamiento organizacional puede explicarse en términos de poder coercitivo en lugar de poder de recompensa.

Poder legítimo Esta fuente de energía, identificada por French y Raven, proviene de los valores internalizados de las otras personas que otorgan el derecho legítimo al agente de influir en ellos. Los demás sienten que tienen la obligación de aceptar este poder. Es casi idéntico a lo que suele ser llamado autoridad y está estrechamente alineado con la recompensa y el poder coercitivo porque el La persona con legitimidad también está en condiciones de recompensar y castigar. Sin embargo, legítimo el poder es diferente de la recompensa y el poder coercitivo en que no depende de las relaciones con otros pero más bien en la posición o rol que la persona tiene. Por ejemplo, la gente obtener legitimidad debido a sus títulos (capitán o vicepresidente ejecutivo) o puesto (el mayor de la familia o el funcionario de una corporación) en lugar de sus personalidades o cómo afectar a los demás. Un estudio reciente encontró que se percibe que los CEO tienen más poder cuando También presidir el tablero. 15 El poder legítimo proviene de tres fuentes principales. Primero, los valores culturales prevalecientes. de una sociedad, organización o grupo determina lo que es legítimo. Por ejemplo, en algunos sociedades, las personas mayores se convierten, el poder más legítimo que poseen. Lo mismo puede ser cierto para un determinado atributo físico, género o trabajo. En un contexto organizacional, el hombre los agentes generalmente tienen poder legítimo porque los empleados creen en el valor de lo privado leyes de propiedad y en la jerarquía donde se han designado posiciones más altas para tener poder sobre las posiciones inferiores. Lo mismo es cierto para ciertas posiciones funcionales en un organización. Un ejemplo de esto último serían los ingenieros que tienen legitimidad en la operación. aciones o áreas de sistemas de información de una empresa, mientras que los contadores tienen legitimidad en Asuntos financieros. Los valores prevalecientes dentro de un grupo también determinan la legitimidad. por

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ejemplo, en una pandilla callejera, el miembro más duro puede obtener legitimidad, mientras que en un trabajo grupo el delegado sindical puede tener legitimidad. En segundo lugar, las personas pueden obtener poder legítimo de la estructura social aceptada. En algunos sociedades hay una clase dominante aceptada. Pero una organización o una familia también pueden tener un estructura social aceptada que otorga poder legítimo. Por ejemplo, cuando el trabajo de cuello azul

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Comportamiento organizacional Los aceptan el empleo una empresa, de hecho están aceptando la estructura jerárquica. ture empleados y otorgue poder legítimo a susde supervisores. Una tercera fuente de poder legítimo puede provenir de ser designado como el agente o representante Representante de una persona o grupo poderoso. Funcionarios electos, presidente de un comité, y miembros de la junta directiva de una corporación o sindicato o comité de administración Tee serían ejemplos de esta forma de poder legítimo. Cada una de estas formas de poder legítimo crea la obligación de aceptar y ser influyente. Enced. Pero, en la práctica real, a menudo hay problemas, confusión o desacuerdo sobre El alcance o alcance de este poder. Considera lo siguiente: Un ejecutivo puede esperar legítimamente que un supervisor trabaje duro y diligentemente; que él también influir en el supervisor para espiar a sus rivales, pasar los fines de semana fuera de casa, unirse a un encuentro ¿grupo? Un entrenador puede esperar legítimamente que [sus] jugadores ejecuten jugadas específicas; puede [ella] también dirigir sus estilos de vida fuera del deporte? Un oficial de combate puede esperar legítimamente que sus hombres ataque a la orden; ¿puede también dirigirlos a ejecutar civiles que él dice que son espías? UNA el médico puede ordenar legítimamente a una enfermera que atienda a un paciente u observe una autopsia; que él [o ella] ¿ordenarle [a él o ella] que ayude en un aborto contra [su] voluntad? dieciséis

Estas áreas grises apuntan a la verdadera preocupación que muchas personas en la sociedad contemporánea tienen respecto a la erosión de la legitimidad tradicional. Estas incertidumbres también apuntan a la competencia naturaleza compleja del poder.

Poder referente Este tipo de poder proviene del deseo de las otras personas de identificarse con El agente que ejerce el poder. Quieren identificarse con la persona poderosa, independientemente de la resultados. Los demás le otorgan poder a la persona porque él o ella es atractiva y tiene deseos de recursos capaces o características personales. Los anunciantes aprovechan este tipo de poder cuando usan celebridades, como estrellas de cine o figuras deportivas, para proporcionar publicidad testimonial. La identidad pública compradora vuela con (encuentra atractivo) ciertas personas famosas y les otorga poder para decirles qué Producto a comprar. Por ejemplo, una revisión de la investigación ha encontrado que los argumentos, especialmente los emocionales, son más influyentes cuando provienen de personas hermosas. 17 El tiempo es un aspecto interesante del tipo de publicidad testimonial del poder de referencia. Solo atletas profesionales que están en temporada (por ejemplo, jugadores de béisbol en el verano). y principios de otoño, jugadores de fútbol en otoño y principios de invierno, y jugadores de baloncesto en la victoria. ter y comienzos de primavera) se usan en los anuncios, porque entonces son muy visibles, están a la vanguardia de la conciencia pública y, en consecuencia, tienen un poder de referencia. Fuera de temporada, el atleta es olvidado y tiene poco poder de referencia. Excepciones, por supuesto, son el puñado de superestrellas (por ejemplo, Shaquille O'Neal, Michael Jordan, Wayne Gretzky y Tiger Woods) que trascienden las estaciones y tienen poder de referencia durante todo el año e incluso después de haberse retirado hace mucho tiempo. En un entorno organizacional, el poder de referencia es muy diferente de los otros tipos de poder discutido hasta ahora. Por ejemplo, los gerentes con poder de referencia deben ser atractivos para su gente para que quieran identificarse con ellos, independientemente de si los gerentes luego tienen la capacidad de recompensar o castigar o si tienen legitimidad. En otras palabras, el El gerente que depende del poder de referencia debe ser personalmente atractivo para los subordinados.

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Poder experto La última fuente de poder identificada por French y Raven se basa en la medida en que otros atribuyen conocimiento y experiencia al titular del poder. Se percibe que los expertos tienen conocimiento o comprensión solo en ciertas áreas bien definidas. Todas las fuentes de poder dependerá de las percepciones de un individuo, pero el poder experto puede depender aún más de esto que los otros. En particular, el objetivo debe percibir que el agente es creíble, confianza digno y relevante antes de que se otorgue el poder experto. La credibilidad proviene de tener las credenciales correctas; es decir, la persona realmente debe saber de lo que él o ella está hablando y poder mostrar evidencia tangible de este conocimiento. Hay investigaciones básicas que indican el impacto positivo significativo que tiene la credibilidad en recibió el poder 18 y hay mucha evidencia de la experiencia cotidiana. Por ejemplo, si un El entrenador de fútbol de gran éxito le da a un aspirante a joven jugador algunos consejos sobre cómo hacerlo un nuevo bloque, será escuchado atentamente, se le otorgará poder experto. El entrenador tiene poder experto en este caso porque sabe mucho de fútbol. Su evidencia de esta credibilidad es el hecho de que él es un ex jugador estrella y ha entrenado el campeonato equipos Si este entrenador tratara de dar consejos sobre cómo jugar baloncesto o cómo manejar un equipo poration, tendría credibilidad cuestionable y por lo tanto tendría poco o ningún experto poder. Sin embargo, para los entusiastas de los deportes o los jugadores, un entrenador puede tener un poder de referencia general.

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Comportamiento organizacional (es decir, él es muy atractivo para ellos), y estarían influenciados por lo que tiene que decir sobre cualquier tema: baloncesto o gestión empresarial. Por ejemplo, entrenadores exitosos como Pat Riley y Rick Pitino de baloncesto han escrito libros de gran venta dirigidos a Gestión empresarial efectiva. En las organizaciones, los especialistas del personal tienen poder experto en sus áreas funcionales, pero no en el exterior. lado de ellos. Por ejemplo, a los ingenieros se les otorga poder experto en asuntos técnicos pero no en problemas de personal o relaciones públicas. Lo mismo se aplica a otros expertos del personal, como expertos en informática o contadores. Por ejemplo, la persona de la computadora en una oficina pequeña puede ser el único que realmente entiende el software más nuevo y cómo usarlo, y esto el conocimiento le da un poder considerable. Sin embargo, como ya está implícito, el poder experto es altamente selectivo y, además de la credibilidad, el agente también debe tener confiabilidad y relevancia. Por confiabilidad, se entiende que la persona que busca poder experto debe tener la reputación de ser honesta y directa sala. En el caso de figuras políticas, los escándalos podrían socavar su poder experto en el ojos del público votante. Lo mismo podría decirse de los últimos años del mundo de los negocios. Como lo señaló un defensor del diablo por la creencia ciega en el valor de la confianza en nuestro negocio líderes: Como el 11 de septiembre y el colapso de Enron nos han recordado, hemos operado durante mucho tiempo bajo la ilusión de que vivimos y trabajamos sobre redes de seguridad, sin darnos cuenta, ni siquiera cuestionarnos, cómo endebles esas redes realmente lo son. Estos altos niveles de confianza nos han hecho menos vigilantes y, por lo tanto, menos capaces de protegernos a nosotros mismos. 19

Lo mismo podría decirse, por supuesto, de las consecuencias más recientes de la crisis financiera. pared Los banqueros callejeros han perdido mucho poder experto en el futuro previsible. Además de crédito ibilidad y confiabilidad, una persona debe tener relevancia y utilidad para tener expertos poder. Volviendo al ejemplo anterior, si el entrenador de fútbol daba consejos sobre asuntos mundiales, no sería relevante ni útil, y por lo tanto el entrenador no tendría expertos poder en este dominio. Es evidente que la experiencia es el tipo de poder más tenue, pero los gerentes y Especialmente especialistas en personal, que rara vez tienen a su disposición otras fuentes de poder, a menudo tienen que depender de su experiencia como su única fuente de poder. A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejo y especializado tecnológicamente, el poder experto de la organización

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318 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Los miembros de todos los niveles pueden volverse cada vez más importantes. Esto se reconoce formalmente por algunas compañías que incluyen deliberadamente miembros del personal de nivel inferior con poder experto en la toma de decisiones de alto nivel. Por ejemplo, Andy Grove, el ex CEO de Intel, tiene declaró: "En general, cuanto más rápido sea el cambio en el know-how del que depende un negocio, el mayor será la divergencia entre conocimiento y poder de posición. Desde nuestro el negocio depende de lo que sabe para sobrevivir, mezclamos 'personas con poder de conocimiento' con 'personas con poder de posición' diariamente, para que juntos tomen las decisiones que nos afectarán por años por venir ". 20 También debe recordarse que French y Raven reconocieron que puede haber otros fuentes de poder. Por ejemplo, algunos sociólogos organizacionales reconocen la fuente de poder de la interdependencia de la tarea (donde dos o más participantes de la organización deben depender el uno del otro). Un ejemplo sería un ejecutivo que tenga poder legítimo sobre un supervisor, pero porque el ejecutivo debe depender del supervisor para hacer el trabajo correctamente y a tiempo, el supervisor también tiene poder sobre el ejecutivo. Hay investigaciones evidencia de que aquellos en una relación tan interdependiente con su jefe reciben mejor los aumentos salariales 21 e incluso que tal interdependencia puede mejorar la calidad del profesor relación estudiantil 22 Estrechamente relacionado con la interdependencia está el uso de la información como fuente de poder. Una perhijo que controla el flujo de información y / o interpreta los datos antes de presentarlos a otros ers tiene tal poder de información. El poder de la información se distingue del poder experto porque el individuo simplemente necesita estar en el "lugar correcto" para afectar el flujo y / o desorden contribución de información, en lugar de tener algún tipo de experiencia sobre la generación o interpretación de la información. 23 Además de reconocer que puede haber fuentes adicionales de poder, French y Raven También señale que las fuentes están interrelacionadas (por ejemplo, el uso del poder coercitivo por los gerentes pueden reducir su poder de referencia, y hay evidencia de investigación que demuestra un alto nivel de coerción y el poder de recompensa puede conducir a un poder experto reducido), 24 y la misma persona puede ejercer diferentes tipos de poder en diferentes circunstancias y en diferentes momentos. La investigación indica que las cinco bases de poder de French y Raven pueden resumirse en desarrollar una medida de poder global. 25 Esta medida más global se encontró internamente consistente y significativamente relacionado con cada una de las cinco bases de poder individuales. También

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Comportamiento organizacional explicaron la variación adicional en los estudios de la relación entre el poder y otros variables como resistencia, cumplimiento y control. Investigaciones adicionales han encontrado el papel que puede desempeñar la justicia procesal en las bases del poder. Un estudio indica que aunque las bases del poder están relacionadas con reacciones laborales efectivas, también están mediadas por percepciones de procedimiento de justicia. 26 Esto significa que los empleados se inclinan a formar evaluaciones percepciones sobre la equidad de las acciones exhibidas por los titulares de poder y responder en consecuencia. Específicamente, cuando las acciones parecen justas o justificables, los empleados responden más favorablemente a las influencias de poder que utilizan sus supervisores. Estos hallazgos y la discusión previa sobre el impacto de la situación y el tiempo conducen a los modelos de contingencia de poder en las organizaciones.

Enfoques de contingencia al poder Al igual que en otras áreas de comportamiento y gestión organizacional, los enfoques de contingencia para El poder ha surgido. Por ejemplo, Pfeffer simplemente dice que el poder proviene de estar en el "lugar correcto. Describe el lugar o puesto correcto en la organización como uno donde el gerente tiene: 1. Control sobre recursos como presupuestos, instalaciones físicas y puestos que pueden ser solía cultivar aliados y simpatizantes

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2. Control sobre o amplio acceso a la información, sobre las actividades de la organización, sobre las preferencias y juicios de los demás, sobre lo que está sucediendo y sobre quién lo esta haciendo 3. Autoridad formal 27 Existe cierto apoyo de investigación 28 para tales observaciones perspicaces, y también hay Resultados de la investigación que conducen a conclusiones de contingencia como las siguientes: 1. Cuanto mayor sea la orientación profesional de los miembros del grupo, mayor fuerza relativa el poder de referencia tiene influencia en ellos. 2. El menor esfuerzo e interés que los participantes de alto rango están dispuestos a asignar a una tarea, la es más probable que los participantes de menor rango obtengan poder relevante para esta tarea. 29 Además de estas observaciones generales de contingencia, existe un reconocimiento creciente de la impacto moderador del control de contingencias estratégicas tales como interdependencias organizacionales pendencia y la medida en que un departamento controla las operaciones críticas de otros departamentos mentos 30 o el papel de los comportamientos influyen en la percepción del poder. 31 Además, el Las características de los objetivos de influencia (es decir, su capacidad de influencia) tienen un importante Impacto en los tipos de poder que se pueden utilizar con éxito. Un examen de estos Las características del objetivo y un modelo de contingencia general se presentan a continuación.

Influenciabilidad de los objetivos de poder La mayoría de las discusiones sobre el poder implican un proceso unilateral de influencia desde el agente hasta el gobierno. obtener. Sin embargo, cada vez es más claro que el poder implica una relación recíproca. enviar entre el agente y el objetivo, lo que está de acuerdo con el entorno social general perspectiva cognitiva tomada en este texto. La relación de poder se puede entender mejor por examinando algunas de las características del objetivo. Las siguientes características han sido identificado como especialmente importante para la influencia de los objetivos: 32 1. Dependencia. Cuanto mayor sea la dependencia de los objetivos en su relación con los agentes (para ejemplo, cuando un objetivo no puede escapar de una relación, no percibe alternativas o valores las recompensas del agente son únicas), más objetivos están influenciados. 2. Incertidumbre. Los experimentos han demostrado que las personas más inseguras son acerca de adecuación o corrección de un comportamiento, es más probable que sean influenciados para cambiar ese comportamiento 3. Personalidad. Ha habido una serie de estudios de investigación que muestran la relación. entre características de personalidad y capacidad de influencia. Algunos de estos hallazgos son obvio (por ejemplo, personas que no pueden tolerar la ambigüedad o que están muy ansiosas son más susceptibles a la influencia, y aquellos con altas necesidades de afiliación son más susceptibles ceptible a la influencia del grupo), pero algunos no lo son (por ejemplo, tanto positivos como negativos Se han encontrado relaciones entre la autoestima y la capacidad de influencia). 4. Inteligencia. No existe una relación simple entre inteligencia e influencia. Por ejemplo, las personas altamente inteligentes pueden estar más dispuestas a escuchar, pero porque También tienden a ser tenidos en alta estima, también pueden ser más resistentes a la influencia. 5. Género. Aunque tradicionalmente generalmente se pensaba que las mujeres eran más propensas

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Comportamiento organizacional para conformarse a los intentos de influencia que los hombres debido a la forma en que fueron criados, hay ahora evidencia de que esto está cambiando. 33 Como las opiniones de las mujeres y la sociedad sobre el papel de las mujeres están cambiando, hay menos distinción de influencia por género. 6. Edad. Los psicólogos sociales generalmente han concluido que la susceptibilidad a la influencia aumenta en niños pequeños hasta la edad de ocho o nueve años y luego disminuye con edad hasta la adolescencia, cuando se nivela.

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OB en acción: tomar el tiempo que sea necesario En los últimos años, muchas empresas estadounidenses hacen negocios

restaurantes en la ciudad. Lo que sea, lo hicimos. Para el jueves

internacionalmente han encontrado, para su disgusto, que su

Me estaba empezando a preocupar. Aún no habíamos llegado a

los anfitriones extranjeros han estado usando la agenda para ganar

hablando sobre el acuerdo de licencia. Luego el viernes

poder sobre dignatarios visitantes. Aquí hay una historia relacionada por

mañana tuvimos una gran reunión. La mayor parte del tiempo fue

un abogado de negocios que recientemente regresó de Japón.

pasé discutiendo los cambios que a mis anfitriones les gustaría ver

"Fui a Japón para negociar un acuerdo de licencia

hecho en el acuerdo. Antes de tener la oportunidad de hablar,

con una gran empresa allí. Habíamos estado en contacto

Era hora de almorzar. Terminamos de comer alrededor de las 4 P . M . Esta

con estas personas durante tres meses y durante ese

me dejó solo cuatro horas antes de que tuviera que irme al aire

el tiempo había elaborado un acuerdo aproximado con respecto

Puerto. Durante este tiempo trabajé para que entendieran

Los términos específicos del contrato. El presidente de la

Los cambios que queríamos hacer en el acuerdo. Antes yo

firme pensó que sería una buena idea si yo, el cor-

lo sabía, era hora de ir al aeropuerto. A mitad de camino

abogado de Porate, fue a Tokio y negoció algunos de

mi anfitrión sacó un nuevo contrato. 'Aquí están los cambios

Los puntos finales del acuerdo antes de firmar. yo

hablamos '', dijo. "Ya he firmado por mi

llegó a Japón un domingo con la intención de irse

empresa. Todo lo que tienes que hacer es firmar por el tuyo. No quieren-

A última hora del viernes por la noche. Cuando me bajé del avión, mi

Al volver a casa con las manos vacías, firmé. Resultó

Los anfitriones me estaban esperando. Me llevaron a través de cus-

que el contrato era mucho más favorable para ellos que

toms y cómodamente instalados en una lujosa limusina

para nosotros. En el proceso, aprendí una lección. El tiempo es importante

dentro de los 30 minutos.

Tant fuente de poder. Cuando conoces a la otra persona

"El día siguiente comenzó con mi anfitrión pidiéndome mi

agenda, tienes una idea de cuál es el juego del individuo

boleto aéreo de regreso para que su secretaria pueda encargarse de

El plan debe ser y puede funcionar a su favor. Ya que

reafirmando el vuelo. Estaba encantado de cumplir. Nosotros entonces

esta vez tengo todas mis reservas y confirmaciones

pasé los siguientes cuatro días haciendo todo tipo de cosas, a la vista

manejado en los Estados Unidos. Cuando mi anfitrión me pregunta cuánto tiempo lo haré

ver, jugar al golf, pescar, cenar en algunos de los mejores

me quedaré, tengo una respuesta común: "Mientras sea necesario".

7. Cultura. Obviamente, los valores culturales de una sociedad tienen un tremendo impacto en el influencia de su gente. Por ejemplo, algunas culturas, como las culturas occidentales, enfatizar la individualidad, la disidencia y la diversidad, que tenderían a disminuir la influencia capacidad, mientras que otros, como muchos en Asia, enfatizan la cohesión, el acuerdo y uniformidad, que tenderá a promover la capacidad de influencia. Como el OB acompañante en Acción: Tomar el tiempo que sea necesario indica, controlar la agenda y el tiempo en el extranjero. Las culturas pueden ser utilizadas para ganar poder e influencia. Estas diferencias individuales en los objetivos complican en gran medida el uso efectivo del poder y Señalar la necesidad de modelos de contingencia.

Un modelo general de contingencia para el poder Muchas otras variables de contingencia en la relación de poder además del objetivo podrían ser inferido de la discusión de los diversos tipos de poder, por ejemplo, credibilidad y superación vigilancia. Todas estas variables se pueden unir y relacionar entre sí de manera general. modelo de contingencia. El clásico trabajo sobre el proceso de influencia, por el destacado psicólogo social Herbert Kelman, 34 puede usarse para estructurar un modelo general de contingencia de poder. El modelo en la figura 10.1 incorpora las fuentes de poder de French y Raven con las fuentes de poder de Kelman, que a su vez respaldan tres procesos principales de poder. Según el modelo, el objetivo cumplirá para obtener una reacción favorable o evite el castigo del agente. Este es el proceso que la mayoría de los supervisores trabajan. Las organizaciones deben confiar. Pero para que el cumplimiento funcione, los supervisores deben poder recompensar y castigar (es decir, tener control sobre los medios para los fines de su gente) y mantener vigilarlos (es decir, vigilarlos). 320

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Capítulo 10 Poder y política 321

FIGURA 10.1

Fuentes requeridas de poder Proceso de poder Influenciabilidad del objetivo de poder

Condiciones requeridas

Un general Modelo de contingencia de poder basado en el cuervo francés y las teorías de Kelman

Recompensa Coactivo Control de medios-fines

Conformidad

Quiere ganar un favorable reacción; quiere evitar un castigo de el agente

El agente debe tener vigilancia sobre el objetivo

Referencial Atractivo

Identificación

Encuentra una autosatisfacción relación con el agente; quiere establecer y mantener una relación con el agente

El agente debe tener prominencia; el agente debe estar en el vanguardia de la conciencia del objetivo

Experto Legítimo Credibilidad

Internalización

Va junto con el agente debido a la consistencia con valores internos

El agente debe tener pertinencia

Las personas no se identificarán para obtener una reacción favorable del agente, como en el caso de aplicación, pero porque es autosatisfactorio hacerlo. 35 Pero para la identificación proceso para trabajar, el agente debe tener poder de referencia (ser muy atractivo para el objetivo) y ser sobresaliente (prominente). Por ejemplo, un estudio de investigación realizado por Kelman encontró que los estudiantes eran inicialmente muy influenciado por un discurso pronunciado por un atleta estrella muy guapo; es decir, ellos identificado con él. Sin embargo, cuando los estudiantes fueron revisados varios meses después de la discurso, no fueron influenciados. El apuesto atleta ya no era destacado; es decir, él era ya no en la vanguardia de su conciencia, y sus palabras anteriores en el tiempo posterior habían sin influencia. Como se discutió anteriormente, a excepción del puñado de superestrellas, los atletas pronto olvidado y no tienen poder incluso sobre sus fanáticos más ávidos. Una vez que se hayan graduado o están fuera de temporada, pierden su prominencia y, por lo tanto, su poder. Finalmente, las personas se internalizarán debido a la compatibilidad con su propia estructura de valores. Pero, como muestra la Figura 10.1, para que las personas se internalicen, el agente debe tener expertos o poder legítimo (credibilidad) y, además, ser relevante. Obviamente, este proceso de poder Es más efectivo. Kelman, por ejemplo, descubrió que el poder internalizado tuvo un impacto duradero sobre los temas en sus estudios. Los investigadores han tenido problemas para construir formas de medir el cumplimiento, identificando ción e internalización. 36 Sin embargo, este modelo de poder tiene una relevancia considerable en cuanto a cómo y bajo qué condiciones los supervisores y gerentes influyen en su gente. Muchos deben depender del cumplimiento porque no son atractivos o no poseen referencias. poder de identificación para trabajar. O carecen de credibilidad o no tienen expertos ni legitimidad. poder inmediato para que ocurra la internalización. La investigación de Kelman mostró que la internalización tenía el impacto más duradero y, como se muestra en el modelo, no necesita vigilancia o prominencia. En otras palabras, lo que generalmente se considera liderazgo (cubierto en el último dos capítulos) está más asociado con lograr que las personas no solo cumplan sino que también identifiquen con el líder y, aún mejor, internalizar lo que el líder está tratando de lograr en el intento de influencia. Esta internalización sería especialmente deseable en el altamente actual Organizaciones autónomas y planas con culturas de apertura, empoderamiento y confianza.

Las dos caras del poder Además de las fuentes y la naturaleza situacional, o contingencia, del poder, también hay diferentes tipos de poder que se pueden identificar. El conocido psicólogo social David McClelland hizo, como señala el Capítulo 6, un trabajo considerable sobre el impacto de la necesidad motivacional de poder (lo que él llamó n Pow ). Sus estudios indicaron que hay dos tipos principales de poder, uno negativo y uno positivo.

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Comportamiento organizacional Como señalan los comentarios introductorios, a lo largo de los años el poder a menudo ha tenido un efecto negativo. connotación. El término comúnmente utilizado "hambriento de poder" refleja este sentimiento negativo sobre poder. Según McClelland, el poder se asocia con el consumo excesivo de alcohol, el juego, tener impulsos más agresivos y coleccionar ing "suministros de prestigio" como un convertible. . . . Las personas con esta preocupación de poder personalizada son más aptos para acelerar, tener accidentes y meterse en peleas físicas. Si . . . poseído por politititulares de cargos públicos, especialmente en el ámbito de las relaciones internacionales, las consecuencias serían ser siniestro 37

McClelland sintió que este uso negativo del poder está asociado con el poder personal. Las personas con esta "cara" de poder se cuidan principalmente a sí mismas y cómo pueden salir adelante; están muy orientados a "I", como en "Debería quedar bien si este proyecto se completa para que pueda obtener un aumento y una promoción ”. McClelland sintió que este poder personal es primitivo y de hecho tiene consecuencias negativas. La "otra cara" contrastante del poder identificada por McClelland es el poder social. Es caracterizado por una "preocupación por los objetivos del grupo, por encontrar aquellos objetivos que moverán a las personas, por ayudar al grupo a formularlos, por tomar alguna iniciativa en proporcionar miembros del grupo con los medios para lograr tales objetivos, y para darles a los miembros del grupo sentimiento de fuerza y competencia que necesitan para trabajar duro para tales objetivos ". 38 En otro es decir, los tipos de poder social están muy orientados a "nosotros", como en "Vamos a tener la mejor unidad en la empresa, y todos cosecharemos las recompensas ”. Según esta definición de poder social, el el gerente a menudo puede estar en una posición precaria de caminar por una delgada línea entre una exhibición de dominio personal y el uso más socializador del poder. McClelland acumulado alguna evidencia empírica de que los administradores del poder social son bastante efectivos. De alguna manera esto El papel que puede desempeñar el poder en la efectividad organizacional se opone a la mayor humanización. posiciones de tic, que enfatizan la importancia de los valores democráticos y la decisión participativa toma de decisiones. También hay evidencia empírica más reciente que contrarrestaría la de McClelland ver. Un estudio encontró que aquellos con una gran necesidad de energía pueden suprimir el flujo de información. mación, especialmente información que contradice su curso de acción preferido, y por lo tanto tener un impacto negativo en la toma efectiva de decisiones gerenciales. 39 El uso negativo del poder también puede aparecer en situaciones como el acoso sexual. Conducta no deseada de naturaleza sexual ocurre cuando alguien usa el poder coercitivo para amenazar a otro con consecuencias negativas si no se someten a avances sexuales. Esta se conoce como acoso quid pro quo. Un ambiente de trabajo hostil (bromas sexuales, burlas, carteles) es otro uso inapropiado del poder de uno sobre otro. En todo lo inapropiado circunstancias, el acoso se basa en el poder que se usa para intimidar a otro, especialmente aquellos en una posición formal subordinada. Sin embargo, independientemente de algunas de las controversias que surgen redondeando el poder, está claro que el poder es inevitable en las organizaciones de hoy. Cómo se utilizan dinámicas de poder y qué tipo de poder se usa puede afectar vitalmente el desempeño humano formance y objetivos organizacionales.

EL CASO ESPECIAL DE EMPODERAMIENTO Estrechamente relacionado con el poder social está la técnica popular de empoderamiento de los empleados. El empoderamiento puede definirse como "reconocer y liberar en la organización el poder que las personas tienen en su riqueza de conocimiento útil y motivación interna ". 40 El empoderamiento es la autoridad para tomar decisiones dentro del área de responsabilidad de uno con: primero tener que obtener la aprobación de otra persona. Por ejemplo, la cabeza de un gran indio El subcontratista, HCL Technologies, dice que quiere "destruir la oficina del CEO" para recuerde a los empleados que están facultados para tomar decisiones y que no deben considerar él por respuestas. 41 Aunque este tipo de empoderamiento es similar al tradicional delegado

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autoridad, hay dos características que lo hacen único. Una es que los empleados son alentados a usar su propia iniciativa y, como dicen en Cummins Engine, "solo hazlo". El segundo es que los empleados empoderados tienen no solo la autoridad sino también recursos, para que puedan tomar decisiones y tener el poder de implementarlas. Los programas de empoderamiento pueden transformar una organización estancada en una vital mediante la creación de un "propósito compartido entre los empleados, alentando una mayor colaboración, y, la mayoría lo que es más importante, ofrecer un mayor valor a los clientes ". 42 Para hacerlo, la organización debe Superar ciertos obstáculos, como ser impaciente, suponiendo que los empleados tengan todo el habilidades necesarias sin verificar primero para asegurarse de que están calificados, y creando confusión a través de recompensas contradictorias y los comportamientos del modelo. Esto significa que debe haber un enlace edad del poder con autosuficiencia, autoridad administrativa y esperando contribución individual Compromiso del tutor. 43 Para que esto ocurra, el empoderamiento debe integrarse en un

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Comportamiento organizacional Los valores culturales de la organización operacionalizados a través de la participación, la innovación, el acceso a información y responsabilidad.

La complejidad del empoderamiento El empoderamiento asume que los empleados están dispuestos a aceptar la responsabilidad y mejorar sus procesos y relaciones laborales diarias. Una encuesta reciente reveló que casi todos los EE. UU. los trabajadores se sienten personalmente responsables y desean mejorar la calidad y el rendimiento. Muchas compañías ahora están descubriendo que la capacitación de empoderamiento puede ser extremadamente útil para mostrar a los empleados cómo participar más activamente y hacer que las cosas sucedan. Ahi esta También evidencia de investigación empírica que donde la participación es parte de un programa de empoderamiento gramo, mejora el rendimiento de fabricación, 44 y los gerentes perciben que realmente son empoderado 45 Un buen ejemplo proviene de la división química de Georgia-Pacific, donde una calidad y un supervisor de aseguramiento ambiental y un operador de planta que había recibido autorización La capacitación de mentores comenzó a participar mediante el intercambio de ideas para una preparación más efectiva Muestras de cierto químico. Una vez que finalizaron sus ideas, utilizaron su poder. estado para producir un video de demostración. Después de ver el video, la gerencia preguntó los dos empleados compartan la cinta con los supervisores de garantía de calidad en otras plantas. En a su vez, el supervisor y el operador alentaron a estos otros empleados a proporcionar comentarios sobre el video y compartir sus propias ideas. Como resultado, un sistema más eficiente de preparación de prueba Las muestras se desarrollaron en toda la empresa. Al mismo tiempo, se debe tener cuidado con los efectos en otros gerentes. Por ejemplo, muchos gerentes intermedios se encuentran en el dilema de tratar con dos culturas cuando Se promulgan estrategias de empoderamiento. El primero les dice que "cedan el control" mientras que otro exige que "mantengan el control". Estos valores contrastantes crean conflictos de roles eso debe resolverse para que el programa tenga éxito. 46 Empoderamiento y participación Se ha encontrado que la mejor opción funciona cuando abren nuevas vías para la acción entre todos los miembros miembros de la organización y fortalecen su determinación de aceptar las nuevas ideas. 47 algunos los críticos argumentan que el poder y el empoderamiento solo se evocan cuando hay consonancia entre lo "poético" y la "retórica" de una organización, lo que significa que la persona El marco interpretativo debe tener en cuenta todos los aspectos del programa. Porque hay un conflicto entre renunciar y mantener el control, y las dos demandas deben ser resuelto para que el empleado se sienta empoderado, se debe tener cuidado de no neutralizar el empoderamiento errar y volverlo impotente. 48

Implicaciones de innovación El empoderamiento fomenta la innovación porque los empleados tienen la autoridad para probar nuevos ideas y tomar decisiones que resultan en nuevas formas de hacer las cosas. Por ejemplo, en uno importante empresa de bienes de consumo, dos ingenieros utilizaron su estatus de poder para diseñar y

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probar un nuevo producto para el hogar. Después de gastar más de $ 25,000 en el proyecto, se dieron cuenta de que El producto no cumplió con las expectativas. El diseño era defectuoso y el rendimiento era pobre. Al día siguiente, el presidente de la compañía envió por los dos. Cuando entraron En la oficina ejecutiva, descubrieron que eran invitados de honor en una fiesta. El presidente rápidamente explicó que apreciaba todos sus esfuerzos y, aunque no tuvieron éxito, él estaba seguro de que lo estarían en el futuro. Al alentar sus esfuerzos innovadores a través de empoderamiento, el presidente ayudó a asegurar que estos dos empleados continuarían traer nuevas ideas al mercado. Este clima para la innovación se ve facilitado en gran medida por el empoderamiento empleados ering.

Acceso a la información Cuando los empleados tienen acceso a la información como parte vital de su empoderamiento, sus Se mejora la disposición a cooperar. En empresas como General Mills, trabajo autogestionado Los equipos reciben toda la información que necesitan para hacer su trabajo y mejorar la productividad. Esta incluye información tan amplia como declaraciones de pérdidas y ganancias, procesos de fabricación, y procedimientos de compra. Además, si los empleados desean capacitación adicional, incluso si el la capacitación es periférica a sus trabajos principales, se brinda. Como resultado de esta accesibilidad a información, los equipos de trabajo pueden administrar y controlar las operaciones de manera más efectiva que bajo la antigua jerarquía burocrática y secreta, solo en base a la necesidad de saber, la información mation. Con valores culturales de "libro abierto" y tecnología Intranet, empleados capacitados tener toda la información (y conocimiento) de la organización disponible para hacer su trabajo como efecto Lo más posible.

Responsabilidad y responsabilidad Aunque los empleados están facultados para tomar decisiones que creen que beneficiarán a la organización

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Comportamiento organizacional nización, también deben ser responsables y responsables de los resultados. Esta responsabilidad no tiene la intención de castigar los errores o generar resultados inmediatos a corto plazo. En cambio, el la intención es asegurar que los asociados estén haciendo sus mejores esfuerzos, trabajando para lograr lo acordado sobre metas y comportarse responsablemente el uno con el otro. Cuando estos comportamientos son exhibidos De hecho, la gerencia puede continuar capacitando a los empleados para que avancen a su propio ritmo. y a su manera. El empoderamiento de los empleados debería elevar el nivel de confianza en la organización. nización Los empleados capacitados sienten que "estamos juntos en esto" y estamos casi obligado a actuar de manera responsable. 49 La confianza es una necesidad en las organizaciones abiertas y empoderadas de hoy que están en mercados muy competitivos.

Poniendo el empoderamiento en acción Hay varias formas en que los gerentes pueden implementar el empoderamiento. Dos comunes los enfoques son: (1) principios de kaizen y “solo hazlo” (JDIT), y (2) fomento de la confianza. El objetivo es vincular el empoderamiento con un enfoque de resultados impulsado por la acción. Este enfoque se encuentra en Cummins Engine. La compañía ofrece un programa de capacitación de cinco días en qué kaizen (un término japonés que significa "mejora continua") se combina con JDIT Los principios o lineamientos operativos utilizados incluyen: (1) descartar convencional, ideas fijas sobre hacer trabajo; (2) piense en cómo hacerlo en lugar de por qué no puede ser hecho; (3) comenzar cuestionando las prácticas actuales; (4) comenzar a hacer mejoras de inmediato diariamente, incluso si solo se puede completar el 50 por ciento de ellos; y (5) errores correctos inmediatamente. 50 El primer día del programa de capacitación para el empoderamiento de Cummins comienza con una discusión sobre lo que significan los principios kaizen y JDIT. Los participantes aprenden sobre la necesidad de un equipo trabajo y el uso de la resolución de problemas grupales. El segundo día se dedica a aplicar estas ideas. a un área de trabajo donde se necesita mejorar. Equipos JDIT multifuncionales de tres a cinco

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las personas son enviadas al piso de trabajo para observar, documentar y evaluar las prácticas laborales. los El tercer día se utiliza para implementar ideas que fueron identificadas y evaluadas en el piso de trabajo. El día siguiente se pasa evaluando las mejoras que se han iniciado y haciendo cualquier cambios finales para que la nueva forma de hacer el trabajo sea más eficiente que la anterior método. El último día del programa está dedicado a hacer presentaciones de los resultados a un audiencia de gerentes, explicando los cambios que se hicieron y mostrando los resultados que se obtuvieron. La creación de confianza también es vital. Violaciones de confianza entre empleadores y empleados (algunos veces llamada "infidelidad organizacional") significa los términos del contrato psicológico que se ha construido, se ha ignorado o se ha roto. Una vez que esto ocurre, las percepciones de Las recompensas y contribuciones se reevalúan, lo que generalmente resulta en un esfuerzo reducido y menor compromiso con la empresa. 51 La "confianza óptima" se produce cuando los gerentes y empleados llegan a un acuerdo en el que la confianza se contrarresta con la desconfianza, ya que siempre hay al menos un cierto grado de sospecha en la organización Relaciones nacionales. Alcanzar niveles óptimos de confianza implica encontrar el punto donde la desconfianza es lo suficientemente baja como para no ser perjudicial y la confianza es lo suficientemente fuerte como para seguir adelante con confianza. 52 La desconfianza es una interrupción importante para cualquier cambio, incluido el empoderamiento. Incluso En los niveles más altos de la organización, la desconfianza puede afectar negativamente las operaciones. A no ser que se restablece la confianza, los efectos persisten por mucho tiempo. 53 La creación de confianza coincide con los principios de empoderamiento. Profesional y colaborativo Las relaciones se pueden construir a través de líneas funcionales y jerárquicas cuando la confianza está presente. Esta otorga la capacidad de diseminar ideas e información rápidamente en toda la organización. Se desarrolla una mentalidad compartida que alienta a las personas a desafiar continuamente los viejos procesos y tomar riesgos prudentes al crear algo nuevo. Esto fomenta la capacidad de formar anuncios de calidad. equipos especiales que comparten conocimientos y abordan problemas. 54 En el extremo, algunas organizaciones fomentan las tonterías y la diversión para generar confianza. Mate Weinstein y Luke Barber son consultores de gestión que ayudan a las empresas a construir mejor entornos para el empoderamiento utilizando tácticas tan inusuales como llevar champán al trabajo para celebrar el mayor fracaso de un empleado, para deshacerse del estigma negativo. Han establecido sesiones de baile en el pasillo, premios de dulces y días de disfraces, donde los trabajadores mostraron en trajes de Elvis, togs de motorista y trajes de monja para liberar el estrés. Cuando el trabajo es divertido Los empleados se sienten más relajados y verdaderamente empoderados. 55 Aunque los programas de implementación de empoderamiento varían ampliamente, todos se basan en Evaluaciones cuidadosas de los beneficios y desventajas del proceso y el grado en que Los miembros de la organización están preparados para aceptar las ideas. El OB acompañante en acción: El empoderamiento y la confianza indican que los empleados de hoy parecen estar listos e incluso demanda, un alto grado de empoderamiento y confianza. Sin embargo, algunas organizaciones tienen descubrieron que los altos grados de empoderamiento funcionan extremadamente bien, mientras que otros han descubierto

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Comportamiento organizacional Consideró que la organización opera de manera más eficiente con menos empoderamiento. Para dar cuenta de Estas diferencias, Bowen y Lawler han sugerido que las organizaciones primero se identifiquen en cuáles de los cuatro niveles de empoderamiento deberían operar: (1) muy poca participación, ya que reflejado por las firmas tradicionales de líneas de producción; (2) participación moderada, como se refleja en organizaciones que emplean programas de sugerencias y círculos de calidad; (3) bastante sustancial participación, como se refleja en las organizaciones donde los trabajos están diseñados para que los empleados puedan emplear una variedad de habilidades y tener una gran autonomía en la realización de esos trabajos; y (4) alta participación, como lo reflejan las organizaciones en las que el personal comparte información y trabajar juntos para resolver problemas y completar tareas. 56 En general, el empoderamiento puede verse como el intercambio del poder social en una organización. ción Los empleados individuales comparten objetivos y combinan esfuerzos para alcanzar esos objetivos. Este fosOfrece creatividad y una mayor participación en los resultados y el futuro de la organización.

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OB en acción: empoderamiento y confianza Si una organización quiere aprovechar todo el potencial de

tiempo libre durante la semana final. Su próximo jefe le preguntó

sus recursos humanos y mantener su lealtad, cómo

cuánto quería como salario inicial y le pagaba

deben las personas ser gestionadas? Hay muchas respuestas para

$ 5,000 por encima de esta cantidad. Entonces el supervisor de este jefe

esta pregunta. Por ejemplo, algunos investigadores tienen

se acercó a Mary y le preguntó si podía ser su mentor.

señaló que un líder ideal hace cosas como: desarrolla

Cuando Mary estuvo de acuerdo, el supervisor le pidió que escribiera un

y faculta a las personas, comparte autoridad y fomenta

lista de objetivos a corto y largo plazo y luego

edades desafío constructivo. Otros, como el pozo ...

comenzó a trabajar con ella para asegurar que estos objetivos fueran

conocido gurú del liderazgo Warren Bennis, afirman que

reunió. El tercer jefe de Mary pasó tiempo hablando con ella sobre

los líderes tienen que generar confianza, y esta es una calle de doble sentido.

sus ambiciones profesionales, y cuando ella indicó que ella

Los gerentes tienen que creer en sus empleados y

quería pasar de diseñar y escribir computadora

los empleados tienen que sentir que el jefe nunca los dejará

código para convertirse en ingeniero de software, él recomienda

abajo.

reparó clases y le dio tiempo libre para asistir

Una idea de cómo debería la gente

ellos. Entonces, cuando Mary fue cortejada por una empresa competitiva

ser gestionado se puede encontrar en una reciente entrevista grande

que, entre otras cosas, le ofreció opciones por 7,000

estudio en el que participan varios cientos de empresas. Empleados

acciones a menos de $ 1 por acción, ella las convirtió

respondió que su productividad y tenencia con su

abajo. Mirando hacia atrás a su decisión y las opciones que

el empleador fue determinado por qué tan bien son tratados

llegó a tener un valor de más de $ 1 millón, Mary todavía siente que ganó

por su jefe Cuarenta por ciento de los que dijeron que tenían

la decisión correcta de quedarse con su empleador actual. Ella

los jefes pobres también informaron que estarían dispuestos a

no está solo.

dejar su compañía y tomar un trabajo en otro lugar si el

Investigaciones recientes muestran que las personas con jefes pobres

Oportunidad surgió. En contraste, de aquellos que dijeron su

tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar sus empresas que

los jefes fueron excelentes, solo el 11 por ciento dijo que lo haría

son aquellos con jefes cariñosos. Y es por eso que tantos

Estar dispuesto a irse.

las empresas ahora se están subiendo al carro. Por ejemplo,

La lección de estos hallazgos es clara. Ser un duro

Macy's West, una división de grandes almacenes federados

El gerente puede haber funcionado bien hace una década cuando cor-

en San Francisco, comenzó un programa de asignación de mentores

América pobre estaba siendo "delgado y malo". Sin embargo,

a los nuevos gerentes y decirle a todos los gerentes que hasta

esa era ha terminado. Como dijo un analista, "El

35 por ciento de su compensación ahora estaría vinculada

El lugar de trabajo estadounidense ha evolucionado a ser más amable y gentil.

a qué tan bien retuvieron a las personas debajo de ellos. Y

estado ". Además, los datos de encuestas recientes muestran que la mayoría

en la planta internacional de papel en Moss Point, Mississippi,

los trabajadores consideran que tener un jefe afectuoso es más importante

hay sesiones de entrenamiento matutinas sobre reinicio positivo

que dinero o beneficios adicionales.

fuerza diseñada para cambiar la forma en que muchos

En particular, los empleados informan que tienen fuertes

los supervisores logran hacer amigos a estos individuos

lealtad a las empresas que les ayudan a desarrollar sus habilidades,

Lier y más accesible. La razón de estos desarrollos

proporcionarles mentores y ajustar los horarios de trabajo para

las opciones fueron resumidas mejor por una de Mary Morse

Satisfacer sus necesidades personales. Considera el caso de María

gerentes de Autodesk, quienes dijeron: "Satisfacción laboral y

Morse, ingeniero de software en Autodesk, una computadora

ser desafiado significa tanto para mí como el dinero

empresa de diseño asistido en San Rafael, California. Su primer

parte de él, siempre y cuando me sienta recompensado ". En pocas palabras, un

el gerente la guió a través de una pasantía de seis meses,

Un enfoque amable y afectuoso puede ser muy útil para motivar

acomodar su horario universitario y proporcionar

gente.

IMPLICACIONES POLÍTICAS DEL PODER El poder y la política son conceptos muy relacionados. Una visión popular de la política organizacional Lo importante es cómo uno puede avanzar pragmáticamente en una organización. Alvin Toffler, el destacado autor de Future Shock, The Third Wave y Powershift, observó que "las empresas son siempre comprometido en luchas políticas internas, luchas de poder, luchas internas, etc. Esa es la vida normal. ” 57 Incluso existe la opinión de que puede haber una relación inversa entre poder y política. Por ejemplo, una publicación reciente dirigida a la práctica humana los gerentes de recursos (RR. HH.) señalaron que en esta era de competencia por recursos limitados, los recursos humanos

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Comportamiento organizacional 326

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Capítulo 10 Poder y política 327

Los gerentes que carecen de poder deben usar más política. "Los que carecen de habilidades políticas ganar una reputación para el plegado bajo presión y no tener convicciones.” 58 Tal política Las habilidades se ocupan en gran medida de la adquisición de poder. En este último punto de vista, poder y política llegar a estar especialmente estrechamente entrelazados. 59 Un reconocimiento de las realidades políticas del poder. adquisición en las organizaciones actuales y un examen de alguna estrategia política específica Las fuerzas para adquirir poder son de particular interés para comprender la dinámica de las organizaciones. comportamiento nacional.

Una perspectiva política del poder en las organizaciones Los teóricos de la organización clásica retrataron a las organizaciones como estructuras altamente racionales en qué autoridad siguió meticulosamente la cadena de mando y en qué gerentes tenían Poder legitimado. La discusión en el próximo capítulo sobre roles gerenciales informales y la organización retrata otra visión más realista de las organizaciones. Es en esto más realpunto de vista de las organizaciones que la importancia de los aspectos políticos del poder y estratégicos ventaja viene a la vanguardia. 60 Como señala Pfeffer: “Organizaciones, particularmente grandes unos, son como gobiernos en el sentido de que son entidades fundamentalmente políticas. Comprender ellos, uno necesita entender la política organizacional, así como entender a los gobiernos, hay que entender la política gubernamental ". 61 La perspectiva política de las organizaciones parte del modelo racional e idealista. Por ejemplo, Walter Nord disipa algunos de los sueños de ideal, racionalmente estructurado y organizaciones humanistas al señalar algunas de las crudas realidades del poder político. Él sugiere cuatro postulados de poder en organizaciones que ayudan a enfocarse en las realidades políticas: 1. Las organizaciones están compuestas por coaliciones que compiten entre sí por los recursos, energía e influencia. 2. Varias coaliciones buscarán proteger sus intereses y posiciones de influencia. 3. La distribución desigual del poder en sí tiene efectos deshumanizantes. 4. El ejercicio del poder dentro de las organizaciones es un aspecto muy crucial del ejercicio de poder dentro del sistema social más amplio. 62 En otras palabras, el juego del poder político está cambiando, pero sigue siendo muy real en la actualidad. organizaciones. 63 Investigadores en política organizacional concluyen que La política en las organizaciones es simplemente un hecho de la vida. Experiencia personal, corazonadas y anecdóticas. la evidencia durante años ha respaldado la creencia general de que el comportamiento en y de las organizaciones es a menudo de naturaleza política. Más recientemente, algunas investigaciones conceptuales y empíricas han agregado mayor apoyo a estas nociones. 64

A pesar de que la política organizacional ha florecido y seguirá floreciendo, su naturaleza y cómo se expresa cambios a lo largo del tiempo. Por ejemplo, los trabajadores más jóvenes a menudo desdeñan al "Boomer" forma de política como "tan siglo pasado". Sin embargo, como advierte un experto en política organizacional la generación joven: Al evitar las convenciones de la política de la oficina, corren el riesgo de quemar puentes. Entonces porque tu nunca sé cuánto tiempo estará en una empresa, aún así le aconsejaría seguir las mismas directivas anteriores. Son los mismos hoy que hace dos décadas. sesenta y cinco

Al igual que otros aspectos de la dinámica del comportamiento organizacional, la política no es un proceso simple. Además de la edad de los participantes, la política puede variar de una organización a otra y incluso de una subunidad de una organización a otra. Un dibujo de definición integral de la literatura es que "la política organizacional consiste en actos intencionales de influencia emprendido por individuos o grupos para mejorar o proteger su propio interés cuando el conflicto son posibles cursos de acción ". 66 También existe una opinión más reciente de que las diferentes formas

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Comportamiento organizacional

328 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

de poder en las organizaciones están conectadas a procesos de aprendizaje específicos que ayudan a explicar por qué algunas percepciones políticas se institucionalizan y otras no. 67 La política El comportamiento de los participantes organizacionales tiende a ser visto tradicionalmente como oportunista para el propósito de maximizar el interés propio, 68 pero un argumento en contra es que la política organizacional La realidad es la piedra angular de la democracia organizacional. Como un análisis teórico célebre: La política es fundamental para el desarrollo de la verdadera democracia organizacional. Proporciona practico consejos sobre cómo trabajar con una "mentalidad" política constructiva y destaca cómo el comportamiento apuntala, en lugar de socavar, el proceso de redistribución organizacional influencia. 69

Así, como otras dinámicas de las organizaciones actuales, la naturaleza de la política es bastante compleja. y aún se está estudiando para una mejor comprensión. La investigación sobre política organizacional ha identificado varias áreas que son particularmente relevantes evasivo en la medida en que las organizaciones son políticas más que racionales. Estas áreas pueden se resume de la siguiente manera: 70 1. Recursos. Existe una relación directa entre la cantidad de política y cómo la crítica Los recursos son escasos y escasos. Además, se alentará la política cuando haya una influencia sión de nuevos recursos "no reclamados". 2. Decisiones. Decisiones ambiguas, decisiones sobre las cuales no hay acuerdo, y Las decisiones estratégicas inciertas y de largo alcance conducen a más política que las decisiones rutinarias. 3. Objetivos. Cuanto más ambiguos y complejos se vuelven los objetivos, más política hay estarán. 4. Tecnología y entorno externo. En general, cuanto más compleja es la tecnología interna nología de la organización, más política habrá. Lo mismo es cierto para los organismos. Zations que operan en entornos externos turbulentos. 5. Cambio. Una reorganización o un esfuerzo planificado de desarrollo organizacional (OD) o incluso un cambio no planificado provocado por fuerzas externas alentará la política maniobra. Lo anterior implica que algunas organizaciones y subunidades dentro de la organización Ser más político que otros. De la misma manera, sin embargo, está claro que la mayoría de las Las organizaciones cumplen con estos requisitos para ser altamente políticas. Es decir, tienen limitaciones recursos; tomar decisiones ambiguas e inciertas; tener objetivos poco claros pero complejos; tener tecnología cada vez más compleja; y están experimentando un cambio drástico. Esta situación existente La acción que enfrentan las organizaciones las hace más políticas, y el juego de poder aumenta muy importante Miles afirma: "En resumen, las condiciones que amenazan el estado de los poderosos o alentar los esfuerzos de aquellos que desean aumentar su base de poder estimularán la intensidad de la política organizacional y aumentar la proporción de comportamiento de toma de decisiones iors que pueden clasificarse como políticos en lugar de racionales ". 71 Por ejemplo, con la política Situación actual de las empresas de alta tecnología, radicalmente innovadoras, se ha sugerido que Las estructuras medievales de los palacios favoritos, el señorío de Lieja y los feudos pueden ser más relevantes que las estructuras racionales más familiares. 72 La construcción de teorías recientes reconoce el realidad de la territorialidad en las organizaciones. "Los miembros de la organización pueden y se vuelven terribles torial sobre espacio físico, ideas, roles, relaciones y otras posesiones potenciales en organizaciones. ” 73 Como lo indica el OB acompañante en acción: Usted está donde se sienta, incluso donde uno se sienta a la mesa de una reunión indica poder y maniobras políticas. La siguiente sección presenta estrategias políticas prácticas para la adquisición de poder en la actualidad. organizaciones.

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OB en acción: estás donde te sientas Cómo decodificar la psicología de la mañana Reunión

MANTENIMIENTO DE MOMIA

El cliente era una ejecutiva senior en una de las principales

asientos, los gerentes pueden mover a las personas para mejorar

compañía global. Era trabajadora, brillante y bien ...

sus posibilidades de influir en ellos. Los gerentes deben, por

le gustaba, pero tenía una gran frustración: la gente a menudo

Por ejemplo, coloca a los enemigos potenciales a su derecha. Sospechoso

ignoró sus ideas en las reuniones.

los brownnosers pueden ofrecer opiniones más francas si son

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Con una comprensión de la psicología del oficio.

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Comportamiento organizacional Después de ver a la mujer interactuar con colegas, la consultora ejecutiva Constance Dierickx ofreció varias

en los lados opuestos de una mesa. Por otro lado, hay algo para decir

sugerencias Uno de los más importantes: "Le dije que

ignorando el problema por completo. Algunos expertos, como el líder

deja de sentarte contra la pared y siéntate alrededor de la mesa

asesor de buques Patrick Lencioni, cree que si son demasiados

en cambio ". En seis meses, los compañeros de trabajo comentaron:

las personas están preocupadas por dónde están sentadas, esto indica

ing que ella tenía más "presencia ejecutiva y habló

Un grupo disfuncional. "Si hay una fuerte inseguridad,

con mayor convicción ", dice Dierickx.

las personas son más conscientes de todas las trampas como, ¿qué?

La moraleja de la historia: donde te sientas influye

estoy usando? Donde me siento Cuando un equipo es funcional

donde te encuentras. Si les quitas a sus hermanos Brooks

y tiene una gran cantidad de confianza, te preocupas menos por

trajes, zapatos Manolo Blahnik y BlackBerrys, gerentes

esos detalles ".

son poco más que simios desnudos: mamíferos sociales con métodos primarios para expresar jerarquías de poder grupal. En los últimos años, psicólogos y consultores. han comenzado a decodificar el significado secreto de la oficina comportamiento y entender uno de los negocios del mundo

Los jefes jefes generalmente se posicionan en el cabeza de una mesa con sus espaldas a una pared o esquina. Les gusta mirar hacia la puerta para poder ver a los recién llegados unos segundos por delante de todos los demás.

misterios más profundos: ¿Por qué las personas tienden a sentarse en el mismo

Left-Hand Manager Una posición compleja. Este per-

lugar en reuniones de rutina?

la proximidad del hijo al soporte de señales de potencia pero él o ella

Culpa al jefe. La persona con más poder.

es probable que sea un "sí, pero" personaje. Este jugador acepta

determina cómo se posicionan todos los demás

en principio amplio, luego se desliza en una visión opuesta.

alrededor de la típica mesa de oficina rectangular u oblonga. Como

Gerente de la mano derecha La persona que se sienta al

una regla, a los líderes les gusta sentarse al final de la mesa mirando

derecho del jefe tiende a decir sí a casi todo

la salida para que nadie pueda acercarse sigilosamente a ellos.

El líder sugiere. Este gerente tiende a ser

A partir de ahí, las cosas se ponen bastante complicadas, de acuerdo

centrado en el jefe en lugar de materiales y otros en

ing a Sharon Livingston, psicóloga clínica y

la habitación.

fundador del Grupo Livingston, un consultor de marketing

El intermediario Gente que se sienta en medio de

Tancy Livingston se ha reunido con más de 40,000 personas

Las mesas largas pueden mantener fácilmente el contacto visual con la mayoría

ple en su carrera en docenas de grandes empresas y ha

de los otros en la mesa. A menudo son extrovertidos

descubrió que las personas encajan en una de las siete personalidades

y puede mediar entre aquellos a ambos lados.

tipos basados en dónde se sientan, lo que ella explica usando la nomenclatura tomada de los siete de Blancanieves enanos Los que se sientan frente a la persona que dirige el la reunión tiende a ser gruñona o doctora, o una combinación de los dos, dice Livingston. Gruñón es abiertamente argumentalTative y puede ser difícil de controlar. Doc es la persona quien se enfrenta al líder para mostrar su inteligencia. La persona que se sienta a la derecha del líder es feliz: Un sí hombre. En su cuestionario basado en la web que determina rápidamente la personalidad enana, el 59% de la 20,000 personas que tomaron el examen caen en el Categoría feliz "Hemos sido entrenados en América que la sociedad sea útil y apoye al líder ", dice

The Sideliner La persona que se sienta en la esquina de la mesa a menudo intenta esconderse entre la multitud. El frese recuesta recostada en su silla. Él espera escuchar otras opiniones de los usuarios antes de expresar las suyas. El oponente Alguien que se sienta directamente enfrente el líder es típicamente discutidor, a menudo sentado con los brazos cruzados Este tipo frecuentemente pregunta retórica pregunta o encuentra otras formas de anunciar su Su experiencia. El forastero Esta persona se sienta lejos del grupo sentado a la mesa. Esto puede indicar que ella mantiene una perspectiva de "imagen más grande". O tal vez ella era Demasiado tarde para conseguir un asiento.

Livingston

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330 Parte tres Dinámica del comportamiento organizacional

Estrategias políticas específicas para la adquisición de poder Una vez que se entiende y acepta que las organizaciones contemporáneas son en realidad en gran medida sistemas políticos, se pueden identificar algunas estrategias muy específicas para ayudar a los miembros de la organización adquiere poder más efectivamente. Por ejemplo, un estudio de investigación encontró que un supervisor La estrategia política enfocada resultó en niveles más altos de éxito profesional, mientras que un enfoque centrado en el trabajo La estrategia política resultó en menores niveles de éxito. 74 Otra taxonomía de la estrategia política. gies incluyeron lo siguiente: 75 1. Estrategia de información: se dirige a quienes toman decisiones políticas al proporcionar información a través del cabildeo o el suministro de documentos de posición o informes técnicos 2. Estrategia de incentivos financieros: se dirige a quienes toman decisiones políticas al proporcionar incentivos como honorarios por hablar o viajes pagados 3. Estrategia de construcción de circunscripciones 76: se dirige indirectamente a los encargados de la toma de decisiones políticas a través de apoyo constituyente, como la movilización de base de empleados, proveedores, clientes, o relaciones públicas / conferencias de prensa Con los años, varias estrategias políticas para ganar poder en las organizaciones han sido sugirió. 77 La Tabla 10.1 ofrece un resumen representativo de estas estrategias. La investigación también es siendo hecho en tácticas políticas. Por ejemplo, Yukl y Falbe derivaron ocho políticas o influencias. Por lo tanto, tácticas que se encuentran comúnmente en las organizaciones de hoy. Estas tácticas están identificadas

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Comportamiento organizacional en la tabla 10.2. Yukl y sus colegas encontraron que la consulta y la persuasión racional las tácticas se usaron con mayor frecuencia 78 y junto con el atractivo inspirador fueron más efectivas tive 79 Algunos teóricos de la organización moderna adoptan enfoques más analíticos que la mayoría de Las estrategias sugeridas en la Tabla 10.1 y la Tabla 10.2, y dependen más de los conceptos como la incertidumbre en sus estrategias políticas para el poder. Por ejemplo, las estrategias de Pfeffer incluyen la gestión de la incertidumbre, el control de los recursos y la creación de alianzas. 80 Otros toman un enfoque más pragmático, como el análisis que sugiere que el éxito político el comportamiento implica mantener felices a las personas, cultivar contactos, y manejar y tratar. 81 La profesora de derecho Theresa Beiner acuñó el término "juegos de renos" (de la canción "Rudolf

CUADRO 10.1 Estrategias politicas para alcanzar el poder en las organizaciones

Tomando consejo Manteniendo la maniobrabilidad Promover la comunicación limitada. Exhibiendo confianza Controlar el acceso a la información y a las personas. Hacer actividades centrales y no sustituibles Crear una relación patrocinador-protegido Estimulando la competencia entre subordinados ambiciosos Buscar y hacerse amigo del individuo más influyente en una situación. Neutralización de la oposición potencial Hacer reemplazos estratégicos Cometer lo no comprometido Formando una coalición ganadora Desarrollando experiencia Construir estatura personal Emplear compensaciones Interactúa con otros con el objetivo de construir una relación positiva Usar datos de investigación para respaldar el propio punto de vista Restringir la comunicación sobre intenciones reales Retirarse de pequeñas disputas

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Capítulo 10 Poder y política 331

CUADRO 10.2 Tácticas Políticas Derivado de Investigación

Táctica

Descripción

Tácticas de presión

Usar demandas, amenazas o intimidación para convencerlo de que

Apelaciones al alza

cumplir con una solicitud o para apoyar una propuesta. Persuadiéndote de que la solicitud es aprobada por un superior

Fuente: adaptado de Gary

gestión, o apelando a la alta dirección para asistencia para cumplir con la solicitud.

Yukl y Cecilia M. Falbe, "Tácticas de influencia y Objetivos al alza,

Tácticas de intercambio

Hacia abajo y lateral Intentos de influencia ", Diario

Hacer promesas explícitas o implícitas que recibirá recompensas o beneficios tangibles si cumple con una solicitud o respaldar una propuesta o recordarle un favor previo para ser recíproco

de psicología aplicada, Vol. 75, 1990, pág. 133. Usado con permiso.

Tácticas de la coalición

Buscando la ayuda de otros para convencerte de que hagas algo, o usar el apoyo de otros como argumento para que usted

Tácticas de satisfacción

De acuerdo también. Tratando de ponerte de buen humor o de pensar favorablemente en el

Persuasión racional

influir en el agente antes de pedirle que haga algo. Usar argumentos lógicos y evidencia objetiva para persuadirlo que una propuesta o solicitud es viable y es probable que resulte en logro de los objetivos de la tarea.

Apelaciones inspiradoras

Tácticas de consulta

Hacer una solicitud o propuesta emocional que despierte entusiasmo apelando a sus valores e ideales o por aumentando su confianza en que puede hacerlo. Buscando su participación en la toma de una decisión o planificación cómo implementar una política, estrategia o cambio propuesto.

el reno de nariz roja ") para describir, como en la canción, las actividades sociales que proporcionan algunas, pero no todos, empleados con oportunidades de interactuar con otros miembros de la organización, que ayuda a construir la base de poder de un individuo. Por ejemplo, un jefe que invita a tres hombres subordinados para jugar una ronda de golf y no incluye una mujer subordinada está comprometida en un juego de renos que podría considerarse discriminatorio en términos de acceso al círculo interno de poder e influencia. 82 Una de las listas de estrategias más completas y relevantes para los gerentes modernos.

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Comportamiento organizacional proviene de DuBrin. 83 Una mirada más cercana a una muestra de su y otras estrategias sugeridas Proporciona información importante sobre el poder y la política en las organizaciones modernas.

Mantener alianzas con personas poderosas Como ya se ha señalado, la formación de coaliciones (alianzas) es fundamental para el adquisición de poder en una organización. Una coalición obvia sería con miembros de otros departamentos importantes o con miembros de la gerencia de nivel superior. No tan obvio pero igualmente importante sería la formación de una alianza con la secretaria del jefe o asistente de personal, es decir, alguien cercano a la persona poderosa. Un estudio etnográfico de una compañía de autobuses de la ciudad descubrió que una serie de alianzas diádicas iban más allá del sistema formal tem y jugó un papel importante en la realización del trabajo tanto dentro como entre los departamentos ments. 84 Por ejemplo, las alianzas entre supervisores y ciertos conductores sacaron los autobuses en los peores días de nieve del invierno y los mantuvo en funcionamiento durante los períodos de vacaciones de verano cuando los conductores eran escasos.

Abrazar o demoler Los principios maquiavélicos se pueden aplicar como estrategias en el juego de poder en la moderna organizaciones. Un escritor de gestión ha aplicado estos principios a las empresas modernas

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332 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

vida. Por ejemplo, para adquisiciones corporativas, recurre a Maquiavelo para dar lo siguiente: consejo de ing: El principio rector es que los altos directivos de las empresas adquiridas deben ser cálidos bienvenido y alentado o despedido; porque si son despedidos son impotentes, mientras que si simplemente son degradados, permanecerán unidos y resentidos y decididos a su propia espalda 85

Divide y vencerás Esta estrategia política y militar ampliamente conocida también puede aplicarse a la adquisición del poder. en una organización moderna La suposición, a veces injustificada, es que aquellos que están dividido no formará coaliciones ellos mismos. Por ejemplo, en una empresa comercial el jefe de las finanzas pueden generar conflictos entre marketing y operaciones con la esperanza de obtener un gran Ger parte del presupuesto limitado del presidente de la empresa.

Manipular información clasificada Los estudios observacionales del trabajo gerencial han demostrado claramente la importancia de Obtención y difusión de información. 86 El miembro de la organización políticamente astuto controla cuidadosamente esta información para ganar poder. Por ejemplo, el CIO (jefe oficial de información) puede revelar información nueva sobre precios al ingeniero de diseño antes de una reunión importante. Ahora el CIO ha ganado algo de poder porque el ingeniero le debe un favor al CIO. En la era de la información, la cantidad de información que se genera está creciendo rápidamente; cómo se gestiona puede proporcionar energía. Específicamente, el conocimiento del hombre Agentes como este CIO pueden llegar a ser poderosos en las empresas de hoy.

Hacer una muestra rápida Esta estrategia implica verse bien en algún proyecto o tarea de inmediato para obtener el correcto La atención de la gente. Una vez que se obtiene esta atención positiva, se adquiere poder para hacer otra, usuAliado más difícil y de largo alcance, proyectos. Por ejemplo, un importante pero a menudo pasado por alto La estrategia de un gerente que intenta obtener la aceptación de un programa de gestión del conocimiento es mostrar algunas mejoras rápidas y objetivas en la calidad de un producto, servicio o proceso.

Recopilar y usar pagarés Esta estrategia dice que el buscador de poder debería hacer favores a otras personas pero debería hacerlo claro que deben algo a cambio y se espera que paguen cuando se les solicite. los "Padrino" en el famoso libro y película de ese nombre y Tony Soprano de la reciente Las series de televisión de HBO utilizaron esta estrategia de manera muy efectiva para ganar poder.

Evitar el compromiso decisivo (fabianismo) Esta es una estrategia de ir lento y fácil: una evolución más que una revolución enfoque al cambio. Al no "revolver las plumas", el buscador de poder puede lenta pero seguramente afianzarse y ganar la cooperación y la confianza de los demás.

Atacar y culpar a otros Una táctica política que algunas personas intentan es hacer que otros "se vean mal" para que se hagan "Lucir bien". Culpar y atacar desvía la responsabilidad hacia los demás. Es poco ético y

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Comportamiento organizacional inaceptable, pero también es una práctica común en muchas organizaciones.

Progreso paso a paso (Cabeza de camello en la tienda)

Esta estrategia implica dar un paso a la vez en lugar de tratar de impulsar una carrera importante proyecto o intento de reorganización. Un pequeño cambio puede ser un punto de apoyo para el buscador de poder. puede usarse como base para lograr otras cosas más importantes.

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Capítulo 10 Poder y política 333

Espere una crisis (las cosas deben empeorar antes de mejorar) Esta estrategia utiliza el reverso de "ninguna noticia es una buena noticia"; es decir, las malas noticias llaman la atención. Por ejemplo, muchos decanos en grandes universidades pueden llamar la atención de la administración central. y la junta de regentes o fideicomisarios solo cuando su universidad está en problemas, por ejemplo, si su acreditación está amenazada. Solo bajo estas condiciones de crisis pueden obtener la necfinanciación ensayaria para adelantar su universidad.

Tome consejo con precaución Esta estrategia política sugerida se refiere más a cómo mantener el poder que a cómo adquirirlo Contrariamente a las prescripciones tradicionales sobre gestión participativa y empoderamiento de los empleados, esto sugiere que al menos algunos gerentes deben evitar "abrir hasta las puertas "a su gente en términos de toma de decisiones compartida. La idea aquí es que permitir los subordinados para participar y tener esta expectativa pueden erosionar el poder del gerente.

Tenga en cuenta la dependencia de los recursos Las subunidades e individuos más poderosos son aquellos que aportan recursos valiosos. El control de los recursos que otras personas o departamentos necesitan crea una negociación considerable. ing poder. Todas estas tácticas políticas son parte de los juegos y las guerras territoriales que tienen lugar en la actualidad. organizaciones. En un nivel son inevitables y no se pueden prevenir. En otro, cómo ... siempre, son contraproducentes y disfuncionales. Pueden impedir la participación y programas de empoderamiento y hacen que las personas pierdan tiempo y recursos. Por consiguiente, muchos gerentes creen que deben tomar medidas para detener el juego y las guerras territoriales a través de programas de fomento de la confianza y de intercambio de objetivos. 87 Estos esfuerzos están especialmente garantizados en un sitio en la cual una organización está atravesando una crisis. La gestión eficaz de crisis debe, en algún nivel, incluir intervenciones sociopolíticas y tecnológicamente estructurales, principalmente dirigido a agendas políticas disfuncionales disruptivas de individuos, grupos y / o departamentos para resolver la crisis. 88 Algunos observadores expertos incluso han sugerido que los gerentes se beneficiarían de leer a Shakespeare para comprender las intrigas y las complejidades de las tácticas políticas utilizadas en las organizaciones de hoy. 89

Una última palabra sobre poder y política Obviamente, las estrategias discutidas son solo representativas, no exhaustivas, de los muchos posibles estrategias de base política para adquirir poder en las organizaciones. Comparado con Muchos de los otros temas cubiertos en el texto, hay relativamente menos respaldo de investigación para Estas ideas sobre el poder y, especialmente, la política. 90 También hay un llamado para un mejor marco y pautas para evaluar la ética del poder y la política en las organizaciones actuales. Esta La preocupación ética va más allá de las nociones de éxito o efectividad. Por ejemplo, de los 10 La mayoría de las actividades poco éticas identificadas por un estudio, tres son directamente políticas: (1) hacer arreglos con vendedores con fines de lucro personal; (2) permitiendo diferencias en pago basado en amistades; y (3) contratación, capacitación y promoción de favoritos personales en lugar de que los que están más calificados. 91 91 Para ayudar a superar el impacto negativo que la política organizacional puede tener en la ética. de una organización, se pueden usar las siguientes pautas: 1. Mantenga abiertas las líneas de comunicación. 2. Modelo de conducta de conductas éticas y no políticas. 3. Tenga cuidado con los jugadores que actúan solo en beneficio de sus propios intereses. 4. Proteger los intereses de privacidad individuales. 5. Utilice siempre el juicio de valor "¿Es esto justo?" 92

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334 Parte tres Dinámica del comportamiento organizacional

Como señaló un análisis: "Cuando se trata de la ética de la política organizacional, el respeto por la justicia y los derechos humanos debe prevalecer por sí mismo ”. 93 Existe una reciente Investigar evidencia del papel que juegan las percepciones de la política organizacional en la equidad y justicia. 94 Además de las posibles implicaciones éticas del poder y la política llevadas al extremo, hay, como se mencionó anteriormente, efectos disfuncionales, como debilitar la moral, se crean vencedores y víctimas, y se gasta energía y tiempo en planear ataques y contraataques en lugar de concentrarse en hacer el trabajo. 95 También hay evidencia que la política puede desempeñar un papel importante en las decisiones de pago base e incentivos, 96 y en una compañía, las luchas de poder y la política política fueron la muerte de un plan de ganancias compartidas (ver Capítulo 4). 97 Hay alguna evidencia empírica de que esos hombres los observadores que se involucran en más actividades políticas tienen relativamente más éxito. completo en términos de promociones pero son relativamente menos efectivos en términos de subordinado satisfacción y compromiso y el desempeño de su unidad. 98 Hay investigación evidence que este hallazgo de la importancia de las maniobras políticas para avanzar en el organización, pero menoscabando el desempeño efectivo de la unidad, puede mantenerse a través de la cultura tures (al menos en Rusia). 99 La dinámica del poder continúa evolucionando. En particular, la tecnología de la información y Internet / Intranet proporcionan acceso a información que no estaba disponible anteriormente. Organizaciones con menos límites y acceso más amplio, incluso global, al capital intelectual tienen sistemas y procesos políticos que se alteran considerablemente. 100 Además, los ups y Recientemente, los extremos extremos de la economía tanto en los Estados Unidos como en el resto del El mundo ha cambiado drásticamente las bases y procesos de poder tradicionales. En la corriente entorno social, muchos empleados están tan interesados en trabajos con significado como lo están con anotando puntos políticos y ganando poder. Como se indicó anteriormente, esto parece especialmente cierto de la generación más joven de hoy que parece más interesada en el control económico que en el tropezar con personas o en estado y subir la escalera corporativa. 101 En otras palabras, hoy La pasión de los participantes de la organización por la buena vida y el significado puede estar reemplazando su despiadada búsqueda de poder. 102 Sin embargo, una cosa sobre el poder y la política sigue siendo cierta: una organización moderna y compleja. Las organizaciones tienden a crear un clima que promueve la búsqueda de poder y las maniobras políticas. Y, en el entorno actual, estas actividades políticas se extienden más allá de lo tradicional límites de una organización. Por ejemplo, Microsoft aprendió, por las malas, que ingratiLas tácticas políticas pueden haber tenido mucho más éxito que simplemente tratar de intimidar reguladores del gobierno cuando se investigaban violaciones de las leyes antimonopolio. Otro firmas importantes como Google están aprendiendo de los errores de Microsoft; tiene sentido investigar e implementar cuidadosamente el mejor enfoque político cuando se trata de lidiar con agencias externas e individuos que podrían alterar o dañar las operaciones internas de una empresa y crecimiento. 103 El poder y la política son un hecho de la vida organizacional moderna, y se espera que Más investigaciones futuras ayudarán a los gerentes a comprender mejor su dinámica, significado y aplicación exitosa

Resumen

Este capítulo examina una de las dinámicas más importantes y realistas de la organización. comportamiento: poder y política. El poder y la política tienen varios significados diferentes. El poder se puede distinguir de la autoridad y la influencia, pero la mayoría de las definiciones incluyen todas tres conceptos La mayor parte de la atención prestada al poder a lo largo de los años se ha centrado en Categorías clásicas de tipos de poder social de French y Raven: recompensa, coercitivo, legítimo, ref. Erent y experto. Más recientemente, se han desarrollado algunos modelos de contingencia para el poder.

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que toman en consideración la influencia de los objetivos del poder (es decir, su dependencia

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Comportamiento organizacional dency, incertidumbre, personalidad, inteligencia, género, edad y cultura). Contingencia general Los modelos también están comenzando a surgir. Estrechamente relacionado con los modelos de contingencia de la Los tipos de poder francés y cuervo es la visión del poder de McClelland. Él sugiere que hay Son dos caras del poder: el poder personal negativo y el poder social positivo. Finalmente, el speSe presta especial atención al caso de empoderamiento. Este enfoque popular va más allá de simplemente delegar autoridad para tomar decisiones que incluyan participación, innovación, acceso a la información mación y responsabilidad / responsabilidad. La política está muy relacionada con el poder. Este capítulo presta especial atención a un perspectiva política del poder en las organizaciones modernas, en términos de recursos, decisiones, objetivos, tecnología, entorno externo y cambio, y estrategias para la adquisición ción de poder. Algunas estrategias políticas específicas son mantener alianzas con poderosos personas, abrazar o demoler, dividir y gobernar, manipular información clasificada, hacer Una rápida presentación, recopilación y uso de pagarés, evitar un compromiso decisivo, atacar y criticar En otros, progrese paso a paso, espere una crisis, consulte con precaución y Tenga en cuenta la dependencia de los recursos. Sobre todo, debe recordarse que, aunque puede haber algunos cambios en la importancia y en cómo lograrlo y usarlo, ambos poder y la política representa las realidades de la vida organizacional moderna. El estudio de estos dinámicas importantes pueden mejorar significativamente la comprensión de la organización comportamiento.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS Los valores culturales individualistas resultan en una menor conformidad en el poder y la política de organizaciones.

Resultados del metanálisis: [133 estudios; 4.627 participantes; d = .41]. En promedio, hay una probabilidad del 61 por ciento de que fuertes valores culturales individualistas resultarán en niveles más bajos de conformidad en el poder y la política de las organizaciones que cuando los valores culturales individualistas son débiles (es decir, coldominan los valores culturales lectivistas). Los análisis de moderadores revelaron que solo dentro de los Estados Estados, cuanto mayor es el tamaño de la mayoría y mayor es la proporción de mujeres que responden abolladuras, cuanto más fuerte es la conformidad. Curiosamente, los niveles de conformidad han disminuido en el Estados Unidos desde la década de 1950 cuando el infame "hombre de la organización" y el "hombre en el traje de franela gris "dominaba el poder y la política de las grandes corporaciones.

Conclusión: Como se discutió en este capítulo, hay muchas complejidades dinámicas involucradas en la organización Poder nacional y política. Una de esas dimensiones es la conformidad. El poder de ganar aceptación y la cooperación mediante la conformidad con las normas grupales y / u organizativas puede hacer que contribución funcional a la efectividad organizacional. Sin embargo, la conformidad también puede ser entumecimiento de la mente y disfuncional en términos de sofocar la innovación o aceptar la falta de comprensión decisiones icas. Los gerentes poderosos y políticamente astutos deben poder leer y adaptarse con los valores culturales prevalecientes para usar o minimizar la conformidad. Los participantes pueden

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sentir cierta presión para conformarse incluso a expensas de su mejor juicio o ética normas Aunque la presión para conformarse parece haber disminuido en los Estados Unidos A lo largo de las décadas, todavía parece ser un producto de valores culturales. Ciertas sociedades hacen No tolera la disidencia y enfatiza el pensamiento y la acción colectiva. Otros fomentan valores de independencia y libertad de ideas. Desde una perspectiva de poder y política, la conformidad puede ser una fortaleza o una debilidad para la efectividad de las organizaciones. La conformidad puede contribuir al poder de un gerente, y una estrategia política es lograr la conformidad con estándares deseados y formas de comportamiento. Fuente: Adaptado de Rod Bond y Peter B. Smith, "Cultura y conformidad: un metaanálisis de Estudios que utilizan la tarea de juicio de línea de Asch (1952b, 1956), " Psychological Bulletin, vol. 119, N ° 1, 1993, págs. 111-137.

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Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Cómo definirías el poder en tus propias palabras? ¿Cómo difiere el poder del autor? ity? De la influencia? 2. Identificar, resumir brevemente y dar algunos ejemplos realistas de cada uno de los franceses y Cuervos tipos de poder. 3. Usando el modelo de contingencia Kelman de poder e influencia, ¿a quién usarías para anuncia productos en otoño, invierno, primavera y verano? Explica tus elecciones. 4. Describa el empoderamiento de los empleados, prestando atención específica a su operacionalización y implicaciones para resultados efectivos. ¿Cómo, si lo hay, se relaciona el empoderamiento con el tradicional ¿delegación? ¿Al poder social? 5. En el capítulo se afirma: "El juego del poder político es muy real en la organización actual ". Explique esta afirmación en términos de la discusión en el capítulo y cualquier información de primera mano. experiencia que ha tenido que verificarlo. 6. Identifique tres o cuatro de las estrategias políticas que se discuten en el capítulo. Explique cómo estos realmente podrían ayudar a alguien a adquirir poder en la organización actual.

Internet Ejercicio: el Usos y Abusos de Poder

Para obtener información sobre fuentes de energía, consulte http://www.mhhe.com/business/ management / management_tutor_series / sourcesOfPower / index.html. Con Las cinco fuentes de poder clásicas de French y Raven discutidas en este capítulo como el marco trabajo, ¿cómo pueden algunos trabajos utilizar efectivamente uno o más de estos cinco tipos para ser más o ¿menos efectivo? Por ejemplo, un capitán de línea aérea puede ser mucho más efectivo al tener altos niveles de poder legítimo y experto. Un tipo o estilo diferente de gerente, como un nuevo líder de equipo de diseño de producto, puede ser más efectivo al tener altos niveles de referencia poder, pero sea ineficaz con el uso del poder legítimo. Puedes mirar debajo de algunos de los listados de trabajo para gerentes en sitios como http://www.monster.com o America’s Job Bank en http://www.ajb.dni.us/ para obtener algunos ejemplos de trabajos específicos para analizar en términos de poder. 1. Para cada uno de los cinco tipos de poder, enumere una lista de trabajos específicos que se encuentra en la Web que beneficiarse de su uso. 2. Considere los gerentes (supervisores) para los que ha trabajado en el pasado. Que tipo de poder tenían? ¿Fue efectivo? 3. Si pudieras ser fuerte en una categoría de poder, ¿de qué tipo sería? ¿Depende esto? en la organización para la que trabaja? ¿Por qué o por qué no?

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Caso real: contraatacar Una de las áreas en las que las organizaciones están encontrando Fusion, no estuvo de acuerdo y, después de revisar el mate- rial de patentes, poder ser una consideración extremadamente importante en riales de ambas compañías, concluyeron que Mitsubishi la gestión del conocimiento actual es la protección de había confiado mucho en la tecnología desarrollada en Fusion propiedad intelectual, específicamente protección de patentes. y que la lámpara de Mitsubishi no representaba nada significativo Cuando una empresa obtiene una patente, adquiere poder de conocimiento avance adicional. sobre el mercado Sin embargo, si esta patente no puede ser Mitsubishi luego le ofreció un acuerdo a Fusion: Mitsubishi defendido contra los infractores, tiene poco valor. Un bien no demandaría a Fusion por infracción de patente si Fusion ejemplo de una batalla de protección de patentes es la de Fusion pagaría a Mitsubishi una regalía por el privilegio de usar Systems, una pequeña empresa estadounidense de alta tecnología, y"Sus" patentes en Japón. Mitsubishi entonces obtendría un Mitsubishi, el conglomerado japonés gigante. licencia cruzada mundial libre de regalías de todos los Fusion Hace varios años, Fusion desarrolló una tecnología central tecnología. Fusion respondió yendo a la oficina de nología que le permitió fabricar alta intensidad Representante de Comercio de los Estados Unidos y obtener ayuda. los lámparas ultravioletas alimentadas por 500 a 6,000 vatios de empresa también encontró un oído comprensivo del Senado Energía de microondas. La empresa obtuvo patentes en el Comité de Finanzas y la Tarea Republicana de la Cámara Estados Unidos, Europa y Japón. Uno de sus primeros grandes Fuerza en la transferencia de tecnología, así como de la secretaría los pedidos vinieron de Adolph Coors Company para la lámpara tary of commerce y el embajador estadounidense en sistemas para secar la decoración impresa en latas de cerveza. Japón. A medida que la disputa fue arrastrada por los tribunales, Otros clientes incluyen Hitachi, IBM, 3M, Motorola, Mitsubishi comenzó a ceder ante la política Sumitomo, Toshiba, NEC y Mitsubishi. El ultimo presión. Al mismo tiempo, Fusion continuó desarrollándose. persiguió el sistema de lámparas de Fusion e inmediatamente lo envió innovaciones a en su campo principal de experiencia y sigue siendo el el laboratorio de investigación y desarrollo será de ingeniería inversa Líder en los mercados japoneses y mundiales. los Neyed. Una vez que Mitsubishi retiró el producto, la compañía cree que mientras mantenga la exclusión comenzó a presentar solicitudes de patente que copiaron y superaronderechos reales a esta tecnología, los competidores no serán

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Comportamiento organizacional tecnología de lámpara de cuenta microondas de alta intensidad capaz de Fusion de erosionar su poder de mercado. nología Fusion no se dio de lo que estaba pasandoredondeada hasta 1. ¿Qué tipo de poder proporciona una patente a una empresa? comenzó a investigar y descubrió que Mitsubishi tenía pany? ¿Es este el mismo tipo de poder que las personas presentó casi 300 solicitudes de patentes directamente relacionadas con su dentro de un firme intento de ganar? Tecnología propia de la lámpara. Cuando Fusion intentó resolver el 2. ¿Qué tipos de estrategias políticas ha usado Mitsubishi? asunto a través de negociaciones directas, la empresa no tuvo éxito intentar ganar poder sobre Fusion? Usando el material cessful. Además, Mitsubishi contrató a Stanford En la Tabla 10.1, identifique y describa tres. Instituto de Investigación para estudiar la materia y el Instituto 3. ¿Cómo ha logrado Fusion tomar represalias con éxito? concluyó que la posición de la compañía japonesa era Usando el material de la Tabla 10.2, identifique y sólido. Sin embargo, el presidente de la física aplicada departamento de la Universidad de Columbia, quien fue contratado porDescriba tres tácticas que ha empleado.

Caso de comportamiento organizacional: desechar una oportunidad de oro Roger Allen era un hombre en movimiento. Todos en el Firme sintió que algún día sería presidente de la compañía. Escuchar a su jefe, Harry Walden, era solo un asunto antes de que Roger estuviera al timón. El actual presidente de la firma era un comercializador. persona. Ella había subido desde el vendedor de campo ... hijo al presidente vendiendo tanto el producto como a ella

competencia para los clientes y la empresa por igual. en un manera de hablar, el departamento de marketing era el Camino "bien engrasado" hasta la cima. Roger fue el número uno vendedor y, según la vid, se debió a conseguir el trabajo de Harry Walden cuando este se retiró en dos años. Sin embargo, Roger no estaba seguro de querer ser vicepresidente de marketing. Se abría otra ranura

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en ventas internacionales. Roger no sabía nada sobre durante los próximos dos años, pero creo que preferiría tener vendiendo a Europa, pero esta fue la primera aventura de la empresael trabajo internacional ". Harry nuevamente le dijo a Roger que él fuera de los Estados Unidos, y pensó que podría gustarle Estaba cometiendo un error. "Estás tirando un dorado Darle una oportunidad. Habló con Harry al respecto, pero el vicio oportunidad. Sin embargo, si lo quieres, te apoyaré. El presidente trató de desanimarlo. De hecho, Harry parecía Una semana después, cuando la compañía seleccionó a alguien. pensar que Roger estaba loco por considerar el trabajo en absoluto. más de ventas para dirigir la división internacional, Roger “Rog”, dijo, “ese no es lugar para ti. Las cosas son suaves fue aplastado El presidente explicó la situación a y acogedor de vuelta aquí. No tienes que demostrar que eres de esta manera: "Pensé que querías el trabajo y yo nadie. Eres el número uno por aquí. Solo siéntate bien empujado por ti Sin embargo, los otros miembros de la y serás presidente No salgas y hagas algo El comité de selección votó en mi contra. Te puedo decir que carreras finales Solo sigue disparando por el medio por cuatro ciertamente no vendiste mucho a Harry en tu yardas en cada acarreo, y obtendrás el gran toque idea. Condujo al comité a creer que eras abajo. Roger no estaba convencido. Pensó que tal vez realmente indeciso sobre todo el asunto. De hecho, sentí Sería prudente discutir el asunto con el presidente bastante tonto diciéndoles lo emocionado que estabas sí misma. Esto lo hizo. El presidente estaba muy interesado en todo, solo para que Harry dijera que había hablado Las ideas de Roger sobre marketing internacional. "Si tu desde ese momento y no estabas tan seguro. Realmente creo que te gustaría dirigir esta oficina para nosotros, voy Cuando a Harry terminó, el comité pensó que tenías te recomiendo para el trabajo ". cambió de opinión después de hablar conmigo, y continuaron Después de pensar el asunto cuidadosamente, Roger para discutir otros posibles candidatos ". decidió que preferiría ir a Europa e intentar 1. ¿Quién tenía poder en esta organización? Que tipo de para ayudar a establecer un punto de apoyo allí que sentarse y poder tenía Harry Walden? Espere la apertura en Estados Unidos. Dijo su decisión de 2. ¿Crees que Roger jugó bien la política de la empresa? Si Acosar. "Harry, he hablado con el presidente, y ella le dice Entonces, ¿por qué no consiguió el trabajo de ventas internacionales? Me parece que esta nueva apertura en ventas internacionales es realmente 3. En este punto, ¿qué harías si fueras Roger? va a recibir un gran impulso de la compañía. Es donde el la acción es Me doy cuenta de que podría sentarme y tomarlo con calma¿Qué estrategias políticas podrían usarse?

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Capítulo once Grupos y equipos Objetivos de aprendizaje • Describa la naturaleza básica de los grupos: la dinámica de la formación del grupo y la Varios tipos de grupos. • Discuta las implicaciones que tiene la investigación en grupos para la práctica de gestión basada en la evidencia. • Explicar la dinámica importante de los grupos y organizaciones informales. • Analizar el impacto del pensamiento grupal. • Presentar el concepto de equipo y su práctica.

Este capítulo aborda la dinámica del comportamiento organizacional desde la perspectiva de grupo, tanto informal como formal, y el popular concepto y práctica del equipo. El primero La sección examina la forma en que se forman los grupos, los diversos tipos de grupos, algunos de los dinámica y funciones de los grupos, y los resultados de la investigación sobre grupos. La siguiente sección explora la dinámica de los roles informales y la organización. Esta discusión es seguida por un Análisis del impacto del pensamiento grupal. El saldo del capítulo está dedicado específicamente a equipos Se distingue entre grupos de trabajo y equipos, y se presta especial atención. dedicado a equipos autogestionados y multifuncionales. La forma de hacer que estos equipos sean más eficaz a través de capacitación y evaluación se discute.

LA NATURALEZA DE LOS GRUPOS El grupo es ampliamente reconocido como una importante unidad sociológica y psicológica social. de análisis en el estudio del comportamiento organizacional. 1 Estudiar grupos es especialmente valioso cuando se analizan las dinámicas. La dinámica de grupo son las interacciones y fuerzas entre miembros del grupo en situaciones sociales. Cuando el concepto se aplica al estudio de la organización. comportamiento nacional, el foco está en la dinámica de los miembros del trabajo formal o informal grupos y, ahora, equipos en la organización. El uso de grupos de trabajo y equipos está aumentando. Aunque se usaron por primera vez en empresas gigantes como Toyota, Motorola, General Mills y General Electric, las encuestas ahora indican que prácticamente todas las organizaciones usan grupos y equipos en diversos grados. Sin embargo, como con muchos otras áreas de comportamiento organizacional, el estudio y la aplicación de grupos y equipos son recibir mayor atención de investigación para hacerlos más efectivos. Una revisión reciente de la literatura de este grupo / equipo concluyó que "teóricamente considerable Se han realizado progresos empíricos sobre este tema, con un enfoque subyacente en Comprender y modelar los beneficios anticipados, en términos de motivación / satisfacción y rendimiento. ” 2 Sin embargo, a pesar de este progreso, todavía hay muchos desafíos Permanecer en la comprensión y el uso efectivo de grupos y equipos en el presente y el futuro. organizaciones. Por ejemplo, el entorno económico y social actual que rodea 339

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Los grupos están cambiando rápidamente. En el entorno social, Generación Xers y ahora qué son llamados la "Generación de Eco" (la descendencia de los ahora "Baby Boomers") puede ser difíciles de administrar en grupos porque tienen pocas necesidades de afiliación grupal, altas necesidades para el logro individual y "hacer lo suyo". La solución puede ser encontrado en la cuidadosa construcción de recompensas y medidas de desempeño para obtener cooperación y colaboración. 3 Después de proporcionar la base básica para entendiendo todos los aspectos de los grupos, el resto del capítulo se centrará en los equipos en lugar de trabajo de hoy

El significado de un grupo y dinámica de grupo En lugar de pasar rápidamente a equipos per se, la discusión comienza con los grupos y sus dinámica, cuya comprensión es básica para el campo del comportamiento organizacional. los grupo de términos se puede definir de varias maneras diferentes, dependiendo de la perspectiva que se toma. Una definición integral diría que si un grupo existe en una organización, su miembros: 1. Están motivados para unirse 2. Percibir al grupo como una unidad unificada de personas que interactúan. 3. Contribuir en varias cantidades a los procesos grupales (es decir, algunas personas contribuyen más tiempo o energía para el grupo que otros) 4. Llegar a acuerdos y tener desacuerdos a través de diversas formas de interacción 4 Así como no hay una definición única del término grupo, no hay un acuerdo universal sobre qué se entiende por dinámica de grupo. Aunque Kurt Lewin, ampliamente reconocido como el padre de dinámica de grupo, popularizó el término en la década de 1930, a través de los años diferentes connotaSe le han adjuntado Una visión normativa es que la dinámica de grupo describe cómo un El grupo debe ser organizado y dirigido. Liderazgo democrático, participación de miembros, y se enfatiza la cooperación general. Otra visión de la dinámica de grupo es que consiste en Un conjunto de técnicas. Aquí, juegos de rol, lluvia de ideas, grupos focales, grupos sin líderes, terapia grupal, entrenamiento de sensibilidad, trabajo en equipo, análisis transaccional y el Johari Las ventanas se equiparan tradicionalmente con las dinámicas de grupo, al igual que las más modernas Equipos gestionados y virtuales. Un ejemplo de una técnica de grupo reciente se llama "creativo abrasión ", que es la búsqueda de un choque de ideas en lugar de" abrasión personal ", o la Choque de personas. El objetivo aquí es desarrollar una mayor creatividad del grupo. 5 Una tercera vista es lo más cercano a la concepción original de Lewin. La dinámica de grupo se ve desde el espectivo de la naturaleza interna de los grupos, cómo se forman, su estructura y procesos, y cómo funcionan y afectan a los miembros individuales, a otros grupos y a la organización. los Las siguientes secciones están dedicadas a esta tercera visión de la dinámica de grupo y preparan el escenario para la discusión de equipos de trabajo.

La dinámica de la formación grupal ¿Por qué los individuos se forman en grupos? Antes de discutir algunas razones muy prácticas, Sería beneficioso examinar brevemente algunas de las teorías clásicas de psicología social. de formación grupal, o por qué las personas se afilian entre sí. La teoria mas basica Explicar la afiliación es la proximidad. Esta palabra interesante significa simplemente que los individuos afiliarse entre sí por proximidad espacial o geográfica. La teoría predecir que los estudiantes sentados uno al lado del otro en clase, por ejemplo, tienen más probabilidades de formar un grupo de estudiantes sentados en los extremos opuestos de la sala. En una organización ción, empleados que trabajan en la misma área de la planta u oficina o gerentes con oficinas cerca uno del otro probablemente se formarían en grupos que aquellos que no están

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físicamente ubicados juntos. Hay alguna evidencia de investigación para apoyar la proximidad teoría, y en la superficie tiene mucho mérito para explicar la formación del grupo. los El inconveniente es que no es analítico y no comienza a explicar algunos de los complejos lazos de formación grupal y el desarrollo moderno de la globalización y la electrónica, redes en línea y telecomunicaciones (es decir, equipos virtuales que están vinculados en ciberespacio en lugar de proximidad física). Estos desarrollos recientes dan un nuevo significado a proximidad espacial o geográfica. Algunas razones teóricas y prácticas para la formación de grupos. es necesario explorar más a fondo.

Teorías de formación grupal Una teoría más integral de la formación de grupos que la mera propinquidad proviene del teoría clásica de George Homans basada en actividades, interacciones y sentimientos. 6 estos Tres elementos están directamente relacionados entre sí. Cuantas más actividades compartan las personas, más más numerosas serán sus interacciones y más fuertes serán sus sentimientos (cómo tanto a las otras personas les gusta o les desagrada); cuantas más interacciones entre personas, el más serán sus actividades y sentimientos compartidos; y cuantos más sentimientos tienen las personas el uno para el otro, más serán sus actividades e interacciones compartidas. Esta teoría presta mucho para la comprensión de la formación y el proceso del grupo. El elemento principal es Interacción. Las personas en un grupo interactúan entre sí, no solo en la proximidad física sentido o cada vez más electrónicamente, pero también para lograr muchas metas grupales a través de cooperación y resolución de problemas. Hay muchas otras teorías que intentan explicar la formación del grupo. Más amenudo son solo teorías parciales, pero generalmente son de naturaleza aditiva. Uno de los mas exhaustiva es la clásica teoría del equilibrio de Theodore Newcomb sobre la formación de grupos. 7 El La teoría afirma que las personas se sienten atraídas entre sí sobre la base de actitudes similares hacia objetos y metas comúnmente relevantes. La figura 11.1 muestra esta teoría del equilibrio. El individuo X interactuará y formará una relación / grupo con el individuo Y debido a Actitudes y valores comunes (Z). Una vez que se forma esta relación, los participantes se esfuerzan para mantener un equilibrio simétrico entre la atracción y las actitudes comunes. Si una se produce un desequilibrio, se intenta restablecer el equilibrio. Si el saldo no puede ser restaurada, la relación se disuelve. Tanto la proximidad como la interacción juegan un papel en el equilibrio. teoría de ance. Otro enfoque teórico para la formación grupal desde la psicología social es Teoría del intercambio. 8 Similar a su funcionamiento como teoría de la motivación laboral, discutido en

FIGURA 11.1 Una teoría del equilibrio de

INDIVIDUAL X

INDIVIDUAL Y

Formación grupal

Z ACTITUDES Y VALORES COMUNES Religión Política Estilo de vida Matrimonio Trabajo Autoridad

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El capítulo 6, la teoría del intercambio de grupos se basa en los resultados de interacción de recompensa-costo. UNA debe existir un nivel positivo mínimo (recompensas mayores que los costos) de un resultado para atracción o afiliación a realizarse. Las recompensas de las interacciones satisfacen las necesidades, mientras que los costos incurren en ansiedad, frustración, vergüenza o fatiga. Propinquity, interacción y Todas las actitudes comunes tienen papeles en la teoría del intercambio. Además de estas explicaciones clásicas de psicología social para la formación de grupos, también hay algunas etapas identificables generalmente reconocidas de desarrollo grupal. 9 Estos conocidos Las etapas se pueden resumir brevemente de la siguiente manera:

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Comportamiento organizacional 1. Formando. Esta etapa inicial está marcada por la incertidumbre e incluso la confusión. Miembros del grupo Los miembros no están seguros del propósito, estructura, tarea o liderazgo del grupo. 2. Asalto. Esta etapa de desarrollo, como lo indica el término, se caracteriza por flict y confrontación. (En la atmósfera generalmente cargada de emociones, puede haber considerable desacuerdo y conflicto entre los miembros sobre los roles y deberes). 3. Normativa. Finalmente, en esta etapa, los miembros comienzan a establecerse en cooperación y colaboración. oración. Tienen un sentimiento de "nosotros" con alta cohesión, identidad grupal y camaradería. 4. Realizando. Esta es la etapa en la que el grupo funciona completamente y se dedica a cumplir efectivamente las tareas acordadas en la etapa de normalización. 5. Clausura. Esto representa el final del grupo, que en curso, permanente grupos nunca serán alcanzados. Sin embargo, para equipos de proyectos o grupos de trabajo con un objetivo, una vez que se logra el objetivo, el grupo se disolverá o tendrá un nuevo composición, y las etapas comenzarán de nuevo.

Practicidades de la formación grupal Además de las explicaciones conceptuales para la formación y el desarrollo del grupo, hay algunas razones muy prácticas para unirse y / o formar un grupo. Por ejemplo, empleados en un La organización puede formar un grupo por razones económicas, de seguridad o sociales. Económicamente, los trabajadores pueden formar un grupo para trabajar en un proyecto que se paga en un plan de incentivos grupales como ganancias compartidas (cubiertas en el Capítulo 4), 10 o pueden formar una unión para exigir mayores salario. Por seguridad, unirse a un grupo proporciona al individuo un frente unido en combate. Tratamiento indiscriminado, unilateral. Por ejemplo, un estudio encontró que la minoría la obtención de membresía de los empleados en un grupo de red demostró ser útil para retener ellos. 11 Sin embargo, la razón práctica más importante por la cual las personas se unen o forman grupos es que los grupos tienden a satisfacer las necesidades sociales muy intensas de la mayoría de las personas. Trabajadores, en particular ular, generalmente tienen un fuerte deseo de afiliación. Esta necesidad se satisface al pertenecer a un grupo o convertirse en miembro de un equipo. La investigación se remonta a los estudios de Hawthorne. ies revelaron que el motivo de afiliación tiene un gran impacto en el comportamiento humano en las organizaciones e identidad social y efectividad como un importante proceso grupal en las organizaciones ha sido verificado a lo largo de los años. 12 Un modelo alternativo que se ha propuesto más recientemente como explicación para el grupo Los procesos de formación se denominan modelo de equilibrio puntuado. 13 De acuerdo con esto enfoque, los grupos se forman en una primera fase en la que se establece un objetivo o misión y luego no se alterado muy fácilmente, debido a un proceso llamado inercia, o resistencia sistemática al cambio. A algún punto medio, comienza la segunda fase. Esta fase comienza cuando los miembros del grupo De repente reconozca que si no cambian las tácticas, el objetivo o la misión del grupo no serán consumado. Esta "crisis de la mediana edad" en la existencia del grupo se ejemplifica por los cambios. hecho en tácticas seguidas de explosiones de actividad y energía diseñadas para completar la tarea. los El nombre del modelo se deriva del equilibrio que existe en la primera mitad del grupo vida y los esfuerzos puntuales y modificaciones de comportamiento en la segunda fase. A pesar de que solo hay una investigación preliminar sobre el modelo de equilibrio puntuado, tiene considerables

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Capítulo 11 Grupos y equipos 343

atractivo intuitivo basado en las experiencias comunes que la mayoría de las personas han tenido al trabajar en proyectos grupales. Los modelos de la dinámica de la formación y el funcionamiento del grupo deberían progresar aún más. cuando se incorporan cuestiones como la diversidad demográfica y la globalización. Un análisis Se observó que las "líneas de falla" dentro de los grupos pueden formarse alrededor del carácter de un miembro individual. istic y conducen a conflictos de subgrupos entre los miembros. 14 La diversidad es la fuente principal de diferencias en las características de los miembros que conducen a tal conflicto. Otro estudio encontró que en La primera mayor heterogeneidad demográfica condujo a normas grupales que enfatizaban una menor cooperación ción Sin embargo, con el tiempo, si las normas del equipo entre los más demográficamente diferentes de su grupo de trabajo cambió más, luego las normas se volvieron más cooperativas como función relación de contacto con otros miembros. 15 En el frente internacional, otro estudio señala que eficacia grupal (ver Capítulo 7 sobre eficacia, conceptualmente cercano a lo que se denomina “colectivo eficacia "o" potencia grupal ") o la creencia del grupo en su capacidad para desempeñarse eficazmente, como así como el rendimiento real, puede verse afectado por variables interculturales como la colección tivismo e incertidumbre de la tarea. 16 Además, puede haber una relación entre el yo personal eficacia y eficacia colectiva. Por ejemplo, un estudio de Bandura y sus colegas. reveló que el estado socioeconómico mejora la autoeficacia personal percibida, que en a su vez contribuyó sustancialmente a un sentido de eficacia colectiva para efectuar el cambio social a través de la acción unificada. 17

Tipos de grupos https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Existen numerosos tipos de grupos. Las teorías de la formación de grupos que solo fueron desarmadas Los malditos se basan en parte en la atracción entre dos personas: el grupo de díadas simples. De Por supuesto, en el mundo real los grupos suelen ser mucho más complejos que la diada. Existen grupos pequeños y grandes, grupos primarios y secundarios, coaliciones, membresía y referencias grupos de referencia, grupos internos y externos, y grupos formales e informales. Cada tipo tiene diferente características y diferentes efectos en sus miembros.

Grupos primarios A menudo, los términos grupo pequeño y grupo primario se usan indistintamente. Técnicamente, hay una diferencia. Un grupo pequeño tiene que cumplir solo con el criterio de tamaño pequeño. Generalmente no se intenta asignar números precisos, pero el criterio aceptado es que el grupo debe ser lo suficientemente pequeño para que se produzca una interacción y comunicación bastante constantes presencial o, en los últimos tiempos, electrónicamente. Además de ser pequeño, un grupo primario debe tener un sentimiento de camaradería, lealtad y un sentido común de valores entre sus miembros. Por lo tanto, todos los grupos primarios son grupos pequeños, pero no todos los grupos pequeños son primarios grupos Dos ejemplos de un grupo primario son la familia y el grupo de pares. Inicialmente, el priMary Group se limitó a un grupo de socialización, pero luego se dio una concepción más amplia impulso por los resultados de los estudios de Hawthorne (ver Capítulo 1). Grupos de trabajo definitivamente tener cualidades grupales primarias. Los resultados de la investigación señalan el tremendo impacto que el grupo primario tiene sobre el comportamiento individual, independientemente del contexto o las condiciones ambientales iones Un número creciente de compañías ha comenzado a usar el poder de la primaria grupos organizando a los empleados en equipos autogestionados. Es importante destacar que estos equipos son Grupos de trabajo naturales con todas las dinámicas descritas hasta ahora. Los miembros del equipo trabajan juntos para realizar una función o producir un producto o servicio. Porque son autoadministrando, también realizan funciones como planificar, organizar y controlar trabajo. Por ejemplo, en 3M, los equipos autogestionados están facultados para tomar acciones correctivas para resolver los problemas del día a día; También tienen acceso directo a la información que les permite para planificar, controlar y mejorar sus operaciones. Sin embargo, es importante destacar que tal autogestión

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los equipos no siempre toman necesariamente decisiones de consenso. Como un ejecutivo recientemente observado: Mi sensación es que tratas de tomar una decisión por consenso, la minimizas nivel. Prácticamente ninguna de nuestras decisiones es consensuada, incluso elegir dónde ir a cenar, porque no puedo hacer que todos estén de acuerdo. El bar es: ¿Puedes vivir con eso? 18 años

La última parte del capítulo discute este concepto y práctica del equipo en detalle.

Coaliciones Aunque investigaciones recientes indican que la estructura social afectará a la creciente población ular patrones de formación de alianzas estratégicas entre organizaciones, 19 a un nivel más micro, Las coaliciones de individuos y grupos dentro de las organizaciones han sido reconocidas durante mucho tiempo como un dimensión importante de la dinámica de grupo. Aunque el concepto de coalición se utiliza en diferentes diferentes teorías de diferentes teóricos, una revisión exhaustiva de la literatura de la coalición sugiere indica que se incluyan las siguientes características de una coalición: 20 1. Grupo de personas que interactúan. 2. Construido deliberadamente por los miembros para un propósito específico. 3. Independiente de la estructura de la organización formal. 4. Falta de una estructura interna formal. 5. Percepción mutua de membresía 6. Orientado a temas para avanzar los propósitos de los miembros 7. Formas externas 8. Acción concertada del miembro, actuar como grupo Aunque los anteriores tienen características comunes con otros tipos de grupos, las coaliciones son entidades separadas, generalmente muy poderosas, y a menudo efectivas en las organizaciones. Para examenPor ejemplo, un estudio encontró que los empleados de una gran organización formaron coaliciones para vienen pequeños conflictos y una gestión ineficaz para hacer el trabajo. 21

Otros tipos de grupos Además de los grupos primarios y las coaliciones, también hay otras clasificaciones de grupos que son importante para el estudio del comportamiento organizacional. Dos distinciones importantes son entre

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Comportamiento organizacional membresía y grupos de referencia entre grupos internosson y externos. diferencias se puede resumir señalando que losy grupos de miembros aquellos Estas a los que el individuo En realidad pertenece. Un ejemplo sería la membresía en una unión artesanal. Los grupos de referencia son aquellos a los que un individuo quisiera pertenecer, aquellos con los que se identifica. Un ejemplo sería un prestigioso grupo social. En grupos son aquellos que tienen o comparten los valores dominantes y los grupos externos son aquellos que miran hacia afuera. Todos estos tipos de los grupos tienen relevancia para el estudio del comportamiento organizacional, pero los formales e informales los tipos son más directamente aplicables. Hay muchos grupos de trabajo formalmente designados, como comités, en la actualidad. organización. Los comités departamentales funcionales (finanzas, marketing, operaciones y recursos humanos) y ahora los equipos interfuncionales son ejemplos, como lo son los compromisos permanentes camisetas como el comité de asuntos públicos, el comité de quejas, el comité ejecutivo y incluso la junta directiva. 22 En el entorno actual de fusiones y adquisiciones y global economía, ha surgido un nuevo tipo de comité o equipo. Llamados grupos "faccionales" o equipos, estos tienen miembros que provienen de un número limitado (generalmente solo dos) de entidades tales como equipos de integración de fusiones, grupos de trabajo bilaterales y equipos de empresas conjuntas. 23 cuando Estos comités formales se reúnen, a menudo son frustrantes para los miembros. De hecho, uno

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La encuesta encontró que solo el 42 por ciento consideró que las reuniones fueron productivas. 24 Para moverse por algunos De estos problemas, en los últimos años la perspectiva y la función de tales grupos han cambiado a equipos que ahora se han convertido en el tipo de grupo más importante en las organizaciones de hoy. Los grupos informales se forman por razones políticas, de amistad o de interés común. Para la política propósitos, el grupo informal puede formarse para intentar obtener su parte de recompensas y / o limitaciones recursos Se pueden formar grupos de amistad en el trabajo y continuar fuera del lugar de trabajo. Los intereses comunes en los deportes o las formas de volver a la gerencia también pueden obligar a los miembros a Un grupo informal. La dinámica de estos grupos informales se examina con más detalle en Una próxima sección.

Implicaciones de la investigación sobre la dinámica de grupo y equipo Comenzando con los estudios de Hawthorne discutidos en el Capítulo 1, se ha realizado una investigación significativa abundante en grupos y equipos que contribuyen indirectamente a una mejor comprensión de comportamiento organizacional. 25 En general, se puede concluir de la investigación a lo largo de los años que los grupos tienen un impacto positivo en la efectividad de los empleados individuales (ayuda a aprender sobre la organización y el propio ser, adquieren nuevas habilidades, obtienen recompensas que no están disponibles para los individuos, y cumplir con importantes necesidades sociales) y efectividad organizacional (fortaleza en números de ideas y habilidades, mejor toma de decisiones y control, y facilitar el cambio, así como estabilidad organizacional). 26 Además de las conclusiones algo generales, también hay investigaciones más específicas. hallazgos de la psicología social que parecen tener especial relevancia para la organización comportamiento. Por ejemplo, un metanálisis de varios estudios a lo largo de los años encontró que la cohesión grupal tiene un efecto positivo muy significativo en el rendimiento. 27 Sin embargo, De aún más importancia para el desempeño del grupo puede ser el liderazgo. Por ejemplo, un altamente El grupo cohesivo que recibe un liderazgo positivo puede tener la mayor productividad posible. ity. En el otro lado de la moneda, un grupo altamente cohesionado al que se le da un liderazgo pobre. puede tener la productividad más baja posible. 28 Un grupo altamente cohesionado es análogo a un bomba de tiempo en manos de la gerencia. La dirección en la cual el altamente cohesivo el grupo se va, rompiendo récords de producción o restringiendo severamente la producción, depende de cómo Es conducido. El grupo de baja cohesión es mucho más seguro en manos de la gerencia. Liderazgo no tendrá un serio impacto negativo o positivo en este grupo. Sin embargo, la implicación es decir que si la gerencia desea maximizar la productividad, debe construir una cohesión grupo y darle un liderazgo adecuado y, lo que es más importante, con el tiempo este grupo altamente cohesionado puede volverse autogestivo. El trabajo reciente del experto en grupos ampliamente reconocido Richard Hackman respalda esta importante Tant papel que desempeña el liderazgo en el desempeño del grupo. En el libro de Hackman que resume su Una extensa investigación, señala: “los equipos de trabajo pueden, y a veces lo hacen, desempeñarse mucho mejor que Unidades de diseño tradicional. Pero también pueden, y algunas veces lo hacen, mucho peor ” 29. Concluye que no hay una solución mágica para la efectividad del grupo, pero el líder puede crear las condiciones que promueven la efectividad del grupo. Específicamente, estas condiciones (inducción) que el líder puede controlar incluye (1) establecer una dirección convincente para el trabajo del grupo; (2) diseñar y habilitar la estructura del grupo; (3) asegurar que el grupo opera dentro de un contexto de apoyo; y (4) proporcionar coaching experto. 30 Otros estudios de investigación recientes también Apoyar el impacto que el liderazgo puede tener en el desempeño del grupo de trabajo. 31 En otras palabras, los hallazgos de investigación de campo y de desarrollo de la teoría de Hackman y otros indican Hay algunas ideas interesantes y puntos de partida para el comportamiento organizacional.

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Comportamiento organizacional ior análisis que puede surgir de las teorías e investigaciones clásicas de psicología social. los lo mismo es cierto para los estudios de Hawthorne históricamente importantes, donde tanto la sala de relevos los operarios y los cajeros bancarios eran grupos de trabajo altamente cohesivos. Como se pone de manifiesto en Capítulo 1, una posible explicación de por qué un grupo de trabajo altamente cohesivo (la sala de relevos

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CUADRO 11.1 Factores que aumentan y disminuir grupo Cohesión Fuente: adaptado de Andrew D. Szilagyi, Jr. y Marc J. Wallace, Jr., Organizacional Comportamiento y rendimiento, 5ta ed., Scott, Foresman / Little,

Factores que aumentan Cohesión grupal

Factores que disminuyen Cohesión grupal

Acuerdo sobre objetivos grupales Frecuencia de interacción

Desacuerdo sobre objetivos Grupo grande

Atractivo personal Competencia intergrupal

Experiencias desagradables Competencia intragrupo

Evaluación favorable

Dominación de uno o más miembros.

Brown, Glenview, Ill., 1990, pp. 282–283.

trabajadores) producidos a un nivel muy alto y el otro grupo altamente cohesivo (el banco Wirers) producidos a una tasa muy baja es el tipo de supervisión (o liderazgo) que fue aplicado. En otras palabras, tanto el liderazgo como los factores dinámicos grupales, como la cohesiónness, puede tener un impacto importante en el rendimiento del grupo en las organizaciones. Tabla 11.1 resume brevemente algunos de los principales factores que pueden aumentar y disminuir la coherencia del grupo sividad Además de las implicaciones de liderazgo, hay algunos hallazgos de investigaciones recientes: Informes sobre los efectos del tiempo en la cohesión del grupo. En un estudio, más tiempo juntos dio a los miembros del grupo la oportunidad de participar en interacciones significativas. En tono rimbombante, para el entorno actual para grupos, problemas de diversidad a nivel de superficie (edad, género, diferencia racial se encontraron debilitamiento con el tiempo, mientras que las diferencias de diversidad de nivel profundo (attitudes y valores) se hicieron más fuertes. 32

Efectividad de grupo / equipo Además de la investigación básica que surge de la psicología social, un enfoque más aplicado en el impacto que los grupos / equipos tienen en el comportamiento de los empleados, especialmente la contribución a la satisfacción facción y rendimiento, también ha recibido atención. El siguiente es un resumen general de la forma de usar grupos para mejorar la satisfacción y el rendimiento: 33 1. Organizar el trabajo alrededor de grupos intactos. 2. Tener grupos encargados de la selección, capacitación y recompensa de los miembros. 3. Uso de grupos para hacer cumplir normas estrictas de comportamiento, con participación grupal en actividades extraoficiales trabajo y comportamiento en el trabajo 4. Distribuir recursos en grupo y no individualmente. 5. Permitir y tal vez incluso promover la rivalidad intergrupal para construir dentro del grupo solidaridad Una revisión de la literatura de investigación determinó tres factores que parecen desempeñar el papel principal para determinar la efectividad del grupo: (1) interdependencia de tareas (qué tan cerca están los miembros del grupo trabajar juntos); (2) interdependencia de resultados (si y cómo es el rendimiento del grupo recompensado); y (3) potencia (la creencia de los miembros de que el grupo puede ser efectivo). 34 Para evaluar la efectividad del grupo o equipo primero se requiere una cuidadosa especificación de los criterios. Los grupos efectivos se caracterizan por ser confiables, hacer conexiones confiables entre las partes, y apuntando a la dirección y los objetivos de la organización. Este es el alojamiento establecido cuando los miembros "compran", logran la coordinación, tienen el impacto deseado y exhiben El tipo de vitalidad que sostiene la organización a lo largo del tiempo a medida que cambia el entorno o cambios 35 Los factores que afectan el nivel de éxito de cualquier grupo incluyen el tipo de tarea se realiza y la composición del grupo en sí. Los equipos con liderazgo propio tienen se ha encontrado que tienen diferentes niveles de éxito, dependiendo de si la tarea del grupo es prioritaria marily conceptual o principalmente conductual en la naturaleza. 36 La composición del grupo tiene se ha encontrado que es óptimo cuando hay una combinación de tipos de miembros. Grupos con solo uno tipo, como los "modeladores" de tareas (aquellos que definen tareas grupales) son menos exitosos que aquellos

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Capítulo 11 Grupos y equipos 347

con moldeadores, coordinadores, finalizadores y jugadores de equipo. 37 Otro estudio reciente en la composición grupal descubrieron que los miembros que tenían mayor capacidad cognitiva, logro, y la apertura tuvo un rendimiento superior. 38 El conocido gurú del liderazgo Warren Bennis argumenta que grupos efectivos han compartido sueña y maneja los conflictos abandonando los egos individuales en la búsqueda de un sueño. Ellos también están protegidos de los "trajes", o líderes corporativos, tienen enemigos reales o inventados, ver ellos mismos como los de abajo que están ganando y pagan un precio personal para tener éxito. 39 Su Los líderes proporcionan dirección, significado, confianza y esperanza y muestran un sesgo hacia la acción, el riesgo toma y urgencia. Otros sugieren que los "grupos calientes", aquellos que logran avances rendimiento, son aquellos en los que los miembros ven distinción e importancia en su trabajo, que las tareas cautivan a los miembros y las tareas tienen prioridad sobre la relación interpersonal barcos La creación de grupos calientes requiere menos microgestión, más informal (en lugar de formal) retroalimentación y modelado de roles de comportamientos exitosos de grupos calientes por parte de experimentados miembros que trabajan con otros grupos nuevos. El liderazgo en este enfoque es menos intrusivo y enfatiza las recompensas grupales en lugar de individuales, y, como resultado, los grupos pueden "encender un diez centavos "y hacer las cosas más rápido. 40 Algunos aspectos de la efectividad pueden estar influenciados por la forma en que se forman los grupos. Cuando ellos están establecido, existen comparaciones sociales y competencia entre los miembros. Estos pueden tener un impacto en los comportamientos de ciudadanía organizacional (ver Capítulo 5) exhibidos por grupo miembros. Los comportamientos de ciudadanía incluyen altruismo, conciencia (o ser un "buen soldado "), cortesía, deportividad y virtud cívica, que también están involucrados en la vigilancia para el bienestar del grupo y la organización. Percepciones de equidad 41 y grupo las normas, 42 en prácticas grupales pueden afectar tales comportamientos de ciudadanía, que a su vez ayudan mantener los niveles de desempeño del grupo. La efectividad del grupo también puede estar influenciada por las condiciones de adaptación a Eventos de dientes. La literatura grupal previa sugería tres comportamientos como claves para adaptarse a circunstancias o eventos inusuales: (1) recopilación y transferencia de información, (2) priorización de tareas zation, y (3) distribución de tareas. En un estudio de tripulaciones de aerolíneas utilizando simulaciones de vuelo, se se encontró que el momento de los comportamientos clave del grupo adaptativo estaba más fuertemente asociado con desempeño que los comportamientos mismos. 43 En otras palabras, la información debe ser recopilados en el momento adecuado, priorizados adecuadamente y tareas divididas en un marco que permite adaptación exitosa a eventos inusuales.

LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS INFORMALES Además de los grupos y equipos formalmente designados, como se indicó, los grupos informales en el El lugar de trabajo también juega un papel importante en la dinámica del comportamiento organizacional. los La principal diferencia entre los grupos formales e informales es que el grupo formal tiene oficialmente objetivos y relaciones prescritas, mientras que el informal no. A pesar de esta distinción Además, es un error pensar en los grupos formales e informales como dos entidades claramente separadas. corbatas. Los dos tipos de grupos coexisten y son inseparables. Toda organización formal tiene grupos informales, y cada organización informal eventualmente desarrolla alguna apariencia de grupos formales

Normas y roles en grupos informales Con la excepción de un solo acto social, como extender la mano para reunirse o responder a un correo electrónico o mensaje de texto, las unidades de análisis más pequeñas en la dinámica de grupo son normas y roles Muchos científicos del comportamiento distinguen entre las dos unidades, pero conceptualmente son muy similares. Las normas son los "oughts" del comportamiento. Son recetas

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para un comportamiento aceptable determinado por el grupo. Las normas serán fuertemente aplicadas por el trabajo grupos si ellos:

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Comportamiento organizacional 1. Ayuda en la supervivencia grupal y provisión de beneficios. 2. Simplifique o haga predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo. 3. Ayude al grupo a evitar problemas interpersonales embarazosos. 4. Expresar los valores centrales u objetivos del grupo y aclarar lo que es distintivo de la identidad del grupo 44 Un rol consiste en un patrón de normas; el uso del término en organizaciones es directamente relacionado con su uso teatral. Un rol es una posición que puede ser representada por un individuo. los El contenido de un rol determinado está prescrito por las normas vigentes. Probablemente el papel puede ser mejor definido como una posición que tiene expectativas que evolucionan de las normas establecidas. Algunos informales Los roles encontrados en los grupos de trabajo incluyen los siguientes: 1. La llave de límite que actúa como facilitador y puente entre unidades o grupos que de otro modo no interactuarían. 2. El búfer que protege y filtra noticias o información negativa o decepcionante que puede causar que los miembros del grupo se enojen y que la moral sufra. 3. El cabildero que promueve y les dice a los demás cuán exitoso e importante es el grupo a los de afuera. 4. El negociador que está facultado por el grupo para actuar en su nombre para obtener recursos y hacer tratos 5. El portavoz que es la voz del grupo. 45 Estos roles informales ejercen un poder considerable en las organizaciones y son reconocidos por gerentes efectivos. Como se indica en el OB adjunto en acción: el gráfico de la oficina que Really Counts, un número cada vez mayor de empresas y sus gerentes determinan informalmente redes para ayudarlos. 46

La organización informal Al igual que la organización formal, la organización informal tiene funciones y disfunciones. iones A diferencia del análisis formal de la organización, los aspectos disfuncionales de la informalidad. La organización ha recibido más atención que las funcionales. Por ejemplo, conflicto objetivos, restricción de producción, conformidad, bloqueo de ambición, inercia y resistencia Es muy frecuente que se mencionen disfunciones de la organización informal. Más recientemente, sin embargo, el análisis organizacional ha comenzado a reconocer los aspectos funcionales como bien. Por ejemplo, la siguiente lista sugiere algunos beneficios prácticos que pueden derivarse de la organización informal: 47 1. Hace un sistema total más efectivo 2. Aligera la carga de trabajo en la gestión 3. Rellena los vacíos en las habilidades de un gerente 4. Proporciona una válvula de seguridad para las emociones de los empleados. 5. Mejora la comunicación Debido a la inevitabilidad y el poder de la organización informal, las funciones deben ser explotado en el logro de objetivos en lugar de ser combatido inútilmente por la administración. Como Un análisis de liderazgo señala: “Las redes sociales informales ejercen una inmensa influencia incidencia que a veces anula la jerarquía formal. . . . El liderazgo va más allá de un perposición formal del hijo en ámbitos de influencia informal, oculta o no autorizada ” 48.

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OB en acción: el cuadro de la oficina que realmente cuenta Hace dos años, Ken Loughridge, un técnico en información

brechas donde los grupos no están interactuando pero deberían estarlo.

Gerente de Ogy que vive en Cheshire, Inglaterra, desarraigó su

"Hacer visible la colaboración hace que sea mucho más fácil

familia y se mudó al otro lado del mundo. Su

para hablar ", dice Kate Ehrlich, investigadora de IBM

empresa, ingenieria y consultoria ambiental

quien estudia colaboración.

la firma MWH Global, estaba reorganizando sus diversas informaciones

Si bien el intercambio de conocimientos es uno de los más comunes

oficinas de tecnología en una única división global,

razones por las cuales las empresas emplean la práctica, gerentes

estableciendo su principal centro de servicios en Nueva Zelanda

están encontrando otras aplicaciones útiles. El año pasado, Solvay, un

costas más rentables y promoviendo Loughridge a

Empresa farmacéutica y química belga, comenzó

administrar la red, el sistema y la red mundial de la compañía

usando mapas para ayudar con las transiciones de liderazgo, o

Necesidades de escritorio. "En general, el personal que había adoptado era

"Pasar la batuta", como Philippe Drouillon, un conocimiento

extraños ", dice.

especialista en gestión de proyectos, lo llama. "Tienes un mapa

Para ayudar a adaptarse a su nuevo entorno, Loughridge

que puede proporcionar a los sucesores y decir: 'Estos son

Tomé un mapa con él. Un mapa de su organización, eso es.

las interacciones que tengo con las personas que deberías

Unos meses antes, MWH había examinado su empleo en TI.

saber ", dice.

Sí, preguntándoles a qué colegas consultaron más

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Para todos los beneficios, trazar redes informales

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Comportamiento organizacional con frecuencia, a quién recurrieron para obtener experiencia y a quién aumentaron o agotaron sus niveles de energía. Su

Puede ser perjudicial. "Los líderes se sienten bastante amenazados por esto ", dice la directora de Katzenbach, Zia Khan, hablando de

las respuestas fueron analizadas en un programa de software y luego

personas que ocupan puestos altos en el organigrama

trazada como una red de nodos y líneas de interconexión representados

pero están más aislados en el mapa informal. Cuando usas

resentido con personas y relaciones. Luciendo un poco como

análisis de redes sociales, sugiere la Universidad de Virginia

los mapas de rutas de hub-and-speak de una aerolínea, la web ofreció

Rob Cross, es importante comunicarse con los empleados

Loughridge un mapa, una radiografía corporativa, en cierto sentido, para

que más conexiones no son necesariamente mejores: está bien

cómo se hizo realmente el trabajo entre sus cargos. Eso ayudo

para algunas personas, como las que pasan mucho tiempo

él visualiza las conexiones invisibles e informales

con clientes o tener experiencia en áreas específicas, para mostrar

entre personas que faltan en una orga tradicional

arriba en la periferia de la web. Los mapas también pueden resaltar

carta nacional.

qué empleados podrían estar demasiado conectados y, por lo tanto,

Loughridge usó el mapa para identificar bien conectado expertos técnicos que debe visitar de inmediato cara a cara

un potencial cuello de botella La confidencialidad también es un tema delicado. Un mapa que

cara. Y seis meses en el trabajo, cuando un gerente clave

revela quién está bien conectado y quién no puede ser

en la región de Asia dejó la empresa, se refirió de nuevo a

destructivo si se comparte demasiado. "Sé quién soy

, llegando a los consejeros más cercanos de los gerentes fallecidos

nombrado, pero cuando miro el mapa, podría ver [que

tácticas para ayudar a minimizar las consecuencias. "Es como si tomaras el

persona] no me devolvió el nombre ", dice Tracy Cox, directora

rematar una colina de hormigas y podría ver dónde hay una colmena de

de integración empresarial en el sector aeroespacial y de defensa

actividad ", dice del mapa. "Realmente me ayudó a entender

tractor Raytheon Co. Ahora, dice Cox, quien hace la red

piense quiénes eran los jugadores ".

analiza los siete negocios de la compañía, que hipo-

Si bien no es nuevo, consultores independientes y

empleado teórico "sabe que no es valioso para su

investigadores de IBM han estado mapeando redes informales

jefe. Y no solo él lo sabe, sino 50 de sus más cercanos

funciona por varios años: el uso de redes sociales

los amigos también lo saben ".

El análisis como herramienta de gestión se está acelerando. Dado que

En cambio, los mapas que Cox comparte con los grupos que él

énfasis actual en la gestión del talento, las empresas son

las obras están cuidadosamente codificadas; los empleados son descritos

hambrientos de maneras de encontrar y nutrir su organización

solo por características genéricas como títulos de trabajo. Cox pro-

empleados más informados de las naciones. Y como innovación

muestra una lista separada de las personas más conectadas del grupo

se vuelve más crítico para la supervivencia corporativa, la herramienta permite

ple a todos. Las personas pueden pedir ver su porción

los gerentes analizan las interacciones informales entre dif

de los mapas y se les ofrece asesoramiento individual para

diferentes grupos de empleados que conducen a nuevas y emocionantes

interpretarlos, pero sus supervisores no pueden

ideas Tal vista de pájaro también expone el deslumbramiento

verlos.

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350 Parte Tres Dinámica del comportamiento organizacional

LAS DISFUNCIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS Hasta ahora, la discusión ha sido principalmente sobre el impacto positivo y los aspectos funcionales. de grupos y equipos. Sin embargo, hay una serie de disfunciones reconocidas que deberían También ser reconocido. De particular interés en grupos de trabajo y equipos son la violación de normas y ambigüedad / conflicto de roles, pensamiento grupal, cambio arriesgado y holgazanería social.

Violación de normas y ambigüedad de roles / conflicto Las normas grupales que se violan pueden dar lugar a comportamientos antisociales. En el extremo, estos incluyen acoso sexual y robo. Otros incluyen mentir, difundir rumores, retener esfuerzo y absentismo. Un estudio encontró miembros del grupo que están expuestos crónicamente a los comportamientos antisociales tienen más probabilidades de participar en ellos y la insatisfacción con los compañeros de trabajo. también puede aumentar, especialmente cuando esos compañeros de trabajo exhiben más actividades antisociales que las persona en cuestión 49 También puede haber brechas entre el papel prescrito según lo dictado por las normas y el indi La reacción de Vidual al papel. La ambigüedad de roles ocurre cuando el empleado individual no está claro sobre los dictados de una situación dada o, en términos más comunes, "no sabe lo que es se supone que está haciendo ". Descripciones de trabajo poco claras, órdenes incompletas dadas por un gerente, e inexperiencia contribuyen a la ambigüedad de roles. Tal ambigüedad puede afectar la persona capacidad de funcionar eficazmente en un grupo o equipo. Además, el conflicto de roles ocurre cuando el empleado o miembro del equipo: (1) se le pide que realice tareas en conflicto o (2) se requiere para formar una tarea que entre en conflicto con sus propios valores personales. En entornos grupales, las probabilidades de los conflictos de roles aumentan, especialmente cuando el grupo se involucra en conductas antisociales o poco éticas iors y cuando los miembros del grupo enfatizan un conjunto de normas mientras el líder y las reglas de la organización formal enfatizan otros.

El pensamiento grupal, problema de conformidad Una disfunción de grupos y equipos altamente cohesivos que ha recibido mucha atención ha

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Comportamiento organizacional ha sido llamado pensamiento grupal por el conocido psicólogo social Irving Janis. Lo define como "un deterioro de la eficiencia mental, pruebas de realidad y juicio moral que resulta de presiones grupales. ” 50 Esencialmente, el pensamiento grupal resulta de las presiones sobre miembros individuales. Bers para conformarse y llegar a un consenso. Grupos y equipos que sufren de pensamiento grupal están tan empeñados en llegar a un consenso que no hay una evaluación realista de cursos alternativos de acción en una decisión, y se suprimen las opiniones desviadas, minoritarias o impopulares. Janis ha concluido que una serie de fiascos históricos por la formulación de políticas gubernamentales grupos (por ejemplo, la política británica de no hacer nada hacia Hitler antes de la Segunda Guerra Mundial, el falta de preparación de las fuerzas estadounidenses en Pearl Harbor, la invasión de Bahía de Cochinos a Cuba y el escalada de la guerra de Vietnam) puede atribuirse al pensamiento grupal. El caso Watergate durante la administración Nixon, el asunto Irán-Contra durante la administración Reagan, el El asunto de Whitewater en la administración Clinton y la Guerra de Irak en la administración Bush ción también son ejemplos. Aunque el análisis retrospectivo cuestiona el pensamiento grupal concluye Sion del desastre del transbordador espacial Challenger ahora hace más de una década , 51 y la atención ha pasó a analizar qué salió mal con la trágica desintegración de Columbia cuando comenzó a reingresar a la Tierra el 1 de febrero de 2003, a través de los años, el proceso de decisión de que la NASA lanzó Challenger en su fatídica misión ha sido analizada en términos de características del pensamiento grupal. Por ejemplo, las presiones de conformidad eran evidentes cuando Funcionarios de la NASA se quejaron a los contratistas por retrasos. Otros síntomas de pensamiento grupal mostrado en la Tabla 11.2, por ejemplo, ilusiones de invulnerabilidad y unanimidad y menteprotegiendo por el tratamiento de la gerencia y la exclusión de los aportes de los ingenieros, han solo se ha utilizado para analizar las decisiones de lanzamiento del Challenger .

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Capítulo 11 Grupos y equipos 351

CUADRO 11.2

1. Existe la ilusión de invulnerabilidad. Hay un excesivo optimismo y toma de riesgos. 2. Los miembros del grupo racionalizan los descuentos de advertencias.

Síntomas de Pensamiento grupal

3. Existe una creencia incuestionable en la mortalidad inherente del grupo . El grupo ignora cuestiones o posturas éticas o morales cuestionables.

Fuente: Adaptado de Irving. L. Janis, Groupthink, 2ª ed.,

4. Los que se oponen al grupo son estereotipados como malvados, débiles o estúpidos. 5. Existe una presión directa sobre cualquier miembro que cuestione los estereotipos. Miembros leales

Houghton Mifflin, Boston, 1982, pp. 174-175.

no cuestione la dirección en la que parece dirigirse el grupo. 6. Existe autocensura de cualquier desviación del consenso aparente del grupo. 7. Existe la ilusión de la unanimidad. El silencio se interpreta como consentimiento. 8. Hay guardaespaldas autonombrados que protegen al grupo de la información adversa

Aunque los eventos de noticias históricamente notorios se pueden utilizar para señalar dramáticamente el trampas del pensamiento grupal, también puede ocurrir en comités y grupos de trabajo en empresas comerciales u hospitales o cualquier otro tipo de organización. Inicialmente, hubo al menos un cierto apoyo parcial puerto del modelo de pensamiento grupal cuando se aplica a áreas como el comportamiento y la decisión del líder haciendo 52 y se ha utilizado para analizar los problemas éticos en los últimos años en empresas como WorldCom. 53 Sin embargo, recientemente ha habido críticas al modelo de pensamiento grupal. ing de la literatura de comportamiento organizacional. En primer lugar, ha habido muy poco Investigación realizada para probar las proposiciones de pensamiento grupal, sobre todo porque es muy diferente Es difícil incorporar todos los elementos mencionados como indicadores del fenómeno en un estudio. Además, algunos de los resultados proporcionan evidencia muy limitada para el modelo, y la continua aceptación acrítica del pensamiento grupal puede ser un ejemplo de pensamiento grupal sí mismo. 54 En este punto, algunos teóricos / investigadores del comportamiento organizacional están pidiendo ya sea eliminación del modelo de pensamiento grupal, reformulación de cómo funciona o revitalización del enfoque utilizado. 55 Uno de estos enfoques sería integrar los supuestos en el literatura general de toma de decisiones grupales y resolución de problemas para ver si proporcionarían soporte para conformidad / pensamiento grupal. Estos análisis sugieren que la popularidad de la El modelo de pensamiento grupal puede provenir de su atractivo intuitivo en lugar del apoyo a la investigación. Debajo un enfoque basado en la evidencia como se describe en el Capítulo 1, los estudios deben usarse para replicar la investigación para confirmar hallazgos anteriores, y estos estudios deben ser acumulativos a través del tiempo. Sin este tipo de rigor de investigación, aceptación incondicional de cualquier modelo o La teoría puede existir, incluso cuando los hallazgos empíricos son incompletos en el mejor de los casos.

Fenómeno de cambio arriesgado Incluso antes de que el pensamiento grupal revelara una toma de riesgos excesiva, el llamado cambio arriesgado fenómeno de grupos fue reconocido. La investigación que se remonta a muchos años ha demostrado que, Contrariamente a la creencia popular, un grupo puede tomar decisiones más riesgosas que el individuo los miembros lo harían solos. 56 Esta conclusión, por supuesto, debe ser moderada por los valores adjunto a los resultados, pero la mayor parte de la investigación a lo largo de los años encuentra que el debate grupal

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Comportamiento organizacional La sión mejora la tendencia inicial de los miembros individuales en una dirección dada. 57 llamado polarización de actitud inducida por el grupo, esto significa que, por ejemplo, si un empleado tiene un actitud prounión (o antiunión) antes de la discusión grupal, la discusión grupal resulta en una actitud aún más extrema en la misma dirección.

Disfunciones en perspectiva Tales síntomas como cambio arriesgado, polarización y otros que se encuentran en el pensamiento grupal deberían haga que los grupos se den cuenta y tengan mucho cuidado con las disfunciones de los grupos. 58 para ayudar superar los efectos potencialmente desastrosos, la libre expresión de minorías e impopulares los puntos de vista deben ser alentados y legitimados. Empresas como General Electric,

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352 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

Bausch & Lomb, Apple Computer, Johnson & Johnson y United Parcel Service son conocidos por no solo tolerar, sino formalmente alentar, conflictos y debates durante el grupo / equipo trabajo y reuniones de comités. El jefe de un equipo de consultoría describió recientemente a su grupo. reuniones de la siguiente manera: Recuerda que esto no es Pleasantville. No estamos todos sentados alrededor de una mesa acordando cosas. Así no es como funciona. Estaba con mi propio grupo central de consultores este El sábado, en mi oficina, discutimos algunos temas polémicos con los que tuvimos que lidiar como empresa. En Al final, asignamos un equipo secundario para manejar el problema, y no estoy en ello. Eso me dice que es trabajando; Eso es lo que se supone que debe suceder. 59

Aunque muchos estudios muestran que las compañías exitosas abogan por tales conflictos abiertos y debate saludable entre los miembros del grupo, otros estudios señalan el valor del consenso. Esta La aparente contradicción puede resolverse reconociendo lo siguiente: Se puede preferir el consenso para empresas más pequeñas, no diversificadas y privadas que compitan en la misma industria, mientras que las empresas más grandes que se enfrentan a problemas complejos de diversificación pueden beneficiarse de la disidencia planteada en debates abiertos. Empresas más grandes en entornos inciertos. necesitan disidencia mientras que las empresas más pequeñas en mercados más simples y estables pueden confiar en el consenso. 60 60

Holgazanería social Otra disfunción más recientemente reconocida asociada con grupos y equipos se llama holgazanería social. Este problema ocurre cuando los miembros reducen su esfuerzo y nivel de rendimiento. Els cuando actúa como parte de un grupo. Las causas principales incluyen la falta de retroalimentación de rendimiento dentro del grupo, tareas que no son intrínsecamente motivadoras, situaciones en las que el desempeño mances de otros cubrirán el esfuerzo reducido dado por algunos miembros, y el "tonto efecto ”de no querer hacer más que la percepción del esfuerzo que realizan los demás. Un otro miembro del equipo describió el problema de un "compañero de equipo más flojo" de la siguiente manera: Mi compañero de equipo es muy bueno frente a los clientes, pero de lo contrario, hace poco o nada de trabajo. yo tome el relevo, porque los resultados de nuestro equipo son los que me evalúan. Y cuando he hablado a mi compañero de equipo sobre el problema, él le dice: "Yo soy el líder, y tú eres el back-end chico ". Estoy cansado de hacer literalmente todo el trabajo en los proyectos de nuestros clientes y ser visto como mi primer compañero de equipo flojo. Estoy bastante seguro de que mi jefe no querrá saber de mí sobre el problema de mi equipo, porque él [mi jefe] cree que trabajar a través de los problemas del equipo es parte de nuestra responsabilidad. 61

Hay un componente cultural inherente a tal holgazanería social. La investigación ha encontrado que culLos valores dominados por valores individuales de interés propio, como el ejemplo anterior, son más Es probable que tenga grupos que experimentan holgazanería. Por otro lado, más culturas colectivistas, que están dominados por un "sentimiento" y objetivos grupales, conducen a un enfoque más fuerte en el colbuena lectura y por lo tanto puede soportar menos holgazanería por parte de los miembros del grupo. 62 La holgazanería social es más probable que aparezca en equipos grandes, donde las contribuciones individuales son Más difícil de identificar. Para reducir el impacto de los miembros que eluden sus deberes y asegurar que están contribuyendo totalmente a los miembros del equipo, se ha sugerido mantener equipos de menor tamaño, tareas especializadas para que las contribuciones individuales de los miembros sean identificables, Asegure el desempeño individual y seleccione solo empleados motivados cuando construya equipos. 63

EQUIPOS DE TRABAJO La discusión hasta ahora sobre las dinámicas de grupo y equipo sirve como base y fundamento. para un enfoque específico en equipos de trabajo. Los equipos de trabajo se han vuelto tan populares en la organización actual Zations que merecen especial atención. El término equipo, por supuesto, no es nuevo para la organización. El trabajo en equipo se ha destacado a lo largo de los años. Por ejemplo, el conocido

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Capítulo 11 Grupos y equipos 353

el gurú de la calidad Joseph Juran llevó por primera vez su "Enfoque de equipo para la resolución de problemas" Japonés en la década de 1950 y luego en la década de 1980 a los Estados Unidos. Hoy, los equipos se están convirtiendo cada vez más popular. Estimaciones de la prevalencia y tipo de equipos entre Fortune 1000 Las empresas son las siguientes: 1. Casi todos usan equipos de proyecto (diversos empleados gerenciales / profesionales que trabajan en proyectos para un período de tiempo definido, pero típicamente extendido). 2. Una gran mayoría utiliza equipos paralelos (empleados que trabajan en la resolución de problemas o la calidad equipos en paralelo a la estructura organizacional regular). 3. La mayoría utiliza equipos de trabajo permanentes (unidades de trabajo autónomas responsables de la fabricación). fabricar productos o proporcionar servicios). 64 Después de definir primero qué se entiende por equipo y analizar críticamente los equipos autogestionados encontrado en las organizaciones de hoy, el capítulo cubre formas de desarrollar equipos autogestionados y hazlos más efectivos.

La naturaleza de un equipo Aunque el término equipo se usa con frecuencia para cualquier grupo, especialmente para hacer que los individuos trabajar juntos y motivarlos, algunos expertos en equipos hacen una distinción entre equipos y grupos de trabajo tradicionales. Por ejemplo, los autores de un libro sobre el uso de equipos para crear Las organizaciones de alto rendimiento observan que la diferencia entre un grupo de trabajo y un El equipo se relaciona con los resultados de rendimiento. Ellos notan: El desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que hacen sus miembros como individuos. Un equipo el rendimiento incluye tanto resultados individuales como lo que llamamos "productos colectivos de trabajo". A producto de trabajo colectivo es en lo que dos o más miembros deben trabajar juntos. . . [eso refleja La contribución conjunta y real de los miembros del equipo. sesenta y cinco

Continúan observando estas diferencias específicas entre grupos de trabajo y equipos: 1. El grupo de trabajo tiene un líder fuerte, claramente enfocado; el equipo ha compartido liderazgo roles 2. El grupo de trabajo tiene responsabilidad individual; el equipo tiene individual y mutuo responsabilidad. 3. El propósito del grupo de trabajo es el mismo que el de la organización; el equipo tiene un específico propósito. 4. El grupo de trabajo tiene productos de trabajo individuales; El equipo tiene productos de trabajo colectivos. 5. El grupo de trabajo lleva a cabo reuniones eficientes; el equipo fomenta un problema abierto y activo resolviendo reuniones. 6. El grupo de trabajo mide la efectividad indirectamente (por ejemplo, el desempeño financiero del negocio en general); el equipo mide el desempeño directamente evaluando colectivamente productos del trabajo. 7. El grupo de trabajo discute, decide y delega; el equipo discute, decide y hace trabajo de verdad. 66 El punto es que los equipos van más allá de los grupos de trabajo formales tradicionales al tener un colectivo, efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de sus partes). El uso de equipos para producir productos comenzó en empresas bien conocidas y conscientes de la calidad. gigantes, como Toyota en Japón y Motorola y General Electric en los Estados Unidos, y ha se extendió rápidamente Empresas tan diferentes como Xerox (equipos de oficina), Monsanto (productos químicos), Hewlett-Packard (computadoras) y Johnsonville Sausage usan autogestionados, a veces llamados autónomos, equipos. Al igual que con otros enfoques de gestión populares tempranos, como MBO (gestión por objetivos) o TQM (gestión de calidad total), después de la emoción inicial,

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OB en acción: mayor productividad a través de equipos multifuncionales En los últimos cinco años, los equipos multifuncionales han

un tercio de ellos terminan en el centro de trauma. En el

hacerse cada vez más popular, y por buenas razones.

En el centro hay un grupo de médicos, enfermeras y técnicos.

La investigación muestra que al combinar las habilidades y destrezas

Cian que se unen y trabajan como un "perfecto"

de individuos, todos los cuales pueden contribuir de manera diferente

equipo. Cada persona comienza una tarea: revisar un

entradas al equipo, es posible reducir el tiempo

herida, corriendo una vía intravenosa, conectando una máquina. Entonces

necesario para hacer las cosas mientras se conduce simultáneamente

alguien toma la iniciativa y decide la estrategia para

hasta productividad y ganancias.

tratamiento. Por lo general, este es un médico, pero la dirección puede

Hewlett-Packard es un buen ejemplo del uso de

provienen de un interno o una enfermera que está bien versado en el

equipos efectivos Aunque la firma tiene muchas innovadoras

campo aplicable Como lo expresa un médico tratante,

prácticas, su organización de distribución fue de segunda categoría.

“Nadie manda a todos alrededor. Si alguien tiene un

En promedio, un producto HP tardó 26 días en llegar

pensamos que es útil, estamos abiertos a sugerencias ".

el cliente y los empleados tuvieron que transportar información

el trabajo es intenso, pero también es gratificante, y la persona

ción a través de una maraña de 70 sistemas informáticos. Esto es

nel disfrute de un alto grado de profesionalismo y envidia

cuando la empresa decidió reorganizar la distribución

ronment en el que pueden usar sus habilidades para

procesar y reducir el tiempo de entrega. Dos gerentes de HP

lidiar con situaciones que requieren una decisión rápida y experta

quien asumió la responsabilidad del proyecto reunió un

sions si se van a salvar vidas.

equipo de 35 personas de HP y otras dos empresas y

Un tercer ejemplo son los SEAL de la Marina de los EE. UU. (El acrónimo

Luego comenzó a examinar el flujo de trabajo. Primero miraron

se refiere a la experiencia todo terreno de los comandos: mar, aire,

en la forma en que se estaban haciendo las cosas actualmente y comenzó

tierra). Estas personas son sometidas a meses de rigurosidad.

observando formas de eliminar pasos de trabajo y acortar

entrenamiento físico en el que a cada uno se le enseña cómo

el proceso. Luego, el equipo completó dos semanas

usa sus habilidades para contribuir al esfuerzo del equipo.

programa de entrenamiento y orientación para familiarizar al equipo

Comentando sobre aquellos que no están a la altura de la plataforma

miembros con el proceso actual. Entonces el equipo

un oficial de SEAL señala: "Si usted es el

rediseñó todo el proceso de trabajo y consiguió que todos

tipo de persona que absorbe toda la energía del grupo

en el equipo multifuncional para comprar. Finalmente, ellos

sin devolver nada, entonces vas a ir

implementó el proceso y luego realizó cambios en

lejos ". El resultado de este esfuerzo es un alto rendimiento

errores rectos restantes en el sistema. En el proceso, ellos

equipo que puede cumplir una serie de funciones diferentes

se les permitió empoderar a la fuerza laboral y administraron

de enseñar a los guardianes de juegos namibios cómo rastrear

para reducir el tiempo de entrega a ocho días. Esta habilitado

cazadores furtivos para entrenar a asiduos del ejército de Singapur para

la empresa recortará sus inventarios en casi un 20 por ciento mientras

combatir posibles terroristas.

Incremento de los niveles de servicio a los clientes. Otro buen ejemplo de equipos multifuncionales es

En cada caso, la contribución de cada miembro del equipo. Influye mucho en el éxito del esfuerzo grupal. Y

proporcionado por el equipo de emergencia y trauma en Massachu-

sumergiendo sus propias identidades en las actividades del grupo

Establece el Hospital General. En un día promedio, alrededor de 200

vínculos, cada individuo es capaz de lograr tanto personal como

los pacientes se presentan en la sala de emergencias, y sobre

objetivos grupales.

ahora ha quedado claro que aunque los equipos autogestionados son importantes, no son el responder. Similar a estos otros enfoques de alto perfil y prácticas de trabajo de alto rendimiento. (HPWP), como los sistemas de retroalimentación de 360 grados, ha habido aplicaciones de ida y vuelta iones y entusiasmo por el uso de equipos. Por ejemplo, durante más de una década, Steelcase intentó tres momentos diferentes para establecer equipos de trabajo efectivos en su docena de principales empresas de América del Norte plantas antes de finalmente tener éxito. 67 Ahora en Steelcase y en la mayoría de las otras organizaciones, aumente Se está prestando atención a la dinámica de los grupos / equipos (ya discutidos) y la surgimiento de equipos multifuncionales, virtuales y autogestionados.

Equipos multifuncionales Como parte del movimiento hacia diseños horizontales (ver Capítulo 3) y el reconocimiento de disfuncional autonomía funcional burocrática, el enfoque se ha desplazado al uso de equipos funcionales Estos equipos están formados por personas de varios departamentos o Especialidades funcionales. Por ejemplo, la Marina de los EE. UU. Descubrió que podía mejorar 354

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Capítulo 11 Grupos y equipos 355

productividad mediante el establecimiento de equipos multifuncionales para gestionar y mejorar el núcleo procesos que afectan tanto a clientes externos como al desempeño de la misión. En massachusetts General, uno de los hospitales más prominentes de la nación, médicos en el trauma de emergencia. El equipo ha creado un enfoque "sin interrupciones" entre las diversas funciones para el tratamiento crítico pacientes que son traídos con disparos de arma mortal y heridas de cuchillo. El acompañamiento Nying OB en acción: mayor productividad a través de equipos multifuncionales proporciona detalles en estos y otros ejemplos. La clave para garantizar el desempeño exitoso de los equipos multifuncionales se encuentra en dos conjuntos de criterios: uno dentro del equipo y otro en la organización en general. Para mejorar el coor-

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Comportamiento organizacional Con la colaboración de equipos multifuncionales, pueden el llevar a cabode cinco incluyen: (1) elegir cuidadosamente la membresía,las (2)organizaciones establecer claramente propósito la pasos. Estas equipo, (3) asegurar que todos entiendan cómo funcionará el grupo, (4) dirigir equipo intensivo de desarrollo para que todos aprendan cómo interactuar de manera efectiva, y (5) lograr resultados notables para que la moral permanezca alta y los miembros puedan ver el impacto de sus esfuerzos. 68 También hay evidencia de investigación que demuestra la amplitud funcional general y la capacitación cruzada de los miembros del equipo mejora el intercambio de información, la interacción del equipo y el rendimiento del equipo. 69

Equipos virtuales Con el advenimiento de la tecnología de información avanzada, el aumento de la globalización y el necesidad de velocidad, el requisito de que los grupos estén formados por miembros en una interacción cara a cara la acción ya no es necesaria. Los miembros ahora pueden comunicarse a distancia a través de medios lógicos, como correo electrónico, mensajes de texto, salas de chat, blogs, conferencias telefónicas y de video, transmisiones satelitales y sitios web. Miembros que realizan tareas basadas en el conocimiento en ubicaciones remotas pueden convertirse en miembros de los llamados equipos virtuales. Además, los que realizan En los trabajos de teletrabajo a menudo tienen la responsabilidad de servir en equipos virtuales. Equipos virtuales son cada vez más evidentes en las operaciones globales y en colaboración, e incluso en las actividades cotidianas. Proyectos de investigación recientes que en los próximos años casi tres cuartos de los EE. UU. la población pasará 10 veces más por día interactuando virtualmente. 70 Los equipos virtuales han alcanzado el punto donde pueden definirse operacionalmente y tienen un desarrollo teórico 71 y una investigación creciente que apoya aplicaciones mejoradas. Un compreuna definición exhaustiva sería que "los equipos virtuales son grupos de personas que trabajan interdependiente con un propósito compartido a través de los límites de espacio, tiempo y organización usando tecnología para comunicarse y colaborar ". 72 Aunque está más estrechamente asociado con equipos técnicos o de operaciones, ahora se pueden encontrar equipos virtuales en toda una organización. Por ejemplo, IBM tiene un equipo virtual de alta gerencia que tiene la responsabilidad de conducir el Misión general y estrategia en toda la empresa. Este equipo virtual de IBM tiene 28 miembros. de todas las divisiones y está disponible "a pedido" para cualquier propósito. Desde la investigación, una clave para equipos virtuales efectivos ha sido la importancia de elegir el medios de comunicación adecuados para ajustarse a los requisitos de la tarea y el mensaje. 73 para ejemplo, para tareas complejas como determinar la estrategia, el medio para una virtualidad efectiva los equipos deben ser tecnologías sincrónicas, que permitan a los miembros interactuar al mismo tiempo tiempo o en tiempo real. Las conferencias de audio y video son ejemplos de tecnología síncrona. gies, mientras que las tecnologías asincrónicas, como el correo electrónico, las salas de chat, los blogs, el calendario grupal, Se pueden usar pautas, tableros de anuncios y páginas web cuando la interacción retrasada sea aceptable para baja complejidad de la tarea. El bajo costo del correo electrónico lo convierte en un excelente candidato para la recolección ing datos, generación de ideas y, a veces, para la negociación de acuerdos técnicos e interpersonales Flicts. 74 Los equipos virtuales pueden ser efectivos porque son flexibles y están impulsados por información y habilidades en lugar de tiempo y ubicación. 75 Sin embargo, también se debe tener precaución al armar un grupo virtual. Las salas de chat de Internet, por ejemplo, pueden crear más trabajo.

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356 Parte tres Dinámica del comportamiento organizacional

y dar lugar a decisiones más pobres que las reuniones presenciales y las conferencias telefónicas a menos que Existe una formación adecuada y cierta experiencia con la tecnología. 76 En total, hay poco cuestionan que los equipos virtuales continuarán aumentando rápidamente en uso, pero los desafíos para hacerlos efectivos debe cumplirse con más investigación y aplicación hábil.

Equipos autogestionados Se están formando equipos o están evolucionando para ser autogestionados como parte del empoderamiento movimiento (ver Capítulo 10) y los valores culturales más igualitarios en un número creciente ber de organizaciones. Un equipo de trabajo autogestionado puede definirse como "un grupo de empleados quienes son responsables de administrar y realizar tareas técnicas que resultan en un producto o servicio entregado a un cliente interno o externo ". 77 Por ejemplo, en HewlettPackard y Harley-Davidson, los equipos autogestionados están facultados para contratar, organizar y compra de equipos sin gestiones de aprobación directa. Los resultados de estos equipos. Según los informes, ha sido muy positivo. 78 Aunque ha habido considerable evidencia testimonial del valor del autocontrol También han surgido equipos gestionados, investigación de apoyo y experiencia documentada. A fecha, tanto la investigación como la literatura práctica han sido bastante favorables para la autogestión equipos Por ejemplo, estudios recientes sobre el empoderamiento de equipos autogestionados encontraron mayor satisfacción laboral, servicio al cliente y compromiso organizacional del equipo 79 y La facilitación del liderazgo emergente. 80 Además, un metanálisis integral que abarca 70 los estudios concluyeron que los equipos autogestionados tuvieron un impacto positivo en la productividad y el gasto actitudes específicas relacionadas con el equipo, pero no con actitudes generales, absentismo o rotación. 81

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Comportamiento organizacional Este hallazgo sobre el impacto en la productividad es impresionante, y estudios más recientes también encuentran un impacto más favorable en las actitudes también, 82 pero todavía hay problemas prácticos para ven. Por ejemplo, una encuesta exhaustiva de 4.500 equipos en 500 organizaciones. descubrió una serie de factores individuales y organizacionales detrás del equipo autogestionado ineffecundidad 83 Los problemas individuales incluyeron lo siguiente: 1. Los miembros del equipo no están dispuestos a renunciar a las prácticas pasadas o dejar de lado el poder y la posición. 2. No todos los miembros del equipo tienen la capacidad, el conocimiento o la habilidad de contribuir al grupo. Equipo el funcionamiento se ralentiza porque algunos miembros tienen más responsabilidad que otros. 3. Como miembros del equipo, los trabajadores a menudo enfrentan conflictos o desafíos a su propio personal. creencias. Lo que funciona para el grupo a menudo no funciona para el individuo. 84 Los problemas a nivel organizacional descubiertos por esta encuesta incluyeron compensación y sistemas de recompensa que todavía se enfocaban únicamente en el desempeño individual; por lo tanto había poco incentivo para que los equipos se desempeñen bien. 85 Una encuesta de 300 grandes empresas encontró que solo El 9 por ciento de ellos estaban satisfechos con su compensación basada en el equipo. 86 Uno de los principales Los problemas que resultan en tal insatisfacción es que con la proliferación de virus a corto plazo En los equipos actuales y multifuncionales, los miembros no pueden pasar por el proceso gradual de ganar confianza en la competencia, honestidad y confiabilidad de los demás. En otra Es decir, a menudo hay una falta de confianza, lo que según la investigación lleva a la insatisfacción con pago en equipo. 87 La sección siguiente y final explora cómo hacer todo tipo de equipos más efectivo.

Cómo hacer que los equipos sean más efectivos La efectividad de los equipos se puede medir en función de la medida en que el equipo logra sus objetivos y se desempeña en nombre de la organización general. Anterior la investigación, a veces, no ha podido notar las formas en que los equipos están integrados en general organizaciones. 88 En consecuencia, los estudios de efectividad del equipo pueden no haber revelado imagen completa de la naturaleza del éxito del equipo.

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Capítulo 11 Grupos y equipos 357

Para que los equipos sean más efectivos, deben superar algunos de los problemas y disfunciones iones que se agrupan en un encuentro general (ver este resumen más arriba). Modelos de larga data de la efectividad del equipo incluye crear el entorno adecuado donde el apoyo, el compromiso, objetivos, sistemas de recompensa, sistemas de comunicación y espacio físico están todos sincronizados para permitir El equipo para trabajar en un ambiente productivo. 89 Las tareas deben estar diseñadas para ser interdependiente, el tamaño del equipo debe mantenerse lo más pequeño posible, y los miembros deben seleccionarse basado en ser motivado y competente. Además, la cohesión del equipo debe ser construida por ya sea estableciendo grupos homogéneos o superando problemas potenciales asociados con diversidad, fomentando la interacción y el contacto, y haciendo que el grupo parezca algo "Exclusivo", para que los miembros estén felices de ser incluidos. 90 Además, el éxito del equipo naturalmente tiende a construir una mayor cohesión, al igual que la presencia de competencia externa y desafíos lenges En particular, ahora hay suficiente evidencia de investigación y experiencia práctica para indique las siguientes formas de mejorar la efectividad del equipo: (1) trabajo en equipo, (2) colaboraciónración, (3) liderazgo y (4) comprensión de los problemas culturales en situaciones globales.

Team Building El trabajo en equipo comienza con la comprensión de que los grupos de trabajo requieren tiempo y capacitación. antes de que se conviertan en unidades productivas y cohesivas. Parece que hay una curva de aprendizaje en la construcción de un equipo efectivo. 91 Excepciones a esta curva de aprendizaje serían: un estudio de prolos equipos profesionales de baloncesto descubrieron que durante un período de tiempo muy largo en realidad hubo un descuido correlación activa (una relación inversa) de rendimiento anterior con rendimiento posterior, 92 y el análisis del vuelo 93 de United secuestrado el 11 de septiembre que se estrelló contra el El campo de Pensilvania también sugiere que no siempre se necesita un largo proceso de desarrollo. Aunque un informe del FBI sugirió que un terrorista ordenó que el avión se estrellara debido a el heroico levantamiento de pasajeros, 93 al menos un análisis reciente indica que los pasajeros y La tripulación formó un equipo efectivo en el lugar para derribar el avión y así resolver muy problema grave y complejo La clave era esa sabiduría convencional sobre la necesidad de un la curva de aprendizaje fue violada en estos breves momentos fatídicos cuando "los pasajeros y la tripulación respondió de una manera que antes se creía posible solo para un equipo bien formado, uno que tenía madurado a través de varias etapas de desarrollo. Sin embargo, ningún pasajero tenía experiencia previa con el secuestro y la capacitación de la tripulación se habían centrado en el cumplimiento, no en la respuesta ". 94 Tradicionalmente, sin embargo, al menos en equipos de trabajo normales, los efectivos parecen desarrollarse con el tiempo. Al principio, algunos empleados pueden no estar dispuestos a unirse o comprar en el grupo. Solo cuando ver el éxito y la satisfacción de los miembros del equipo cambiará este sentimiento. Una vez establecido, algunos La forma de rendición de cuentas debe estar presente. Los gerentes deben esperar ver cierta incertidumbre en

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Comportamiento organizacional el equipo, que puede durar hasta dos años, y durante ese tiempo puede incluso haber un chapuzón en productividad. A medida que el equipo madura, los miembros aprenden los conceptos básicos del trabajo en equipo, entienden sus roles más claramente, toman decisiones grupales más efectivas y persiguen objetivos grupales. 95 El trabajo en equipo efectivo establece un sentido de propiedad 96 y asociación 97 y permite miembros para ver al equipo como una unidad y como un acuerdo de trabajo atractivo. 98 Team building tiene éxito cuando los individuos comparten inteligencia colectiva 99 y experimentan una sensación de empoderamiento 100 y compromiso. 101 El trabajo en equipo implica un aprendizaje rápido, que requiere lugar cuando hay una generación de ideas que fluye libremente. 102 Cuando hay un buzo educativo Sity entre los miembros del equipo, hay evidencia de investigación que esto influirá positivamente en el alcance y profundidad del uso de la información, pero puede restar valor a la integración de la información disponible para el equipo. 103 Los programas de creación de equipos de calidad deben ajustarse a la cultura corporativa. Ture, tenga objetivos bien diseñados, permita a los miembros traducir habilidades al lugar de trabajo, a menudo tener lugar en un entorno separado e incluso puede trasladar a los empleados fuera de la comodidad zona, pero no tanto que no puedan aprender. Programas como escalar cuerdas e incluso Las clases de cocina pueden ayudar a los miembros de algunos equipos a unirse y aprender a trabajar juntos. 104

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358 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

CUADRO 11.3 Pautas de entrenamiento

Pasos de entrenamiento

Resumen

para desarrollo Auto efectivo

1. Establecer credibilidad.

Los entrenadores primero deben establecer su conocimiento y

Equipos gestionados

2. Permitir ventilación.

credibilidad Los aprendices deben tener sus ansiedades y problemas no resueltos.

3. Proporcionar una orientación.

problemas resueltos antes de comenzar. Los entrenadores deben dar instrucciones verbales específicas y

4. Invierta en el proceso.

proporcionar expectativas claras y modelos de comportamiento. Al principio, haga que el equipo identifique sus problemas y

5. Establecer objetivos grupales.

preocupaciones Los alumnos crean, por consenso, sus propios

Fuente: adaptado de Paul E. Brauchle y David W. Wright, "Trabajo de capacitación Equipos ", Formación y Desarrollo, marzo de 1993, pp. 65-68.

declaración de misión y luego establecer objetivos y específicos actividades y comportamientos para lograr estos objetivos. 6. Facilitar al grupo proceso.

A los alumnos se les enseña cómo funcionan los grupos y se les dan técnicas, como la agrupación nominal y

7. Establecer intragrupo

comparación pareada Esto implica configurar un formato de reunión que pueda

procedimientos

8. Establecer intergrupo procesos. 9. Cambiar el papel de la entrenadores. 10. Fin de los entrenadores enredo.

incluir informes de actas, hacer anuncios, discutiendo problemas y cuestiones, proponiendo soluciones, tomando medidas y haciendo nuevas asignaciones. Aunque el equipo es autogestionado, los líderes deben ser seleccionado para interactuar con otros, como supervisores, gerentes y otros equipos. A medida que el equipo se vuelve más experimentado y empoderados, los entrenadores toman un papel más pasivo. En este punto, el equipo está solo y es autónomo. gerente.

Un ejemplo de un enfoque efectivo de capacitación en equipo sería el modelo de 10 pasos que se muestra en la tabla 11.3. GE, en su División de Distribución y Control Eléctrico, ha utilizado con éxito Este modelo de entrenamiento. Según los entrenadores, los equipos entrenados de GE "están formados por dedipersonas que disfrutan trabajar juntas, que mantienen altos estándares y que demuestran estrategia de alta productividad y compromiso con la excelencia ". 105 Además de seguir los pasos de la capacitación, los equipos también deben ser monitoreados y evaluados de forma continua. Las cinco áreas clave que se deben monitorear y medir incluyen: (1) la misión del equipo, (2) logros de objetivos, (3) sentimientos de empoderamiento, (4) comunicación(5) roles y normas que son positivas. 106 Los procesos de creación de equipos pueden tener lugar en niveles tan altos como los directorios corporativos. Para hacerlo los miembros deben ser emocionalmente inteligentes (vea el Capítulo 7), en lugar de simplemente tener inteligencia pura ligereza (es decir, IQ), y sentir que son parte de un equipo real con requisitos de límites claros y estables. ing tareas interdependientes. 107 Los miembros deben aprender a hacer lo que prometen, incluso cuando significa un sacrificio personal puede estar involucrado. 108 Juntas que funcionan como equipos efectivos pueden crear una gran ventaja competitiva para la empresa 109 y un gobierno corporativo ético. 110

Colaboración Los líderes de grupo efectivos no actúan solos. Reúnen un grupo de personas altamente talentosas y descubra cómo obtener los esfuerzos más creativos de todos organizando efectivamente sus esfuerzos colaborativos. 111 Quizás uno de los mejores ejemplos del poder de la colaboración es el

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Comportamiento organizacional sistema operativoefectivos "de código abierto" para computadora Linux yesencialmente también el navegador web gratuito Firefox. 112 Estos productos (y competitivos) fueron desarrollados por un voluntario, comunidad organizadora de miles de programadores y empresas. Como los autores de un

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Capítulo 11 Grupos y equipos 359

reciente artículo de Harvard Business Review titulado acertadamente "Reglas de colaboración" señaló: "La mayoría Los vendedores vendían a sus abuelas por mano de obra que colabora de manera eficiente, sin fricciones, y creativamente como los "hackers" de Linux autodenominados ". 113 Como en el desarrollo de" freeware ", el El proceso de colaboración implica aprender a mejorar las interacciones interpersonales en grupo ajustes mientras se compromete con una agenda común. Varios hitos del desarrollo pueden indicar Tenga en cuenta que estas habilidades de colaboración se están aprendiendo y aplicando de manera efectiva. 114

Liderazgo grupal Ya sea el jefe de equipo asignado o el líder emergente en equipos autogestionados, hay Hay dos formas clave en que los líderes pueden afectar el desempeño de los grupos: (1) cómo seleccionan miembros y (2) las tácticas que usan para afectar a esos miembros. 115 Tácticas que ayudan a crear un Un clima más orientado al equipo incluye eliminar o reducir oficinas especiales para el grupo cabezas, grandes diferencias en beneficios y privilegios, y una disminución en el uso de los designados títulos de líder. 116 También hay investigaciones recientes que salen de la literatura sobre justicia procesal indicando que los miembros del equipo están más satisfechos con su líder 117 y tienen menos ausencias tisma y mejor desempeño 118 cuando sienten que están siendo tratados de manera justa. Al mismo tiempo, los líderes deben seguir siendo claros y decisivos, incluso mientras trabajan con diferentes personas ple, diferentes equipos y diferentes entornos. Según lo descrito por los investigadores del equipo ampliamente reconocidos Richard Hackman y Ruth Wageman, “Los líderes de equipo participan en muchos tipos diferentes de comportamientos destinados a fomentar efectividad del equipo, incluida la estructuración del equipo y el establecimiento de sus propósitos, la organización para los recursos que un equipo necesita para su trabajo y eliminar los obstáculos organizativos que impedir el trabajo, ayudando a miembros individuales a fortalecer sus contribuciones personales a la equipo y trabajar con el equipo en su conjunto para ayudar a los miembros a usar sus recursos colectivos en perseguir los propósitos del equipo ”. 119 Los líderes efectivos saben cómo enseñar 120 y cómo para compartir la gloria al reconocer el éxito del grupo, 121 pero quizás lo más importante, cómo para ganarse la confianza de los miembros de su equipo. 122 Finalmente, como continuación de la importancia de la positivity discutido en detalle en el Capítulo 7, investigaciones recientes encuentran que cuando los líderes de equipo exhiben positividad, sus miembros tienden a ser más positivos (es decir, un efecto de contagio) y también exhibió una mejor coordinación. 123

Problemas culturales / globales Aunque los tiempos de hoy hacen que los equipos globales operen en un entorno multicultural inevitable, existe evidencia reciente de que están experimentando problemas. Un estudio de 70 equipos de negocios globales encontraron que solo el 18 por ciento consideraba su desempeño "altamente exitoso cessful ", y el 82 por ciento restante no cumplió con sus objetivos previstos; un tercio calificado su actuación como en gran medida sin éxito. 124 Este resultado también se verifica mediante hallazgos de investigación. Los empleados de equipos globales que resisten el concepto de equipos tendrán bajas calificaciones de trabajo. isfaction y problemas resultantes. 125 Es importante destacar que ciertos valores culturales conducen a la resistencia a los equipos 126 Por ejemplo, en un estudio de gerentes de México, la gran mayoría de los líderes indicaron que creían que habría problemas importantes si sus compañías Equipos de trabajo autodirigidos adoptados. 127 Claramente, tales obstáculos culturales deben ser superados para Construir equipos efectivos. Como se reveló en un estudio de una empresa conjunta alemán-japonesa, nacional La cultura sigue siendo un factor clave para explicar los patrones de las relaciones exhibidas en los equipos. 128 Por ejemplo, aunque los equipos del lugar de trabajo pueden tomar prestado y utilizar equipos deportivos exitosos como modelo en los Estados Unidos, 129 en otras culturas como Asia o Europa, haciendo que el El lenguaje del deporte, el modelo o metáfora dominante en un análisis "puede ser confuso, desmotivador y contraproducente ". 130 Para mejorar los equipos globales, la investigación indica que crear una cultura de equipo "híbrido" puede ser vinculado a un mejor rendimiento. 131 En este estudio, existía una relación en forma de U entre

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360 Parte Tres Dinámica del comportamiento organizacional

heterogeneidad del equipo y efectividad del equipo, donde es homogéneo y altamente heterogéneo Los equipos superaron a los grupos moderadamente heterogéneos a largo plazo. Por lo tanto, como se señaló en la discusión de liderazgo anterior, la selección de los miembros del grupo parece jugar un papel papel importante en la efectividad del grupo. Además de una cuidadosa selección, algunos pragLas pautas matemáticas incluirían: (1) adaptarse a cada cultura (p. ej., se debe utilizar el pago del equipo con cautela en culturas individualistas, pero puede aceptarse fácilmente en culturas colectivistas); (2) cambiar la implementación de equipos para cada cultura (por ejemplo, en los miembros de los Estados Unidos debe participar en la selección, los sistemas de recompensa y las tareas asignadas; pero en Argentina, China o México tal participación puede no ser necesaria o deseada); y (3) respetando las leyes locales (p. ej., en Finlandia, las leyes laborales no permiten el uso del pago en equipo). 132 Además, Una vez más, parece que las percepciones compartidas de la justicia procesal en los equipos de alianza intercultural crítico para el éxito 133 Tales percepciones de justicia compartida son especialmente críticas cuando hay un amplia distancia cultural entre los socios de la alianza. En general, para ayudar a superar algunos de los problemas asociados con una mayor individualización En las culturas tic, es aconsejable permitir que los grupos se formen voluntariamente o que los miembros se unan incansablemente Los voluntarios son más propensos a ser cooperativos y experimentar una mayor experiencia. satisfacción, motivación y menos problemas disciplinarios. Además, establecimiento de objetivos grupales los procesos también pueden servir para aumentar la motivación y la satisfacción cuando crean un grupo o eficacia colectiva 134 Como lo indica la revisión de los cuatro procesos principales anteriores, queda mucho por hacer aprender sobre cómo construir equipos más efectivos. Al mismo tiempo, el uso de equipos. para cumplir tareas continúa creciendo. Esto hace que el estudio de los equipos y el rendimiento. permanecer como un área importante para una mayor investigación del comportamiento organizacional y eficaz solicitud.

Resumen

Los grupos y equipos representan una dinámica importante en el estudio y la aplicación de la organización. comportamiento nacional. Formación de grupos, tipos y procesos; la dinámica de los roles informales y organización; y las disfunciones de grupos de trabajo y equipos son de particular relevancia vance al estudio del comportamiento organizacional. La formación del grupo se explica teóricamente en psicología social clásica por proximidad; como una relación entre actividades, interacciones, y sentimientos; como un equilibrio simétrico entre atracción y actitudes comunes; y como un intercambio de recompensa-costo. Los participantes en una organización también se forman en grupos por muy razones prácticas económicas, de seguridad y sociales. Se encuentran muchos tipos diferentes de grupos en las organizaciones de hoy. Conceptualmente, hay grupos primarios, coaliciones y otros. tales como membresía y grupos de referencia. Los grupos han sido investigados a lo largo de los años, y hallazgos de estudios clásicos de psicología social y cada vez más de organizaciones los estudiosos del comportamiento tienen implicaciones para el comportamiento organizacional. La última mitad del capítulo discute y analiza la dinámica de los grupos informales y equipos de trabajo Las normas y roles informales y la organización informal son muy relevantes para y a menudo representan la organización real. La estructura informal coexiste con cada formal estructura. Tradicionalmente, solo los aspectos disfuncionales de la organización informal han sido enfatizado. Más recientemente, los aspectos funcionales también han sido reconocidos. La dinámica de las disfunciones de grupos y equipos se examinó en términos de norma. violación que resulta en comportamientos antisociales, ambigüedad / conflicto de roles, conformidad de pensamiento grupal, el fenómeno de cambio arriesgado y holgazanería social. El resto del capítulo se centró en equipos de trabajo per se. Inicialmente, la mayor parte de la publicidad se daba a los círculos de calidad, pero ahora los equipos administrados están en el centro de atención. Los equipos autogestionados se han convertido en una forma establecida de trabajar para cumplir con los desafíos de alta tecnología y calidad que enfrentan todas las organizaciones modernas. A fecha, los equipos autogestionados tienen un historial bastante exitoso. Además de autogestionarse

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Capítulo 11 Grupos y equipos 361

equipos, equipos multifuncionales y virtuales son ejemplos de formas de equipo más recientes que tienen También logró el éxito. Los equipos globales en un entorno multicultural han experimentado algunos problemas, pero hay soluciones útiles en camino. Ya sea global o doméstico, construyendo Los equipos efectivos requieren principios de larga data con respecto a la creación del entorno adecuado.

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Comportamiento organizacional ronment en el que apoyo, compromiso, recompensas, comunicación, espacio físico, grupo Se enfatiza el tamaño, la membresía y la cohesión. Entonces, la efectividad del equipo puede ser mejorado utilizando programas de creación de equipos, colaboración y liderazgo efectivo y por teniendo en cuenta la diversidad funcional, demográfica o cultural y los problemas globales cuando los equipos están formados.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS Los grupos y equipos altamente cohesivos son buenos artistas.

Resultados del metanálisis: [16 estudios; 372 grupos; d = .92] En promedio, hay un 74 por ciento de probabilidad de que Los grupos y equipos cohesivos tendrán un mejor rendimiento que cuando la cohesión sea baja. Se encontró que esta relación es particularmente directa, ya que no hay variables moderadoras fueron encontrados.

Conclusión: Teóricamente, los grupos o equipos cohesionados deberían estar motivados para avanzar en los objetivos del grupo. y para participar plenamente en actividades grupales. Por lo tanto, de particular interés es la relación entre la cohesión y el rendimiento del grupo y el equipo. La cohesión grupal permite a un grupo o equipo para ejercer un control efectivo sobre sus miembros en relación con su comportamiento normas y trabajo en equipo necesario. Los grupos menos cohesivos, por otro lado, tienen mayor diferencia ejercen control sobre sus miembros y hacen cumplir estándares de comportamiento. Además, Como señala este capítulo, una de las responsabilidades de los grupos cohesionados es la tendencia a desarrollar grupos pensar, un proceso disfuncional. Debido a que los grupos cohesivos tienden a identificarse fuertemente con el grupo, los miembros del grupo pueden preferir la concurrencia en las decisiones a expensas de la crítica evaluando las sugerencias de otros para el mejor interés del grupo. Sin embargo, el grupo cohesivo sion generalmente mejora la satisfacción de los miembros y mejora el desempeño organizacional debido a la fuerte motivación para mantener relaciones buenas y cercanas con otros miembros. Fuente: Adaptado de Charles R. Evans y Kenneth L. Dion, “Cohesión y desempeño grupal: A Meta-Analysis, " Small Group Research, vol. 22, núm. 2, 1991, págs. 175-186.

Preguntas para Discusión y revisión

1. Discuta brevemente las principales explicaciones teóricas para la formación de grupos. Que explica¿Cree usted que es más relevante para el estudio del comportamiento organizacional? Defiende tu elección. 2. ¿Cuáles son algunas funciones de la organización informal? ¿Cuáles son algunas disfunciones? 3. ¿Cuáles son algunos de los principales síntomas del pensamiento grupal? ¿Puedes dar un ejemplo de ¿Tu propia experiencia en la que pudo haber ocurrido el pensamiento grupal?

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362 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

4. ¿Qué es holgazanería social? ¿Cómo se puede superar? 5. ¿En qué se diferencian los equipos, tal como se usan en las organizaciones actuales, del trabajo tradicional? grupos? 6. ¿Cuáles son dos formas de hacer y mantener la efectividad de los equipos autogestionados? 7. Describa un equipo multifuncional y un equipo virtual. ¿Por qué crecen estos tipos de equipos? ing en popularidad? 8. ¿Cómo se debe medir la efectividad del equipo?

Internet Ejercicio: Trabajo Ambiente en equipo Organizaciones

Muchas organizaciones están reconociendo el valor del trabajo en equipo. De hecho, muchas empresas tienen promovió su entorno de equipo en su página web. Ir a http://www.IBM.com un nd mire su descripción de la organización bajo oportunidades de empleo. Observe la énfasis que ponen en la dinámica de grupo y equipo. Ahora abra los sitios web de algunos empresas en su área local y vea si y cómo enfatizan el uso de equipos. Usando estos ejemplos de equipos en acción como antecedentes y punto de partida, responda lo siguiente preguntas (Este sería un ejercicio especialmente bueno para usar grupos para discutir y llegar en las respuestas)

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Comportamiento organizacional 1. En estos entornos de equipo, lleva más tiempo realizar las tareas. ¿Es esto un inconveniente importante? ¿Consideración para determinar si un enfoque de equipo es efectivo o no? ¿Por qué o por qué no? 2. Además del tiempo, ¿cuáles son algunas otras dinámicas importantes? Dar dos puntos fuertes específicos y Dos debilidades de los equipos en el lugar de trabajo. 3. ¿El tipo de organización y su trabajo / proyectos hacen una diferencia en cómo y cuándo usar equipos? Use IBM vs. los otros que encontró como ejemplos en su respuesta.

Caso real: hay equipos y hay equipos Uno de los desafíos más difíciles para las multinacionales. valores culturales, competir abiertamente con los demás está mal visto gerentes es el de entender cómo gestionar en. Los que ganan se sienten avergonzados y los que pierden grupos y equipos de todas las culturas. Lo que funciona en el Sentir vergüenza y pérdida de la cara. Un buen ejemplo es El país de origen a menudo no tiene valor en otras culturas. por proporcionado por un gerente estadounidense que estaba a cargo de ejemplo, a fines de la década de 1990, mientras que la economía japonesa un departamento importante en un banco multinacional con sede en Japón. continuó tambaleándose, una serie de multinacionales con sede en Estados El gerente, Unidos en un esfuerzo por aumentar las ganancias de su Las empresas internacionales ingresaron al mercado japonés para tomar departamento, ventaja se le ocurrió una idea bastante simple. Implicó Tage de la débil competencia. Establecen grandes minoristas de EE.combinando UU. dos contratos de futuros diferentes para crear un súper tiendas en Japón con una amplia variedad de ofertas posición de arbitraje (es decir, la compra simultánea y y precios bajos. Sin embargo, los clientes japoneses encontraron venta de los mismos valores y divisas en diferentes estas tiendas son demasiado grandes e impersonales para muchos tipos ent mercados para luego beneficiarse de precios desiguales). Un número de bienes y prefiere comprar en locales más pequeños de los competidores no japoneses del banco estaban haciendo víveres. Como profesor de marketing en un negocio japonés dinero con este tipo de estrategia, y el gerente sintió que ness school lo expresó: "El comercio minorista es un negocio tan local, su banco es podría hacer lo mismo. Desafortunadamente, esto no es no es tan fácil tener éxito ". que pasó. Cuando presentó esta idea al Los mismos desafíos de atraer a los clientes japoneses grupo de gestión de alto nivel, los gerentes japoneses Tomers también son válidos para la gestión de los empleados japoneses. convenció al resto de sus colegas para vetarlo. Su reaLo que funciona en los Estados Unidos a menudo tiene poco valor en soning se basó en una comprensión del japonés Japón. Por ejemplo, en los Estados Unidos es común que cultura. Porque dos futuros diferentes tendrían que ser empresas para tener grupos de trabajo compiten entre sí negociado por dos departamentos diferentes, un grupo y para premiar a los equipos ganadores. En el colectivista de Japón ganar dinero en el comercio y el otro perdería. Asi que

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Capítulo 11 Grupos y equipos 363

a pesar de que el banco en general se beneficiaría de los dos durante los próximos seis meses ". El gerente japonés transacciones, los gerentes japoneses se dieron cuenta de que el ser mucho más indirecto y vago. El ejecutivo japonés grupo que perdió dinero se avergonzaría frente a podría decir algo como "¿Qué cambios hacen los productos? sus pares y pierden la cara. crees que podemos esperar de la competencia en el Esta misma situación se aplica cuando las empresas japonesas futuro? ”Como resultado de estas directivas, el estadounidense competir entre sí por un mercado local. Ahi esta el equipo generará un informe bastante corto y bien enfocado gran presión social para cada una de las empresas competidoras paraque contiene una gran cantidad de información específica. los retener su posición relativa. Por lo tanto, Sony no El equipo japonés presentará un informe muy largo y detallado. intenta desalojar Mitsubishi y convertirte en el más grande que cubre todos los aspectos de la competencia y proporciona un competidor en una industria particular. Solo cuando japonés gran cantidad de información sobre una serie de productos que pueden ser las empresas se internacionalizan si compiten fuertemente por el mercado introducido en el mercado durante el próximo año. ket share, y esto va en contra de los competidores locales en el 1. Basado en la información del caso y su lectura mercado extranjero y no el uno al otro. En este capítulo, ¿qué recomendarías ser? La evaluación del desempeño es otro buen ejemplo. Si una incluido en las siguientes tareas que se le dan Empleado estadounidense no hace un buen trabajo, la persona como miembro de una gran corporación multinacional puede ser reemplazado Sin embargo, esto rara vez ocurre en departamento de entrenamiento? Japón. Entonces, cuando las empresas estadounidenses y japonesas crean un a. ¿Cómo harías los equipos de los japoneses? empresa conjunta y asignar equipos a la empresa, el subsidiaria más efectiva? Los japoneses no usan el mismo tipo de individuo segundo. ¿Cómo formarías el equipo multifuncional? requisitos de formance. Los estadounidenses quieren resultados, que está trabajando en el desarrollo de nuevos productos para pero los japoneses a menudo están más interesados en todos los mercados de EE. UU. y Japón son tan efectivos como en el equipo siendo cooperativo y servicial. La armonía es ¿posible? más importante que la productividad, y rara vez hay 2. ¿Cómo reaccionas personalmente a la declaración en el acción directa tomada contra un individuo con bajo rendimiento casosutilmente de que "los japoneses están más interesados en todoempleados. Sin embargo, los compañeros / compañeros de equipo pueden unoinformal en el equipo es cooperativo y servicial. conseguir que el jugador de bajo rendimiento se enderece en un conjunto ¿La armonía es más importante que la productividad? Cosas como tomar bebidas o en un viaje de pesca. 3. ¿Cómo explicas que los japoneses han sido Otra diferencia entre estadounidenses y japoneses. usando equipos es que los gerentes de los Estados Unidos se esfuerzan mucho por dejarequipos que mucho antes que los Estados Unidos, pero ellos

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Comportamiento organizacional la gente sabe lo que se debe hacer, cuándo se debe han tenido problemas económicos por mucho más tiempo período que tiene los Estados Unidos? Como lo harias completado, y cómo el progreso o el desempeño serán disuadidos explique al CEO de su empresa que usted recomienda minado. Por ejemplo, el jefe podría decir: "Quiero tu reparar el uso de equipos a la luz del prolongado equipo para echar un vistazo a nuestros principales competidores y decirme Problemas competitivos japoneses? tres productos que es probable que traigan al mercado

Caso de comportamiento organizacional: el novato escolar Kent Sikes es un junior en la Universidad Estatal. Ha tomado un parecía que siempre estaban parados y trabajo de verano en la fábrica más grande de su ciudad natal. Él hablando o, en algunos casos, incluso yendo a esconderse cuando se le dijo que informara al supervisor del almacén el primer Había trabajo por hacer. Kent a menudo se encontraba día en el trabajo El supervisor lo asignó a un pequeño solo descargando un vagón mientras los otros miembros de grupo de trabajadores responsables de la carga y la tripulación estaba jugando en otro lugar. descargar los vagones que suministraron los materiales y Cuando Kent se quejó con sus compañeros de trabajo, lo hicieron se llevó los productos terminados de la fábrica. muy claro que si no le gustaba, podría renunciar, pero Después de dos semanas en el trabajo, Kent estaba asombrado desi se quejara con el supervisor, lo lamentaría. cuán poco habían logrado los trabajadores de su tripulación. Eso Aunque Kent ha sido excluido deliberadamente de

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364 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

cualquiera de las actividades de la tripulación, como tomar descansos 1. Usando algunas de las teorías, explique las posibles respuestas. juntos o tomando una cerveza el viernes por la tarde después del trabajohijos para la formación grupal de este equipo de trabajo. Qué en la taberna al otro lado de la calle, ayer fue a Qué tipos de grupos existen en este caso? uno de los miembros más antiguos de la tripulación y dijo: "¿Qué 2. ¿Qué papel juega el supervisor en el desempeño? da con ustedes chicos, de todos modos? Solo estoy tratando de hacer mance de este grupo? mi trabajo. El dinero es bueno, y simplemente no doy un 3. ¿Cuáles son los principales roles informales de los miembros de la tripulación? colgar sobre este lugar. Me iré para volver a Bers y Kent? ¿Qué posición ocupa Kent? escuela en unas pocas semanas, y desearía haber podido con el grupo? ¿Por qué? para conocerlos mejor, pero, francamente, estoy feliz de estar 4. ¿Por qué Kent no ha sido aceptado por el grupo? Hacer no como ustedes ". El trabajador mayor respondió:" Hijo, si está de acuerdo con la última declaración del trabajador mayor en has estado aquí tanto tiempo como yo, estarías solo ¿el caso? ¿Por qué o por qué no? como nosotros."

Caso de comportamiento organizacional: el comité de la cinta azul El alcalde Sam Small está a punto de completar su primer las partes interesadas estarán representadas ". término en el cargo. Siente que su historial ha sido bastante bueno, el comité es muy grande y los miembros van desde a excepción del controvertido tema de la vivienda. Él tiene Doctorados en planificación urbana a agentes inmobiliarios a locales sido capaz de evitar hacer nada sobre la vivienda hasta ahora comités de barrio a líderes de grupos minoritarios. Él y cree firmemente que este problema no debe resolverse ha tenido especial cuidado al seleccionar personas que tienen una cabeza antes de las próximas elecciones. Los votantes también opiniones públicas ampliamente divergentes y abiertas sobre la vivienda dividido equitativamente sobre el tema, y perdería un subproblema de ing. número sustancial de votos, no importa qué posición tomó. 1. ¿Crees que la estrategia de Sam de usar este grupo para Sin embargo, con la presión creciente de ambos lados, tiene que retrasar tomar una posición sobre el tema de la vivienda hasta después hacer algo. Después de mucha angustia y vacilación, él la elección va a funcionar? ¿Por qué o por qué no? finalmente ha encontrado lo que él piensa que es una solución ideal 2. ¿Cuáles son algunas de las dinámicas importantes de esto? ción a su dilema. Ha designado un comité para ¿grupo? ¿Crees que el grupo llegará a un buen estudie el problema y haga algunas recomendaciones. solución a los problemas de vivienda que enfrenta esta ciudad? Para asegurarse de que el trabajo del comité no será 3. ¿Crees que sufrirán de pensamiento grupal? completado antes de las elecciones, era importante Tant para elegir a las personas adecuadas. Específicamente, Sam tiene 4. ¿Qué tipos de roles informales exhibe Sam? Hacer seleccionó su comité de "cinta azul" de una cruz ancha crees que es un gerente efectivo? Tu crees sección de la comunidad para que, en palabras de Sam, "todos Es un político efectivo? ¿Hay una diferencia?

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Ejercicios experienciales para la tercera parte EJERCICIO: Grupos y resolución de conflictos *

Metas: 1. Comparar la resolución de problemas individuales y grupales y la toma de decisiones 2. Analizar la dinámica de los grupos. 3. Demostrar conflicto y formas de resolverlo.

Implementación: 1. Divida a cualquier número de personas en pequeños grupos de cuatro o cinco. 2. Tómese unos 15 minutos para respuestas individuales y 30 minutos para consenso grupal. 3. Cada individuo y grupo debe tener una hoja de trabajo. Lápices, un rotafolio (papel de periódico o pizarra), rotuladores o tiza también pueden ser útiles para los grupos.

Proceso: 1. Cada individuo tiene 15 minutos para leer la historia y responder las 11 preguntas sobre el historia. Cada persona puede referirse a la historia tan a menudo como sea necesario, pero no puede consultar con nadie. alguien mas. Cada persona debe marcar con un círculo "T" si la respuesta es claramente cierta, "F" si la respuesta es claramente falso y “?” si no está claro en la historia si la respuesta es verdadera o falsa. 2. Después de 15 minutos, cada grupo pequeño toma las mismas decisiones utilizando el consenso del grupo. Permita 30 minutos para el consenso grupal. Nadie debe cambiar sus respuestas en el preguntas individuales Las reglas básicas para las decisiones grupales son las siguientes: a. Las decisiones grupales deben hacerse por consenso. Es ilegal votar, comerciar, promediar, voltear una moneda, etc. segundo. Ningún miembro individual del grupo debe ceder solo para llegar a un acuerdo. do. Ningún individuo debe discutir por su propia decisión. En cambio, cada persona debería abordar la tarea utilizando la lógica y la razón. re. Cada miembro del grupo debe ser consciente de que los desacuerdos pueden resolverse por hechos. El conflicto puede conducir a la comprensión y la creatividad si no hace que los miembros del grupo sentirse amenazado o a la defensiva.

Tanteo: 1. Después de 30 minutos de trabajo grupal, el líder del ejercicio debe anunciar la correcta respuestas La puntuación se basa en el número de respuestas correctas de un posible total de 11. Los individuos deben calificar sus propias respuestas individuales, y alguien debe calificar el respuestas de decisión grupal. El líder del ejercicio debe solicitar: a. El puntaje de decisión grupal en cada grupo. segundo. El puntaje individual promedio en cada grupo. do. La puntuación individual más alta en cada grupo. * Fuente: Alan Filley, Resolución de conflictos interpersonales, Scott, Foresman, Glenview, Ill., 1975, pp. 139-142, adaptado de William H. Haney, Communication and Organizational Behavior, Irwin, Burr Ridge, Ill., 1967, pp. 319–324.

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2. Las respuestas deben publicarse en la hoja de conteo. Se debe tomar nota de esos grupos en cuyo puntaje grupal fue (1) más alto que el puntaje individual promedio o (2) más alto que La mejor puntuación individual. Los grupos deben discutir la forma en que los miembros individuales desacuerdos resueltos y el efecto de las reglas básicas sobre tal comportamiento. Que puede considerar los obstáculos experimentados para llegar a acuerdos de consenso y los posibles razones para la diferencia entre las decisiones individuales y grupales.

La historia: Un hombre de negocios acababa de apagar las luces de la tienda cuando apareció un hombre y exigió dinero El propietario abrió una caja registradora. El contenido de la caja registradora. fueron recogidos, y el hombre salió corriendo. Un miembro de la fuerza policial fue notificado prontamente.

Declaraciones sobre la historia: 1. Un hombre apareció después de que el propietario había apagado las luces de su tienda. TF? 2. El ladrón era un hombre.

TF?

3. Un hombre no exigía dinero.

TF?

4. El hombre que abrió la caja registradora fue el propietario.

TF?

5. El dueño de la tienda recogió el contenido de la caja registradora y Huyó.

TF?

6. Alguien abrió una caja registradora.

TF?

7. Después de que el hombre que exigió el dinero recogió el contenido de la caja registradora, se escapó.

TF?

8. A pesar de que la caja registradora contenía dinero, la historia no declarar Cuánto cuesta.

TF?

9. El ladrón exigió dinero del dueño.

TF?

10. La historia se refiere a una serie de eventos en los que solo tres personas se refieren a: el dueño de la tienda, un hombre que exigió dinero, y un miembro de la fuerza policial.

TF?

11. Los siguientes eventos en la historia son ciertos: alguien exigió dinero, se abrió una caja registradora, se recogió su contenido, y un hombre salió corriendo de la tienda.

TF?

HOJA DE CÁLCULO

Grupo Número

Grupo Puntuación

Grupo Puntuación

Grupo Puntuación

Promedio

Mejor

Mejor que

Mejor que

Individual Puntuación

Individual Puntuación

Promedio Indiv.?

Mejor Indiv.?

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EJERCICIO: Tarea de supervivencia lunar de la NASA *

Metas: El desafío en la toma de decisiones es obtener la mejor información dentro de los límites de tiempo. y otros recursos. Esto a menudo es muy difícil porque la información no existe en estado puro. formar. Siempre se filtra a través de personas que pueden llevarse bien o no. y a quien tal vez ni siquiera le importe una buena decisión. Este ejercicio es un medio para ayudarte mirar el proceso de recopilación de información, elaborar procedimientos grupales, analizar diferentes contribuciones, y manejo de conflictos y motivaciones. El ejercicio está destinado a ayudarlo a examinar las fortalezas y debilidades de la toma de decisiones individuales versus toma de decisiones grupales.

Instrucciones: Usted es miembro de una tripulación espacial originalmente programada para encontrarse con otra nave en La superficie iluminada de la luna. Sin embargo, debido a dificultades mecánicas, su nave fue obligado a aterrizar en un lugar a unas 200 millas del punto de encuentro. Durante el aterrizaje, mucho del equipo a bordo resultó dañado, y porque la supervivencia depende de llegar al principal En el barco, se deben elegir los artículos más críticos disponibles para el viaje de 200 millas.

Implementación: 1. En la siguiente página se enumeran los 15 elementos que quedan intactos y sin daños después del aterrizaje. Tu la tarea es clasificarlos en términos de su importancia para su tripulación para llegar a la cita punto. 2. En la primera columna (paso 1) coloque el número 1 por el elemento más importante, el número 2 por el segundo más importante, y así sucesivamente, hasta el número 15, el menos importante. usted tenga 15 minutos para completar esta fase del ejercicio. 3. Después de completar las clasificaciones individuales, los participantes deben formarse en grupos teniendo de cuatro a siete miembros. 4. Cada grupo debe clasificar los 15 elementos como un equipo. Esta clasificación de grupo debería ser una sensus después de una discusión de los problemas, no solo el promedio de cada clasificación individual. Aunque es poco probable que todos estén de acuerdo exactamente en la clasificación del grupo, un esfuerzo debe tomarse como mínimo para tomar una decisión con la que todos puedan vivir. Es importante Tant para tratar las diferencias de opinión como un medio para reunir más información y clari problemas de búsqueda y como un incentivo para obligar al grupo a buscar mejores alternativas. 5. La clasificación del grupo debe figurar en la segunda columna (paso 2). 6. La tercera fase del ejercicio consiste en que el instructor proporcione el rango del experto. ings, que deben ingresarse en la tercera columna (paso 3).

Tanteo: 1. Cada participante debe calcular la diferencia entre la clasificación individual (paso 1) y la clasificación del experto (paso 3), y entre la clasificación del grupo (paso 2) y la del experto clasificación (paso 3). 2. Luego agregue las dos columnas de "diferencia": cuanto menor sea el puntaje, más cerca estará la clasificación a juicio de los expertos. * Fuente: Este ejercicio fue desarrollado por Jay Hall, Teleometrics International, y fue adaptado por JB Ritchie y Paul Thompson, Organización y Gente, 2ª ed., West, St. Paul, Minnesota, 1980, pp. 238–239. Ver también James B. Lau y AB Shani, Comportamiento en las organizaciones, 4ª ed., Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1988, pp. 94–99.

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368 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional

HOJA REAL DE LA NASA Paso 1

Paso 2

Tu los equipo individual Artículos

clasificación

Paso 3

Etapa 4

Diferencia de supervivencia de expertos Entre

clasificación clasificación

Pasos 1 y 3

Paso 5 Diferencia Entre Pasos 2 y 3

Caja de fosforos Concentrado de alimentos 50 pies de nylon cuerda Seda de paracaídas

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Comportamiento organizacional Calefacción portátil unidad Dos calibres .45 pistolas Un caso dehyDrated Pet milk Dos de 100 libras. tanques de oxigeno Mapa estelar (de la luna constelación) Balsa salvavidas Brújula 5 galones de agua Bengalas de señal Botiquín de primeros auxilios inyección de taining agujas Funciona con energía solar Receptor de FM transmisor TOTAL (Cuanto más bajo sea el puntaje, mejor)

Tu puntuación

Puntuación del equipo

EJERCICIO: TGIF (¡Gracias a Dios es viernes!) *

Metas: Este ejercicio brinda la oportunidad de experimentar y explorar varias facetas del grupo dinámica. Aunque la actividad en sí es de naturaleza recreativa, refleja muchas de las mismas desafíos a los que se enfrentan los grupos gerenciales y los contemporáneos empoderados y autogestionados equipos Es decir, el ejercicio requiere la toma de decisiones y habilidades de comportamiento interpersonal necensayar para gestionar eficazmente un esfuerzo de trabajo colaborativo. * Fuente: Profesor Steven M. Sommer, Universidad de Pepperdine, desarrolló el ejercicio en torno a los dos. Hojas de actividades anónimas. Usado con permiso.

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Capítulo 11 Grupos y equipos 369

Implementación: La actividad en sí implica la ortografía de una lista de frases comunes o conocidas y artículos. Cada cita incluye un número, y ese número es la clave para resolver el rompecabezas. Por ejemplo, el rompecabezas de muestra se presenta como "7 D. de la W." El número 7 es parte de la frase y proporciona la pista de que el dicho es "7 días del semana ". Otro elemento común es" 12 E. en una D ", que significa" 12 huevos en una docena ". HOJA DE ACTIVIDAD A Instrucciones: Cada ecuación a continuación contiene las iniciales de las palabras que lo harán correcto. Termina las palabras que faltan. Por ejemplo: 7 - D. de la W.

Serían 7 días de la semana.

1. 26 - L. de la A. 2. 7 - W. del AW

________________________________________________ ________________________________________________

3. 1001 - AN 4. 54 - C. en una D. (con la J.)

________________________________________________ ________________________________________________

5. 12 - S. de la Z. 6. 9 - P. en las SS

________________________________________________ ________________________________________________

7. 13 - S. de la AF 8. 88 - PK

________________________________________________ ________________________________________________

9. 18 - H. en un GC 10. 32 - DF en el que WF

________________________________________________ ________________________________________________

11. 90 - D. en un RA 12. 200 - D. para PG en M.

________________________________________________ ________________________________________________

13. 8 - S. en un SS

________________________________________________

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Comportamiento organizacional 14. 3 - BM (SHTR)

________________________________________________

15. 4 - Q. en una G. 16. 24 - H. en una D.

________________________________________________ ________________________________________________

17. 1 - W. en una U. 18. 5 - D. en un ZC

________________________________________________ ________________________________________________

19. 57 - HV 20. 11 - P. en un FT

________________________________________________ ________________________________________________

21. 1000 - W. que una P. es W. 22. 29 - D. en F. en un LY

________________________________________________ ________________________________________________

23. 64 - S. en un CB 24. 40 - D. y N. del GF

________________________________________________ ________________________________________________

Procedimiento: 1. (Cinco minutos). Los estudiantes deben dividirse en grupos de cuatro o cinco. 2. No lea las preguntas de discusión antes de realizar la tarea. 3. (Veinte a treinta minutos). Los grupos resuelven tantos elementos en uno de los siguientes hojas de actividades (A o B) como sea posible. 4. (Cinco minutos). El instructor lee las respuestas a la lista. Los grupos pueden proponer soluciones alternativas. 5. (Quince minutos). En un foro de clase, los grupos discuten y comparan sus experiencias por respondiendo a las preguntas de discusión. 6. Como actividad de seguimiento, use la lista alternativa. El seguimiento puede usarse para mostrar efectos Desarrollo grupal activo, trabajo en equipo efectivo (después de discutir problemas que pueden tener surgió con la primera lista), o el poder de los grupos sobre los individuos (haga que los estudiantes compitan completar la lista por su cuenta, luego como grupo).

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370 Parte Tres Dinámica del Comportamiento Organizacional

HOJA DE ACTIVIDAD B 1)

2)

EZ iiiiiiii 5)

6)

Hora Hora 9)

T O U do H

L UNA norte re

10)

vel

18)

19)

VESTIR LARGO 21)

DADO DADO 22)

T O W norte

SILLA

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12)

Hombre Tablero 15.

Negro capa Yo renuncio

11)

14)

4)

8)

Prisa

Leyendo 17)

Polilla llorar llorar llorar

7)

Rodilla ligero

Le 13)

3)

El / el mismo dieciséis.

O R LA CARRETERAMAMÁ licenciado en Letras UNA DOCTOR EN FILOSOFÍA re 20)

ECNALG 23)

CICLO CICLO CICLO

24)

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ii o

Estar yo 327/500

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Comportamiento organizacional

Preguntas de discusión: 1. ¿Cómo intentó el grupo resolver la lista? ¿Planeaste tu enfoque? Tuviste explorar respuestas en grupo, dividir partes entre individuos? ¿O cada miembro intentó resuelve la lista completa individualmente y luego agrupa las respuestas? ¿La gente tomó diferentes roles? ¿Grabadora? ¿Alentador? Generador de ideas? ¿Espía? 2. ¿Qué tan importante fue para el grupo resolver los 24 acertijos? ¿El equipo inicialmente estableció un objetivo para terminar la lista? ¿Qué tan desafiante fue este ejercicio? Que paso como tu se acercó a la finalización? ¿Subió el compromiso? Como los últimos elementos sin resolver se volvió frustrante, ¿el grupo comenzó a perder su deseo? 3. Describa el clima o la personalidad del grupo. ¿Todos estaban de acuerdo sobre ¿Qué tan difícil de trabajar? ¿Cuántos para terminar? ¿Los miembros comenzaron a reaccionar de manera diferente a la frustraciones de completar la lista? ¿Algunos discutieron para terminar? ¿Otros le dijeron al equipo para dejar de fumar?

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Capítulo 11 Grupos y equipos 371

4. ¿Intentaron algunos miembros dominar el proceso? Las soluciones sugeridas? Que bien te llevas bien haciendo el ejercicio? ¿Hubo conflicto? ¿Los miembros lucharon justamente en debating diferentes respuestas? ¿Fue cada descubrimiento de una respuesta correcta una fuente de emoción? y orgullo? ¿O fue una sensación de alivio, un paso más cerca de terminar? 5. ¿Desarrolló el grupo alguna regla para regular el comportamiento? ¿Hubo un proceso de grupo desarrollo en el que los miembros discutieron la tarea antes de comenzar a abordar ¿eso? Qué cambios en los comportamientos o expectativas ocurrieron a medida que pasaba el tiempo y grupo se volvió más o menos centrado en la actividad? Hizo una forma de autodisciplina emerger para mantener al equipo enfocado, para evitar sentirse avergonzado en relación con otros grupos? 6. ¿En qué medida se hizo importante la evaluación pública del desempeño? Empezaste para monitorear qué tan bien estaban otros grupos? ¿Tu grupo intentó espiar a sus respuestas? ¿Negociaste algún intercambio?

EJERCICIO: Poder y política *

Metas: 1. Para obtener algunos conocimientos sobre sus propias necesidades de poder y orientación política 2. Examinar algunas de las razones por las cuales las personas luchan por el poder y qué estrategias políticas pueden ser utilizado para lograrlo

Implementación: Responda a cada una de las siguientes preguntas con "mayormente de acuerdo" o "mayormente en desacuerdo", incluso si le resulta difícil decidir qué alternativa describe mejor su opinión. Principalmente Principalmente De acuerdo

Discrepar

1. Solo un tonto corregiría los errores de un jefe.

______

______

2. Si tiene cierta información confidencial, libérela a tu ventaja

______

______

3. Tendría cuidado de no contratar a un subordinado con más formal educación que yo mismo.

______

______

4. Si haces un favor, recuerda cobrarlo. 5. Dada la oportunidad, cultivaría amistades con

______

______

gente poderosa. 6. Me gusta la idea de decir cosas buenas sobre un rival para

______

______

conseguir que esa persona sea transferida de mi departamento. 7. ¿Por qué no tomar el crédito por el trabajo de otra persona? Harían

______

______

lo mismo para ti. 8. Dada la oportunidad, ofrecería ayudar a mi jefe a construir algunos

______

______

estantes para su guarida. 9. Me río con ganas de las bromas de mi jefe, incluso cuando no son

______

______

______

______

______

______

gracioso. 10. Me aseguraría de asistir a un picnic de la compañía, incluso si tuviera la oportunidad de hacer algo que disfruté más ese día.

* Fuente: reimpreso con permiso de Andrew J. DuBrin, Human Relations, Reston, Reston, Va., 1978, pp. 122–123.

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Parte cuatro Gestión y liderazgo para alto rendimiento 12. Gestión del desempeño conductual

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13. Procesos efectivos de liderazgo 14. Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia

413 445

CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA PRACTICAS ENFOQUE DE GALLUP PARA LA GESTIÓN DE ALTO RENDIMIENTO Debido a que esta última parte del texto se refiere tanto a la gestión como al liderazgo para alto rendimiento, y esta es la práctica principal de Gallup con los clientes, primero veremos en la parte de gestión y luego en la parte principal. La gestión para un alto rendimiento comienza con la medición. Cuando el partido de el talento es correcto, la gente hará más y mejorará las cosas que medimos. ¿Pero qué tipo de cosas? En la práctica de Gallup, buscamos trabajar en un contexto definido por resultados. Debido a esto, es imperativo que todos los empleados conozcan sus clientes, tanto internos como externos. De esta relación, las expectativas correctas pueden ser creado de manera que permita medir la cantidad y calidad de El desempeño de la persona. Una vez que se responde la pregunta "qué", objetiva, mutuamente se pueden desarrollar medidas acordadas. En Gallup, creemos "si tienes un trabajo eso no se puede medir, ¡probablemente no tengas trabajo! " Tenga en cuenta que la medición no se trata del cumplimiento del proceso. Excepto donde Cuestiones como la seguridad están relacionadas, la idea es dejar espacio para la iniciativa, la creatividad, individualización y mejora de los sistemas y procesos para el empleado. Nos centramos en el rendimiento. Hemos descubierto que centrarse solo en la cantidad puede ser contraproducente. En consecuencia, siempre incluimos la evaluación de calidad. Es el cliente quien Determina la calidad. Por supuesto, se espera que algunos problemas se manifiesten en

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374 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

casi cualquier entorno de trabajo: líneas de tiempo, precisión, capacidad de respuesta y similares. Con frecuencia, encontramos que se pueden incluir otros elementos como "toque personal". Cuando las personas ven cuánto están produciendo y qué tan bien sus esfuerzos están siendo recibidos, tienen un punto de referencia y una razón para ver "cuánto mejor que puedan obtener ". En Gallup, recomendamos sistemas de recompensa que respondan al hecho de que las personas están motivados de manera diferente. Algunos optan por competir contra ellos mismos, por ejemplo, mientras que otros eligen competir "en el ámbito más amplio". Además de articular sistemas de esta manera, también prestamos atención a cómo a las personas les gusta recibir sus reconocimientos ción El reconocimiento público por ganar contra otros puede ser en gran medida contraproducente cuando se le da a una persona que no le gusta la comparación con otros y que es un "privado persona." Es importante medir las cosas correctas, porque obtendrá más de lo que tu medida. Algunos problemas, como la seguridad, pueden ser complicados. Medición de "reducción de incidentes reportados ”puede darle exactamente eso: ¡menos informes! Asimismo, en call centers ciertas compañías han aprendido por las malas que recompensa la corta "duración de llamada "puede ser muy perjudicial para el servicio al cliente, creando solo una apariencia de alta actuación. La motivación intrínseca es en realidad una presuposición del enfoque de Gallup para medir ment y reconocimiento. Porque Gallup cree en hacer coincidir un "ajuste adecuado" para la persona talento para los resultados deseados, Gallup busca situar a las personas en roles que son "Natural" para ellos. De esta manera, los empleados tienen la satisfacción interna de hacer lo que Lo hacen bien. Obtienen buenas medidas en su trabajo, generalmente desde el principio, y debido a que su talento es "adecuado", tienen la capacidad necesaria para seguir creciendo y mejorando en su papel. A medida que esto continúa, la mejora rápida se convierte en una "base" de motivación, que suscribe los sistemas de medición y reconocimiento. Obviamente, Gallup no apoya la noción de que la promoción se debe utilizar como una recompensa. Tampoco las personas deben ser recompensadas por la tenencia. Alto rendimiento es el problema clave; medición de resultados y reconocimiento individualmente apropiado son los significados.

ENFOQUE DE GALLUP AL LIDERAZGO PARA UN RENDIMIENTO EFECTIVO El enfoque de Gallup para el liderazgo no se centra tanto en el logro de un objetivo, sino que es la continuación de un viaje. Este viaje incluye mejorar ment del desempeño y crecimiento de la organización. Sin embargo, en el punto de Gallup de A la vista, estos son resultados gestionados que acompañan el proceso de liderazgo. En el En el centro, el liderazgo tiene más que ver con el negocio de crear esperanza, posibilidad y futuro. No hay "llegada" aquí, aunque se obtienen varios hitos en el camino. El liderazgo en su mejor momento no solo transforma a las personas y organizaciones hacia sus aspiraciones más altas, pero también crea momentos de visión y comprensión que Permitir a las personas trascender a nuevos niveles de experiencia y aún no alcanzados. actuación. En la investigación de Gallup, se ha demostrado que el liderazgo es el "impulsor principal" de retención de empleados y lealtad. En un entorno de alta rotación que cambia rápidamente,

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El liderazgo ha surgido como una construcción de "nivel superior" que influye en los empleados a través del futuro, visión, valores y creación de cultura construida alrededor de estos, y con comportamientos que demuestran respeto, respeto y valor para los empleados.

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LÍDERES COMO TALENTO El enfoque del liderazgo de Gallup se basa en gran medida en el estudio del talento humano. Aunque puede parecer un "enfoque de rasgos" a primera vista, el talento no está basado en personalidad o "estilo". Un talento, para Gallup, es una constelación estable y mensurable de pensamiento, sentimiento y comportamiento. El talento es, en la metodología de Gallup, el "suelo" en qué diversas habilidades y competencias se pueden "plantar". Es el talento de los indi video que crea la base para la cual prosperarán las "habilidades", que "funcionarán bien" y que "languidecerá". El talento, en su dimensión dominante o "firma", es mucho más sobre lo que hará la gente, en lugar de lo que podrían hacer o ser manejado o forzado a hacer. Poseer una metodología que nos permita medir talento de una manera confiable, Gallup se enfoca en aquellos talentos que distinguen demostrablemente líderes de alto rendimiento o exitosos del "promedio".

LÍDERES VERSUS GERENTES Un primer paso necesario es distinguir el liderazgo de la gerencia. Gallup tiene descubrió que los gerentes y supervisores ejercen su mayor y más significativo influencia en lo que podría llamarse la "primera sinapsis", la relación entre ellos mismos y los individuos que manejan. Los líderes, por otro lado, ejercen su influencia "a distancia". Aunque la literatura reconoce el liderazgo indirecto (la influencia de un líder focal en individuos que no le reportan directamente) Gallup ve este "liderazgo a distancia" no como una "función indirecta" de los líderes, pero como actividad principal de los líderes. ¿Quiénes son los líderes? Para Gallup, los líderes son individuos que traen exitosamente rigidez (más que un grupo inmediato) a un "destino" comúnmente compartido que inicialmente "habitaba el futuro". Aunque todos los seres humanos pueden tener tal capacidad en cierta medida, y usarlo en alguna escala localizada, también es cierto que para ciertos individuos estas capacidades son tan manifiestas que pueden y frecuentemente hacen ejercicio ellos en un rango o distancia considerable. Los que "pueden hacer" son líderes. Ser claro, otras variables, como la situación, Zeitgeist, contexto y seguidores, sí importar. Es por eso que los verdaderos líderes necesitan el talento para navegar estos desafíos, y es por eso que Gallup mide no solo los talentos del líder sino también varios medidas relacionadas dentro de la circunscripción del líder. Gallup ha desarrollado metodologías relacionadas con la medición de la gestión. y liderazgo. Estas metodologías permiten a los líderes tener información medida de su propio talento y puntos críticos y aprovechables dentro de su circunscripción. En todo esto Gallup siente que es fundamental mantener los problemas de gestión separados y aclarados para la gestión. funcionamiento operativo y tratar con el liderazgo de manera similar. Felizmente, estos metanfetaminas Las ods y las medidas tienen "intersecciones" críticas entre cuestiones y funciones y entre gerentes y líderes, lo que permite el uso organizativo completo de la información ción para resultados efectivos.

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376 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

EL LITER-SITUATION FIT Gallup estaría de acuerdo con las teorías de contingencia de que debe haber un "ajuste" entre el líder y la situación. También es importante que un líder use su su talento de una manera "adecuada" para la situación. La autoconciencia es un ingrediente importante en el éxito del liderazgo, al igual que los talentos que sirven para modular El uso efectivo de otros talentos. Los estudios de Gallup sugerirían que la capacidad de "Modular" el talento de uno para una amplia gama de situaciones es lo que tipifica un éxito líder. Cuando los talentos de un individuo son los "adecuados" para el papel y se utilizan en de manera "adecuada" a un rol y la situación, Gallup se refiere a él como liderazgo "Fortalezas". Por lo tanto, la medición del talento tiene un valor predictivo para el lugar de trabajo: ment, desarrollo y planificación de sucesión.

DEMANDAS DE LIDERAZGO IDENTIFICADAS DE GALLUP https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional El proceso de liderazgo, en la evaluación de Gallup, procede de la respuesta del líder. a siete demandas. (Ver Barry Conchie, Gallup Management Journal, 2004). La primera exigencia es que el líder se conozca a sí mismo. El proceso de desarrollo continuo En la investigación de Gallup, el conocimiento en el área de la autoconciencia es de gran importancia. Conocer las fortalezas y no fortalezas de uno y actuar en consecuencia es usar uno mismo óptimamente y para limitar las vulnerabilidades causadas por "puntos ciegos" y "negación". El conocimiento de las fortalezas fundamenta al yo líder en una presencia auténtica y ética. a otros. Los líderes también deben tener sentido de la experiencia, para ellos mismos y para los demás. UNA La razón central es la reducción del miedo en la organización. La ansiedad puede distraer y disipar la energía humana, alejándola del compromiso productivo. Líderes reducir el miedo al tener explicaciones parsimoniosas de "realidades" que de otra manera podrían ser problemático No es necesario que el líder siempre tenga todas las respuestas, pero la gente necesita saber que sus líderes son "conscientes y atentos" a las cosas ese asunto. Los líderes necesitan ser mentores y ser guiados. Particularmente en el mundo actual de rápido cambio, los propios líderes continúan su propio crecimiento cuando se obligan disponible para el desarrollo de otros. Una mejor manera de centrarse en la actualidad y los problemas futuros deben estar íntimamente familiarizados con los miedos y sueños del levantamiento estrellas del origen de uno. Además, los líderes también necesitan otros que puedan desafiar su propia trayectoria Estas relaciones de mentoría apoyan el crecimiento continuo de líderes. Los líderes exitosos construyen su circunscripción de manera estratégica y continua. Para plomo Todos los días es día de reclutamiento. No hay líderes que no tengan seguidores, y Lo siguiente es una elección. Los líderes ganan lealtad a través de la confianza personal y la visión y valores que defienden. La congruencia conductual de los líderes con las palabras se requiere en este proceso. Los líderes entienden que "los amigos pueden ir y venir, pero los enemigos tienden acumular." Los líderes aprovechan los valores de las personas en la organización. Como el futuro es mejor expresado como una "encarnación" del propósito o misión de la organización, los líderes traen

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a la superficie, a la "resonancia", este aspecto de la experiencia humana. Los líderes se levantan y aclarar la razón humana compartida y la pasión por el esfuerzo. Esto da mediaing, propósito y dirección a la gente. El liderazgo aprovecha las motivaciones sinceras y ayuda a mejorar la participación de los empleados. Los líderes trabajan la efervescencia de la visión. Para los líderes, en opinión de Gallup, la visión es Un proceso continuo. Surgiendo de los valores y el propósito de la organización es una expresión de una imagen deseable, mutuamente compartida, de un posible futuro compartido. Como la organización avanza, la visión cambia de forma a medida que la continuidad de los valores encuentra expresiones de posibilidad cada vez más frescas y expansivas. Aunque objetivos específicos apoyar la búsqueda de la visión y debe lograrse, la visión siempre permanece en el horizonte de posibilidad. El trabajo de los líderes es hacer que esto sea así. Los líderes desafían a su gente con objetivos audaces. Los líderes exitosos usan el desafío alargar, estirar los objetivos para decirle a su gente que creen en ellos. Esta es una crítica mensaje importante. Objetivos de largo alcance que se sienten separados de la organización. misión y visión pueden ser percibidas como el "viaje del ego" de los líderes. Pero cuando los líderes crear con éxito una continuidad de valores, visión, política, acción y desafío, se pueden lograr cosas notables; dirección futura y esperanza pueden ser creadas; y La efectividad organizacional puede ser mejorada.

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Capítulo Doce Rendimiento conductual administración Objetivos de aprendizaje • Definir los procesos teóricos de aprendizaje: conductista, cognitivo y social / cognitivo social • Discuta el principio de refuerzo, con especial atención a la ley de efecto, reforzadores positivos y negativos, y castigo. • Analizar los sistemas de recompensa organizacional, enfatizando tanto monetarios como recompensas no financieras. • Presentar los pasos y resultados de la gestión del desempeño conductual, u organización modificación del comportamiento nacional (OB Mod.).

En cierto sentido, todo este texto sobre comportamiento organizacional se refiere al qué y cómo de gestionar y liderar personas para un alto rendimiento en las organizaciones actuales. Ciertamente muchos de los capítulos (p. ej., Capítulo 4 sobre sistemas de recompensa, Capítulo 6 sobre motivación, Capítulo 7 en comportamiento organizacional positivo, y todos los capítulos en la Parte Tres) son directamente, o en menos indirectamente, preocupado por cómo manejarse a sí mismo y los recursos humanos más eficazmente Tively Lo mismo podría decirse de las técnicas populares que tienen fuertes defensores de la consultoría. como la "Gestión de la calidad total" del fallecido Edwards Deming, "The The de Steven Covey Siete hábitos de personas altamente efectivas ", o" Organizaciones de aprendizaje "de Peter Senge. fue señalado en la discusión del Capítulo 1 del enfoque basado en evidencia adoptado por este texto, los enfoques puramente académicos pueden no aplicarse directamente lo suficiente, y la escritura popular Las técnicas de ers tienden a ser "soluciones rápidas" y "modas" sin respaldo de investigación que viene con un chapuzón y luego, desafortunadamente, vete. En contraste, esta última parte del texto nuevamente toma un basado en evidencia (fundamento teórico, investigación apoyada y aplicación sostenible, efectiva enfoque de técnicas de cationes) para gestionar y liderar un alto rendimiento. En particular, Este capítulo sobre el manejo del comportamiento cumple con los criterios basados en la evidencia. Como uno se comporta El defensor de la gestión oral señala firmemente: Behavior Performance Management no es una buena idea para probar por un tiempo y luego emitir aparte para alguna otra buena idea. Es una ciencia que explica cómo se comportan las personas. No puede ir

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Comportamiento organizacional lejos más de lo que la gravedad puede desaparecer. En un mundo cambiante, la ciencia del comportamiento debe sigue siendo la base, el punto de partida para cada decisión que tomamos, cada nueva tecnología que aplicar, y cada iniciativa que empleamos en nuestros esfuerzos para sacar lo mejor de las personas. 1

El propósito de este capítulo es proporcionar una visión general de la teoría y la evidencia del aprendizaje. principios y pautas basadas que sirven como base y punto de partida para enviando el enfoque de gestión del comportamiento. La primera sección resume ampliamente 378

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 379

Teorías reconocidas del aprendizaje: conductista, cognitivo y cognitivo social / social. A continuación, se presta atención a los principios de refuerzo y castigo, seguidos de un discusión de recompensas monetarias y no financieras. La última parte del capítulo es dedicado específicamente a la gestión del comportamiento. Tanto los pasos del comportamiento organizacional modificación, o OB Mod., y se dan los resultados de su investigación básica y aplicación atención.

ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE APRENDIZAJE Aunque la teoría del aprendizaje no ha sido tan popular en el comportamiento organizacional como la motivación o teorías de la personalidad, tanto los académicos como los profesionales estarían de acuerdo en su importancia para tanto la comprensión como el desarrollo y la gestión efectivos de los humanos recursos De hecho, prácticamente todo el comportamiento organizacional es directa o indirectamente. afectado por el aprendizaje. Por ejemplo, la habilidad de un trabajador, la actitud de un gerente, la de un asistente de personal motivación, optimismo y confianza de un vendedor, y el modo de vestir de un contador son todos aprendidos Con la aplicación de procesos y principios de aprendizaje, los empleados El comportamiento puede ser analizado y gestionado para mejorar su rendimiento. 2 El propósito más básico de cualquier teoría es comprender y explicar mejor el fenómeno. no en cuestión Cuando las teorías se perfeccionan, tienen aplicación universal y debería permitir la predicción y el control. Por lo tanto, una teoría perfeccionada del aprendizaje tendría que ser capaz de explicar todos los aspectos del aprendizaje (cómo, cuándo y por qué), tener una aplicación universal (para ejemplo, a niños, estudiantes universitarios, gerentes y trabajadores), y predecir y controlar situaciones de aprendizaje Hasta la fecha, no existe tal teoría del aprendizaje. Aunque hay general acuerdo sobre algunos principios de aprendizaje, como el refuerzo, que permiten la predicción y control, todavía hay un cierto grado de controversia en torno a la comprensión teórica de aprendizaje en general y algunos de los principios en particular. Esto no significa que no Se han hecho intentos para desarrollar una teoría del aprendizaje. De hecho, lo opuesto es verdad. los Los enfoques teóricos más ampliamente reconocidos incorporan lo conductista y cognitivo enfoques y la teoría cognitiva social emergente que el Capítulo 1 indicó sirve como el marco conceptual para este texto. Es importante comprender estas teorías del aprendizaje. El estudio del comportamiento organizacional en general y el comportamiento conductual en particular.

Teorías conductistas La teoría del aprendizaje más tradicional e investigada proviene de la escuela conductista de pensamiento en psicología (ver Capítulo 1). La mayoría de los principios de aprendizaje y organización Los sistemas nacionales de recompensas, cubiertos en el Capítulo 4, y la gestión del desempeño conductual Enfoque de discusión discutido en este capítulo se basa en teorías conductistas, o behaviorismo. 3 Los conductistas clásicos, como el pionero ruso Ivan Pavlov y el estadounidense John B. Watson, atribuye el aprendizaje a la asociación o conexión entre estímulos y respuesta (SR). Los conductistas operantes, en particular el conocido estadounidense psicólogo BF Skinner, preste más atención al papel que juegan las consecuencias en aprendizaje, o la conexión respuesta-estímulo (RS). 4 El énfasis en la conexión (SR o RS) ha llevado a algunos a etiquetar estas teorías conexionistas del aprendizaje. El SR trata con condicionamiento clásico o de encuestados, y el RS trata con instrumentales, o condicionamiento operante. La comprensión de estos procesos de condicionamiento es vital para estudia el aprendizaje y sirve como punto de partida para comprender y modificar comportamiento organizacional.

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Condicionamiento clásico El experimento de condicionamiento clásico de Pavlov usando perros como sujetos es posiblemente el único El estudio más famoso realizado en las ciencias del comportamiento. Un procedimiento quirúrgico simple. permitió a Pavlov medir con precisión la cantidad de saliva secretada por un perro. Cuando el presentó carne en polvo (estímulo no condicionado) al perro en el experimento, Pavlov notó una gran cantidad de salivación (respuesta incondicionada). Por otro lado, cuando él simplemente sonó una campana (estímulo neutral), el perro no salivó. El siguiente paso dado por Pavlov fue acompañar la carne con el sonido de la campana. Después de hacer esto varias veces, Pavlov tocó el timbre sin presentar la carne. Esta vez, el perro salivó a la campana solo. El perro se había convertido en un condicionamiento clásico para salivar (respuesta condicionada) a la sonido de la campana (estímulo condicionado). Por lo tanto, el condicionamiento clásico se puede definir como un proceso en el que un estímulo anteriormente neutral, cuando se combina con un estímulo no condicionado, se convierte en un estímulo condicionado que provoca una respuesta condicionada; en otras palabras, el Se aprende la conexión SR (es decir, campana-saliva). El experimento de Pavlov fue un gran salto. a través y ha tenido un impacto duradero en la comprensión del aprendizaje. A pesar de la posibilidad teórica de la aplicabilidad generalizada de las condiciones clásicas y su continuo perfeccionamiento y aplicación en áreas como el marketing moderno, 5 la mayoría de los teóricos del aprendizaje contemporáneo están de acuerdo en que representa solo una parte muy pequeña de Aprendizaje y comportamiento humano total. Skinner en particular sintió que el condicionamiento clásico explica solo los comportamientos de los encuestados (reflexivos). Estas son las respuestas involuntarias que son provocados por un estímulo. Skinner sintió que el comportamiento humano más complejo, pero común, Los iors no pueden explicarse solo por el condicionamiento clásico. Al explicar por qué estaba Al abandonar una psicología de estímulo-respuesta, Skinner señaló: "La mayor parte de la el comportamiento de un organismo estaba bajo el control de estímulos que solo eran efectivos porque estaban correlacionados con consecuencias reforzadoras ” .6 Así, Skinner, a través de su Una extensa investigación, postuló que el comportamiento era una función de las consecuencias, no de la clase acondicionamiento cal que provoca estímulos. Sintió que la mayoría del comportamiento humano afecta u opera en, el medio ambiente para recibir una consecuencia deseable. Este tipo de comportamiento se aprende a través del condicionamiento operante.

Condicionamiento operante El condicionamiento operativo se refiere principalmente al aprendizaje que ocurre como consecuencia de comportamiento o RS. No le preocupan las causas de la conducta, como la clásica, o encuestado, el condicionamiento es. Las diferencias específicas entre las condiciones clásicas y operantes se puede resumir de la siguiente manera: 1. En el condicionamiento clásico, un cambio en el estímulo (estímulo no condicionado a condiestímulo mencionado) provocará una respuesta particular. En el condicionamiento operante, uno particular La respuesta de muchas posibles ocurre en una situación de estímulo dada. El estímulo La situación sirve como una señal en el condicionamiento operante. No provoca la respuesta pero sirve como una señal para que una persona emita la respuesta. El aspecto crítico de las condiciones operantes El racionamiento es lo que sucede como consecuencia de la respuesta. La fuerza y la frecuencia de comportamientos condicionados clásicamente están determinados principalmente por la frecuencia de estímulo iting (el evento ambiental que precede al comportamiento). La fuerza y La frecuencia de las conductas condicionadas operativamente está determinada principalmente por el consenso quences (el evento ambiental que sigue al comportamiento). 2. Durante el proceso de condicionamiento clásico, el estímulo incondicionado, que sirve como un recompensa, se presenta cada vez. En el condicionamiento operante, la recompensa se presenta solo si el organismo da la respuesta correcta. El organismo debe operar en el medio ambiente. ment (por lo tanto, el término condicionamiento operante ) para recibir una recompensa. La respuesta es

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 381

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Comportamiento organizacional CUADRO 12.1

Condicionamiento clásico

Ejemplos de clásicos y Operante Acondicionamiento El individuo:

(S)

(R)

Estímulo está atrapado por un alfiler

Respuesta estremecimientos

se toca debajo de la rótula está conmocionado por una corriente eléctrica

flexiona la parte inferior de la pierna saltos / gritos

está sorprendido por un sonido fuerte

saltos / gritos

Condicionamiento operante

El individuo:

(R)

(S)

Respuesta trabajos

Estímulo está pagado

habla con otros entra en un restaurante

conoce a más personas obtiene comida

entra en una biblioteca aumenta la productividad

encuentra un libro recibe pago por mérito

completa una tarea difícil

recibe elogios y un ascenso

instrumental en la obtención de la recompensa. La tabla 12.1 da algunos ejemplos simples de música clásica. (SR) y condicionamiento operante (RS). El condicionamiento operante tiene un impacto mucho mayor en el aprendizaje humano que el concepto clásico Dicionamiento Hoy, aunque Skinner murió en 1990, sigue siendo algo controvertido 7 y sus puntos de vista son comúnmente tergiversados, 8 la teoría operante todavía se está refinando y ampliado, 9 análisis históricos reconocen algunas limitaciones pero también contribuciones definitivas, 10 y las aplicaciones se realizan en áreas como marketing 11 y gestión del rendimiento ment. 12 El condicionamiento operante también explica, al menos en un sentido muy simple, gran parte de la organización. comportamiento nacional. Por ejemplo, se podría decir que los empleados trabajan ocho horas al día, cinco días a la semana, para alimentarse, vestirse y refugiarse a sí mismos y a sus familias. El trabajo (respuesta condicionada) es fundamental para obtener la comida, la ropa y el refugio. Algunas ideas importantes se pueden obtener directamente del análisis operante. El conselas instancias del comportamiento organizacional pueden cambiar la situación ambiental y en gran medida afectar los comportamientos posteriores de los empleados. 13 Los gerentes pueden analizar las consecuencias de la organización comportamiento nacional para ayudar a lograr los objetivos de predicción y control. Algunas organizaciones De hecho, los investigadores del comportamiento están utilizando el marco operante para analizar áreas como la escalada de compromiso (donde la tendencia de los tomadores de decisiones es "tirar buen dinero después del mal ") 14 , así como en general la efectividad de los gerentes en trabajo. 15 Además, esta teoría sirve como marco para operacionalizar gran parte de gestión del desempeño conductual presentada en este capítulo.

Teorías cognitivas Como se cubrió en el Capítulo 1 para comprender el comportamiento organizacional en general, el programa Las teorías cognitivas también se pueden utilizar para comprender el aprendizaje y, especialmente, como un aporte a la sociedad y teorías cognitivas sociales, para comprender mejor la gestión del desempeño conductual. dieciséis Edward Tolman es ampliamente reconocido como un teórico cognitivo pionero. Sintió que el aprendizaje cognitivo consiste en una relación entre señales ambientales cognitivas y expectativa. Desarrolló y probó esta teoría a través de la experimentación controlada. En De hecho, a pesar de que los conductistas se asocian principalmente con sujetos animales en su investigación, Tolman fue uno de los primeros en utilizar ampliamente la ahora famosa rata blanca en psicología. experimentos Descubrió que una rata podía aprender a correr por un intrincado laberinto, con un propósito y dirección, hacia una meta (comida). Tolman observó que en cada punto de elección en el laberinto,

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382 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Se establecieron las expectativas. En otras palabras, la rata aprendió a esperar que ciertas Las señales tivas asociadas con el punto de elección eventualmente pueden conducir a la alimentación. Si la rata realmente recibió la comida, se fortaleció la asociación entre la señal y la expectativa, y se produjo el aprendizaje. En contraste con el aprendizaje SR y RS en el clásico y operante enfoques, el enfoque de Tolman podría representarse como SS (estímulo-estímulo) o aprendizaje La asociación entre la señal y la expectativa. En otro estudio temprano y clásico para demostrar el aprendizaje cognitivo, Wolfgang Kohler utilizó los chimpancés presentaron el problema de obtener un plátano suspendido fuera del alcance. Primero los chimpancés intentaron saltar por él, pero pronto se dieron por vencidos y tomaron una caja que había sido colocada en otra parte de la habitación, lo arrastró debajo del objeto, lo montó y quitó el Fruta. Kohler llamó a este aprendizaje más complejo "visión". La solución al problema apareció como un todo, no como una serie, formando gradualmente nuevas respuestas como el operante

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Comportamiento organizacional enfoque sugeriría. En ese momento (1927), famoso filósofo / crítico social Bertrand Russell concluyó: "hay dos formas de aprender, una por experiencia y la otra por lo que Kohler llama 'perspicacia' ” 17. Además de ser el precursor de la teoría cognitiva moderna, la conexión SS de Tolman y El aprendizaje perspicaz de Kohler también tuvo un gran impacto en el movimiento inicial de las relaciones humanas. ment. Programas de capacitación industrial que comienzan después de la Segunda Guerra Mundial (y en muchos aspectos aún hoy) se basó en gran medida en sus ideas. Los programas fueron diseñados para fortalecer la relación entre señales cognitivas (procedimientos de supervisión, organización y trabajo) y trabajador expectativas (pagos de incentivos por buen desempeño). La teoría era que el trabajador aprendería a ser más productivo construyendo una asociación entre tomar órdenes o seguir bajando las direcciones y las expectativas de recompensa monetaria por este esfuerzo. Lo mismo es cierto para la creatividad, grupos de resolución de problemas que han sido tan populares a lo largo de los años; ellos tienen extraído en gran medida de la noción de aprendizaje perspicaz. Hoy en día, las ciencias cognitivas se centran más en las estructuras y procesos de la competencia humana. petencia (por ejemplo, el papel de la memoria y el procesamiento de la información) en lugar de en el procesos de adquisición y transición que han dominado las explicaciones de la teoría del aprendizaje. 18 años En el comportamiento organizacional, el enfoque cognitivo se ha aplicado principalmente a la motivación. teorías Expectativas, atribuciones y locus de control, y establecimiento de objetivos (que están en el vanguardia de la motivación laboral moderna) son todos los conceptos cognitivos y representan el objetivo posesividad del comportamiento organizacional. Muchos investigadores están actualmente preocupados por La relación o conexión entre cogniciones y comportamiento organizacional. 19

Aprendizaje social y teoría cognitiva social Como se mencionó en el Capítulo 1, la teoría del aprendizaje social sirvió como marco conceptual para Las últimas ediciones de este texto. Sin embargo, similar a la construcción de teorías en psiquiatría social quología, principalmente del extenso trabajo del reconocido psicólogo Albert Bandura, 20 esta edición del texto y esta descripción general del aprendizaje reconoce la evolución hacia La cognición social más completa. Después de reconocer por primera vez el aprendizaje social, el La discusión se convierte en cognición social y sus derivados del modelado y la autoeficacia.

Aprendizaje social Este enfoque teórico del aprendizaje fue el primero en combinar e integrar ambos comportamientos. conceptos cognitivos e ioristas y enfatizaron la naturaleza interactiva y recíproca de la cognición determinantes ambientales, conductuales y ambientales. Es importante reconocer que social la teoría del aprendizaje reconoce y se basa en los principios de las condiciones clásicas y operantes racionamiento Pero igualmente importante es el hecho de que la teoría del aprendizaje social fue más allá de lo clásico. Teoría cal y operante al reconocer que hay más en el aprendizaje que el aprendizaje directo a través de estímulos antecedentes y consecuencias contingentes. La teoría del aprendizaje social postula que

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 383

el aprendizaje también puede tener lugar a través de procesos indirectos o de modelado y autocontrol (ver Capítulo 1). Por lo tanto, la teoría del aprendizaje social concuerda con el condicionamiento clásico y operante. procesos, pero dice que son demasiado limitantes y agrega vicaria, modelado y autocontrol procesos.

Cognición social Esta teoría ha surgido en los últimos años para ir más allá de la teoría del aprendizaje social. Engranaje social La teoría cognitiva extiende el aprendizaje y / o modifica el comportamiento al prestar más atención al mecanismos de autorregulación. Específicamente, como se presentó en el Capítulo 1, cognitivo social La teoría identifica cinco capacidades que las personas usan para iniciar, regular y mantener sus comportamiento: (1) simbolización, (2) previsión, (3) aprendizaje indirecto / modelado, (4) autoregulación, y (5) autorreflexión. 21 Estas capacidades humanas reconocen cognitivas procesos, aprendizaje social y autoeficacia. Una mirada más cercana al aprendizaje social a través de Los derivados cognitivos sociales del modelado y la autoeficacia pueden conducir a una mejor posición de aprendizaje y contribuir a la base teórica del comportamiento de comportamiento gestión de formance.

Procesos de modelado Los procesos indirectos o de modelado implican esencialmente el aprendizaje observacional. "Modelado de acuerdo con la teoría del aprendizaje social puede dar cuenta de ciertos fenómenos de adquisición de comportamiento nomenajes que no pueden ajustarse fácilmente en el condicionamiento operante o del encuestado ” 22. Hace muchos años, Miller y Dollard sugirieron que el aprendizaje no necesita ser el resultado de crete conexiones estímulo-respuesta o respuesta-consecuencia. En cambio, el aprendizaje puede tomar colocar imitando (es decir, modelando) a otros. Bandura dice:

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Comportamiento organizacional Aunque el comportamiento puede conformarse en nuevos patrones hasta cierto punto recompensando y castigandoEn consecuencia, el aprendizaje sería extremadamente laborioso y peligroso si continuara únicamente sobre esta base. . . . [Es] difícil imaginar un proceso de socialización en el que el lenguaje, costumbres, actividades vocacionales, costumbres familiares y educativas, religiosas y políticas Las prácticas cal de una cultura se enseñan a cada nuevo miembro mediante el refuerzo selectivo de fortuitas. comportamiento no beneficioso, sin el beneficio de modelos que ejemplifican los patrones culturales en sus propios comportamiento. La mayoría de los comportamientos que muestran las personas se aprenden de forma deliberada o inadvertida. tently, a través de la influencia del ejemplo. 23

Bandura ha realizado una considerable investigación que demuestra que las personas pueden aprender de otros. 24 Este aprendizaje tiene lugar en dos pasos. Primero, la persona observa cómo actúan y luego adquieren una imagen mental del acto y sus consecuencias (recompensas y castigadores). Segundo, la persona representa la imagen adquirida, y si las consecuencias son positivo, él o ella tenderá a hacerlo nuevamente. Si las consecuencias son negativas, la persona tenderá a no volver a hacerlo. Estas consecuencias positivas y negativas, por supuesto, son donde hay un vínculo con la teoría operante. Pero debido a que existe una representación cognitiva, simbólica representación de las actividades modeladas en lugar de una conexión discreta respuesta-consecuencia En la adquisición de nuevos comportamientos o la modificación del comportamiento existente, el modelado va más allá de la explicación operante. En particular, Bandura concluye que el modelado implica subprocesos interrelacionados, como atención, retención y reproducción motora, también como refuerzo

Autoeficacia Aunque se le dio atención detallada en el Capítulo 7 como una construcción positiva clave en psicología capital, la autoeficacia también ha sido reconocida como una construcción en el desempeño conductual administración. 25 Bandura ha definido la autoeficacia como las "creencias en las capacidades de uno para

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384 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir logros dados. ” 26 En parEn particular, cuando se enfrenta a una tarea o trabajo específico, la eficacia de un empleado determinará si se iniciará el comportamiento necesario, cuánto esfuerzo se gastará y sostendrá, y cuánta persistencia y resistencia habrá cuando haya obstáculos o incluso fallas ure. 27 En otras palabras, las personas que creen que pueden desempeñarse bien en una tarea (alta autoeficacia) hacerlo mejor que aquellos que piensan que fracasarán (baja autoeficacia). Importante para el campo de comportamiento organizacional, una corriente de estudios de investigación metaanalizados ha encontrado una fuerte relación Relación entre la autoeficacia y el rendimiento laboral. 28 Además, aquellos con alto autocontrol La eficacia tiende a mantener la calma en una situación estresante. 29 En otras palabras, hay considerable evidencia de que aquellos empleados con alta autoeficacia tienden a perseverar y terminar haciendo un buen trabajo sin sufrir estrés o agotamiento. A diferencia de la personalidad predispuesta rasgos, la eficacia es un estado que puede ser entrenado y desarrollado. Como se discutió en detalle en el Capítulo 7, Se reconoce que la entrada en eficacia son experiencias de dominio, aprendizaje indirecto / modelado, persuasión social y excitación fisiológica / psicológica. 30 Tanto los gerentes como sus empleados que experimentan el éxito, reciben capacitación a través del modelado y se les alienta y despertado en una tarea o trabajo determinado, mejorará su eficacia y funcionará bien. Parece haber considerables implicaciones prácticas para comprender y desarrollar autoeficacia en gerentes y empleados para mejorar el desempeño. 31

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE: REFUERZO Y CASTIGO El refuerzo y el castigo juegan un papel central en el proceso de aprendizaje y proporcionan principios basados en evidencia para la gestión del desempeño conductual. La mayoría de los expertos en aprendizaje. de acuerdo en que el refuerzo es más importante que el castigo y es el más importante Concepto de tant y principio de aplicación. Sin embargo, aún existe cierta controversia sobre su teoría. explicación cal. El primer tratamiento teórico dado al refuerzo en el aprendizaje y la El marco que aún domina hoy es la clase pionera del psicólogo Edward Thorndike. sic ley de efecto.

Leyes de comportamiento En las propias palabras de Thorndike, la ley del efecto simplemente se establece de la siguiente manera: "De varios respuestas hechas a la misma situación, aquellas que están acompañadas o seguidas de cerca por satisfacción [refuerzo]. . . será más probable que se repita; los que van acompañados o seguido de cerca por molestias [castigo]. . . será menos probable que ocurra ". punto de vista estrictamente empírico, la mayoría de los científicos del comportamiento, incluso aquellos con un estricto conocimiento cognitivo orientación, generalmente acepta la validez de esta ley. Se ha demostrado tiempo después

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Comportamiento organizacional tiempo en experimentos de aprendizaje y es directamente observable el aprendizaje diario Experiencias Algunas veces llamadas lasaltamente leyes de controlados comportamiento, deseables o de refuerzo,en consensuadas quences aumentará la fuerza del comportamiento anterior y aumentará su probabilidad de siendo repetido en el futuro. Las consecuencias indeseables o punitivas disminuirán la fuerza del comportamiento anterior y disminuir su probabilidad de repetirse en el futuro. A veces se agrega una tercera ley: si el comportamiento es seguido por ninguna consecuencia (neihay una consecuencia contingente positiva ni negativa) el comportamiento se extinguirá tiempo (esto se llama principio o ley de extinción). 32

Crítica de la teoría del refuerzo Aunque existe una amplia aceptación de las leyes de comportamiento, puede haber algunas ocasiones cuando las racionalizaciones cognitivas de una persona pueden neutralizarlas. Por ejemplo, personas con Las creencias inexactas de autoeficacia pueden no verse afectadas por las consecuencias de sus acciones. En

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En el lugar de trabajo, este es un problema real para los gerentes. Aquellos con auto-inexacta o falsa Las creencias de eficacia que experimentan fallas de rendimiento una y otra vez no aprenderán de sus errores o responder a los comentarios del gerente sobre cómo corregir el problema. Ellos tienen alta autoeficacia (creen que sus comportamientos son apropiados para cumplir la tarea), pero están equivocados. 33 Además de este tipo de procesamiento cognitivo que puede neutralizar la ley de efecto, hay un cierto desacuerdo cuando se da un paso Además, y se utiliza como una teoría general o un requisito absoluto para el aprendizaje. Los estudios clásicos de Tolman y Kohler proporcionan apoyo inicial para la teoría cognitiva. Ries, presentado anteriormente, descartó la necesidad de refuerzo incremental según sea necesario para aprendiendo a ocurrir. Por ejemplo, Tolman realizó aprendizaje en el lugar, aprendizaje latente y experimentos de transposición en un intento de demostrar que el refuerzo no era un pre condición para aprender a ocurrir. Específicamente, en el lugar donde aprendió, entrenó a una rata para girar justo en un laberinto en T para obtener la recompensa de la comida. Entonces comenzó a la rata de la Parte opuesta del laberinto. Según la teoría operante, la rata debería haber girado a la derecha por condicionamiento pasado. Sin embargo, la rata se volvió hacia donde había estado la comida. metido. Tolman concluyó que el comportamiento fue intencional; la rata había formado un cognitivo mapa para descubrir cómo llegar a la comida. Con el tiempo, los conductistas pudieron contrarrestar actuar los estudios de Tolman con experimentos más controlados (por ejemplo, laberintos estériles, etc.), y Las conclusiones de Kohler sobre la percepción también fueron explicadas por una historia de refuerzo explicación alternativa 34 Más recientemente, Deci 35 y Deci y Ryan, 36 a través de su teoría de evaluación cognitiva y estudios de investigación de laboratorio, han postulado que las consecuencias externas (es decir, recompensas) tener un impacto negativo en el comportamiento intrínsecamente motivado (ver Capítulo 6) que trata Tarea persistencia y creatividad. Estos hallazgos generaron una considerable investigación de seguimiento. con hallazgos mixtos Una revisión de aproximadamente 100 estudios encontró que algunas recompensas pueden tener efecto perjudicial, pero un número igual no encontró efecto o un efecto positivo. 37 La conclusión La conclusión de esta extensa revisión fue que (1) los efectos perjudiciales de las recompensas ocurren bajo condiciones altamente restringidas, fácilmente evitables; (2) mecanismos de con- secuencia clásica y operante el posicionamiento es básico para comprender los efectos incrementales y perjudiciales de la recompensa en la tarea motivación; y (3) los efectos positivos de las recompensas en el rendimiento se pueden lograr fácilmente utilizando procedimientos derivados de la teoría del comportamiento. 38 Finalmente, un metaanálisis de 96 estudios encontró que el único efecto perjudicial de las recompensas era el tiempo dedicado a realizar actividades de laboratorio después de un rendimiento independiente (es decir, un no contingente) recompensa. 39 También existe un análisis sistemático que descuenta la evaluación cognitiva teoría en comparación con las explicaciones de la teoría operante. 40 Sin embargo, a pesar de este considerable empirevidencia contradictoria y teórica, unos pocos no convencidos, como el popular autor Alfie Kohn continuar escribiendo (no investigar) con títulos como Castigado por recompensas y "Por qué Los planes de incentivos no pueden funcionar ". 41 Basado en sus propias suposiciones y en el ahora rechazado Deci y la teoría e investigación de Ryan, y en marcado contraste con el gran cuerpo de teoría de refuerzo e investigando, hace declaraciones inequívocas como: "La conclusión es que cualquier enfoque que ofrece una recompensa por un mejor rendimiento está destinado a ser ineficaz ” 42. Desafortunadamente, las declaraciones en gran parte sin respaldo de Kohn no caen en oídos sordos en la realidad mundo. Esto se debe a que los gerentes en ejercicio han experimentado alguna implementación problemas con los programas de pago por desempeño. 43 Por ejemplo, después de una extensa revisión de La literatura relevante, Lawler concluyó que los problemas de proceso / diseño, no el subyacente La teoría del refuerzo o la investigación básica de apoyo, limitan la efectividad del pago por actuación. 44 También hay un estudio de investigación que encontró que el sistema de recompensa altamente disperso los plazos (es decir, diferencias muy grandes entre los pagos más altos y más bajos) pueden tener un efecto negativo efecto en el rendimiento individual y organizacional, especialmente cuando se colabora los esfuerzos (como en equipos) son importantes. 45 Sin embargo, una vez más, no es que la teoría / investigación

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en el refuerzo está mal, sino que es la implementación la que puede causar problemas. Como Bandura señala: "Decir que [solo] el pensamiento guía la acción es una declaración abreviada de conveniencia en lugar de una transferencia de agencia de pensamiento ", 46 porque" si las personas actuaran. . . sobre la base de señales informativas, pero no se vieron afectados por los resultados de sus acciones, ellos sería insensible sobrevivir mucho tiempo ”. 47 Como resumen final, se puede decir que la teoría del refuerzo, como el aprendizaje en general, no es perfecta y aún necesita desarrollo. Sin embargo, también se puede decir que el refuerzo sirve como un excelente fundamento teórico y principio rector basado en evidencia, y la implementación los problemas deben superarse mediante una gestión eficaz del desempeño conductual.

Refuerzo como se usa en el manejo del comportamiento Los términos recompensas y reforzadores a menudo se usan indistintamente y libremente, pero en La gestión del rendimiento conductual tiene definiciones y uso muy precisos. A menudo La definición circular citada de refuerzo dice que es algo que la persona encuentra gratificante. Esta definición es de poco valor porque las palabras de refuerzo y gratificante se utilizan entre de manera variable, pero ninguno de los dos está definido operativamente. Una definición más operativa puede ser llegamos volviendo a las leyes de comportamiento. Específicamente, refuerzo en el comportamiento El manejo se define como todo lo que aumenta la fuerza y tiende a inducir rep Ediciones del comportamiento que precedieron al refuerzo. Una recompensa, por otro lado, es simplemente algo que la persona que lo presenta lo considera deseable. El refuerzo está funcionalmente definido. Algo se refuerza solo si se fortalece el comportamiento que lo precede e induce repeticiones. Por ejemplo, un gerente puede ostensiblemente recompensar a un empleado que encontró un error en un informe alabando públicamente al empleado. Todavía en el examen se descubre que el empleado está avergonzado y reprendido por sus compañeros de trabajo, y El comportamiento de búsqueda de errores de este empleado disminuye en el futuro. En este ejemplo, el La "recompensa" de los elogios públicos no es un refuerzo. Además de aclarar las diferencias entre rein forzadores y recompensas, la gestión del comportamiento también requiere hacer la distinción entre refuerzos positivos y negativos.

Refuerzos Positivos y Negativos Hay mucha confusión en torno a los términos refuerzo positivo, refuerzo negativo. ment y castigo. En primer lugar, debe entenderse que el refuerzo, positivo o negativo, fortalece el comportamiento y aumenta la probabilidad de repetición. Pero positivo y los reforzadores negativos logran este impacto en el comportamiento de maneras completamente diferentes. El refuerzo positivo fortalece y aumenta el comportamiento mediante la presentación de un deseo. consecuencia capaz. El refuerzo negativo fortalece y aumenta el comportamiento ante la amenaza. del uso de una consecuencia indeseable o la terminación o retirada de un indeseable consecuencia capaz. La figura 12.1 resume brevemente las diferencias entre positivo y

FIGURA 12.1

Consecuencia de

Resumen de la Operacional Definiciones de Positivo

Contingente

y negativo Refuerzo y

Recompensa (algo deseable)

Estímulos nocivos (algo aversivo e indeseable)

Solicitud

POSITIVO REFORZAMIENTO El comportamiento aumenta

CASTIGO El comportamiento disminuye

Retirada

CASTIGO El comportamiento disminuye

NEGATIVO REFORZAMIENTO El comportamiento aumenta

Castigo

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refuerzo negativo y castigo. Dar reconocimiento y atención a un empleado. para completar con éxito una tarea podría ser un ejemplo de refuerzo positivo (si esto de hecho fortalece y posteriormente aumenta el comportamiento de esta tarea). En el otro mano, un trabajador se ve reforzado negativamente por estar ocupado cuando el supervisor lo atraviesa la zona. Estar ocupado evita o termina de ser "masticado" por el supervisor. El refuerzo negativo es más complejo que el refuerzo positivo, pero no debería ser equiparado con el castigo. De hecho, tienen efectos opuestos en el comportamiento. Reinicio negativo la fuerza fortalece y aumenta el comportamiento, mientras que el castigo debilita y disminuye comportamiento. Sin embargo, ambos se consideran formas de control negativo del comportamiento. El refuerzo negativo es realmente una forma de chantaje social, porque la persona se comportará de cierta manera para no ser castigado. Una comprensión más clara del castigo ayudar a aclarar aún más en qué se diferencia del refuerzo negativo.

El uso del castigo El castigo es uno de los aspectos más utilizados pero menos entendidos y mal administrados de manejo del comportamiento. Ya sea para criar hijos o tratar con empleados en una empresa organización flexible, padres y supervisores o gerentes a menudo recurren al castigo de refuerzo positivo para modificar o controlar el comportamiento. El castigo es comúnmente se cree que es el reverso del refuerzo pero igualmente efectivo para alterar el comportamiento. Sin embargo, esta simple analogía con el refuerzo no está garantizada. La razón es que El ishment es un fenómeno muy complejo y debe ser cuidadosamente definido y utilizado. 48

El significado del castigo El castigo es cualquier cosa que debilita el comportamiento y tiende a disminuir su subsiguiente libertad. Quency. El castigo generalmente consiste en la aplicación de un consentimiento indeseable o nocivo. quence, pero como se muestra en la Figura 12.1, también se puede definir como la retirada de un consecuencia. Por lo tanto, quitar ciertos privilegios organizacionales de un gerente que tiene un historial de desempeño pobre podría considerarse como un castigo. Independientemente de la distinción entre castigo como la aplicación de un indeseable consecuencia y como la retirada de una consecuencia deseable, para que el castigo Para ser eficaz, debe haber un debilitamiento y una disminución en el comportamiento que lo precedió. Solo porque un supervisor critica a un asociado y piensa que esto es un castigo, no lo es necesariamente el caso a menos que el comportamiento que precedió a la crítica se debilite y disminuya en frecuencia posterior. En muchas situaciones cuando los supervisores piensan que están castigando empleados, de hecho los están reforzando porque están prestando atención y atendiendo La tendencia tiende a ser muy reforzadora. Esto explica la queja común que los supervisores a menudo hago: "Llamo a Joe, le doy una broma por hacer el tonto, y él vuelve a salir y se vuelve loco ". Lo que sucede en este caso es que el supervisor piensa que Joe está siendo castigado, cuando operacionalmente, lo que obviamente está sucediendo es que el supervisor está reiniciando forzando el comportamiento indeseable de Joe dándole atención y reconocimiento. Castigo, como el refuerzo, se define y operacionaliza por sus efectos en el comportamiento, no por lo que La persona piensa que es o debería ser un castigo.

Administrando Castigo Las opiniones sobre la administración del castigo van desde el extremo de la extrema advertencias de nunca usarlo al otro extremo de que es la única forma efectiva de modificar comportamiento. Hasta el momento, la investigación no ha sido capaz de respaldar ninguna de las dos vistas por completo. Sin embargo, hay pocas dudas de que el uso del castigo tiende a causar muchos aspectos indeseables efectos 49 Ni a los niños ni a los adultos les gusta ser castigados. El comportamiento castigado tiende a ser solo temporalmente suprimido en lugar de cambiado permanentemente, y la persona castigada

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OB en acción: la lucha para medir el rendimiento Compras navideñas, plazos de fin de año y emotivos

Michigan en Ann Arbor. "Con el tiempo se pone a la gente

Los dramas familiares no son las únicas tensiones en diciembre. Es

centrado en competir entre sí en lugar de col-

la temporada para que las compañías se embarquen en eso temido

trabajando ".

rito anual, a menudo burocrático y siempre en tiempo

Yahoo está buscando un mejor diálogo y menos demor-

evaluación de rendimiento de consumo. El proceso puede ser

alizing etiquetas cuando hizo cambios sustanciales este año

brutal: hasta un tercio de las corporaciones estadounidenses evalúan

a su sistema de calificación, que comparó el desempeño de los empleados

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Comportamiento organizacional comimos empleados basados en sistemas que los enfrentan

formance a un estándar absoluto en lugar de a cada

sus colegas, y algunos incluso conducen al despido de

otro. Libby Sartain, vicepresidente senior de Yahoo para

Bajo rendimiento.

recursos humanos, sabía que las discusiones de revisión en el

Los fanáticos dicen que tales sistemas de "clasificación forzada" aseguran que

El líder tecnológico de Sunnyvale (California) incluía frecuentemente

Los gerentes miran fríamente el desempeño. Pero la práctica

guiño-guiño "Quería ponerte aquí, pero me vi obligado

Cada vez más está bajo fuego. Siguiendo una cadena

por recursos humanos para hacer algo diferente "

de demandas de discriminación de empleados que sienten que

comentario que desacredita tantas valoraciones. Este año, Yahoo

fueron clasificados y eliminados en función de la edad y no simplemente

despojado de sus etiquetas de rendimiento, en parte con la esperanza

su desempeño, menos compañías están adoptando el

que las revisiones se centrarían más en la sustancia y menos

controvertida herramienta de gestión. Los críticos lo acusan

al explicar una nota.

penaliza injustamente a los grupos formados por estrellas y obstaculiza

Pero eso no significa que Yahoo fue todo Pollyanna en

colaboración y toma de riesgos, una preocupación creciente por

sus empleados Para hacer un mejor trabajo de encontrar y ducharse

empresas que intentan innovar en su camino hacia

Con los mejores resultados con las recompensas necesarias para mantener

crecimiento. Y un nuevo estudio pone en tela de juicio el largo

ellos de saltar en barco en Silicon Valley apretado talento,

valor de término de las clasificaciones forzadas. "Crea una suma cero

la compañía también instituyó un sistema de "clasificación de pila"

juego, por lo que tiende a desalentar la cooperación ", dice

este año para determinar cómo son los aumentos de compensación

Steve Kerr, director gerente de Goldman Sachs Group

repartido. Pide a los gerentes que clasifiquen a los empleados dentro de

Inc., que dirige el programa de capacitación de liderazgo de la empresa.

cada unidad: un grupo de 20 personas se clasificaría como 1

Incluso General Electric Co., la propuesta más famosa

hasta 20, por ejemplo, con aumentos y bonificaciones

De hecho, está tratando de inyectar más flexibilidad

tributado en consecuencia. Durante las revisiones, los empleados son

en su sistema. El ex presidente ejecutivo Jack Welch

contó cómo sus aumentos generalmente se comparan con los de

requirió que los gerentes dividieran el talento en tres grupos: un

otros.

20% superior, 70% medio y 10% inferior, muchos de

Algunos gerentes de Yahoo están furiosos por el nuevo sistema.

a quienes se les mostró la puerta. Hace dieciocho meses, GE

tem. "Va a matar la moral", lamenta un ingeniero sénior

lanzó una campaña proactiva para recordar a los gerentes que

gerente que dice que se está volviendo más fuerte

use más sentido común al asignar clasificaciones.

mensaje para sacrificar a sus intérpretes inferiores. Yahoo dice que es

Un estudio reciente presta datos duros a esa teoría. Steve Scullen, profesor asociado de gestión en Drake Universidad en Des Moines, encontró que la clasificación forzada,

nuevo programa no elimina automáticamente un fondo grupo y fue diseñado específicamente para recompensar a sus estrellas. De hecho, lo que Yahoo ha introducido en lugar de su antiguo

incluyendo el disparo del 5% o 10% inferior, da como resultado

el sistema muestra lo difícil que es para las empresas encontrar formas

una impresionante mejora del 16% en la productividad, pero solo

para fomentar culturas impulsadas por el mérito que mimetizan a los destacados

durante los primeros años. Después de eso, dice Scullen, el

mientras se mantiene duro con bajo rendimiento. Si un com

las ganancias disminuyen, desde 6% de ascenso en el tercero y cuarto

pany lo llama clasificación de pila, clasificación forzada o diferencia

años hasta básicamente cero en el año 10. "Es una idea excelente para

ación, "no hay proceso mágico", dice Sartain. "Nosotros solo

empresas en problemas, realizadas durante uno o dos años, pero para

queremos asegurarnos de que estamos haciendo nuestras apuestas y de que estamos

hacerlo como una solución a largo plazo no va a funcionar ", dice

invirtiendo en las personas que más queremos conservar. Eso es

Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de

de qué se trata todo esto ".

tiende a ponerse ansioso o tenso y resentido con el castigador. Hay una creciente investigación evidence que el castigo tiene efectos negativos no deseados en los empleados. Por ejemplo, uno un estudio reciente encontró que aquellos que recibieron comentarios groseros y castigadores perjudicaron su desempeño mance en tareas complejas que requieren creatividad, flexibilidad y memoria 50 y otra estudio encontró que más del 90 por ciento de los empleados informaron un resultado negativo asociado con siendo castigado 51 Por lo tanto, el uso del castigo como estrategia para controlar el comportamiento es una pérdida perder el enfoque A menos que el castigo sea severo, el comportamiento reaparecerá muy rápidamente, 388

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pero cuanto más severo sea el castigo, mayores serán los efectos secundarios como el odio y la venganza. Como se describe en el OB adjunto en acción, "clasificaciones forzadas" en el desempeño anual las evaluaciones pueden interpretarse como castigos y tienen efectos secundarios indeseables. Para minimizar los problemas con el uso del castigo, las personas que lo administran siempre deben proporcionar una alternativa aceptable al comportamiento que se está castigando. Si no lo hacen, el El comportamiento indeseable tenderá a reaparecer y provocará miedo y ansiedad en la persona. siendo castigado El castigo siempre debe administrarse lo más cerca posible del menor comportamiento sirable como sea posible. Llamar a los subordinados a la oficina para que les den una reprimenda por romper una regla la semana anterior no es efectivo. Toda la reprimenda tiende a hacer esto el tiempo es castigarlos por ser atrapados. El castigo tiene poco efecto sobre la regla. comportamiento de ruptura Cuando se administra el castigo, debe recordarse que hay También es un efecto en los otros relevantes que están observando el castigo. Mientras que los gerentes a menudo creen que quienes ven a un compañero de trabajo castigado pueden aprender qué no hacer, un reciente encuesta encontró que casi un tercio de los observadores informaron una pérdida de respeto por el gerente administrando el castigo. 52

Pautas para la disciplina Una regla general para el manejo efectivo de la conducta debe ser: siempre intente reiniciar forzar en lugar de castigar para cambiar el comportamiento. Además, el uso de un refuerzo

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Comportamiento organizacional La estrategia de ment es usualmente más efectiva para acelerar comportamientos deseables que el uso de el castigo es por desacelerar los comportamientos indeseables porque no hay efectos secundarios negativos refuerzo de pany. Como concluyó un análisis exhaustivo del castigo: "Para tener éxito, [el castigo] debe usarse de manera ordenada y racional, no, como suele ser el caso, como una salida práctica para la ira o la frustración de un gerente. Si se usa con habilidad y preocupación para la dignidad humana, puede ser útil. ” 53 En el manejo del comportamiento, la disciplina debe intentar para ser una experiencia de aprendizaje, nunca una experiencia puramente coercitiva para demostrar dominio o control sobre otros. Quizás el mejor consejo práctico es la vieja regla de disciplina de la estufa al rojo vivo: Al igual que la estufa, el castigo debe dar una advertencia anticipada (es rojo) y ser inmediato, contra constante e impersonal (quema a todos los que lo tocan). Además, lo más moderno enfatiza que el castigo debe aplicarse de manera situacional (una tripulación de diecinueve años) los que abandonan la escuela secundaria deben ser tratados de manera diferente a un equipo de $ 100,000 por año profesionales) y progresista. La disciplina progresiva puede comenzar con una aclaración discusión verbal, luego pasar a un acuerdo mutuo por escrito firmado por la persona disciplinado, el próximo paso al tiempo libre con o sin paga, y luego solo como último paso finalizado en el termination. Como concluyó un reciente análisis exhaustivo de la disciplina, "Independientemente de un infracción del empleado, los gerentes deben esforzarse por mantener una relación laboral positiva permanecer abierto al diálogo y asegurar que el trabajador entienda por qué está siendo reprendido Manded No es una tarea pequeña ". 54

EL PAPEL DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS DE RECOMPENSAS Debido a que las consecuencias positivas de refuerzo son muy importantes para el comportamiento de los empleados, Los sistemas de recompensa organizacional se vuelven críticos para la gestión del desempeño conductual. La organización puede tener la última tecnología de información avanzada, bien pensada planes estratégicos, descripciones detalladas del trabajo y programas integrales de capacitación, pero a menos que las personas se vean reforzadas por sus comportamientos relacionados con el rendimiento, el "por adelantado" variables (tecnología, planes, etc.) para las reglas que gobiernan 55 o el establecimiento operación (es decir, hay suficiente motivación) 56 de su comportamiento, habrá poco impacto. En en otras palabras, volviendo a la concepción original de Skinner, las señales antecedentes (tecnología,

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planes y similares) tienen el poder de controlar o proporcionar reglas y establecer operaciones para comportamiento solo si hay consecuencias reforzadoras. Como uno de los comportamientos de gestión del comportamiento Sultant señala: Una empresa siempre está perfectamente diseñada para producir lo que está produciendo. Si tiene calidad problemas, problemas de costos, problemas de productividad, luego los comportamientos asociados con esos Se están reforzando los resultados indeseables. Esto no es conjetura. Este es el frio duro realidad del comportamiento humano. 57

El desafío para la gestión del desempeño es comprender esta realidad conductual, eliminando Identifique a los reforzadores por los comportamientos indeseables y, lo que es más importante y eficaz, Reforzar el comportamiento deseable. Por lo tanto, los sistemas de recompensa organizacional se convierten en una clave, a menudopasado por alto, factor para lograr un mejor rendimiento y éxito. El Capítulo 4 está dedicado específicamente a los sistemas de recompensa que son una parte vital de la organización. entorno nacional (junto con estructura y cultura) en el modelo cognitivo social para este texto. Como se señaló, el dinero (pago) domina los sistemas de recompensas organizacionales. El siguiente Las secciones de análisis analizan los refuerzos monetarios y no financieros que pueden utilizarse en gestión del desempeño conductual.

Análisis del dinero como reforzador Desafortunadamente, la única función de refuerzo que el sistema tradicional de recompensa monetarialos elementos (cubiertos en el Capítulo 4), como las técnicas de pago base, son para reforzar a los empleados para caminar hasta la ventana de pago o para abrir un sobre y ver su cheque de pago o recibo de depósito directo cada dos semanas o cada mes. Estos planes de pago tradicionales ciertamente no han tenido el impacto deseado en mejorar el desempeño de los empleados en todos los niveles. 58 Sin embargo, a pesar de los problemas con los enfoques salariales tradicionales, el dinero sigue siendo muy importante recompensa a los empleados en todos los niveles. Por ejemplo, ex jefe de GE y ahora con su esposa dando consejos a los gerentes en una columna en línea, Jack Welch bromeó recientemente: Seguramente has visto cuán efectivo es el dinero para encender un fuego motivador, incluso en los empleados que reclaman dinero no les importan. Las placas acumulan polvo. Los cheques pueden ser cobrado Y los empleados saben la diferencia en sus huesos. 59

Los análisis recientes de los estudios de investigación también concluyen que el dinero administrado de manera contingente

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Comportamiento organizacional puede tener efecto positivo en eldebido comportamiento de de losimplementación empleados. 60 Sin embargo, incluso hay deficiencias con pago de un mérito principalmente a problemas tales como una medición deficiente del desempeño ance, la falta de aceptación de los comentarios de supervisión, la deseabilidad limitada del mérito aumenta que son demasiado pequeños, la falta de vinculación entre el pago por mérito y el desempeño, y la posible falta de aceptación tendió a consecuencias como centrarse solo en actividades y comportamientos relacionados con el mérito 61 y persistentes desigualdades en el pago por mérito para mujeres y minorías. 62 Algunas prácticas de compensación los profesionales argumentan que el pago por mérito solo hace que los empleados estén descontentos porque lo ven como injusto forma de recompensar el rendimiento pasado en lugar de orientarse a mejorar el rendimiento futuro ance. 63 Además, un estudio de laboratorio sobre el pago por mérito llevó a las siguientes conclusiones: 1. A menos que un aumento de mérito sea al menos del 6 al 7 por ciento del salario base, no producirá el deseado efectos sobre el comportamiento de los empleados. 2. Más allá de cierto punto, es improbable que los aumentos en el tamaño de aumento de mérito mejoren el rendimiento. 3. Cuando los aumentos de mérito son demasiado pequeños, la moral de los empleados se verá afectada. 4. Ajustes de costo de vida, ajustes de antigüedad y otros componentes no meritorios de un raise debe estar claramente separado del componente de mérito. 5. Los aumentos porcentuales más pequeños dados a los empleados en los extremos más altos de los rangos de pago base son desmotivante 64 En otras palabras, tanto los planes tradicionales de pago de base como los de mérito tienen algunos problemas.

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Los planes de “Nueva paga” cubiertos en el Capítulo 4 (por ejemplo, pago por desempeño en ambos países). Niveles individuales y grupales, pago por satisfacción del cliente y / o empleado, pago por conocimiento borde, pago de habilidades, pago de competencia y banda ancha) han superado muchas de las problemas. 65 Por ejemplo, un gran estudio patrocinado por la American Compensation La asociación pudo colocar un valor en dólares en el impacto positivo del pago por desempeño planes El valor de la mejora del rendimiento se traduce en un retorno neto del 134 por ciento. sobre lo que se paga a los empleados (excluyendo los costos asociados con la capacitación, la comunidad cationes y consultoría), o, por cada $ 1 de pago, se obtuvo una ganancia de $ 2.34. 66 En términos de investigación básica, un experimento de campo realizado por Stajkovic y Luthans en el La empresa de procesamiento de tarjetas de crédito más grande del mundo encontró lo siguiente: 1. Un plan de pago por desempeño administrado tradicionalmente (es decir, anunciado a través de lo normal canales en términos de la cantidad de pago que se recibiría por varios niveles de formance) aumentó el rendimiento en un 11 por ciento; pero 2. El mismo plan que se implementó a través de la gestión del desempeño conductual enfoque discutido a continuación (es decir, especificando los comportamientos críticos de desempeño que conducirían a consecuencias monetarias) tuvo un aumento significativamente mayor del 32 por ciento en el rendimiento. 67 En otras palabras, debido a que los comportamientos de desempeño se fortalecieron y aumentaron, la teoría y los principios de refuerzo explican que el dinero puede ser un poderoso reforzador. Es importante destacar que el dinero puede no ser un refuerzo cuando se administra a través del pago tradicional planes, pero cuando se hacen dependientes de comportamientos de desempeño identificados como en el comportamiento conductual gestión de forma, el dinero puede ser un poderoso reforzador. Lo mismo podría decirse de los costosos planes de beneficios en la recompensa organizacional. sistema (ver Capítulo 4). Los planes de beneficios flexibles y los que dependen del rendimiento pueden Tener mejores resultados. 68 En lugar de que los beneficios adquieran una mentalidad de derecho, un creciente número de empresas (18% según una encuesta de la Asociación Estadounidense de Compensación vey) están haciendo que la cantidad y la elección de los beneficios dependan del desempeño de los empleados. por ejemplo, bajo el "Programa de Recompensas y Recursos" de Owens-Corning, los trabajadores pueden vea cómo se refuerza su trabajo con un pago adicional en forma de más opciones de beneficios. 69

Recompensas no financieras Como se señaló en el Capítulo 4, el dinero es la recompensa organizacional más obvia, pero Las recompensas financieras reciben cada vez más atención. De hecho, una revisión exhaustiva de Las encuestas que preguntan el valor que los empleados otorgan a las diversas recompensas encontraron que no financieras Las recompensas se clasificaron mucho más altas que las financieras. 70 Por ejemplo, un estudio de 1,500 los empleados en una amplia variedad de entornos de trabajo encontraron reconocimiento personalizado e instantáneo de Los gerentes son los más importantes de los 65 tipos de recompensas evaluadas. Sin embargo, más más de la mitad de estos mismos empleados informaron que rara vez, si es que alguna vez, recibieron tal personal reconocimiento de sus gerentes. 71 Además, una compañía de personal informó que el número uno La razón por la que los empleados dan por dejar las empresas es la falta de elogios y reconocimiento. 72 También En el mismo estudio de investigación de Stajkovic y Luthans citado anteriormente, se encontró que ambos El reconocimiento social (24%) y la retroalimentación del desempeño (20%) tuvieron una relación significativamente mayor Aumento de rendimiento tive que el pago por rendimiento administrado tradicionalmente (11%) 73 Finalmente, en un estudio realizado recientemente en la industria de la comida rápida, nosotros (Peterson y

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Comportamiento organizacional Luthans) incentivos financierospero, inicialmente tenían aunexcepción mayor efecto las ganancias, el cliente servicio ydescubrió resultadosque de los retención de empleados, con el tiempo, de laen retención de empleados, tanto los incentivos financieros como los no financieros tuvieron un impacto igualmente significativo. 74 en otro Es decir, hay pocas dudas de que los no financieros pueden ser muy poderosos, pero a menudo son demasiado parecía un refuerzo en la gestión del desempeño conductual. La Tabla 12.2 resume algunas de las principales categorías de recompensas no financieras. aviso que a pesar de que estos se consideran no financieros, aún pueden costarle a la organización.

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sugerencias Consejotrabajo en progreso reconocimiento o alabanza erbal o no verbal Reconocimiento Saludos amistosos social Solicitud y atención Reconocimiento Cumplido de Patde eninformal la espalda Solicitud Sonrisade V

información información evaluaciones gráficos (incluyendo información 360 rendimiento grados) de rendimiento o soluciones a problemas informes rendimiento erbalritten Retroalimentacion Rendimiento V deno rendimiento Wverbal Evaluaciones Gráficos de desempeño Medidores de rendimiento / Autoinformación / contadores y o de

principio dehoja logro informativa periódico banquetes / TV elogio alabanza delante de los demás Reconocimiento Reconocimiento formal Característica formal Historiaen Celebraciones encasa Cartas de /Reconocimiento/

programar a

responsabilidad propio trabajo decisiones Diseño Empleos de trabajo Rotación con máslaboral Asignaciones Horario flexible especiales Pausas Participación Formación flexibles cruzada en Compartir equipos Formación Equipos trabajoen Participación autogestionados conocimiento en Autoridad

ventana correo electrónico del ambiente paraliteratura uso de trabajo personal o profesores discusiones y ards isual V Auditivo OficinaHilo con un musical enRedecoración Internet yEmpresaOficina privada ClubOradores del libro populares

ture para uso el personal hogar instalaciones centrorecreativas de instalaciones conveniencia para proyectos personales todas lasatches placas Manipulables Accesorios Coche de de escritorio Trofeos la empresa Elogios W W Anillos PC para / alfileres Inicio el hogar tienda de/ corbata herramientas Electrodomésticos Uso Herramientas de Uso la empresa de lay empresa muebles de jardín Ropa Privilegios del club Uso de la empresa

Categorías de Rew no financiero

familia en la empresa y fiestas de queso Eventos deportivos estoy fuera Consumibles Bocadillos Almuerzos gratis Cestas Picnicsdedecomida la empresa T Jamones Viajes Vino Entretenimiento dedespués Pascua Clasesdel Pavos educativas trabajo / de Navidad Cenas para el

CUADRO 12.2 392

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Comportamiento organizacional

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 393

Esto es cierto para los consumibles, manipulables y recompensas visuales y auditivas. El trabajo La categoría de diseño es un caso especial y generalmente no se considera, pero podría considerarse, como una organización recompensa nacional. El Capítulo 6 se dedicó a estos, y no se incluyen aquí como parte de gestión del desempeño conductual. Por otro lado, el reconocimiento social y Las categorías de comentarios de atención y rendimiento son relativamente fáciles de aplicar en el comportamiento gestión del desempeño, no cuesta nada (excepto tal vez para preparar parte del desempeño retroalimentación de mance), y puede ser aún más poderoso que el no financiero basado en costos recompensas Estos dos son los principales reforzadores y merecen una cobertura especial.

Reconocimiento social y atención Proporcionar informalmente reconocimiento y atención contingentes (y elogios, si son genuinos) tiende a Ser un refuerzo muy poderoso para la mayoría de las personas. Además, pocas personas se sacian o lleno de esto; nadie "sufre" de demasiado reconocimiento genuino. Sin embargo, similar a los reforzadores monetarios, los reforzadores sociales deben administrarse de manera contingente para tener un efecto positivo en el desempeño de los empleados. Por ejemplo, una palmada en la espalda o verbal los elogios que no son sinceros o se dan al azar (como en el viejo enfoque de relaciones humanas) pueden no tienen efecto o incluso un efecto "boomerang" castigador. Pero los verdaderos reforzadores sociales, conadministrado de forma continua para el desempeño del comportamiento objetivo, puede ser una posibilidad muy efectiva refuerzo efectivo para la mayoría de los empleados y mejorar su desempeño. 75 El beneficio adicional de Tal estrategia, en contraste con el uso de recompensas monetarias, es que el costo de la reinversión social Los forzadores de la organización no son absolutamente nada. Es importante destacar que este reconocimiento social informal basado en una persona valorada (por ejemplo, jefe, compañero, subordinado, amigo, cónyuge, etc.) la atención y el aprecio pueden tener no solo un mayor impacto como un refuerzo en la gestión del comportamiento que el dinero, pero también como un reconocimiento formal programas de nición como se detalla en el Capítulo 4. A diferencia del valioso reconocimiento y atención social, Los programas formales de reconocimiento, especialmente a lo largo del tiempo, pueden convertirse fácilmente en falsos, no valorado por el destinatario, o ir en contra de las normas grupales y / o culturales. Como Luthans y Stajkovic señaló: Un premio de reconocimiento formal como el "Golden Banana" en Hewlett-Packard o "Empleado del mes "dado en muchas empresas puede ser inicialmente un refuerzo, pero con el tiempo puede cruzar la línea y convertirse en una recompensa vacía y ser percibido incluso en una luz negativa. los los primeros receptores del Empleado del Mes pueden ser casos muy merecedores de que todos estaría de acuerdo, pero con el tiempo las selecciones se vuelven cada vez más controvertidas y sujetas tive, que generalmente resulta en la selección de empleados menos calificados o no calificados. En este punto la política de la empresa a menudo entra en juego y aquellos que realmente merecieron el reconocimiento se sienten traicionado En este caso, el programa realmente produciría efectos negativos (por ejemplo, "gratificante A mientras esperaba B "). Además, desde una (colectivista) valores culturales e individuales punto de vista de las diferencias, aunque a todos les gustaría ser reconocidos por sus esfuerzos y logros, no a todos les gusta ser señalados en la forma pública que generalmente acompaña con reconocimiento formal 76

Con el uso cada vez mayor de equipos, también hay evidencia reciente de que pueden ser proveedores brindar refuerzo social a sus miembros que produzca resultados organizacionales deseables. Por ejemplo, en el estudio de investigación de la American Compensation Association citado anteriormente, el equipo Planes de sugerencias, bajo el paraguas de un plan de recompensa de desempeño organizacional o operando de manera independiente, se encontró que eran contribuyentes particularmente poderosos para la organización Éxito nacional. Es importante destacar que los planes de sugerencia del equipo, que generalmente utilizaban recursos no financieros recompensas, superaron a los planes basados individualmente, que generalmente utilizaban finanzas recompensas, de 4 a 1. 77 Por ejemplo, el valor promedio por idea adoptada de la sugerencia del equipo los planes que usaban recompensas no financieras fueron impresionantes $ 46,200 para una aerolínea importante, $ 14,500 para un fabricante, $ 19,344 para un periódico y $ 19,266 para un banco. 78

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394 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Retroalimentacion de rendimiento

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Comportamiento organizacional Hay pocas dudas de que a pesar de la enorme cantidad de datos que genera En los sistemas de información avanzados de hoy en día, las personas aún reciben muy poca información, si es que reciben sobre su desempeño. Las personas generalmente tienen un deseo intenso de saber cómo son obra; se involucran en un comportamiento de búsqueda de comentarios. 79 Aunque se han encontrado comentarios para ser complejo en estudios de investigación, 80 generalmente se acepta que la retroalimentación mejora la indidesempeño visual en el manejo del comportamiento. 81 Una revisión exhaustiva (30 laboratorios y 42 experimentos de campo) concluyeron que la retroalimentación de rendimiento tuvo un efecto positivo. 82 Además, como se mencionó anteriormente, el estudio de Stajkovic y Luthans encontró que, aunque no tan alto como Los reforzadores de dinero y reconocimiento social administrados de manera contingente, el rendimiento La intervención posterior aún produjo una mejora significativa en el rendimiento del 20 por ciento. 83 Es importante destacar que esto fue significativamente mayor que el pago administrado tradicionalmente por formance (11 por ciento). Como una guía general para el manejo del comportamiento, el desempeño retroalimentación Mance debe ser tan p ositive, i mmediate, g raphic, y s ESPECÍFICOS-Así, el acrónimo PIGS — como sea posible para ser efectivo. 84 A pesar de la importancia reconocida, todavía hay desacuerdo entre los académicos en cuanto a si la retroalimentación per se refuerza automáticamente o es demasiado simplista. 85 Por ejemplo, después Al revisar la literatura de investigación existente sobre retroalimentación, un investigador concluyó que el impacto depende de factores como la naturaleza de la información de retroalimentación, el proceso de utilizar la retroalimentación, las diferencias individuales entre los destinatarios de la retroalimentación y el naturaleza de la tarea. 86 Un estudio, por ejemplo, encontró que la retroalimentación autogenerada con objetivo el ajuste tuvo un efecto mucho más poderoso en los empleados técnicos o de ingeniería que el exterior retroalimentación generada finalmente con la fijación de objetivos. 87 Además, otro estudio encontró sujetos clasificados retroalimentación específica más positivamente de lo que calificaron retroalimentación no específica y retroalimentación preferida eso sugirió una causa externa de bajo rendimiento a la retroalimentación que sugirió un inter causa final 88 También se puede argumentar que la "retroalimentación procesable" (retroalimentación que conduce al aprendizaje) ing y resultados apropiados) es más efectivo que solo la retroalimentación crítica y negativa. 89 Y el La fuente de la retroalimentación también parece importante. 90 No solo son la cantidad y la cantidad La importancia de la retroalimentación generada por una fuente importante, pero también la consistencia y utilidad. ness de la información generada, como lo encontró un estudio. Las personas vieron comentarios de organizaciones formales menos positivas, de compañeros de trabajo a continuación, luego de supervisores y tareas, siendo la mejor retroalimentación autogenerada. 91 La retroalimentación de múltiples fuentes puede ser más eficaz, 92 y los sistemas de retroalimentación de 360 grados (el individuo es anónimo evaluado no solo por el jefe sino también por sus subordinados, compañeros y, a veces, clientes) se puede automatizar en un sistema de software para proporcionar más oportuna, objetiva y menos costosa realimentación. Además, los estudios han encontrado que la elección de la recompensa que interactúa con la retroalimentación tiene una impacto positivo en el desempeño de la tarea en un ejercicio de laboratorio, 93 pero los trabajadores en muy alto rendimiento Los trabajos que recibieron comentarios positivos no mejoraron su desempeño. 94 a pesar de estas calificaciones y contingencias, una pauta general con respecto al rendimiento de alimentación La parte posterior es que puede ser un refuerzo muy eficaz para la gestión del desempeño conductual.

GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE COMPORTAMIENTO O MOD OB. La gestión del desempeño conductual se basa en el comportamiento, el aprendizaje social y social. teorías cognitivas, y especialmente los principios de refuerzo basados en evidencia como suma marinado arriba. La figura 12.2 representa gráficamente el desarrollo histórico y la teoría. construyendo hasta la influencia actual de la teoría cognitiva social de Bandura. El en toda regla modificación del comportamiento organizacional u OB Mod. modelo, se muestra en la Figura 12.3. los

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 395

FIGURA 12.2

Tiempo aproximado

Cronológico

1900

Desarrollo de Conceptual

PAVLOV "Condicionamiento clásico" Reflejos condicionados

Fundación para OB Mod.

THORNDIKE "Ley del efecto" El impacto de Consecuencias sobre Comportamiento

Watson "Behaviorismo" El estudio de Comportamiento objetivo 1950

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DESOLLADOR "Condicionamiento operante" El comportamiento es una función de

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Comportamiento organizacional Susentre consecuencias; demandadoDistinción y Comportamiento Operante

1975

1977

Luthans y Kreitner OB MOD INICIAL. ENFOQUE Scott, Foresman, 1975

BANDURA "Teoria de aprendizaje social" Principios Operativos más Modelado, Procesos de mediación cognitiva, y Auto control

1985

Luthans y Kreitner OB MOD. Y MÁS ALLÁ Scott, Foresman, 1985

1986

BANDURA "Teoría cognitiva social" Aprendizaje social (recíproco Relación entre persona– Medio ambiente-comportamiento) y Autorregulación cognitiva Procesos

Presente

Luthans y Stajkovic MODO OB COMPLETO, ACTUAL MODELO Metaanálisis, AMJ, 1997 Reforzar Perf, AME, 1999 Efectos relativos de las intervenciones, `AMJ, 2001 Metaanálisis de todos los comportamientos Manejo y Prueba de Alternativa Modelos de intervención, P-Psych, 2003

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IDENTIFICAR: Comportamientos para el cambio

MEDIDA: Frecuencia de referencia de respuesta

ANALIZAR: Antecedentes funcionales y consecuencias

debe ser

utilizar

Comportamiento contingencias

- Observable - Medible - Tarea relacionada - Crítico para la tarea

%

- Observación directa - Muestreo de tiempo - Datos de archivo - Información histórica

UNA

Hora

segundo do

INTERVENIR

Desarrollar intervención

Considera org. contexto

2 Aplicar intervención 1

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utilizar

- industria - Estructura - Tamaño - Procesos - tecnología

- Refuerzo positivo - financiero - No financiero - Social - combinación

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Comportamiento organizacional Medida frecuencia posterior a la prueba

Comportamiento ¿modificado?

No

FIGURA 12.3

Sí

Luthans OB Mod. Modelo de aplicación De Luthans y Kreitner, Comportamiento organizacional

Mantener la modificación

Modificación, Glenview Ill .: Scott, Foresman, 1975, 1985;

Utilizar

Horarios de reforzamiento

Stajkovic y Luthans, "A

- continuo - intermitente - Ratio - Intervalo

Metaanálisis de los efectos de OB Mod. " Academia de Diario de gestión, octubre 1997, p. 1123; y Luthans y Stajkovic, "Reforzar para Rendimiento ", Academia de

EVALUAR: Para perf. mejora

Ejecutivo de gestión, mayo 1999, p. 53)

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 397

FIGURA 12.4 Pasos principales de

1 IDENTIFICAR

Eventos de comportamiento relacionados con el rendimiento. Generalmente estos tienen que ver con la cantidad o calidad de produciendo productos o entregando servicios por empleados operativos

2 MEDIDA

¿Con qué frecuencia se identifican los comportamientos de desempeño? en el paso 1 que ocurre bajo las condiciones existentes? Esto se llama la medida de referencia.

3 ANALIZAR

¿Cuáles son las señales del antecedente (A) de la comportamiento de rendimiento (B), y cuáles son los consecuencias contingentes (C)? Este análisis ABC es un prerrequisito necesario para desarrollar un efectivo estrategia de intervención.

4 INTERVENCIÓN

Este es el paso de acción de OB Mod. La meta es acelerar los comportamientos funcionales de rendimiento y desacelerar los comportamientos disfuncionales. Estrategias de refuerzo positivo que involucran dinero, reconocimiento / atención social, y comentarios son más usado.

5 EVALUAR

Este último paso se evalúa para asegurarse de que la intervención de hecho conduce al rendimiento mejora. Si no es así, entonces otro Se realiza un análisis y / o intervención.

Luthans OB Mod. Acercarse a Comportamiento Actuación administración

Los pasos simplificados se representan en la figura 12.4. También hay otros enfoques sistemáticos. a la gestión del desempeño conductual basado en trabajo académico y consultores. 95 Nuestro (Stajkovic y Luthans) el metaanálisis más reciente de todos los comportamientos conductuales disponibles Los estudios de gestión (incluidos los que usan OB Mod.) encontraron 72 estudios que cumplieron con los requisitos

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Comportamiento organizacional criterios de sión (uso de intervenciones de refuerzo, medidas de desempeño de tareas y información estadística necesaria para calcular los tamaños del efecto). Encontramos un promedio de 16 porcentaje de mejora en el rendimiento de estos enfoques de gestión del comportamiento. 96 Sin embargo, los más relevantes, consistentes y reconocidos en el campo del comportamiento organizacional es el OB Mod. enfoque. En un metaanálisis sobre solo OB Mod. estudios (como generalmente seguido en las Figuras 12.3 y 12.4), identificamos 19 estudios con 115 tamaños de efecto, y un El tamaño total de la muestra de 2.818 sujetos cumplió con el OB Mod. criterios de inclusión y encontró un promedio de mejora del rendimiento del 17 por ciento (ver meta-analíticamente basado principios al final del capítulo para detalles y resultados completos). 97 Lo siguiente La discusión resume los pasos para aplicar el OB Mod. enfoque de comportamiento pergestión de formance.

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398 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Paso 1: identificación de comportamientos de rendimiento En este primer paso, los comportamientos críticos que tienen un impacto significativo en el rendimiento (makse identifican la venta o la venta de un producto o la prestación de un servicio a clientes o clientes). En En cada organización, independientemente del tipo o nivel, se producen numerosos comportamientos hora. Algunos de estos comportamientos tienen un impacto significativo en el rendimiento, y otros no. El objetivo del primer paso de OB Mod. es identificar los comportamientos críticos, los 5 a 10 por ciento de los comportamientos que pueden representar hasta el 70 u 80 por ciento del rendimiento en el área en cuestión. El proceso de identificación de comportamientos críticos se puede llevar a cabo de dos maneras. Uno enfoque es tener a la persona más cercana al trabajo en cuestión: el supervisor inmediato o el titular real del trabajo: determine los comportamientos críticos. Esto va de la mano con el uso OB Mod. como un enfoque de resolución de problemas para el gerente individual o un equipo. Su avance Se dice que la persona que mejor conoce el trabajo puede identificar con mayor precisión comportamientos y, debido a que esa persona está participando, él o ella pueden estar más comprometidos con llevando el OB Mod. proceso para su finalización exitosa. Otro enfoque para identificar comportamientos críticos sería llevar a cabo un sistema sistemático. Auditoría de comportamiento. La auditoría utilizaría especialistas internos del personal y / o consultores externos. La auditoría analizaría sistemáticamente cada trabajo en cuestión, de la manera en que los trabajos son analizado utilizando técnicas de análisis de trabajo comúnmente empleadas en la gestión de recursos humanos ment. Las ventajas del enfoque personal (donde el titular del trabajo, la supervisión inmediata sor, y / o el equipo realiza una aportación vital en la auditoría) puede ser realizada por la auditoría. En Además, las ventajas de la información de los más cercanos a la acción y la coherencia se puede ganar Independientemente del método utilizado, existen ciertas pautas que pueden ser útiles para identificar vuela comportamientos críticos. Primero, solo se incluyen los comportamientos de rendimiento directo. Un equipo La falta de compromiso y trabajo en equipo o la "burla" de alguien todo el tiempo es inaceptable. Solo comportamientos de desempeño directo como ausentismo o asistencia, tardanza o puntualidad ness, o, lo más importante, hacer o no hacer una tarea o procedimiento particular que conduce a Los resultados de cantidad y / o calidad juegan el papel principal en OB Mod. Algo como tonterías off no es aceptable porque no es medible operacionalmente. Se podría descomponer en comportamientos medibles como no estar en la estación de trabajo, llegar tarde al regresar de los descansos, pasar tiempo en el enfriador de agua, interrumpir a los compañeros de trabajo, jugar a la computadora juegos o surf por razones personales, e incluso socializar con compañeros de trabajo cara a cara o con otros en línea. Sin embargo, para que un comportamiento sea identificado como un comportamiento crítico apropiado, Para OB Mod., debe haber una respuesta positiva a las preguntas: (1) ¿Puede ser directamente ¿mesurado? y (2) ¿Tiene un impacto significativo en un resultado de desempeño? La mayoría de las organizaciones no tienen problemas con su tecnología o la capacidad o capacitación de su gente, pero tienen muchos problemas de rendimiento relacionados con el comportamiento. Funcional los comportamientos (aquellos que contribuyen a los objetivos de rendimiento) deben fortalecerse y acelerarse en frecuencia y comportamientos disfuncionales (aquellos que disminuyen o son perjudiciales) los objetivos de rendimiento) deben debilitarse y desacelerarse en frecuencia. Como en el paso inicial de cualquier proceso de resolución de problemas, estos comportamientos deben identificarse adecuadamente, o los pasos posteriores de OB Mod. perder el sentido para alcanzar el objetivo general de mejora del rendimiento.

Paso 2: Medición del comportamiento Una vez que se han identificado los comportamientos de rendimiento en el paso 1, se miden. UNA la medida de línea de base se obtiene determinando (ya sea observando y contando o por extracción de registros existentes) la cantidad de veces que ocurre el comportamiento identificado

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Comportamiento organizacional

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 399

bajo condiciones existentes. A menudo, esta frecuencia de referencia es en sí misma muy reveladora. A veces se descubre que el comportamiento identificado en el paso 1 está ocurriendo mucho menos o mucho más frecuentemente de lo anticipado. La medida de referencia puede indicar que el problema es mucho más pequeño o más grande de lo que se pensaba. En algunos casos, la base la medida de línea puede hacer que se caiga el "problema" porque su frecuencia baja (o alta) es ahora se considera que no necesita cambio. Por ejemplo, la asistencia puede haberse identificado en el paso 1 como un comportamiento crítico que necesitaba ser mejorado. El supervisor informa que las personas "Nunca parece estar aquí". La medida de referencia, sin embargo, revela que en promedio hay 96 porcentaje de asistencia, que se considera aceptable. En este ejemplo, la medida de referencia descarta la asistencia como un problema. Lo contrario, por supuesto, también podría haber ocurrido. La asistencia puede haber sido un problema mucho mayor de lo previsto. El propósito de la medida de línea de base es proporcionar datos objetivos de frecuencia sobre la crítica comportamiento cal. Un recuento de frecuencia de referencia es una definición operativa de la fuerza del comportamiento bajo condiciones existentes. Tal medición precisa es el sello distintivo de cualquier ciencia esfuerzo entusiasta, y separa OB Mod. de un recurso humano más subjetivo enfoques de gestión, como la participación. Aunque la línea de base se establece antes de intervención para ver qué sucede con el comportamiento como resultado de la intervención, es importante Deben darse cuenta de que también se toman medidas después de la intervención. Los gerentes ocupados pueden sienten que no tienen tiempo para registrar las frecuencias de comportamiento de manera objetiva, pero, al menos, En primer lugar, deben grabarlos para utilizar el OB Mod. acercarse de manera efectiva. Más Sin embargo, se pueden tomar medidas de los datos de archivo existentes (p. ej., calidad, ventas y pronúmeros de ductividad) que se recopilan para otros fines y se pueden obtener fácilmente para este paso de medición de OB Mod.

Paso 3: Análisis funcional del comportamiento Una vez que se ha identificado el comportamiento de desempeño y se ha medido una línea de base obtenido, se realiza un análisis funcional. Un análisis funcional identifica tanto el antecedentes (A) y consecuencias (C) del comportamiento objetivo (B) o, simplemente, un ABSe realiza el análisis C. Como se discutió en la teoría del aprendizaje conductista y el concepto operante Ditioning, tanto el antecedente como los entornos resultantes son vitales para el comprensión, predicción y control del comportamiento humano en las organizaciones. Recuérdalo En un enfoque operante, los procesos de mediación cognitiva no juegan un papel. Tal omisión puede perjudicar la comprensión integral del comportamiento organizacional y la análisis de procesos de modelado y autocontrol, pero para aplicación pragmática, un ABC El análisis funcional puede ser suficiente. 98 En el análisis funcional ABC, A es el señal antecedente, B es el comportamiento de rendimiento identificado en el paso 1 y C es el contingente consecuencia. La Tabla 12.3 identifica algunos de los As, Bs y Cs para asistencia y ausencias tisma Una revisión del absentismo encontró el tamaño de la unidad de trabajo, la responsabilidad del trabajador y la organización. La programación nacional es tres influencias antecedentes potenciales que podrían utilizarse para mejorar La asistencia de los empleados, y los comentarios, recompensas y castigos para ser asistencia efectiva procedimientos de control. 99 Este paso de análisis funcional de OB Mod. pone de manifiesto la naturaleza de resolución de problemas de la enfoque. Tanto las señales antecedentes que emiten el comportamiento, y a veces lo controlan, y las consecuencias que actualmente mantienen el comportamiento deben identificarse y subestimarse parado antes de que se pueda desarrollar una estrategia de intervención efectiva. En este paso, la pregunta se le puede preguntar si el empleado puede hacer el comportamiento de desempeño identificado si su vida dependía de ello. Si la respuesta es "no", entonces puede haber un problema "A" (es decir, equipo, entrenamiento, incluso expectativas) que deben ser atendidos. Sin embargo, esto suele ser no es el caso. Los recursos humanos de una organización pueden hacer el trabajo crítico identificado comportamiento de conducta si sus vidas dependen de ello, pero no lo están haciendo. Entonces esto se convierte

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Comportamiento organizacional

400 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

CUADRO 12.3 Un ejemplo de Análisis funcional Fuente: Fred Luthans y Mark Martinko, "Un Comportamiento organizacional Análisis de modificación de Absentismo, " humano Gestión de los recursos, Otoño de 1976, p. 15. Utilizado con permiso.

UNA

Análisis funcional de los comportamientos de asistencia segundo do

Señales antecedentes

Comportamientos

Consecuencias

Conciencia de cualquier consecuencia.

Ir a la cama a tiempo

Programas de recompensa

Publicidad Reuniones

Configurar la alarma Despertando

Memorándums Orientación

Vestirse Bajar a los niños

Trabajos preferidos Social

Tablón de anuncios Observación de cualquier consecuencia.

a la escuela Dejando el hogar

Atención Reconocimiento

Estatus social y presión Señales temporales

Conseguir una niñera Manejando al trabajo

Eventos especiales Clima

Reportando al trabajo

UNA

Tiempo libre contingente Regalos y premios

Alabanza Realimentación Datos sobre asistencia

Análisis funcional de los comportamientos de absentismo segundo do

Señales antecedentes

Comportamientos

Consecuencias

Enfermedad / accidente

Levantarse tarde

Programas de disciplina.

Resaca Falta de transporte

Durmiendo en Quedarse en casa

Reprimendas verbales Reprimendas escritas

Tráfico No hay guarderías

Bebida Pesca / caza

Muelles de pago Despidos

Problemas familiares Compañía de Policías

Trabajando en casa Visitando

Despidos Consecuencias sociales

Normas grupales o personales Antigüedad / edad

Cuidar a un niño enfermo

de compañeros de trabajo Escapar de y

Conciencia / observación de cualquier consecuencia

evitar trabajar Nada

un problema "C". Saben cómo realizar el comportamiento de rendimiento deseado y existe toda la apoyo necesario para hacerlo, pero no hay consecuencias reforzadoras y, por lo tanto, el El comportamiento no está ocurriendo. Esta falta de consecuencias reforzadoras es el principal problema y desafío que enfrenta la gestión del comportamiento. El ejemplo de aplicación adjunto: El análisis funcional en acción proporciona el análisis funcional del problema de un supervisor de su trabajadores que toman descansos no programados.

Paso 4: desarrollo de una estrategia de intervención Los primeros tres pasos en un OB Mod. enfoque son preliminares a este paso de acción, el vention. El objetivo de la intervención es fortalecer y acelerar el rendimiento funcional. comportamientos y / o debilitar y desacelerar comportamientos disfuncionales. Hay varias estrategias eso se puede usar, pero los principales son el refuerzo positivo y el castigo positivo reforzamiento.

Una estrategia de refuerzo positivo Se recomienda el refuerzo positivo, no negativo, como una estrategia de intervención efectiva para OB Mod. La razón es que el refuerzo positivo representa una forma de control positivo de comportamiento, mientras que el refuerzo negativo representa una forma de control negativo del comportamiento. Tradicionalmente, y en gran medida aún hoy, las organizaciones dependen del control negativo. Gente vienen a trabajar para no ser despedidos, y se ven ocupados cuando el supervisor camina en orden no ser castigado Bajo control positivo, la persona se comporta de cierta manera para

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OB en acción: análisis funcional en acción En un caso real de un OB Mod. aplicación, una produc-

número de trabajadores dejaban sus trabajos y se iban

supervisor de una gran empresa de fabricación identificada

al baño En otras palabras, el reloj sirvió como un

descansos no programados como un comportamiento crítico que afecta el

señal para que tomen un descanso no programado a mitad de camino

actuación de su departamento. Parecía que los trabajadores

entre la hora de inicio y el primer descanso programado,

frecuentemente se alejaban del trabajo, y cuando

entre el primer descanso programado y el almuerzo, entre

no estaban atendiendo a sus máquinas, el tiempo —y sin descubrir—

almuerzo y el descanso programado por la tarde, y entre

la producción capaz se perdió. Cuando una medida de referencia de

el descanso de la tarde y la hora de dejar de fumar. El reloj no

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Comportamiento organizacional se obtuvo este comportamiento crítico, el supervisor fue demostró estar en lo cierto. Los datos indicaron que no programado

causar el comportamiento; sirvió solo como una señal para emitir el comportamiento. Por otro lado, el comportamiento estaba bajo

descansos (definidos como dejar el trabajo por razones distintas a

control de estímulo del reloj porque el reloj dictaba

tomar un descanso programado u obtener materiales) fueron

cuando ocurriría el comportamiento. La consecuencia, cómo

que ocurre en el departamento de forma relativamente frecuente

alguna vez, fue lo que mantuvo el comportamiento. La critica

base. El análisis funcional se realizó para disuadir

El comportamiento cal fue una función de sus consecuencias. los

mina el antecedente (s) y la consecuencia (s) de la

El análisis funcional reveló que la consecuencia de la

comportamiento de descanso no programado.

el comportamiento de descanso no programado se escapaba de un aburrido,

Se descubrió que el reloj sirvió como antecedente

tarea aburrida (es decir, el comportamiento de descanso no programado era

señal para el comportamiento crítico. Los trabajadores en este departamento

ser reforzado negativamente) y / o reunirse con

ción comenzó a trabajar a las 8 A . M. , Tuvieron su primer horario-

compañeros de trabajo y amigos para socializar y fumar un cigarrillo

descanso ULed a 10 A . M. , Y almorzaron al mediodía. Ellos

(es decir, el comportamiento de interrupción no programada se estaba posponiendo)

comenzado de nuevo en 1 P . M ., Tenía un descanso en 3 P . M. , Y dejar de fumar en

itively reforzado). A través de un análisis tan funcional,

5 p . M . El análisis funcional reveló que casi antes

Se identifican los antecedentes y las consecuencias para que

precisamente en 9 A . M ., 11 A . M ., 2 P . M ., Y 4 P . M. , Una constante

Se puede desarrollar una estrategia de intervención efectiva.

recibir la consecuencia deseada Bajo un control positivo, las personas vienen a trabajar para ser reconocidos por hacer una contribución a la meta de asistencia perfecta de su departamento, o mantenerse ocupado si el supervisor está cerca o no para recibir el pago de incentivos o porque obtienen reconocimiento / atención social y comentarios por su buen trabajo. Control positivo a través de Una estrategia de intervención de refuerzo positiva es mucho más efectiva y duradera que control negativo. Crea un clima organizacional mucho más saludable y productivo. Un reforzador positivo utilizado como OB Mod. estrategia de intervención podría ser cualquier cosa, como siempre que aumente el comportamiento de rendimiento. La mayoría de las veces se piensa que el dinero es el logiCal, o, a veces, el único refuerzo positivo disponible para los gerentes que utilizan este enfoque. Sin embargo, como la discusión de los sistemas de recompensa monetaria en el Capítulo 4 y anteriormente en este El capítulo señala que el dinero es potencialmente un reforzador muy poderoso, pero a menudo resulta ser ineficaz porque no se administra de manera contingente como consecuencia del comportamiento siendo manejado Además del dinero, los reforzadores positivos que también son muy poderosos, fácilmente disponibles para todos los gerentes de comportamiento, y no cuestan nada son los reforzadores sociales (atención y reconocimiento) y comentarios sobre el rendimiento. Estos reforzadores (dinero, reconocimiento y retroalimentación) puede ser y, como se ha demostrado a través de la investigación, 100 se han utilizado como Mod OB efectivo. estrategia para mejorar el desempeño de los empleados. De hecho, el más comprensivo La evidencia exhaustiva que se muestra en la Figura 12.5 indica que cuando se usan estos tres reforzadores en combinación en la intervención, producen un efecto más fuerte (sinérgico) y probabilidad bilidad de éxito que cualquiera de los reforzadores utilizados por ellos mismos, la suma del individuo efectos, o la combinación de dos de las intervenciones. 101

Una estrategia de castigo-refuerzo positivo Existe poco debate acerca de que una estrategia de refuerzo positiva es la intervención más efectiva. para OB Mod. Sin embargo, de manera realista se reconoce que en algunos casos el uso del castigo para debilitar y desacelerar comportamientos indeseables no se pueden evitar. Esto sería cierto en el 401

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402 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

FIGURA 12.5 Probabilidad promedio de éxito de las intervenciones de dinero, reconocimiento social y retroalimentación, y las diversas combinaciones Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, “Gestión del comportamiento y desempeño de tareas en organizaciones: antecedentes conceptuales, metaAnálisis y prueba de modelos alternativos, " Personal Psychology, vol. 56, 2003, p. 174. ( N = 72 estudios y muestra total de N = 13,301).

90%

80%

70%

60%

50%

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Comportamiento organizacional 40% DE ÉXITO (No aumento de rendimiento)

30% PROBABILIDAD 20%

10%

0% Dinero, SocRecog.

Dinero

Social Recog.

Dinero, Realimentación

SocRecog. Realimentación

Realimentación

Dinero, SocRecog.

Realimentación TIPO DE INTERVENCION

caso de comportamientos inseguros que deben disminuirse de inmediato. Sin embargo, como se señaló anteriormente, tantos efectos secundarios negativos como el odio y la venganza acompañan el uso del castigo que debe evitarse si es posible. El comportamiento castigado tiende ser suprimido solo temporalmente; por ejemplo, si un supervisor reprende a un asociado para algunos comportamientos disfuncionales, el comportamiento disminuirá en presencia de la supervisor pero volverá a salir a la superficie cuando el supervisor esté ausente. Además, una persona castigada se vuelve muy ansioso y tenso; depender del castigo puede tener un impacto desastroso en la satisfacción y el compromiso de los empleados y crean un estrés innecesario.

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 403

Quizás el mayor problema con el uso del castigo, sin embargo, es que es muy difícil. culto para que un supervisor cambie los roles de castigador a reforzador positivo. Algunos supervisores y los gerentes confían tanto en un enfoque negativo al tratar con sus asociados que es es casi imposible para ellos administrar refuerzo positivo de manera efectiva. Esto es malo situación para la gestión de recursos humanos debido al uso de refuerzo positivo es una forma mucho más efectiva de cambiar el comportamiento de los empleados. Si se considera castigo necesario, el comportamiento alternativo deseable (por ejemplo, comportamiento seguro) debe ser posireforzado activamente a la primera oportunidad. El uso de esta estrategia combinada hará que el comportamiento deseable alternativo para comenzar a reemplazar el comportamiento indeseable en la persona repertorio conductual. El castigo nunca debe usarse solo como un OB Mod. intervenir ción Si el castigo es absolutamente necesario, solo debe usarse en combinación con refuerzo activo de la conducta alternativa deseable.

Paso 5: Evaluación para garantizar la mejora del rendimiento Una flagrante debilidad de la mayoría de los programas de gestión de recursos humanos es la ausencia de Evaluación sistemática incorporada. Un análisis exhaustivo de la evaluación de humanos Los programas de recursos concluyeron que el enfoque tradicional ha sido "revisar un programa con uno o dos vicepresidentes en la oficina corporativa, varios gerentes en el campo y perHaps un grupo de posibles aprendices. Continúa usándose hasta que alguien en una posición de La autoridad decide que el programa ha dejado de ser útil. Todo esto se hace sobre la base de opinión y juicio. ” 102 Tales evaluaciones al azar han dado como resultado la terminación de algunos programas efectivos y la perpetuación de algunos ineficaces. En cualquier caso, hay son graves problemas de credibilidad, y hoy todos los programas que tratan con personas, ya sea que son programas de servicio social del gobierno o programas de gestión de recursos humanos, son bajo la presión de la evaluación y la rendición de cuentas. Los gerentes de recursos humanos ya no darse el lujo de probar algo nuevo y diferente y esperar que puedan mejorar formance. Hoy existe presión por todo lo que se intenta demostrar que tiene valor. Como en el caso de la validez de las técnicas de selección, capacitación y evaluación, la evaluación sistemática Se deben haber hecho todas las técnicas de gestión de recursos humanos todo el tiempo. OB Mod. intenta afrontar los problemas de credibilidad y responsabilidad de frente incluida la evaluación como parte real del proceso. En este último paso del enfoque, el necesidad de los cuatro niveles de evaluación conocidos de Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, comportamiento cambio y mejora del rendimiento). El nivel de reacción se refiere simplemente a

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Comportamiento organizacional si les gusta a las personas que usan el enfoque y a quienes lo usan. Si OB Mod. es bien recibido y hay una reacción positiva, hay una mejor posibilidad de que siendo utilizado de manera efectiva. Además, las evaluaciones de reacción son útiles porque (1) positivo las reacciones ayudan a garantizar el apoyo organizacional, (2) pueden proporcionar información para la planificación programas futuros, (3) reacciones favorables pueden mejorar los otros niveles de evaluación (aprendering, cambio de comportamiento y mejora del rendimiento), y (4) pueden proporcionar útiles datos comparativos entre unidades y a través del tiempo. 103 El segundo nivel de evaluación es el aprendizaje, que es especialmente importante cuando es el primero. implementando un OB Mod. enfoque. ¿Las personas que utilizan el enfoque entienden el antecedentes teóricos y suposiciones subyacentes y el significado y razones para, los pasos en el modelo? Si no lo hacen, el modelo nuevamente tenderá a usarse de manera ineficaz. El tercer nivel está dirigido al cambio de comportamiento. ¿Se están cambiando realmente los comportamientos? los La cartografía de los comportamientos comenzó en el paso 2 del OB Mod. proceso da datos objetivos para esto nivel de evaluación El cuarto y último nivel, la mejora del rendimiento, es el más importante. El objetivo principal de OB Mod. no es solo recibir una reacción favorable, aprender los conceptos y los comportamientos de cambio. Estas dimensiones son importantes principalmente porque contribuir al propósito primordial, que es mejorar el rendimiento. Medidas "duras"

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404 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

(por ejemplo, datos sobre cantidad y calidad, rotación, absentismo, quejas de clientes, satisfacción del cliente, quejas de los empleados, seguridad, duración de la estadía del paciente, número de clientes servido, los ingresos por ventas y la tasa de retorno de la inversión) y la metodología científica se utilizan siempre que sea posible para evaluar sistemáticamente el impacto de OB Mod. en el rendimiento

Aplicación de la gestión del comportamiento Existe un considerable cuerpo de investigación que ha evaluado la efectividad del comportamiento. gestión del rendimiento en general y el OB Mod de cinco pasos. enfoque en particular. Eso se ha aplicado ampliamente en la fabricación, así como en la no fabricación, orientada al servicio organizaciones. Además de la aplicación directa de OB Mod. como se describe, considerable Se ha llevado a cabo una investigación básica sobre el aprendizaje operante y social y las variaciones cognitivas sociales. en psicología experimental. Durante muchos años y en tiempos muy recientes, una serie de los estudios han evaluado la aplicación del enfoque de gestión conductual para mejorar desempeño de los empleados en varias áreas diferentes. A continuación se resumen algunos de estas areas: 1. Productividad de los empleados. La mayoría de las aplicaciones se han centrado en la producción de rendimiento. El considerable número de estudios de investigación indica claramente que la productividad de los empleados. o la finalización de la tarea se ve afectada positivamente por las técnicas de gestión del comportamiento. Por laLa mejora de la forma es tanto para la cantidad como para la calidad de la producción y los recortes en prácticamente todos los entornos organizacionales y todas las técnicas de intervención. 104 2. Absentismo y tardanzas. Esta es probablemente la segunda área de aplicación más grande. Los estudios que han examinado esta área generalmente han utilizado pequeños incentivos monetarios o sistemas de incentivos de lotería para asistencia o puntualidad y / o castigadores por absentismo o tardanzas. Una búsqueda exhaustiva de esta literatura encontró resultados muy positivos. 105 El los seis estudios metodológicos más sólidos informaron una reducción del 18 al 50 por ciento en el tasa de ausencia y una reducción del 90 por ciento en la frecuencia de tardanzas. Un estudio encontró un impacto causal positivo que un OB Mod. programa tuvo en la asistencia de empleoees en un banco. 106 3. Seguridad y prevención de accidentes. La mayoría de las organizaciones, especialmente las empresas manufactureras. y otros en los que se utilizan equipos peligrosos, están muy preocupados por la seguridad. Sin embargo, debido a que los accidentes ocurren con una frecuencia relativamente baja, la mayoría de los estudios tienen centrado en reducir los riesgos de seguridad identificables o aumentar los comportamientos seguros (para el examen Por ejemplo, usar tapones para los oídos, que pasaron del 35 al 95 por ciento de cumplimiento según uno estudiar; 107 con cascos; y mantener el guardia de seguridad en su lugar en equipos peligrosos ment) Una revisión de la investigación indica el considerable éxito que el comportamiento conductual técnicas de envejecimiento han tenido en estas áreas. 108 Algunos ejemplos reales de empresas son Boston Gas, donde los empleados sin accidentes son elegibles para sorteos de lotería; Virginia Power, donde los empleados pueden ganar de $ 50 a $ 1,000 por hábitos de trabajo seguros; Southern New England Telecommunications, que otorga cupones de regalo a los empleados sin accidentes; y Turner Corporation, una empresa de ingeniería y consultoría con sede en Nueva York. empresa de construcción, donde los empleados pueden ganar acciones de la compañía si cumplen con los objetivos de seguridad. Todos Estas compañías reportan tasas más bajas de accidentes a través del uso de una gestión del comportamiento enfoque. Southern Fineblanking, una planta de estampado de metal de 225 empleados en el sur Carolina, informó una reducción del 33 por ciento en accidentes después de implementar un comportamiento programa de manejo dirigido a la seguridad, y el costo promedio por lesión disminuyó de

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Comportamiento organizacional $ 1,400 a $ 500. 109 4. Rendimiento de ventas. Los gerentes de ventas y entrenadores han confiado tradicionalmente en técnicas de motivación para lograr que sus vendedores mejoren su desempeño. Por ejemplo, un consultor de gestión del desempeño conductual cuenta sobre una compañía que dio su

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El personal de ventas es un típico programa de capacitación multimedia de alta potencia, que supuestamente les enseñó habilidades efectivas de venta. Sin embargo, cuando los entusiastas aprendices terminaron el programa y realmente probó las cosas que se les presentaron en el programa, recibieron tle, si alguno, retroalimentación o refuerzo. En pocas semanas el entusiasmo comenzó a disminuyó y, lo más importante, el rendimiento real de las ventas comenzó a disminuir. 110 en otro palabras, a pesar de que estos vendedores probablemente habían adquirido habilidades de venta efectivas durante Durante su capacitación, el entorno no apoyó (reforzó) el uso de estas habilidades. UNA enfoque de gestión del desempeño conductual, en el que importantes comportamientos de venta como el enfoque del cliente, las declaraciones sugestivas y las declaraciones de cierre se identifican, medido, analizado, intervenido y evaluado, sería una alternativa a la motivación enfoque de enseñanza de habilidades. Una revisión exhaustiva del enfoque conductual de las ventas en restaurantes, tiendas minoristas, establecimientos mayoristas y operaciones telefónicas encontraron Éxito considerable. 111 Cuando una combinación de antecedente y consecuencia de intervención se utilizaron estrategias, se mostraron mejoras dramáticas en áreas como el vino y venta de postres, transacciones promedio de clientes, asistencia al cliente, pronóstico de ventas, frecuencia de llamadas de ventas, ventas de servicios telefónicos y reservas de aerolíneas. Un estudio de los restaurantes de comida rápida también descubrieron que el antecedente suscita ("¿Puedo conseguirte algunas papas fritas con ¿eso? ”) aumentó significativamente las compras de los consumidores, 112 y otro estudio más reciente en la misma industria indicó un aumento significativo en el servicio al cliente. 113 El exitoso aplicación de OB Mod. a la venta, ausente de la estación de trabajo y tiempo de inactividad También se encontró el comportamiento de los empleados en una gran tienda minorista. 114 Aunque estos resultados no son exhaustivos y no siempre reflejan el OB Mod exacto. modelo descrito en este capítulo, son representativos de la aplicación muy extensa de El enfoque de gestión del desempeño conductual. Además, tanto la calidad integral Las revisiones itativas 115 y cuantitativas (metaanalíticas) 116 respaldan firmemente los hallazgos.

Fabricación versus aplicaciones de servicio Como se cita en todas partes, el OB Mod específico. modelo ha sido probado directamente por basic investigación y se ha encontrado que tiene resultados de rendimiento positivos tanto en la fabricación 117 y organizaciones de servicios (minoristas, restaurantes, bancos y hospitales). 118 El OB Mod. el enfoque también se ha "internacionalizado" y se ha demostrado que tiene un impacto positivo en el comportamientos de desempeño y producción de trabajadores de fábricas rusos, 119 empleados minoristas rusos, 120 y más recientemente, empleados de telecomunicaciones de Corea del Sur. 121 Los dos metaanálisis de Stajkovic y Luthans mencionados anteriormente y, especialmente, el uno que revisó específicamente OB Mod. estudios (a diferencia del último en todos los comportamientos estudios de gestión) y se utiliza en los principios al final del capítulo, examinó el relación entre OB Mod. como se define aquí y el rendimiento de la tarea. 122 El resultado general del OB Mod. el metanálisis fue, en promedio, un impresionante aumento del 17 por ciento en la tarea rendimiento (como se indicó, fue del 16 por ciento para todos los estudios de manejo del comportamiento). Un análisis posterior reveló que OB Mod. tuvo un efecto promedio más fuerte en la fabricación empresas (33%) que en organizaciones de servicios (13%), pero el OB Mod. enfoque fue altamente significativo en ambos. La diferencia en la efectividad de la aplicación de OB Mod. entre hombre Las organizaciones de fabricación y servicios se explicaron como (1) la definición y evaluación precisa de los resultados de desempeño; y (2) la naturaleza de los comportamientos de los empleados y los procesos de trabajo involucrados en la entrega del desempeño viene. El primer punto se refiere a la diferencia entre la definición y la medición de la Resultados de rendimiento de la organización de servicios más vagos y complejos (por ejemplo, cliente satisfacción, retorno del negocio) versus resultados de desempeño tangibles (p. ej., productividad y calidad) en organizaciones de fabricación. El segundo punto se refiere a la diferencia entre

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Especificando los comportamientos y procesos de los empleados que prestan servicios que se hacen tangibles producto. Los comportamientos y resultados del desempeño del servicio son más complejos y menos identificable que los que se encuentran en las organizaciones de fabricación. 123

Entonces, aunque OB Mod. puede ser más difícil de aplicar en servicio que en fabricación organizaciones, todavía funciona en ambos, y el desafío es hacerlo aún más efectivo en aplicaciones de servicio Las implicaciones generales de estos hallazgos de los metanálisis son que la gestión del comportamiento se aplica sistemáticamente a través de pasos como el OB Mod. El modelo puede ayudar a enfrentar los desafíos de mejora del rendimiento que enfrentan hoy y en el futuro organizaciones.

Resumen

El aprendizaje es un proceso psicológico importante, pero no ha sido tan popular en el estudio de comportamiento organizacional como construcciones como personalidad, actitudes o motivación. También eso no se ha reconocido generalmente que hay diferentes tipos de aprendizaje y diferentes Explicaciones teóricas del aprendizaje (conductistas, cognitivas y sociales). A pesar de la cons En torno a la teoría del aprendizaje, existen muchos principios de aprendizaje basados en la evidencia. que se derivan en gran medida de la experimentación y el análisis del condicionamiento operante. El refuerzo es generalmente reconocido como el principio más importante en el aprendizaje. ing proceso y es más relevante para la gestión del desempeño conductual. Sobre la base de la ley clásica de efecto, o "Leyes de comportamiento", el refuerzo puede definirse operacionalmente como cualquier cosa que aumenta la fuerza de un comportamiento y que tiende a inducir repeticiones de El comportamiento que precedió al refuerzo. Los reforzadores pueden ser positivos (la aplicación de una consecuencia deseable) o negativa (prevención, terminación o retiro de un consecuencia sirable), pero ambas tienen el impacto de fortalecer el comportamiento y aumentar ing su frecuencia. El castigo, por otro lado, disminuye la fuerza y la frecuencia de el comportamiento. También existe el caso especial de extinción (sin consecuencia) que también disminuir el comportamiento con el tiempo. La principal aplicación directa de las teorías del aprendizaje y el principio de refuerzo en particular es la gestión del desempeño conductual. Tanto financiera como no financiera (social atención / reconocimiento y retroalimentación de rendimiento) son importantes pero algo complejos reforzadores que deben aplicarse cuidadosamente en la gestión del desempeño conductual. La gestión del comportamiento se puede aplicar de manera efectiva a través del OB Mod. pasos: identificar el comportamiento relacionado con el desempeño; medirlo para determinar la frecuencia de referencia; funcanalice tionalmente tanto los antecedentes como las consecuencias del comportamiento (ABC); enterrarvenerar a través de una estrategia de refuerzo positivo para acelerar el desempeño crítico comportamientos; y evaluar para asegurarse de que la intervención está, de hecho, aumentando el rendimiento. El enfoque de gestión del comportamiento en general y OB Mod. en particular han sido demostrado tener un impacto positivo significativo en el desempeño de los empleados en ambos Organizaciones orientadas a servicios de fabricación y no fabricación.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS El uso de la modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.) Aumenta el empleado actuación.

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Resultados del metanálisis: [19 estudios; 2.818 participantes; d = .51] En promedio, hay una probabilidad del 64 por ciento de que

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Comportamiento organizacional utilizando el OB Mod de cinco pasos. modelo para gestionar sistemáticamente el rendimiento El comportamiento de los empleados conducirá a un mayor rendimiento que no usar el OB Mod. enfoque. Un análisis posterior indicó que el efecto de OB Mod. intervenciones en el rendimiento es moderado por el tipo de organización y el refuerzo contingente utilizado. El efecto de OB Mod. se descubrió que era mayor en la fabricación que en las organizaciones de servicios. No había diferencias significativas entre intervenciones monetarias, de retroalimentación y de reconocimiento social en fabricación, pero ciertas combinaciones tuvieron un mayor impacto en las organizaciones de servicios.

Conclusión: Como has aprendido en este capítulo, la premisa principal de la teoría del refuerzo es que El comportamiento es una función de sus consecuencias contingentes. Este es un parámetro de comportamiento externo. digm en oposición al paradigma cognitivo interno que sirvió de base para el temas de percepción, atribución, personalidad, actitudes y motivación. Considerando que el diseño de trabajo y el establecimiento de objetivos son técnicas de aplicación para el paradigma cognitivo, OB Mod. reprepresenta un método efectivo para aplicar el paradigma conductual para gestionar el comportamiento de los empleados ior para mejorar el rendimiento. En particular, mediante la capacitación de supervisores y gerentes en el OB Mod de cinco pasos. modelo de identificación, medición, análisis, intervención y evaluación En este caso, hay una forma comprobada de mejorar el rendimiento. Es importante destacar que además de monetaria intervenciones de recompensa, retroalimentación de desempeño sin costo y atención / reconocimiento social son se descubrió que son formas efectivas de mejorar el rendimiento de los empleados utilizando OB Mod. enfoque para la gestión del desempeño conductual. Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de Modificación del comportamiento organizacional en el desempeño de tareas ”, Academy of Management Journal, Vol. 40, núm. 5, 1997, págs. 1122-1149.

PRINCIPIO OB: El uso de intervenciones no financieras de retroalimentación y reconocimiento social administradas en un OB Mod. El enfoque mejora el rendimiento de los empleados.

Resultados del metanálisis: [19 estudios; 2.818 participantes; (1) d = 1.48 para retroalimentación en la fabricación; (2) d = 1.49 para retroalimentación aplicada simultáneamente con reconocimiento social en la fabricación; (3) d = .19 para retroalimentación en organizaciones de servicio; (4) d = .53 para retroalimentación aplicada simultáneamente con reconocimiento social en organizaciones de servicios; y (5) d = .44 para reconocimiento social en servicio organizaciones (no se realizaron estudios con reconocimiento social sólo en la fabricación)] En promedio, hay una: (1) 85 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben información sobre el desempeño solo en empresas manufactureras; (2) 85 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben retroalimentación simultánea y reconocimiento social en la fabricación; (3) 55 por ciento de probabilidad que los empleados reciben comentarios en organizaciones de servicio; (4) 65 por ciento de probabilidad de que empleados que reciben comentarios simultáneos y reconocimiento social en la organización de servicios iones; y (5) 62 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben reconocimiento social solo en Las organizaciones de servicios funcionarán mejor que aquellos empleados cuyo comportamiento no es reforzado de manera sustancial por la retroalimentación de desempeño y / o el reconocimiento social.

Conclusión: Proporcionar recompensas no financieras administradas de manera contingente por los comentarios sobre el desempeño y La atención / reconocimiento social son quizás los métodos más ignorados para aumentar efectivamente ing desempeño de los empleados. Aunque los incentivos financieros, cuando se administran de manera contingente,

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pueden ser poderosos reforzadores, de la misma manera que la retroalimentación y atención / reconocimiento social sin costo De hecho, muchos empleados, dependiendo de la situación, responden más positivamente a los no financieros recompensas de lo que hacen al dinero. Además del rendimiento, los estudios han demostrado que un importante La razón por la cual los empleados abandonan las organizaciones se debe a la falta de comentarios sobre cómo les va y reconocimiento de sus supervisores. Todos los empleados quieren estar informados de cómo son haciendo, notado y prestado atención por sus contribuciones. Por lo tanto, supervisores efectivos y Los gerentes aprovechan la retroalimentación y la atención / reconocimiento social como alternativas a planes de pago de incentivos y pago por desempeño, costosos y a menudo mal administrados. Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de Modificación del comportamiento organizacional en el desempeño de tareas ”, Academy of Management Journal, vol. 40, Núm. 5, 1997, págs. 1122-1149.

1. ¿Está de acuerdo con la afirmación de que el aprendizaje está involucrado en casi todo lo que

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Preguntas ypara Discusión revisión

¿todos lo hacen? Explique. 2. ¿Cuáles son las principales dimensiones del aprendizaje conductista, cognitivo, social y social? teorías cognitivas del aprendizaje? 3. ¿Cuál es la diferencia entre el condicionamiento clásico y el operante? 4. ¿Cuál es la diferencia entre refuerzo positivo y negativo? ¿Cuál es la diferencia ¿Diferencia entre refuerzo negativo y castigo? Proporcione algunos ejemplos. 5. ¿Qué se podría hacer para que el dinero sea más efectivo como refuerzo para el comportamiento? ¿administración? 6. ¿Cuáles son algunos ejemplos de reforzadores no financieros? ¿Cómo se pueden usar para mejorar? ¿rendimiento de los empleados? 7. ¿Cuáles son los cinco pasos de OB Mod.? Resuma brevemente las dimensiones críticas de cada paso que ayudará a mejorar el desempeño de los empleados. 8. ¿En qué áreas se ha aplicado con éxito la gestión del comportamiento? 9. Resuma los resultados del metanálisis en OB Mod. ¿Qué recomendaciones harían? Qué hace al departamento de gestión de recursos humanos en función de estos resultados?

Internet Ejercicio: Aplicando Comportamiento administración Principios para Atlético Actuación

Los principios del refuerzo y la gestión del comportamiento pueden y deben encontrarse en todos Deportes. Vaya a los sitios web de varios deportes y vea cómo el refuerzo hace y debe desempeñar un papel en el desempeño de los atletas. Por ejemplo, podrías comparar golfistas ( http://www.pgatour.com ) con jugadores de fútbol ( http://www./nFl.com ) . 1. Qué reforzadores específicos impulsan el comportamiento y el rendimiento resultante de los atletas en el deporte que elegiste? 2. ¿En qué podrían ser diferentes los reforzadores para atletas universitarios versus atletas profesionales? 3. ¿Cómo podría un entrenador utilizar eficazmente la gestión del comportamiento? Dar un examen específico Ples por deporte.

Caso real: El Círculo Elite de CEOs de $ 1 Richard Kinder, director ejecutivo de Houston energy empresa de transporte y almacenamiento Kinder Morgan, es No es un hombre pobre. Pero desde que fundó la compañía con Bill Morgan en 1997, obtuvo un salario de $ 1 y

dejó su gabinete libre de bonos, premios de acciones o Opción de subvenciones. Él no usa un jet corporativo o chófer coches cargados Incluso corta un cheque personal por su contribución al plan de seguro de salud.

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Para estar seguro, él vive más que cómodamente fuera de cojeando. Empleos en Apple y Schmidt en Google dividendos de sus aproximadamente 24 millones de acciones en son los ejemplos de más alto perfil. En este nuevo contexto, Kinder Morgan (KMI); pagos anuales de sus acciones El mensaje del salario de $ 1 ha cambiado. Cuando Top $ 60 millones. El valor de las acciones también ha aumentado Iacocca cortó su salario, le estaba diciendo a Chrysler constantemente en la última década, cerrando el 9 de mayo a las trabajadores que todos estaban en la batalla por la supervivencia $ 106.95. "No estoy diciendo que tendré que conseguir el bienestar juntos. Ahora los CEO como Jobs están enviando el mensaje línea ", dice Kinder. "Pero todo mi sueldo proviene del a los inversores que ganarán dinero solo si otros forma de la empresa. Me opongo a garantizado los accionistas también lo hacen. Hermanos de armas se han convertido salario, acciones, opciones y el resto. La filosofía socios en ganancias. "El clima en el país para es que a la alta gerencia le va bien cuando el com Los CEOs eran diferentes entonces ”, dice Sulkowicz. "Ahora a pany le va bien ". hay tanto énfasis en la responsabilidad del CEO y rendimiento, y deshacerse de su salario hace un Un club exclusivo declaración fuerte ". En una era de altos sueldos de CEO y creciente participación El nuevo mensaje aplaca a algunos grupos, pero no a otros. angustia del titular al respecto, un puñado de directores ejecutivos son ers. Este año, el AFL-CIO, un grupo paraguas de 54 optar por sacar un cheque de pago de $ 1 o ninguno. Entre el sindicatos, está en desacuerdo con la compensación de Jobs, los más conocidos son Steve Jobs de Apple y Eric a pesar de su salario de $ 1. El brazo de inversión de los sindicatos archivó Schmidt de Google. Los otros son James Rogers de Duke. una propuesta en Apple, así como en varias otras empresas Energy, Richard Fairbank de Capital One Financial, y nies, para exigir un voto no vinculante cada año en el Terry Semel de Yahoo. El último CEO que acepta un token Paga del CEO. Dichas iniciativas se conocen como "decir en pago" El salario base es John Mackey en Whole Foods Market. propuestas Jerrold Perenchio de Univision Communication and La federación laboral cuestiona el número de William Ford Jr. de Ford Motor tampoco recibió salario opciones que Jobs ha recibido, especialmente porque el momento como CEO hasta 2006, cuando cada uno renunció para tomar el de esas subvenciones ha sido cuestionado. "El gesto se ve puesto de presidente. todo cálido y difuso, pero es una fachada ", dice Daniel Las características comunes entre este elenco variado Pedrotty, director de la oficina de inversión de la AFL-CIO. de personajes? Una fuerte creencia en la responsabilidad personal, ment. "Oscurece el número real de lo que un ejecutivo una pasión por el negocio, una inclinación por la toma de riesgos

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Comportamiento organizacional y una saludable dosis de ego. "Con este gesto el ejecuconsigue esede sentido insulto a la inteligencia de los inversores gence En yelen caso Appleesesun aún más grave y tive se llama a sí mismo un 'empleado en jefe', y acusaciones de fraude de opciones ". diciendo que él o ella caerá con el destino de la compañía " dice el Dr. Kerry Sulkowicz, fundador de Boswell Group, un Diversos grados de éxito empresa de consultoría que asesora a altos ejecutivos en psiAsesor ejecutivo experto y consultor Graef problemas quológicos "Por supuesto, puede ser de doble filo Los CEO de Crystal Cays tienen diferentes motivaciones para tomar espada, ya que al hacerlo inevitablemente apuntan a $ 1 o menos, pero para algunos el gesto significa poco. "YO su propio estado rico, que efectivamente en lo que respecta a la pagano sientas pena por los Richard Fairbanks del mundo " le preocupa que puedan tomarlo o dejarlo ". él dice, refiriéndose al director ejecutivo de Capital One. "YO

Tomando uno para el equipo

no reservaría un concierto benéfico para este tipo ".

Los accionistas presentaron una propuesta de "decir sobre el pago" a Capital La cosecha actual de CEOs con bajos salarios no es la primera. Una reunión de accionistas el 26 de abril, obteniendo un 37% Lee Iacocca sentó el precedente en 1978, cuando estaba apoyo. estaba en presidente de Chrysler. Al darse cuenta de que el fabricante de automóviles El participante más reciente al club de $ 1 o menos es graves dificultades financieras, Iacocca despidió a ejecutivos y John Mackey de Whole Foods. Él anunció que él es empujó a United Auto Workers a aceptar el salario y no lo hace para vincular el pago con el rendimiento, sino porque él recortes de beneficios. En un esfuerzo por liderar con el ejemplo, Iacocca siente que ha ganado suficiente dinero. "Sigo trabajando bajó su propio salario a $ 1 al año. Cinco años después, para Whole Foods no por el dinero que puedo ganar con una mano amiga del gobierno, la compañía pero por el placer que obtengo de liderar ha sido restaurado a la salud financiera. gran compañía, y la pasión continua que tengo para ayudar ¿El último pago por rendimiento? hacer del mundo un lugar mejor ", dijo Mackey en un estadoPero en estos días sacar un salario de $ 1 o menos es más ment. "Ahora tengo 53 años y he alcanzado un común en empresas radicalmente exitosas que en lugar en mi vida donde ya no quiero trabajar

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dinero, pero simplemente por la alegría del trabajo en sí y para 2. ¿Por qué recibir un salario de $ 1 se denomina “doble filo”? mejor respondo a la llamada al servicio que siento tan claramente en espada"? mi propio corazón ". 3. Qué condiciones serían necesarias y cómo 1. ¿Qué implicaciones tiene el pago de $ 1 por el uso de dinero como refuerzo?

usted explica públicamente si alguna vez se uniría a los $ 1 ¿Circulo?

Caso de comportamiento organizacional: estilos contrastantes señalar cuál fue el error y qué deberían hacer Henry Adams ha sido supervisor de producción de he hecho, y tan pronto como lo hacen bien, les dejo ocho años. Subió de rango y es conocido Lo sé. Obviamente, no tengo tiempo para dar como un supervisor duro pero trabajador. Jane Wake tiene atención a todos haciendo las cosas bien, pero yo delibsido supervisor de producción durante aproximadamente la misma longitud Trate de acercarse a las personas que hacen un buen trabajo. de tiempo y también subió de rango. Jane es de vez en cuando. conocido como un buen jefe trabajador. En el pasado sevaños anteriores estas dos secciones de supervisores han sido Aunque la sección de Henry todavía está en la cima cabeza y hombros por encima de las otras seis secciones en duro junto con la sección de Jane en unidades producidas, personal medidas de rendimiento (número de unidades producidas). los registros muestran que ha habido tres veces más Esto es cierto a pesar de los enfoques casi opuestos del rotación en la sección de Henry que en la sección de Jane, y dos han tomado el manejo de sus trabajadores. Enrique los registros de control de calidad muestran que la sección de Henry explicó su enfoque de la siguiente manera: ha cumplido los estándares de calidad solo dos veces en los últimos seis años, mientras que Jane ha fallado en alcanzar solo estándares de calidad La única forma de manejar a los trabajadores es bajar duro una vez en los últimos seis años. sobre ellos cada vez que cometen un error. De hecho, llamo juntos de vez en cuando y darles diablos si lo merecen o no, solo para mantenerlos de puntillas. Si están haciendo un buen trabajo, les digo eso es lo que les pagan. Al tomar esto enfoque, todo lo que tengo que hacer es caminar por mi área, y la gente empieza a trabajar como loca.

Jane explicó su enfoque de la siguiente manera: No creo en esas cosas de ser de relaciones humanas agradable a los trabajadores. Pero sí creo que un trabajador merece algo de reconocimiento y atención de mi parte si él o ella hace un buen trabajo. Si la gente comete un error, Yo no salto sobre ellos. Siento que todos tenemos derecho a cometer algunos errores Por otro lado, siempre hago

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1. Ambos supervisores tienen antecedentes similares. En la base de la teoría del aprendizaje, ¿cómo puedes explicar sus enfoques opuestos para manejar personas? 2. ¿Cuáles son algunos de los ejemplos de castigo, posirefuerzo tivo y refuerzo negativo encontrado en este caso? Si Jane está usando un refuerzo enfoque, ¿cómo explicas esta afirmación: "No creer en las relaciones humanas de ser amable con trabajadores "? 3. ¿Cómo explica el rendimiento, la rotación y resultados de calidad en estas dos secciones de la producción ¿Departamento?

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Caso de comportamiento organizacional: los voluntarios no pueden ser castigados Jenette Jackson es jefe de una agencia de voluntariado en un gran ciudad, a cargo de un personal voluntario de más de 25 personas. Semanalmente, ella se reúne con este grupo para mantenerlos informados y enseñarles los detalles de cualquier nuevas leyes o cambios en las políticas estatales y federales y

procedimientos que podrían afectar su trabajo, y ella disuade insiste en prioridades y tareas para el grupo. Esta la reunión también es un momento en que los miembros pueden compartir algunos de los problemas y las preocupaciones por lo que son haciendo solo y lo que la agencia en su conjunto está haciendo.

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Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 411

La reunión está programada para comenzar a las 9 A . M . fuerte cada1. ¿Qué consejo le darías a Jenette? En términos de Lunes. Últimamente, los voluntarios han estado filtrándose en teoría de refuerzo, explique lo que está sucediendo aquí cada cinco minutos más o menos hasta casi 10 Una . M . Jenette tiene y lo que Jenette necesita hacer para conseguir las reuniones sintió que tenía que retrasar el inicio de las reuniones hasta que todo el comenzó a tiempo. la gente llega Las últimas semanas las reuniones no han 2. Qué teorías de aprendizaje (operantes, cognitivas y / o comenzado hasta 10 A . M . De hecho, a las 9 A . M , nadie ha demostrado social) podría aplicarse a los esfuerzos de Jenette por enseñar arriba. Jenette no puede entender lo que ha sucedido. Ella sus voluntarios el impacto de nuevas leyes y cambios en siente que es importante iniciar las sesiones en 9 A . M para que políticas y procedimientos estatales y federales? pueden terminar antes de que termine toda la mañana. 3. ¿Cómo podría alguien como Jenette usar el modelado para Sin embargo, siente que tiene las manos atadas porque, después entrenar a su personal para hacer un trabajo más efectivo? todas, las personas son voluntarias y ella no puede presionarlas o haz que lleguen a las reuniones a tiempo.

Caso de comportamiento organizacional: hasta la tasa de piezas Larry Ames ha completado con éxito una empresa. reforzado que estoy empezando a usarlo en mi esposa y programa de entrenamiento en OB Mod. Le gusta el acercamiento niños en casa, y sabes qué? Funciona allí también. y ha comenzado a usarlo en los trabajadores de su departamento La semana siguiente, Larry fue llamado al departamento. ment. Siguiendo el OB Mod. modelo, ha identificado la oficina central y le dijeron: "Larry, como sabes, tu varios comportamientos de desempeño, medidos y analizados departamento ha mostrado un aumento sustancial en el rendimiento ellos, y utilizaron una intervención de refuerzo positiva mance desde que completó el OB Mod. programa. yo estrategia. Su evaluación ha demostrado un significativo hemos enviado a nuestro ingeniero industrial para analizar mejora en el desempeño de su departamento. sus estándares He recibido su informe, y parece Mientras tomaba un café, un día comentó a uno de los otros como tendremos que ajustar sus tarifas al alza en 10 porsupervisores, "Este enfoque de refuerzo contingente centavo. De lo contrario, tendremos que pagar demasiado Realmente funciona. Antes, las personas buenas en pago de incentivos. Estoy seguro de que puedes usar algunas de las cosas los recursos humanos siempre nos decían que intentáramos aprendiste en ese OB Mod. programa para dar la noticia pararse y ser amables con nuestros trabajadores. Francamente, no pude a tu comprar gente Buena suerte, continúa con el buen trabajo." ese. En primer lugar, no creo que haya nadie que 1. ¿Crees que el jefe de Larry, el jefe del departamento, realmente puedo entender a mi gente, ciertamente no puedo. asistió al OB Mod. ¿programa? Analiza el Más importante, sin embargo, es que bajo este enfoque yo acción del jefe de departamento en términos de OB Mod. solo soy agradable de manera contingente, dependiendo de un buen desempeño 2. ¿Cuál crees que será la reacción de Larry ahora y formance. Eso tiene mucho más sentido, y mi evaluación ¿en el futuro? ¿Cómo crees que lo hará la gente de Larry? prueba demuestra que funciona ". El otro supervisor ¿reaccionar? comentó: "Usted está siendo reforzado por el uso de 3. Dado el aumento del 10 por ciento en los estándares, ¿existe técnica de refuerzo en su gente ". Larry dijo: cualquier forma en que Larry aún pueda usar el OB Mod. "Seguro que lo soy. Al igual que el entrenador dijo: 'Comportamiento que es acercarse con su gente? Con su jefe? ¿Cómo? reforzado se fortalecerá y se repetirá ". Estoy tan

Caso de comportamiento organizacional: un problema de tardanzas Recientemente ha recibido muchas quejas de los registros de la hoja indican que el promedio de inicio de su gente su jefe sobre la tardanza constante de su partida el tiempo de actividad es de unos 10 minutos tarde. Aunque tienes asociados de ventas de ment en una gran tienda minorista. El tiemponunca me ha preocupado el problema de la tardanza, tu

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412 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

El jefe realmente se está enojando. Señala que la tardanza haciendo que todos se enojen contigo. Decides usar un ness reduce la cantidad de tiempo que los asociados están proporcionando OB Mod. enfoque. asistencia y reposición de artículos en exhibición. Te das cuenta 1. Siga los cinco pasos en el OB Mod. modelo que la tardanza es un tipo de comportamiento de evitación: para mostrar cómo podría aplicarse a esta tardanza retrasa el inicio de un trabajo muy aburrido. Tu grupo de trabajo es problema. Asegúrese de ser específico en la identificación muy cohesivo, y cada uno de los miembros seguirá los comportamientos críticos de desempeño y el Lo que el grupo quiere hacer. Uno de los líderes de la antecedentes y consecuencias de lo funcional parece que el grupo pasa mucho tiempo metiendo al grupo análisis. problema. Quieres que el grupo llegue a tiempo, pero 2. ¿Crees que el enfoque que has sugerido en realmente no quiero una confrontación sobre el tema porque, respuesta realmente funcionará? ¿Por qué o por qué no? francamente, no crees que sea lo suficientemente importante como paratuarriesgar

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Capítulo trece Liderazgo efectivo Procesos Objetivos de aprendizaje • Definir liderazgo. • Presentar los antecedentes y estudios clásicos de liderazgo. • Discuta las teorías tradicionales de liderazgo, incluyendo el rasgo, el grupo y enfoques de intercambio, contingencia y camino-meta. • Identificar procesos teóricos modernos para el liderazgo, tales como carismático, transformador Liderazgo nacional, sustitutos y ahora auténtico. • Examinar el liderazgo en todas las culturas prestando especial atención al proyecto GLOBE.

Este capítulo sobre procesos de liderazgo y el siguiente sobre estilos, actividades y grandes líderes. Las habilidades son una conclusión apropiada para el estudio del comportamiento organizacional. El liderazgo es El enfoque y el conducto de la mayoría de las otras áreas del comportamiento organizacional. La primera mitad de este capítulo trata de la definición y los antecedentes clásicos. La última mitad entonces pre presenta los principales procesos teóricos de liderazgo. Se presta especial atención a ambos Teorías tradicionales y modernas del liderazgo.

¿Qué es el liderazgo? El liderazgo probablemente ha sido escrito, investigado formalmente y discutido informalmente más que cualquier otro tema individual. La introducción a un artículo reciente sobre liderazgo señaló: "Profesores y alumnos, historiadores y psicólogos, gurús de la gestión y motivadores oradores, piratas políticos y estadistas: ¿hay alguien que no tenga una opinión sobre ¿Qué constituye un buen líder? ” 1 A pesar de toda esta atención dada al liderazgo, hay Sigue siendo una controversia considerable. Por ejemplo, en uno de sus artículos, el gurú del liderazgo Warren Bennis da el título "El fin del liderazgo" para que el punto sea efectivo el liderazgo no puede existir sin la plena inclusión, iniciativas y la cooperación de empleados. En otras palabras, uno no puede ser un gran líder sin grandes seguidores. 2 otro el gurú del liderazgo, Barry Posner, hace las siguientes observaciones sobre el cambio necesario en cómo se ve el liderazgo empresarial: En el pasado, las empresas creían que un líder era como el capitán de un barco: tranquilo, tranquilo, recogido. Ahora, vemos que los líderes deben ser humanos. Necesitan estar en contacto, necesitan sean empáticos y necesitan estar con la gente. Los líderes deben ser parte de lo que está sucediendo, No aparte de lo que está sucediendo. 3

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414 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

La globalización también ha cambiado la visión tradicional de un líder organizacional como "el individuo heroico, a menudo carismático, cuyo poder posicional, fuerza intelectual y perlos obsequios persuasivos motivan a los seguidores. Pero este no es necesariamente el ideal en Asia, ni tampoco cumplir con los requisitos de las grandes corporaciones globales, donde las formas de distribución y distribución se necesita liderazgo para abordar problemas complejos de enclavamiento ” 4. También hay problemas con las formas en que los líderes se han desarrollado tradicionalmente, un esfuerzo multimillonario. Por ejemplo, observamos en la página de apertura de nuestro (Avolio y Luthans) libro sobre desarrollo de liderazgo auténtico que "estamos consternados por lo pocos los programas de desarrollo de liderazgo en realidad pueden corroborar que incluso un líder ha sido

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Comportamiento organizacional desarrollado como consecuencia de la mayoría de los programas. ” 5 Como resultado, nuevos paradigmas de liderazgoEl desarrollo del buque está comenzando a surgir. Por ejemplo, el director de Liderazgo en Google comentó recientemente: “En los años 90 en Pepsi, enseñé a los líderes a desarrollar líderes. Ahora le pido a las personas dentro de la empresa que nombren a los empleados que respetan y luego den ellos tareas de entrenamiento ". A pesar del aparente descontento, al menos con los enfoques tradicionales de liderazgo teoría, práctica y desarrollo, a lo largo de la historia, la diferencia entre el éxito y el fracaso, ya sea en una guerra, un negocio, un movimiento de protesta o un juego de baloncesto, ha sido atribuido al liderazgo. Una encuesta de Gallup indica que la mayoría de los empleados creen que es el líder, no la empresa, que guía la cultura y crea situaciones en las que los trabajadores pueden ser feliz y exitoso 6 Como la declaración de apertura de una historia de portada reciente sobre liderazgo en Fortune declara: “Su competencia puede copiar todas las ventajas que tenga, excepto una. Es por eso que las mejores compañías se están dando cuenta de que no importa en qué negocio estén, sus el negocio real es construir líderes ” 7. Independientemente de toda la atención prestada al liderazgo y su importancia reconocida, lo hace siguen siendo más o menos una "caja negra" o un concepto inexplicable. Se sabe que existe y que tener una influencia tremenda en el desempeño humano, pero su funcionamiento interno y específico las dimensiones no se pueden explicar con precisión. A pesar de estas dificultades inherentes, muchos Se han realizado intentos a lo largo de los años para definir el liderazgo. 8 Desafortunadamente, casi todos quien estudia o escribe sobre liderazgo lo define de manera diferente. Sobre el único común Ality es el papel que juega la influencia en el liderazgo. 9 9 En los últimos años, muchos teóricos y practicantes han enfatizado la diferencia entre gerentes y líderes. Por ejemplo, como Bennis ha señalado: "Para sobrevivir en el siglo XXI, vamos a necesitar una nueva generación de líderes, líderes, no hombres Agers. La distinción es importante. Los líderes conquistan el contexto: los volátiles y turbulentos entornos ambiguos y bulliciosos que a veces parecen conspirar contra nosotros y lo harán seguramente nos asfixiamos si los dejamos, mientras los gerentes se rinden ante ello ” .10 Luego continúa Señale sus pensamientos sobre algunas diferencias específicas entre líderes y gerentes, como se muestra en la tabla 13.1. Obviamente, estas no son diferencias científicamente derivadas, pero es probablemente cierto que un individuo puede ser un líder sin ser un gerente y ser un gerente sin ser un líder 11 Aunque se podrían citar muchas definiciones específicas, la mayoría dependería de la teoría Orientación cal tomada. Además de la influencia, el liderazgo se ha definido en términos de grupo procesos, personalidad, cumplimiento, comportamientos particulares, persuasión, poder, logro de objetivos. ment, interacción, diferenciación de roles, iniciación de estructura y combinaciones de dos o más de estos 12 El ambiente extremadamente turbulento y adverso que enfrenta el liderazgo organizacional Los últimos años han llevado a Bennis y Thomas a concluir: Uno de los indicadores y predictores más confiables del verdadero liderazgo es la capacidad de un individuo. encontrar significado en eventos negativos y aprender incluso de las circunstancias más difíciles. Poner de otra manera, las habilidades requeridas para vencer la adversidad y emerger más fuertes y más comprometidos Ted que nunca son los mismos que hacen líderes extraordinarios. 13

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Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 415

CUADRO 13.1 Algunas características de gerentes versus Líderes en el Vigésimo primer Siglo Fuente: adaptado de Warren G. Bennis, "Gestión de la Sueño: Liderazgo en el 21 Century ", Diario de Cambio organizacional Gerencia, vol. 2, N ° 1, 1989, p. 7)

Características del gerente

Características del líder

Administra

Innova

Una copia Mantiene

Un original Desarrolla

Se enfoca en sistemas y estructura. Se basa en el control

Se enfoca en las personas Inspira confianza

Vista de corto alcance Pregunta cómo y cuándo

Perspectiva de largo alcance Pregunta qué y por qué

Ojo en la línea de fondo Imita

Ojo en el horizonte Origina

Acepta el status quo. Buen soldado clásico

Desafía el status quo Persona propia

Hace las cosas bien

Hace lo correcto

Más recientemente, Avolio, Luthans y colegas del Instituto de Liderazgo en el La Universidad de Nebraska se concentra en líderes auténticos, lo que significa conocerse a uno mismo, ser coherente con uno mismo y tener una actitud positiva y basada en la fuerza orientación hacia el desarrollo de uno y el desarrollo de los demás. Tales líderes son transpadre con sus valores y creencias. Son honestos consigo mismos y con los demás. Ellos exhiben un mayor nivel de capacidad de razonamiento moral, lo que les permite juzgar entre gris y

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Comportamiento organizacional sombras de gris. 14

Como ex jefe de la exitosa firma de tecnología médica Medtronic, y ahora autor / conferenciante, dice Bill George, los líderes auténticos "unen a las personas en torno a una misión compartida y valora y les permite liderar, para servir a sus clientes mientras crean valor para todos sus grupos de interés. ” 15 Este liderazgo auténtico se considera una construcción raíz que es se considera necesario, pero no suficiente, para otros tipos de liderazgo cubiertos en este capítulo ter y el siguiente. Quizás una definición de liderazgo tan buena como cualquiera proviene de un artículo de Fortune , que dice: "Cuando se reduce todo, el liderazgo contemporáneo parece ser una cuestión de alinear a las personas hacia objetivos comunes y capacitarlas para tomar las acciones necesarias para llegar a ellos. ” 16 Una definición igualmente buena de liderazgo está implícita en el gran jugador de hockey Wayne. La famosa cita de Gretzky: “No voy donde está el disco; Voy a donde va el disco ser ". Pero, como señala Bennis," el problema no es solo interpretar y visualizar el futuro, o saber dónde va a estar el disco, pero ser capaz de crear el tipo de significado para personas, los valores que tienen sentido para ellos, donde hay suficiente confianza en el sistema para que sea va a pegarse ”. 17 A los efectos de este capítulo, la definición específica que se utiliza no es importante. Lo importante es interpretar el liderazgo en términos de una teoría específica proceso y darse cuenta de que el liderazgo, por definido que sea, marca la diferencia. El OB en Acción: Líder de alta tecnología (p. 417) indica cómo este líder marcó la diferencia en su empresa y se ganó el respeto de todos los que la rodean.

LOS ESTUDIOS HISTÓRICAMENTE IMPORTANTES SOBRE LIDERAZGO A diferencia de muchos otros temas en el campo del comportamiento organizacional, hay una serie de estudios y un considerable cuerpo de conocimiento sobre liderazgo. Una revisión de lo mejor Los estudios clásicos conocidos pueden ayudar a preparar el escenario para las teorías tradicionales y modernas de liderazgo.

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416 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Los estudios de liderazgo de Iowa Una serie de estudios de liderazgo pioneros realizados a finales de la década de 1930 por Ronald Lippitt y Ralph K. White bajo la dirección general de Kurt Lewin en la Universidad de Iowa han tenido un impacto duradero Lewin es reconocido como el padre de la dinámica de grupo y como Un importante teórico cognitivo. En los estudios iniciales, clubes de pasatiempos para niños de diez años. fueron formados. Cada club fue sometido a los tres estilos diferentes de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire. El líder autoritario fue muy directivo. y no permitió la participación. Este líder tendía a prestar atención individual cuando elogiaba ing y criticar, pero trató de ser amigable o impersonal en lugar de abiertamente hostil. los El líder democrático alentó la discusión grupal y la toma de decisiones. Este líder intentó ser "objetivo" al elogiar o criticar y ser uno del grupo en espíritu. los el líder del laissez-faire dio total libertad al grupo; este líder esencialmente proporcionó sin liderazgo Desafortunadamente, los efectos que los estilos de liderazgo tuvieron en la productividad no fueron directamente examinado. Los experimentos fueron diseñados principalmente para examinar patrones de agresividad comportamiento. Sin embargo, un subproducto importante fue la percepción que se obtuvo del programa. comportamiento conductivo de un grupo. Por ejemplo, los investigadores encontraron que los niños sometidos a Los líderes autocráticos reaccionaron de una de dos maneras: agresiva o apáticamente. Ambos Los comportamientos agresivos y apáticos se consideraron reacciones a la frustración. causado por el líder autocrático. Los investigadores también señalaron que los grupos apáticos exhibió estallidos de agresión cuando el líder autocrático salió de la habitación o cuando un transeúnte Se hizo una transición hacia una atmósfera de liderazgo más libre. El clima de liderazgo de laissez-faire actuAlly produjo el mayor número de actos agresivos del grupo. El democráticamente el grupo dirigido cayó entre el grupo extremadamente agresivo y los cuatro grupos apáticos bajo los líderes autocráticos. Las generalizaciones radicales basadas en los estudios de Lippitt y White son peligrosas. Los niños preadolescentes que hacen máscaras y tallan jabón están muy lejos de los adultos que trabajan en Una organización compleja y moderna. Además, desde el punto de vista del comportamiento actual metodología de investigación científica, muchas de las variables no fueron controladas. Sin embargo, Estos estudios de liderazgo tienen un significado histórico importante. Fueron los primeros intentos para determinar, experimentalmente, qué efectos tienen los estilos de liderazgo en un grupo. Como el En los estudios de Hawthorne presentados en el Capítulo 1, los estudios de Iowa con demasiada frecuencia se deshabilitan automáticamente. contados o al menos marginados porque son difíciles de generalizar a las organizaciones modernas Liderazgo nacional. El valor de los estudios fue que fueron los primeros en analizar el liderazgo.

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Comportamiento organizacional desde el punto de vista de la metodología científica y, lo que es más importante, demostraron que Los diferentes estilos de liderazgo pueden producir reacciones diferentes y complejas a partir de la misma o simultanea grupos ilar.

Los estudios de liderazgo del estado de Ohio Al final de la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Investigación de Negocios de la Ohio State University initió una serie de estudios sobre liderazgo. Un equipo interdisciplinario de investigadores de psiLa quología, la sociología y la economía desarrollaron y utilizaron la descripción del comportamiento del líder. Cuestionario (LBDQ) para analizar el liderazgo en numerosos tipos de grupos y situaciones. Se realizaron estudios de comandantes de la Fuerza Aérea y miembros de tripulaciones de bombarderos; oficiales, personal no comisionado y administradores civiles en el Departamento de la Marina; manusupervisores de fabricación; ejecutivos de cooperativas regionales; administradores de la universidad; enseñarers, directores y superintendentes escolares; y líderes de varios estudiantes y civiles grupos Los estudios del estado de Ohio comenzaron con la premisa de que no existe una definición satisfactoria de plomo existía la erudición. También reconocieron que el trabajo anterior había asumido con demasiada frecuencia que

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OB en acción: Líder de alta tecnología Como una niña que crece en una granja en Alma, Wisconsin

Bartz podía ver a su hija entre viajes de negocios;

ciudad de 800, hace cuatro décadas, Carol A. Bartz tuvo dos

ahora tendría que viajar para verla. Ella sabía que si el

opciones de carrera: enfermera o maestra. Con grandes pies para ella

el negocio se estancó nuevamente, no habría manera de que ella pudiera retroceder

edad, dejaron de crecer en la talla 11, bromea que

fuera de un desafío. Además, Bass estaba recibiendo ofertas de trabajo,

ser enfermera estaba fuera: "Estos botes bajaban en

y Bartz no quería pasar otros cinco años

¿blanco? ¿Te imaginas? ”Entonces Bartz soñó con ser un

arreglando a un sucesor.

profesor de matemáticas, a pesar de que era más la parte de matemáticas

Bartz, que no se avergüenza de ella casi maternal

que la parte del maestro que le atraía. "En el momento,

amor por Autodesk, "gritó sus ojos" al pensar

eso fue todo lo que pudiste hacer ”, se encoge de hombros.

de irse. Nunca sintió que tenía que elegir un "niño"

Todo lo que Bartz terminó haciendo fue convertirse en uno de los

sobre el otro, pero como madre trabajadora tuvo que golpear un

mujeres más importantes en tecnología. Como jefe de Autodesk Inc.,

equilibrio entre su hijo real y su metafórico

El proveedor líder mundial de software de diseño con un

todos los días.

$ 8,3 mil millones de capitalización de mercado, se volvió insular, por poco

Considere esta mañana reciente. Ella está de espaldas

empresa enfocada en una focalización de jugadores diversificada

reuniones en un Starbucks cerca de su casa, vestida con jeans

industrias que van desde automoción hasta entretenimiento.

y un suéter naranja, sin maquillaje. Antes que

Autodesk, con sede en San Rafael, California, no es un hogar

buenos días Layne, que espera ansiosamente las respuestas

nombre, pero su software está detrás de una serie de productos cotidianos

de las universidades, se metió en la cama con ella, algo que ella

ucts, y se utiliza para diseñar edificios, automóviles, incluso películas

no lo ha hecho desde que era una niña. "Ella está más estresada

iconos como King Kong.

que nunca la he visto ", dice Bartz. "Sabía algo

Para tener una idea de lo alto que se considera a Bartz, escuche

estaba equivocado, así que simplemente colgué ". Todo el tiempo, ella supo

John Chambers, director ejecutivo de Cisco Systems, donde

el reloj marcaba la hora del desayuno que tenía

Bartz ha ocupado un puesto en la junta desde 1994. Chambers hace tictac

programado Ella consoló a su hija, tiró

sus logros, pasando de un par de cientos

ropa, y salió corriendo, ya tarde. "El concepto de bal-

millones en ventas a $ 1.5 mil millones, una capitalización de mercado

ance es perfección ”, dice, imitando un movimiento de balancín.

eso ha aumentado mucho más rápido que el Standard & Poor's 500-

"Y eso es una locura".

índice bursátil, un equipo de calidad. Un elogio como ese explica por qué el shock y la decepción

Bartz puede haber llorado por seguir adelante, pero ella no Softie Ella se enorgullece de dirigir un equipo técnico "real"

ment corrió por techdom cuando Bartz, de 57 años, anunció

pany, erizado cuando se coloca en el mismo campamento que eBay Inc.

que ella renunciaría como CEO para convertirse en ejecutiva

Meg Whitman, quien algunos dicen que dirige un minorista. Y ella es

presidente. Ella deja Autodesk en plena forma.

embotar. "Si ella piensa que eres estúpido, te lo dirá", dice

Ni el esposo de Bartz, Bill Marr, ni su CEO-in esperando, Carl Bass, estaban seguros de que ella hablaba en serio renunciar al trabajo hasta que ella realmente le dijo a la junta.

Alfred S. Chuang, CEO de BEA Systems Inc., quien trabajó bajo Bartz en Sun Microsystems Inc. ¿Que sigue? Bartz no permitirá que su personal use

“Hasta que ella realmente lo hizo, hasta el momento, no lo hice

la palabra "jubilación". Ella ha reservado con Autodesk

saber ", dice Bass.

deberes y comenzó a enseñar una Escuela de Graduados de Stanford

Durante las vacaciones, Bartz luchó si era

de clase ejecutiva. Las personas cercanas a ella sospechan que sus días como

hora de irse. Catorce años como CEO fue un maratón

El CEO no ha terminado. "Si me dijeras que algún día ella estaría

temporada en Silicon Valley. Su esposo fue retirado y ella

CEO de una de las compañías tecnológicas más grandes, no estaría

el hijo menor, Layne, iría a la universidad pronto. Antes de,

sorprendido ", dice Chuang.

liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. El grupo del estado de Ohio fue determinado para estudiar el liderazgo, independientemente de su definición o si fue efectivo o ineficaz. En el primer paso, el LBDQ se administró en una amplia variedad de situaciones. A fin de que examinar cómo se describió al líder, las respuestas al cuestionario fueron luego subjected al análisis factorial. El resultado fue asombrosamente consistente. Las mismas dos dimensiones. de liderazgo surgió continuamente de los datos del cuestionario. Fueron consideración e iniciando la estructura. Estos dos factores se encontraron en una amplia variedad de estudios que abarcan

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Comportamiento organizacional pasando muchos tipos de posiciones de liderazgo y contextos. Los investigadores enfatizan cuidadosamente tamaño que los estudios muestran solo cómo los líderes llevan a cabo su función de liderazgo. Iniciando estructura y consideración son muy similares a las del comandante militar tradicional 417

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418 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

funciones de misión y preocupación con el bienestar de las tropas. En términos simples, el Ohio Los factores de estado son la orientación de la tarea o el objetivo (estructura de inicio) y el reconocimiento del individuo necesidades y relaciones (consideración). Las dos dimensiones son separadas y distintas de El uno al otro. Los estudios del estado de Ohio ciertamente tienen valor para el estudio del liderazgo. Ellos fueron los primero en señalar y enfatizar la importancia de la tarea y las dimensiones humanas en evaluando el liderazgo. Este enfoque bidimensional disminuyó la brecha entre lo estricto orientación de tareas del movimiento de gestión científica y énfasis en las relaciones humanas, que había sido popular hasta ese momento. Curiosamente, cuando Colin Powell, generalmente considera Ered uno de los líderes más efectivos y admirados de los últimos años, habla de su propio proceso de liderazgo, utiliza este enfoque bidimensional. Hoy se reconoce el liderazgo como multidimensional, como lo señalaron por primera vez los estudios del estado de Ohio, y multinivel (porhijo, díada, grupo y colectivo / comunidad). 18 años

Los primeros estudios de liderazgo de Michigan Aproximadamente al mismo tiempo que se realizaban los estudios del estado de Ohio, un grupo de Los investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan comenzaron su estudios de liderazgo. En el estudio original de la Prudential Insurance Company, 12 Se seleccionaron pares de grupos de alta-baja productividad para su examen. Cada par representa sembró una sección de alta producción y una sección de baja producción, con otras variables como como tipo de trabajo, condiciones y métodos que son los mismos en cada par. No directivo Se realizaron entrevistas con los 24 supervisores de la sección y 419 trabajadores de oficina. Los resultados mostraron que los supervisores de las secciones de alta producción eran significativamente más propensos ser general en lugar de cercano en sus estilos de supervisión y estar centrado en los empleados (tener una preocupación genuina por su gente). Los supervisores de la sección de baja producción tenían esencia Características y técnicas esencialmente opuestas. Se encontró que estaban cerca, producciónsupervisores centrados. Otro hallazgo importante, pero a veces pasado por alto, fue que la satisfacción de los empleados no estaba directamente relacionada con la productividad, el tipo de supervisión fue la clave de su desempeño. El supervisor general centrado en el empleado, descrito aquí, se convirtió en el abanderado para el enfoque tradicional de las relaciones humanas al liderazgo. Los resultados de la prudencial los estudios siempre fueron citados cuando los defensores de las relaciones humanas fueron desafiados a probar su teorías Los estudios han sido seguidos por cientos de estudios similares en una amplia variedad. ety de organizaciones industriales, hospitalarias, gubernamentales y de otro tipo. Miles de empleados Se han analizado las tareas no calificadas y altamente profesionales y científicas. Rensis Likert, directora del Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan, presentó los resultados de los años de investigación similar en sus libros y se convirtió mejor conocido por su estilo de liderazgo "democrático" del "Sistema 4".

TEORÍAS TRADICIONALES DE LIDERAZGO Los estudios de Iowa, Ohio State y Michigan son tres de los más importantes históricamente. Estudios de liderazgo para el campo del comportamiento organizacional. Desafortunadamente, el liderazgo La investigación no ha surgido desde este comienzo relativamente auspicioso. Antes de analizar El estado actual de la investigación de liderazgo, es importante también examinar la teoría desarrollo que ha ocurrido a través de los años. Hay varias bases teóricas distintas para el liderazgo. Al principio, los líderes se sintieron nacer, no hacerse. Esta llamada teoría del liderazgo de la gran persona implicaba que

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Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 419

Algunos individuos nacen con ciertos rasgos que les permiten salir de cualquier situación. ación o período de la historia para convertirse en líderes. Similar a la investigación sobre la personalidad, mostrar Debido al impacto de la investigación genética y neurológica / cerebral (ver Capítulo 5), existe un reciente interés en el papel que la genética y el cableado pueden jugar en el liderazgo. Por ejemplo, un análisis no basado en la investigación señaló: "Nuestra experiencia nos ha llevado a creer que gran parte de el talento de liderazgo está conectado a las personas antes de que lleguen a los veintitantos o mediados de años " 19 e investigadores de la Universidad de Minnesota que usan grandes muestras de gemelos son investigadores determinar si la genética predice el liderazgo. Aunque esta investigación está en curso, el los resultados hasta ahora indican que la genética puede representar aproximadamente el 30 por ciento de la variedad avance en el estilo de liderazgo y surgimiento en roles de liderazgo, pero la mayoría aún viene del desarrollo 20 Quizás la mejor manera de ver el problema nacido versus hecho es reconocer la interacción entre los dos. Como lo señalaron Avolio y Luthans: Ya sabemos que la composición genética de una persona se involucra y se ve afectada por su entorno. El ment no es estable. En cambio, la interacción genética-ambiente es elástica (es decir, cambia) sobre hora. Específicamente, a medida que se desarrolla el "programa genético", se ve muy afectado por el contexto en que se desarrolla 21

En otras palabras, como se señaló en la discusión sobre la personalidad en el Capítulo 5, liderazgo se ve afectado tanto por la naturaleza (genética) como por la crianza (desarrollo). Tradicionalmente, sin embargo, el enfoque de la gran persona se asoció con el rasgo theOría del liderazgo. El enfoque del rasgo se refiere principalmente a la identificación de la personalidad. rasgos del líder. Insatisfecho con este enfoque de rasgos y estimulado por investigaciones como En los estudios pioneros del estado de Ohio, los investigadores luego cambiaron su énfasis de los indi rasgos del líder visual al grupo que se dirige. En el enfoque grupal, se ve el liderazgo más en términos del comportamiento del líder y cómo dicho comportamiento afecta y es afectado por el grupo de seguidores Este papel del seguidor en el liderazgo ha recibido poca atención sobre los años. Como Avolio concluyó en su resumen de la literatura de investigación de liderazgo, " Afortunadamente, la mayoría de las investigaciones de liderazgo han considerado al seguidor como un elemento pasivo o inexistente ment al examinar lo que constituye liderazgo. ” 22 Además de los rasgos del líder y el grupo, la situación comenzó a recibir Mayor atención en la teoría del liderazgo. El enfoque situacional se llamó inicialmente Zeitgeist (una palabra alemana que significa "espíritu de la época"); el líder es visto como un producto de los tiempos y la situación. La persona con las cualidades o rasgos particulares que una situación La acción requerida surgirá como líder. Este punto de vista tiene mucho apoyo histórico como teobase retórica para el liderazgo y sirve como base para la situación, y luego se denomina contingencia y ahora contextual: teorías de liderazgo. La clásica contingencia de Fiedler teoría, que sugiere que los estilos de liderazgo deben ajustarse o coincidir con la situación para ser efectivo, es el más conocido. Otra teoría tradicional situacional o de contingencia tomó Algunos de los conceptos de expectativa de motivación que se discuten en el Capítulo 6 y se aplican ellos a liderazgo y situaciones. Llamada la teoría del liderazgo del camino-objetivo, es un intento de sintetizar procesos motivacionales y de liderazgo. Las siguientes secciones examinar estas características tradicionalmente reconocidas de rasgo, grupo, contingencia y camino-meta de liderazgo.

Rasgos Teorías del Liderazgo El análisis científico del liderazgo comenzó concentrándose en el enfoque de rasgos para liderazgo. Se prestó atención a la búsqueda de los rasgos universales que poseen los líderes. los Los resultados de este voluminoso esfuerzo de investigación inicial fueron generalmente muy decepcionantes. Solamente

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420 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

la inteligencia parecía mantenerse con algún grado de consistencia. Cuando estos hallazgos fueron combinado con los de estudios sobre rasgos físicos, la conclusión parecía ser que los líderes eran más grandes y más brillantes que los que estaban siendo guiados, pero no demasiado. Por ejemplo, esta línea

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Comportamiento organizacional de investigación concluyó que no el líder más inteligente el promedio grupo serladirigido, pero, curiosamente, era elera más inteligente delque grupo. Analistasdel políticos indican que los candidatos no deben parecer demasiado inteligentes para ser elegibles, y el El miembro más inteligente de una pandilla criminal no es el líder, sino generalmente un teniente de la líder, los "cerebros" del atuendo. Cuando el enfoque de rasgos se aplicó al liderazgo organizacional, el resultado fue incluso más nuboso Uno de los mayores problemas es que todos los gerentes piensan que saben cuál es la calidad. Las iniciativas de un líder exitoso son. Obviamente, casi cualquier adjetivo puede usarse para describir un líder exitoso Sin embargo, debe reconocerse que existen limitaciones semánticas. e históricamente, poca evidencia de apoyo sobre estos rasgos descriptivos observados y el éxito liderazgo cauto. En los últimos años, sin embargo, con el surgimiento de la importancia de la Rasgos de personalidad de los "cinco grandes" en el comportamiento organizacional (ver Capítulo 5), el rasgo El enfoque de la eficacia del liderazgo ha resurgido. Por ejemplo, una reciente cualitativa y la revisión cuantitativa del metanálisis encontró un fuerte respaldo empírico para el rasgo del líder perspectiva cuando los rasgos se organizan de acuerdo con el modelo de cinco factores. 23 Específicamente, el rasgo de personalidad de la extraversión tuvo la correlación promedio más alta (.31) con el líder surgimiento y efectividad del liderazgo, seguido de conciencia (.28), apertura experimentar (.24), neuroticismo (J.24) y amabilidad no significativa (.08). 24 estos resultados y marcos teóricos de rasgos desarrollados recientemente, como la motivación para plomo (MTL), que se ha demostrado que predice el potencial de liderazgo, 25 indican que un enfoque disposicional y característico del liderazgo sigue vivo y puede tener potencial para el futuro.

De rasgos a estados y desarrollo de habilidades Retomando donde el enfoque fijo y característico del liderazgo ha dejado son las nuevas emergencias. ing estados y habilidades más establecidas para el desarrollo del liderazgo. Aún en la tradición de concentrándose en el enfoque de la gran persona, pero alejándose de un enfoque de rasgos estrictos y sirviendo como un puente a las teorías situacionales, están surgiendo los nuevos problemas psicológicos. estados. Como se presentó en el Capítulo 7, las capacidades estatales (situacionalmente basadas, aquellas abiertas a desarrollo y cambio, en oposición a los rasgos disposicionales, relativamente fijos) positivo Las construcciones de comportamiento organizacional (POB) tienen potencial para comprender y desarrollar liderazgo. 26 Específicamente, tanto la evidencia de investigación inicial como la intuitiva indican que mism, 27 esperanza, 28 resiliencia, 29 inteligencia emocional, 30 y especialmente autoeficacia 31 son relacionado con líderes efectivos. Incorporando estas variables POB del líder, describiendo quiénes son: teorías emergentes como el liderazgo auténtico 32 (descrito en las definiciones introductorias y más completamente más adelante en el capítulo) parece importante para el desarrollo de liderazgo para enfrentar los desafíos de hoy. Además de desarrollar los estados POB, otra desviación del enfoque de rasgos que Todavía se centra en los propios líderes es su desarrollo de habilidades. Por ejemplo, una serie de Hace años, Katz identificó las habilidades técnicas, conceptuales y humanas necesarias para administración. 33 Yukl incluye habilidades de liderazgo tales como creatividad, organización, persuasión. Ness, diplomacia y tacto, conocimiento de la tarea y la capacidad de hablar bien. 34 Estas habilidades se han vuelto muy importantes en la aplicación de la teoría del liderazgo y son También se le prestó atención específica en el próximo capítulo. Estrechamente relacionado con el enfoque de habilidades está el estudio de las "competencias" del líder. de la investigación ha identificado varias de esas competencias relacionadas con los efectos del liderazgo actividad tanto en los Estados Unidos como en otras culturas: 35

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Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 421

1. Conducir, o la motivación interna para perseguir objetivos 2. Motivación de liderazgo, que es el uso del poder socializado para influenciar a otros a tener éxito 3. Integridad, que incluye la veracidad y la voluntad de traducir las palabras en hechos. 4. La autoconfianza que lleva a otros a sentir confianza, generalmente exhibida a través de varios formas de gestión de impresiones dirigidas a los empleados 5. Inteligencia, que generalmente se centra en la capacidad de procesar información, analizar alternativas y descubrir oportunidades 6. Conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la empresa a sobrevivir. y prosperar 7. Inteligencia emocional, basada en una personalidad de autocontrol, haciendo líderes de calidad. fuerte sensibilidad a la situación y la capacidad de adaptarse a las circunstancias según sea necesario Es importante destacar que estas competencias parecen mantenerse en el entorno actual que enfrentan las organizaciones. líderes nacionales, pero requieren más desarrollo de teoría e investigación.

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Comportamiento organizacional

Teorías de liderazgo de grupo e intercambio Las teorías grupales de liderazgo tienen sus raíces en la psicología social. Intercambio clásico La teoría, en particular, sirve como una base importante para este enfoque. Discutido en anteriores capítulos, esto significa simplemente que el líder proporciona más beneficios / recompensas que cargas / costos para los seguidores. Debe haber un intercambio positivo entre los líderes y los siguientes. baja para que se logren los objetivos del grupo. Teórico pionero Chester Barnard aplicado dicho análisis a gerentes y subordinados en un entorno organizacional más que hace medio siglo. Más recientemente, esta visión de intercambio social del liderazgo ha sido resumido por Yammarino y Dansereau de la siguiente manera: En las organizaciones de trabajo, los socios clave involucrados en el intercambio de relaciones de inversión. y los retornos son superiores y subordinados. Los superiores hacen inversiones (por ejemplo, salario, oficina espacio) en y recibir devoluciones (por ejemplo, rendimiento) de subordinados; subordinados hacen inversiones y recibir retornos de superiores; y las inversiones y los rendimientos se producen en un base uno a uno en cada díada superior-subordinada. 36

Esta cita enfatiza que el liderazgo es un proceso de intercambio entre el líder y seguidores. La investigación psicológica social se puede utilizar para apoyar esta noción de intercambiar. La Tabla 13.2 compara y contrasta la teoría y la investigación en tres dominios de liderazgo. Es importante destacar que, aunque tradicionalmente se ignora, existe evidencia considerable de que los seguidores afectan a los líderes, y existe una considerable teoría e investigación sobre la relación, o enfoque de liderazgo basado en el intercambio.

Impacto de los seguidores en los líderes Un número creciente de estudios de investigación indican que los seguidores / asociados pueden realmente afectar a los líderes tanto como los líderes afectan a los seguidores / asociados. Por ejemplo, un estudio descubrieron que cuando los asociados no se desempeñaban muy bien, los líderes tendían a enfatizar dimensionar la tarea o estructura de inicio, pero cuando los asociados estaban haciendo un buen trabajo, los líderes mayor énfasis en su gente o consideración. 37 En un estudio de laboratorio se encontró esa productividad grupal tuvo un mayor impacto en el estilo de liderazgo que el estilo de liderazgo sobre la productividad grupal, 38 y en otro estudio se encontró que en grupos recién formados, los líderes pueden ajustar su comportamiento de apoyo en respuesta al nivel de cohesión grupal y excitación ya presente. 39 En otras palabras, tales estudios parecen indicar que los seguidores afectan a los líderes y sus comportamientos tanto como los líderes y sus comportamientos afectan a los seguidores. Algunos gerentes en ejercicio, como el vicepresidente de Saga Corporation, sienten que

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422 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

CUADRO 13.2 Resumen de tres Dominios de Liderazgo

Que es ¿liderazgo?

Basada en el líder

Basado en seguidores

Basada en relaciones

Comportamiento apropiado

Habilidad y

Confianza, respeto y

de la persona en papel de líder

Fuente: adaptado de George B. Graen y Mary Uhl-Bien, "Desarrollo de Intercambio de Líder-Miembro (LMX) Teoría del liderazgo más de 25 años: aplicando un

Que comportamientos Estableciendo y constituir comunicado ¿liderazgo?

Multi-Nivel Multi-Dominio

visión; inspirador infundir orgullo

motivación para manejar uno

obligación mutua que genera influencia

rendimiento propio

entre partes

Empoderamiento, entrenador Construyendo fuerte ing, facilitando, relaciones con renunciar al control

Perspectiva " Liderazgo

alojamiento

Trimestralmente, vol. 6, N ° 2, 1995, pag. 224

seguidores; mutuo aprendizaje y

Ventajas

Líder como rally punto para la organización

Aprovecha al máximo seguidor capabili-

Acomoda diferentes necesidades de

ción común entendimiento de

corbatas; libera líderes para otro

subordinados poder obtener un trabajo superior

misión y valores; puede iniciar todo

responsabilidades

de diferentes tipos de la gente

cambio de venta Desventajas

Altamente dependiente de líder; problemas si cambios de líder o

Altamente dependiente en iniciador seguidor tive y habilidad

está persiguiendo visión inapropiada Cuando ¿apropiado?

Cambio fundamental; Líder carismático en su lugar; limitado

Pérdida de tiempo; depende a largo plazo relación entre líderes específicos y miembros

Altamente capaz y cometido seguidores

diversidad entre seguidores

Mejora continua ment del trabajo en equipo; diversidad sustancial y estabilidad entre seguidores; red edificio

Donde mas ¿eficaz?

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Tareas estructuradas; líder fuerte

Tareas no estructuradas; posición débil

Situación favorable para líder entre dos

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Comportamiento organizacional poder de posición; aceptación del miembro de líder

poder; miembro no aceptación de líder

extremos

los empleados carecen de habilidades de seguidores, y existe una creciente evidencia de que estas habilidades son cada vez más importante. 40 En otras palabras, probablemente no sea sabio ignorar las siguientes bajeza. La mayoría de los gerentes sienten que sus asociados tienen la obligación de seguir y apoyar portan a su líder y Kellerman argumenta que este acuerdo está en el orden natural de cosas (por ejemplo, el "orden de picoteo" de los pollos en el corral o el macho alfa dominante en la manada de lobos). Ella concluye: “para que los grupos grandes se gobiernen a sí mismos de manera efectiva En realidad, algunos deben estar dispuestos a ser líderes, otros deben estar dispuestos a ser seguidores, y los la mayoría debe estar dispuesta a aceptar este acuerdo ". 41 Como CEO de Comercio Union Corporation señaló en un artículo del Wall Street Journal : "Parte de la respuesta de un subordinado la posibilidad es hacer que el jefe se vea bien ".

El modelo de intercambio líder-miembro (LMX) Relevante para la visión de intercambio de liderazgo es el enfoque de vinculación de díada vertical (VDL), 42 ahora comúnmente llamado intercambio líder-miembro (LMX). 43 La teoría LMX dice que los líderes Tratar a los seguidores individuales de manera diferente. En particular, los líderes y sus asociados desarrollan relaciones diádicas (de dos personas) que afectan el comportamiento de ambos. Por ejemplo, asociados

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quienes están comprometidos y gastan mucho esfuerzo para la unidad son recompensados con más de los recursos posicionales del líder (por ejemplo, información, confianza y preocupación) que aquellos que no muestran estos comportamientos. Con el tiempo, el líder desarrollará un "dentro del grupo" de asociados y un "fuera del grupo" de asociados y tratarlos en consecuencia. Por lo tanto, para el mismo líder, la investigación ha demostrado que los asociados del grupo informan menos dificultades para tratar con el líder y perciben el El líder es más receptivo a sus necesidades que los asociados externos al grupo. 44 Además, plomoLos miembros pasan más tiempo "liderando" a los miembros del grupo (es decir, no dependen de mala autoridad para influir en ellos), y tienden a "supervisar" a los que están fuera del grupo (que es decir, dependen de roles formales y autoridad para influir en ellos). 45 Finalmente, hay evidencia que los miembros del grupo (aquellos que informan una relación de alta calidad con sus líder) asume una mayor responsabilidad laboral, contribuye más a sus unidades y se clasifica como mejores resultados que los que informan una relación de baja calidad. 46 Esta teoría del intercambio ha existido desde hace algún tiempo, y aunque no está conFuera de las críticas, 47 en general, la investigación sigue siendo relativamente favorable. 48 Sin embargo, como se presenta tradicionalmente, LMX parece ser más descriptivo del proceso típico de rol realizado por los líderes, en lugar de prescribir el patrón de las relaciones de intercambio a la baja óptimo para la efectividad del liderazgo. 49 La investigación también está utilizando métodos más sofisticados. ologies 50 y sugiere que hay una serie de moderadores en el rendimiento LMX relación. 51 Graen y Uhl-Bien han enfatizado que LMX ha evolucionado a través de varias etapas: (1) el descubrimiento de díadas diferenciadas; (2) la investigación de las características de la relación LMX relaciones y sus implicaciones / resultados organizacionales; (3) la descripción de diádica construcción de alianzas; y (4) la agregación de relaciones diádicas diferenciadas para agrupar y niveles de red 52 Nuevas ideas sobre la forma en que los líderes diferencian entre los empleados con el fin de formar grupos dentro y fuera de los grupos pueden explicarse en parte por las redes sociales análisis de red. Las redes sociales positivas y los procesos de intercambio ayudan a los líderes a seleccionar ing quienes pueden formar parte del círculo interno de una organización. 53 Además, el cuarto Stage reconoce el nuevo énfasis multifuncional o de red en las organizaciones e incluso relaciones externas con clientes, proveedores y otras partes interesadas de la organización. Investigación que identifica las relaciones líder-seguidor que se adaptan mejor a entornos específicos. Aún se necesitan contingencias ambientales. 54 Finalmente, desde la perspectiva cognitiva social tomada por este texto, debe recordarse que los intercambios entre líderes y miembros son un proceso recíproco. Evidencia de este proceso de inter La acción sugiere que los líderes pueden estar inclinados a cambiar los conceptos de los seguidores en el corto plazo para lograr objetivos de rendimiento y cambios más duraderos. Al mismo tiempo, sigue Las personas moldean recíprocamente los esquemas de los líderes a través de sus respuestas, tanto como individuos. y a través de reacciones colectivas o grupales. 55 Estos y otros elementos de la continua negociación entre el líder y los seguidores, que también es reconocida por la psicología El concepto de contrato cal discutido al final del Capítulo 6, merece consideración adicional en el futuro.

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Teoría de Liderazgo de Contingencia Después de concentrarse solo en los líderes, demostraron no ser suficientes La teoría general del liderazgo, la atención se centró no solo en el grupo dirigido y relación de intercambio, pero también con los aspectos situacionales o contextuales del liderazgo. Social los psicólogos comenzaron la búsqueda de variables situacionales que afectan los roles de liderazgo, habilidades, comportamiento y desempeño y satisfacción de los seguidores. Numerosas variables situacionales fueron identificados, pero ninguna teoría general lo juntó hasta que Fred Fiedler propuso el ahora clásica teoría basada en la situación, o contingencia, para la efectividad del liderazgo.

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Modelo de contingencia de eficacia de liderazgo de Fiedler Para probar las hipótesis que había formulado a partir de hallazgos de investigaciones anteriores, Fiedler desarrolló abrió lo que llamó un modelo de contingencia de efectividad de liderazgo. Este modelo contenía La relación entre el estilo de liderazgo y la favorable situación. Situacional Fiedler describió la favorabilidad en términos de tres dimensiones derivadas empíricamente: 1. La relación líder-miembro, que es la variable más crítica para determinar el favorable a la situación 2. El grado de estructura de la tarea, que es la segunda entrada más importante en el favor capacidad de la situación 3. El poder de posición del líder obtenido a través de la autoridad formal, que es la tercera más dimensión crítica de la situación 56 Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones son altas. En otra palabras, si el líder es generalmente aceptado y respetado por los seguidores (alta primera dimensión), si la tarea está muy estructurada y todo está "explicado" (segunda dimensión alta), y si una gran cantidad de autoridad y poder se atribuyen formalmente a la posición del líder (alto tercera dimensión), la situación es favorable. Si existe lo contrario (si las tres dimensiones son bajos), la situación será muy desfavorable para el líder. Fiedler concluyó a través de su investigar que la situación favorable en combinación con el estilo de liderazgo Determina la efectividad. Mediante el análisis de los resultados de la investigación de todo tipo de situaciones, Fiedler pudo descubrir que bajo situaciones muy favorables y muy desfavorables, la tarea dirigida, o De tipo duro y autoritario, el tipo de líder fue más efectivo. Sin embargo, cuando la situación solo fue moderadamente favorable o desfavorable (el rango intermedio de favorabilidad), el El tipo de líder democrático o de orientación humana fue más efectivo. La figura 13.1 resume Esta relación entre el estilo de liderazgo y la favorable situación. ¿Por qué el líder dirigido por tareas tiene éxito en situaciones muy favorables? Fiedler ofreció La siguiente explicación: En las condiciones muy favorables en las que el líder tiene poder, respaldo informal y una relación tarea bien estructurada, el grupo está listo para ser dirigido y el grupo espera que le digan qué hacer. Considere al capitán de un avión en su aproximación de aterrizaje final. Difícilmente quiere que recurra a su tripulación para una discusión sobre cómo aterrizar. 57

FIGURA 13.1 Contingencia de Fiedler Modelo de liderazgo

Tarea dirigido

Estilo de Liderazgo

Humano orientado democrático

J Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

+ Muy favorable

Favorableidad de la situación.

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Como ejemplo de por qué el líder orientado a tareas es exitoso en una situación altamente desfavorable. ción, Fiedler citó el disgustado presidente de un comité de voluntarios al que se le pide que planifique el picnic de la oficina en un hermoso domingo. Si el líder hace demasiadas preguntas sobre lo que el grupo debe hacer o cómo debe proceder, es probable que le digan que "debemos irnos a casa" 58.

El líder que toma una decisión equivocada en este tipo de situación altamente desfavorable es un problema. hábilmente mejor que el líder que no toma ninguna decisión. En esencia, lo que Fiedler el modelo sugiere que en situaciones altamente desfavorables, el líder efectivo se hace cargo y toma las decisiones que deben tomarse para realizar la tarea sin solicitar aportes o tratando de mantener a todos felices. La Figura 13.1 muestra que el líder democrático orientado a los humanos es efectivo en Rango de mediación favorable. Un ejemplo de tales situaciones es el comité típico o unidad. En estas situaciones, el líder puede no ser totalmente aceptado por los otros miembros de el grupo, la tarea puede no estar completamente estructurada, y puede haber cierta autoridad y poder ser otorgado al líder. En una situación tan desfavorable pero relativamente desfavorable, El modelo predice que un tipo de líder democrático y de orientación humana será más efectivo. Lo mismo sería cierto para una situación moderadamente favorable. Tal moderadamente desfavorable o situaciones favorables son más comunes para supervisores y gerentes. La implicación es que, en general, el estilo de liderazgo democrático y de orientación humana sería más efectivo en la gestión de recursos humanos en la gran mayoría de las situaciones organizacionales.

Apoyo a la investigación para el modelo de contingencia Como ocurre con cualquier desarrollo teórico ampliamente publicitado, el modelo de Fiedler ha estimulado A lo largo de los años, se investigó mucho. No es sorprendente que los resultados sean mixtos y Se ha generado controversia. Fiedler y sus alumnos han proporcionado casi todos los soporte para el modelo a lo largo de los años. Por ejemplo, para defender la validez de su teoría, él citó 30 estudios en una amplia variedad de equipos y organizaciones (equipos de la Marina, químicos equipos de investigación, departamentos de tiendas, supermercados, departamentos de plantas de maquinaria pesada, grupos de ingeniería, salas de hospitales, equipos de salud pública y otros) y concluyeron que "La teoría es altamente predictiva y que las relaciones obtenidas en los estudios de validación son casi idénticos a los obtenidos en los estudios originales ". 59 Con una excepción, que Fiedler explica, sostiene que el modelo predijo correctamente la correlación nciones que deberían existir entre el estilo y el desempeño del líder en relación con las ideas favorable a la situación. Como se predijo, sus estudios mostraron que en muy En situaciones desfavorables y muy favorables, el líder orientado a tareas se desempeña mejor. En situaciones moderadamente favorables y moderadamente desfavorables, el líder orientado a los humanos Fue más efectivo. Aunque Fiedler reconoció que efectivamente había críticas a su conclusiones, sostuvo que "los estudios de validación metodológicamente sólidos tienen en el proporcionado apoyo sustancial para toda la teoría.” 60 investigaciones metaanalíticas de la Las predicciones del modelo han dado una amplia gama de apoyo, 61 resultados mixtos, 62 y no apoyo 63

Teoría de la contingencia de Fiedler en perspectiva En general, pocos argumentarían que Fiedler proporcionó uno de los principales avances para el liderazgo. teoría de la nave, investigación y práctica. Aunque algunas de las críticas no pueden ser ignoradas, hay Hay varias razones por las cuales el modelo de Fiedler hizo una contribución históricamente importante: 1. Fue la primera teoría de liderazgo altamente visible en presentar el enfoque de contingencia, por lo tanto prestar una atención generalizada al importante papel que desempeña la situación o el contexto en liderazgo.

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2. También enfatizó la importancia de la interacción entre la situación y el características del líder para determinar la efectividad del líder. 3. Estimuló una gran cantidad de investigación, incluyendo pruebas de sus predicciones e intentos de mejorar el modelo e inspiró la formulación de teorías alternativas de contingencia. 64

Teoría del liderazgo del camino-meta El otro desarrollo teórico ampliamente reconocido desde un enfoque de contingencia es el teoría del camino-meta derivada del marco de expectativas de la teoría de la motivación (ver Capítulo 6). Aunque Georgopoulos y sus colegas en la Universidad de Michigan El Instituto de Investigación Social usó conceptos y terminología de camino-objetivo hace muchos años para analizando el impacto del liderazgo en el rendimiento, el desarrollo reconocido es generalmente atribuido a Martin Evans y Robert House, quienes casi al mismo tiempo escribieron por separado documentos sobre el tema. 65 En esencia, la teoría del camino-objetivo intenta explicar el impacto que el comportamiento del líder tiene en la motivación asociada, la satisfacción y el desempeño. los La versión de la casa de la teoría incorpora cuatro tipos principales, o estilos, de liderazgo. 66 Brevemente resumidos, estos son: 1. Liderazgo directivo. Este estilo es similar al de la autoritaria Lippitt y White. ian líder. Los asociados saben exactamente lo que se espera de ellos, y el líder da direcciones específicas No hay participación de subordinados. 2. Liderazgo de apoyo. El líder es amigable y accesible y muestra un verdadero preocupación por los asociados. 3. Liderazgo participativo. El líder solicita y utiliza sugerencias de asociados pero Todavía toma las decisiones. 4. Liderazgo orientado al logro. El líder establece metas desafiantes para los asociados y muestra confianza en que alcanzarán estos objetivos y se desempeñarán bien. Esta teoría del camino-objetivo, y así es como difiere en un aspecto de la continuación de Fiedler modelo de gency: sugiere que estos diversos estilos pueden ser y son realmente utilizados por el mismo Líder en diferentes situaciones. 67 Dos de los factores situacionales que se han identificado son Las características personales de los asociados y las presiones y demandas ambientales. frente a los asociados. Con respecto al primer factor situacional, la teoría afirma: El comportamiento del líder será aceptable para los subordinados en la medida en que los subordinados vean tales comportamiento como fuente inmediata de satisfacción o como instrumental para la satisfacción futura. 68

Y con respecto al segundo factor situacional, la teoría establece: El comportamiento del líder será motivador (por ejemplo, aumentará el esfuerzo subordinado) en la medida en que (1) hace que la satisfacción de las necesidades subordinadas dependa del desempeño efectivo, y (2) complementa el entorno de los subordinados al brindarles asesoramiento, orientación, apoyo, y recompensas que son necesarias para un rendimiento efectivo y que de otro modo podrían ser falta de subordinados o en su entorno. 69

Utilizando uno de los cuatro estilos que dependen de los factores situacionales descritos, el líder intenta influir en las percepciones de los asociados y motivarlos, lo que a su vez conduce a su claridad de roles, expectativas de objetivos, satisfacción y desempeño. Esto es específicamente acompañamiento establecido por el líder de la siguiente manera: 1. Reconocer y / o despertar las necesidades de los asociados para obtener resultados sobre los cuales el líder tiene algo de control 2. Aumentar los pagos personales a los asociados para el logro de objetivos laborales 3. Hacer que el camino hacia esas recompensas sea más fácil de viajar por coaching y dirección

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FIGURA 13.2 Un resumen de

CARACTERÍSTICAS ASOCIADAS Locus de control y / o habilidad

Camino-Meta Relaciones COMPORTAMIENTO LÍDER / ESTILOS Directiva Apoyo Participativo Orientado a objetivos

ASOCIAR Percepciones Motivación

RESULTADOS Satisfacción Claridad de funciones Claridad del objetivo Actuación

FUERZAS AMBIENTALES

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Comportamiento organizacional Características de la tarea Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo primario

4. Ayudando a los asociados a aclarar expectativas 5. Reducción de barreras frustrantes 6. Aumentar las oportunidades de satisfacción personal supeditadas a un desempeño efectivo formance 70 En otras palabras, al hacer lo anterior, el líder intenta hacer el camino hacia los asociados. objetivos lo más suaves posible. Pero para lograr esta facilitación de camino-meta, el líder debe use el estilo apropiado contingente a las variables situacionales presentes. Figura 13.2 suma Mariza este enfoque de camino-meta. Como sucedió con la teoría de la expectativa de la motivación, hubo un aumento de la investigación sobre La teoría del camino-meta del liderazgo. Sin embargo, la investigación se concentró solo en partes de teoría en lugar de en toda la teoría. Una muestra de los resultados de la investigación indicó la siguiendo: 1. Los estudios de siete organizaciones encontraron que la dirección del líder estaba (a) positivamente relacionada a las satisfacciones y expectativas de los asociados que participan en tareas ambiguas y (b) la negación relacionado activamente con las satisfacciones y expectativas de los asociados que participan en tareas claras. 2. Los estudios con 10 muestras diferentes de empleados encontraron que el liderazgo solidario tuvo su efecto más positivo en la satisfacción de los asociados que trabajan en situaciones estresantes y frustrantes tareas de rastreo o insatisfactorias. 3. En un estudio importante en una organización de fabricación, se descubrió que en los no repetitivos, tareas que involucran al ego, los empleados estaban más satisfechos con líderes participativos que bajo líderes no participativos. 4. En tres organizaciones separadas se descubrió que para los empleados que se desempeñaban de manera ambigua, tareas no repetitivas, cuanto mayor sea la orientación al logro del líder, más Los ciudadanos confiaban en que sus esfuerzos darían resultado en un desempeño efectivo. 71 Otras revisiones de la investigación sobre la teoría del camino-objetivo no son tan favorables como las anteriores. ceder. Por ejemplo, Schriesheim y DeNisi señalan que solo unas pocas hipótesis tienen realmente extraído de la teoría, lo que significa que la teoría puede ser incapaz de generar predicciones significativas 72 Sin embargo, una revisión exhaustiva de 48 estudios demostró que los resultados mixtos de los estudios individuales, cuando se acumularon, se transformaron en Apoyo a la teoría del camino-objetivo. 73 En general, la teoría del camino-objetivo, como las otras teorías tradicionales presentadas en esta sección, Proporcionar una base teórica y de investigación para una mejor comprensión del liderazgo.

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Un análisis concluyó que los líderes serán percibidos más favorablemente por sus asociados, y tener éxito en ejercer la mayor influencia sobre ellos, cuando se comportan de manera cercana igualar (1) las necesidades y valores de los asociados y (2) los requisitos de un lugar de trabajo específico Uation. 74 En otras palabras, la teoría del camino-objetivo, como la teoría de la expectativa en el trabajo motivación, puede ayudar a comprender las complejidades del proceso de liderazgo.

PROCESOS TEÓRICOS MODERNOS DE LIDERAZGO A pesar de un grado relativo de aceptación de las teorías tradicionales de liderazgo y la conciencia. cantidad considerable (al menos en relación con otras áreas del comportamiento organizacional) de investigación que se ha llevado a cabo, pocos estarían en desacuerdo hoy en que el liderazgo todavía necesita mucha más teoría construcción e investigación. Por ejemplo, una revisión exhaustiva de las teorías tradicionales conadmitió que muchas de las pruebas realizadas para identificar efectos moderadores se consideraron inapropiado y que la mayoría de los resultados reportados en este dominio no han sido respondidos cated. 75 Es necesario ir más allá de los enfoques tradicionales con teorías alternativas, métodos de investigación y aplicaciones para estudios de liderazgo. Además del rasgo establecido, teorías de grupo e intercambio, contingencia y camino-meta de liderazgo, una serie de otras teorías ampliamente reconocidas han surgido en los últimos años. Estos incluyen las teorías carismáticas, transformadoras, sustitutivas y auténticas del plomo. ership Una descripción general de cada uno de estos proporciona una mejor comprensión del líder complejo. proceso de envío

Teorías de liderazgo carismático https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional El liderazgo carismático es un retroceso a la vieja concepción de los líderes como aquellos que "Por la fuerza de sus habilidades personales son capaces de tener un profundo y extraordinario efectos en los seguidores. ” 76 Aunque el concepto carismático, o carisma, se remonta a los antiguos griegos y se cita en la Biblia, su desarrollo moderno a menudo se atribuye a El trabajo de Robert House. 77 Sobre la base del análisis de los líderes políticos y religiosos, House sugiere que los líderes carismáticos se caracterizan por la autoconfianza y la confianza. dence en sus asociados, altas expectativas para los asociados, visión ideológica y el uso de ejemplo personal Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con el líder y la misión. del líder, exhibir lealtad extrema y confianza en el líder, emular al líder valores y comportamiento, y derivan autoestima de su relación con el líder. 78 bajo ha ampliado el perfil de líderes carismáticos para incluir debates superiores y persuasivos habilidades, así como experiencia técnica y el fomento de actitudes, comportamientos y emociones Cambios nacionales en sus seguidores. 79 Un artículo de Fortune describe con humor a un gerente con carisma de la siguiente manera: Asistió a una universidad mediana. No tiene un MBA. Pero él tiene un aura. El persuade personas (subordinados, compañeros, clientes, incluso el SOB para el que ambos trabajan) para hacer cosas prefieren no hacerlo. La gente carga por la colina por él. Corre a través del fuego. Caminar descalzo sobre vidrio roto. No exige atención, lo ordena. 80

Debido a los efectos que los líderes carismáticos tienen en los seguidores, la teoría predice que los líderes carismáticos producirán en los seguidores un desempeño más allá de las expectativas también como un fuerte compromiso con el líder y su misión. La investigación indica que el El impacto de tales líderes carismáticos mejorará cuando los seguidores exhiban niveles más altos de autoconciencia y autocontrol, especialmente al observar a los líderes carismáticos comportamientos y actividades 81 y cuando se opera en una red social. 82 House y su collas ligas brindan cierto apoyo a la teoría carismática 83 y la investigación encuentra un efecto positivo sobre resultados deseables como la cooperación 84 y la motivación 85 y la conceptualización reciente

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Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 429

CUADRO 13.3 Ético y poco ético Características de Líderes carismáticos Fuente: Jane M. Howell y Bruce J. Avolio, "La ética de Liderazgo carismático: ¿Sumisión o liberación? Academia de Gerencia Ejecutivo, mayo de 1992, pág. 45 Usado con permiso.

Líder Ético Carismático

Líder carismático no ético

• Utiliza el poder para servir a otros

• Utiliza el poder solo para beneficio personal o

• Alinea la visión con las necesidades de los seguidores.

impacto • Promueve la visión personal.

y aspiraciones • Considera y aprende de la crítica.

• Censura puntos de vista críticos u opuestos

• Estimula a los seguidores a pensar. independientemente y para cuestionar el

• Exige que se acepten decisiones propias sin duda

punto de vista del líder • Comunicación abierta y bidireccional.

• Comunicación unidireccional

• Entrena, desarrolla y apoya seguidores; comparte reconocimiento con otros • Se basa en estándares morales internos para satisfacer la organización y la sociedad intereses

• Insensible a las necesidades de los seguidores.

• Se basa en la moral conveniente, externa estándares para satisfacer sus propios intereses

Proponer que formas alternativas (personalizadas versus socializadas) son relevantes para el éxito implementación de fusiones y adquisiciones. 86 Sin embargo, como con el otro liderazgo teoSin embargo, se encuentran complejidades 87 y se necesita más investigación. Por ejemplo, un estudio que evaluó comportamientos carismáticos del líder, correlatos a nivel individual y correlatos a nivel de unidad (resultados) en el ejército arrojaron un apoyo limitado a las proposiciones de la teoría y condujeron los investigadores concluyen que una mayor sensibilidad a múltiples grupos de líderes es necesario en teorías y estudios centrados en el liderazgo carismático. 88 Además, extensiones de la La teoría está siendo propuesta. Por ejemplo, Conger y Kanungo tratan el carisma como un atributo. fenómeno nacional y proponer que varía con la situación. 89 rasgos de líder que fomentan las atribuciones carismáticas incluyen confianza en sí mismo, habilidades de manejo de impresiones, social sensibilidad y empatía. Las situaciones que promueven el liderazgo carismático incluyen una crisis. que requieren un cambio dramático 90 o seguidores que están muy insatisfechos con el status quo. por Por ejemplo, un estudio en un entorno universitario reveló una situación en la que un líder carismático pudo implementar con éxito un cambio técnico, pero al mismo tiempo sufrió a través de una gran agitación política, que parecían ser efectos secundarios del cambio técnico. Esto sugiere que los estudios de liderazgo carismático deben considerarse en el contexto de que el líder opera, y la naturaleza de la tarea o el trabajo que se realiza debe ser

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Comportamiento organizacional incluido en elenanálisis. 91 91 Incluido las extensiones de liderazgo carismático también está el reconocimiento de un oscuro lado. 92 Los líderes carismáticos tienden a ser retratados como héroes maravillosos, pero como en la Tabla 13.3 muestra, también puede haber características poco éticas asociadas con líderes carismáticos. Con respecto al desafío de ser ético, se ha observado que es carismático líderes merecen esta etiqueta solo si crean transformaciones en sus organizaciones para que los miembros están motivados para seguirlos y buscar objetivos de la organización, no simplemente porque son ordenado hacerlo, y no simplemente porque calculan que tal cumplimiento está en su propio interés, pero debido a que se identifican voluntariamente con la organización, sus estándares de conducta y de buena gana buscan cumplir su propósito. 93

Esta idea de transformación también es recogida por Bass, quien sugiere que el carismático protagonista El liderazgo es realmente solo un componente del liderazgo transformacional de base más amplia, Ered siguiente. 94

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CUADRO 13.4 Características y Enfoques de Transaccional versus Transformacional Líderes Fuente: Bernard M. Bass, "De transaccional a Liderazgo transformacional: Aprendiendo a compartir la visión " Dinámica Organizacional Invierno 1990, p. 22. Utilizado con permiso.

Líderes transaccionales 1. Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo; promete recompensas por Buen rendimiento; reconoce logros. 2. Gestión por excepción (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y estándares; toma medidas correctivas 3. Gestión por excepción (pasivo): interviene solo si no se cumplen los estándares. 4. Laissez-faire: renuncia a las responsabilidades; evita tomar decisiones. Líderes transformacionales 1. Carisma: Proporciona visión y sentido de misión; infunde orgullo; gana respeto y confianza. 2. Inspiración: comunica altas expectativas; usa símbolos para enfocar esfuerzos; expresa propósitos importantes de manera simple. 3. Estimulación intelectual: promueve la inteligencia; racionalidad; y cuidadosa resolución de problemas. 4. Consideración individual: brinda atención personal; trata a cada empleado individualmente; entrenadores aconseja.

Teoría del liderazgo transformacional Hace muchos años, James MacGregor Burns identificó dos tipos de liderazgo político: Acción y transformación. 95 El liderazgo transaccional más tradicional implica un Intercambio de relaciones entre líderes y seguidores, pero el liderazgo transformacional es basado más en los cambios de los líderes en los valores, creencias y necesidades de sus seguidores. Tabla 13.4 resume las características y enfoques de transaccional versus transformacional líderes Más recientemente, la característica de "carisma" del liderazgo transformacional ha cambiado a "influencia idealizada". Esto se hizo para no confundir la transformación con liderazgo carismático, que Bass trata como diferentes teorías. Aunque hay un número A pesar de los contrastes entre las dos teorías, los principales diferenciadores son cómo son los seguidores tratado La clave para los líderes transformacionales es que buscan empoderar y elevar seguidores (es decir, desarrollar seguidores en líderes) mientras que los líderes carismáticos pueden tratar de mantener seguidores débiles y dependientes de ellos (es decir, infundir lealtad personal al líder en lugar de desarrollarse) ing para alcanzar ideales). A diferencia de los líderes transaccionales que se comportan de una de las formas que se muestran en la Tabla 13.4, Avolio señala que los líderes transformacionales se caracterizan por un liderazgo idealizado, inspirador liderazgo, estimulación intelectual y consideración individualizada representan un grupo de Estilos interrelacionados dirigidos a lo siguiente: 1. Cambiar situaciones para mejor 2. Desarrollando seguidores en líderes 3. Revisar las organizaciones para proporcionarles nuevas direcciones estratégicas. 4. Inspirar a las personas proporcionando una visión energizante y un alto ideal para la moral y la ética. conducta 96 Sobre la base de los resultados de su investigación, Bass concluye que en muchos casos (como ing en gestión pasiva por excepción), el liderazgo transaccional es una receta para la mediocridad y ese liderazgo transformacional conduce a un desempeño superior en la organización iones que enfrentan demandas de renovación y cambio. Sugiere que fomentar la transformación liderazgo a través de políticas de reclutamiento, selección, promoción, capacitación y desarrollo dará sus frutos en la salud, el bienestar y el desempeño efectivo de las organizaciones de hoy. 97

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Comportamiento organizacional Un metaanálisis estudios encontró que los comportamientos transformadores del carisma con (idealinfluencia izada),dela39 consideración individualizada y la estimulación intelectual se relacionaron

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efectividad de liderazgo en la mayoría de los estudios, pero, a excepción de los comportamientos de recompensa contingentes, el los estilos de liderazgo transaccional no mejoraron la efectividad del liderazgo, 98 y esto más posEl impacto creativo del liderazgo transformacional sobre el transaccional se ha mantenido a lo largo de los años. por Por ejemplo, un metaanálisis reciente de 87 estudios encontró que el liderazgo transformacional está relacionado (.44) al conjunto de resultados deseados (satisfacción laboral del seguidor, satisfacción del líder seguidor facción, motivación del seguidor, desempeño laboral del líder, desempeño grupal u organizacional y la efectividad del líder calificado). 99 Sin embargo, en este metanálisis, la recompensa contingente trans el liderazgo de acción también se relacionó (.39) con el mismo compuesto de resultados, y la transformación El liderazgo nacional no pudo predecir significativamente el desempeño laboral del líder. La mayor parte de la investigación sobre liderazgo transformacional hasta la fecha se ha basado en Bass y MLQ (Cuestionario de liderazgo multifactorial) 100 de Avolio o investigación cualitativa que simLa capa describe a los líderes a través de entrevistas. Ejemplos de esto último fueron las entrevistas con altos ejecutivos de las principales empresas dirigidas por Tichy y Devanna. Encontraron que Los líderes transformacionales efectivos comparten las siguientes características: 1. Se identifican como agentes de cambio. 2. Son valientes. 3. Creen en las personas. 4. Son impulsados por el valor. 5. Son aprendices de por vida. 6. Tienen la capacidad de lidiar con la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre. 7. Son visionarios. 101 La creciente investigación empírica ha apoyado la característica de liderazgo transformacional. tics Por ejemplo, los estudios de campo han demostrado que los líderes transformacionales son más frecuentes. emplear tácticas legitimadoras y generar mayores niveles de identificación e internalización 102 (ver Capítulo 10), tener un mejor rendimiento 103 y desarrollar sus seguidores. 104 estudios recientes están refinando estos hallazgos generales. Por ejemplo, en un estudio que compara las ventas masculinas y femeninas gerentes, las mujeres se inclinaban a formar relaciones únicas con cada uno de sus individuos subordinados que eran independientes de sus membresías grupales, lo que sugiere una transformación y patrones de recompensa contingente que eran algo diferentes de sus homólogos masculinos. 105 En otros estudios, el liderazgo transformacional mediado por el intercambio líder-miembro produjo efectos sobre el desempeño de los seguidores y los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB). 106 Además, La relación de liderazgo transformacional y OCBs fueron moderados por conceptos de justicia procesal y confianza, y extraversión y amabilidad de los "Cinco Grandes" rasgos de personalidad (ver Capítulo 5). 107 Otro estudio reciente encontró la emoción personal y personal Contribuyó al comportamiento de liderazgo transformacional. 108 Además, liderazgo transformacional exhibió más razonamiento moral 109 y tiene implicaciones para las preocupaciones éticas. 110 A reciente El estudio volvió a refinar el impacto del liderazgo transformacional en el rendimiento mediante la búsqueda de Identificarse con la unidad de trabajo, autoeficacia (Capítulo 7) y significa eficacia (confianza en las herramientas y otro tipo de apoyo necesario para realizar el trabajo) fueron mediadores. 111 El análisis conceptual también indica que los factores contextuales pueden influir en la receptividad a la transmisión. tácticas de liderazgo formacional y, por lo tanto, deben considerarse y contabilizarse cuando se realiza investigación. 112 Además, otras teorías llamaron la atención para ayudar Explicar el complejo proceso de liderazgo.

Sustitutos para el liderazgo Debido a la insatisfacción con el progreso de la teoría del liderazgo y la investigación en la explicación Al predecir los efectos del comportamiento del líder en los resultados de desempeño, algunos de los supuestos básicos sobre la importancia del liderazgo per se han sido cuestionados durante el

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Comportamiento organizacional

432 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

FIGURA 13.3 Kerr y Jermier's Sustitutos y Neutralizantes para Liderazgo

CARACTERÍSTICAS SUBORDINADAS

IMPACTO EN EL LIDERAZGO

Experiencia, habilidad y entrenamiento.

Sustituir por instrumental liderazgo

Orientación profesional

Sustituir por instrumental y liderazgo solidario

Indiferencia hacia las recompensas organizacionales.

Neutraliza instrumental y liderazgo solidario

CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA Tarea estructurada y rutinaria

Sustituir por instrumental liderazgo

Comentarios dentro de la tarea

Sustituir por instrumental liderazgo

Tarea intrínsecamente satisfactoria

Sustituto de apoyo liderazgo

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Grupos de trabajo cohesivos.

Sustituir por instrumental y liderazgo solidario

Bajo poder de posición del líder

Neutraliza instrumental y liderazgo solidario

Formalización

Sustituir por instrumental liderazgo

Inflexibilidad

Neutraliza instrumental liderazgo

Líder físicamente aislado de los subordinados.

Neutraliza instrumental y liderazgo solidario

años. Un enfoque alternativo que recibió atención propuso que puede haber cierta "Sustitutos" del liderazgo que hacen que el comportamiento del líder sea innecesario y redundante, y "Neutralizadores" que evitan que el líder se comporte de cierta manera o que contrarresten comportamiento. 113 Estos sustitutos o neutralizadores se pueden encontrar en subordinados, tareas y organizaciones. características de nización. La figura 13.3 proporciona ejemplos específicos de posibles sustitutos y neutralizers según el liderazgo de apoyo / relación y el liderazgo instrumental / de tareas. Como se muestra, la experiencia, la capacidad y la capacitación de los empleados pueden sustituir al instrumental / Liderazgo de tareas. Por ejemplo, artesanos o profesionales como contadores o profesionales los ingenieros de software pueden tener tanta experiencia, habilidad y capacitación que no necesitan liderazgo instrumental / de tareas para desempeñarse bien y estar satisfecho. Esos empleados que no se preocupará especialmente por las recompensas organizacionales (por ejemplo, profesores o músicos) neutralizar los intentos de liderazgo de apoyo / relación e instrumental / tarea. Tareas que están altamente estructurados y proporcionan automáticamente retroalimentación sustituto para instrumental / el liderazgo de tareas y aquellos que son intrínsecamente satisfactorios (por ejemplo, la enseñanza) no necesita liderazgo de apoyo / relación. También hay una serie de características organizativas. Las características que sustituyen o neutralizan el liderazgo. Ha habido un análisis más detallado del concepto de sustitutos del líder, 114 y Kerr y Jermier ha brindado algún apoyo empírico de estudios de campo de oficiales de policía. 115 ellos descubrió que los sustitutos, como la retroalimentación de la tarea que se realiza, tuvieron más impacto en ciertas actividades relacionadas con el trabajo que los comportamientos del líder. Otros estudios también han sido

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interpretado (post hoc) para apoyar características organizacionales tales como la formalización como sustitutos del líder. 116 Pruebas directas más recientes han arrojado resultados mixtos. 117 Un estudio utilizando personal hospitalario con una amplia variedad de habilidades y antecedentes y en una amplia variedad La mayoría de las profesiones encontraron varios sustitutos potenciales para predecir la satisfacción subordinada y compromiso, pero solo uno de los sustitutos individuales (formalización organizacional) prestados

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Comportamiento organizacional liderazgo imposible y / o innecesario. 118 Un estudio de seguimiento encontró que el profeso El sionalismo era una variable moderadora importante. También descubrió que los profesionales diferían de no profesionales en las tareas de trabajo intrínsecamente satisfactorias y la importancia otorgada a Las recompensas organizacionales fueron fuertes sustitutos del apoyo de los líderes. 119 La teoría de los sustitutos trata de señalar que algunas cosas están más allá del control de los líderes; Los líderes no tienen poderes místicos sobre las personas. La situación o el contexto juegan un papel. Por Del mismo modo, la investigación reciente que probó los sustitutos de la teoría del liderazgo fue generalmente no apoya y demostró que el liderazgo sí importa. 120 En otras palabras, el subsistema la idea de tutes no niega el liderazgo; pero puede poner un límite más realista sobre qué El liderazgo es capaz de lograr de los seguidores. Algunos estilos, comportamientos, actividades y Las habilidades de liderazgo son más efectivas que otras. El siguiente capítulo se centra en estos efectos. Acercamientos a la práctica real de liderazgo.

Liderazgo auténtico Aunque hay una serie de nuevas teorías emergentes como el liderazgo de servicio, 121 liderazgo político, 122 liderazgo contextual, 123 e-liderazgo, 124 liderazgo primario, 125 liderazgo relacional, 126 liderazgo positivo, 127 liderazgo compartido, 128 y liderazgo responsable ership, 129 en estos tiempos de desafíos sin precedentes que enfrentan los líderes organizacionales, nosotros (Avolio y Luthans y nuestros colegas que trabajan con el Instituto de Liderazgo en el Universidad de Nebraska) cree que el liderazgo auténtico es un enfoque necesario. Dibujo del trabajo de Luthans sobre comportamiento organizacional positivo 130 y capital psicológico 131 (ver Capítulo 7), y el trabajo de Avolio en 132 transformacional y liderazgo de rango completo, 133 nosotros Recientemente propuse un modelo específico de desarrollo de liderazgo auténtico. 134 La autenticidad tiene sus raíces en la filosofía griega antigua ("Sé fiel a ti mismo") y palabras descriptivas incluyen genuino, transparente, confiable, confiable, real y verdadero. Los psicólogos positivos se refieren a la autenticidad como ambos dueños de las experiencias personales (pensamientos, emociones o creencias, "el verdadero yo interior") y actuar de acuerdo con el verdadero ser (comportarse y expresar lo que realmente piensa y cree). 135 Definimos específicamente Liderazgo auténtico en organizaciones como: Un proceso que se basa tanto en capacidades psicológicas positivas como en un desarrollo altamente desarrollado. contexto organizacional, lo que resulta en una mayor autoconciencia y una posición autorregulada comportamientos activos por parte de líderes y asociados, fomentando el autodesarrollo positivo. los El líder auténtico es confiado, esperanzado, optimista, resistente, transparente, moral / ético, futuro. orientado, y da prioridad a los asociados en desarrollo para ser líderes. 136

El concepto de liderazgo auténtico está más en un continuo, en lugar de ser simplemente una dictadura. Mous Además, aunque reconocemos que los líderes auténticos se basan en su dotación genética y experiencia de vida, similar a las capacidades de comportamiento organizacional positivo (POB) o psicocapital quológico (ver Capítulo 7), el liderazgo auténtico se considera estatal y abierto al desarrollo y al cambio. Líderes históricamente importantes como Gandhi, Eleanor Roosevelt, y más recientemente Nelson Mandela serían considerados líderes auténticos. según nuestra definición, pero también lo harían los gerentes y líderes cotidianos en todos los tipos y niveles de organizaciones que conocen y son fieles a sí mismas y a su gente, que hacen "lo correcto cosa ", y que tienen un desempeño eficaz sostenible en su área de responsabilidad, unidad, y organización general.

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434 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

FIGURA 13.4 Modelo de desarrollo de liderazgo auténtico Fuente: Adaptado de Fred Luthans y Bruce Avolio, "Authentic Leadership Development", en KS Cameron, SE Dutton y RE Quinn (Eds.), Beca Organizacional Positiva, Berrett-Koehler, San Francisco, 2003, p. 251, y Bruce J. Avolio y Fred Luthans, el líder de alto impacto: Momentos importantes para acelerar el desarrollo del liderazgo auténtico, McGraw-Hill, Nueva York, 2006.

Positivo Psicológico Capital Confianza Esperanza Optimismo Resistencia

Liderazgo auténtico Autodesarrollo Positivo YoConciencia

Positivo Organizativo Contexto Altamente desarrollado,

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YoRegulación Comportamientos

Confidente Esperanzado Optimista Elástico Transparente Ética moral Orientado al futuro Edificio Asociado

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Comportamiento organizacional Basado en la fuerza Organización

Aunque el término liderazgo auténtico se ha utilizado en el pop orientado al profesional ula literatura, 137 esta teoría propuesta es la primera en tratar el liderazgo como un desarrollo Tal proceso y producto centrado en la autenticidad. La figura 13.4 representa este auténtico proceso de desarrollo de liderazgo y producto. Como se muestra, el auténtico proceso de liderazgo implica capacidades psicológicas positivas antecedente y contexto organizacional positivo que conduce al autodesarrollo positivo y al producto del líder auténtico. En otras palabras, Este enfoque de desarrollo del liderazgo se centra en lo positivo (tanto personal como contextual) para conocer y regularse a uno mismo. Los resultados del liderazgo auténtico son capital psicológico positivo (confianza, esperanza, optimismo y resistencia) y trans paciencia, comportamiento moral / ético, orientación hacia el futuro y construcción de asociados. A pesar de que existe un considerable apoyo de investigación indirecta para este modelo teórico de liderazgo auténtico proveniente de un comportamiento organizacional positivo (ver Capítulo 7) y liderazgo transformacional (ver sección anterior), construcción de teorías e investigación directa probar el modelo todavía está surgiendo, 138 pero recientemente se ha desarrollado una medida y se ha validado anticuado. 139 Solo el tiempo lo dirá; pero esta y otras nuevas teorías de liderazgo parecen necesarias para ayudar Afronte los enormes desafíos que enfrentan los líderes de la organización ahora y en el futuro.

Liderazgo a través de las culturas El liderazgo adquiere una importancia adicional en una economía global. Como gurú del liderazgo Warren Bennis señaló: "Dada la naturaleza y la constancia del cambio y los desafíos transnacionales frente al liderazgo empresarial estadounidense, la clave para tomar las decisiones correctas vendrá de Comprender y encarnar las cualidades de liderazgo necesarias para tener éxito en lo volátil y economía global mercurial ”. 140 La investigación hasta la fecha revela similitudes y diferencias. eces cuando las actividades y estilos de liderazgo se examinan en todas las culturas. En su estudio clásico, Haire, Ghiselli y Porter estudiaron actitudes gerenciales con respecto a diferentes estilos de liderazgo en 14 países. Las agrupaciones nacionales solo explicaron el 28 por ciento de la varianza en las actitudes gerenciales. 141 Investigaciones posteriores revelaron que el grado de parLa anticipación utilizada por los gerentes fue diferente en ocho países. 142 En otro estudio

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realizado por el autor (Luthans) y colegas, técnicas de gestión participativa fueron realmente ineficaces en una fábrica rusa. 143 Además, los resultados del autor (Luthans) Real Managers Study, presentado en detalle en el próximo capítulo, 144 fueron básicamente replicado en una fábrica rusa. 145 De una manera similar a los gerentes estadounidenses estudiados (aunque las frecuencias relativas eran un poco diferentes), los gerentes rusos observaron que formar, en orden, gestión tradicional, comunicación, recursos humanos y redes ocupaciones. Además, como fue el caso de los gerentes estadounidenses estudiados, el grado de creación de redes Las actividades realizadas por los gerentes rusos se relacionaron con sus niveles de éxito dentro del organización. Aún así, la relación entre las actividades de varios gerentes rusos y sus niveles posteriores de efectividad fueron similares, pero menos claros. 146 En otras palabras, hay son una serie de factores que potencialmente contribuyen a las diferencias en un líder efectivo procesos a través de las culturas. Algunos de los que han sido estudiados incluyen valores personales, el hombreantecedentes de ager y habilidades interpersonales.

Valores personales Los valores personales que posee un gerente dan forma a su percepción de una situación, influencia El análisis de soluciones alternativas a un problema, y afectar la decisión final tomada por el líder. 147 Al mismo tiempo, los valores personales de los seguidores influyen en su líder, y Estos valores son diferentes entre las culturas. Un estudio de fabricación similar de propiedad estadounidense plantas ubicadas en cinco culturas diferentes (italiano, mexicano, español, Estados Unidos y Británico) reveló que los enfoques generales de liderazgo de los nacionales del país anfitrión refleja las expectativas de la cultura local y la fuerza laboral. 148

Antecedentes de los gerentes Los gerentes estadounidenses provienen de todos los orígenes económicos: clase baja, media y alta. Aunque la mayoría tiene estudios universitarios, no hay garantía de que asistir a una escuela determinada conducir al éxito, ya que la promoción a menudo se basa en el rendimiento. Mientras que los grados de preslas escuelas tigiosas pueden ofrecer una clara ventaja, los gerentes estadounidenses provienen de una amplia variedad de colegios Lo mismo puede no ser cierto en otros países. Por ejemplo, en Francia los gerentes son elegido tradicionalmente entre los graduados de las grandes ecoles. 149 En Japón, graduados de

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Comportamiento organizacional Las escuelas de prestigio tienen muchas más posibilidades de convertirse en altos directivos de las grandes corporaciones. raciones, y en Corea muchos de los principales líderes empresariales se educan en los Estados Unidos. Además de los antecedentes educativos, la clase y el estado familiar también pueden influir. NOSOTROS los gerentes provienen de todas las clases, pero lo mismo no es cierto en otros países. Apellido y la clase son importantes en Francia. En la India, es común aceptar la autoridad de los ancianos, y esto se revela a través de poca delegación de autoridad en muchas empresas. En En los países escandinavos, sin embargo, los diferentes patrones familiares se reflejan en la participación. estilos de toma de decisiones y la delegación rutinaria de autoridad por parte de los líderes.

Habilidades interpersonales Existe evidencia considerable de que los gerentes difieren entre culturas en sus relaciones interpersonales. estilos y habilidades. Los líderes varían en sus puntos de vista de las reglas y procedimientos, deferencia al autor. ity, niveles de dependencia e independencia, uso de objetividad versus intuición, disposición para comprometerse, y otras tácticas interpersonales. Un supervisor estadounidense en una plataforma petrolera en Indonesia Aprendí esta lección de la manera difícil. En un momento de ira, le gritó a su cronometrador que tomara El próximo barco a la orilla. Inmediatamente, una turba de indignados compañeros de trabajo indonesios se incendió hachas y fue tras el supervisor. Escapó al encerrarse en sus habitaciones. los La lección de liderazgo que aprendió este estadounidense fue: nunca reprender a un indonesio en público. 150 pares Las tácticas transformacionales y transaccionales utilizadas por los líderes pueden variar en sus niveles de éxito cess en diferentes culturas. 151

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436 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Como indican estos estudios de investigación revisados, hay razones para creer que los problemas culturales en liderazgo debe ser estudiado para revelar las diferencias entre culturas y específicas prácticas dentro del país que ayudarán a los líderes expatriados a tener éxito. El OB acompañante in Action muestra cómo la comunicación diferirá entre culturas. Los líderes mundiales de hoy Necesito reconocer tales diferencias. El siguiente paso en el proceso es sistematizar el estudio. de liderazgo en todas las culturas para construir modelos de contingencia similares a lo que se ha hecho con gestión internacional de recursos humanos. 152

Proyecto GLOBE y el futuro de International Estudios de liderazgo En los últimos años, un importante proyecto de investigación internacional bajo la dirección general de Robert House, llamada Liderazgo Global y Efectividad del Comportamiento Organizacional, o GLOBE, comenzó a publicar sus hallazgos. 153 La meta meta del programa GLOBE es desarrollar, a lo largo de tiempo, una teoría empírica para describir, comprender y predecir el impacto cultural variables sobre liderazgo, procesos organizacionales y la efectividad del líder y los procesos. Durante más de una década, 170 coinvestigadores (CCI) basados en países reunieron datos de 18,000 gerentes de 62 países. Los CCI se encargaron de dirigir el estudio. en la cultura específica en la que cada uno tenía experiencia. Un objetivo principal del proyecto GLOBE era desarrollar medidas sociales y organizativas. conjuntos de cultura y atributos de líder que eran apropiados para usar en todas las culturas. los La investigación de GLOBE indicó nueve dimensiones de culturas que diferencian a las sociedades y organizaciones. Estas dimensiones culturales identificadas son: 1. Distancia de poder, o el grado en que los miembros de un colectivo esperan que el poder sea desarmado tributado igualmente 2. Evitar la incertidumbre, que es la medida en que una sociedad, organización o grupo depende normas, reglas y procedimientos para aliviar la imprevisibilidad de eventos futuros 3. Orientación humana, reflejada en el grado en que un colectivo fomenta y recompensa a las personas por ser justos, altruistas, generosos, atentos y amables con los demás 4. Colectivismo institucional, descrito como el grado en que la organización y la sociedad Las prácticas institucionales fomentan y recompensan la distribución colectiva de recursos y acciones colectivas 5. Colectivismo en grupo, que es el grado en que las personas expresan orgullo, lealtad, y cohesión en sus organizaciones o familias 6. Asertividad, definida como el grado en que los individuos son asertivos, confrontativos, y agresivo en sus relaciones con los demás 7. Igualitarismo de género, expresado como el grado en que un colectivo minimiza la desigualdad de género. 8. Orientación futura, o la medida en que las personas participan en comportamientos orientados al futuro iors tales como retrasar la gratificación, planificar e invertir en el futuro 9. Orientación al desempeño, sugerida por el grado en que un colectivo fomenta y recompensa a los miembros del grupo por la mejora del desempeño y la excelencia

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Comportamiento organizacional Las primeras seis dimensiones fueron definidas originalmente por Hofstede. 154 Una dimensión Hofstede llamada "masculinidad" ha sido etiquetada como dos construcciones, asertividad e igualdad de género tarianismo, por los investigadores de GLOBE. Tras el desarrollo y validación de la escala utilizada para medir el líder y las variables culturales, los estudios se realizaron empíricamente evaluar las propiedades psicométricas de las dimensiones que se habían establecido. La segunda fase del programa fue una evaluación adicional del líder y las escalas culturales. Se crearon medidas discretas para identificar las construcciones latentes, los indicadores manifiestos,

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OB en acción: cómo los líderes empresariales se comunican entre culturas Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes que hacen negocios

Situación de "ganar-perder". Los líderes empresariales alemanes son

Lo internacional es que los nacionales de cada país

influenciado por información técnica, buenos precios,

normalmente usan su lenguaje y habla de una manera diferente.

Alta calidad y fechas de entrega específicas.

En una cultura, las personas bajarán la voz para indicar

Escandinavos A los líderes empresariales escandinavos les gusta

seriedad de una situación, mientras que en otra cultura

enumerar los pros y los contras de un puesto antes de proporcionar

hablará muy alto para transmitir el mismo mensaje. En uno

la otra persona con su decisión al respecto.

la cultura hablará rápidamente y será considerada altamente

También son muy lentos para renunciar a su posición.

creíble, mientras que en otro hablarán despacio y

porque sienten que tienen más que suficiente

lograr el mismo resultado El desafío al tratar con

apoyo para ello. También les gusta renunciar a las sutilezas y

los líderes empresariales de todas las culturas deben saber cómo usan

ponerse manos a la obra en cuestión. Muy a menudo su

su lenguaje para comunicarse y qué aspecto tienen

las presentaciones son objetivas, sucintas y bien pensadas

ing de la otra persona. Aquí hay algunos específicos

mediante. Al persuadir a los líderes empresariales escandinavos

ejemplos

Por lo tanto, es importante enfatizar la calidad, el diseño y la tecnología.

Británicos Los británicos tienden a usar un tono reservado en

Información nica y fechas de entrega.

hablando y les gusta subestimar las cosas. Ellos también

Los líderes empresariales japoneses japoneses son extremadamente

tener afición por otorgar puntos temprano a su

educado y casi nunca dice que no. Por otra parte,

oponentes para quitarle el vapor a los demás

el hecho de que sonrían mucho no significa

argumentos de ers. Los líderes empresariales británicos son muy buenos.

que están de acuerdo con la otra persona. Los que

en ser vago para mantener la cortesía y

tratar con líderes empresariales japoneses de forma regular

evitar la confrontación Al tratar de influir en ellos,

encuentran que están muy influenciados por las presentaciones

uso del humor y anécdotas y las ofertas de rea-

que les ayudan a entender cómo funciona algo o

Los precios sonables y la buena calidad funcionan mejor.

por qué es una buena idea o cómo será rentable para

Españoles e italianos A los españoles e italianos les gusta usar un vocabulario amplio y emplear sus manos, brazos y expresiones faciales al transmitir su mensaje. En particular, los líderes empresariales permiten que otros Entiende claramente cómo se sienten acerca de las cosas. Cuando tratando de persuadir a otros a un punto particular de Ver, estos líderes empresariales apelan directamente y fuertemente al buen sentido, un corazón cálido y generosidad. Además, estos líderes empresariales a menudo insisten en que otros toman una decisión de inmediato. Alemanes Los líderes empresariales alemanes confían en la lógica, pero También le dan mucha importancia a reunir gran cantidad de información para respaldar sus posiciones. Les gusta presentar sus puntos de forma exhaustiva y forma detallada para que haya pocas oportunidades para contraargumentos, aunque negociadores efectivos les resulta muy efectivo trabajar con empresas alemanas

ellos. Dos de las cosas principales que los extraños necesitan centrarse en el trato con el liderazgo empresarial japonés Los precios son buenos y la cortesía. Finalmente, es importante recordar ese negocio los líderes de cada cultura tienen su propia atención lapso, y si alguien va más allá de este período de tiempo, pueden encontrarse perdiendo. Por ejemplo, los británicos tienen un período de tiempo moderado, alrededor de 40 minutos. Los escandinavos tienen un poco más de tiempo lapso, unos 50 minutos. Los japoneses suelen dar otros aproximadamente una hora antes de que comiencen a perder est. Los alemanes son los más largos de todos en este respeto, que tiende a tener una capacidad de atención de aproximadamente 75 minutos. Entonces, al interactuar con líderes empresariales en todas las culturas, se debe prestar atención a ambas tienda y longitud, y las comunicaciones deben ser adaptado en consecuencia.

líderes para encontrar un terreno común y así evitar una

e indicadores cualitativos que podrían usarse para evaluar las nueve dimensiones culturales, nueve prácticas organizacionales, contingencias organizacionales que incluyen tecnología, el medio ambiente ment, y el tamaño de la organización, además del liderazgo implícito socialmente respaldado culturalmente teorías Además, se desarrollaron hipótesis sobre las relaciones entre varios dimensiones sociales, dimensiones organizacionales y la teoría implícita respaldada culturalmente Riesgos que habían sido identificados. La fase tres del proyecto fue diseñada para estudiar culturas organizacionales junto con medidas de efectividad del líder y de la unidad de trabajo, así como también cognitiva individual, emocional, 437

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y respuestas evaluativas a los comportamientos del líder. El objetivo es estudiar los comportamientos del líder dentro de organizaciones y culturas longitudinalmente. La fase cuatro se basa en la fase tres, en la cual los comportamientos universalmente percibidos que impiden o facilitar el liderazgo sobresaliente fueron identificados. Además, la fase tres está orientada hacia Identificar las prácticas actuales del líder y las prácticas organizacionales universales que conducen a o consecuencias negativas cognitivas, afectivas y de rendimiento. Además, se hicieron esfuerzos para identificar aquellos comportamientos y prácticas percibidos que son específicos de la cultura. los El objetivo de los investigadores en la fase cuatro era responder las siguientes preguntas: 1. ¿Hay comportamientos de líder universalmente efectivos? 2. ¿Cuáles son los efectos de violar las preferencias fuertemente respaldadas culturalmente por el líder? comportamientos? 3. ¿Qué tipos de preferencias específicas consistentes para los comportamientos del líder están presentes en culturas? Algunos de los hallazgos del equipo de GLOBE sugieren 21 principales y luego seis líderes. Butes y comportamientos que se consideran que contribuyen al liderazgo en diversas culturas. Estas seis se resumen como sigue: 155 1. Carismático / Base de valores: la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto rendimiento. resultados de formance de otros sobre la base de creencias centrales. 2. Orientado al equipo: formación efectiva del equipo e implementación de un propósito común / gol entre los miembros del equipo. 3. Participativo: el grado en que los gerentes / líderes involucran a otros en la elaboración y implementando decisiones. 4. Orientación humana: liderazgo solidario, considerado, compasivo y generoso. 5. Autónomo : liderazgo independiente e individualista. 6. Autoprotector: para garantizar la seguridad del individuo, tiende a ser un enfoque que es egocéntrico y salva la cara. Los investigadores de GLOBE descubrieron que estas seis dimensiones de liderazgo diferían en términos de su conveniencia y efectividad en diversas culturas. Por ejemplo, el carismático / valorPor lo general, se informa que los servicios basados en equipo, orientados y participativos contribuyen a liderazgo, pero cada uno se encuentra con mayor frecuencia en culturas específicas (por ejemplo, carismático en anglo, equipo en América Latina y participativo en Europa germánica). Por otro lado, humano Se considera que el liderazgo es neutral en algunas culturas, pero contribuye moderadamente a la sobresaliente liderazgo en otros; Se informa que el liderazgo autónomo varía desde obstaculizar liderazgo para facilitarlo un poco; y el liderazgo autoprotector generalmente se informa para impedir un liderazgo sobresaliente. Nuevamente, se encuentra que cada uno de estos tipos de liderazgo difiere grados diferentes en varias culturas (por ejemplo, humanitario en el sur de Asia, autónomo en el este Europa, y autoprotectora en el sur de Asia). Los resultados generales del proyecto GLOBE son que existen dimensiones culturales que pueden ser identificado y medido Las diferencias culturales se pueden estudiar a través de la ética (en todas las culturas) o enfoques emic (dentro de las culturas o información específica del país). Diferencias culturales Influir fuertemente en la forma en que las personas piensan acerca de sus líderes, así como las normas sociales que existen en relación con el estado, la influencia y los privilegios otorgados a los líderes. A pesar de que queda trabajo por completar el proyecto, los hallazgos hasta ahora indican una gran promesa para fomentando la comprensión de cómo los líderes pueden operar efectivamente en varias culturas. También se han realizado otros esfuerzos de investigación internacional más pequeños. Por ejemplo, bajo examinó la naturaleza del paradigma de liderazgo transaccional-transformacional en todo el país

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Comportamiento organizacional fronteras 156 Además, Church y Wacalawski investigaron la relación entre el estilo de líder (transformacional versus transaccional) y prácticas y resultados organizacionales posteriores, que respalda los hallazgos presentados en el informe GLOBE. 157 Y finalmente, otro estudio más sugiere que hay conceptos de liderazgo que están culturalmente respaldados, en los cuales Las culturas principales comparten conceptos de liderazgo similares. 158 Claramente, el estudio del liderazgo a través de la cultura Tures es un cuerpo de conocimiento creciente e importante para el campo de liderazgo.

Resumen

Este capítulo presenta y analiza los procesos de liderazgo. Los estudios de investigación clásicos. sobre liderazgo preparó el escenario para el desarrollo teórico del liderazgo. Las teorías del rasgo concentrarse en los propios líderes ya través de los años mostró poca promesa para ya sea la comprensión del proceso de liderazgo o la relación con un líder efectivo Rendimiento del barco. Recientemente, sin embargo, existe un renovado interés en la investigación que indica un importante relación ficante con los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" y liderazgo efectivo. Ahi esta también interés emergente en las capacidades de comportamiento organizacional positivo estatal (es decir, esperanza, optimismo, resistencia, inteligencia emocional y, especialmente, autoeficacia) y efecto tive líderes, y existe una continua preocupación con las habilidades y competencias de los líderes. Las teorías de grupo e intercambio enfatizan la importancia de los seguidores, y aunque el modelo de intercambio líder-miembro (o LMX) todavía genera una investigación considerable, el Las teorías de grupo e intercambio en general se reconocen como solo teorías parciales. El traLas teorías de liderazgo reconocidas tradicionalmente tienden a ser más situacionales o contextuales basado. En particular, el modelo de contingencia clásico de Fiedler hizo una contribución significativa a teoría del liderazgo y a la práctica de la gestión de recursos humanos. El camino-meta El enfoque también hizo una contribución importante a la comprensión del liderazgo. Incorpora conceptos de motivación expectativa. Todas las teorías tradicionales del liderazgo continúan proporcionando comprensión y una base. dación para la práctica del liderazgo en las organizaciones actuales. Sin embargo, en los últimos años un han surgido varias teorías alternativas para complementar y, sobre todo, facilitar mejor comprensión de los diversos procesos de liderazgo efectivo. En particular, el carismatic y transformacional, y en un grado mucho menor, el enfoque sustitutivo tiene Recibió atención. Líderes carismáticos (caracterizados por tener cualidades más allá de lo habitual líder designado) obtenga un compromiso y desempeño extraordinarios de los seguidores. los Sin embargo, los líderes carismáticos, como grupo, se consideran solo una subsección del grupo más grande. grupo de líderes transformacionales caracterizados por influencia idealizada, motivos inspiradores vación, estimulación intelectual y consideración individualizada. Estos transformadores Se considera que los líderes son especialmente adecuados para las organizaciones de hoy en día, ya que experimentan una dramática cambio. El enfoque sustituto reconoce que ciertos subordinados, tareas y organizaciones Las características nacionales pueden sustituir o neutralizar el impacto que el comportamiento del líder tiene en rendimiento subordinado y satisfacción. Todas estas teorías de liderazgo siguen siendo investigado para proporcionar una mejor comprensión de las complejidades involucradas y hacer que el Aplicaciones para practicar más eficaz. Recientemente, para reconocer el desafío sin precedentes Ahora, frente a los líderes organizacionales, hemos propuesto una auténtica teoría del liderazgo. Este enfoque se basa en nuestro comportamiento organizacional positivo y capital psicológico. enfoque (ver Capítulo 7) y el liderazgo transformacional / de rango completo de Avolio. El authenEl líder de tic es fiel a sí mismo y a los demás, y posee una considerable influencia psicológica positiva. capital lógico, es transparente, moral / ético y orientado hacia el futuro, y da prioridad a Desarrollar asociados para ser líderes. Finalmente, los estudios de liderazgo internacional indican la importancia de reconocer referencias y similitudes entre culturas y dentro de culturas. El proyecto GLOBE en

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particular es un ejemplo de un programa de investigación muy completo diseñado para descubrir La naturaleza de la efectividad del líder mediante la identificación de dimensiones universales y culturales. siones que están asociadas con procesos de liderazgo efectivos.

Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional El nivel de inteligencia del líder influirá en la percepción de los demás sobre la efectividad del líder.

Resultados del metanálisis:

[13 estudios; más de 1,533 participantes; d = 1.21] En promedio, hay un 80 por ciento de probabilidad Es importante que los líderes altamente inteligentes sean percibidos como líderes más efectivos que los de Menos inteligencia. Un análisis adicional, aunque no tan fuerte, también apoyó que los rasgos de el dominio y la masculinidad / feminidad también están significativamente relacionados con las percepciones de plomo Ership efectividad.

Conclusión: Al surgir de la teoría del liderazgo de la "Gran Persona", el enfoque de rasgos sugiere que ciertas características o rasgos disposicionales, relativamente fijos de líderes efectivos pueden ser identificado. Al principio, los atributos físicos como la altura, la apariencia y la edad, junto con los rasgos de sonalidad como el dominio y la introversión / extroversión se consideraron como atributos potenciales de liderazgo. Aunque estas líneas de investigación arrojaron algunas interesantes hallazgos, sin generalizaciones, con la posible excepción de la inteligencia como se encuentra en este metanálisis, han surgido. Sin embargo, en los últimos años se ha prestado atención a los propios líderes. resurgió porque los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes se relacionan con líderes y Las construcciones POB estatales (ver Capítulo 9) están comenzando a mostrar una relación con liderazgo efectivo. Fuente: Adaptado de Robert G. Lord, Christy L. De Vader y George M. Alliger, "A Meta-Analysis of La relación entre los rasgos de personalidad y las percepciones de liderazgo: una aplicación de validez Procedimientos de generalización ”, Journal of Applied Psychology, vol. 71, núm. 3, 1986, págs. 402-410.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS El intercambio líder-miembro (LMX) está relacionado positivamente con el desempeño laboral, la satisfacción, y compromiso.

Resultados del metanálisis: [(1) 12 estudios; 1,909 participantes, d = .91 para calificaciones de desempeño (líder LMX); (2) 30 estudios; 4.218 participantes; d = .58 para calificaciones de desempeño (miembro LMX); (3) 8 pernos ies; 982 participantes; d = .19 para desempeño objetivo; (4) 27 estudios; 5,302 partici pantalones; d = 1.59 por satisfacción con la supervisión; (5) 33 estudios; 6.887 participantes; d = 1.03 para satisfacción general; y (6) 17 estudios; 3.006 participantes; d = .75 para organicompromiso nacional.] En promedio, hay una: (1) 74 por ciento de probabilidad de que el La percepción del líder de LMX estará más relacionada con el desempeño calificado de los miembros que para aquellos líderes que no perciben LMX; (2) 66 por ciento de probabilidad de que los miembros la percepción de LMX estará más relacionada con su desempeño calificado que el de aquellos quienes no perciben LMX; (3) 55 por ciento de probabilidad de que LMX percibido sea más

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relacionado con el rendimiento objetivo (p. ej., cantidad o calidad del trabajo) que si LMX falla En g; (4) 87 por ciento de probabilidad de que el LMX percibido esté más relacionado con la saturación de miembros isfaction con supervisión que si LMX está ausente; (5) 77 por ciento de probabilidad de que LMX percibido estará más relacionado con la satisfacción general de los miembros que si LMX no está percibido; y (6) 70 por ciento de probabilidad de que el LMX percibido esté más relacionado con compromiso organizacional de los miembros que si LMX está ausente. Análisis moderador adicional indica que la fuerza de esta relación depende de la medida utilizada. Cuando Las percepciones de LMX se miden desde la perspectiva de un líder, la relación entre LMX y las calificaciones de desempeño de los miembros son más fuertes que cuando las percepciones son malas. demandado desde el punto de vista del miembro.

Conclusión: Percepciones de LMX de la relación del líder con los miembros y aquellos en el grupo y fuera del grupo son importantes debido a los vínculos entre los procesos de liderazgo y viene de desempeño, satisfacción y compromiso. En particular, las percepciones de un superel visor o el líder con respecto al desempeño de un empleado se convierten en criterios sobre los cuales Se toman decisiones. Una tendencia de un supervisor a calificar a alguien favorable como resultado de estar en el grupo puede traducirse en resultados favorables para los miembros del grupo y la negativa Resultados activos para los miembros del grupo externo. Además, creando expectativas positivas o negativas Las ideas sobre un empleado a través del desarrollo de percepciones de LMX pueden cambiar nivel de desempeño real de los empleados (es decir, convertirse en una profecía autocumplida) y no solo afectar las calificaciones de desempeño. Este proceso LMX destaca la importancia de la interpersonal relaciones entre líderes y sus seguidores. Fuente: Charlotte R. Gerstner y David V. Day, "Revisión metaanalítica del intercambio de líderes y miembros Teoría: Correlaciona y construye problemas, " Journal of Applied Psychology, vol. 82, núm. 6, 1997,

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Comportamiento organizacional pp. 827–844.

Preguntas para Discusión y revisión

1. Resuma brevemente los hallazgos de los tres estudios clásicos de liderazgo. 2. ¿Por qué crees que recientemente se ha encontrado que los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" se relacionan a líderes efectivos mientras que a lo largo de los años los rasgos de personalidad en general no lo han hecho? 3. ¿Cómo difieren las teorías grupales de las teorías del rasgo de liderazgo? 4. Nombra y describe las principales "competencias" que pueden estar asociadas con las de un líder. eficacia. 5. ¿Cuáles son las tres variables situacionales críticas identificadas por Fiedler? Si estos son muy favorable, ¿cuál es el estilo más efectivo para usar? 6. En términos simples, ¿cuál es la teoría del liderazgo del camino-meta? ¿Cuál es la función del líder? ción en esta conceptualización? 7. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los líderes transaccionales y los transformadores? líderes? ¿Puedes aclarar estas diferencias en cómo se dirigen las organizaciones de hoy? 8. ¿Qué se entiende por "sustitutos de" y "neutralizadores de" liderazgo? Dar algunos subordenadas, tareas y ejemplos organizativos de estos sustitutos y neutralizadores. 9. En tus propias palabras, describe lo que significa un líder auténtico. ¿Cómo difiere esto? ¿De las teorías anteriores, y por qué puede ser tan importante ahora? 10. ¿Qué es el proyecto GLOBE? ¿Qué dimensiones culturales han sido identificadas por el ¿Investigadores de GLOBE? Qué hallazgos han sido encontrados por este esfuerzo de investigación GLOBE en términos de las seis dimensiones principales de liderazgo que se encuentran en varias culturas?

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Internet Ejercicio: Liderando en Tiempos de crisis

La mayoría de las organizaciones en un momento u otro enfrentan situaciones de crisis en las que los líderes deben tomar decisiones importantes para garantizar la supervivencia de la organización. Visita http: // www.crisisexperts.com/ un nd http: //www.crisis-management-and- desastrerecovery.com/. Con la información de estos sitios web, considere ejemplos recientes donde una organización se ha enfrentado a una gran crisis. Visite el sitio web de la compañía para Vea cómo los líderes están lidiando con la (s) situación (es). Considere las siguientes preguntas: 1. ¿Qué estilo usa el líder para resolver la crisis? ¿Parece efectivo? Por qué o por que no ¿Qué hubieras hecho diferente si fueras el líder a cargo? 2. Enmarque el tema en el contexto de la teoría de Fiedler y el modelo específico de contingencia de liderazgo (Figura 13.1). ¿El estilo de liderazgo en uso se ajusta a la situación definida por Fielder? Si no, ¿podría esto explicar por qué la organización no está resolviendo el problema? 3. Enmarque el problema en términos de su comprensión del liderazgo auténtico. ¿Estaba presente? ¿Deberia ser?

Caso real: sin organigrama y un manual de políticas de 80 páginas en blanco Pregúntele a Michael E. Marks sobre los procedimientos de su compañía de los dictums favoritos de Marks: "No son los grandes los que comen por hacer una gran inversión de capital, y es probable que pequeña. Son los rápidos los que comen los lentos ". referirlo a Flextronics International Corporate Hasta ahora, Marks ha logrado crear el equilibrio correcto. Manual de Políticas. Tiene 80 páginas, todas en blanco. Un MBA de Harvard que había ejecutado varios dispositivos electrónicos pequeños Aunque Marks es el presidente y CEO de Flextronics, él fabricantes, Marks ayudó a diseñar una adquisición de Singapur dice que a veces deja subordinados como Humphrey Flextronics domiciliado en 1993, cuando era casi bancario W. Porter, jefe de operaciones europeas de Flextronics, ruptura Después de cambiar la empresa, comenzó a hacer adquisiciones multimillonarias sin mostrar reconstruir. Flextronics se convirtió en un proveedor favorito para él el papeleo. Desdeña las reuniones de personal en su empresas como Cisco, 3Com y Palm. Flextronics está listo Sede de San José (California), y se niega a dibujar para convertirse en el segundo mayor fabricante de contratos del mundo un organigrama delineando a sus gerentes turer, después de Solectron Corp., con sede en Milpitas (California). responsabilidades. Además de los parques industriales en Hungría, también tiene enormes Uno podría pensar que el estilo de Marks es demasiado informalcampus para crecer. de fabricación en México, China y Brasil. ing conglomerado. Este es un gigante que posee docenas de facEl aro de baloncesto colgado en el modesto de Marks, tories dispersos en cuatro continentes y tiene grandes contratos oficina algo desaliñada parece resumir su autocon algunos de los clientes corporativos más exigentes imagen. Marks es un jugador apasionado, aunque él en la tierra, desde Cisco Systems Inc. hasta Siemens. En reciente mide 5 pies 2 pulgadas. Del mismo modo, en el mundo de los negocios, años ha adquirido plantas de fabricación, empresas de diseño, Marks parece decidido a probar un punto. Un camino o y fabricantes de componentes en los Estados Unidos, Europa y otro, está convencido de que puede retener la gestión ágil

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Comportamiento organizacional Asia. También ha conseguido grandes contratos de fabricación. estilo de inicio, al tiempo que hace de Flextronics un con Motorola Inc. y Microsoft Corp. empresa global que puede jugar en las grandes ligas. Como lo ve Marks, el negocio del contrato global 1. Basándose en su lectura del caso, describa la guía La fabricación tiene que ver con la velocidad. El tiempo que lleva llegar Proceso de aprendizaje utilizado por Michael Marks. Tu crees un prototipo en producción en masa y en estantes minoristas él es exitoso por o a pesar de su líder en todo el mundo puede determinar si una vanguardia enfoque de barco? gadget digital tiene éxito o fracasos. Y con internet 2. ¿Qué teorías de liderazgo abarcaron en el capítulo? y cambios de imagen corporativos que reconfiguran rápidamente todo industrias, Marks piensa que es un pecado mayor perder importantes sería mejor apoyar a Marks? Da ejemplos específicos. oportunidades que cometer un error o dos. Entonces él no quiere vincular a sus altos directivos con la burocracia. Uno

3. ¿Cómo crees que lo haría Marks en otra industria? probar como al por menor?

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Caso real: los siete secretos de los líderes inspiradores Los profesionales de negocios estadounidenses no están inspirados. Solamente escritorio, en cada hogar. Esa visión: una computadora encendida 10 por ciento de los empleados esperan ir a trabajar cada escritorio, en cada hogar, se mantiene constante y la mayoría señala la falta de liderazgo como la razón por la cual, este día. El poder de una visión pone todo en según una encuesta reciente de Maritz Research. Pero no movimiento. tiene que ser así. Todos los líderes empresariales tienen el poder 3. Vende el beneficio. Siempre recuerda, no se trata de para inspirar, motivar e influir positivamente en las personas usted, se trata de ellos. En mi primera clase en en su vida profesional La Escuela de Periodismo Medill de Northwestern, estaba Durante el año pasado, he estado entrevistando a renombrados enseñó a responder la pregunta, "¿Por qué mi lecturalíderes, emprendedores y educadores que tienen un ¿Te importa? ”Eso es lo mismo que debes preguntar capacidad extraordinaria para vender su visión, valores y constantemente a lo largo de una presentación, conocesí mismos. Estaba investigando sus comunicaciones ing, pitch, o cualquier situación donde la persuasión tome secretos para mi nuevo libro, Fire Them Up . Lo que encontré lugar. Sus oyentes se preguntan qué hay en eran siete técnicas que puedes adoptar fácilmente en tu ¿esto para mi? Contestarlo. No los hagas adivinar. propias comunicaciones profesionales con su empleador 4. Cuenta más historias. Los líderes inspiradores cuentan memorable ees, clientes e inversores. cuentos. Pocos líderes empresariales aprecian el poder de historias para conectar con sus audiencias. Unas pocas semanas 1. Demuestre entusiasmo, constantemente. Inspirador Hace un tiempo estuve trabajando con uno de los mayores productores los líderes tienen una gran pasión por lo que de alimentos orgánicos en el país. No puedo recordar más, si hacer. No puedes inspirar a menos que te inspires a ti mismo. Período. La pasión es algo que no puedo enseñar. Usted tampoco cualquiera de los datos que usaron para demostrar que es orgánico es mejor. Pero recuerdo una historia que contó un granjero. Dijo cuando Siente pasión por tu mensaje o no. Una vez tú trabajó para un productor convencional, sus hijos pudieron descubre tu pasión, asegúrate de que sea evidente para No lo abrace al final del día cuando llegue a casa. todos dentro de tu círculo profesional. Richard Tait Su ropa tuvo que ser quitada y desinfectada. Ahora, Esbozó una idea en una servilleta durante un campo a través sus hijos pueden abrazarlo tan pronto como salga del campo. vuelo, una idea para traer momentos alegres a las familias y Ninguna cantidad de datos puede reemplazar esa historia. Y ahora amigos. Su entusiasmo era tan contagioso que él adivina en qué pienso cuando veo la sección orgánica Vinced socios, empleados e inversores para unirse a él. ción en mi supermercado local? Lo tienes. los Creó una compañía de juguetes y juegos llamada Cranium. La historia del granjero. Las historias se conectan con personas en un Entra en su sede de Seattle y te golpean nivel emocional Cuenta más de ellos. Una ola de diversión, emoción y compromiso. de los cuales rara vez se ve en la vida corporativa. Todo comenzó 5. Invitar a la participación. Los líderes inspiradores traen con la pasión de un hombre. empleados, clientes y colegas en el proceso de construcción de la empresa o servicio. Esto es 2. Articular un curso de acción convincente. Inspirador los líderes elaboran y entregan un servicio específico, consistente y especialmente importante cuando se trata de motivar a los jóvenes gente. La forma de mando y control de gestionar Visión memorable. Un objetivo como "pretendemos duplicarse acabó. En cambio, los gerentes de hoy solicitan información, escuchan nuestras ventas para el año que viene "no es inspirador. Tampoco se trata de una declaración de misión larga y complicada. para recibir comentarios e incorporar activamente lo que oír. Los empleados quieren más que un sueldo. Ellos atado para ser escondido y olvidado en un escritorio dónde. Una visión es corta [generalmente 10 palabras o menos], quieren saber que su trabajo se está sumando a cosa significativa descripción vívida de cómo se verá el mundo si Su producto o servicio tiene éxito. De Microsoft 6. Reforzar una perspectiva optimista. Líderes inspiradores (MSFT) Steve Ballmer dijo una vez que poco después Hablamos de un futuro mejor. Robert Noyce, el cofundador se unió a la compañía, estaba teniendo dudas. de Intel INTC, dijo: "El optimismo es un elemento esencial Bill Gates y el padre de Gates llevaron a Ballmer a cenar Dient de la innovación. ¿De qué otra manera puede el individuo ner y dijo que lo tenía todo mal. Dijeron Ballmer favorecer el cambio sobre la seguridad? ”Líderes extraordinarios vio su papel como el de un contador de frijoles para una nueva empresa. a lo largo de la historia han sido más optimistas que Tenían una visión de poner una computadora en cada La persona promedio. Winston Churchill exudaba esperanza

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y confianza en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. Al inspirar a sus oyentes, se convierte en el tipo de perColin Powell dijo que el optimismo era el secreto hijo, la gente quiere estar cerca. Los clientes querrán detrás del carisma de Ronald Reagan. Powell también hacer negocios con usted, los empleados querrán trabajar con dijo que el optimismo es un multiplicador de fuerza, lo que significa ustedque y los inversores querrán respaldarlo. Todo comienza tiene un efecto dominó en toda una organización. con el dominio del lenguaje de la motivación. Habla en lenguaje positivo y optimista. Se un bea1. ¿Cómo, si es que lo hacen, las teorías presentadas en este capítulo? estafa de esperanza. respaldar tal lista de secretos de liderazgo efectivo 7. Fomentar el potencial. Líderes inspiradores elogian a las personas ers? ¿Qué teoría parece proporcionar la mejor? ple e invertir en ellos emocionalmente. Richard Branson ¿explicación? ha dicho que cuando alabas a la gente, florecen; 2. ¿Cuál de estas siete pautas crees que puede criticarlos y se marchitan. El elogio es lo fácil tener el mayor impacto? Es la mejor manera de conectarse con las personas. Cuando las personas reciben 3. En su propia experiencia personal tratando / interactuando elogios genuinos, su duda disminuye y su espíritu con líderes, dé ejemplos de dónde observó Se dispara. Anime a las personas y caminarán uno o más de estos. Paredes para ti.

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Capítulo Catorce Grandes líderes: Una evidencia basada Enfoque Objetivos de aprendizaje • Relacionar las implicaciones de estilo de las teorías clásicas y modernas y el apoyo. Evidencia de investigación para líderes efectivos. • Presentar los resultados de la investigación sobre roles y actividades de liderazgo. • Examinar las actividades basadas en evidencia que se relacionan con éxito y efectividad. líderes • Identificar las habilidades que se han encontrado necesarias para líderes efectivos de organizaciones de hoy. • Analizar los diversos enfoques basados en evidencia para el desarrollo del liderazgo.

El capítulo anterior presentó la base basada en evidencia para un liderazgo efectivo: Los procesos teóricos tradicionales y modernos y la investigación de apoyo. Este capítulo sirve como la aplicación de seguimiento para líderes efectivos (grandes) basados en evidencia. Ahi esta evidencia empírica de que la demografía de los líderes organizacionales está cambiando. Un reciente El estudio de los gerentes de alto nivel en las empresas Fortune 100 encontró que en comparación con hace 20 años "ellos son más jóvenes, más mujeres y menos fueron educadas en instituciones de élite. Llegan a la cima más rápido y toman menos trabajos en el camino. Están aumentando mudarse de una compañía a otra a medida que se desarrollan sus carreras. ” 1 También hay evidencia que no solo están cambiando los líderes, sino también qué hacen y cómo se comportan cambiando. Específicamente, este capítulo presenta la evidencia sobre los diversos estilos, actividades, y habilidades de grandes líderes / gerentes. Primero, las implicaciones de estilo de las teorías clásicas y la investigación del capítulo anterior. ter son examinados. Luego, la parte principal del capítulo presenta y analiza el amplio recuento reconoció estilos de liderazgo. Esta discusión es seguida por un examen de qué la investigación dice acerca de los roles y actividades del líder, con especial atención al éxito y líderes / gerentes efectivos. La última parte del capítulo se centra en las habilidades de liderazgo. que son cada vez más reconocidos y respaldados según sea necesario para la dramática actualidad de hoy organizaciones cambiantes. Muy simple, las diferencias entre estilos, actividades y habilidades Expresar las formas en que los líderes influyen en los seguidores. Los roles y actividades son lo que hacen los líderes, y Las habilidades se refieren a cómo los líderes pueden ser efectivos. En este capítulo, los términos líderes y gerentes se usan indistintamente, aunque El capítulo anterior señaló que puede haber diferencias entre gerentes y líderes, y 445

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Existe una creciente evidencia empírica de que puede haber una diferencia. 2 Sin embargo, como uno El líder corporativo altamente exitoso señaló: "En el entorno empresarial del futuro, cadauno tendrá un rol de liderazgo. ” 3 Por lo tanto, este capítulo sobre estilos de liderazgo , actividades y Las habilidades también se refieren a estilos de gestión , actividades y habilidades. Después de discutir por primera vez lo moderno contexto para el liderazgo, el capítulo prestará la misma atención a los estilos basados en la evidencia, la actividad ities, habilidades y desarrollo de grandes líderes.

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LIDERAZGO EN EL NUEVO ENTORNO No hay duda de que los roles de liderazgo están cambiando en los desafíos extremadamente difíciles. todo el entorno y los contextos organizacionales descritos en la primera parte del libro. Ahí Existe un acuerdo general entre todos los análisis de liderazgo de que es mucho más difícil liderar en tiempos difíciles, como lo hemos experimentado en los últimos años, que en los buenos tiempos. 4 uno El análisis argumenta que cinco roles clave de liderazgo pueden ayudar a dar forma a los éxitos gerenciales (y al fracaso) ures) en el futuro cercano. Incluyen: (1) una visión estratégica para motivar e inspirar, (2) capacitar a los empleados, (3) acumular y compartir conocimiento interno, (4) reunir e integrando información externa, y (5) desafiando el status quo y permitiendo la creación actividad 5 Una observación reciente es que los líderes organizacionales ahora deben tener al menos tres "Caras": (1) gerente (disciplinado, racional, organizador, controlador, intelecto, estratégico, tomador de decisiones); (2) artista (curioso, independiente, creativo, emocional, innovador); y (3) sacerdote (ético, puro, empático, inspirador, reconfortante, trascendente). 6 Además de esto La analogía es la opinión de que los grandes líderes deben tener energía, experiencia e integridad. 7 Especialmente a la luz de la crisis financiera y posterior a Enron, el componente de integridad ha adquirido Mayor importancia. Como se ha señalado recientemente: De estos tres engranajes interactivos de liderazgo, es la integridad lo que garantiza que una organización la acción se lleva a cabo en la dirección correcta, con vistas al bien colectivo en lugar de al egoísmo motivos Por lo tanto, es el más no negociable de los tres elementos. En adelante, líderes no debe seleccionarse sobre la base de las cualidades superficiales que nos han cegado en el pasado. Primero deben pasar la prueba de ácido de integridad. 8

Aunque la mayoría de estas observaciones se refieren a grandes corporaciones, otras sugieren que incluso el líder de la pequeña empresa enfrenta un papel cambiante, pasando de ser local a ser global enfocarse, seguir el mercado, buscar innovación, ser abierto, mantenerse atento a la calidad de la ejecución en lugar de la idea, permanecer curioso e innovador, y ser una red trabajador en lugar del llanero solitario. 9 También hay pesimistas que notan una tendencia en la cual muchos empleados nuevos y capaces evitan activamente la posibilidad de convertirse en líderes o gerente, porque la idea de administrarse a sí misma es obsoleta, agotadora, irrelevante y un elección de carrera pasada de moda. 10 Lo mismo es cierto para lo que los jóvenes esperan de sus líderes Como indica el OB acompañante en acción, los valores y creencias de los jóvenes Los Xers de generación son muy diferentes a los de los baby boomers en posiciones de liderazgo. iones 11 Además, Gallup recientemente preguntó acerca de 10,000 seguidores de todas las edades en todo tipo de trabajos lo que querían de sus líderes organizacionales. Claramente respondieron confianza, comp pasión, estabilidad y esperanza. 12 En un entorno de liderazgo de este tipo, la comprensión de los efectos Estos estilos, actividades y habilidades se convierten en una tarea cada vez más compleja y desafiante. Varias tendencias nuevas afectan el estudio del liderazgo. Como se indicó, muchos trabajos ahora están siendo realizado fuera del lugar de trabajo, en casa, por teletrabajadores. Estos empleados no son simplemente operando desde sus hogares. Por ejemplo, hoy aproximadamente la mitad de los 320,000 empleados de IBMLos ees se consideran "móviles", lo que significa que no informan diariamente a un sitio de IBM. A pesar de que los empleados de hoy pueden no tener contacto cara a cara con sus compañeros de trabajo y sus

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OB en acción: con GenXers, es un juego de pelota completamente nuevo Liderar los recursos humanos en el siglo XXI es un importante desafío para cada empresa. Además de cambios que tienen lugar en el medio ambiente en términos de tecnología y turbulencia socioeconómica, las organizaciones están descubriendo que su personal entrante son más exigentes que nunca, y pueden salirse con la suya porque si la empresa no accede a sus demandas, irán a otro lugar. Estas individuos jóvenes, conocidos como "Generación Xers", fueron nacidos entre 1965 y 1981. Han crecido durante En la revolución informática, la llegada del sonido MTV picaduras y un mundo de negocios que se ha vuelto loco reducción de personal y despidos masivos. Como resultado, han aprendido a esperar el cambio, y están dispuestos a ing para lidiar con eso. Hoy hay aproximadamente 44 millones de generaciones Xers en los Estados Unidos y muchos de ellos están siendo liderado por baby boomers, que son individuos nacidos entre 1945 y 1964. Los valores y creencias de los dos grupos.

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2. Cree un concepto de equipo con mucha interacción. ción con otros empleados para que disfruten su trabajo. 3. Desarrolle su confianza permitiéndoles usar su habilidades para resolver problemas. 4. Explíqueles lo que hay que hacer y los resultados. viene en términos de pros y contras, por lo que soportar las compensaciones que van a tener que hacer. 5. Mostrarles lo que están haciendo es importante para el organización y cómo se relaciona su trabajo con otros zonas 6. Anímelos a participar en la planificación. procesar y aportar sus ideas y sugerencias. 7. Explique la razón detrás de las instrucciones y instrucciones. tives para que entiendan no solo lo que necesita hacerse, pero por qué hay que hacerlo. 8. Emparéjelos con trabajadores mayores en un sistema de compañeros porque se llevan bien con estas personas.

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Comportamiento organizacional difieren mucho Aunque sobregeneralizaciones y estereotipos pueden estar equivocados, generalmente se acepta que el bebé los boomers tienden a ser más leales a sus organizaciones y quieren saber qué quieren hacer sus jefes. Su La actitud es una de "Gracias por la oportunidad de trabajo. Enfermo trata de complacerte ”. Los Xers de generación tienden a tener una diferencia mentalidad diferente. Su actitud y enfoque pueden ser mejores ser representado por la declaración "Esto es lo que quiero quedarme con la compañía y si no estoy contento y tener divertido, llevaré mis habilidades a otra parte ". ¿Cómo pueden los líderes actuales lidiar efectivamente con

9. Ayúdelos a entender las carreras que son disponible en la organización y ofrecerles seling y orientación para que puedan informarse decisiones sobre dónde quieren ir y cómo Pueden llegar allí. 10. Déles una respuesta inmediata sobre su trabajo: cuando hacen un buen trabajo, los alaban; cuando hacen errores, muéstreles cómo evitar repetirlos en el futuro. Muchos de los enfoques de gestión que funcionaron

Generación Xers? Expertos que han estudiado las creencias.

Bueno, hace una década o dos tienen un valor limitado en el liderazgo

y las actitudes de los jóvenes empleados de GenX han encontrado

la joven fuerza laboral de GenX hoy. Como muchos gerentes

que hay varias cosas que las organizaciones pueden

ahora están descubriendo, con GenXers es una bola completamente nueva

hacer para contratarlos y retenerlos. Éstos incluyen:

¡juego!

1. Desafíelos con tareas que les permitan usar sus instintos empresariales y su fuerte pragmatismo.

gerentes, debido a la tecnología de información en red, pueden tener más interacciones con ellos y otros. Hace cuarenta años, un estudio encontró que había como máximo seis grados de separación entre dos personas en los Estados Unidos (es decir, la cadena de conocidos entre ellos nunca tuvieron más de seis enlaces). Recientemente, incluso con el gran aumento de la población, esto se ha convertido en solo 4.6 grados de separación. 13 En otras palabras, debido a los teléfonos celulares, correo electrónico y mensajes de texto, empleados y gerentes pueden tener menos interacción en corredores y sobre café, pero comunicación mucho más interactiva. Los empleados virtuales altamente móviles no tienen los mismos contactos personales diarios con líderes que los empleados más tradicionales experimentan. Procesos motivacionales, incentives y tácticas de liderazgo deben modificarse en el teletrabajo. Además, el creciente mundo de El negocio electrónico ha generado un tipo de líder completamente nuevo: el jefe electrónico, que se centra en la velocidad, 447

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448 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

tecnología, alto riesgo y mega beneficios en cortos períodos de tiempo. Jeff Bezos, CEO de Amazon.com es un excelente ejemplo de este nuevo tipo de e-leader. Él es un autodescrito "Nerd tecnológico" que toma riesgos altos, pero también recompensa generosamente a su gente que tiene hacerse muy rico Al mismo tiempo, grandes oscilaciones en el valor de las acciones, nuevos competidores, La regulación gubernamental y otros factores hacen que los roles de los líderes electrónicos como Bezos sean sustancialmente diferente de los que se encuentran en entornos más tradicionales. Cada vez más organizaciones están utilizando tecnología para administrar electrónicamente sus operaciones. En de manera similar a la opinión de Kerr con respecto a los sustitutos para el liderazgo (ver Capítulo 13), la tecnología La nología se está utilizando para mejorar las tácticas utilizadas por los líderes tradicionales. Como experto en La aplicación de la tecnología cibernética al liderazgo señaló recientemente: Supongamos que está buscando ayuda con un tema específico, como tratar con un desempeño deficiente. ers. El asesoramiento en persona de un entrenador o experto superior probablemente sea prohibitivo. Pero El aprendizaje electrónico (descargar o reproducir algunos videos cortos) puede ser una forma rentable de obtener información de los principales líderes de opinión. E-learning en última instancia puede proporcionar expertos para cualquier desafío que los líderes pueden enfrentar. 14

Lo mismo es cierto para los líderes que enfrentan la nueva preocupación por la ética en el post-Enron, financiero era de crisis 15 Los líderes ya no pueden simplemente dar palabras a valores nobles y éticos. Ahora deben "Caminar para hablar". 16 Aquí hay una observación de lo que sucedió en Enron: Mientras que las pancartas proclamaban los valores propuestos de la compañía, hay evidencia de que hicieron poco para dar forma a los comportamientos. Según un ejecutivo, fueron ignorados durante el revisiones regulares de desempeño. "Nunca escuché una discusión sobre el trabajo en equipo de una persona o integridad o respeto ". En cambio, sugirió, el único valor que midió la organización fue generación de ingresos. 17

Una encuesta reciente solicitó a los trabajadores estadounidenses que nombraran el rasgo más importante para una persona para guiarlos. Claramente clasificado como el más alto fue líder con el ejemplo y el segundo fue una fuerte ética y moral. De esta evidencia se concluyó que "más que nada, los empleados quieren líderes cuyas creencias y acciones se alineen ” .18 En consecuencia, el comportamiento organizacional La construcción de la teoría y la investigación están tratando de comprender mejor lo que hace que un gran líder en entorno de hoy

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ESTILOS DE LIDERAZGO Los estudios clásicos de liderazgo y las diversas teorías de liderazgo discutidas en los anteriores Todos los capítulos tienen implicaciones directas sobre el estilo que utiliza el gerente o líder efectivo en gestión de recursos humanos. La palabra estilo es muy vaga. Sin embargo, se usa ampliamente para Describir líderes efectivos. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de Steve Jobs, el fundador de Apple Computer y dado mucho crédito por la locura del iPod, se describió de la siguiente manera: A veces es difícil saber si Steve Jobs es un vendedor de aceite de serpiente o un auténtico. visionario, un promotor que tuvo suerte o el epítome del emprendedor intrépido. Que es indiscutible es que posee un encanto consumado, un entusiasmo contagioso y una sobredosis de carisma. 19

Esta vívida descripción señala la dificultad de asociar un estilo único a un líder. Además, el problema con un "mejor estilo" de liderazgo efectivo también lo plantea el contraste entre dos de los entrenadores más exitosos en la historia de la canasta universitaria pelota: el querido entrenador K de Duke (Mike Krzyzewski) y el temido Bobby Knight: El entrenador K, cuyo estilo de liderazgo se basa en la comunicación abierta y el apoyo atento, escribió un libro llamado Liderando con el corazón. Knight, por otro lado, ha tenido una carrera marcada por

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 449

controversias sobre su dureza, incluidas las acusaciones de que estranguló a un jugador durante la práctica tice A pesar de su intimidación, inspira una tremenda lealtad e incluso amor. 20

Además de estos estilos muy contrastantes que conducen al mismo éxito en casi la misma situación. También es irónico que Krzyzewski haya jugado como base para Knight en West Point (mientras su autor enseñaba liderazgo allí como Capitán del Ejército a mediados de la década de 1960 y asistió a todos los juegos para ver de primera mano el duro estilo y liderazgo de Knight y su mejor habilidades y liderazgo en el piso del jugador). Es interesante que Krzyzewski supuso casi un enfoque de liderazgo opuesto en lugar de modelar a su mentor y líder. Este complejo La elegancia del estilo también se presenta en metaanálisis de género y liderazgo que no Apoyar los estereotipos de los estilos y la eficacia de los hombres y mujeres líderes. 21 estilos también difieren de una cultura a otra. Como Avolio concluyó recientemente, "El campo emergente de La investigación de liderazgo intercultural ha subrayado la importancia de examinar cómo La inclusión del contexto en los modelos de liderazgo puede alterar cómo lo que constituye efectivo o El liderazgo deseable se define, mide e interpreta operacionalmente. ” 22 Lo siguiente Las secciones describen cómo se han estudiado y analizado los estilos de liderazgo a lo largo de los años.

Implicaciones de estilo de los estudios clásicos y las teorías modernas El Capítulo 1 analiza las principales contribuciones históricas al estudio del comportamiento organizacional. ior. La mayor parte de esta discusión tiene implicaciones indirectas o directas para el estilo de liderazgo. por Por ejemplo, los estudios de Hawthorne fueron interpretados en términos de sus implicaciones para estilo visorio También es relevante el trabajo clásico realizado por Douglas McGregor, en el que Theory X representa el estilo autoritario tradicional de liderazgo y la teoría Y representa un Estilo ilustrado y humanista. Los estudios discutidos al comienzo de los anteriores capítulo también están directamente relacionados con el estilo. Los estudios de Iowa analizaron el impacto de estilos autocráticos, democráticos y de laissez-faire, y los estudios realizados por Michigan el grupo encontró que el supervisor centrado en el empleado es más efectivo que la producción supervisor centrado Los estudios del estado de Ohio identificaron consideración (un tipo de apoyo de estilo) y la estructura de iniciación (un tipo de estilo directivo) como las principales funciones de leadership El rasgo y las teorías grupales tienen implicaciones indirectas para el estilo, y las Los estilos orientados, democráticos y dirigidos a tareas juegan un papel importante en el clásico de Fiedler teoria de la contingencia. La conceptualización del camino-objetivo también se cubrió en detalle en el último capítulo. ter depende en gran medida de los estilos orientativos, de apoyo, participativos y orientados al logro de liderazgo. Lo mismo es cierto para los protagonistas carismáticos, transformadores y auténticos más modernos. Teorías de aprendizaje. Tienen un estilo inspirador con visión y "hacen lo correcto" por su gente La tabla 14.1 resume el estilo de líder carismático de acuerdo con tres principales tipos de comportamiento, con acciones ilustrativas. Un ejemplo de tal estilo sería Paul O'Neill de Alcoa. Él propuso una visión clara para su firma, anclada en calidad, seguridad y innovación. Hizo su visión convincente y central para la empresa, estableció altas expectativas opciones para su equipo directivo y empleados en toda la organización, y proporcionó apoyo continuo y energía para su visión a través de reuniones, grupos de trabajo, cintas de video y Amplio contacto personal. 23 Otro ejemplo de nuevo liderazgo en acción es Ricardo

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Comportamiento organizacional Semler, CEO de la innovadora firma brasileña Semco. No tiene organigrama y permite a sus empleados elegir para quién quieren trabajar: "Queremos que las personas sigan sus instintos y elegir como jefes a las personas que respetan, incluso si no les gustan ". 24 Una aproximación aproximada de los diversos estilos derivados de los estudios y teorías dismaldecido hasta ahora puede incorporarse al continuo que se muestra en la Tabla 14.2. Para facilidad de pre Por ejemplo, los estilos enumerados pueden sustituirse por las expresiones "centrado en el jefe" y

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450 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

CUADRO 14.1 Nadler y Tushman Carismático

Tipos de carismático Estilos de liderazgo Imaginando

Estilos de liderazgo

Sentido

Ejemplos

Crear una imagen de la futuro — o un futuro deseado

Articulando un convincente visión

estado con el que las personas puede identificar y que puede Energizante

generar entusiasmo Dirigiendo la generación de energía, la motivación para actuar, entre los miembros de la organización

Habilitando

Psicológicamente ayudando a las personas actuar o actuar frente a

Establecer altas expectativas

Demostrando personal emoción y confianza Buscar, encontrar y usar éxito Expresando apoyo personal Empatía

objetivos desafiantes

"Centrado en el empleado" utilizado por Tannenbaum y Schmidt en su clásico liderazgo continuo uum se muestra en la Figura 14.1. Las descripciones verbales y la relación entre la autoridad. y la libertad que se encuentra en la figura 14.1 dan una representación aproximada de las características de la Varios estilos de liderazgo. Es importante destacar que, como se muestra en la contingencia o las teorías contextuales, ambos lados pueden ser efectivos. 25 Un ejemplo sería el conocido estilo de liderazgo de Jack Welch cuando dirigió la exitosa carrera de GE Jack admitió que estaba más involucrado en el operaciones diarias de su corporación que incluso serían las tradicionales centradas en el jefe líder. 26 Aunque Welch tuvo mucho éxito, otro microgestor admitió, el CEO de Rubicon Oil, recientemente reveló que su enfoque resultó en que sus empleados no dieron sugerencias gestos durante las reuniones porque tenían miedo de ser "derribados". 27 Además, reciente La investigación indica que algunos líderes efectivos son percibidos como solidarios y empáticos y otros tan inteligente y capaz de manejar tareas complejas. 28 Una cosa es cierta: el estilo de liderazgo puede marcar la diferencia, tanto positiva como negativamente. Tively Por ejemplo, una encuesta encontró que los altos ejecutivos ven el liderazgo de sus empresas estilos como pragmáticos en lugar de conceptuales, y conservadores en lugar de asumir riesgos. Estas los mismos ejecutivos consideraron que para enfrentar sus desafíos actuales y futuros, los estilos deberían ser otro camino alrededor. 29 En contraste con los líderes de las burocracias clásicas, los líderes de Las organizaciones de hoy, descritas en el Capítulo 3, “deben ser más emprendedoras; más cuenta poder; más centrado en el cliente, el proceso y los resultados; sesgado hacia la acción; empoderamiento; comunicativo; tecnológicamente sofisticado; en llamas sobre la innovación y continua mejora; fuerte en el uso de orientación, sugerencia e influencia; y ahorrando en el

CUADRO 14.2

Jefe centrado

Empleado Centrado

Teoría X

Teoría Y

Estilos de liderazgo Extraído de

Autocrático Producción centrada

Democrático Empleado centrado

Estudios Clásicos y Teorías de

Cerca Estructura basica

General Consideración

Liderazgo

Tarea dirigida Directiva

Relaciones humanas Apoyo

Directiva

Participativo

Resumen Continuo de

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 451

FIGURA 14.1

Centrado en el jefe liderazgo

El Tannenbaum y Schmidt Continuo de

Centrado en el empleado liderazgo

Uso de autoridad por parte del gerente

Comportamiento de liderazgo Área de libertad para subordinados

Gerente hace decisión y anuncia eso.

Gerente "Vende" decisión.

Gerente regalos ideas y invita preguntas

Gerente regalos tentativo decisión sujeto a cambio.

Gerente regalos problema, consigue sugerencias, hace decisión.

Gerente define límites pregunta agrupar a hacer decisión.

Gerente permisos subordinados funcionar dentro límites definidos

Rango de comportamiento

uso de autoridad pura. ” 30 Obviamente, otros términos descriptivos de liderazgo efectivo pueden ser agregado a esta lista completa, especialmente en tiempos de crisis económica 31 o en tiempos donde un enfoque antihéroe más silencioso es más efectivo. Por ejemplo, como alternativa a la estilo heroico estereotipado, una observación afirma que los líderes efectivos son "Tranquilo" y de bajo perfil, actuar con "modestia y moderación" y actuar "con paciencia, cuidado y incrementalmente. ” 32 Aunque todavía se recomienda“ hablar en voz baja y llevar un palo grande ”, 33 abuAhora se reconoce que el liderazgo sivo nunca es apropiado. Por ejemplo, un estudio de abuso liderazgo, caracterizado como una muestra sostenida de comportamientos hostiles verbales y no verbales, excluido el contacto físico, indica una serie de posibles resultados indeseables a largo plazo, incluyendo empleados con menor satisfacción en el trabajo y la vida, menor competencia normativa y afectiva mitigación, conflictos entre el trabajo y la familia, y angustia psicológica. 34 Como observación resumida sobre el estilo, Bennis señala: "Nunca antes había tenido un negocio estadounidense ness enfrentó tantos desafíos, y nunca antes había habido tantas opciones sobre cómo para enfrentar esos desafíos. Debemos mirar ahora lo que se necesitará, no solo para recuperar liderazgo global, pero simplemente para seguir siendo un jugador en el juego ". 35 Las siguientes secciones examinan: En los estilos de liderazgo ampliamente reconocidos y basados en evidencia disponibles para los gerentes de hoy para enfrentar estos desafíos.

Estilos clasicos Además del continuo Tannenbaum y Schmidt que se muestra en la Figura 14.1, otros historLos enfoques iónicamente importantes para los estilos de liderazgo incluyen el ciclo de vida de Hersey y Blanchard (más tarde denominado enfoque situacional ) al liderazgo. 36 Siguiendo el estado original de Ohio En los estudios, el enfoque 37 de Hersey y Blanchard identifica dos estilos principales: 1. Estilo de tarea . El líder organiza y define roles para los miembros del grupo de trabajo; la El líder explica las tareas que los miembros del grupo deben hacer y cuándo, dónde y cómo son para hacerlos. 2. Estilo de relación. El líder tiene relaciones cercanas y personales con los miembros de el grupo, y hay comunicación abierta y apoyo psicológico y emocional. Tomando un enfoque de contingencia para reconocer variables situacionales, Hersey y Blanchard incorporó la madurez de los seguidores en su modelo. Se define el nivel de madurez. por tres criterios:

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Comportamiento organizacional 1. Grado de motivación de logro 2. Voluntad de asumir la responsabilidad. 3. Cantidad de educación y / o experiencia. Aunque reconocen que puede haber otras variables situacionales importantes, Hersey y Blanchard se enfocan solo en este nivel de madurez de los miembros del grupo de trabajo en su modelo. La clave para la efectividad del liderazgo en este modelo es hacer coincidir la situación con la estilo apropiado. A continuación se resumen los cuatro estilos básicos: 1. Decir el estilo. Este es un estilo de alta tarea y baja relación y es efectivo cuando se sigue: Los niveles de madurez son muy bajos. 2. Estilo de venta. Este es un estilo de alta tarea y alta relación y es efectivo cuando se sigue: Las eras están en el lado bajo de la madurez. 3. Estilo participativo. Este es un estilo de baja tarea y alta relación y es efectivo cuando los seguidores están en el lado alto de la madurez. 4. Estilo de delegación. Este es un estilo de baja tarea y baja relación y es efectivo cuando se sigue las bajas están en un nivel muy alto de madurez. El enfoque de Hersey y Blanchard incluye un instrumento de cuestionario que presenta 12 situaciones. creaciones que generalmente representan los diversos niveles de madurez del grupo; encuestados responda cómo manejarían cada situación. Estas respuestas siguen los cuatro estilos. Cómo Los encuestados que relacionen la situación con el estilo apropiado determinarán su puntaje de efectividad. Aunque este modelo de liderazgo situacional tiene algunas implicaciones prácticas para el gestión del cambio, 38 el fundamento teórico es generalmente criticado por ser "débil, porque Hersey y Blanchard han descuidado proporcionar una razón coherente y explícita para las relaciones hipotéticas " .39 También, por su propia admisión, simplifican demasiado la situación al dar solo reconocimiento superficial a la madurez del seguidor. Además, hay un notable ausencia de pruebas empíricas del modelo. Una revisión de todas las facetas del enfoque fue particularmente crítico con el instrumento que Hersey y Blanchard usaron para medir al líder efectividad, 40 y una prueba empírica no encontraron apoyo para los supuestos subyacentes o predicciones 41 En general, sin embargo, como es el caso de los otros enfoques de estilo, esta situación el enfoque parece tener algún valor en el trabajo de capacitación y desarrollo en el sentido de que puede señalar determinar la necesidad de flexibilidad y tener en cuenta las diferentes variables que afectan el liderazgo ers. Sin embargo, este enfoque popular carece de evidencia suficiente para predecir la efectividad del líder.

Estilos de liderazgo en perspectiva El ciclo de vida de Hersey y Blanchard representa un enfoque popular, pero no basado en la evidencia. estilo de liderazgo. Estos y otros modelos tradicionales, como el bien conocido estilos de cuadrícula (que también usan las mismas dos dimensiones de tarea y relaciones que se encuentran en el El modelo de ciclo de vida de Hersey y Blanchard) ahora se ha eliminado en gran medida como recetas para estilos de líder En su lugar, se encuentran otros enfoques de estilo de liderazgo en el popular prensa. Por ejemplo, Jim Collins, autor de los libros más vendidos recientes, 42 sugiere que el La clave para las empresas que pasan de "buena a excelente" es lo que él llama liderazgo de Nivel 5. Así es como él describe este estilo: La esencia del liderazgo de Nivel 5 es tener una ambición por la causa del trabajo: el resultado, la empresa, la organización, por encima del yo. Y, al mismo tiempo, tener el Voluntad feroz, aterradora y aterradora para actuar de acuerdo con esa ambición. 43

Collins tiene algunas investigaciones empíricas para apoyar tales estilos de líderes como ser efectivo Por ejemplo, Collins identificó el liderazgo de Nivel 5 como un distintivo

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 453

factor en grandes empresas derivadas empíricamente (superando a Standard & Poor's 500 por al menos tres a uno por 15 años). Sin embargo, no afirma tener apoyo en investigación básica. portando una relación causal. 44 Sin embargo, en el campo del liderazgo académico ha habido consideraUna investigación eficaz sobre las teorías modernas tratadas en el último capítulo. Por ejemplo, reciente Los estudios han encontrado que el liderazgo transformacional tuvo un efecto significativo, pero indirecto, en el desempeño 45 y los empresarios que se percibieron como líderes auténticos tienen una asociación Ates con niveles más altos de satisfacción laboral, compromiso organizacional y felicidad. 46 Los destacados investigadores de liderazgo House y Podsakoff han resumido los comportamientos y enfoques de grandes líderes que extrajeron de las teorías modernas (p. ej., carismáticos y resultados de investigación básica y transformacional de la siguiente manera: 47 1. Visión. Los grandes líderes articulan una visión ideológica que es congruente con el valores profundamente arraigados de los seguidores, una visión que describe un futuro mejor para el cual

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Comportamiento organizacional Los bajos tienen unpersonal. derecho Los moral. 2. Pasión y sacrificio grandes líderes muestran pasión y tienen un fuerte compromiso. convicción de, la corrección moral de su visión. Se involucran en sobresalientes o extraordinarios comportamiento habitual y sacrificios extraordinarios en interés de su visión y la misión 3. Confianza, determinación y persistencia. Los grandes líderes muestran un alto grado de fe en sí mismos y en el logro de la visión que articulan. Teóricamente dichos líderes deben tener un alto grado de autoconfianza y convicción moral porque su misión generalmente desafía el status quo y, por lo tanto, es probable que ofender a quienes tienen interés en preservar el orden establecido. 4. Construcción de imágenes. Los grandes líderes son conscientes de su propia imagen. Ellos reconocen Tenga en cuenta que deben ser percibidos por los seguidores como competentes, creíbles y confiables. 5. Modelado de roles. La creación de imágenes de líder prepara el escenario para un modelado de roles efectivo porque los seguidores se identifican con los valores de los modelos a seguir que se perciben positivamente. 6. Representación externa. Los grandes líderes actúan como portavoces de su organización. y representa simbólicamente la organización ante grupos externos. 7. Expectativas y confianza en los seguidores. Los grandes líderes se comunican con un alto rendimiento. expectativas de forma a sus seguidores y una fuerte confianza en la habilidad de sus seguidores ity para cumplir con tales expectativas. 8. Motivación selectiva excitación. Los grandes líderes despiertan selectivamente esos motivos de Disminuye que son de especial relevancia para el logro exitoso de la visión. y misión. 9. Alineación del marco. Para persuadir a los seguidores de que acepten e implementen el cambio, gran liderazgoLos participantes participan en la alineación del marco. Esto se refiere al vínculo entre el individuo y el líder. orientaciones preventivas de tal manera que algunos grupos de intereses, valores y creencias de los seguidores también a medida que las actividades, los objetivos y la ideología del líder se vuelven congruentes y complementarios. 10. Comunicación inspiradora. Los grandes líderes a menudo, pero no siempre, se comunican sus mensajes de una manera inspiradora usando historias vívidas, lemas, símbolos y ceremonias Estos 10 comportamientos y enfoques de liderazgo no son estilos específicos per se, sino cumuEn términos relativos, probablemente representan la mejor lista basada en la evidencia sobre los más efectivos estilo de los líderes / gerentes de hoy. Además, hay evidencia clara de que el estilo de un líder puede Hacer la diferencia. Por ejemplo, los estudios han encontrado que el estilo del líder es la clave para formulación e implementación de la estrategia 48 e incluso juega un papel importante en el trabajo creatividad de los miembros del grupo, 49 ciudadanía del equipo, 50 emociones, 51 y desempeño. 52 pares El humor y la diversión pueden desempeñar un papel en la efectividad del líder. 53 Ha habido muchos anecdóticos

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454 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

informes sobre los efectos positivos del humor en empresas de clase mundial como Southwest Airlines, Ben & Jerry's Ice Cream y Sun Microsystems. Por ejemplo, líder reconocido Scott McNealy, de alta tecnología de Sun Microsystems, usa un anillo "decodificador" Java que tiene el lema "Patea a tope y diviértete". También juega en una guerra de armas de fuego intramuros con Inglaterra. neers El fundador recientemente retirado Herb Kelleher de Southwest Airlines a menudo se presentó en reuniones y días festivos en una variedad de disfraces, incluido el conejito de pascua y el brazo Luchó contra un oponente en una disputa de marca frente a una gran audiencia. Basado en tal enfoque, un estudio de 115 gerentes financieros canadienses y sus 322 subordinados reveló una relación significativa entre el humor y el rendimiento individual, así como con rendimiento de unidad de trabajo. 54 Sin embargo, la nota de precaución en el estudio fue que el humor y diversión solo combinada con un estilo de líder más activo e involucrado. En otras palabras, hay No cabe duda de que la forma en que los líderes (de estilo) influyen en los miembros del grupo de trabajo puede hacer una en su propio desempeño y en el de su gente.

Un estilo de liderazgo auténtico y positivo basado en la evidencia Más recientemente, basado en el comportamiento organizacional positivo y el capital psicológico (ver Capítulo 7) y la auténtica teoría del liderazgo cubierta en el último capítulo, tenemos condujo un número creciente de estudios que proporcionan pautas e implicaciones basadas en evidencia iones para un estilo de liderazgo efectivo. Aquí hay un resumen de algunas de estas investigaciones sobre un estilo de liderazgo positivo y auténtico: 1. Una medida de 16 elementos de liderazgo auténtico que consiste en la autoconciencia, la transmisión relacional La paciencia, la perspectiva moral internacionalizada y el procesamiento equilibrado han sido vali anticuado. Combinados, estos componentes de estilo de liderazgo auténtico fueron capaces de predecir actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo más allá de la ética y la trans más tradicionales Estilos formacionales. Es importante destacar que este estilo de liderazgo auténtico medido fue encontrado para

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Comportamiento organizacional estar relacionado con un desempeño efectivo. 55 2. Un experimento de campo mencionado en el Capítulo 7 encontró que el estilo auténtico de los líderes consiste de ambos positividad (medido por el cuestionario de capital psicológico o PCQ 56 ) y la transparencia impactó significativamente la confianza percibida de los seguidores y las evaluaciones de efectividad del líder. 57 En otras palabras, hay evidencia de que un estilo auténtico efectivo sería muy transparente (es decir, muy abierto, honesto y confiable) y positivo (es decir, exhiben altos niveles de capital psicológico o PsyCap que implica confianza, esperanza, optimismo y resistencia). 3. En otro experimento de campo utilizando ingenieros de alta tecnología en una gran empresa aeroespacial, se encontró una relación negativa entre la complejidad del problema que estos ingenieros tenían enfrentamiento y su nivel de capital psicológico (PsyCap). En otras palabras, cuanto más Para resolver el problema que intentaban resolver, menor era su PsyCap (y viceversa). Es importante destacar que otro hallazgo importante fue que el estilo de los líderes exhibía un alto nivel de PsyCap (es decir, fueron vistos como muy confiados, esperanzados, optimistas y resistentes) tanto para el nivel de PsyCap de sus seguidores (los ingenieros) como para el rendimiento de sus seguidores tanto en la calidad como en la cantidad de soluciones a problemas reales. 58 4. Aunque el capital psicológico y el liderazgo auténtico tienen una cantidad creciente de investigación a nivel individual de análisis, con la importancia ahora reconocida de grupos y equipos (véase el Capítulo 11), un estudio reciente examinó el papel que desempeña el psiquismo colectivo. el capital quológico y la confianza grupal pueden jugar en la relación entre el liderazgo auténtico ership y grupos de trabajo 'en un banco grande resultados deseados. Los resultados indicaron un relación significativa entre la PsyCap colectiva de estos grupos y la confianza grupal con su desempeño y comportamiento de ciudadanía organizacional (ver Capítulo 5 sobre OCB). Además, para refinar el proceso de liderazgo, el grupo colectivo PsyCap y la confianza fueron

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 455

encontrado para mediar la relación entre el estilo de liderazgo auténtico y su desempeño conductas de mance y ciudadanía. En otras palabras, estilo de liderazgo auténtico, psicología. El capital ical y la confianza parecen desempeñar un papel positivo en el desempeño deseado comportamientos de grupos e individuos. 59 Esta investigación emergente sobre un estilo de liderazgo positivo y auténtico proporciona una evidencia: enfoque basado en el liderazgo efectivo en estos tiempos difíciles que enfrentan las organizaciones. Además del trabajo que se está haciendo para desarrollar el capital psicológico, se le presta atención en el Capítulo 7, Avolio y Luthans en su libro reciente proporcionan pautas específicas como lo siguiente para que los líderes sean auténticos y efectivos: 60 1. Debes asegurarte de que cada seguidor entienda completamente el mensaje principal que guía la dirección futura que ha elegido seguir. 2. Debe ser coherente con sus principios, creencias y valores. 3. Debe proporcionar un reconocimiento de refuerzo apropiado para las contribuciones realizadas por cada seguidor 4. Desarrolle la propiedad en la misión que está persiguiendo. 5. Desarrolle PsyCap (confianza, esperanza, optimismo y resistencia) en usted y en los demás. 6. Explore el futuro con otros y ayúdense mutuamente a traerlo al presente. En los últimos años, además de la necesidad de estilos de liderazgo basados en evidencia, el importancia de los roles y actividades de liderazgo empíricamente derivados y las habilidades de efecto Los cinco líderes también están recibiendo atención. El resto del capítulo se ocupa de esto qué (roles y actividades) y cómo (habilidades) de liderazgo efectivo.

LOS PAPELES Y ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO En respuesta a la pregunta de qué hacen realmente los líderes, separe los estudios de observación. por Henry Mintzberg y el autor (Luthans) se llevaron a cabo. Estos estudios proporcionan evidencia empírica directa de los roles (Mintzberg) y actividades (Luthans) de líderes / gerentes.

Roles de Líder / Gerente Sobre la base de sus estudios observacionales directos (en oposición al cuestionario / entrevista estudios tan comúnmente utilizados en la investigación de liderazgo), Mintzberg propone los tres tipos de roles gerenciales que se muestran en la Figura 14.2. 61 Los roles interpersonales surgen directamente de lo formal autoridad y se refieren a la relación entre el gerente y otros. En virtud de la En una posición incorrecta, el gerente tiene una función de testaferro como símbolo de la organización. La mayoría de

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Comportamiento organizacional el tiempo dedicado mascarón de proaaestá en deberes ceremoniales, como saludaresaespecífico. una clase itinerante de estudiantes o llevar como a un cliente importante almorzar. El segundo papel interpersonal Fícamente llamado el papel de líder. En este rol, el gerente utiliza su influencia para motivar y alentar a los subordinados a lograr los objetivos organizacionales. En el tercer tipo de Rol interpersonal El gerente asume un rol de enlace. Este papel reconoce que el hombre A menudo, las personas pasan más tiempo interactuando con otras personas fuera de su unidad (con sus compañeros en otras unidades o aquellos completamente fuera de la organización) de lo que hacen trabajando con sus propios líderes y subordinados. El mundo electrónico, las transmisiones electrónicas y la interacción con otros, ha acelerado enormemente este papel. Además de los roles interpersonales que fluyen de la autoridad formal, la Figura 14.2 muestra que Los gerentes también tienen roles informativos importantes. La mayoría de los estudios observacionales encuentran que los gerentes pasan mucho tiempo dando y recibiendo información, nuevamente

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456 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

FIGURA 14.2 De Mintzberg Papeles de gerencia

AUTORIDAD FORMAL Y estado

ROLES INTERPERSONALES Testaferro Líder Enlace

PAPELES INFORMATIVOS Monitor Diseminador Portavoz

PAPELES DECISIVOS Empresario Manejador de perturbaciones Asignador de recursos Negociador

expandido por el entorno electrónico. Como monitor, el gerente está escaneando continuamente el entorno. rondar y sondear a subordinados, jefes y contactos externos e Internet para obtener información mation como difusor, el gerente distribuye información a personas internas clave; y como portavoz, el gerente proporciona información a los forasteros. En el rol decisional, el gerente actúa sobre la información. En el rol emprendedor En el esquema de Mintzberg, el gerente inicia el desarrollo de un proyecto y ensambla el recursos necesarios Como manejador de perturbaciones, por otro lado, en lugar de ser proactivo Al igual que el empresario, el gerente es reactivo a los problemas y presiones de la situación. Como manejador de perturbaciones, el gerente tiene un rol de gestión de crisis; por ejemplo, hay un problema de flujo de efectivo o un subcontratista importante amenaza con retirarse. Como recurso asignador, el gerente decide quién obtiene qué en su departamento. Finalmente, como negociador, el gerente pasa tiempo en todos los niveles en el intercambio de negociaciones con sus subordinados, jefes y forasteros. Por ejemplo, un gerente de finanzas puede tener que negociar un conjunto de deudas incobrables. El trato con un cliente importante o un supervisor en un departamento de servicios sociales puede tener que negociar ciertos pagos de beneficios que uno de los asesores quiere dar a un cliente. Estos roles gerenciales informales sugeridos por Mintzberg se acercan mucho más a la descripción qué hacen realmente los gerentes / líderes que las funciones prescritas y descritas formalmente. El trabajo de Mintzberg definitivamente ha arrojado algo de luz sobre lo que hacen los líderes, pero como afirmó en un comentario retrospectivo sobre los 10 roles: "Seguimos siendo muy ignorantes acerca de la diversióncontenido fundamental del trabajo del gerente y apenas ha abordado los principales problemas y dilemas en su práctica. ” 62 Un análisis de seguimiento de los diversos roles gerenciales de Mintzberg concluido: Los líderes de hoy tienen responsabilidades interpersonales e informativas, aunque puede Se argumentará que las responsabilidades informativas se han trasladado a una posición de primacía. Y los líderes de hecho retienen responsabilidades decisionales, pero esas responsabilidades son cada vez más

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compartido con varias partes interesadas y socios de la red. La naturaleza del liderazgo, tal como se define por el trabajo de Mintzberg, puede ser similar hoy, pero la economía en red plantea nuevas demandas en líderes en todos los niveles. 63

Para ir más allá del trabajo de Mintzberg, los estudios han utilizado roles de liderazgo como el de establecer visión, motivador, analizador y maestro de tareas. 64 Estos roles fueron probados con respecto a su relación relaciones a tres dimensiones del desempeño de la empresa. Los resultados fueron que los líderes con alto La complejidad del comportamiento, la capacidad de desempeñar roles múltiples y competitivos, produce lo mejor desempeño, particularmente con respecto al desempeño del negocio (crecimiento e innovación) y efectividad organizacional. 65 Otro estudio identificó los roles de los ejecutivos de nivel superior Trabaja como movilizador, embajador, conductor, auditor y servidor. 66 Los resultados indicaron que Los ejecutivos de nivel superior tienen una calificación más favorable que sus subordinados en los cinco roles. y que no hubo diferencias en las calificaciones de los ejecutivos en público versus privado organizaciones. 67

Actividades de líderes exitosos y efectivos: El estudio de los verdaderos gerentes Estrechamente relacionados con el estudio y la identificación de los roles de líder / gerente están su día a día. ocupaciones. Aquí hay una descripción reciente de las actividades de los gerentes que no se encuentran en el texto: libros o revistas académicas: Jane, vicepresidenta senior, y Mike, su CEO, tienen oficinas contiguas para que puedan comunicarse nicate rápidamente, sin embargo, la comunicación nunca parece suceder. "Cada vez que entro en la oficina de Mike, su teléfono se ilumina, mi celular se apaga, alguien toca la puerta, de repente se da vuelta a su pantalla y escribe un correo electrónico, o me cuenta sobre un nuevo problema que quiere que aborde " Jane se queja. "Estamos trabajando para mantenernos a flote, y no estamos obteniendo nada importante logrado. Me está volviendo loco ". 68

El autor (Luthans) y sus colegas realizaron un estudio exhaustivo para responder tres preguntas principales: (1) ¿Qué hacen los gerentes? (2) ¿Qué hacen los gerentes exitosos? y (3) ¿Qué hacen los gerentes efectivos? 69 Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar información y descripciones específicas de las actividades diarias de éxito (aquellas promovidas relativamente rápido en sus organizaciones) y efectivos (aquellos con subordinados satisfechos y comprometidos y unidades de alto rendimiento) gerentes o líderes.

¿Qué hacen los gerentes? El llamado Real Managers Study utilizó por primera vez observadores entrenados para observar libremente y registrar durante una hora variada por día durante un período de dos semanas los comportamientos y actividades de 44 gerentes de todos los niveles y tipos de organizaciones del Medio Oeste. Estos incluyen venta minorista tiendas, hospitales, sedes corporativas, un ferrocarril, agencias gubernamentales, compañías de seguros empresas, una oficina de periódicos, instituciones financieras y plantas de fabricación. El volumiLos datos nous recopilados de los registros de observación libre se redujeron a través del Delphi técnica (un panel de discusión con conclusiones anónimas basadas en comentarios compuestos del grupo y varias iteraciones) en 12 categorías con comportamiento observable descriptores, como se muestra en la Tabla 14.3. Estos descriptores de comportamiento derivados empíricamente fueron luego se colapsó conceptualmente en las cuatro actividades gerenciales que se muestran en la Figura 14.3. Brevemente resumidas, estas actividades son las siguientes: 1. Comunicación. Esta actividad consiste en intercambiar información de rutina y procesar el papeleo. Sus comportamientos observados incluyen responder preguntas de procedimiento, recibir y difundir la información solicitada, transmitir los resultados de las reuniones, dar o recibir información de rutina por teléfono y correo electrónico, procesamiento de correo,

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TABLA 14.3 Actividades gerenciales y descriptores de comportamiento derivados de la observación libre de lo real de Luthans Estudio de gerentes 1. Planificación / coordinación a. establecer metas y objetivos

7. Monitoreo / Control del desempeño a. inspeccionar trabajo

segundo. Definir las tareas necesarias para lograr los objetivos. do. programación de empleados, horarios

segundo. caminando y revisando cosas, recorriendo do. Monitoreo de datos de rendimiento (por ejemplo, computadora

re. asignar tareas y proporcionar instrucciones de rutina mi. coordinar actividades de cada grupo de trabajo

impresiones, productos, informes financieros) re. mantenimiento preventivo

miembro para mantener el trabajo funcionando sin problemas F. organizando el trabajo 2. Personal a. desarrollar descripciones de trabajo para puestos vacantes

8. Motivando / reforzando a. asignación de recompensas organizacionales formales segundo. pidiendo aportes, participación do. transmitir agradecimiento, cumplidos

segundo. revisar solicitudes do. entrevistar solicitantes

re. dando crédito donde sea debido mi. escuchando sugerencias

re. contratación mi. contactar a los solicitantes para informarles de ser

F. dar retroalimentación positiva de desempeño sol. creciente desafío laboral

contratado o no F. "Completar" donde sea necesario

h. delegando responsabilidad y autoridad yo. dejar que los miembros del grupo de trabajo determinen cómo

3. Entrenamiento / desarrollo a. Orientar a los empleados, organizar la formación. seminarios, etc. segundo. aclarar roles, deberes, descripciones de trabajo

para hacer su propio trabajo j. defendiendo para el grupo a los gerentes y otros, respaldando a un miembro del grupo de trabajo 9. Disciplinar / castigar

do. grupo de trabajo de coaching, mentoring, walking miembros a través de la tarea

a. hacer cumplir reglas y políticas segundo. deslumbramiento no verbal, acoso

re. ayudando a los miembros del grupo de trabajo con personal planes de desarrollo

do. degradación, despido, despido re. cualquier reprimenda o aviso organizacional formal

4. Toma de decisiones / resolución de problemas a. definiendo problemas segundo. elegir entre dos o más alternativas o estrategias

mi. "Masticar" a un miembro del grupo de trabajo, criticando F. dar retroalimentación negativa de desempeño 10. Interactuando con extraños a. relaciones públicas

do. manejar las crisis operativas del día a día a medida que surgir

segundo. clientes do. contactos con proveedores, vendedores

re. sopesar las compensaciones; análisis de costo-beneficio mi. en realidad decidir qué hacer

re. reuniones externas mi. actividades de servicio comunitario

F. desarrollar nuevos procedimientos para aumentar la eficiencia 5. Procesamiento de papeleo

11. Manejo de conflictos a. gestionar conflictos interpersonales entre trabajo

a. procesamiento de correo segundo. lectura de informes, en caja

miembros del grupo u otros segundo. apelando a una autoridad superior para resolver una disputa

do. redacción de informes, notas, cartas, etc. re. informes financieros y contabilidad de rutina

do. atractivo para negociadores de terceros re. tratando de obtener cooperación o consenso entre

mi. trabajo de escritorio general 6. Intercambio de información de rutina a. respondiendo preguntas de procedimiento de rutina segundo. recepción y difusión solicitada

partes en conflicto mi. intentando resolver conflictos entre una obra miembro del grupo y uno mismo 12. Socialización / politiquería

información do. transmitir resultados de reuniones

a. charla no relacionada con el trabajo (por ejemplo, familia o asuntos personales)

re. dar o recibir información de rutina sobre el teléfono y correo electrónico

segundo. "bromas" informales do. discutiendo rumores, rumores, vid

mi. reuniones de personal de carácter informativo (estado actualización, nuevas políticas de la empresa, etc.)

re. quejándose, agarrándose, humillando a otros mi. politiquería, espíritu de juego

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 459

FIGURA 14.3

Tipo de actividad

Luthans's Conceptual Categorías de Real

Descripción Categorías Derivado de la observación libre Intercambiando información

Comunicación de rutina Manejo de papeleo

Managers'Activities

Planificación Gestión tradicional

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Toma de decisiones

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Comportamiento organizacional Controlador Interactuando con extraños Redes Socializar / politiquear Motivando / reforzando Disciplinar / Castigar Recursos humanos administración

Gestionando conflicto Dotación de personal Entrenamiento / Desarrollo

leer informes, escribir informes / notas / cartas, informes financieros de rutina y libros mantenimiento y trabajo de escritorio general. 2. Gestión tradicional. Esta actividad consiste en planificación, toma de decisiones y controlador. Sus comportamientos observados incluyen establecer metas y objetivos, definir tareas necesario para lograr objetivos, programar empleados, asignar tareas, proporcionar rutina instrucciones, definir problemas, manejar las crisis operativas diarias, decidir qué hacer, desarrollar nuevos procedimientos, inspeccionar el trabajo, caminar inspeccionando trabajo, monitoreo de datos de desempeño y mantenimiento preventivo. 3. Gestión de recursos humanos. Esta actividad contiene las categorías más conductuales: Motivación / refuerzo, disciplina / castigo, manejo de conflictos, dotación de personal y capacitación / desarrollando. Debido a que generalmente no se permitió su observación, la disciplina / La categoría de castigo se eliminó posteriormente del análisis. El comportamiento observado Los iors para esta actividad incluyen la asignación de recompensas formales, pedir opiniones, transmitir agradecimiento, dar crédito cuando sea debido, escuchar sugerencias, dar retroalimentación positiva, Brindar apoyo grupal, resolver conflictos entre los miembros del grupo de trabajo, apelar a autoridades superiores o terceros para resolver una disputa, desarrollando descripciones de trabajo, revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, completar donde sea necesario, orientar empleados, organización de capacitación, clarificación de roles, entrenamiento, tutoría y caminata miembros del grupo de trabajo a través de una tarea. 4. Redes. Esta actividad consiste en socializar / politiquear e interactuar con siders. Los comportamientos observados asociados con esta actividad incluyen no relacionados con el trabajo. charla; bromas informales; discutiendo rumores, rumores y la vid; com quejándose, agarrándose y humillando a otros; politiquería y espíritu de juego; Tratando con clientes, proveedores y vendedores; asistir a reuniones externas; y haciendo / asistiendo eventos de servicio comunitario. Las listas de actividades anteriores responden empíricamente a la pregunta de qué gerentes realmente. Las actividades incluyen algunas de las actividades clásicas identificadas por ser pioneros en oristas como Henri Fayol 70 (las actividades tradicionales), así como opiniones más recientes de

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460 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

FIGURA 14.4 Distribución Relativa de gerentes

Redes (19%)

Tradicional Gestión (32%)

Ocupaciones Fuente: Fred Luthans, Richard M. Hodgetts y Stuart A. Rosenkrantz, Real Managers, Ballinger, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 27. Usado con permiso.

Humano Recursos (20%)

Rutina Comunicación (29%)

teóricos del liderazgo moderno como Henry Mintzberg 71 (las actividades de comunicación) y John Kotter 72 (las actividades de creación de redes). Las actividades también son similares a cómo el plomo Generalmente, los artículos se describen en artículos de los últimos años de Harvard Business Review, 73 Business Week, 74 Dinámica organizacional, 75 e investigación académica. 76 En general, ¿cómonunca, especialmente con la inclusión de actividades de gestión de recursos humanos, este estudio de Las actividades de los gerentes reales son más completas que los estudios previos del líder / gerente

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Comportamiento organizacional ocupaciones. Después de determinar la naturaleza de las actividades gerenciales a través de la observación libre de los 44 gerentes, la siguiente fase del estudio fue determinar la frecuencia relativa de estas actividades. Datos sobre otra muestra de 248 administradores reales (no los 44 utilizados en la inicial parte de este estudio, pero de organizaciones similares) se reunieron. Participante capacitado los observadores completaron una lista de verificación basada en las actividades de gestión que se muestran en la Tabla 14.3 en un tiempo aleatorio, una vez cada hora, durante un período de dos semanas (80 períodos de observación). Como se muestra En la Figura 14.4, se descubrió que los gerentes gastan aproximadamente un tercio de su tiempo y esfuerzo en actividades rutinarias de comunicación, un tercio en actividades de gestión tradicionales, un quinto en actividades de recursos humanos, y un quinto en actividades de redes. Esta frecuencia relativa análisis: basado en datos de observación de una muestra grande de una sección transversal amplia de organizaciones: proporciona una respuesta bastante segura a la pregunta de qué hacen los gerentes reales. Los cambios ambientales desde que se realizó este Estudio de Gerentes Reales han indudablemente Edly tuvo un impacto en el trabajo gerencial. 77 Sin embargo, aunque la globalización ha afectado la El alcance y la tecnología de información avanzada ha afectado los medios y la velocidad de la comunicación comunicación y otras áreas como la toma de decisiones, las actividades identificadas debe seguir siendo relevante y válido. De hecho, un estudio de seguimiento más reciente específicamente dirigido aquellos en gestión del conocimiento / tecnología de la información encontraron resultados similares. 78 Además, empresas como IBM están utilizando paquetes de software para mapear redes sociales. Están tratando de explotar las actividades de redes para "encontrar y nutrir a las organizaciones más integradas conocer empleados ". 79

¿Qué hacen los gerentes exitosos? Sin embargo, es importante obtener una respuesta empírica a la pregunta básica de qué líderes / los gerentes lo hacen, de mayor interés es determinar qué líderes exitosos y efectivos / los gerentes lo hacen. El éxito se definió en términos de la velocidad de promoción dentro de una organización. ción Se calculó un índice de éxito en la muestra del estudio dividiendo los gerentes niveles en sus respectivas organizaciones por su mandato (duración del servicio) allí. Por lo tanto, un gerente en el cuarto nivel de administración que había estado con la organización durante cinco años se consideraría más exitoso que un gerente en el tercer nivel que había estado en ese

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nivel por 25 años. Obviamente, hay algunos problemas potenciales con tal medida de éxito, pero para la gran muestra de gerentes, esta fue una medida objetiva y útil. Para responder a la pregunta de qué hacen los gerentes exitosos, se realizaron varios tipos de análisis realizado. En todos estos análisis, la importancia de la creación de redes en el éxito real de los gerentes Fue muy evidente. De las cuatro actividades principales, solo las redes tuvieron una significación estadística No puedo relacionarme con el éxito. 80 En general, estaba claro que la creación de redes hizo la mayor relevancia Contribución activa al éxito del gerente y, curiosamente, a la gestión de recursos humanos. las actividades hicieron la menor contribución relativa. ¿Qué significa esto? Significa que en este estudio de gerentes reales, usando la velocidad de promovimiento como medida de éxito, se encontró que los gerentes exitosos gastan relativamente más tiempo y esfuerzo socializando, politiqueando e interactuando con extraños que sus contrapartes menos exitosas. Quizás igualmente importante, los gerentes exitosos no dar relativamente tanto tiempo o atención a las actividades de gestión tradicionales del plan ning, toma de decisiones y control o para las actividades de gestión de recursos humanos de Motivación / refuerzo, dotación de personal, capacitación / desarrollo y manejo de conflictos. En otra palabras, para los gerentes en este estudio, la creación de redes parece ser la clave del éxito (como se define por promoción rápida). Cabe señalar que muchos gerentes aspiran al éxito en lugar de siendo efectivo Una razón es que el orgullo personal y la movilidad están en juego. Bedeian y Armenakis nota lo que ellos llaman el "síndrome del pozo negro", en el cual las organizaciones en declive pierden primero a sus mejores empleados, dejando atrás el "dreck", que luego flota hasta la cima. 81 En consecuencia, aunque tener éxito en lugar de ser efectivo puede parecer menos deseable la organización, desde la perspectiva de un gerente individual, puede ser parte de una efectiva estrategia de carrera.

¿Qué hacen los gerentes efectivos? Aunque la medida operativa del éxito utilizada en el estudio fue empírica y directa, la La definición y medición de la efectividad ofrece poco acuerdo sobre criterios o medidas. Para superar tantos obstáculos y desacuerdos como sea posible, para una muestra de gerentes, el estudio utilizó un índice de efectividad combinado que representaba los dos principales: y generalmente acordado: criterios de teoría / investigación y práctica de liderazgo: (1) hacer el trabajo a través de altos estándares de rendimiento de cantidad y calidad, y (2) hacer el trabajo a través de las personas, lo que requiere su satisfacción y compromiso. En particular, un cuestionario estandarizado de efectividad organizacional 82 que mide

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Comportamiento organizacional la calidad y la cantidad de rendimiento de la unidad, una pregunta estandarizada de satisfacción laboral naire, 83 y un cuestionario estandarizado de compromiso organizacional 84 fueron utilizados. Esta El índice de medidas múltiples se utilizó en el estudio para responder a la pregunta más importante de lo que hacen los gerentes efectivos. Se encontró que la comunicación y los recursos humanos actividades de gestión realizadas con mucho la mayor contribución relativa a la eficacia de los gerentes ness y que las actividades de gestión tradicionales, y especialmente la creación de redes actividades, realizadas con mucho la menor contribución relativa. 85 En otras palabras, si la efectividad es definido como la cantidad percibida y la calidad del desempeño de la unidad de un gerente y su o la satisfacción y el compromiso de los miembros de su grupo de trabajo, entonces la mayor contribución relativa La noción de la eficacia del liderazgo proviene de las actividades orientadas al ser humano. ción y gestión de recursos humanos. Otro hallazgo intrigante de esta parte del estudio, aludido anteriormente, fue que el la contribución menos relativa a la efectividad medida de los gerentes provino de la red actividad laboral Esto, por supuesto, está en marcado contraste con los resultados del gerente exitoso análisis. La actividad de redes tuvo, con mucho, la relación relativa más fuerte con el éxito, pero el más débil a la efectividad. Por otro lado, las actividades de gestión de recursos humanos tenían Una fuerte relación con la efectividad (solo superada por la comunicación orientada al ser humano

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462 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

actividades) pero tenía la relación relativa más débil con el éxito. En otras palabras, el éxito Los gerentes completos en este estudio no realizaron las mismas actividades que los gerentes efectivos (en de hecho, hicieron casi lo contrario). Estos perfiles contrastantes pueden tener implicaciones significativas. cationes (analizados a continuación) para comprender los problemas de rendimiento que enfrenta hoy en día organizaciones.

Implicaciones entre culturas y para emprendedores y gestores del conocimiento El Real Managers Study obviamente está sujeto a las definiciones que se usaron y, de Por supuesto, uno podría cuestionar la generalización de los hallazgos y conclusiones a todos los hombres. Agers. En cuanto a la generalización entre culturas, una réplica de este estudio que Los gerentes rusos observados en una gran fábrica textil encontraron resultados muy similares. 86 Esto estudio proporciona evidencia de que las actividades identificadas para el éxito y efectividad de los EE. UU. los gerentes pueden mantener a través de las culturas Además de mantener en todas las culturas, un estudio de seguimiento de las actividades de los empresarios estadounidenses (aquellos que comenzaron y mantuvieron su propio negocio durante al menos siete años) usando el mismo La metodología encontró básicamente los mismos resultados que el Real Managers Study. 87 Lo mismo es cierto del último estudio de seguimiento mencionado anteriormente sobre gestores del conocimiento. Era descubrió que los gestores del conocimiento de hoy (definidos en este estudio como conocimiento explícito gerentes, directamente interesados en la generación, codificación y transferencia de conocimiento, y gestores de conocimiento tácito, centrados en proporcionar la interacción necesaria entre el conocimiento trabajadores de punta o expertos) pasan aproximadamente la misma cantidad de tiempo en la red tradicional y en la red actividades de trabajo como las del estudio Real Managers. 88 Sin embargo, aunque el Las actividades y su frecuencia de ocurrencia parecen ser válidas tanto para las culturas como para las empresas. tanto preneurs como gestores del conocimiento, se necesita más evidencia para extraer conclusiones sobre la generalización. En el ámbito global, siempre hay variables culturales confusas. Por ejemplo, hay puede ser lo que se ha llamado un "lado oscuro" del liderazgo, lo que parece ser evidente en muchos países poscomunistas. 89 Este lado negativo del liderazgo incluye bases de poder derivada de la era comunista, que exigía lealtad a cualquier precio. Esta forma de líder El barco creó una creciente escalada de compromiso con varios cursos de acción (por ejemplo, el Conflictos armados rusos con Chechenia) y aprovecha un efecto halo derivado de líderes y un sentido de nacionalismo ("Madre Rusia" combinada con el continuo popularidad del legado de Stalin). Bajo este enfoque "oscuro", la oposición se elimina rápidamente. Las características del seguidor también pueden contribuir a este lado oscuro; ven el cambio con suspiLa preocupación y la preocupación de que los intentos fallidos de libre empresa son indicativos de debilidad e ineficacia. Liderazgo fectivo. Como señaló un análisis reciente, "La supervivencia continua de las transacciones El liderazgo ha llevado a una resistencia al cambio organizacional que continúa obstaculizando a muchos Las empresas rusas en su intento de hacer la transición a una economía de mercado ". 90 Un análisis argumenta que la economía rusa debe ser reconstruida a través de una transformación en el liderazgo. 91 La toma de decisiones centralizada debe reducirse, una cultura de empoderamiento debe crearse, las prácticas líderes autocráticas deben reducirse, debe desarrollarse la confianza, se debe introducir capacitación en rendición de cuentas y respuestas de los seguidores sobre la impotencia aprendida debe ser eliminado y reemplazado con un espíritu emprendedor. Estos cambios necesarios en el plomo El llamamiento exigía una "terapia de minigolpes" para toda la cultura y economía rusas. 92 Sin embargo, a nivel nacional, cuando Vladimir Putin se convirtió en presidente, se necesitaban reformas económicas quedó atrás en su apelación al orgullo nacional y la gloria previa de la "Madre Rusia".

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Comportamiento organizacional Como concluyó un análisis detallado reciente de su presidencia formal ahora completa: Vladimir Putin cambió el estado de ánimo en Rusia. Los expertos y las encuestas de opinión confirman que La confianza ha vuelto al país y a su población. Después de los años caóticos de Yeltsin, el Los rusos dieron la bienvenida a la retórica nacionalista de Putin, su fuerte posición cuando se trata de extranjeros

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socios, su nostalgia por la antigua Unión Soviética y su determinación de traer de vuelta a Rusia a la grandeza 93

Solo el tiempo dirá qué papel jugará Putin en el liderazgo ruso ahora y en el futuro, pero a nivel organizacional, los desafíos aún permanecen. Tanto a nivel nacional como organizacional niveles, sabiendo lo que hacen los líderes, que era el propósito del Estudio Real de Gerentes, debe se complementará con por qué lo están haciendo. 94

Implicaciones del estudio Real Managers A pesar de algunas limitaciones, parece haber una serie de implicaciones de lo Real Estudio de gerentes para la aplicación del liderazgo en las organizaciones actuales. Probablemente el implicación importante se deriva de la diferencia significativa entre las actividades de éxito y gerentes efectivos. La implicación más obvia de este hallazgo es que más atención Es posible que sea necesario dar una sección a los sistemas formales de recompensa (ver Capítulo 4) para que la gestión efectiva Se promueve a los agentes. Las organizaciones deben vincular las recompensas formales (especialmente las promociones) a desempeño para avanzar y enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Esto puede ser logrado de manera más pragmática a corto plazo mediante una evaluación basada en el rendimiento y sistemas de recompensa y, a la larga, desarrollando valores culturales que apoyen y recompensen desempeño efectivo, no solo socialización y politiquería exitosas. Un objetivo importante para enfrentar los desafíos de los próximos años podría ser tan simple como hacer gerentes efectivos exitoso. Además de las implicaciones para la evaluación basada en el desempeño y los sistemas de recompensa y cultura organizacional, se puede aprender mucho de los gerentes efectivos en el estudio. En en particular, es importante tener en cuenta la importancia relativa que le dieron al ser humano. Actividades orientadas de comunicación y gestión de recursos humanos. El efectivo Las actividades cotidianas de los gerentes giraban en torno a su gente, manteniéndolos informados, respondiendo preguntas, obteniendo y dando información, procesando información, dando retroalimentación y reconocimiento, resolución de conflictos y capacitación y desarrollo. En otras palabras, estos gerentes efectivos brindan algunas respuestas basadas en evidencia sobre cómo para enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Las habilidades de liderazgo orientadas al ser humano pueden ser de valor considerable para enfrentar los desafíos de la competencia global, de la tecnología de la información nología y gestión del conocimiento. La siguiente sección se centra específicamente en estos habilidades de liderazgo.

HABILIDADES DE LIDERAZGO Como indica el capítulo anterior, ahora hay un reconocimiento tanto en la teoría del liderazgo como en práctica de la importancia de las habilidades: cómo los líderes se comportan y se desempeñan de manera efectiva. Ambos Los estilos y roles / actividades cubiertos hasta ahora en este capítulo están estrechamente relacionados con las habilidades y pueden ser utilizado como punto de partida para la discusión de habilidades. Primero, algunos de los se identifican habilidades de liderazgo reconocidas; entonces, se sugieren varias técnicas para mejorando la efectividad del liderazgo.

¿Qué habilidades necesitan los líderes? Como se mencionó en el Capítulo 13, la investigación sobre los rasgos del líder continúa, pero en los últimos años. Se presta cada vez más atención a la identificación de las habilidades del líder. Hay muchas listas de tales habilidades en la literatura orientada al profesional. Por ejemplo, una lista de líderes sugeridos Las habilidades de envío críticas para el éxito en la economía global incluyen lo siguiente: 95 1. Flexibilidad cultural. En tareas internacionales, esta habilidad se refiere a la conciencia cultural. y sensibilidad. En las organizaciones nacionales, se podría decir que la misma habilidad es crítica para

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éxito a la luz de la creciente diversidad. Los líderes deben tener las habilidades no solo para administrar pero también para reconocer y celebrar el valor de la diversidad en sus organizaciones. 2. Habilidades de comunicación. Los líderes efectivos deben poder comunicarse, por escrito forma, oral y no verbal. 3. Habilidades de desarrollo de recursos humanos. Debido a que los recursos humanos son parte de la efectividad del liderazgo, los líderes deben tener habilidades de desarrollo de recursos humanos (HRD) para desarrollar un aprendizaje clima, diseño y realización de programas de capacitación, transmisión de información y experiencia, evaluación de resultados, asesoría profesional, creación de organizaciones cambiar y adaptar materiales de aprendizaje. 4. Creatividad. La resolución de problemas, la innovación y la creatividad proporcionan la ventaja competitiva. Tage en el mercado global de hoy. Los líderes deben poseer las habilidades para no solo ser creativos se activan pero también proporcionan un clima que fomenta la creatividad y ayuda a sus que la gente sea creativa 5. Autogestión del aprendizaje. Esta habilidad se refiere a la necesidad de un aprendizaje continuo de Nuevos conocimientos y habilidades. En este momento de cambio dramático y competitividad global, los líderes deben sufrir cambios continuos ellos mismos. Deben ser autoaprendices. Esta lista está actualizada y es tan buena como cualquier otra; sin embargo, como análisis académico recientemente señaló: "Las conceptualizaciones predominantes de las habilidades requeridas para una gestión exitosa El desempeño inicial dificulta nuestra comprensión del fenómeno. ” 96 Para evitar esto problema, Whetten y Cameron proporcionan una derivación más empírica de liderazgo efectivo habilidades. Sobre la base de un estudio de entrevista de más de 400 gerentes altamente efectivos, el Las 10 habilidades identificadas con mayor frecuencia fueron las siguientes: 97 1. Comunicación verbal (incluida la escucha) 2. Manejar el tiempo y el estrés. 3. Gestionar decisiones individuales 4. Reconocer, definir y resolver problemas. 5. Motivar e influenciar a otros. 6. Delegar 7. Establecer objetivos y articular una visión. 8. Autoconciencia 9. Team building 10. Manejo de conflictos Los estudios de seguimiento y la investigación relacionada han encontrado habilidades similares a las 10 enumeradas. Mediante técnicas estadísticas, se combinaron los resultados de los diversos estudios de investigación. en las siguientes cuatro categorías de habilidades de liderazgo efectivas: 1. Relaciones participativas y humanas (por ejemplo, comunicación de apoyo y equipo edificio) 2. Competitividad y control (por ejemplo, asertividad, poder e influencia) 3. Innovación y emprendimiento (por ejemplo, resolución creativa de problemas) 4. Mantener el orden y la racionalidad (por ejemplo, administrar el tiempo y la decisión racional toma) 98 Al comentar sobre estas diversas habilidades de liderazgo identificadas a través de la investigación, Whetten y Cameron nota tres características: 1. Las habilidades son conductuales. No son rasgos o, lo que es más importante, estilos. Consisten en un conjunto identificable de acciones que los líderes realizan y que resultan en ciertos resultados.

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 465

FIGURA 14.5 Whetten y

■ Lidiando con los estresores

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Comportamiento organizacional Modelo Cameron de habilidades personales

■ Delegar Administrar el tiempo ■

2) Gerente Estrés

1) Desarrollando YoConciencia

PERSONAL HABILIDADES

3) Resolviendo Problemas Creativamente ■ Usando lo racional

■ Determinar valores

enfoque ■ Usar la creatividad

y prioridades ■ Identificar el estilo cognitivo ■ Evaluar la actitud

enfoque ■ Fomento de la innovación. en otros

hacia el cambio

2. Las habilidades, en varios casos, parecen contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, son ni todos los conductores blandos ni duros, ni orientados al trabajo en equipo ni a los interpersonales. relaciones exclusivamente ni hacia el individualismo y el emprendimiento exclusivamente. 3. Las habilidades están interrelacionadas y se superponen. Los líderes efectivos no realizan una habilidad o Un conjunto de habilidades independientes de los demás. En otras palabras, los líderes efectivos son multiexperto. 99 Sobre la base de estos antecedentes, Whetten y Cameron desarrollan modelos para ambos habilidades de liderazgo personal e interpersonal. Las figuras 14.5 y 14.6 muestran estos modelos. 100 Como se muestra, las habilidades personales de desarrollar la autoconciencia, manejar el estrés y resolver los problemas se superponen creativamente entre sí, y también las habilidades interpersonales de la comunicación nicatando solidariamente, ganando poder e influencia, motivando a otros y manejando flict Estos modelos no solo se pueden usar para resumir qué habilidades se encontraron importante en líderes efectivos, pero también puede servir como pautas para el desarrollo de habilidades necesarias en el futuro. Además de las habilidades discutidas hasta ahora que toman una perspectiva personal e interpersonal, Las "corrientes profesionales" deben ser reconocidas a nivel de la organización. Entre las llaves de un

FIGURA 14.6 Whetten y Modelo Cameron de Habilidades interpersonales

■ Coaching ■ asesoramiento ■ escuchando

5) Ganar poder y Influencia

4) Comunicado De apoyo

■ Ganar poder ■ Ejercer influencia ■ Empoderar a otros

INTERPERSONAL HABILIDADES 6) Motivador Otros

7) Gerente Conflicto ■ Diagnóstico pobre ■ Identificación de causas ■ Seleccionar apropiado estrategias ■ Resolviendo

actuación ■ Crear una motivación ambiente ■ gratificante logros

confrontaciones

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punto de vista organizacional es encontrar el ajuste adecuado entre el individuo, la posición y Las necesidades de la empresa. 101 Además, las empresas que desarrollan líderes y buscan retenerlos deberían tenga en cuenta lo que se llama el "efecto Pied Piper", en el que un líder eficaz salta al trabajo puede conducir a deserciones y desgaste entre los subordinados que estaban debajo de los difuntos líder. 102 Las habilidades de liderazgo y los programas de desarrollo profesional pueden necesitar ampliarse para incluyen reclutamiento, capacitación e incluso componentes de carrera post-corporativos (es decir, qué comprar) demandar después de que la carrera corporativa llega a su fin). 103 Habilidades de liderazgo y desarrollo profesional ment se ha vuelto más crítico que nunca.

Programas de desarrollo de liderazgo tradicional Una necesidad constante que ha surgido en los últimos años es una premonitoria falta de liderazgo. ent en desarrollo. Como ejemplo, una encuesta indica que el número de 35 a 44 los ejecutivos de un año caerán un 15 por ciento en el futuro cercano, creando una reducción importante en el grupo de talentos de liderazgo, 104 y una reciente encuesta integral de la Junta de Conferencias encontró

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Comportamiento organizacional solo alrededor de un tercio calificó el liderazgo de su empresa, o la capacidad de satisfacer las necesidades comerciales o responder a cambios repentinos, como "excelente" o "bueno". 105 Una respuesta ofrecida es crear opciones que extienden las carreras de los líderes actuales al tiempo que desarrollan un medio para atraer y entrenar a aquellos para reemplazarlos. Sin embargo, como lo atestiguó durante la administración Clinton el trágico accidente aéreo en los Balcanes que mató al Secretario de Comercio Ron Brown y a 16 personas ejecutivos porate, siempre hay eventos inesperados que muchas compañías no son pre recortado para manejar. En el caso de los ejecutivos caídos, la mayoría de las organizaciones que ellos representados no pudieron llenar el vacío y se tambalearon durante varios años. 106 Además de ganar experiencia al estar en el lugar correcto en el momento correcto como se muestra en El OB en acción acompañante, el comportamiento organizacional y los expertos en recursos humanos son ahora se le pide que identifique métodos para capacitar y desarrollar líderes para ayudar a cumplir con los desafíos recientes lenges Zand sugiere que las tres áreas principales a desarrollar son el conocimiento, la confianza y poder, al que se refiere como la "tríada de liderazgo" .107 Hay apoyo de investigación para el importante Una parte de estas 108 y algunas otras características desarrolladas de liderazgo efectivo que son discutido a lo largo del capítulo. Sin embargo, también hay mucha insatisfacción con el liderazgo. programas de desarrollo. Como Avolio y Hannah notaron recientemente: "Nos parece bastante curioso que organizaciones en los Estados Unidos recientemente gastaron aproximadamente $ 12 mil millones en liderazgo desarrollo con poca o ninguna evidencia que respalde la eficacia de estas intervenciones ". 109 Como se discutió en el Capítulo 1 sobre la necesidad de un enfoque basado en evidencia, el liderazgo el desarrollo parece ser un caso en el que hay una brecha particularmente notable entre Investigación y práctica. Como un resumen del estado actual del desarrollo del liderazgo concluyó: “Con tanto énfasis en la necesidad de liderazgo y la guerra por el talento, el la desconexión continua entre investigadores profesionales y profesionales corporativos es una desventaja nombrando. ” 110 Al igual que el resto de este texto, la discusión sobre el desarrollo del liderazgo requiere perspectiva basada en la evidencia. Un panel reciente de expertos en liderazgo acordó que el liderazgo se puede enseñar y aprender. 111 Por ejemplo, al responder esta pregunta, Jay Conger, conocido investigador de liderazgo y autor, señaló: Experiencias laborales, jefes, proyectos especiales, modelos a seguir, educación, todos juegan un papel en desarrollo de liderazgo. Usando una analogía con el deporte,. . . no todos pueden convertirse en un jugador sobresaliente a pesar del entrenamiento, pero la mayoría se beneficiará y mejorará su "juego". se convertirán en estrellas o líderes sobresalientes a quienes se les haya dado entrenamiento, amplias experiencias y impulso personal 112

Como se indicó en el último capítulo, la investigación de genética conductual utilizando gemelos (idéntico los gemelos tienen la misma dotación genética y, por lo tanto, las diferencias entre ellos pueden ser

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OB en acción: Líder de seguro de salud A diferencia de muchos directores ejecutivos que decidieron temprano en la vida

Genial y modesta, Glasscock también tenía talento para

lo que querían ser cuando crecieran, Larry C.

redes. Después de obtener una licenciatura en negocios

Glasscock no tenía ni idea. Y cuando estaba cavando

administración de la Universidad Estatal de Cleveland en

agujeros para que una compañía de vallas se atraviese

1970, uno de los propietarios de la empresa de vallas introdujo

Lege, la idea de que algún día sería un corporativo

a los funcionarios del banco que se convirtió en Ameritrust y es

titán y ganar un salario titánico parecía bastante descabellado.

ahora parte de KeyCorp. Glasscock comenzó en humanos

En ese punto, ni siquiera podía imaginar rasparse

recursos y trabajó allí cuatro años antes de ser pro

juntos suficiente efectivo para comprar lo único que codiciaba,

Moted. Durante ese tiempo, un gerente vio cierto potencial

un Corvette "Nunca tuve la idea de que sería un

y comenzó a empujarlo: como un ansioso de 24 años,

CEO ", dice. "Todo lo que sabía era que quería proporcionar bien

Glasscock hizo presentaciones en el tablero. "Simplemente nunca

para mi familia."

deje de aprender ”, recuerda John H. Rogers, su primer mentor.

Glasscock, de 57 años, que siguió a uno de Corporate

Glasscock permaneció en el banco durante dos décadas, viviendo

Las carreras profesionales más sinuosas de Estados Unidos hacia el ejecutivo

cómodamente, generalmente en casa para cenar con su esposa,

suite, finalmente consiguió el Corvette. Ahora, como jefe de ejecución

Lee, a quien conoció en la escuela secundaria, e hija e hijo.

tive oficial de WellPoint Inc., los $ 45 mil millones al año

En 1987, Glasscock fue reclutado para servir en la junta de

compañía de atención médica que administra Blue Cross Blue Shield

un licenciatario de Blue Cross Blue Shield en el sur de Ohio, un

Assn. planes en 13 estados, ciertamente no tiene problemas pro

experiencia que despertó su interés en el cuidado de la salud.

Viding para su familia. La historia de Glasscock es típica de una manera: logró

Después de algunos desvíos, Glasscock fue contratado para revivir un operación problemática de Blue Cross Blue Shield en

para conocer a las personas adecuadas y sabía lo suficiente como para seguir

Washington, DC, fusionándolo en 1998 con un Maryland

su consejo profesional Nació en el pequeño Cullman, Alabama.

afiliado de la red Blue. Luego se le pidió que

y fue criado en un suburbio de Cleveland donde su padre

Regrese al Medio Oeste para ayudar a dirigir Anthem. Corriendo un

había encontrado trabajo en una fábrica de baterías. Su madre era una

asegurador de salud, dice, es muy parecido a administrar un banco:

camarera que luego fue dueña de un pequeño restaurante. El-

“Son negocios orientados al cliente. El ordenador

Dest de siete, Glasscock creció en una de dos habitaciones

Los sistemas son extremadamente importantes. Y la distribución

casa; su papá abrió habitaciones adicionales en el ático.

los sistemas, aunque diferentes, tienen muchas similitudes ".

"'Modest' probablemente sería una palabra generosa", dijo dice de las finanzas familiares. En la secundaria, Glasscock

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A pesar de que Glasscock tomó el más conocido Nombre de WellPoint después del acuerdo, él no está moviendo la empresa

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Comportamiento organizacional trabajó en una fábrica de Ball Corp., fabricando sellos de goma para contenedores. De su experiencia posterior instalando cercas, él

pany fuera de Indiana. Lo dirige desde oficinas cerca Monumento Circle en Indianápolis. No luchar contra el tráfico pesado

dice: “Me pagaron por el pie. Aprendes sobre incen-

fic para entrar a las 6:30 am, y espera que pronto estará

Vive temprano de esa manera.

a casa para cenar más a menudo.

atribuido al desarrollo) indica que alrededor del 30 por ciento de hombres y mujeres El surgimiento del líder puede atribuirse a la heredabilidad. Así, la gran mayoría del liderazgo de uno El aprendizaje está abierto a la experiencia, el aprendizaje y el desarrollo. 113 En otras palabras, la investigación La evidencia de si los líderes nacen versus se hacen grandes favorece que se hagan, desarrollado. La educación gerencial / de liderazgo ciertamente se basa en la preponderancia del papel del desarrollo desde aproximadamente dos tercios de las 50 escuelas de negocios mejor clasificadas ofrecen cursos de liderazgo y casi la mitad han establecido el desarrollo de liderazgo ejecutivo programas de ment. 114 Además de los programas de educación en escuelas de negocios, hay una serie de liderazgo interno se están utilizando programas de desarrollo, 115 y numerosas técnicas. Un método sugiere Gestionado es desarrollar un grupo de aceleración, en el cual las competencias clave de liderazgo, resistencia a los desafíos laborales, y se mejoran las bases de conocimiento organizacional. 116 El El grupo de aceleración utiliza la información obtenida en los centros de evaluación para identificar posibles nuevos líderes junto con las fortalezas y debilidades que poseen los candidatos individuales. Desde allí es posible acelerar el proceso mediante el cual están capacitados para pasar al liderazgo. posiciones del barco 467

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468 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Parece haber mérito en la identificación de diferencias individuales clave que son predictivas del éxito. Por ejemplo, un estudio de cadetes masculinos en una universidad militar indicó que la aptitud física, las experiencias previas de influencia y una gran autoestima fueron predictivas de efectividad ness en roles de liderazgo posteriores. 117 Un estudio reveló que las actitudes hacia el liderazgo y la experiencia estuvo relacionada con el surgimiento de líderes a un ritmo mucho más fuerte que el prerrequisito asumido ditionalmente de las características del rol de género masculino 118 y otro descubrió que el estilo y el control de los padres estaban relacionados con el liderazgo carismático emergente. 119 Estos estudios son representativos del cuerpo continuo de investigación que ayudará en el liderazgo. formación y desarrollo en los próximos años. Otros creen que debería usarse un sistema de desarrollo completamente nuevo. Creyendo que la mayoría los programas de liderazgo tradicionales fallan porque comienzan con competencias y se centran en individuos, un grupo de formadores recomienda un enfoque diferente. En lugar de individuos, el objetivo es brindar desarrollo de liderazgo comenzando con resultados comerciales y trabajovolviendo a las habilidades. 120 En otras palabras, es más valioso aclarar el propósito comercial y los resultados deseados primero, y luego mover a los aprendices líderes hacia métodos para lograr estos resultados Lo que indican este y otros enfoques nuevos es que muchas empresas son tratando de hacer que los programas de desarrollo de líderes sean más efectivos. Una encuesta indicó que solo el 35 por ciento de las empresas encuestadas estaban satisfechas con sus inversiones en liderazgo programas de desarrollo de barcos, dejando mucho margen de mejora. 121

Enfoques de desarrollo de liderazgo contemporáneo Un enfoque moderno para el desarrollo del liderazgo se centra en las competencias. En esto En el enfoque, hay tres formas en que se han derivado las competencias: (1) basadas en la investigación, (2) basado en la estrategia y (3) basado en los valores. Las competencias basadas en la investigación se derivan del comportamiento Datos iorales recopilados de líderes exitosos. Los modelos de competencia basados en estrategias derivan información Información de informantes clave sobre asuntos estratégicos de la compañía y direcciones. los El modelo basado en valores se centra en los valores culturales de la empresa, tal como los interpreta la empresa. líderes Briscoe y Hall discuten la necesidad de ir más allá de estos tres con lo que llaman “Metacompetancias”. 122 Bajo este nuevo enfoque, los líderes recibirían capacitación utilizando un modelo basado en el aprendizaje. El aprendizaje continuo enfatiza la flexibilidad y la identidad, tan fuerte que el líder individual puede "aprender a aprender" y, por lo tanto, adaptarse al cambio continuo circunstancias como las que se encuentran en el entorno actual. Otras competencias no se abandonan, sino que se ven aumentados por este enfoque basado en el aprendizaje y la adquisición de conocimiento. Más recientemente, el enfoque de liderazgo auténtico de Avolio y Luthans, introducido en el último capítulo y presentado anteriormente en este capítulo en la sección sobre estilos, da considerable atención Cómo se puede desarrollar. Comenzamos con la premisa de que muy pocos líderes de pro gramos pueden demostrar el impacto en el desarrollo o el rendimiento. Hacemos hincapié en que uno El curso de la vida de los eventos juega un papel importante en el desarrollo del liderazgo auténtico (ALD), pero también que los "momentos importantes" planeados o no planeados de la vida pueden acelerarse. 123 Avolio

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Comportamiento organizacional y Luthans definen ALD como:

El proceso que se basa en el curso de la vida de un líder, capital psicológico, perspectiva moral, y un clima organizacional de apoyo "altamente desarrollado" para producir una mayor autonomía conciencia y comportamientos positivos autorregulados, que a su vez fomentan continuos y positivos autodesarrollo que resulta en un rendimiento verdadero y sostenido. 124

En otras palabras, la herencia, los eventos de la vida y las experiencias de liderazgo específicas afectan ALD Sin embargo, debe entenderse que este proceso ALD puede ser acelerado por ambos negativo (p. ej., eventos dolorosos de la vida, como ser despedido injustamente, la pérdida de un ser querido o un corazón ataque) y positivo (descubrir lo que es realmente importante, como ayudar a un amigo o viajaring a un país extranjero) momentos. Además, el proceso de ALD puede acelerarse proactivamente

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comenzando con un punto final deseado, una mayor autoconciencia (ambos comprenden su yo real y tu mejor yo potencial) y la autorregulación. Una clave para ALD es traer el Futuro hasta el presente. 125 Otro método emergente de desarrollo de líderes es el coaching. Cuando el relaLa relación entre un entrenador y un cliente se basa en la confianza mutua, el respeto y la libertad de expresión, aumenta el potencial para un mayor aprendizaje. 126 El objetivo del entrenador efectivo ing es alejarse del concepto de que "administrar es igual a controlar" y avanzar hacia la idea de que "administrar equivale a crear un contexto para el coaching". 127 Es la asociación y El clima que son las claves para sistemas eficaces de desarrollo del coaching. Las tácticas que apoyan el coaching efectivo incluyen accesibilidad, atención, validación, empatía. tu, apoyo, compasión y consistencia. Un entrenador de apoyo puede reducir la soledad de El papel del CEO mediante la creación de vínculos que ayudan al líder a renovar los niveles de energía y proporcionar nuevos desafíos 128 Además, los entrenadores efectivos aclaran los límites y las expectativas para los líderes, limitan Esfuerzos de los líderes para definir objetivos y plazos para el aprendizaje. 129 Para obtener el mayor valor de un enfoque de coaching para el desarrollo de líderes, algunas de las prácticas más importantes incluir un enfoque estratégico para los esfuerzos de coaching, integrando el coaching en los sistemas de recursos humanos existentes, construir "grupos" confiables de entrenadores y evaluar sistemáticamente los resultados. 130 Esta es una era en la que la sucesión del CEO se convertirá en una preocupación aún más vital para muchas organizaciones 131 De hecho, muchas empresas europeas de base familiar se han convertido objetivos para adquisiciones debido a problemas de sucesión de liderazgo. 132 En estos entornos, los sistemas de entrenamiento se pueden usar efectivamente para ayudar a identificar y ubicar al nuevo jefe correcto ejecutivo en el trabajo (es decir, hacer el ajuste).

Otras técnicas indirectas para el desarrollo Efectividad de liderazgo Además de los programas de desarrollo de habilidades de liderazgo, otras técnicas más indirectas involucran La capacitación, el diseño del trabajo y la gestión del comportamiento, discutidos en capítulos anteriores, pueden También se utilizará. Por ejemplo, los líderes pueden recibir capacitación en crecimiento personal que puede involucrar Una combinación de ejercicios psicológicos y aventuras al aire libre. Este enfoque está dirigido en empoderar a los participantes para que asuman una mayor responsabilidad por sus propias vidas y finalmente sus organizaciones 133 Como se revela en el siguiente reflejo de un entrenamiento de crecimiento personal participante, estos programas populares pueden estar equiparando erróneamente las emociones involucradas con liderazgo efectivo: Miro por el borde del acantilado, tratando de ser lógico. El arnés al que estoy apegado Parece robusto. Acabo de ver saltar a varios otros participantes. Aunque aparecieron ansiosos al principio, no solo sobrevivieron al salto, sino que parecieron disfrutarlo. También confío en el seguridad del sistema porque confío en que la empresa de capacitación no quiere que muera. Bueno, dada esa evaluación, tomemos el riesgo. Incluso podría ser divertido. Y de alguna manera, podría llegar a ser Un mejor líder. Así que fuera del límite me voy. 134

A pesar de la posibilidad de que la "emoción" se convierta en un fin en sí misma, existen argumentos que El entrenamiento sonal contribuye al liderazgo efectivo. Un libro profesional reciente argumenta que Llevar “paz, satisfacción y despertar a todos los aspectos de su vida” es importante. ponentes de liderazgo transformacional, 135 y otro sugiere que demasiada atención puede pagarse a aspectos externos del liderazgo a expensas de asuntos internos. El argumento Para los líderes, quienes son es tan importante como lo que hacen. 136 Aunque tal entrenamiento de crecimiento personal es controvertido, no hay duda de que Los usuarios deben utilizar técnicas de capacitación con su gente. Los japoneses, por supuesto, tienen tradición A nivel nacional, se prioriza la formación de todo tipo. Recientemente, sin embargo, de clase mundial Las corporaciones de los Estados Unidos también se han comprometido con la importancia de la capacitación. por

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470 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Por ejemplo, todos los empleados de la exitosa firma Quad / Graphics gastan considerable tiempo cada semana en sesiones de entrenamiento, en su propio tiempo, para mejorar y hacer Su empresa más competitiva. Un componente importante de la "revolución de la calidad" de Motorola fue que el gasto en capacitación de empleados fue de $ 100 millones por año, con un 40 por ciento directamente dedicado a las habilidades y procedimientos necesarios para producir un producto sin defectos o para Brindar un servicio oportuno, sin errores y cortés a los clientes internos y externos. Viejo trabajo los programas de entrenamiento de rotación también han cobrado vida tras el adagio de que no hay entrenamiento experiencia mejor que "caminar una milla en los zapatos de la otra persona". Lo mismo ocurre con entrenamiento cruzado y los nuevos enfoques de "pago por conocimiento" (ver Capítulo 4) que un Cada vez más empresas estadounidenses están comenzando a implementarse. Además de la capacitación, el rediseño laboral es otra técnica importante que los líderes pueden usar de manera efectiva. Cubierto en el Capítulo 6, este enfoque intenta administrar el trabajo en lugar de la extremadamente difícil Persona flexible que tiene el trabajo. De enriquecer el trabajo mediante la construcción de más responsabilidad, el El enfoque más reciente es concentrarse en las características de identidad, variedad, importancia, autonomía y comentarios identificados por Hackman y sus colegas y cubiertos en el Capítulo 6. Ha habido una corriente de investigación para apoyar el concepto de que cuando los empleados perciben estos características en su trabajo, hacen un trabajo de alta calidad. Los líderes deben prestar especial atención a las características de autonomía y retroalimentación de los trabajos de sus personas. La autonomía implica empoderamiento engañar a sus subordinados para tomar decisiones y resolver sus propios problemas, en otras palabras, dar dándoles más control sobre su propio trabajo. La retroalimentación puede integrarse en algunos trabajos, pero los líderes También debe proporcionar retroalimentación específica e inmediata del desempeño a su gente. El enfoque de gestión del comportamiento, cubierto en el Capítulo 12, también puede ser eficaz utilizado por los líderes para enfrentar los desafíos futuros. La modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.) Técnicas basadas en los principios del condicionamiento operante y cognición social En el Capítulo 12 se demostró que la teoría cognitiva tiene excelentes resultados sobre el desempeño humano en organizaciones. Es importante tener en cuenta que OB Mod. las intervenciones han utilizado principalmente no fi recompensas financieras (sistemas de retroalimentación y reconocimiento / atención contingente) en ambos manuales organizaciones de fabricación y servicios. Además de aprovechar el diseño de trabajo establecido y la gestión del comportamiento Enfoques, la búsqueda de prácticas de liderazgo efectivas se ha convertido en algo inusual fuentes de sabiduría de liderazgo. 137 Ejemplos incluyen: Lecciones de liderazgo de Star Trek, La próxima generación, e incluso fuentes más extrañas como Ricitos de oro en gestión y ¡Bip! ¡Bip! Compitiendo en la Era del Correcaminos. Además, el estilo de liderazgo exhibido en el éxito de HBO TV, The Sopranos ha sido examinado, así como una aplicación del principios del "amor duro", que normalmente se reservan para los rebeldes y problemáticos adolescentes. Además de los libros de marketing, estos títulos deberían recordar a los investigadores y profesionales ers de la amplia variedad de enfoques para el desarrollo del liderazgo que han sido subutilizados o aún por explorar. Un ejemplo de ello es el uso cada vez mayor de las llamadas herramientas electrónicas que ayudar en el desarrollo de liderazgo en línea a través de Internet. 138 Por ejemplo, como se indica en Capítulo 7, pudimos desarrollar una amplia sección transversal de gerentes / líderes positivos capital psicológico, que es una dimensión importante del liderazgo auténtico, en breve intervención de entrenamiento en línea. 139 El liderazgo es claramente importante en una amplia variedad de entornos más allá de los negocios y la industria. tratar. Estudios recientes indican la importancia del liderazgo efectivo en los programas educativos. a nivel de colegio y universidad, 140 en programas de renovación urbana, 141 durante la transformación proceso nacional, desde estudiantes universitarios hasta aquellos en entornos militares 142 y en el creciente populares juegos de rol multijugador en línea. Investigadores de los juegos en línea identificados características distintivas del liderazgo que, "como lugares de trabajo y clima comercial general volverse más dinámico y como un juego, será esencial para los líderes del mañana: velocidad, riesgo toma y aceptación de roles de liderazgo como temporales ". 143 También hay muchas similitudes vínculos entre las capacidades de líderes empresariales efectivos y líderes políticos, incluidos

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La tendencia a ser un visionario con fuertes habilidades de comunicación, a pesar de que hay También diferencias clave. 144 Sin embargo, queda la pregunta de si un conjunto de las habilidades (negocios) se pueden adaptar fácilmente al mundo político. La intención de esta discusión no es dar una lista exhaustiva de habilidades de liderazgo, técnicas, y enfoques de desarrollo. Todos los estilos, roles / actividades, habilidades y procesos de desarrollo. discutido en este capítulo y las teorías en el capítulo anterior, más las técnicas descritas maldecidos en los capítulos de diseño de trabajo y gestión del comportamiento, son relevantes y tienen diferentes grados de evidencia de que pueden ser efectivos. Obviamente, hay otros que existen y son emergente para el futuro. En total, cómo los líderes aplican sus habilidades y técnicas y se convierten desarrollado puede y marcará la diferencia en los enormes desafíos que se avecinan.

Resumen

Este capítulo trata sobre los estilos de liderazgo (la forma en que los líderes / gerentes influyen en los seguidores / empleados), actividades (lo que los líderes / gerentes hacen en sus trabajos diarios), habilidades (cómo los líderes / los gerentes pueden ser efectivos) y el desarrollo. Los estilos de liderazgo han sido estudiados durante más tiempo. y se derivan de las teorías e investigaciones de liderazgo clásicas y modernas. Ejemplos Entre los enfoques clásicos de los estilos de liderazgo se incluyen la situación situacional o la vida de Hersey y Blanchard. ciclo, modelo. Tales enfoques del estilo han existido durante mucho tiempo y aún tienen implicaciones. cationes para la práctica. Por ejemplo, el enfoque de Hersey y Blanchard muestra qué tan bien Los gerentes pueden hacer coincidir el estilo apropiado con el nivel de madurez del grupo que se dirige. Sin embargo, tales enfoques al estilo carecen del respaldo de la investigación para hacer contribuciones sostenibles. a la práctica efectiva basada en evidencia. Por el contrario, estimulado por recientes debacles éticos y crisis económica, teoría del liderazgo auténtico y estilos positivos y auténticos, que implican conciencia, transparencia, confianza y capital psicológico están recibiendo atención. La emergencia La investigación sobre este enfoque muestra la promesa de poder contribuir a un nuevo estilo de liderazgo basado en evidencia para ayudar a enfrentar los desafíos contemporáneos. El cambio de enfoque de estilos a roles y actividades refleja un énfasis empírico más directo. sis en lo que los líderes realmente hacen. A través de la metodología de investigación observacional, Mintzberg ideninterpersonal calificado (figura decorativa, líder, enlace), informativo (monitor, diseminador, portavoz) y decisional (empresario, manejador de perturbaciones, asignador de recursos, negociador) tor) roles. Muy relacionado está el estudio observacional de las actividades de líder / gerente. Los autores (Luthans) Real Managers Study investigó la cuestión de qué hacen los líderes / gerentes en sus actividades diarias y lo que hacen los líderes / gerentes exitosos y efectivos. Era descubrieron que los gerentes gastan aproximadamente un tercio de su tiempo y esfuerzo en actividades de comunicación ities, un tercio en actividades de gestión tradicional, un quinto en gestión de recursos humanos actividades, y un quinto en actividades de redes. El análisis de gerentes exitosos (aquellos promovido rápidamente) encontró que las redes hicieron la mayor contribución relativa a su aumento y las actividades de gestión de recursos humanos menos. En contraste, sin embargo, el análisis de gerentes efectivos (aquellos con subordinados satisfechos y comprometidos y de alto rendimiento unidades) encontraron que las actividades de comunicación y gestión de recursos humanos hicieron que mayor contribución relativa, y redes, la menor. Esta diferencia entre exitosa y los gerentes efectivos tienen implicaciones considerables para la forma en que uno avanza en una organización zation (redes que implican socializar / politiquear e interactuar con extraños) y Los sistemas de recompensa de las organizaciones (los gerentes efectivos no pueden ser promovidos tan rápido como los políticamente inteligentes). La última parte del capítulo se refiere a las habilidades de liderazgo: cómo se comportan los líderes y realizar con eficacia, y el desarrollo de liderazgo. Aunque hay muchas habilidades, como culflexibilidad tural, comunicación, creatividad y autogestión del aprendizaje, una vez más Las habilidades basadas en evidencia identificadas por Whetten y Cameron son las más efectivas y sostenibles. poder. Su modelo de habilidades personales, que implica el desarrollo de la autoconciencia, el manejo del estrés y resolver problemas creativamente, y el modelo de habilidades interpersonales, que implica comunicarse

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de manera solidaria, ganar poder e influencia, motivar a otros y manejar conflictos, son Especialmente completo y efectivo. Recientemente, el desarrollo del liderazgo, especialmente el centro impartido sobre competencias, desarrollo de liderazgo auténtico (ALD) y entrenamiento, ha sido recibiendo una mayor atención en la investigación y se está traduciendo en evidencia efectiva basada práctica. Finalmente, las técnicas de comportamiento organizacional más ampliamente reconocidas que se encuentran en otros capítulos (por ejemplo, capacitación, diseño de trabajo y gestión del comportamiento) también pueden proporcionar técnicas de desarrollo basadas en evidencia para un liderazgo efectivo.

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Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA Los líderes con un estilo carismático tienen seguidores y organizaciones de alto rendimiento.

Resultados del metanálisis: [32 estudios; 4.611 participantes; d = 1.0] En promedio, hay un 76 por ciento de probabilidad de que Los líderes con un estilo altamente carismático tendrán mejores seguidores y organizaciones Zations que los líderes con un estilo menos carismático.

Conclusión: La teoría del liderazgo carismático representa un intento de definir qué tipos de características y las habilidades que poseen los líderes que les permiten tener profundos efectos en los seguidores. El liderazgo carismático resulta cuando los líderes usan sus habilidades personales y talentos únicos para aumentar los niveles de logro y rendimiento por parte de los seguidores. Similar al rasgo Algunas teorías del liderazgo dicen que el carisma es un don natural de los líderes elegidos. Otros, Sin embargo, sugiera que se puede desarrollar el carisma. Independientemente, debido a la gran fuente de influencia que un estilo de liderazgo carismático puede tener en los seguidores, es importante que Los líderes no usan su carisma para su propio interés. Como señala este capítulo, el El “lado oscuro” del liderazgo es un producto de líderes que usan su poderosa influencia en la manipulación. formas ulativas y potencialmente destructivas. La clave para este enfoque de liderazgo es reconocer reconocer el potencial de lo bueno y lo malo. Debido al cambio discontinuo necesario en El entorno de hoy, la visión proporcionada y la devoción de los seguidores asegurada, el carisEl estilo de liderazgo matemático es más importante que nunca. Fuente: JB Fuller, CEP Patterson y D. Stringer, "Una revisión cuantitativa de la investigación sobre carismático Liderazgo ”, Psychological Reports, vol. 78, 1996, págs. 271–287.

Preguntas para Discusión y revisión

1. ¿Cuáles son algunos estilos de liderazgo carismático? ¿Qué quieren decir? Dar un ejemplo. 2. ¿Qué implica un estilo de liderazgo positivo y auténtico? ¿Cómo puede hacer frente un líder así? con los desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy? 3. ¿Cuáles son las principales categorías de roles identificadas por Mintzberg? ¿Cuáles son algunos de los subroles cuando los líderes / gerentes dan y reciben información? 4. Utilice el Estudio de gerentes reales para responder brevemente lo siguiente: ¿Qué hacen los gerentes? ¿Qué hacen los gerentes exitosos? ¿Qué hacen los gerentes efectivos? 5. ¿Cuáles son algunas de las habilidades necesarias para que los líderes / gerentes sean efectivos? Cuales son los tres características principales de estas habilidades?

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6. ¿Cómo puede un enfoque de competencia, ALD y coaching desarrollar líderes y hacerlos ¿más efectivo?

Internet Ejercicio: Líderes como Entrenadores

Los últimos años han visto un aumento en la popularidad de ver a los líderes como entrenadores. Para obtener información práctica sobre entrenamiento, visite http://www.coachu.com/. Este es un organización que se especializa en entrenar entrenadores como gerentes. También puedes mirar el Federación Internacional de Entrenadores, en http://www.coachfederation.com/. B ased on lo que has encontrado, responde las siguientes preguntas. 1. ¿Le gustaría ser dirigido por un "entrenador" como lo definen estas organizaciones? Que sería ¿Algunas ventajas y desventajas de ver a los líderes de esta manera? 2. Basado en tu propio estilo de liderazgo, ¿serías un buen entrenador? ¿Por qué o por qué no? 3. Discuta una situación en la que un enfoque de coaching para el liderazgo sería particularmente eficaz tive ¿Cuál sería una situación en la que un enfoque de coaching pareciera ser ineficaz?

Caso real: Jeanne P. Jackson: un líder minorista Cuando Jeanne P. Jackson, el comerciante que transformó Banana Republic en un destino de compras elegante y urbano ción, se unió a Walmart.com como CEO, algunos analistas

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Beegle En 1998, Jackson se hizo cargo de la división directa de Gap sion, que incluía administrar sus sitios de Internet. La hija de un arquitecto de Colorado, Jackson stum-

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Comportamiento organizacional lo consideró una extraña mezcla de culturas. Pero mientras el mundo desangrado en la venta minorista. Mientras trabajaba a través de la mayor tienda de descuento está muy lejos de la exclusiva Banana,Harvard Business School, llamó la atención de un Jackson, de 49 años, se sintió inmediatamente como en casa cuandoCEO ella de grandes almacenes que asistía a un ejecutivo asistió a una reunión de gestión el sábado por la mañana en programa. Frecuentaba el pub del campus, administrado por La sede de Walmart Stores Inc. en Bentonville, Arkansas, Jackson y tres compañeros varones. Jackson estuvo allí primero antes de tomar el trabajo. Para su sorpresa, el entonces CEO cosa en la mañana como la cocinera de poco tiempo, y ella David D. Glass revisaba las ventas tienda por tienda Estaba de vuelta en la noche como el barman. Alguien tan incansable informes. "David Glass está preocupado por cuántos debería estar en el comercio minorista, le dijo. Jackson estaba perlas cortadoras de césped se vendían en Poughkeepsie por última vezse rindió a renunciar a su plan de entrar en productos envasados, semana. Me quedé impresionado ", dice Jackson, quien considera y se unió al alarde de la gerencia de Federated ella misma fanática de los detalles minoristas después de 22 años enprograma. el Más tarde hizo temporadas en Saks Fifth Avenue, Walt negocio. Disney y Victoria's Secret. Hasta ese día, Jackson había rechazado repetidos excesos. Una madre de dos hijos que ahora viaja a Arkansas casi Tures para liderar Walmart.com, establecido por Walmart y cada dos semanas, Jackson no ha cambiado mucho de firma de capital de riesgo Accel Partners. Pero Accel se las arregla Esos primeros días. Ella necesitará esa energía y mente rápida El socio de James W. Breyer dice que las compañías mientras intenta extender el ladrillo y mortero más grande insistió porque Jackson "fue absolutamente nuestra primera opción".marca en la web. Dice Russell Stravitz, quien contrató No es de extrañar. Jackson se había establecido como una ella en la unidad de Federated's Bullock en Los Ángeles: "El superestrella desde que se unió a Gap Inc. en 1995. De una manera el valiente mundo está mirando y la presión está activada ". movimiento, ella persuadió a los padres de Banana Republic para que abrieran 1. ¿Por qué crees que este líder minorista hizo esto grandes y costosas tiendas insignia en mercados clave para vender mudarse a Walmart? El estilo de vida de Banana Republic. Banana Republic creció 2. ¿Cómo evaluarías sus antecedentes? rápidamente bajo su liderazgo, saltando de un estimado $ 750 millones en ventas a $ 1.5 mil millones en cuatro años. Ese 3. Evaluar su autodescrito "fanático de la venta minorista detalle ". ¿Cómo esto y otros detalles en el caso incluido revivir el catálogo caducado de la cadena. "Ella tiene encaja en lo que has aprendido en este capítulo sobre tomado [Banana Republic] de una marca de nicho a una mega¿Qué hacen realmente los líderes? marca ", dice el vicepresidente ejecutivo de Gap, Ronald R.

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Caso real: para los líderes, la ignorancia no es felicidad Unos dos años antes de morir, Peter Drucker le dijo a un respaldó el entonces presidente ejecutivo Philip Purcell mientras ocho entrevistador que entre las cosas que lamentaba en el ex ejecutivos de Morgan Stanley defendían su curso de su larga y productiva carrera no fue escribir expulsión en 2005, y de alguna manera no solo sobrevivió un libro, habría sido el 40º, llamado Managing pero alcanzó nuevas alturas bajo el reemplazo de Purcell, La ignorancia . Añadió, tentadoramente, que estaba destinado a actual CEO John Mack. han sido los mejores, pero por lo demás no dio más detalles. "Muchas personas en Morgan se resentían y desconfiaban de ella Al parecer, lo más probable es que Drucker estuviera interesado debido en a su defensa de Purcell ", dice Patricia Beard, descubriendo cómo los que manejan corporaciones y otros cuya sangre azul y motín: la lucha por el alma de las instituciones podrían abrazar lo que no hacen Morgan Stanley narra la pelea de Purcell con el saber [que, por supuesto, tiende a superar en gran medida lo que Grupo de los ocho. "No estaban tristes de verla irse". ellos lo saben]. "Tan significativo como el problema de la organizaciónNo le gusta no es necesariamente un problema en y de fue conocer el conocimiento ", señaló John Flaherty en Peter sí mismo. "La popularidad", escribió Drucker, "no es liderazgo; Drucker: Dando forma a la mente gerencial ", consideró los resultados son ”. Sin embargo, los defectos de Cruz aparentemente fueron más profundos. por La organización de la ignorancia es aún más formidable. Por ejemplo, se dice que reprendió a sus compañeros de trabajo. reto." por las pérdidas de la hipoteca mientras se esquiva la responsabilidad Posiblemente, también, Drucker se refería a la necesidad de por su propio papel en la debacle. Si eso fue lo que hizo, todos nosotros, ya sea un alto ejecutivo o un empleado por hora, fue un gran error; nada puede minar la posición de uno participar en el aprendizaje permanente. Como Drucker señaló: de autoridad más rápidamente. "Los líderes efectivos rara vez son con el mundo moviéndose tan rápido, "el avanzado de hoy 'permisivo' ”, afirmó Drucker. "Pero cuando las cosas van el conocimiento es la ignorancia del mañana ". O tal vez él mal, y siempre lo hacen, no culpan a los demás ". habría aprovechado la oportunidad para subrayar una lección Al mismo tiempo que señalaba con los dedos, Cruz es que uno de sus alumnos, William Cohen, recuerda en su se dice que desalentó la disidencia, otro pecado capital en nuevo libro, Una clase con Drucker: "Debes con frecuencia Los ojos de Drucker. "Decisiones del tipo que tiene el ejecutivo aborde los problemas con su ignorancia, no con lo que usted hacer no se hacen bien por aclamación ”, aconsejó. creo que sabes por experiencia pasada, porque no infre"Se hacen bien solo si se basan en el choque de Quently, lo que crees que sabes está mal ". Uniendo puntos de vista, el diálogo entre diferentes puntos de Y aún así sigo volviendo a otra idea. Tal vez, vista, la elección entre diferentes juicios. El primero tal vez, Drucker se habría centrado en un fenregla en la toma de decisiones es que uno no hace una nomenon que ha derribado algunos de los más grandes decisión a menos que haya desacuerdo ". nombrar ejecutivos en Corporate America, y Lo que me fascina es cómo alguien tan brillante indudablemente derribar más: ignorancia ciega, la y logrado como Cruz podría comportarse de esta manera.

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Comportamiento organizacional tendencia, como lo ha definido un erudito, hacia "ignorar Seguramente ella debe haber sabido que aquellos a su alrededor una especie de auto-ignorancia ". creía que su estilo era terriblemente tóxico y que, al final, ¿De qué otra manera alguien puede explicar lo que le pasó a Zoe? incluso podría probar su ruina. Por otra parte, puede que no. Cruz, cuyo despido como copresidente de Morgan Stanley En septiembre, un artículo en Harvard Management (MS) la convirtió en la víctima de alto perfil más reciente de La actualización examinó lo difícil que puede ser para la mayoría la crisis hipotecaria en Wall Street? Ostensiblemente, de Cruz empleados talentosos, especialmente aquellos de nivel superior, para la jubilación forzada fue el resultado de la pérdida de la empresa deabsorber bilcomentarios honestos sobre su desempeño. No es leones de dólares en valores relacionados con préstamos de alto riesgo. simplemente Pero hay que no quieren ver sus debilidades; No cabe duda de que su caída repentina, después de 25 años en casi han sido preacondicionados para no verlos. Morgan Stanley, derivado tanto de la forma en que ella "Porque rara vez han fallado", cita la pieza mal manejado colegas, y evidentemente no pudo Chris Argyris de Monitor Group dijo: "tienen percibir el tremendo daño que estaba causando, a partir del nunca aprendí a aprender del fracaso ". En cambio, forma en que calculó mal el riesgo financiero. son aptos para "descartar críticas y culpar" Según todos los informes, Cruz se estaba polarizando. Su agresión en cualquiera y en todos menos en ellos mismos. En resumen, su siveness le valió el apodo de "Cruz misil". Y la capacidad de aprender se apaga precisamente en el momento en que ella tenía una propensión a jugar a la política. Ella descaradamente más lo necesito ".

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 475

Beard relata que en 2004, Cruz recibió un per2. Comente sobre la declaración de que la muerte de Zoe Cruz en revisión de formance de su entonces jefe, Vikram Pandit, Morgan Stanley fue por la forma en que ella perdió que "incluía algunos aspectos negativos". Cruz, a quien le molestaba dled colegas por la forma en que calculó mal las finanzas Pandit, cuestionó la evaluación e incluso fue tan lejos como riesgo cial para protestar por los hallazgos a un miembro de la junta. 3. ¿Está de acuerdo con el druckerismo de que "la popularidad es A corto plazo, funcionó. Pandit dejó Morgan no liderazgo; los resultados son "? Stanley para Citigroup (C), y Cruz continuó subiendo 4. Según su lectura de este capítulo, ¿cómo a través de las filas La ignorancia como dicha, sin embargo, solo puedehas entrenado a Zoe Cruz para que sea más efectiva durar tanto tiempo ¿líder? 1. Resuma el famoso consultor de gestión y posición del escritor Peter Drucker sobre la "ignorancia". ¿usted está de acuerdo?

Caso de comportamiento organizacional: la marioneta Rex Justice es un empleado a largo plazo de Carfax y con exceso de trabajo. Además, cada vez que uno de ellos va a Corporación, y durante los últimos años ha sido Rex con una nueva idea o sugerencia de mejora, un supervisor en la sección financiera de la firma. Él es siempre parece tener cinco razones por las cuales no puede ser Es muy leal a Carfax y trabaja duro para seguir hecho. Hay una considerable insatisfacción en el políticas y procedimientos de la empresa y las órdenes de la departamento, y todos piensan que Rex es solo un cachorro gerentes por encima de él. De hecho, la gerencia de nivel superior mascota para el manejo. El rendimiento ha comenzado a sufrir piensa muy bien de él; siempre pueden contar con Rex por su estilo y liderazgo. Hombre de nivel superior para cumplir con cualquier tipo de demanda que la empresa pone enel envejecimiento parece ser ajeno a la situación en el él. Es valorado y apreciado por todos los hombres superiores. sección de finanzas. Agers. Sus empleados en la sección financiera tienen la 1. ¿Cómo explicaría el estilo de liderazgo de Rex en opinión opuesta de Rex. Sienten que él es demasiado términos de uno o más de los enfoques discutidos en preocupado por complacer al latón de nivel superior y no ¿el capítulo? casi lo suficientemente preocupado con las necesidades y preocupaciones 2. ¿Qué consejo le darías a Rex para mejorar su de los empleados en su departamento. Por ejemplo, ellos enfoque de liderazgo? Siento que Rex nunca realmente presiona lo suficiente para porción sustancial del presupuesto. Relativo a otros departamentos 3. ¿Podría establecerse un programa de capacitación en liderazgo para ayudar Rex? ¿En qué consistiría? En la empresa, sienten que están mal pagados

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476 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

Ejercicios experienciales para la cuarta parte EJERCICIO: Juego de roles y OB Mod. * *

Gol: Para experimentar la aplicación del OB Mod. enfoque para la gestión de recursos humanos.

Implementación: Esta situación de juego de roles involucra a dos personas: Casey, el supervisor del procesamiento de reclamos en una gran compañía de seguros, y Pat, un empleado del departamento. Una persona será seleccionado para interpretar el papel de Casey, y otro interpretará a Pat. La información en y viceversa suelo para cada uno de los participantes a continuación. Cuando los participantes hayan leído cuidadosamente Se le pedirá al supervisor, Casey, que realice una discusión relacionada con el desempeño con Pat. Aquellos que no están desempeñando uno de los roles deben observar cuidadosamente la convergencia. relación entre Casey y Pat y proporcionar la información solicitada a continuación. Los observadores No necesariamente debe leer los roles de Casey y Pat. 1. Haga una lista de las palabras, frases u oraciones que Casey usó y que parecen ser particularmente reforzadoras. 2. Enumere cualquier palabra, frase u oración utilizada por Casey que pueda haber sido un castigo. 3. Enumere cualquier sugerencia que tenga para mejorar las futuras conversaciones de Casey con empleados. 4. Usando los pasos de OB Mod (identificar, medir, analizar, intervenir y evaluar), cómo ¿usted (o su grupo) mejoraría el desempeño humano en este departamento de reclamos? Sea lo más específico posible para cada paso. Puede que tenga que fabricar algunos de los ejemplos. 100 Base 90

80

70

60 60 MTW TH FMTW TH FMTW TH FMTW TH FMTW TH F * Fuente: "Role Playing and OB Mod." Está adaptado de Fred Luthans y Mark J. Martinko, The Poder de refuerzo positivo, McGraw-Hill, Nueva York, 1978, pp. 35-38.

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Situación de juego de roles para Casey: Después de leer la siguiente información, debe llevar a cabo una discusión relacionada con el rendimiento. Sión con Pat para recompensar el aumento de la productividad. Usted es el supervisor de 20 personas en el departamento de procesamiento de reclamos de una gran aseguradora. empresa ance. Hace varias semanas, estableció estándares para el procesamiento de reclamos y midió la producción laboral de cada empleado. Un empleado, Pat Nelson, tuvo un nivel particularmente bajo cifras de producción y promedió menos del 80 por ciento del estándar durante la recopilación de datos de referencia periodo de lectura. Su objetivo para recompensar a Pat fue un promedio del 85 por ciento durante una semana período. Durante las dos primeras semanas, Pat no logró cumplir este objetivo. Ahora, en la tercera semana después Si ha decidido utilizar este enfoque, Pat ha logrado el nuevo objetivo. La actuación de Pat es ilustrado en el gráfico en la página 476.

Situación de juego de roles para Pat: Después de leer la siguiente información, su supervisor debe ser entrevistado En cuanto a su rendimiento. Usted es Pat Nelson, un empleado del departamento de procesamiento de reclamos de una gran aseguradora. empresa ance. Recientemente su supervisor, Casey Parks, instituyó un nuevo sistema de medición Rendimiento en el departamento. La mayoría de los otros empleados ya han discutido su actuación con Casey, pero por alguna razón Casey aún no ha hablado contigo. Ahora Esta mañana, Casey quiere hablar sobre tu actuación. Estás algo ansioso Confío en lo que Casey tendrá que decir. Sabes que no eres el mejor empleado en el departamento, pero haces tu mejor esfuerzo. Esperas que Casey reconozca esto y No seas demasiado duro contigo.

EJERCICIO: Cuestionario de liderazgo *

Gol: Evaluarse en términos de las dimensiones de liderazgo de la orientación de tareas y las personas. orientación.

Implementación: 1. Sin discusión previa, complete el Cuestionario de liderazgo. No , no leer el resto de esto hasta que hayas completado la prueba. 2. Para ubicarte en la Hoja de Perfil de Estilo de Liderazgo, calificarás tu cuestionario propio sobre las dimensiones de orientación de tareas (T) y orientación de personas (P).

Tanteo: La puntuación es la siguiente: 1. Encierra en un círculo el número de artículo para los artículos 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y 35. 2. Escriba el número 1 delante de un número de elemento marcado si respondió S (rara vez) o N (nunca) a ese artículo. 3. También escriba un número 1 delante de los números de los artículos que no están marcados con un círculo si respondió A (siempre) o F (con frecuencia).

* Fuente: reimpreso con permiso de J. William Pfeiffer y John E. Jones (Eds.), A Handbook of Experiencias estructuradas para la formación en relaciones humanas. Vol. 1. University Associates, San Diego, California, 1974. El cuestionario fue adaptado de la revisión de Sergiovanni, Metzeus y Burden del Liderazgo. Cuestionario de descripción de comportamiento, American Educational Research Journal, vol. 6, 1969, págs. 62–79.

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478 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

4. Encierra en un círculo los números 1 que has escrito delante de los siguientes elementos: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35. 5. Cuente el número en un círculo 1s. Este es su puntaje para el nivel de su preocupación por las personas.

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Comportamiento organizacional Registre la puntuación en el espacio en blanco después de la letra P al final del cuestionario. 6. Cuente los números 1s no circulados. Esta es su puntuación para su preocupación por la tarea. Grabar este número en el espacio en blanco después de la letra T. 7. Luego, mire la Hoja de perfil de estilo de liderazgo al final del ejercicio y siga las instrucciones direcciones.

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO Nombre_________________________________Grupo____________________________________ Instrucciones: Los siguientes elementos describen aspectos del comportamiento de liderazgo. Responde a cada uno artículo de acuerdo con la forma en que probablemente actuaría si fuera el líder de una obra grupo. Encierre en un círculo si probablemente se comportaría siempre de la manera descrita (A), con frecuencia (F), ocasionalmente (O), rara vez (S) o nunca (N). Una vez que se complete la prueba, vaya volver al número 2 en Implementación. AFOSN

1. Lo más probable es que actúe como portavoz del grupo.

AFOSN AFOSN

2. Yo alentaría el trabajo de horas extras. 3. Permitiría a los miembros completa libertad en su trabajo.

AFOSN AFOSN

4. Yo recomendaría el uso de procedimientos uniformes. 5. Permitiría a los miembros usar su propio juicio en

AFOSN

resolviendo problemas. 6. Destacaría estar por delante de los grupos competidores.

AFOSN AFOSN

7. Hablaría como representante del grupo. 8. Me gustaría agujas miembros para un mayor esfuerzo.

AFOSN AFOSN

9. Probaría mis ideas en el grupo. 10. Dejaría que los miembros hagan su trabajo de la manera que mejor piensen.

AFOSN AFOSN

11. Estaría trabajando duro para una promoción. 12. Yo toleraría el aplazamiento y la incertidumbre.

AFOSN AFOSN

13. Yo hablaría por el grupo si hubiera visitantes presentes. 14. Mantendría el trabajo en movimiento a un ritmo rápido.

AFOSN AFOSN

15. Soltaría a los miembros en un trabajo y los dejaría ir a él. 16. Resolvería conflictos cuando ocurran en el grupo.

AFOSN AFOSN

17. Me desbordarían los detalles. 18. Representaría al grupo en reuniones externas.

AFOSN

19. Sería reacio a permitir a los miembros cualquier libertad de acción.

AFOSN

20. Decidiría qué hacer y cómo debería hacerse hecho.

AFOSN AFOSN

21. Yo presionaría por una mayor producción. 22. Permitiría que algunos miembros tengan autoridad que podría mantener.

AFOSN AFOSN

23. Las cosas generalmente saldrían como había predicho. 24. Permitiría al grupo un alto grado de iniciativa.

AFOSN AFOSN

25. Yo asignaría miembros del grupo a tareas particulares. 26. Estaría dispuesto a hacer cambios.

AFOSN AFOSN

27. Les pediría a los miembros que trabajen más duro. 28. Confiaría en que los miembros del grupo ejercieran buen juicio.

AFOSN AFOSN

29. Programaría el trabajo a realizar. 30. Me negaría a explicar mis acciones.

AFOSN

31. Persuadiría a otros de que mis ideas son para su beneficio.

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 479

AFOSN AFOSN AFOSN

32. Permitiría que el grupo establezca su propio ritmo. 33. Instaría al grupo a batir su récord anterior. 34. Actuaría sin consultar al grupo.

AFOSN

35. Le pediría a los miembros del grupo que sigan las reglas estándar y regulaciones

T_____

PAG_____

Variaciones: 1. Los participantes pueden predecir cómo aparecerán en el perfil antes de calificar las preguntas. cuestionario 2. Los participantes emparejados ya conocidos pueden predecir los puntajes de cada uno. Si no lo son familiarizados, pueden discutir sus reacciones a los ítems del cuestionario para encontrar algunas bases para esta predicción 3. Los estilos de liderazgo representados en la hoja de perfil pueden ilustrarse a través del rol jugando. Se puede establecer una situación relevante y se puede entrenar a los "líderes" para que demuestren

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Comportamiento organizacional estrate los estilos que se estudian. 4. Los subgrupos pueden estar formados por participantes situados de manera similar en el liderazgo compartido escala. A estos grupos se les pueden asignar tareas idénticas para realizar. El trabajo generado puede ser procesado en términos de moral y productividad. Hoja de perfil de estilo de liderazgo de TP Nombre_________________________________Grupo____________________________________ Instrucciones: Para determinar su estilo de liderazgo, marque su puntaje en la preocupación por la tarea dimensión (T) en la flecha de la izquierda a continuación. A continuación, vaya a la flecha de la derecha y marque su puntaje en la dimensión de preocupación por las personas (P). Dibuja una línea recta que intersecta las puntuaciones P y T. El punto en el que esa línea cruza el liderazgo compartido La flecha indica su puntaje en esa dimensión.

El liderazgo compartido resulta del equilibrio preocupación por la tarea y preocupación por las personas AUTOCRÁTICO LIDERAZGO

COMPARTIDO LIDERAZGO

Alto productividad

LAISSEZ-FAIRE LIDERAZGO

Moral alta y productividad

20

Moral alta

Alto

15

T: preocupación por la tarea 15

Medio 10

10

55

Bajo 55

P: preocupación por las personas

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480 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento

EJERCICIO: Paper Plane Corporation

Metas: 1. Para trabajar en una tarea organizacional real 2. Experimentar la dinámica del desempeño.

Implementación: Se utilizan grupos ilimitados de seis participantes cada uno en este ejercicio. Estos grupos pueden ser dirigido simultáneamente en la misma habitación. Se necesita aproximadamente un período de clase completo para Completa el ejercicio. Cada persona debe tener instrucciones de montaje y un resumen. hoja, que se muestra a continuación, y amplias pilas de papel (8 ⁄ por 11 pulgadas). El fisico el entorno debe ser una sala lo suficientemente grande como para que los grupos individuales de seis puedan trabajar con interferencia de los otros grupos. Se debe proporcionar un espacio de trabajo para cada grupo. 1

2

1. Los participantes están haciendo un ejercicio de metodología de producción. 2. Cada grupo debe trabajar independientemente de los otros grupos. 3. Cada grupo elegirá un gerente y un inspector, y los participantes restantes ser empleados 4. El objetivo es hacer aviones de papel de la manera más rentable posible. 5. El facilitador dará la señal para comenzar. Este es un evento cronometrado de 10 minutos que utiliza competencia entre los grupos. 6. Después de la primera ronda, todos deben reportar su producción y ganancias a la grupo entero. Cada persona también debe tener en cuenta el efecto, si lo hay, del gerente en términos de La actuación del grupo. 7. Este mismo procedimiento se sigue durante tantas rondas como lo permita el tiempo.

Paper Plane Corporation: Hoja de datos https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional Su grupo es la fuerza laboral completa de Paper Plane Corporation. Establecido en 1943, Paper Plane ha liderado el mercado en la producción de aviones de papel. Actualmente bajo nuevo gestión, la compañía está contratando para fabricar aviones para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. usted debe establecer una planta de producción eficiente para producir estos aviones. Debes hacer tu contrato con la Fuerza Aérea bajo las siguientes condiciones: 1. La Fuerza Aérea pagará $ 20,000 por avión. 2. La aeronave debe pasar una estricta inspección realizada por el facilitador. 3. Se aplicará una multa de $ 25,000 por avión por no cumplir con la producción requisitos 4. La mano de obra y otros gastos generales se calcularán en $ 300,000. 5. El costo de los materiales será de $ 3,000 por avión ofertado. Si pujas por 10 pero ganas solo 8, debes pague el costo de los materiales para aquellos que no pudo hacer o que no pasaron la inspección.

Hoja de resumen: La ronda 1: Oferta: ______________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________ Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave ______________________ Menos: $ 300,000 de gastos generales __________________________ $ 3,000 costo de materias primas __________________________ $ 25,000 de penalidad Lucro: ________________________________________

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Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 481

La ronda 2: Oferta: ______________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________ Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________ Menos: $ 300,000 de gastos generales __________________________ $ 3,000 costo de materias primas __________________________ $ 25,000 de penalidad Lucro: _______________________________________ Ronda 3: Oferta: ______________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________ Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________ Menos $ 300,000 de gastos generales __________________________ $ 3,000 costo de materias primas __________________________ $ 25,000 de penalidad Lucro: ________________________________________

INSTRUCCIONES PARA EL ENSAMBLAJE DE LA AERONAVE

PASO 1: toma una hoja de papel y doblar por la mitad; luego ábralo nuevamente.

PASO 2: dobla las esquinas superiores al medio

PASO 3: Dobla las esquinas para El centro de nuevo.

PASO 4: Doblar por la mitad.

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Comportamiento organizacional PASO 5: Dobla ambas alas hacia abajo. PASO 6: Dobla las aletas de la cola hacia arriba.

AERONAVE COMPLETADA

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Capítulo 1 Nota al pie de referencia s y lecturas suplementarias 1. Kamal Birdi et al., “The Impact of Human Resource and Prácticas de gestión operativa en la productividad de la empresa ity: A Longitudinal Study, " Personnel Psychology, vol. 61, 2008, págs. 467–501. Ver también Jeffrey Pfeffer, The Human Ecuación, Harvard Business School Press, Boston, 1998. 2. Por ejemplo, ver Jeffery A. Oxman, “The Hidden Leverage of Human Capital ”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, Núm. 4, 2002, págs. 79–83; Eilene Zimmerman, "¿Qué son Valor de los empleados? Empresas y académicos están trabajando sobre formas de medir el capital humano " , Workforce, febrero 2001, págs. 32–36; y Thomas O. Davenport, humano Capital: qué es y por qué la gente lo invierte, Jossey-Bass, San Francisco, 1999. 3. Mahesh Subramony, Nicole Krause, Jacqueline Norton y Gary Burns, "La relación entre los recursos humanos Inversiones y desempeño organizacional ”, Journal of Psicología Aplicada, vol. 93, núm. 4, 2008, págs. 778–788. 4. Paul S. Adler y Seok-Woo Kwon, “Capital social: Perspectivas para un nuevo concepto ", Academy of Management Review, vol. 27, núm. 1, 2002, págs. 17–40; Michael A. Hitt y R. Duane Irlanda, "La esencia del liderazgo estratégico: Gestión del capital humano y social ", The Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 9, núm. 1, 2002, pp. 3–14; y Rob Cross y Robert J. Thomas, Resultados de conducción A través de las redes sociales, Jossey-Bass, San Francisco, 2009. 5. Fred Luthans, Kyle W. Luthans y Brett C. Luthans, "PosCapital psicológico activo: más allá de la capital humana y social tal ”, Business Horizons, enero – febrero de 2004, págs. 45–50; Fred Luthans, Carolyn M. Youssef y Bruce J. Avolio, Psychological Capital, Oxford, Nueva York, 2007. 6. Por ejemplo, ver Fred Luthans, Bruce J. Avolio, James B. Avey y Steven M. Norman, “Cap. Psicológica positiva tal: Medición y relación con el desempeño y Satisfacción " , Psicología del personal, vol. 60, 2007, págs. 541–572; y Fred Luthans, Steven M. Norman, Bruce J. Avolio y James B. Avey, “El papel mediador de la captación psicológicatal en el clima de apoyo organizacional-empleado relación de formance ", Journal of Organizational Behavior, Vol. 29, 2008, págs. 219–238. 7. Geert Hofstede, "Los problemas persisten, pero las teorías lo harán Cambio: lo universal y lo específico en el siglo XXI Gestión global " , dinámica organizacional, verano 1999, p. 34) 8. Por ejemplo, ver Jena McGregor y Steve Hamm, "Manenvejecimiento del lugar de trabajo global " , BusinessWeek, 28 de enero, 2008, págs. 34–35; Rachael King, "Trabajando desde casa" BusinessWeek, 12 de febrero de 2007, pág. 9; Amy Wrzesniewski, “No es solo un trabajo: significados cambiantes del trabajo en la estela

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del 11-S, " Journal of Management Enquiry, vol. 11, N ° 3, 2002, pp. 230–234; y Daniel J. McAllister y Gregory A.

26. "Los factores X e Y", The Economist, 21 de enero de 2006,

Bigley, "Contexto laboral y la definición de uno mismo", Academia

27. Pfeffer, La ecuación humana. op. cit. Ver también Jeffrey Pfeffer, “Produciendo una ventaja competitiva sostenible

de Management Journal, vol. 45, núm. 5, 2002, págs. 894–904. 9. Judith M. Bardwick, "La recesión psicológica", el Conference Board Review, mayo / junio de 2008, págs. 47–53; Denise M. Rousseau, “Piezas de la acción: propiedad y la relación laboral cambiante, " Academy of ManRevisión de la gestión, vol. 46, 2003, págs. 553–571; Bharat

pag. 18)

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482

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Referencias a pie de página y lecturas complementarias 483

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resume los metanálisis y defiende estos abrumadores resultados positivos contra un par de recientes, algo críticos estudios, a saber: Jefferey B. Vancouver, Charles M. Thomphijo, y Amy A. Williams, "Los signos cambiantes en el Relaciones entre la autoeficacia, las metas personales y el desempeño formance, " Revista de Psicología Aplicada, vol. 86, núm. 4,

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Capítulo 3

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Capítulo 10

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570 de 1189.

Índice de nombres Andrasik, Frank, 535

Badaracco, Joseph L., Jr., 543

Andrews, Steven B., 524

Baetz, JL, 539

Ang, pronto, 499

Bagozzi, Richard P., 513

Bajo, Carl, 417

Abraham, Stanley C., 543

Anhalt, Rebecca L., 495

Bailey, Wendy J., 486

Bateman, Thomas S., 505, 516, 532

Abrahamson, LY, 520

Anthony, William P., 517, 525

Baker, Douglas, 535

Baucus, David A., 486

Abzug, Rikki, 483

Antonakis, John, 537

Baker, Robert, 84

Baucus, Melissa., 486

Adair, Wendi L., 523

Aquino, Karl, 495

Baker, Stephen, 549

Baugher, Dan, 485

Adams, J. Stacy, 169-171

Argyle, M., 490, 496

Baker, Wayne, 522

Baum, William M., 531

Adams, VH, 510

Argyris, Chris, 59, 487

Baldry, Caroline, 515

Baumann, Joseph P., 503

Adelman, Kenneth, 526

Ariss, Sonny S., 525

Baldwin, TT, 496

Baumeister, RF, 493

Aditya, RN, 537

Armeli, Stephen, 493, 497

Balf, Todd, 518

Baumrind, Biana, 533

Adkins, Cheryl L., 493

Armenakis, Aquiles A., 461, 493, 545

Balkin, David B., 503

Baumruk, Raymond, 170

Adler, Nancy J., 484

Armadura, Stephanie, 515

Balthazard, Pierre A., 493

Bavetta, AG, 508

Adler, Paul S., 482, 488, 522

Arndt, Michael, 526, 549

Bamberger, Peter A., 485

Bavley, Alan, 510

Adler, Robert, 523

Arnold, Hugh J., 494, 522

Banai, Moshe, 484

Bazerman, Max H., 302, 516, 523

Adsit, Dennis J., 497

Arnold, Josh A., 523

Banas, JT, 537

Beaubien, J. Matthew, 508

Agarway, Ritu, 529

Arthur, Jeffrey B., 491, 524

Bandura, Albert, 22-24, 88,

Beccera, Manuel, 515

Agnew, Judy L., 533

Arthur, Michael B., 506

201–203, 205–207, 209–210,

Beck, John, 529

Agor, Weston H., 517

Arvey, Richard D., 520, 536, 546

300, 343, 382–383, 394–395,

Becker, Thomas E., 497–498

Aguinis, Herman, 524, 536

Aryee, Samuel, 485

484, 489, 506–508, 515, 522,

Beckman, Christine, 513

Ahearne, Mike, 499, 539

Asch, Solomon E., 261, 336, 516

527, 532–533

Beckstein, Brenden A., 84 años

Ahlburg, Dennis, 497

Ashford, SJ, 534

Bane, K. Denise, 515

Bedeian, Arthur G., 461, 493, 545

Aiman-Smith, Lynda, 491

Ashforth, Blake E., 486, 493, 513,

Banko, Katherine M., 490, 500

Beehr, Terry A., 279, 496, 518,

UNA Aavon-Corbin, Cheryl, 520

Ajami, Riad, 549

524, 527

Barbaranelli, C., 527

Bass, Bernard M., 429-431, 536, 539–542

521, 535

Aldag, Ramon J., 528

Ashkanasy, Neal M., 513–514, 537

Barber, Alison E., 492, 496

Beeson, John, 545

Alderfer, Clayton P., 162

Ashkenas, Ron, 488

Barber, Luke, 325

Begley, GA, 506

Alexander, Ralph A., 505

Asllani, Arben, 545

Barbian, Jeff, 482, 485

Begley, Thomas, 495

Ali, Abbas J., 542

Asplund, Jim, 123

Barbuto, John E., Jr., 539

Behler, Brian, 62

Allen, Brenda, 514

Astor, Yong, 484

Barchas, JD, 532

Beiner, Teresa, 330

Allen, David G., 148, 495

Atkins, Paul WB, 515

Barclay, Laurie J., 513

Bell, Bradford S., 509, 529

Allen, David S., 521

Atkinson, William, 518–519, 535

Bardwick, Judith M., 482

Bell, MP, 527

Allen, JJ, 498

Atwater, Leanne E., 533, 540, 546

Bargh, John A., 483, 524, 531

Belohlav, James A., 516

Allen, Richard S., 485

Auby, Karen, 482, 515

Barkema, Harry G., 490–491

Bendoly, Elliot, 502

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

479/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Allen, TD, 499

Audia, P., 531

Barker, Joel A., 8, 482

Benítez, Tina, 499

Alliger, George M., 440

Audrey, Lim, 501

Barker, KM, 507

Benkoff, B., 498

Allio, Robert J., 543

Agustín, Norma, 526

Barling, Julian, 519–520, 540

Bennett, Nathan, 523–524

Allport, GW, 212, 494

Austin, James T., 505

Barnard, Chester I., 58, 248, 259,

Bennett, Rebecca J., 523

Allred, Keith, 503

Austin, John, 535

313–314, 421, 487,

Allscheid, SP, 504

Avery, Derek R., 501

515, 524

Alper, Steve, 508, 516

Avey, James B., 220, 222–223, 287,

Bennis, Warren G., 326, 347, 413–415, 434, 451, 517, 528,

Barnes-Holmes, Dermot, 531

530, 536, 541, 543

Altman, Yochanan, 530

482, 506, 508, 510–512, 520,

Barnes-Holmes, Yvonne, 531

Benson, Etienne, 513–514

Alutto, Joseph A., 538

535, 541, 544, 547

Barnes, Louis B., 528

Benson, George S., 537

Barnum, DT, 497, 533

Benson, Herbert, 522

414–415, 419, 429–431,

Baron, Helen, 494

Benton, Campbell, 530

499–501, 504–505, 517, 520,

Avolio, Bruce J., 220, 222–223, 433–434, 449, 455, 466, 468,

Barón, James N., 501

Berggren, Eric, 517

527, 531, 535

482, 484, 487, 495, 506,

Baron, Robert A., 497, 499–501,

Berkes, L., 540

Amelio, William J., 33

508–512, 527, 536–537,

Amperímetro, Anthony P., 541

539–544, 546

Amabile, Teresa M., 265, 517 Ambrose, Maureen L., 187,

Anand, N., 64, 66, 68, 487–488, 525, 528

520-521, 524, 533, 539

Berman, SL, 525

Barrett, Ann, 545

Bernardin, H. John, 494–495

Axtell, Carolyn M., 509

Barrett, Lisa Feldman, 513, 516

Bernerth, Jeremy B., 527

Axtell, Roger E., 549

Barrick, Murray R., 151, 493–495,

Bernstein, Daniel J., 500

Anderson, Carl R., 3, 502

Ayman, R., 509

Anderson, Cynthia M., 483, 531

Azar, Bet, 492

528, 530

Bersoff, David M., 486

Barringer, Melissa W., 492, 533

Bertolotti, Fabiola, 529

Anderson, David W., 537

Barron, K., 492

Best, KM, 510

Anderson, JR, 510

Barrow, JC, 537

Bettencourt, Lance A., 499

Barsade, Sigal G., 496, 513

Beyerlein, Michael M., 526

Anderson, Neil R., 502

Bartol, Kathryn M., 491, 524

Bezos, Jeff, 76, 448

Anderson, Philip, 550

Baack, Donald, 497

Bartz, Carol A., 417

Bhaskar-Shrinivas, Purnima, 518

Anderson, Ronald D., 544

Babyak, MA, 510

Baruch, Yehuda, 545

Bhatnagar, Deepti, 526

Anderson, Stella E., 485

Bacharch, Samuel B., 485

Basadur, Min, 517

Biederman, Patricia Ward, 517, 530

Bachrach, Daniel G., 502

Basler, Deborah B., 523

Bierema, Laura, 487

segundo

Anderson, Kenneth S., 520

Anderson-Gough, Fiona Mary, 502

551

571 de 1189.

552 Índice de nombres

Bierman, Leonard, 525

Branson, Richard, 262

Carnicero, Vicky, 540

Bies, Robert J., 523

Brant, J., 536

Butterfield, KD, 486

Bigley, Gregory A., 482

Latón, Daniel J., 521, 524

Button, S., 505

Case, John, 491

Billings, Robert S., 498

Brauchle, Paul E., 358, 530

Buzzell, Sheri, 520

Case, Steve, 188, 262

Binet, Alfred, 229

Braun, Charley, 525

Bycio, Peter, 498

Cashman, Kevin, 546

Abedul, Nancy, 535

Breaux, Denise M., 516

Byerly, Robin T., 485

Caston, Art, 67, 482, 488

Ave, F., 539

Brechu, MB, 531

Byham, William C., 546

Caudron, Shari, 500, 517, 523

Birdi, Kamal, 482

Breinin, Esther, 539

Bylander, Chris, 62

Cavanaugh, Gerald F., 526

Birkenmeier, B., 497

Brett, Jeanne M., 503, 521, 523

Byrne, John A., 487, 489, 491, 548

Cavanaugh, Marcie A., 518, 521

Obispo, James W., 498, 529

Brett, Joan F., 498, 533

Byrne, Zinta S., 498

Cavender, JW, 497

Bisoux, Tricia, 536

Bretz, Robert D., Jr., 501, 525

Byrnes, Nanette, 549

Bodega, DF, 504

Bissls, Thomas, 496

Bridis, Ted, 530

Byron, Kristin, 510

Certo, S. Trevis, 503

Blaauw, Eric, 493

Breve, Arthur P., 496, 519, 521

Negro, JS, 484, 537

Briggs, Katharine, 134

Negro, Stewart, 516

Briggs-Myers, Isabel, 134

Blackburn, Richard, 514

Briscoe, Jon P., 468, 546

Blakely, Gerald L., 499

Brockmann, EM, 517

Cable, Daniel M., 494

Chambers, John, 76, 417

Blanchard, Celine, 500

Brockner, Joel, 498, 523

Cadsby, C. Bram, 490, 533

Chames, John, 530

Blanchard, Kenneth H.,

Brockwood, Krista J., 485

Cairncross, Frances, 489

Chan, Adrian YL, 487, 543

Brodbeck, Felix C., 542

Calder, Bobby J., 502

Chan, Daniel WL, 508

En blanco, Arthur, 215

Brodt, Susan E., 516, 522–523

Caligiuri, Paula M., 494, 522

Chan, Kim-Yin, 536

Blank, Warren, 543, 545

Bromiley, Philip, 516

Callister, Ronda Roberts, 519

Chance, Paul, 532

Blau, Gary, 500, 502

Brookes, Donald, 533

Cameron, Judy, 490, 500, 533

Chandler, TD, 529

Blechman, EA, 511

Brotheridge, Celeste M., 498

Cameron, Kim S., 292, 303, 434,

Chang, Eunmi, 498

Blegen, MA, 497

Brouer, Robyn, 538

464–465, 487, 495, 506, 509,

Charan, Ram, 519, 530

Bliese, Paul D., 508–509, 520, 522

Brown, Douglas J., 538

511-513, 521, 523, 537,

Charles, Atira Cherise, 533

Blitzer, Roy J., 493

Brown, Graham, 525

541, 545

Chatman, Jennifer A., 499, 527

Block, J., 511

Marrón, JD, 510

Camobreco, John F., 546

Chaudron, David, 529, 550

Bloom, Matt, 490, 533

Brown, Kenneth G., 483

Campbell, Andrew, 488

Chemers, Martin M., 509, 537–538

Bluen, SD, 519

Brown, Michael E., 486

Campbell, Constance R., 502

Chen, Gilad, 509

Blum, Terry C., 496, 523

Brown, Paul L., 531

Campbell, Donald J., 504–505, 533

Chen, Peter Y., 501, 521

Bobko, Philip, 27, 505, 508

Brown, Ron, 466

Campbell, John P., 529

Chen, Serena, 524

Boden, JM, 493

Marrón, SD, 505, 507

Kathleen M. Campbell, 533

Chen, Xiao-Ping, 516

Boehne, Donna M., 500

Brown, Steven P., 507, 520

Campbell, Kevin, 485

Chen, Zhen Xiong, 540

Boettger, RD, 505

Brownlee, Shannon, 495

Campbell, Richard J., 529

Cheng, acantilado, 520

Bohdjalian, Serge, 490

Bruce, Anne, 74

Campion, Michael A., 504

Cheng, Dominic T., 492

Bolino, Mark C., 499, 501

Bruch, Heike, 531

Cannella, Albert A., Jr., 483

Cheraskin, Lisa, 504

Bommer, William H., 489, 540

Brutus, Stephane, 515

Cañón, Mark D., 534

Chia, Ho-Beng, 533

Bonardi, Jean-Philippe, 525

Bryant, B., 510

Caparara, GV, 527

Chiaburu, Dan, 501

Bond, Rod, 336

Bryant, Scott E., 546

Capowski, Genevieve Soter, 488

Childs, JT, Jr., 485

Bonett, Douglas G., 498, 512

Brynjolfsson, Erik, 514

Cappelli, Peter, 91, 489–490, 492,

Cho, Jin Woo, 36

Bono, Joyce E., 493, 496–497, 508,

Buckingham, Marcus, 2–3, 492,

451–452, 543

536, 540

Cascio, Wayne F., 91, 483, 489–490, 492, 512, 516, 543

Cervone, Daniel, 507–508 Chaiken, Shelly, 501

do

Chaleff, Ira, 537 Challagalla, Goutam, 507, 520

516, 542–543

Choi, Dong Hee, 36

494–496

Carey, Benedicto, 522

Choi, Incheol, 502

Boone, Christophe, 528

Buckley, M. Ronald, 496

Carey, Dennis C., 546

Christensen, K., 537

Fronteras, TF, 510

Buhler, Patricia M., 519

Carey, John, 492

Christensen, Sandra L., 485

Bordia, P., 529

Buller, Paul F., 520

Carifio, James, 510

Christensen-Szalanski, Jay JJ, 516

Bornstein, Marc H., 492

Bunderson, J. Stuart, 526, 529

Carlson, Dawn S., 486,

Chuang, Alfred S., 417

Borrus, Amy, 491

Buono, Anthony F., 503

Bortner, RW, 285

Burdett, John D., 482

Carlson, E., 510

Iglesia, Allan H., 439, 515, 542

Boswell, Wendy R., 518

Burke, C. Shawn, 529

Carlson, JG, 495

Ciarrochi, Joseph, 514

Boudreau, John W., 518

Burke, Lisa A., 494, 517, 519

Carnegie, Dale, 212

Cirka, Carol C., 490

Boudreau, Marie-Claude, 488

Burke, Michael J., 496, 521

Carpintero, Michelle, 548

Judith A. Clair, 526

Bowditch, James L., 503

Burke, R., 536

Carraher, Shawn M., 496

Clapp-Smith, Rachel, 484,511

Bowen, David F., 325, 525

Burkhardt, Marlene E., 524

Carrell, Michael R., 501

Clark, Kenneth H., 484, 498

Boyatzis, Richard E., 499, 509, 514,

Quemaduras, Gary, 482

Carroll, Glenn R., 526

Clark, normando, 482

Quemaduras, James MacGregor, 430,

Carroll, James M., 495–496

Clark, Wesley, 312, 523

537, 541

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

518, 525

Chudoba, KM, 529

480/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Boyle, ES, 529 Bozeman, DP, 525

537, 539 Quemaduras, Janet Z., 538

Carson, Jay B., 527 Carson, Kenneth P., 496–497

Martin Clarke, 525 Clarke-Epstein, Chris, 527

Bradfield, Murray, 495

Quemaduras, W., 519

Carson, RC, 484, 532

Clay, Rebecca A., 500

Bradley, Bret, 530

Burridge, Mark, 491, 528

Carton, John S., 533

Clay-Warner, Jody, 501

Brady, Robert L., 521

Burris, Ethan R., 523

Cartwright, D., 524

Clegg, CW, 497

Bragger, Jennifer L. DeNicolis, 516

Burroughs, Susan H., 529

Caruso, David, 514

Clemente, Mark N., 489

Branden, Nathaniel, 493

Bursch, Jeanne, 531, 548

Carver, CS, 213–214, 509

Clifton, Donald O., 3, 105, 492

Brandes, Pamela, 491

Busquet, Anne, 215

Cary, Jane, 501

Clifton, Jim, 3, 8, 482

Brannen, Mary Yoko, 531

Busing, Andrè, 496

Cary, John, 492

Cloke, Kenneth, 522

Branson, Douglas M., 484–485

Carnicero, David, 525

Casciaro, Tiziano, 522

Cochran, Philip L., 486–487

572 de 1189.

Índice de nombres 553

Coffey, Betty S., 485

Cramer, Roxy D., 525

DeCremer, David, 493, 539

Drovak, Phred, 491

Coffman, Curt, 2-3, 158,

Crampton, Suzanne M., 485

DeDreu, Carsten KW, 530

Drucker, Peter F., 13, 483

Cramton, Catherine Durnell, 515

Deery, Stephen J., 520

Duarte, DL, 529

Cohen, Dan S., 489

Crane, Andrew, 486

DeGrandpre, Richard J., 484, 531

Dubinsky, Alan J., 538, 540

Cohen, Debra J., 483

Credo, WE Douglas, 488

Delaney-Klinger, Kelly, 504

DuBrin, Andrew J., 331, 371,

Cohen-Charash, Yochi, 490, 501

Cristiano, John J., 517

Delarue, Anne, 491, 528

Cohn, Steve, 519

Crocker-Hefter, Anne, 489

Dell, Michael, 262

Duchon, Dennis, 501, 538

Colbert, Amy E., 494, 530

Crockett, Joan, 485

DeLuque, Mary F. Sully, 534

Duffy, Michelle K., 490, 495–496

Cole, Jerry, 546

Crom, Steven, 497

Dember, WN, 509, 536

Duhon, David L., 535

Cole, Joanne, 518, 550

Cron, William L., 498, 505

Deming, Edwards, 124, 378

Duque, Allison, 538

Coleman, Calmetta Y., 491

Cropanzano, Russell, 227, 498,

Demos, Telis, 536

Dumas, MacDonald, 538

DeMuse, Kenneth P., 522

Duncan, Robert, 487

DeNisi, Angelo S., 272, 427, 495,

Duncan, W. Jack, 504, 515

493–496, 500

Coleman, Henry J., Jr., 488

501, 512

525–526

Colle, Simone, 486

Crosby, Faye, 281

Collins, Dennis, 491, 526

Cruz, Robert M., 349, 482, 516, 545

Collins, James M., 8–9, 452, 502,

Cuervo, Stephen M., 525

DeShon, Richard P., 504–505

Dunham, Randall B., 492–493, 496

Corona, Deborah F., 51

Dess, Gregory G., 542

Dunham, Will, 518

Csikszentmihalyi, Mihaly, 200, 220,

Dessler, Gary, 148, 498

Dunlop, Al, 188

223, 506, 509, 511

Deutschman, Alan, 543

Dunn, Stephen R., 491 Dunnette, Marvin D., 231, 496–497,

543–544, 548 Collins, W. Andrew, 492 Colquitt, Jason A., 495, 501, 530

502, 505, 508, 515, 534, 539

Dunegan, Kenneth H., 538

Colton, Cari L., 485

Cullen, John B., 486

Devadas, Rukmini, 529

Colvin, Geoff, 536

Cummings, Anne, 504, 517

Devanna, Mary Anne, 431, 540

Peines, Gwendolyn M., 222–223,

Cummings, Larry L., 227, 493,

DeVoge, Sylvia, 489

Durand, Douglas E., 502

Dexler, Allan B., 528

Dutton, Gail, 489 Dutton, Jane E., 487, 495, 502, 506,

485, 508

499, 534

521, 544

Peines, James G., 43, 84, 504

Cuneo, Alice, 548

Dharwadkar, Ravi, 491

Comeau-Kirschner, Cheryl, 517

Cunningham, Cynthia, 485

DiAngelo, Joseph A., Jr., 514

Comer, Lucette B., 540

Cunningham, David A., 519

Dickens, William T., 492

Conchie, Barry, 376, 543

Currall, Steven C., 543

Dickinson, Alyce M., 491

Dutton, SE, 434

Conger, Jay A., 429, 466, 525, 528,

Curry, LA, 510

Diener, Ed, 224, 506, 512–513

Dvir, Taly, 540

Cvengros, JA, 510

Dienesch, Richard M., 538

Dvorak, Phred, 490

Dienstbier, Richard A., 520 años.

Dweck, Carol S., 187-188, 505

Dietz, Joerg, 520

Dwyer, Deborah J., 503, 520

Diez-Nicolas, Juan, 527

Dyck, Bruno, 525

Digman, JM, 494

Dyer, Naomi, 519

539, 541, 546 Conlin, Michelle, 482, 490–492, 518, 548

re

Conlon, Donald E., 501, 521 Conlon, Edward J., 503 Connellan, Thomas K., 535 Conte, Jeffrey M., 514

Daft, Richard L., 64, 66, 68, 487–488, 515, 542

509, 511–513, 536–537, 541–542

Dion, Kenneth L., 361 Dionne, Shelly D., 536, 540, 546

mi

Conti, Regina, 517

Dahl, James G., 500

Dipboye, Robert L., 525

Converse, PE, 519

Dahlgren, Göran, 488

Dirks, Kurt T., 490, 530, 545

Cocinero, DL, 510

Dahlin, Kristina B., 530

Dirlam, Patricia Hunt, 543

Eagly, Alice H., 543

Cook, Karen S., 501

Dalton, Dan R., 503

Diskinson, Alyce M., 534

Earley, P. Christopher, 504–505,

Cooke, Donna K., 494

Dalton, Maxine, 494

Distenfano, MK, 502

508–509, 519, 531

Cooley, Van E., 547

Damas, Alphonse, Jr., 520

Dittrich, John E., 501

Eastman, Kenneth K., 540

Cooper, Cary L., 307, 501–503,

Daniel, V.Mark, 534

Dixon, Nancy M., 515

Ebrahimi, Bahman, 499

Daniels, Aubrey C., 531, 533

Dobbins, Gregory, 502

Eden, Colin, 483

Cooper, Cecily D., 541

Danis, W., 516

Dodge, G., 541

Edén, Dov, 507, 540

Cooper, Harris, 500, 532

518–519, 521–522, 530, 536

Dansereau, Fred, Jr., 421, 536–538

Dodgson, PG, 493

Edén, Lorena, 486

Cooper, Kenneth H., 522

D'Aquanni, Tom, 525

Doh, Jonathan P., 546

Eder, Paul, 520

Cooper, Robert K., 518, 522

Dasborough, Marie T., 537

Doktor, Robert, 484

Edmondson, Amy C., 487

Cooper-Schneider, Rochelle, 523

Dastmalchian, Ali, 544

Dolinger, MJ, 516

Edmondson, Gail, 60, 518

Coors, Peter, 262

Daus, Catherine S., 496, 514

Dolmar-Connell, Jack, 490

Edwards, Jeffrey R., 483,

Copper, Carolyn, 527

Davenport, Thomas, 482

Dolnick, Edward, 519

Corley, Kevin G., 524, 527

David, Mark, 543

Doloff, Phyllis Gail, 490

Egeland, B., 510

Más acogedor, Richard A., 529

Davies, M., 514

Donovan, John J., 494

Ehrlich, Kate, 349

Costa, Paul T., Jr., 494

Davies, Paul, 513

Dooley, Robert S., 516

Eidson, Christy, 490

Costello, Timothy W., 495

Davis, Keith, 22, 528

Dorfman, Peter W., 540

Eisenberg, Eric M., 514

Cote, Stephane, 519, 531

Davis, Stan, 516

Dormann, Christian, 519

Eisenberger, Robert, 493, 497,

Algodón, John L., 517

Davis, Tim RV, 484

Dossett, Dennis L., 502

Cottrill, Melville, 530

Dawkins, Mark C., 519

Douglas, Ceasar, 527, 541

Coutu, DL, 511

Día, David V., 441, 541

Douglas, Frank L., 530

Covey, Steven, 199, 212, 378

de Charms, R., 174, 500

Douglas, Scott C., 502, 520

Eisner, Michael, 253, 266–267, 517

Cowan, Philipp A., 533

De Frank, Richard S., 518-519, 521

Douthitt, Elizabeth A., 530

Elgin, Ben, 489

Cowen, CP, 511

De Vader, Christy L., 440

Dover, Kyle, 524

Eliot, Robert, 277

Cowen, PA, 511

Dean, James W., Jr., 515

Dragoi, Valentin, 483, 531

Ellertson, Norris, 527

Cox, Jonathan, 544

Dean, Michelle A., 84

Drankoski, RD, 496

Ellinger, Alexander E., 487

Cox, Tracy, 349

Dean, Peter, 487

Drasgow, Fritz, 536

Ellinger, Andrea D., 487

Coye, Ray W., 516

Deci, Edward L., 385, 490, 500, 532

Drehmer, David E., 516

Elliot, Andrew J., 500

Coyle-Shapiro, Jacqueline, 491

Decker, Sharon Allred, 548

Drew, Roni, 546

Elliott, John, 536

Deckop, John R., 490

Drouillon, Philippe, 349

Ellison, Lawrence J., 96

Craik, Kenneth H., 495

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

518, 521

520, 533 Eisenhardt, Kathleen M., 485, 515, 519

481/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional

573 de 1189.

554 Índice de nombres

Elovainio, Marko, 520

Fischer, Harald M., 524

Freud, Sigmund, 126, 212, 261–262

Gavin, David A., 487

Elvira, Marta E., 490

Fischer, Karl, 491

Friberg, Jackie, 513

Gavin, Joanne H., 518, 527

Ely, Robin, 489

Fischer, Kurt, 89

Friberg, Kevin, 513

Gavin, Mark B., 495

Emans, Ben JM, 496, 528

Fisher, Anne B., 549

Fricko, Mary Ann M., 496

Geber, Sara Zeff, 550

Emelo, Randy, 529

Fisher, Aubrey, 514

Frito, Yitzak, 192, 307, 519

Gehry, Frank, 267

Engardio, Pete, 550

Fisher, Cynthia D., 521, 534

Friedman, Helen M., 491

Michefand, Michele J., 519, 528

Engel, Dean W., 545

Fisher, Kimball, 530

Friedman, Meyer, 519

Gentry, Richard J., 530

Enrhart, Mark G., 528

Fisher, Maureen Duncan, 530

Friedman, Raymond A., 526

George, Bill, 415, 536, 541

Ensley, Michael D., 528

Fisher, Roger, 523

Friedman, Steward D., 522

George, Jennifer M., 494–496,

Envick, Brooke, 545

Fishman, Ariel Y., 498

Friedman, Thomas L., 31–32, 284,

Epitropaki, Olga, 540

Flaherty, James, 546

Epstein, Marc J., 543

Flaim, Kate, 488

Friedman, Victor J., 487

Gerhardt, Megan W., 536

Robert Epstein, 483, 532

Flanagan, Patrick, 489

Frijda, NH, 513

Gerhart, Barry, 490–491, 533

Erez, Amir, 493, 495, 499, 533

Franela, BL, 486

Frink, Dwight D., 519

Geroy, Gary D., 546

Erez, M., 529

Fleenor, John, 515

Froggatt, Kirk L., 517

Gerras, Stephen J., 538

Erfurt, John C., 522

Fleming, Alexander, 14

Frost, DP, 485

Gerstner, Charlotte R., 441

Erickson, Carrie, 496

Fleming, John, 123

Frost, Peter J., 503, 542

Gerstner, Lou, 75, 188

Erickson, RC, 510

Fletcher, Clive, 515

Fritada, Arte, 79

Ghiselli, EE, 434, 542

Erickson, Tamara, 482

Floersch, Richard, 170

Fryxell, Gerald E., 516

Ghoshal, Sumantra, 18, 483

Erikson, Erik, 212

Florey, Anna T., 527

Fuchs, Vera, 496

Giacolone, R., 510

Estess, Patricia Schiff, 515

Florida, Richard, 131, 492

Fujisawa, T., 32

Gibbons, Patrick T., 494, 538

Ettorre, Barbara, 549

Floyd, Steven W., 521

Fukuno, Mitsuteru, 519

Gibbons, TC, 541

Evans, Charles R., 361

Flynn, Francis J., 527

Fulk, J., 515

Gibbs, Nancy, 514

Evans, Dorla A., 503

Flynn, James R., 492

Fuller, JB, 472

Gibbs, Philip A., 545

Evans, Gary W., 519

Fodor, Euguen M., 524, 539

Fuller, Sally Riggs, 528

Gibson, Christina B., 508, 527,

Evans, Martin G., 426, 499, 538, 545

Fogarty, Timothy, 490

Fullmer, Robert M., 545–546

Evans, Philip, 530

Folger, Robert, 483, 520, 523

Furnham, A., 490, 496, 501

Gibson, Virginia M., 533

Eveleth, Daniel M., 498

Foote, Andrea, 522

Furrer, DM, 504

Gilbert, Nicole L., 498

Evered, Roger D., 546

Foote, Nathaniel, 516

Furst, Stacie, 514

Gilbert, TF, 534

Foran, Margaret M., 131

Fusilier, Marcelline R., 503, 519

Gilboa, Simona, 519

Ford, Cameron F., 517

Fussfeld, Nahum, 535

Gilbreth, Frank, 161

F

484, 530

505, 521 Georgopoulous, Basil S., 426, 538

Ford, Henry, 13

529, 531

Gilley, Jerry W., 487

Forgas, Joseph P., 493, 514

Gilmore, David C., 525

sol

Fairbank, JA, 534

Formisano, Roger A., 492, 496

Falbe, Cecilia M., 330–331, 524–525

Forray, Jeanie M., 526

Fandt, Patricia M., 525

Forrester, Russ, 528

Gaddis, Blaine, 544

Gilster, Paul A., 492

Agricultor, Steven M., 509

Forster, Julie, 549

Gagliardi, Pasquale, 524

Giluk, Tamara L., 483

Farnsworth, S. Regena, 505

Forsyth, DR, 510

Galang, Maria Carmen, 519

Gino, Francesca, 60, 487

Farrell, Christopher, 549

Foster, Mark, 484

Galdwell, Malcolm, 18

Ginter, Peter M., 515

Faux, Steven F., 493

Foust, Dean, 491

Galen, Michele, 548

Gioia, Dennis A., 486, 517, 532

Fay, CK, 511

Fox, Bill, 62

Gallagher, Cynthia A., 528

Gist, ME, 508

Fayol, Henri, 13, 259, 459, 544

Fox, Marilyn L., 503, 520-521

Gallo, Carmin, 550

Richard Gitelson, 521

Pluma, NT, 500

Foxall, Gordon R., 531

Galvin, Benjamin M., 541

Gladwell, Malcolm, 18

Fedor, Donald B., 498–499

Fragale, Alison R., 523

Gandhi, 433

Glaser, Robert, 532

Feingold, Alan, 492

Francis, Laura M., 529

Gandz, J., 539

Glasscock, Larry C., 467

Feldman, Daniel C., 494, 513, 522

Frank, JE, 510

Ganesan, Shanker, 507

Gleckman, Howard, 492

Feldman, Robert S., 515, 517, 520

Frank, Margaret L., 518

Ganster, Daniel C., 46, 486, 493,

Gleick, James, 549

Feldman, Steven P., 486

Frank, Robert, 548

Ferguson, Charles H., 545

Franke, George R., 51 años

Gantt, Henry L., 161

Glomb, Theresa M., 497, 499

Ferguson, Melissa J., 483, 531

Frase-Blunt, Martha, 504

Gapper, John, 491

Gobell, David H., 545

Fernández-Ballesteros, Rocío, 527

Frederick, E., 508

Garber, J., 520

Godwin, Jeffrey L., 532

Ferraro, Fabrizio, 18, 483

Frederiksen, Lee W., 535

García, Joseph E., 538

Goethals, G., 537

Ferrin, Donald L., 490, 545

Fredrickson, Barbara L., 227, 493,

Jardín, Charlee, 498

Richard Goffin, 537

Gardner, Donald G., 493, 507.

Goldberg, Stephen B., 521

Gardner, Howard, 229–231, 233,

Dorado, Brezo, 485

506, 513

Ferris, Gerald R., 27, 192, 497, 519, 525, 527, 533, 538, 541

Freedman, Sara M., 485

Gilson, Lucy L., 487, 491, 496, 514, 527

503, 518–521

Glogow, Eli, 502

Festinger, Leon, 174

Freedman, Sue, 526

Fiedler, Fred E., 419, 424–426, 538

Freeman, Kurt A., 483, 531

Gardner, Tim, 533

Orfebre, Joan, 522

Fierman, Jaclyn, 549

Freenan, WH, 506

Gardner, William L., 495, 511, 520,

Orfebre, Marshall, 543,

Filipczak, Bob, 490

Freiberg, Jackie, 488, 497

Filley, Alan C., 365, 521, 539

Freiberg, Kevin, 488, 497

Gargiulo, Martin, 525

Goldwasser, Donna, 535

Finegan, Joan E., 497

Freiberg, Steven J., 538

Garland, Howard, 505

Goleman, Daniel, 212, 217, 227,

Finegold, David, 537

Freidheim, Cyrus F., Jr., 489

Garloch, JL, 529

Finnie, William C., 543

Francés, Howard W., 550

Garmezy, N., 510

Fiol, C. Marlene, 483

French, John, 313–315, 317–318, 320–321, 524

Fiorina, Carly, 262 Firth-Cozens, Jenny, 521

Frese, Michael, 513

513–514

537, 540–541, 544, 546

Goldhaber, Gerald M., 515

545, 547

232–233, 499, 509–510, 514, 537, 541, 545, 549

Garvin, Joanne H., 60, 522

Goltz, Sonia M., 532

Gasparino, Charles, 491

Gómez-Mejía, Luis R., 490–491, 503

Gates, Bill, 6, 89, 262

Gong, Yaping, 520

574 de 1189.

Índice de nombres 555

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

482/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional González-Molina, Gabriel, 2, 158,

Guttman, Howard M., 521, 529

Hawkins, Robert P., 483

Hollenbeck, George P., 484, 546

Guzzo, Richard A., 528

Hayes, Theodore L., 497

Hollenbeck, John R., 504, 527

Gwinner, Kevin P., 499

Hazlewood, J. Douglas, 501

Holmes, TH, 519

Buenas noches, Jim, 492.

Cabeza, Henry W., 488

Holt, Jim, 543

Goodrick, Elizabeth, 482

Heath, Chip, 503

Holtom, Brooks C., 496, 526

Heatherington, EM, 511

Hom, Peter W., 497

Goold, Michael, 488

Hedberg, Bo, 488

Homan, Astrid C., 527, 530

Gordon, Angela, 536, 545

Hackett, Rick D., 497–498, 540

Coberturas, LV, 26

Homans, George C., 341, 526

Gordon, Colin, 542

Hackett, Thomas J., 490

Heider, Fritz, 174

Honeywell-Johnson, Judith A., 491

Gosling, Samuel D., 484

Hackman, J. Richard, 180-181, 345,

Heifetz, Ronald A., 542–543

Honig, Heather, 84

493, 500 Goodman, Paul S., 529

H

Goodwin, VL, 505

Goudreau, Jenna, 518

Heineman, Ben W., Jr., 491, 522

Hopkins, Willie E., 546

Goulet, Laurel R., 521

Hadley, Constance N., 517

Heirich, Max A., 522

Horne, JF, III, 511

Govindarajan, Vijay, 531

Haga, WJ, 537–538

Helkama, Klaus, 520

Hosoda, Megumi, 536

Graeff, Claude L., 543

Hagedoorn, Mariët, 504

Heller, Daniel, 494

Hough, LM, 494, 497

Graen, George B., 422-423, 522,

Haggbloom, Steven J., 484

Heller, FA, 542

Houghton, Jeffrey D., 532, 543

Haidt, J., 511

Hellriegel, Don, 514, 528

House, Robert J., 426, 428, 436, 453,

359, 470, 500, 504, 527, 530

537–538 Graetz, KA, 529

Haire, M., 434, 542

Helmstetter, Fred J., 492

Graham, Gerald, 534

Hall, Douglas T., 545–546

Hemingway, Monica A., 504

Houston-Philpot, Kimberly, 546

Graham, JW, 540

Hall, Jay, 367, 468

Henderson, AM, 523

Hovemeyer, Victoria A., 530

Grant, Adam M., 497, 500

Hall, Trish, 517

Henderson, RW, 520

Howard, Jack L., 519

Grant, David, 530

Hallam, JR, 493

Hendin, Holly M., 493

Howard, John H., 519

Graves, Samuel B., 486

Hallowell, Edward M., 544

Hennessey, Harry W., 515, 522, 545

Howard, Larry W., 501

Gray, Barbara, 521, 525

Hambrick, Donald C., 17, 178, 483,

Henry, Jane, 517

Howell, Jane M., 429, 508, 539, 544

Herbst, Moira, 550

Howell, Jon P., 540

Gray, Paul, 516

491, 503, 527

494, 509, 537–540, 542–544

Verde, andrea, 501

Hamel, Gary, 517

Herold, David M., 494, 534

Howton, Shelly W., 487

Verde, Mark T., 542

Hamilton, Joan OC, 549

Hersey, Paul, 451–452, 543

Hoyt, Crystal L., 537

Green, Stephen G., 509,

Hamm, Steve, 482, 484

Herzberg, Frederick, 162,

Hrebiniak, Lawrence G., 523

537–538, 543

165-167, 180

Martillo, Leslie B., 485

Huey, John, 520

Greenberg, Carl I., 502

Hamori, Monika, 542

Heslin, Peter A., 487, 545

Huff, Anne Sigismund, 483

Greenberg, Jerald, 497, 499, 501,

Handler, Charles, 84

Hess, Jon A., 513

Hughes, Larry, 536–537

Haney, William H., 365

Hesselbein, Frances, 546

Hughes, rico, 542

Greene, Charles N., 537

Hanig, Robert, 545

Hetherington, E. Mavis, 492

Hulin, CL, 496, 545

Greengrass, M., 492

Humphrey, Ronald H., 512-513,

524, 540, 544

Hanisch, KA, 496

Hewlett, Bill, 79

Greenleaf, RK, 540

Hanlon, Susan C., 526

Hola, Sarah, 530

Greenspan, David S., 489

Hannah, Sean T., 466, 512, 537,

Hickins, Michael, 526

Humphrey, Stephen E., 527

Gregersen, HG, 484, 537

541, 543

Higgins, James M., 489

Hunt, James G., 538–541

Gregory, Doris, 527

Hanssön, Jörgen, 488

Higgins, RL, 510

Hunter, John E., 27, 231, 495, 514

Grensing-Popbal, Lin, 518

Hantula, Donald A., 516

Hightman, Carrie J., 131

Hunter, Larry W., 498

Gretzky, Wayne, 415

541, 546

Haptonstahl, Dawn Ebe, 84

Hill, Charles WL, 503

Huntley, Christopher L., 491

Griffin, Mark A., 496

Harari, Oren, 501, 525

Hill, Peter C., 506

Hurewitz, A., 522

Griffin, Ricky W., 495,

Harder, Joseph W., 501

Hiller, Nathan J., 497

Hurrell, JJ, 503

Hardy, Cynthia, 530

Hillman, Amy J., 525

Hurtz, M., 494

Griffith Hughson, Terri L., 529

Harland, Lynn, 537

Hinds, Pamela J., 530

Huse, Morten, 527

Grimes, AJ, 523–524

Harms, Peter, 509, 537

Hinkle, Steve, 485

Hyland, Mary Anne M., 530

Grissom, Robert J., 26

Harrington, Shauna, 496

Hirschfeld, Robert R., 527

Hyten, Cloyd, 529

Groder, Martin G., 514

Harris, Hilary, 528

Hirschman, Carolyn, 492

Gross, Steven E., 490–491

Harris, Jim, 487

Hirst, Giles, 544

Grossman, Robert J., 482,

Harris, John, 519

Hitt, Michael A., 482, 484, 525, 536

497, 502

485, 545

yo

Harris, Philip R., 549

Ho, Violet T., 482, 506

Lechada, David, 489, 492

Harrison, David A., 486, 517–518, 527

Hochschild, AR, 513

Ibarra, Herminia, 485, 524

Grove, Andrew S., 318, 524

Harrison, Spencer H., 524, 527

Grover, Steven L., 495

Hochwarter, Wayne A., 505, 519, 541

Ibraveva, Elina, 507, 539, 545

Harrison, Wayne, 537

Hodge, Carole N., 495

Iffaldano, MT, 496

Groves, Kevin S., 540

Hart, Stuart L., 544

Hodge, Sheida, 550

Ihlwan, Luna, 548

Groysberg, Boris, 500

Hartel, Charmine EJ, 513–514, 544

Hodges, Timothy D., 2, 487, 543

Iles, Paul A., 498, 530

Guaspari, John, 488

Harter, James K., 494, 497

Hodgetts, Richard M., 248, 460, 485,

Ilgen, Daniel R., 521, 527, 534

Guay, Frederic, 500

Harter, S., 541

489, 491, 509, 514–515, 526,

Guemsey, Brock, 530

Ilies, Remus, 494, 536

Hartke, Darrell D., 538

534, 536–537, 541–542,

Imberman, Woodruff, 548–549

Invitado, David, 496

Harvey, Paul, 516

544–545, 549–550

Incalcaterra, Kara A., 508

Gulati, Ranjay, 527

Haslett, Susan, 491

Hodgins, Jessica, 548

Indvik, Julie, 539

Gully, Stanley M., 508

Hassell, Barbara, 535

Hofmann, David A., 538

Inkpen, Andrew C., 488

Gunn, Robert W., 482

Hatch, Mary Jo, 542

Hofstede, Geert, 6, 436, 482, 542

Inness, Michelle, 520

Gunning, Louis "Tex", 536

Hatfield, Dennis, 2

Hogan, Joyce, 493

Insch, Gary, 484

Gunz, Hugh P., 545

Hausdoft, Peter, 498

Hohenfeld, Jeffrey A., 501

Irlanda, R. Duane, 482, 536

Gupta, Anil K., 515, 531

Hausknecht, John P., 497

Holcombe, Karen M., 519

Irving, L., 510

Gupta, Nina, 490, 496, 526, 533

Haviland, JM, 513

Holden, G., 507

Isenberg, Daniel J., 528

Hawkin, Brian, 515

Holanda, Brent, 493

Ito, Jack K., 498

Gustafson, SB, 494, 517

575 de 1189.

556 Índice de nombres

Ivancevich, John M., 249, 279, 295,

Joinson, Carla, 530

Keller, Robert T., 485, 540

Klonsky, Bruce G., 543

Joireman, J., 494

Kellerman, Barbara, 422, 536–537

Kluckhohn, Clyde, 130, 494

Jolson, Marvin A., 540

Kellett, Janet B., 543

Kluger, Avarham N., 272, 505, 508,

Iverson, Roderick D., 520

Jones, Dana, 497

Kelley, Harold H., 174–176, 503, 526

Izzo, John, 280

Jones, James R., 537

Kelloway, E. Kevin, 520

Caballero, Bobby, 448–449

Jones, John E., 118, 242, 477

Kelly, Don, 485

Caballero, David C., 492

Jones, Nyle W., 538

Kelly, Janice R., 513

Knopoff, Kathleen, 513

Jones, Thomas M., 503, 525

Kelly, Martin D., 486

Knutson, Joan, 487

Jordan, Jennifer, 486

Kelman, Herbert C., 320–321, 524

Ko, J., 498

Jackson, Bailey W., 485

Jordan, PC, 500

Kemery, ER, 524

Kobasa, Suzanne C., 287, 520, 549

Jackson, Christine L., 491, 527, 530

Jordan, Peter J., 514

Kemmerer, Barbara, 504

Koehler, Berrett, 495

Jackson, Conrad N., 519

Joshi, Aparna, 508

Kempen, RW, 535

Koen, Clifford M., Jr., 525

Jackson, Douglas N., 537

Joshi, Mahendra, 486

Kendall, LM, 496, 545

Koeske, G., 510

Jackson, Jay W., 521

Juez, Timothy A., 144, 493–497,

Kennedy, Christina J., 536

Koester, Robert, 516

Kennedy, Marilyn Moats,

Kogan, N., 517

514, 518–519, 521, 526, 534 Iverson, Ken, 9

J

Jackson, Jeanne P., 550

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

508, 525, 529, 536, 540

515, 534

483/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Jackson, Linda A., 495

Juez, William Q., 546

Jackson, Stacy L., 525

Jung, Carl, 125, 134–135

Kenworthy-U'Ren, Amy, 505

Kohls, John J., 520 años

Jackson, Susan E., 520-521

Jung, Dong I., 527, 542

Keohan, Martin, 548

525–526, 542

Kohn, Alfie, 385, 490, 533

Jackson, Terence, 484

Juran, Joseph, 124, 353

Keros, Angela T., 523

Kolb, David, 493

Jacobs, B., 507

Jurkiewicz, C., 510

Kerr, Jeffrey L., 523

Kolb, Deborah M., 523

Kerr, Steven, 82, 90, 92–93, 185,

Kolb, Judity A., 546

Jacobs, Rick, 495 Jago, Arthur G., 501

K

Jako, Robert A., 495

Kohler, Wolfgang, 382, 385

388, 432, 448, 488, 490, 492,

Komanki, Judith L., 532, 534

532–533, 539–540, 548–549

Konar, Ellen, 496

Kersten, EL, 493

Robert Konopaske, 518

Kacmar, K.Michele, 486, 519, 525

Kervin, J., 498

Konovsky, Mary, 523

James, Lawrence R., 483, 540

Kaell, K., 522

Ketchen, David J., Jr., 84, 504

Koons, Luke, 131

Jamison, LF, 519

Kahai, Surinder S., 541

Kets De Vries, Manfred FR, 90,

Kopelman, Richard E., 534

Janis, Irving L., 350–351, 528

Kahn, Robert, 515

Jalland, R. Michael, 545 James, Constance R., 487

490, 502, 530, 541–542, 545

Korotov, Konstantin, 541

Janove, Jathan W., 543

Kahn, S., 520

Llaves, CL, 511

Janssen, Onne, 501, 505

Kahn, Zia, 349

Khambata, Dara, 549

Janz, T., 501

Kaimer, Maria L., 522

Kidd, JM, 513

Kostera, Monika, 542

Jarema, Kimberly A., 535

Andrew, Kakabadse, 525, 542

Kidder, Deborah, 499

Kotter, John P., 460, 489, 522, 544

Jassawalla, Avan R., 488, 530

Kalwarski, Tara, 490

Kidwell, Roland E., 523

Kouzes, James M., 542

Jauch, Lawrence R., 540–541

Kamm, Thomas, 548

Kieffer, Dave, 89

Koys, Daniel J., 497, 499

Javidan, Mansour, 484, 539,

Kammeyer-Mueller, John D., 497

Kilgour, Andrea R., 531

Kozlowski, Steve WJ, 495, 505,

Kamp, John, 495

Kim, Dong-One, 491

Jawahar, IM, 520

Kanfer, Ruth, 494

Kim, Jay S., 505

Kozma, A., 512

Jay, Anthony, 526

Kanner, Allen D., 519

Kim, Min-Sun, 495

Kozminski, Andrzej K., 542

Jehn, Karen A., 521

Kanov, Jason M., 542

Kim, Peter H., 523

Kraar, Louis, 549

Jenkins, G. Douglas, Jr., 496,

Kanter, Rosabeth Moss, 47, 312,

Kim, Sang-Pyo, 494

Krackhardt, David, 523

Kim, Sonia, 36

Kraft, M., 494 Krajewski, Henryk T., 537

542, 544

526, 533

486, 507, 523

Korsgaard, M. Audrey, 501, 522, 528

509, 529

Jenkins, Linda Dini, 549

Kantrowitz, Tracy M., 494

Kim, Tae-Yeol, 494

Jennings, Kenneth R., 517

Kanungo, Rabindra M., 429, 539,

Kim, Youngmee, 500

Kramer, Michael W., 513

Kimble, CE, 529

Kramer, Robert J., 546

Kaplan, Ira T., 529

Kimes, Mina, 536

Kramer, Roderick M., 524

Kaplan, Robert S., 500

Rey, Laura, 506, 512-513

Kramer, Steven J., 517

Kaptein, Muel, 486

Rey, Rachael, 482, 549

Kramlinger, Tom, 487

Jex, Steve M., 508, 520, 522

Karaevli, Ayse, 545

Rey, Sara N., 485

Krause, Nicole, 482

Jick, Todd, 487

Karau, Steven J., 543

Kinicki, Angelo J., 128, 493, 496–497,

Kraut, Allen I., 544

Jobs, Steve, 170, 448

Karl, KA, 501

Jockin, Victor, 520

Karmel, Barbara, 534

Kirk, S., 510

John, O., 508

Karren, Ronald J., 192

Kirkcaldy, BD, 501

Krell, Eric, 490

Johns, Gary, 503

Karriker, Joy H., 529

Kirkman, Bradley L., 496, 529–531

Kremen, AM, 511

Johnson, Avis, 542

Kasser, Tim, 500, 519

Kirkpatrick, Shelly A., 403, 527, 539

Kren, Leslie, 503

Johnson, Blair T., 543

Kast, Fremont E., 119

Kiser, K., 529

Kriger, Mark P., 528

Johnson, C. Merle, 535

Katz, Daniel, 515

Kissler, Gary D., 541

Kripalani, Manjeet, 524

Johnson, Craig E., 543

Katz, Nancy, 531

Kivimäki, Mika, 520

Kristoff-Brown, Amy L., 493, 530

Johnson, Dana, 519

Katz, Robert, 537

Klagge, Jay, 524

Kroc, Ray, 75–76

Johnson, Diane E., 499

Katzenback, Jon R., 529

Klahr, David, 483

Kroeck, K. Galen, 485, 539

Johnson, Dirk, 491

Kayes, D. Christopher, 505, 530

Klarreich, S., 511

Krohe, James, 546

Johnson, Jean L., 486

Kazdin, AE, 510

Klein, Gary, 516

Kruger, R., 546

Johnson, Robal, 529

Keim, Gerald D., 525

Klein, Howard J., 494, 504–505

Krzyzewski, Mike, 448–449

Johnson, Spencer, 199

Keizer, Nanette M., 547

Klein, Karen E., 495

Kuhlman, DM, 494

Johnson, W., 546

Keith, Nina, 513

Klein, Katherine J., 483

Kuhlmann, Torsen M., 541

Johnston, Don, 312

Keitner, Robert, 532

Klenke, Karin, 537

Kuhn, Thomas S., 8, 482

Johnston, Larry, 48

Kelleher, Herb, 67, 228, 262, 454

Kleysen, Robert F., 525

Kuhnert, Karl, 547

Jensen, Mary Ann C., 503, 526

541, 545

Jensen, Susan M., 287, 509-511, 520, 544 Jermier, John M., 432, 540

500, 503, 521, 523, 534

Kreitner, Robert, 22, 128, 395, 397, 484, 493, 503, 518, 535

576 de 1189.

Índice de nombres 557

Kulik, Carol T., 187, 485, 499–501,

Lei, David, 487

Lucas, George, 267

Manning, Michael R., 519

Lembke, Svan, 530

Lucius, Randall H., 547

Mannix, Elizabeth A., 521

Kummlberger, Anton, 517

Lemesis, G. Victor, 491

Luk, Dora M., 518

Manz, Charles C., 161, 500

Kuratko, Donald F., 550

Lenard, D., 517

Lum, L., 498

Marcel, Anthony J., 513

Kwon, Seok-Woo, 482, 522

Lencioni, Patrick, 329

Lumpkin, GT, 487

Maremont, Mark, 548

Lengnick-Hall, Mark L., 517

Luo, Songjun, 491

Marens, R., 519

Lenna, CR, 516

Luo, Yadong, 520, 531

Margolis, Joshua, 486

Cuaresma, RW, 507

Luthans, Brett C., 482, 506, 509,

Margulies, Newton, 516

504–505, 517, 527, 531, 535

L

Leonard, Dorothy A., 269, 517, 526 Laabs, Jennifer, 534

LePak, David P., 502

Labianca, Giuseppe, 521

Lepine, Jeffrey A., 495, 499, 502,

Labich, Kenneth, 550

518, 527–528

511, 522, 531, 535–537, 541 Luthans, Fred, 22-24, 32, 43, 47,

Maris, Terry L., 535 Markarian, Garen, 490

113, 199-201, 203, 209,

Markham, Steven E., 538

219–220, 222–223, 236,

Marcas, Michelle A., 529

Lacy, Sarah, 550

Lepine, Marcie A., 518

248–249, 255, 287, 391,

Marcas, Mitchell Lee, 522

LaFasto, Frank, 485, 527

Richard Lepsinger, 536

393–395, 397, 400, 405,

Marlowe, Cynthia M., 486

LaFrance, Kevin G., 515

Leslie, Jean Brittain, 519

407–408, 414–415, 419,

Marquart, Michael J., 545

Lahey, BB, 510

Lester, Paul B., 511

433–435, 455, 457, 460, 468,

Marr, Bill, 417

Lam, Simon SK, 495, 502,

Lester, Scott W., 528

476, 482, 484–492, 495,

Marriott, Bill, Jr., 253

508, 516

Leuchars, Elaine, 496

497–498, 500, 504, 506–512,

Marrone, Jennifer A., 527

LaMarch, J., 510

Levin, Jerry, 188

514–516, 520, 522, 526–527,

Marshak, Robert, 489, 492

Lambie, John A., 513

Lewin, Kurt, 12, 17, 162, 167, 174,

531–537, 539, 541–542,

Marshall, Judi, 521

544–547, 550

Marsnik, Paul A., 487, 542

Lamoureux, Stephen, 84

340, 416

Landis, Ronald S., 530

Lewis, M., 513

Landy, Frank, 514

Lewis, Richard D., 550

Lane, HW, 531

Li, Jiatao, 527

Lutz, Robert, 265

Martin, Joanne, 71, 488, 513

Lane, Peter J., 521

Li, Weixing, 509-511

Lyden, Sean M., 522

Martínez, Arthur D., 516

Lange, Thomas, 503

Liao, Hui, 501

Lynch, Patrick D., 493

Martinko, Mark J., 177, 255, 400,

Langfred, Claus W., 504, 526

Liberman, Vadim, 533

Lyness, Scott A., 307

Larsen, Janet K., 249, 514–515, 539

Liden, Robert C., 522, 534, 538

Lynn, R., 501

Larson, Carl, 527

Liker, Jeffrey K., 505, 517

Lyubomirsky, Lee Sonja, 201, 225,

Larzelere, Robert E., 533

Likert, Rensis, 418

Latack, Janina C., 523

Lilius, Jacoba M., 542

Latham, Gary P., 184, 186-187, 483,

Lim, Vivien KG, 522

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Luthans, Kyle W., 482, 492, 506, 509, 522, 536–537, 541–542

298, 506, 512–513, 522

Martin, Christopher L., 523 Martin, David C., 524

476, 495, 502–503, 516, 520, 535 Martins, Luis L., 485, 514 Martocchio, Joseph J., 494–495, 501, 519 Maruping, Likoebe M., 529

484/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional 497–498, 500, 504–505, 507,

Linden, Robert C., 534

509, 534–535

Linley, Alex, 506

METRO

Masarech, Mary Ann, 488 Masciarelli, James P., 546

Lau, Alan W., 546

Linsky, Martin, 542–543

Maani, Kambiz, 530

Maslach, Christina, 280

Lau, Dora C., 527

LinXie, Jia, 508

MacGregor Serven, Lawrence B., 525

Maslow, Abraham H., 93, 126,

Lau, James B., 118, 367

Lipman-Blumen, Jean, 528, 537

Maquiavelo, 332

Law, Kenneth S., 508, 512–514,

Lipnack, J., 529

Machrone, Sharon, 549

Maslyn, John M., 538

Lippitt, Ronald, 416

162-167, 500

Maciag, Walter S., 535

Mason, RO, 516

Lipshitz, Raanan, 487

MacIver, Rab, 494

Massey, Anne P., 522

167–168, 325, 385, 490, 500,

Lissak, Robin I., 33

MacKenzie, Scott B., 499,

Masten, Ann S., 218, 510-511, 537

525, 527, 533

Lituchy, TR, 509

516, 540 Lawler, Edward E., III, 92–93, 162,

539–540

Masterson, Suzanne S., 501

Lawler, John J., 542

Liu, Cong, 518

Macri, Diego Maria, 529

Lawrence, Paul R., 499

Livingston, Sharon, 329

Maddi, SR, 520

Lawrence, Thomas B., 525, 530

Lloyd, Elisabeth A., 492

Maddux, James E., 506–507, 522

Mathieu, John E., 487, 491, 498, Mathys, Nicholas J., 505

Lay, Ken, 188

Lobel, Sharon A., 505

Magaletta, PR, 510

Matson, Eric, 516

Lázaro, Richard S., 507, 513, 523

Lobo, Miguel Sousa, 522

Mager, Robert F., 208, 507–508

Matten, Dirk, 486

Leana, Carrie R., 516, 528

Loch, Karen D., 488

Magnan, Michel, 490

Matteson, Michael T., 249, 279, 295,

Leatherwood, Marya L., 534

Locke, Edwin A., 27, 183-184, 186,

Mahar, Linda, 538

505, 527

514, 518, 521, 526

Leavitt, Harold J., 528

489, 492, 495–498, 500,

Mahoney, Gerald M., 538

Matthes, Karen, 549

LeBlanc, Mamon Mireille, 520

504–505, 507–509, 514, 516,

Mahoney, Sarah, 489

Matthews, Gerald, 514

522, 532, 534, 537, 539, 541

Mai-Dalton, Renate R., 506

Maurer, Todd J., 515

LeDoux, Joseph, 493

Loehr, JE, 522

Maier, Mark, 528

Mauws, Michael K., 525

Lee, C., 508, 519

Lohrke, Franz T., 84

Mainiero, Lisa A., 484

Mawhinney, Thomas C., 532

Lee, Christine, 483

Londres, Manuel, 497, 515, 534, 543

Mayor, Brenda, 496

Maxwell, John C., 543

Lee, Cynthia, 495

Longenecker, Clinton O., 498–499

Makhijani, Mona G., 543

May, Douglas R., 486–487, 537,

Lee, Dongseop, 509

López, Shane J., 506, 509-511, 514,

Malekzadeh, Ali R., 544

Ledgerwood, Donna E., 545

520, 522, 537, 541

Lee, Mónica, 524

541, 543, 546

Mallott, Richard W., 531, 533

May, Ruth C., 545

Lee, Sang M., 515

Señor, Michael D., 525

Malone, Thomas W., 547

May, Stephen T., 509, 537

Lee, Spike WS, 489, 492

Señor, Robert G., 440, 501, 538, 541

Manddi, Salvatore E., 549

Mayer, John D., 231–232, 514

Lee, Suk-Jae, 524

Loughridge, Ken, 349

Mandel, Michael, 548

Maynard, Travis M., 491, 514, 527

Lee, Thomas W., 496–497, 504–505

Amor, Leonard G., 487

Mandela, Nelson, 433

Mayo, Margarita C., 539

Lee, William G., 547

Lowe, Kevin B., 539–540

Mangel, Robert, 490

Mayseless, Ofra, 540

Lee-Chai, Annette Y., 524

Lowman, Rodney L., 482

Mangham, C., 510

Maznevski, ML, 529

Lefkowitz, Joel, 485

Lubatkin, Hichael H., 503

Mann, David W., 529

McAdams, Jerry J., 534, 549

Leggett, Ellen, 505

Lublin, Joann S., 529

Mann, Leon, 544

McAfee, Andres, 514

Página 577

558 Índice de nombres

McAllister, Craig, 489

Meyerson, Bernard S., 299

Moss, Sherry E., 503

Newton, Lucy A., 498

McBride, Dorothy, 527

Meyerson, Debra, 489

Mossholder, Kevin W., 493, 499, 524

Ng, K. Yee, 501

McCabe, Donald L., 502

Michailova, Snejina, 484

Mott, Paul E., 545

Nguyen, Dung-Hanh, 485

McCall, Morgan W., Jr., 484

Mickel, Amy E., 90, 490, 496, 533

Mount, Michael K., 151, 493–495

Nicholas, Jeffrey P., 496

McCarthy, Daniel J., 486, 545

Miles, Grant, 488, 530

Mourkogiannis, Nikos, 545

Nicholls, Chantell E., 531

McCarthy, Sharon, 483

Miles, Raymond E., 66–67, 70, 84,

Moussa, Faten M., 504

Nichols, Mark, 492

Moussavi, Farzad, 503

Nicholson, Nigel, 483, 492, 531

Mowday, Richard T., 147 años,

Nickerson, Raymond S., 249, 514

McClelland, Carol L., 504

328, 488, 530

McClelland, David C., 321–322, 524

Miles, Robert H., 525, 540

Mccoby, Eleanor E., 492

Milkovich, George T., 490, 492, 533

McColl-Kennedy, Janet R., 544

Miller, Brian K., 526

Mowen, John C., 516

Niehoff, Brian P., 499, 540

McConnon, Aili, 550

Miller, Danny, 502, 545

Moxley, Roy A., 531

Niemes, Jim, 546

McCormick, Michael J., 509, 537

Miller, Janis L., 501

Moye, Meta A., 504

Nietzsche, 212

McCrae, Robert R., 494

Miller, John W., 490

Muchinsky, PM, 496

Nimz, Arthur "Buck", 62

McDermott, Donald G., 490

Miller, Katharine I., 496, 504

Mueller, CW, 498

Ning, Li, 535

McDonald, T., 549

Miller, LM, 534

Muir, Nan Kanoff, 517

Nisbett, Richard E., 502, 513

McElroy, James C., 502

Miller, Monica K., 517

Mulcahy, Anne, 188

Nishii, Lisa H., 502, 519

McFarland, Keith, 488

Miller, Robert B., 516

Mulhall, Daniel S., 62

Noe, RA, 530

McFillen, James M., 501

Milliken, Frances J., 485

Mullen, Brian, 503, 527, 530

Noel, Alain, 545

McGee, Craig, 526

Millsap, Roger E., 515

Mullenders, Danny, 493

Nohria, Nitin, 499–500

McGee, Gail W., 497, 522

Milner, Caroline, 540

Muller, Amy, 517

Nolan, Timonthy V., 535

McGinn, Kathleen L., 523

Milner, Karen R., 505

Multon, KD, 507

Nord, Walter R., 327, 502, 525

McGrath, JE, 521

Mineka, S., 520

Mumford, Michael D., 494, 517,

Nordhaug, K., 511

McGregor, Douglas, 10-11, 163, 449

Minero, John B., 180, 499, 504

McGregor, Jena, 9, 482, 488, 524,

Minguez-Vera, Antonio, 485

Munz, David C., 540

533, 545, 548, 550

Minichilli, Alessandro, 527

Muralidhar, Krishnamurty, 487

McGue, Matt, 520, 546

Minkoff, HB, 533

Murnighan, J. Keith, 516, 527

McIntyre, James, 493

Minneman, William A., 549

Murphy, Anne, 542

McIntyre, Nancy, 484

Mintzberg, Henry, 259–260,

Murphy, Kevin R., 495

McKee, Annie, 499, 537, 541

455–457, 460, 515, 544

497–498, 545

Nicols, Kay McGlashan, 526

537, 544

Norenzayan, Ara, 502 Norman, Steven M., 222–223, 482, 506, 508, 510–512, 536–537, 541, 544 Northcraft, Gregory B., 489, 498, 504, 519, 523, 532

Murray, Brian, 491

Norton, Jacqueline, 482

McKee, FM, 521

Mirman, Robert, 535

Murray, Bridget, 514

Novak, M., 537

McKee-Ryan, Frances M., 496, 500,

Mirvis, Philip M., 487, 536

Murray, David J., 531

Nowack, Kenneth M., 534

Misra, Sasi, 545

Murray, HA, 130, 494

Nulliken, Frances J., 485

McKenna, D. Douglas, 544

Mitchell, Marie S., 520

Murray, Shelly, 485

Nurray, JB, 495

McLagan, Patricia A., 482

Mitchell, Terence R., 90, 483, 490,

523, 534

Murry, William D., 527

Nutt, Paul C., 515

McLaughlin, Kathleen, 522

496, 500, 502–503, 517,

Myers, Andrew, 542

Nyaw, Mee-Kau, 520

McLean, AA, 521–522

533–534, 539

Myers, David G., 484, 502–503, 524

Nyfield, Gill, 494

McLeod, Poppy Lauretta, 505

Mitra, Atul, 533

McMahan, Gary C., 505

Mitroff, Ian, 517

McMahon, J. Timothy, 534

Miyazaki, Anthony D., 518

McNamara, Gerry, 516

Dennis J. Moberg, 526

McNealy, Scott, 454

Mockler, Colman, 9

Nacher, Thomas, 517

McNearey, Donald J., 548

Mohamed, Afandi R., 502

Nadler, David A., 527, 534, 543

Oakland, Susan, 521

McNeilly, Mark, 515

Mohrman, Susan A., 537

Nahavandi, Afsaneh, 544

Obama, Barack, 212

McPherson, Simon O., 529

Andrew Mollinsky, 486

Napier, Nancy, 484

Ochoa, Jenna D., 487

McQueen, MP, 492

Moncher, MS, 507

Narayanan, VK, 530

O'Connell, Brian J., 521

McShane, Steven L., 524

Monge, Peter R., 496, 504

Nardon, Lucira, 33, 484

O'Connor, Kathleen M., 523

McWilliams, Abagail, 487

Montemayor, EF, 533

Nasser, Jacques, 262

Odbert, HS, 494

Meckling, WH, 503

Montgomery, Kendyl A., 485

Naumann, Stefanie E., 84, 528

Odgen, Dayton, 546

Medford, IN, 532

Montoya-Weiss, Mitzi M., 522

NcAllister, Daniel J., 482

O'Donnell, Joseph, 312

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Nystrom, PC, 540

norte O

485/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Meglino, Bruce M., 528

Luna, Henry, 495, 516

Meindl, James R., 539

Moore, Jo Ellen, 502

Mellers, Barbara A., 515

Moorman, Robert H., 499

Mendelhall, Mark E., 541

Mor, Nilly, 496

Menninger, Karl, 212

Moran, Linda, 526

Needleman, Sarah E., 491–492, 520

O'Hara, Kirk, 535

Mento, Anthony J., 192, 508

Moran, Robert T., 549

Neider, Linda L., 538

O'Hara, Linda A., 513–514

Mercadante, B., 507

Morey, Nancy C., 488, 526–527

Nelson, Bob, 489, 492, 534, 548

Ohbuchi, Ken-Ichi, 519

Mero, Jenny, 536

Morgenstern, Julie, 131

Nelson, Carnot E., 486

Ohlott, Patricia J., 485

Merriman, Kimberly, 490, 529

Morgeson, Frederick P., 504, 538

Nelson, Debra L., 495, 510, 518–519

O'Hora, Denis, 531

Merritt, Jennifer, 486

Morris, Edward K., 531

Nemetz, Patricia L., 485

Oke, Adegoke, 544

Merwin, Gerald L., 535

Morris, JA, 513

Nesler, Mitchell S., 524, 536

Okumura, Tetsuchi, 523

Messick, David M., 516

Morris, Tom, 542

Neubert, MJ, 495

Oldham, Greg R., 180-181, 504, 517

Metlay, William, 529

Morrison, AJ, 537

Newcomb, Theodore M., 341, 526

O'Leary-Kelly, Anne M., 501–502,

Meuter, Matthew L., 499

Morrison, Elizabeth Wolfe, 484, 488,

Newman, Diana R., 489

Meyer, Christopher, 516

Neale, Margaret A., 302, 485, 489, 498, 523, 532

O'Driscoll, Tony, 547

522, 532

499, 506

O'Donnell, Sharon, 503 O'Driscoll, Michael, 502

Cuello, Christopher P., 161, 500,

Offermann, Lynn R., 529

519, 528

Newman, JE, 279, 518, 521

Oliver, JM, 510

Meyer, David C., 526

Morrow, Paula C., 491

Newson, Jason T., 485

Oliver, Richard W., 550

Meyer, John, 148, 497–498

Mosakowski, Elaine, 531

Newstrom, John W., 528

Olkin, I., 26

578 de 1189.

Índice de nombres 559

Olson, RN, 533

Patterson, CEP, 472

Pitts, Robert A., 487

Quinn, James Brian, 8, 482

Olve, Nils Göran, 488

Patton, Gregory K., 497, 508

Piturro, Marlene, 549

Quinn, Robert E., 434, 487, 495,

O'Neill, Hugh, 505

Paul, Karen, 487

Pliskin, Nava, 539

O'Neill, Paul, 449

Paul, Robert, 504, 535

Ploeger, Annemie, 492

Unos, Deniz S., 51

Paulus, Paul B., 517

Plomin, Robert, 513

Ono, Yukimo, 548, 550

Paunonen, SV, 494

Podsakoff, Nathan P., 518

Onwuegbuzie, AJ, 510

Pausch, Randy, 108-109, 548

Podsakoff, Philip M., 453, 497,

O'Reilly, Brian, 520-521

Pavett, Cynthia, 542

499–502, 532, 534,

O'Reilly, Charles, III, 495

Pavlov, Ivan, 21, 379–380, 395

539-540, 544

Orey, Michael, 520

Pawar, Badrinarayan Shankar, 540

Poe, Andrea C., 492

Rada, Deborah R., 547

Órgano, Dennis W., 152,

Payne, David J., 549

Pohlman, John T., 538

Raghavan, Anita, 546

Melocotón, E. Brian, 501

Pollock, Timothy G., 524

Raghunathan, Rajagopal, 516

Orlikowski, Wanda J., 515

Peale, Norman Vincent, 212

Polzer, Jeffrey T., 487, 527

Rahe, RH, 519

Orlitzky, Marc, 486

Pearce, Craig L., 528, 541

Popper, Micha, 487, 539–540

Raijmakers, Maartje, 492

Ornstein, Suzyn, 503

Pearce, John A., 502

Porath, Christine L., 533

Raisin-ghani, Duru, 515

Orr, JE, 511

Pearce, Jone L., 525, 527

Porras, Jerry, 543

Rajagopalan, Bharat, 482

Ortiz, L., 511

Pearson, CAL, 529

Porter, Christopher OLH, 501, 530

Rajagopalan, Nandini, 546

Osborn, Richard N., 540-541

Pearson, Christine M., 526, 533

Porter, Lyman W., 147, 162,

Ramírez, Gabriel G., 543

Ostell, Alistair, 521

Pedigo, Patricia R., 544

167–168, 434, 497–498, 500,

Randall, Donna M., 497–499

Ostendeorf, F., 494

Pei, IM, 267

506, 527, 542, 545

Randel, Amy E., 508, 521

Osterman, Cynthia, 518

Peiperl, Maury, 545

Posner, Barry Z., 413, 542

Randolph, W. Alan, 524–525

Osterman, Paul, 486

Pelled, Lisa Hope, 485, 519

Post, Corinne, 498

Ransdell, E., 510

Ostroff, Cheri, 497

Penley, Larry E., 515

Post, R., 510

Rapp, Tammy, 487, 491, 527

Ostroff, Frank, 64, 488

Penner, Louis A., 498

Potter, Phillip T., 518

Rasch, RH, 504

Otazo, Karen L., 546

Pimiento, Molly B., 485

Potts, Marshall, 62

Rath, Tom, 3, 500, 543

O'Toole, James, 495

Perrar, Klaus M., 496

Powell, Colin, 418

Rathus, Spencer A., 502, 517, 532

Otte, Fred L., 538

Perrewè, Pamela L., 507, 518–519,

Prager, Howard, 530

Raven, Bertram, 313–315, 317–318,

498–499, 532

Ottemann, Robert, 535

522, 525, 527

506, 509, 511–513, 536–537, 541, 544, 546 Quiñones, Miguel A., 501

Prahalad, CK, 517

R

320–321, 524

Ouellette, Judith A., 532

Pervin, L., 508

Pratkanis, Anthony R., 528

Raver, Jana L., 528

Oxman, Jeffrey A., 482

Pescosolido, Anthony T., 544

Prehar, Cynthia A., 501

Rayport, Jeffrey F., 269, 517

Oyserman, Dapha, 489, 492

Peters, Lawrence H., 538

Preim, Richard L., 517

Reagan, Ronald, 212

Ozley, Lee, 529, 542

Peters, Ronald M., Jr., 547

Premack, S., 505

Reber, Robert A., 535

Petersen, Colleen, 493

Prentice-Dunn, S., 507

Rechnitzer, Peter A., 519

Peterson, Christopher, 212, 214, 391,

Preston, Paul, 250, 514

Reck, Ross R., 500

Precio, Hugh B., 518

Redding, S. Gordon, 484

Peterson, Erika, 523

Precio, JL, 498

Reddy, WB, 509, 536

Packer, Tina, 526

Peterson, George, 62

Precio, Kenneth H., 527

Tom Redman, 498

Pacquariello, Alex C., 495

Peterson, Randall S., 521

Price, Quinn, 498

Redmon, William K., 505, 533

Padgett, MY, 496

Peterson, Robert, 482

Precio, Robert M., 487

Redmond, Matthew R., 544

Paese, Mathew J., 546

Peterson, Suzanne J., 491, 493, 510,

Precio, Terry L., 540

Reed, Malcolm James, 510-511,

PAG

Page, Robert A., Jr., 525

506, 509, 535

515, 534, 536, 539, 541,

Prichard, Jane S., 528

544–545

537, 542

Priem, Richard L., 487

Reese, Hayne W., 483

Paige, A., 510

Peterson, Tim O., 505

Priestland, Andreas, 545

Reese, Jennifer, 488

Palmer, Ann Therese, 548

Petty, MM, 497, 540

Priluck, Randi Lynn, 531

Reeves, Byron, 547

Palmer, David C., 531

Peyrefitte, Joseph, 486

Primeau, Jessica, 520

Rehbein, Kathleen, 525

Palmer, Jerry K., 515

Pfeiffer, Jeffrey William, 11-12, 18,

Proctor, Stephen, 491, 528

Rehm, M., 510

Paglis, Laura L., 509, 537

Palmer, Kimberly, 485

118, 242, 313, 318, 327, 330,

Provan, Keith G., 488

Reid, Grant, 510, 527

Palmer, Noel, 511

477, 482–483, 523–525, 533

Prue, DM, 534

Reilly, Anne H., 503

Pankove, E., 517

Pham, Michel Tuan, 516

Prusia, Gregory E., 500, 523, 534

Reilly, Bernard J., 514

Panzer, Kate, 485

Phan, SH, 505

Pryer, Margaret W., 502

Reilly, CO, 499

Parboteeah, K. Praveen, 486

Pheffer, Jeffrey, 483

Puffer, Sheila M., 486, 545

Reilly, Richard R., 515

Park, J. McLean, 499

Phelps, Glenn, 530

Pugh, S. Douglas, 513

Reingold, Jennifer, 482, 489, 524

Parque, Myung Soon, 36

Phelps, Susan, 483

Pugliese, Karen, 513

Reisel, William D., 484

Parker, Christopher P., 525

Philips, J., 497

Puranam, Phanish, 543

Reiter-Palmon, Roni, 537

Parker, Jim, 67

Phillips, Jean M., 530

Putin, Vladimir, 462–463, 545

Reitman, David, 533

Parker, Sharon K., 485, 509

Piccolo, Ronald F., 491, 527, 540

Putka, Dan J., 507

Reitz, H. Joseph, 524

Parks, Judi McLean, 499, 503

Picken, Joseph C., 542

Pytlik Zillig, Lisa M., 520

Reivich, K., 511

Parsons, H. McIlvaine, 483

Pierce, Barbara Decker, 492

Pzybylowski, Krzysztof, 545

Renn, Robert W., 504

Parsons, Talcott, 523

Pierce, Jon L., 493, 507

Partington, David, 528

Pierce, W. David, 490, 500, 533

Pascale, Richard T., 48, 76, 78, 489

Pillai, Rajnandini, 539–540

Pastor, Juan-Carlos, 539

Pillutia, Madan M., 516, 531

Pasztor, Andy, 548

Piotrowski, Mike, 494

Patall, Erika A., 500, 532

Pirola-Merlo, Andrew, 544

Patera, Jaime L., 508, 512, 547

Pitino, Rick, 317

Rápido, Jonathan D., 518, 522

Richardson, Ray, 491

Paterson, Janice M., 501

Pittaway, Luke, 542

Quigley, Brian M., 524

Ried, F., 498

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Rexwinkel, Barbara, 493 Reynolds, Calvin, 491

Q

Reynolds, Shirley, 523 Rhee, Shanggeun, 535

Rápido, James Campbell, 495, 518, 522

Rhoades, Linda, 493, 497 Richard, Orlando C., 485

486/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional

579 de 1189.

560 Índice de nombres

Riegel, Carl D., 497

Rubach, Michael J., 487

Schachter, Stanley, 527

Seo, Myeong-Gu, 516

Rieley, James, 525

Rubin, Irwin, 493

Scharff, MM, 528

Serey, Timothy T., 522

Riggio, Leonard, 79

Rubin, Robert S., 540

Schaubroeck, John, 493, 495, 502,

Serwer, Andrew E., 489, 549

Riggio, Ronald E., 500, 519,

Ruby, BC, 510

537–538

508, 516, 518–519, 521, 541

Se instala, Isis H., 520

Ruddy, Thomas M., 527

Scheier, MS, 213–214, 509

Settoon, Randall P., 499

Riketta, Michael, 497

Rudelius, William, 545

Schein, Edgar H., 71, 130, 488–489,

Shaffer, Margaret A., 518

Riley, Pat, 317

Ruderman, Marian N., 485

Riolli-Saltzman, Laura, 488, 515

Ruf, Bernadette M., 487

Schilling, Melissa A., 488

Shamir, Boas, 509, 539–540

Riordan, CA, 503

Ruffolo, Neil, 548

Schinke, SP, 507

Shane, Scott A., 494

Rioux, Sheila M., 498

Rugman, Alan M., 549

Schlenker, BR, 493

Shani, AB, 367

Ritchie, JB, 367

Ruhl-Smith, Connie D., 547

Schmidt, Aaron M., 505

Shapiro, David A., 523

Rivera, Olga, 542

Runge, Janet, 84

Schmidt, Frank L., 27, 51, 231,

Shapiro, Debra L., 496, 531

Roades, Lauren, 510

Rupp, Deborah E., 498, 501

Robbins, Stephen P., 513, 524

Rush, MC, 499

Schminke, Marshall, 486

Sharbaugh, Michael E., 521

Robbins, Tony, 212

Russ-Eft, Darlene F., 508

Schneider, Benjamin, 488–489, 502

Sharfman, Mark P., 515

Roberson, Loriann, 485

Russell, Bertrand, 382, 532

Schneider, RJ, 494

Sharma, Anurag, 504

Roberts, Richard D., 514

Russell, Craig J., 84

Schneider, Sandra L., 486, 509

Shatte, A., 511

Robertson, Ivan T., 494, 503

Russell, James A., 495–496, 513

Schneider, Sherry K., 519

Shaw, Jason D., 490, 495–496

Robey, Daniel, 488

Russell, Lou, 230

Schneier, Craig Eric, 502

Shaw, Karylle A., 504

Robins, Richard W., 484, 493

Oxidación, Cheryl L., 513, 532

Schon, Donald, 487

Shea, Christine M., 508

Robinson, Jorgianne Civey, 500, 532

Rutgers, Philip J., 515

Schoning, Margrethe, 527

Shea, Gregory P., 528

Robinson, Sandra L., 506, 520,

Ryan, Katherine, 152, 385, 498

Schopenhauer, Arthur, 91

Sheeran, John, 62

Ryan, Liz, 519, 529–530, 549

Schriesheim, Chester A., 427, 496,

Shekshnia, Stanislav, 545

525, 528

493–494

450–451, 486, 497, 514

Shapiro, Terri, 529

Roche, Bryan, 531

Ryan, Richard M., 500, 519, 532

Rock, D., 493

Ryff, Carol, 511

Schubert, Richard F., 530

Shellenbarger, Sue, 548

Rode, Joseph C., 514

Rynes, Sara L., 483, 485–486,

Schuler, Douglas A., 525

Shelly, Robert K., 526

Rodgers, WL, 519

490, 533

536–541

Shalley, Christina E., 496, 504, 527

Sheldon, Kennon M., 500, 506

Schdall, Randall S., 519, 521

Shen, Jianping, 547

Rodriguez, Peter, 486

Schulman, P., 510

Shenkar, Oded, 520

Rodríguez, Raúl O., 542

Schultz, Ellen E., 491

Sherer, M., 507

Schultz, Henry G., 485

Sherman, Sarah, 519

Schultz, Terri, 522

Sherman, Stratford, 529, 536,

S

Roe, C., 497 Roehling, Mark V., 518 Roengpitya, Rungpen, 503

Saari, Lise M., 504–505

Schulz, Martin, 511, 520

Rogers, Carl, 126

Saavedra, Richard, 531

Schuster, Jay R., 490–491, 519, 533

Sherony, Kathryn, 538

549–550

Rogers, Evelyn F., 529

Sabella, Mark J., 529

Schwandt, David R., 484, 531

Shi, Kan, 542

Rogers, John H., 467

Sackett, Paul R., 485

Schwartz, J., 493

Shi, Lin, 518

Rogers, Linda, 493

Saks, Alan M., 493

Schweiger, David M., 501, 516

Calce, JP, 486

Rogers, RW, 507

Salam, Sabrina, 544

Schweitzer, Maurice E., 523

Shin, Yuhyung, 529

Romanelli, E., 527

Salancik, Gerald R., 502, 525

Schweizer, Jason, 535

Shinn, Sharon, 543

Romm, Celia, 539

Salgado, JF, 494–495

Schwenk, Charles R., 272, 516, 529

Shirom, Arie, 307,519

Roosevelt, Eleanor, 433

Salgado, Sara R., 485

Scott, George M., 517

Shook, Chris, 84

Roosevelt, Franklin D., 212

Salk, Jane E., 531

Scott, Ginamarie M., 544

Orilla, Lisa M., 489

Root-Bernstein, Michele, 517

Salopek, Jennifer J., 487

Scott, K. Dow, 498, 529

Orilla, Lynn McMarlane, 498

Root-Bernstein, Robert, 517

Salovey, Peter, 231–232, 514

Scott, Kristin L., 490

Shorey, H., 537

Salvaggio, Amy Nicole, 488

Scott, WE, Jr., 532, 534

Shrader, Charles B., 502

Salvemini, Nat, 515

Scott-Young, Christina, 529

Sidman, Dov, 487

Rosen, Corey, 491

Samson, Danny, 529

Scotti, Joseph R., 483

Siebel, Tom, 262

Rosen, SD, 497, 533

Sánchez, Juan L., 502, 519

Scullen, Steven, 388

Siegall, M., 549

Rosenbaum, Andrew, 489

Arena, Gilbert, 518

Sebastián, Juliann G., 488

Siegel, Donald, 487, 541

Rosenberg, MS, 510

Sandage, Steen J., 506

Sebora, Terrence C., 486

Siegel, Phyllis A., 498

Rosenkrantz, Stuart A., 248, 460,

Rosen, Benson, 485, 514, 523, 529–530

Sanders, Joseph E., III, 546

Videntes, Anson, 522

Silver, Vernon, 521

514–515, 522, 526, 534–535,

Sanders, W. Gerard, 491

Seibert, Scott E., 522

Silver, William S., 517

542, 544–545

Sanford, Eleanor E., 535

Seijts, Gerard H., 187, 505

Silverstein, Elliot, 523

Rosenman, Ray H., 284, 519

Sankar, Y., 539

Sekaran, Uma, 538

Silvester, Joanne, 502

Rosenthal, Jeff, 488

Sankowsky, Daniel, 539

Yo, Robin M., 524

Simmons, Annette, 526

Rosenzweig, James E., 119 años.

Sapienza, Harry J., 501

Seligman, Martin EP, 200,

Simmons, BL, 510

Ross, Jerry, 261, 516

Sargent, Leisa D., 503

213–217, 223, 286–287, 494,

Rossman, BBR, 510

Sarros, James C., 541

506, 509-510, 520

Roth, Kendall, 503

Sartain, Libby, 388

Vendedores, Patricia, 539, 549

Simons, Tony L., 521

Roth, William, 486

Sashittal, Hermant C., 488, 530

Vendedores, Robert M., 520

Simpson, Liz, 517

Rothbard, NP, 521

Saucier, G., 494

Selman, James C., 546

Sims, Henry P., Jr., 532, 544

Rotter, Julian, 174

Saúl, Jessica R., 491, 527

Selye, Hans, 518

Cantante, Burton, 511

Rotundo, Maria, 485, 546

Saunders, Carol Stoak, 524

Semler, Ricardo, 449

Singh, J., 542

Rousseau, Denise M., 12 años,

Sauter, SL, 503

Sendjaya, Sen, 541

Sirasubramaniam, N., 539

Scandura, Terri A., 538, 541

Senge, Peter M., 59, 63, 378, 487

Sirola, W., 498

Rowe, AJ, 516

Scarpello, Vida, 489

Sensiper, S., 517

Sitkin, Sim B., 517

Rowe, W. Glenn, 536, 544

Schaal, David W., 489, 531

Seo, Jai Hyun, 524

Sivasubramaniam, Nagaraj, 527

482–483, 505

Simon, Herbert A., 259–261, 483, 513, 515–516

Página 580 https://translate.googleusercontent.com/translate_f

487/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional

Índice de nombres 561

Skarlicki, Daniel P., 513

Spreitzer, Gretchen, 524

Sulkawicz, Kerry, 495, 518

Thomas, Steven L., 501

Habilidad, Jeff, 188

Srinivas, ES, 485

Sullivan, Daniel P., 521

Thomke, Stefan, 517

Skinner, BF, 22, 379–381, 389,

Srivastava, Abhishek, 491, 499

Sullivan, Linda A., 495

Thompson, Charles M., 507

Sroufe, LA, 510

Sulzer-Azaroff, Beth, 532, 535

Thompson, Erik P., 501

Sladek, Carol, 485

Staats, Arthur W., 484

Verano, Steven M., 484

Thompson, John A., 535

Sleeth, Randall G., 543

Stack, Jack, 48

Summers, James, 516

Thompson, Kenneth R., 489, 505

Sloan, Alfred P., 13 años

Staddon, JER, 483, 531

Sunder, Cecil, 62

Thompson, Leigh L., 523, 526, 528

Slocum, John W., Jr., 487, 498, 505,

Stagnitti, Melanie, 170

Sutcliffe, Kathleen M., 511, 529, 537

Thompson, Paul, 367, 529

Stahl, Gunter K., 522, 541

Suttle, J. Lloyd, 504

Thoresen, Carl J., 494–495, 497, 508

Stajkovic, Alexander D., 23-24, 47,

395, 531

514, 528, 540, 544 Slovey, P., 514

Sutton, Robert I., 11-12, 17-18, 483

Thorndike, Edward, 384, 395

Smallwood, Norma, 546

113, 203, 209, 236, 391,

Intercambio, Walter C., 526

Thornton, George C., 498

Smart, L., 493

393–395, 397, 405, 407–408,

Sweetman, David, 511

Tichy, Noel M., 431, 540

Smith, Audrey B., 546

484, 486, 489–492, 497, 500,

Swidler, Ann, 131

Tidd, Simon T., 496

Smith, Bruce W., 518

506–509, 515, 531–536

Sy, Thomas, 513–514, 531

Tierney, Pamela, 509

Smith, Christine N., 492

Sellos, J., 529

Symon, Gillian, 488

Tiffany, Laura, 525

Smith, Deborah, 484

Stankov, L., 514

Sympson, SC, 510

Tigre, lionel, 509

Smith, Douglas K., 64, 529

Stanton, Neville A., 528

Szilagyi, D., Jr., 346

Hasta que Brian D., 531

Smith, Neil, 487

Starbuck, WH, 540

Smith, PC, 496, 545

Stark, Melvyn J., 488

Smith, Peter B., 336

Starkey, Ken, 486

Smith, Ronda M., 511

Starr, V. Hale, 514

Smith, Terry, 524

Staubas, Martin, 491

Tabak, Filiz, 517

Smither, James W., 515, 534

Staw, Barry M., 17, 227, 261, 483,

Taber, Tom, 536, 545

Tinsley, Catherine H., 523 Tischner, E. Casey, 507

T

Tjosvold, Dean, 508, 516, 522 Toffler, Alvin, 326, 525 Tolman, Edward, 21, 162, 167, 184, 381–382, 385

Smyser, Charles M., 502

495–496, 499, 502, 505, 512,

Tagliaventi, Maria Rita, 529

Tornow, W., 515

Smyth, JM, 522

516, 525, 527, 539

Tait, M., 496

Tosi, Henry L., 483, 503–504, 530

Snape, Ed, 498, 538

Acero, Robert P., 192

Tam, Pui-Wing, 491

Toulouse, Jean-Marie, 502

Snell, Scott A., 503

Steele, Claude M., 495, 513

Tan, Hwee Hoon, 485

Towler, Annette, 546

Scott, Snook, 543

Steensma, H. Kevin, 486, 488

Tannenbaum, Jeffrey A., 450–451, 546

Tracey, J. Bruce, 525

Snow, Charles C., 66, 68, 70, 84,

Steers, Richard M., 33, 147, 162, 484,

Tapon, Francis, 490, 533

Tranvía, Susanne, 513–514

488, 530

497–498, 500, 506, 519, 545

Snyder, C. Rick, 217, 506, 509–511, 514, 520, 522, 535, 537, 541

Tapscott, Don, 67, 482, 488

Travis, Maynard M., 487

Stein, Elliot A., 492

Taylor, Alex, III, 549

Treadway, Darren, 538

Steinberg, Laurence, 492

Taylor, CB, 532

Trevino, Linda Klebe, 486–487

Snyder, NT, 529

Steinhaus, Carol S., 498

Taylor, Edward C., 499

Troyer, Lisa, 526

Sobek, Durward K., II, 517

Greg Steinmetz, 546

Taylor, Emma, 523, 525

Trump, Donald, 90

Somech, A., 529

Stella, Frank, 267

Taylor, Frederick W., 13, 161, 183,

Trzesniewski, Kali H., 493

Somers, Mark John, 498

Stepanek, Marcia, 549

Sommer, Steven M., 32, 368,

Stern, Robert N., 523

Taylor, G. Stephen, 486

Tsang, Eric WK, 488

Stevens, CK, 508

Taylor, Gary, 525

Tubbs, Mark E., 500, 504

Sommerkamp, P., 537

Stevens, JS, 486

Taylor, Lew, 497, 504, 535

Tuckman, Bruce W., 526

Song, Fei, 490, 533

Stevens, Michael J., 504

Taylor, M. Susan, 534

Tully, Shawn, 488

Song, Lynda J., 512, 514

Stevenson, William B., 527

Taylor, Paul J., 508

Atún, Cari, 543

Song, Michael, 522

Stewart, Greg L., 494–495, 528

Taylor, Robert R., 526

Tung, Rosalie L., 66, 488

Song, Zhaoli, 523

Stewart, Ian, 531

Taylor, SE, 509-510

Turillo, Carmelo J., 483

Sófocles, 212

Stewart, Martha, 46, 262, 510

Taylor, Scott N., 514

Turner, Chris, 251, 483

Sorcher, M., 536

Stewart, Thomas A., 549–550

Tedeschi, James T., 524, 536

Turner, Marlene E., 526, 528

Sorenson, G., 537

Stewart, Wayne H., Jr., 545

Tedlow, Richard S., 543

Turner, Nick, 520, 540

Sosik, John J., 544

Stinglhamber, Florencia, 493

Teerlink, Rich, 529, 542

Turnley, William H., 499, 501, 506

Soupata, Lea, 530

Piedra, AA, 522

Teo, Albert C., 526

Tushman, E., 527

Spaeth, Tony, 542

Stoner, JAF, 528

Tepper, Bennett J., 495, 499, 538,

Tushman, Michael L., 543

Habló, Deborah F., 51

Stone-Romero, EF, 27 años

Spangler, William D., 539

Piedras, MJ, 512

Terry, Deborah J., 503

Sparks, Kate, 307, 502

Extraño, Jill M., 544

Terry, Robert W., 541

Gorrión, Raymond T., 522, 538

Straud, Detmar, 488

Teslik, Paul E., 527, 529

Spector, Bert, 543

Strauss, J. Perkins, 494

Teta, P., 494

Uhl-Bien, Mary, 422–423, 538, 541

Spector, Paul E., 490, 501–503,

Stringer, D., 472

534–535, 542

259, 491, 504

Tsai, Wei-Chi, 513

540, 543

U

Tetrault, Linda A., 538

Uhlenbruck, Klaus, 486

Strobel, Kari R., 518

Tetrick, Lois E., 489

Ulrich, Dave, 388, 487–488, 546

Hechizo, Chester S., 523

Stroh, Linda K., 503

Tett, Robert P., 497

Underhill, Paco, 517

Spence, JT, 484, 532

Strube, Michael J., 538

Tharenou, Phyllis, 494

Ury, William L., 305, 521, 523

Spencer, Jane, 493

Struthers, CW, 503

Thatcher, Robert W., 493

Spencer, Lyle M., Jr., 509-510

Stubbs, Elizabeth C., 514

Thatcher, Sherry MB, 498

Spencer, Signe M., 509-510

Stum, David L., 500

Theoret, Andrè, 515

Spero, Donald M., 550

Suazo, Mark M., 506

Thibaut, John W., 484, 526, 532

Andrew, Spicer, 486

Subirats, Montse, 488

Thierry, Henk, 490

Välikangas, Llisa, 517

Spielberg, Steven, 267

Subramonía, Nahesh, 482

Thomas, Linda Thiede, 486

Vallerand, Robert J., 500

Spiros, Rebecca K., 529

Sugarman, Barry, 487

Thomas, Robert J., 46, 414, 482,

Van Auken, Philip, 118

Spreier, Scott, 489

Sulimand, Abubakr M., 498

518–519, 521

536, 545

V

Van de Vliert, Evert, 490

581 de 1189.

562 Índice de nombres

van der Maas, Han LJ, 492

Walker, Kevin, 549

Wesson, Michael J., 501, 504

Wu, Bin (Joshua), 534

Van Der Vegt, Gerben S., 496,

Wall, James A., Jr., 519

Westbrook, Robert A., 520 años

Wunderley, LJ, 509, 536

Wallace, Marc J., 346

Wetlaufer, Suzy, 517

Wysocki, Bernard, Jr., 545

Van Der Vilert, Evert, 528

Wallace, Robert K., 522

Wexley, Kenneth N., 535

Van Dyne, Linn, 499, 502

Waller, Mary J., 528

Whalen, Charles J., 549

Van Fleet, David D., 505

Wallin, Jerry A., 535

Cuando, Wei, 530

Van Fleet, Ella W., 505

Walter, Frank, 531

Whetten, David A., 292, 303,

526, 528

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

X Xin, Katherine R., 485, 519

488/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Van Hootegen, Geert, 491, 528 Van Kleef, Gergen A., 527

Walton, Sam, 5, 76 Walumbwa, Fred O., 509-511, 537,

van Knippenberg, Barbara, 493

540–542, 544, 546

van Knippenberg, Daan, 493, 527, 530, 539

464–465, 521, 523, 545 White, B. Joseph, 543

Walz, Sandra M., 499

Blanco, Ralph K., 416

Wanberg, Connie R., 494, 497,

Blanco, Roderick, 492

Van Maanen, J., 19, 483

Xu, Huang, 538

White, J. Dennis, 535

523, 537

Whitener, Ellen M., 522

Van Olffen, Woody, 528

Wang, Duanxu, 540

Whitman, Meg, 417

Van Sell, Mary, 519

Wang, Greg G., 535

Whitney, John, 526

Van Slyke, Erik J., 522

Wang, H., 540–541

Whitsett, David, 483

Van Stander, Adrianne, 548

Wang, Peng, 541–542

Mechas, AC, 525

Van Velsor, Ellen, 519

Ward, Allen, 517

Wiechmann, Darin, 505

Van Vianen, Annelies EM, 489

Ward, Ralph D., 530

Wiersma, Uco J., 191

Van Witteloostuijn, Arjen, 528

Ward, WC, 517

Wiesenfeld, Bata M., 485

Van Yperen, Nico W., 490, 504–505

Ware, Aaron P., 495

Wilk, Leslie A., 505

Vance, Robert J., 497

Wartzman, Rick, 550

Wilkes, Wendy, 251

Vancouver, Jeffrey B., 503, 507

Wasylkiw, Louise, 531

Willams, Steve, 534

Vande, Evert, 496

Watanabe, S., 496

Willham, Cynthia Fobian, 516

Vandebroek, Sophie, 299

Watson, Carl B., 509, 537

Williams, Amy A., 507

Vandenberg, Robert J., 489, 504, 524

Watson, John B., 21, 379, 395

Williams, Chuck, 483

Vandenberghe, Christian, 498

Watson, Stephen B., 482

Williams, Craig A., 547

VandeWalle, Don, 505

Watson, Thomas, Sr., 74–75

Williams, Eric S., 540

VanDyne, L., 499

Watson, Traci, 495

Williams, Gary A., 516

Varanelli, Andrew, 485

Wayne, Sandy J., 489, 522

Williams, Judith, 523

Varman, Rahul, 526

Weathersby, George B., 526

Williams, Larry J., 495, 497, 500

Vashdi, Dana, 485

Weaver, Gary R., 486–487

Williams, Margaret L., 495, 540

Vasilopoulos, Nicholas L., 515

Tejedor, Natasha A., 494

Williams, SC, 532

Y Yammarino, Francis J., 421, 536–538, 540 Yan, Zhang, 546 Yang, Baiyin, 487 Yang, Huei-Chuan, 517 Yang, Jia Lynn, 489, 524, 536 Yaranelli, Andrew, 485 Yates, Joanne, 515 Ybasco, FC, 510 Yeager, Neil, 529 Yeatts, Dale E., 529 Yik, Michelle SM, 495 Yoho, Steven K., 543 Yorges, Stefani L., 528 Yorks, Lyle, 483 Yoshimura, Noboru, 550 Youssef, Carolyn M., 220, 482, 506, 509-511, 531, 537, 541, 544 Yukl, Gary A., 160, 330–331, 420, 504, 521, 524–525, 536–538, 543, 545 Yunker, Gary W., 483

Vecchio, Robert P., 526, 538, 543

Webber, Susan, 485, 509

Williams, Victoria, 534

Velásquez, Manuel, 526

Weber, Joseph, 495, 550

Wilpert, B., 542

Vermunt, RiÎl, 493

Weber, Max, 313, 523

Wilson, Marie G., 530

Vicere, Albert A., 544

Weed, Stan E., 502

Wilson, Meena, 494

Victor, Bart, 486

Weick, Karl E., 18, 483, 511, 516

Wilson, Thomas B., 489

Zaccaro, Stephen J., 529, 541

Villanova, Peter, 494–495

Weierter, Stuart JM, 539

Wimbush, James C., 487

Zajac, DM, 498, 505

Viswesvaran, Chockalingman, 51

Peso, MOD, 510

Wing Lam, 538

Zakay, Eliav, 539

Vlasic, Bill, 549

Weigold, MF, 493

Winquist, Jennifer, 496

Zalkind, Sheldon S., 495

Vogelgesang, Gretchen R., 511

Weiner, Bernard, 175, 503

Wirt, Gary L., 523

Zand, Dale E., 466, 545

Vogus, Timothy J., 511, 537

Weingart, Laurie R., 517, 523, 530

Wiscombe, Janet, 491

Zapf, Dieter, 519

Vollrath, David A., 517

Weinstein, Bruce, 518

Witherspoon, Robert, 534

Zaslow, Jeffrey, 548

Von Glinow, Mary Ann, 487, 524

Weinstein, Matt, 325

Witt, L. Alan, 494, 517

Zautra, Alex J., 518

Von Strander, Adrianne, 531

Weisbord, Ellen, 485

Witten, Marsha G., 514

Zedeck, Sheldon, 483, 495

Vroom, Victor, 162, 167

Weiss, Howard M., 227, 496, 521

Wofford, JC, 505

Zeidner, Moshe, 514

Weiss, Leigh, 516

Wong, Chi-Sum, 512–513

Zellars, Kelly L., 502, 522

Weiss, Ruth Palombo, 517

Wong, Nancy, 549

Zellmer, Wendy, 550

Weiss, WH, 516

Wong, Ping-Man, 513–514

Zellmer-Bruhn, Mary E., 531

Weitzel, John R., 543

Madera, JV, 493

Zemke, R., 495

Welch, Jack, 18, 32, 62, 74, 89, 188,

Wood, Robert E., 502–503, 508, 515

Zenger, Jack, 546

W Wacalawski, Janine, 439

388, 390, 450, 533

Z

Madera, Wendy, 532

Zerbe, Wilfred J., 513

Waclawski, Janine, 542

Welch, Suzy, 533

Woodilla, Jill, 526

Zhang, Z., 546

Waddock, Sandra A., 486–487

Wells, Deborah, 486

Woodman, Richard W., 514, 528

Zhengxia Dou, 535

Wade, James B., 524

Gales, Dianne HB, 32, 484, 526,

Woodworth, RD, 513

Zhou, Jing, 494, 519

Woolfolk, Robert L., 541

Zhu, Weichun, 540

Wachtel, Jeffrey M., 499

535, 542, 545

Wade, KJ, 521 Wademan, Daisy, 546

Welsh, Elizabeth T., 499

Mundo, Bob, 530

Zimmerman, Eilene, 482

Wageman, Ruth, 359, 530

Gales, Tricia, 488

Worline, Monica C., 542

Zingheim, Patricia K., 490–491,

Wagner, JA, III, 516–517

Wendler, ER, 515

Woycke, James, 539

Wah, Louisa, 485, 488, 517, 546

Wendt, Gary, 96

Wrege, Charles A., 491

Zipkin, Amy, 550

Wahabit, Rachid, 542

Wenger, Etienne, 516

Wren, Daniel A., 501

Zohar, Dov, 535

Wahl, La Vonne K., 498

Werhane, Patricia H., 486

Wright, David W., 358, 530

Zuboff, Shoshana, 48

Waldersee, Robert, 534

Wernsing, Tara S., 511, 541, 544

Wright, Patrick M., 504–505

Zuckerman, M., 494

Waldman, David A., 493, 539, 541, 543

Werther, William B., Jr., 544

Wright, Thomas A., 498, 512

Zuk, Y., 507

Walker, AG, 515

Wesolowski, MA, 524

Wrzesniewski, Amy, 482

Zunz, SJ, 511

519, 533

582 de 1189.

Índice de materias UNA Absentismo en gestión del comportamiento, 404

resumen de 173-174

antecedentes de la teoría del aprendizaje, 379–384

autoeficacia y 204

Luthans OB Mod. enfoque, 397

sesgo egoísta, 176

aplicaciones de fabricación vs. servicio, 401,

atribuciones situacionales, 173

405–405

análisis funcional de, 400

dimensión de estabilidad, 175

satisfacción laboral y 145

Teoría de la atribución (Martinko), 177

medición de comportamientos, 399 resultados de la investigación metaanalítica, 406–407

Academia de Administración, 12

Líderes auténticos, 138, 415.

procesos de modelado, 383

Prevención de accidentes, 404

Liderazgo auténtico, 433–434

condicionamiento operante, 380–381

Rendición de cuentas, 324

modelo de desarrollo, 434

refuerzo y castigo, 386

Motivo de logro, 160

resultados de la investigación sobre, 454

sistemas de recompensas, 389–390

Liderazgo orientado al logro, 426 Etapa de clausura, 342

Desarrollo de liderazgo auténtico (ALD), 468–469

autoeficacia en, 383–384 cognición social, 383

Beneficios de adopción, 45

Autoridad, 313–314

Aetna, 98

Liderazgo autocrático, 32

Necesidad de afiliación, 160

Autodesk Inc., 326, 417

orígenes modernos, 22

Ley de discriminación por edad de 1978, 36

AutoNation, 59

condicionamiento operante, 22

Teoría de la agencia, 91, 177

Autonomía, características del trabajo y, 181–183

Agradable, 132

Eludir-evitar el conflicto, 290

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

aprendizaje social, 382–383 Ciencias del comportamiento, 16

enfoque de estímulo-respuesta (RS), 21–22 Autocontrol conductual, 299–300

489/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Problemas relacionados con el estrés conductual, 296–297

Airbus, 81

Estilo de comportamiento, 263

Albertson's Inc., 48

segundo

Alcoa, 449

Conductismo, 22 Teorías conductistas, 21–22, 379–381

Altruismo, 149

condicionamiento clásico, 380

Amazon.com, 76, 448

Baby Boomers, 340

Ambigüedad, conflicto de roles y 290–292

Teoría del equilibrio de la formación grupal, 341

Asociación Americana de Compensación, 391, 393

Ball Corp., 467

Bell Canada, 80

American Express, 99, 215

Bancos, 4

Bell Labs, 265

Asesores financieros de American Express, 216

Barnes & Noble, 79

Ben & Jerry's Ice Cream, 46, 49, 266, 454

Asociación Americana de Gestión, 37

Enfoque de pago base, 94

Benchmarking, 59, 89, 188

Asociación Americana de Psicología, 3, 126

Medida de referencia, 399

Beneficios

Cruz Roja Americana, 225

Bahía Bateau, 62

costo de, 106

Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, 36

Bausch y Lomb, 352

teoría de salarios y eficiencia, 106

Ameritrust, 467

BEA Systems Inc., 417

beneficios obligatorios del gobierno federal,

Estilo analítico, 263

Comportamiento

Analizador, 84 Himno, 467 AOL-Time Warner, 99, 188, 262

condicionamiento operante, 380–381

106-107

en función de las consecuencias, 380

beneficios flexibles, estilo cafetería, 111

leyes de 384

beneficios del ciclo de vida, 110

dinero y 90

seguro de vida, discapacidad y salud, 107-108

Pirámide de rendimiento de Aon Consulting, 165

Auditoría conductual, 398

tipos más nuevos, 108–111

Computadora Apple, 170, 352, 448

Toma de decisiones conductuales, 260–264

como recompensas organizacionales, 106–111

Conflicto enfoque-enfoque, 290

estilos de toma de decisiones, 262–264

prestaciones de pensión, 108

Conflicto de evitación de enfoque, 290

racionalidad de decisión, 260–262

beneficio de tiempo libre, 108

Asea Brown Boveri (ABB), 68, 70

Entrenamiento de modelado conductual, 211

Asertividad, 436

Gestión del desempeño conductual, 378–379

beneficios ofrecidos tradicionalmente, 106-108 programas de bienestar, 109–110 Best Buy, 1

aplicación de 404–405

Association for Fitness in Business, 301 AT&T, 64, 134, 265

absentismo y tardanza, 404

Rasgos de personalidad de los "cinco grandes", 132–134, 420, 431

Comportamientos de asistencia, análisis funcional de, 400

productividad de los empleados, 404

Parpadeo, hechos difíciles (Gladwell), 18

Actitudes; ver las actitudes de los empleados; Satisfacción laboral;

seguridad y prevención de accidentes, 404

Cruz Azul Escudo Azul Asociación, 467

rendimiento de ventas, 404–405

El niño grande de Bob, 69

Personalidad

teorías conductistas, 379–382

Lenguaje corporal, 250–252

errores de atribución, 176–177

desarrollo cronológico, 395

Boeing, 81

consenso, 175

condicionamiento clásico, 380

Bombardier, 66

consistencia, 175

teorías cognitivas, 381–382

Bonificaciones, 96–97

atribuciones disposicionales, 173

evaluación, 403–404

Organizaciones sin fronteras, 70

distinción, 175

análisis funcional, 399–400

Boston Gas, 404

atribución externa / interna, 175–176

identificación de comportamientos de desempeño, 398

Resultados finales, 47–49

error de atribución fundamental, 176

estrategias de intervención, 400–403

Boulwarism, 304

Teoría de la atribución, 173–177

Modelo de Kelley, 174-176

refuerzo positivo, 400–401

Llave de límite, 348

atribuciones de locus de control, 174–174

probabilidad de éxito, 402

Cerebro, en personalidad, 127–129

simbolismo organizacional, 175

refuerzo de castigo positivo, 402–403

British Airways, 95

563

583 de 1189.

564 Índice de materias

British Petroleum (BP), 61

Comunicación, 247; ver también Comentarios

Costco, 8

British Petroleum (BP) -Amoco, 81

antecedentes del papel de, 248–250

Countrywide Financial, 82

Banda ancha, 100

continuo de 250

Compañeros de trabajo, satisfacción laboral y, 141

Brunswick Corporation, 32

diferencias culturales, 253, 437

Tensión creativa, 59

Tampón, 348

definido, 249–250

Creatividad, 61–62

Construido para durar (Collins), 9

comunicación horizontal / vertical, 257

toma de decisiones grupales y, 269–270

Problema de intimidación, 283

inspirador, 453

como habilidad de liderazgo, 446, 464

Oficina de Estadísticas Laborales, 35, 44

comunicación interactiva, 256–258

toma de decisiones de gestión y, 268–269, 464

Burocracia, 62

comunicación interpersonal, 252–256

proceso de 265–267

Burger King, 49

proceso de aprendizaje y 40

Burnout, 279–280

como actividad gerencial, 457–459, 464

Credibilidad, 317

modelo de comunicación gerencial, 249

Equipos multifuncionales, 344, 354–355

comunicación no verbal, 250–252

Corporación CTR, 75

do

Computadora Compaq, 302

definición psicológica / análisis de, 267–268

Diferencias culturales, 32; ver también Diversidad

Pago de competencia, 100

gestión intercultural, 33

Beneficios estilo cafetería, 111

Organización de cumplimiento, 38

empresarios y gestores del conocimiento, 462–463

Centros de llamadas, 4

Semana laboral comprimida, 44

habilidades interpersonales, 435–436

Cargil, 73

Estilo conceptual, 263

en liderazgo, 434–436

Benchmarking casual, 18

Conesco Inc., 96

en fusiones y adquisiciones, 81

Programa de día informal, 45

Conference Board, 466

empresas multinacionales, 69

Catalizador, 39

Confianza, 202–204

comunicación no verbal / verbal, 253, 437

Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, 107

Conflicto, 277; ver también estrategias de afrontamiento;

Síndrome de Cesspool, 461

Habilidades de negociación

valores personales, 435 equipos y, 359–360

Desafiar a los estresores, 278

estilos de afrontamiento, 297–302

Flexibilidad cultural, 463–464

Challenger desastre, 350

individual

Motor Cummins, 323–324

problemas de conducta debido a, 296–297

Contacto con el cliente, 64

de cultura organizacional, 79–83

problemas físicos debido a, 295

Compromiso del cliente, 123–124

política y 328

problemas psicológicos debido a, 295–296

Satisfacción del cliente, 64

Cambio

Liderazgo carismático, 7, 262, 449–450

conflicto interactivo, 292–294

lado oscuro de, 429

comportamiento intergrupal, 293–294

características éticas / poco éticas, 429

conflicto interpersonal, 292–293

resultados de la investigación metaanalítica, 472

conflicto intraindividual, 288–292

re

Teorías carismáticas de liderazgo, 428–429

debido a la frustración, 288–290

Daimler-Benz, 81

Chase Manhattan, 297

conflicto de goles, 290

DaimlerChrysler, 66, 81

Chevron Estados Unidos, 104

conflicto de roles y ambigüedad, 290–292

La novia de David, 225

Prestaciones de cuidado infantil, 45, 110 Hospital de Niños y Clínica de Minnesota, 60 Chrysler, 81, 265 Cisco Systems, 76,417 Virtud cívica, 149, 201

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

conflicto intrarole, 291

Proceso de toma de decisiones, 247, 259–260

Problema de conformidad, 350–351

toma de decisiones conductuales, 260–264

Teorías conexionistas del aprendizaje, 379

creatividad y, 265–269

Conciencia, 132-133, 149, 420

racionalidad de decisión, 260–262

resultados de la investigación metaanalítica, 151–152 Conseco Insurance, 230

escalada de compromiso, 261–262 toma de decisiones grupales, 269–271

490/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Ley de derechos civiles de 1964, 36 Ley de Derechos Civiles de 1991, 37

Estrategia de construcción de circunscripciones, 330 Tácticas de consulta, 331

como actividad empresarial, 458 metaanálisis análisis de investigación, 272

Equipo Clark, 70

Tiendas de contenedores, 183

Fases de Mintzberg de, 259–260

Conductistas clásicos, 379

Teorías de contenido de motivación laboral, 161–162, 164

política organizacional y, 328

Condicionamiento clásico, 380–381

Enfoque de contingencia, 58, 419

Información clasificada, 332

poder y, 318–321

Organización del club, 38

técnicas participativas, 264–265 fases, 259

Teoría de la contingencia del liderazgo (Fiedler

Clorox, 70

modelo), 423–426

Estilos de toma de decisiones, 262–264 estilo analítico, 263

Tácticas de coalición, 331

contribución de 425–426

estilo de comportamiento, 263

Coaliciones, 331, 344

grado de estructura de tareas, 424

estilo conceptual, 263

Coca-Cola, 72, 78, 83

relación líder-miembro, 424

estilo directivo, 263

Codestiny, 70

poder de posición del líder, 424

Poder coercitivo, 315

apoyo a la investigación para, 425

implicaciones de, 264 Racionalidad de decisión, 260–262

Cognición, 21

Teoría del control, 177

Rol decisorio, 456

Señales cognitivas, 382

Beneficios de conveniencia, 45

Defensor, 84

Teoría de la disonancia cognitiva, 169

Cervecería Coors, 262

Grado de estructura de la tarea, 424

Teoría de la evaluación cognitiva, 161

Estrategias de afrontamiento, 297–302

Estilo de delegación, 452

Aprendizaje cognitivo, 381

estrategias individuales, 298–300

Computadora Dell, 262

Modelado de dominio cognitivo, 210

estrategias organizacionales, 300–302

Deloitte y Touche, 33, 282

Marco teórico cognitivo, 20–21

para el estrés y el conflicto, 297–302

Líderes demócratas, 418, 425

Teorías cognitivas, 381–382

Competencias básicas, 67, 70

Cambios demográficos, 35

Terapia cognitiva, 300

Universidad de Cornell, 278, 286

Departamento de Trabajo, 35

Colaboración, 68, 358–359

Corning Inc., 89

Productos de calefacción DESA, 66

Corporación Sindical de Comercio, 422

Cultura corporativa; ver cultura organizacional

Deutsche Bank-Bankers Trust, 81

Comisiones, 99

Responsabilidad social corporativa (RSE) o desempeño

Deutsche Telekom, 81

ance (CSP), 49

Comités, 344

Mercado familiar de Dierbergs, 103

584 de 1189.

Índice de materias 565

Liderazgo directivo, 426

Teoría ecológica, 58

Rol emprendedor, 456

Estilo directivo, 263

Crisis económica, 82

Personal de nivel de entrada, 77

Seguro de invalidez, 107-108

Instituto de Política Económica, 131

Estrés ambiental, 293

Disciplina, pautas para, 389

Ley de Recuperación Económica de 1981, 107

Envirosell, 269

Descubra sus puntos fuertes de ventas (Smith &

Eddie Bauer, 108

Igualdad, 172

Beneficios de asistencia educativa, 45

Norma de equidad, 171

Eficacia, 202

Teoría de la equidad de la motivación laboral, 169-173

Rutigliano), 3 Programas de manejo de enfermedades, 107 Disney, 73, 146, 183, 253

eficacia colectiva, 343

Atribuciones disposicionales, 173

fuentes de 206-209

Plan

antecedentes teóricos y significado de,

impotencia aprendida, 286–287

202-204

como explicación, 171 justicia organizacional y 172-173 apoyo a la investigación para, 171-172 Ernst & Young, 71 años

control personal, 286

Desarrollo de eficacia, 223

Escalada de compromiso, 261–262

resistencia psicológica, 287

Teoría de la eficiencia salarial, 106

Necesidades estimadas, 163–164

papel de 284–287

Escala de resistencia al ego (ER89), 218

Ética, 46–49

Características tipo A, 284–286

Eileen Fisher Inc., 170

Resultados "finales" y 47-49

Perfil tipo B, 284–285

Cuidado de ancianos, 45, 110

líderes carismáticos, 429

Papel diseminador, 456

EMC, 33

resultados de la investigación metaanalítica, 50–51

Negociación distributiva, 303

Emoción

política organizacional y, 333–334

Justicia distributiva, 172

categorías y continuo, 228

Manejador de perturbaciones, 456

inteligencia emocional (EI), 225–228, 231–233

Eustress, 278

Diversidad, 34–46

trabajo emocional, 228

Gestión basada en la evidencia (MBE), 12-13

prueba rápida, 49

desarrollo de organizaciones multiculturales, 38–39

procesamiento emocional, 226

gestión efectiva de la diversidad, 34–35

en fusiones y adquisiciones, 80–81

grupos, 343

papel de la emoción, 226

Tácticas de intercambio, 331

tipos de, 226–228

Teoría del intercambio, 169, 173, 341–342, 421

en el lugar de trabajo, 227

Organización excluyente, 38

gestión de, 39–41 empatía, 40–41 enfoques individuales para, 39–41 aprendizaje, 39–40 enfoques organizacionales, 41–46

Inteligencia emocional (IE), 225–228, 231–233 definido, 232

diseños de investigación, 18-19 metodología de investigación para, 16-18

Salario ejecutivo, 48, 97 opciones sobre acciones, 96–97

categorías emocionales y continuo, 228

Ejercicio, 298

tutoría, 43–44

procesamiento emocional, 226

Expectativa, 21, 184, 204

prueba, 41

IQ vs. EI, 233

Poder experto, 317–318

entrenamiento, 42–43

comunicación no verbal, 252

Estilo explicativo, 213

programas de trabajo / familia, 44–46

papel de la emoción, 226

Validez externa, 19

tipos de emociones, 226–228

Estresores extraorganizacionales, 281–282

razones de emergencia, 35–38 presiones competitivas, 37

Inteligencia emocional (Goleman), 232

Extraversión, 132, 420

cambios demográficos, 35

Estabilidad emocional, 132

Exxon, 134, 297

arena de negocios internacionales, 37

Diseño empático, 268

Exxon Mobil, 92

leyes y litigios, 36–37

Empatía, 40–41

mujeres en la fuerza laboral, 35–36 Índice de Diversidad ( USA Today ), 35

Programas de asistencia a empleados (EAP), 110, 301 satisfacción laboral, 141–146

DLA Piper, 110

comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB),

Cultura dominante, 73 Aprendizaje de doble circuito, 59

F

Actitudes de los empleados, 141–150

Divide y gobierna, 332

149-150 compromiso organizacional, 146–149

Fabianismo, 332 Grupos faccionales, 344 Ley de licencia familiar y médica de 1993, 37, 107

Dow AgroSciences, 73

Compromiso de los empleados, 123-124

Beneficios obligatorios del gobierno federal, 106-107

Reducción de personal, 266, 282, 301–302

Productividad del empleado, 404

Grandes almacenes federados, 326

Universidad Drake, 388

Ley de seguridad de los ingresos de jubilación de los empleados de

Realimentación

Cuenta de dibujo, 95

1974, 107

comentarios procesables, 394

Drives, 157

Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP), 98

de agentes, 183

Universidad de Duke, 448

Empleados; ver también Sistemas de recompensa; Trabajo-

retroalimentación efectiva / ineficaz, 255

DuPont, 37, 257

teorías de motivación; Lugar de trabajo

en el establecimiento de objetivos, 186

Red dinámica, 66

personal de nivel de entrada, 77

importancia de, 254–256

Disfunciones de grupos y equipos, 350–352

clasificación forzada, 18, 388–389

de trabajo, 183

problema de pensamiento / conformidad grupal, 350–351

socialización organizacional, 130

características del trabajo y, 181–183

violaciones de la norma, 350

medición del desempeño, 388

proceso de aprendizaje y 40

perspectiva en, 351–352

selección de recursos humanos, 209–210

resultados de la investigación metaanalítica, 271–272

fenómeno de cambio arriesgado, 351

Discriminación laboral, 36

como objetivo y oportuno, 186

ambigüedad / conflicto de roles, 350

Empoderamiento, 101, 322–325

retroalimentación de resultado, 185

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491/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional holgazanería social, 352

en acción, 324–325 complejidad de, 323–324

subprocesos de percepción, 137 retroalimentación de rendimiento, 392, 394

acceso a la información, 324

mi

positivo, inmediato, gráfico y específico

responsabilidad y responsabilidad, 324

(CERDOS), 394

implicaciones de innovación, 323–324

proceso de retroalimentación, 185

E-leader, 448

definición, 322

Eastman Kodak, 46, 64

liderazgo y 446

Retroalimentación de 360 grados, 255–256, 394 Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler

confianza y, 324–326

eBay, 417

Escándalo de Enron, 46–49, 188, 317, 446, 448

Echo Generation, 340

actividad, 424–426 Papel de mascarón de proa, 455

585 de 1189.

566 Índice de materias

Estrategia de incentivos financieros, 330

Capital general eléctrico, 73

regla del primer turno, 270

Primero, rompa todas las reglas (Buckingham y

Alimentos generales, 267

esquema de mayoría ganada, 270

Coffman), 1–2

General Mills, 324, 339

esquema de la verdad gana, 270

Primero Chicago, 104

General Motors, 131, 139, 291

Primero Tennessee, 89

Aprendizaje generativo, 59

Modelo de cinco factores (FFM), 132

Universidad George Mason, 131

FleetBoston Financial, 89

Georgia-Pacific, 323

Beneficios flexibles (estilo cafetería), 111

Gillette, 9

Flextime, 44

Burbuja de vidrio, 43

ESOPs, 98

Universidad Internacional de Florida, Centro de

Techo de cristal, 35–36

participación en las ganancias, 97–98

Desarrollo de gestión (CMD), 42

Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional

Sigue este camino (Coffman y GonzalezMolina), 2

Efectividad (GLOBE), 436–439

esquema de mayoría de dos tercios, 270 Dinámica de grupo, 340 implicaciones de la investigación sobre, 345–346 significado de 340 Planes de pago de incentivos grupales, 97–99

limitaciones potenciales, 98–99 participación en los beneficios, 98

dimensiones culturales (Hofstede's), 436

Polarización de actitud inducida por el grupo, 351

Liderazgo basado en seguidores, 422

hallazgos de, 438

Programas de compra grupal, 45

Clasificación forzada, 18, 388–389

objetivo del proyecto, 436

Estresores grupales, 282–284

Ford Motor Company, 262

fases del proyecto, 437–438

Organización formal, 58

Global One, 81

Sistemas formales de reconocimiento, 102-106, 392

Globalización, 9, 31–34; ver también Diversidad

falta de cohesión, 283 falta de apoyo social, 284 Grupos; ver también Disfunciones de grupos y

Etapa de formación, 342

gestión intercultural, 33

Planes 401 (k), 108

efecto sobre el liderazgo, 414

cohesión, 283–284, 346

Alineación de marco, 453

empresas de relaciones emergentes, 81–82

eficacia colectiva, 343

mentalidad global, 34

definido, 340

transnacionales, 33

diversidad en, 343

Frames of Mind: The Theory of Multiple Inteligencias (Gardner), 229

equipos

France Telecom, 81

Aceptación de goles, 186

efectividad de, 346–347

Fremont Hotel & Casino, 104

Conflicto de goles, 290

formación de 340–343

Grupos de amistad, 345

conflicto enfoque-enfoque, 290

teoría del equilibrio, 341

Frustración, 288

conflicto de aproximación-evitación, 290

dinámica de 340–341

Análisis funcional, 399–401

conflicto de evitación-evitación, 290

teoría del intercambio, 341–342

Funciones del Ejecutivo, The (Barnard), 58, 248, 259 Error de atribución fundamental, 176

Niveles de meta, 186

aspectos prácticos de, 342–343

Orientación a objetivos, 187

teoría de la proximidad, 340

Establecimiento de objetivos, 183–189

modelo de equilibrio puntuado, 342

Orientación futura, 436

evaluación comparativa, 188

Choque futuro (Toffler), 326

precauciones con respecto, 187 compromiso, 186

sol

teorías de, 341–342 informal, 345 normas y roles, 347–348

objetivos difíciles y desafiantes, 185–186

liderazgo en, 345, 359

comentarios, 186

significado de 340

aceptación del objetivo, 186

resultados de la investigación metaanalítica, 361

Planes de participación en la ganancia, 97–98

niveles de meta, 186

naturaleza de, 339–343

Organización Gallup, 1–2, 11, 105, 123, 164, 278, 414

orientación a objetivos, 187–188

investigación sobre, 345–346

Análisis de impacto empresarial, 4

fuente de la meta, 188-189

tipos de, 343–345

éxito del cliente, ejemplos de 4

crecimiento versus mentalidad fija, 188

coaliciones, 344

compromiso con el cliente, 124

impacto de 184-187

grupos faccionales, 344

demandas de liderazgo, 376–377

resultados de la investigación metaanalítica, 192

grupos de amistad, 345

compromiso de los empleados, 124

variables de moderación en, 186–187

en grupos, 344

enfoque basado en la evidencia, 2

participación, 186

informal, 345

Teoría de la gestión de Gallup Path, 2

desempeño y satisfacción, 184-185

membresía, 344

excelente lugar para trabajar, 2–3

contrato psicológico, 189

fuera de grupos, 344

Métricas HumanSigma, 2, 123–124

evidencia de investigación sobre, 184

situación líder líder, 376

autoeficacia y 186

líderes vs. gerentes, 375

objetivos específicos, importancia de, 185

Pensamiento grupal, 269, 350–351

líderes como talento, 375

objetivos de estiramiento, 185, 187–188

Dominio guiado, 210

liderazgo para un desempeño efectivo, 374–375

referencia 344

comprensión teórica de, 183-184

gestión de alto rendimiento, 373–374

Fuente del objetivo, 188–189

Q 12 preguntas, 2, 124

Metas

desarrollo basado en la fuerza, 3

política y 328

Herramienta de evaluación de StrengthsFinder, 3

específico, 185

equipos y talento, 245–250

grupos primarios, 343–344

Compartir objetivos, 98

H Modelo HRW (salud, relación y trabajo), 201-202

Gallup Press, 123

Grupo Goldman Sachs, 82, 90, 185, 388

Inteligencias múltiples de Gardner, 230

Bueno a genial (Collins), 8–9

Gen Xers, 8, 256, 340, 446–447

Buena medida, 104

Efecto halo, 139–140

Gen Y, 10, 256

Google, 8, 11, 67, 73, 83, 146, 334, 414

Felicidad, 222–223; ver también subjetivo bien

Género, clima ético y 50–51

Gran persona teoría del liderazgo, 418

Igualitarismo de género, 436

Rediseño de Greenfield, 67

General Electric, 11, 18, 32, 57, 62, 64–66, 68, 74,

Mesa de Grissom, 26

82, 89–90, 96, 185, 188, 257, 304, 339, 351, 353, 358, 388, 390, 450

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Toma de decisiones grupales, 269–270 creatividad y, 265–271

Modelo de características de trabajo de Hackman-Oldham, 180-182

siendo Hechos difíciles, medias verdades peligrosas y total Tonterías: aprovecharse de la evidencia Gestión (Pfeffer & Sutton), 18 Harley-Davidson, 68, 70, 268, 356

492/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional

586 de 1189.

Índice de materias 567

Proyecto de Negociación de Harvard, 304

Conflicto individual; ver conflicto

Validez interna, 19

Efecto Hawthorne, 15-16

Estrategias de afrontamiento individuales, 298–300

International American Group, 62

Estudios de Hawthorne, 13–15, 20, 283, 342–343, 449

autocontrol conductual, 299–300

Documento internacional, 326

estudios de iluminación, 13–14

terapia cognitiva, 300

Comunicación interpersonal, 252–256

implicaciones de, 15, 345

ejercicio, 298

estilos de comunicación, 254

fases posteriores, 14-15

redes, 300

comentarios y, 254–256

relajación, 298

importancia de, 254

Tecnologías HCL, 322 Sector sanitario, 4

Planes de pago de incentivos individuales, 95–96

otras variables en, 256

Seguro de salud, 107-108

bonificaciones, 96

Organización de mantenimiento de la salud (HMO), 107

imitaciones potenciales, 96–97

estrés ambiental, 293

Beneficios de promoción de la salud, 45

opciones sobre acciones, 96

deficiencia de información, 292

Modelo de salud, relación y trabajo (HRW), 201-202

Cuenta de jubilación individual (IRA), 107-108 Estresores individuales, 284–287

Conflicto interpersonal, 292–293

diferencias personales, 292 incompatibilidad de roles, 292

Herencia, 126-128

impotencia aprendida, 286–287

Roles interpersonales, 455

La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg,

control personal, 286

Habilidades interpersonales, 435–436

resistencia psicológica, 287

Interpretación, 135, 137

contribución a la motivación laboral, 166

165-167, 179

papel de las disposiciones, 284–287

Estrategia de intervención para la modificación del comportamiento,

análisis crítico de 166-167

Características tipo A, 284–286

relación con la jerarquía de necesidades de Maslow, 165 Hewitt, 170 Hewlett-Packard, 44–45, 79, 104, 134, 188, 262, 300–301, 353–354, 356, 393 Organizaciones jerárquicas, 58, 64–65, 256 organizaciones de red vs. 67 Teoría de la jerarquía de necesidades (de Maslow), 162–165 teoría de la motivación de dos factores, 165–167 Bolas altas, 304

refuerzo positivo, 400–401

Influencia, 313–314

refuerzo de castigo positivo,

objetivos de poder, 319–320 Grupos informales, 345, 349

402–403 Conflicto intraindividual, 288–292

dinámica de, 347–349

conflicto debido a la frustración, 288–290

organización informal, 348

conflicto de goles, 290

normas y roles, 347–348 Organización informal, 348 papel de, 258

Prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP), 11, 354

400–403

Inequidad, 170

Información

conflicto de roles y ambigüedad, 290–292 estrés y, 294–297 Conflicto intrarole, 291 Motivos intrínsecos versus extrínsecos, 160–161

Estresores del obstáculo, 278

clasificado, 332

Introversión / extraversión, 134

Diseño de organización hueca, 65

poder experto, 317–318

Intuición, 18

Home Depot, 215

estrategia política y, 330, 332

Estudios de liderazgo de Iowa, 416, 449

Honda Motor, 32

intercambio rutinario de, 458

Honeywell, 134

Deficiencia de información, 292

Esperanza, 217–218

Roles informativos, 455

Desarrollo de la esperanza, 223

Tácticas gratificantes, 331

Comunicación horizontal, 257

Aprendizaje perspicaz, 382

Jasper Internacional, 62

Organizaciones horizontales, 64–65

Enfoque de Insourcing, 68

Enfoque característico del trabajo (Hackman-Oldham)

Efecto de cuernos, 139

Llamamientos inspiradores, 331

Asistencia de vivienda, 45

Colectivismo institucional, 436

Capital humano, 6

Cobertura de seguro, 107-108

Gestión del capital humano, 89

Pruebas de integridad, 51

Ecuación humana (Pfeffer), 11

Intel Corp., 70, 131, 170, 318

autonomía, 181

Enfoque de relaciones humanas, 11

Inteligencia, 229-231; ver también Inteligencia emocional

comentarios, 181

J

modelo, 180-182 resultados de la investigación metaanalítica, 191-192 Diseño de trabajo, 178-183

Desarrollo de recursos humanos (DRH), 464

como capacidad mental cognitiva, 230–231

enfoque de las características del trabajo, 180-182

Gestión de recursos humanos (GRH), 20

desempeño laboral y 231

ampliación de empleo, 179

como actividad empresarial, 459, 464

inteligencias múltiples, 229–230

enriquecimiento laboral, 179–180

autoeficacia en, 209–211

naturaleza vs. crianza, 229

rotación laboral, 179

papel de, 229–231

conocimiento de resultados, 181

Lado humano de la empresa, The (McGregor), 163 Orientación humana, 436

Cociente de inteligencia (IQ), 229

sentido, 181

Psicología humanista, 165

Justicia interaccional, 173

nuevas tendencias en 178-179

Teoría humanista, 126

Comunicación interactiva, 256–258

recompensas no financieras, 392

HumanSigma, 123–124

resolución de conflictos, 258

estados psicológicos, 181

Factores de higiene, 165–166

alcance e implicaciones de, 257

pautas de rediseño, 182-183

organización informal, 258

responsabilidad, 181

intercambio de información, 258

variedad de habilidades, 181–182

resolución de problemas, 258

diseño de tareas, 180-182

yo

propósitos y métodos de, 257–258 IBM, 33, 44, 63, 74–75, 83, 110, 188, 291, 299, 349, 355, 446, 460 Estudios de iluminación, 13-14 En grupo, 344, 423 Colectivismo en grupo, 436 Plan de incentivos

coordinación de tareas, 258 Conflicto interactivo, 292–294 comportamiento intergrupal y conflicto, 293–294 conflicto interpersonal, 292–293 Comportamiento intergrupal y conflicto, 293–294 competencia por recursos, 293

identidad de tarea, 181–182 importancia de la tarea, 181–182 Ampliación de empleo, 179 Enriquecimiento laboral, 167, 179–180 enriquecimiento laboral ortodoxo (OJE), 180 Dominio del trabajo, 78 Rendimiento laboral, habilidades cognitivas

grupo, 97–99

ambigüedad jurisdiccional, 293

individual, 95–96

luchas de estado, 293–294

Colocación laboral, 77–78

interdependencia de tareas, 293

Rotación laboral, 179

Incentivos, 157

y 231

Página 587

568 Índice de materias

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

493/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Satisfacción laboral, 141–146

expectativas / confianza en los seguidores, 453

Habilidades de liderazgo, 463–468

absentismo y, 145

representación externa, 453

habilidades de comunicación, 464

compañeros de trabajo, 141

alineación del marco, 453

creatividad, 446, 464

definido, 141–142

edificio de imagen, 453

flexibilidad cultural, 463–464

mejora de 145–146

comunicación inspiradora, 453

toma de decisiones / resolución de problemas, 464

influencias sobre, 142–144

intercambio de conocimiento interno / externo, 446

de gerentes altamente efectivos, 464

características del trabajo y 141-142

pasión y sacrificio propio, 453

Habilidades de desarrollo de recursos humanos (DRH), 464

afectividad negativa, 140

modelado de roles, 453

habilidades interpersonales, 465

resultados de 144-146

excitación motriz selectiva, 453

habilidades personales, 465

pagar y 141-142

visión, 446, 453

Efecto Pied Piper, 466

rendimiento y 144

centrado en el jefe, 449

afectividad positiva, 140

en comparación con los gerentes, 415

promociones, 141–143

competencias, 420–421

autogestión del aprendizaje, 464

supervisión, 143

consideración, 417

liderazgo orientado al logro, 426–427

facturación y 145

enfoques de desarrollo contemporáneo, 468–469

liderazgo auténtico, 433–434, 454–455

grupos de trabajo, 143

lado oscuro de, 462

liderazgo autocrático, 32

trabajar en sí mismo, 141–142

definido, 413–415

carismático, 7, 428–429, 449–450

condiciones de trabajo, 143–144

problemas de desarrollo, 414

estilos clásicos de, 451–452

Trabajo compartido, 44

centrado en el empleado, 450

continuo de 450–451

Johnson & Johnson, 49, 352

Generación Xers, 446–447

estilo delegado, 452

Salchicha Johnsonville, 353

globalización y 414

democrático, 418, 425

Empresas conjuntas, 68

grupos, 345, 359

liderazgo directivo, 426–427

Revista de Psicología Aplicada , 1, 3, 17, 124

alta tecnología, 417

implicaciones de los estudios / teorías, 449–451

Dimensiones de la teoría de Jung, 134–135

estudios históricamente importantes, 415–418

Nivel 5 de liderazgo, 452

gestión del tiempo / estrés, 464 Estilos de liderazgo, 448–455

Ambigüedad jurisdiccional, 293

primeros estudios de Michigan, 418

enfoque del ciclo de vida, 451

Principios de "Just do it" (JDIT), 324

Estudios de Iowa, 416

estilo participativo, 452

Ohio State Studies, 416–418

liderazgo participativo, 426–427

JWT Group Inc., 312

asociados en el grupo, 423

en perspectiva, 452–453

técnicas de desarrollo indirecto, 469–471

estilo de relación, 451

estructura iniciadora, 417

estilo de venta, 452

estudios de liderazgo internacional, 436–439

enfoque situacional a, 451

Kaizen , 324

resultados de la investigación metaanalítica, 440–441

de apoyo, 426–427

Escuela de Administración Kellogg, 46

teorías modernas, 428–439

estilo de tarea, 451

K

KeyCorp., 467

liderazgo auténtico, 433–434

Kimley-Horn, 105

teorías carismáticas, 428–429

Brecha de saber hacer, The (Pfeffer & Sutton),

teoría de los sustitutos, 431–433 teoría transformacional, 430–431

11-12

estilo revelador, 452 líderes transaccionales, 430 líderes transformacionales, 430 Tríada de liderazgo, 466

Conocimiento de resultados, 181

argumento de naturaleza versus crianza, 418–419

Organizaciones delgadas y malas, 7

Kodak, 98

en un nuevo ambiente, 446–448

Indefensión aprendida, 213, 286–287

KPMG, 73, 110

optimismo en, 216

Optimismo aprendido, 214

asociados fuera del grupo, 423

Aprendizaje

L Ley del efecto (Thorndike's), 384–385

Proyecto GLOBE, 436–439

diversidad y, 39–40

efectividad gratificante, 99

aprendizaje perspicaz, 382

roles y actividades, 455–463

aprendizaje observacional, 383

roles de líder / gerente, 455–457 Estudio Real Managers, 457–463

Líder

refuerzo / castigo, 384–389 autogestión de, 464

líder auténtico, 138, 415

sustitutos y neutralizadores para, 431–433

Orientación de objetivos de aprendizaje, 187–188

e-leader, 448

programas de desarrollo tradicional, 466–468

Organizaciones de aprendizaje, 59–63

grandes líderes, 453

teorías tradicionales, 418–428

en acción, 61–63

teoría de contingencia, 423–426

características de, 60

Liderazgo basado en el líder, 422

Modelo de Fiedler, 424–426

tensión creativa, 59

Cuestionario de descripción del comportamiento del líder

impacto de los seguidores en los líderes, 421–422

definición, 59–60

teorías de grupo e intercambio, 421–423

comportamiento organizacional en 60-61

poder de posición de, 424

(LBDQ), 416 Modelo de intercambio líder-miembro (LMX), 422–423, 440–441 Relación líder-miembro, 424

basado en el líder, 422 modelo de intercambio líder-miembro (LMX), 422–423

Rol de líder, 455

teoría del camino-meta, 419, 426–428

Liderazgo

comportamiento organizacional positivo (POB), 420

a través de las culturas, 434–436

basado en relaciones, 422

antecedentes de gerentes, 435

desarrollo de estados y habilidades, 420–421

habilidades interpersonales, 435–436

teorías del rasgo, 419–420

valores personales, 435 Proyecto GLOBE, 436–439 comportamientos y enfoques de, 453–454

Programas de desarrollo de liderazgo, 466–468 desarrollo de liderazgo auténtico (ALD), 469–469

aprendizaje de uno o dos ciclos, 59 organizaciones tradicionales vs. 63 Teoría del aprendizaje, 379–384 teorías conductistas, 379–381 condicionamiento clásico, 380 teorías conexionistas, 379 condicionamiento operante, 380–381 teorías cognitivas, 381–382 leyes de comportamiento, 384 procesos de modelado, 383 refuerzos positivos / negativos, 386–387

confianza, determinación y persistencia, 453

enfoques contemporáneos de, 468–469

castigo, uso de, 387–389

empoderamiento de los empleados, 446

técnicas indirectas para, 469–471

teoría del refuerzo, 384–386

588 de 1189.

Índice de materias 569

autoeficacia, 383–384

Sector manufacturero, 405–406

explicando el comportamiento, 90–91

teoría cognitiva social, 382–384

Valor agregado de mercado (MVA), 49

reconocimiento vs., 100–102

aprendizaje social, 382–384

Hoteles Marriott, 1, 99

como reforzador, 390–391, 401

Políticas de licencia / tiempo libre, 45

Bebidas de Marte, 61

Poder legítimo, 315–316

Mary Kay Cosmetics, 104

Monitor, 456

Hermanos Lehman, 82

Jerarquía de necesidades de Maslow, 162–165

Monsanto, 353

antecedentes teóricos como recompensa, 90

Lenovo, 33

modelo de contenido de motivación laboral, 164

Morgan Stanley, 79

Nivel 3 Comunicaciones, 62

necesidades estimadas, 163

Motivación, 156; ver también Teorías de motivación laboral

Nivel 5 de liderazgo, 452

La teoría de dos factores de Herzberg y 165–166

proceso básico de motivación, 157-161

Levi Strauss, 49

necesidades de amor, 163

teoría de evaluación cognitiva, 161

Impresoras Lexmark, 64

necesidad de autorrealización, 163

definido, 157

Rol de enlace, 455

necesidades fisiológicas, 163

unidades, 157

Cuentas del ciclo de vida, 45

necesidades de seguridad, 163

establecimiento de objetivos y, 183–189

Enfoque del ciclo de vida del liderazgo, 451

Hospital General de Massachusetts, 354–355

incentivos, 157

Beneficios del ciclo de vida, 110

Instituto de Tecnología de Massachusetts, Sloan

Motivos intrínsecos versus extrínsecos, 160–161

Seguro de vida, discapacidad y salud, 107-108 Lincoln Electric, 95, 266

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Escuela de Administración, 48 McDonald's Corp., 75–76, 105, 170, 179

diseño de trabajo y 178-183 necesidades secundarias clave, 160

494/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Industrias Litton, 294

McKinsey & Company, 64

resultados de la investigación metaanalítica, 190-191

Viviendo tus fortalezas (Winseman, Clifton y

Cadena de extremos medios (o jerarquía), 261

necesidades, 157

Significado, 181

motivos primarios, 157-158

Liesveld), 3 Grupo Livingston, 329

Impuesto de Medicare, 106

Cabildero, 348

Medtronic, 415

Lockheed Martin, 62

Grupos de miembros, 344

Motivadores, 165

Locus de control, 174

Ropa de hombres, 216

Motivos, 157

autoeficacia y 204

motivos secundarios, 158 autoeficacia y 204

Mentor, 43

Motorola, 65, 78, 188, 257, 339, 353

Seguro de salud a largo plazo, 110

Mentoring, 433–444

Organización multicultural, 38–39

Necesidades de amor, 163

Mercedes-Benz, 81, 291

Lufthansa, 81

Consultoría de recursos humanos de Mercer, 89

características de, 38 definición, 39

Fusiones y adquisiciones

METRO Principios maquiavélicos, 331–332

etapas de desarrollo, 38–39

y cultura organizacional, 80–81

Cuestionario de liderazgo multifactorial (MLQ), 431

relación de empresas, 81

Inteligencias múltiples (IM), 229–230

Pago por mérito, 78, 94–95, 390

MWH Global, 349

deficiencias de, 94

Macy's West, 326 Magnavox, 188

Merrill Lynch, 7

administración

Metanálisis, 17

desafíos que enfrenta, 6–8

Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI), 125, 134–135

norte

Resultados de la investigación metaanalítica

dimensiones conceptuales de, 10

liderazgo carismático, 472

gestión intercultural, 33

conciencia, 151-152

n Ach , 158, 160-161

dimensiones de, 10

sobre ética, 50–51

n Aff , 158, 160-161

incertidumbre económica y, 159

comentarios, 271–272

n Pow , 158, 160-161, 321

manejo basado en evidencia, 12–13

grupos y equipos, 361

Asociación Nacional para el Reconocimiento de Empleados, 102

dimensiones humanas de, 10

pruebas de integridad, 51

Centros Nacionales para el Control de Enfermedades, 296

gestión de recursos humanos, 459

motivación intrínseca, 190-191

Junta Nacional de Seguridad del Transporte, 18

nuevas perspectivas para, 10–12

modelo de características del trabajo, 191–192

Naturaleza vs. crianza, 126, 229, 418–419

pioneros de, 13

satisfacción laboral, 144

Necesidades, 157

dimensiones técnicas de, 10

teoría del intercambio líder-miembro, 440–441

Afectividad negativa (NA), 140

brecha teoría / investigación-práctica, 12

liderazgo, 440

Control negativo del comportamiento, 401

actividades de gestión tradicional, 459

recompensas no financieras, 407–408

Refuerzo negativo, 386–387

Gestión por objetivo (MBO), 353

sobre comportamiento organizacional, 26

Negociación sobre el fondo, 305

Gestión de toma de decisiones, creatividad

modificación del comportamiento organizacional (OB

Habilidades de negociación, 302–305

Mod.), 406–407

técnicas para, 268–269

errores comunes en, 303

configuraciones organizacionales, 84

habilidades contemporáneas, 304-305

orígenes de, 435

sistemas de recompensa de pago por desempeño, 112–113

negociación distributiva, 303

mejores prácticas de, 11

poder y política, 335–336

técnicas de alto riesgo, 304

modelo de comunicación, 249

decisiones de resolución de problemas, 272

técnicas de bajo riesgo, 304

estilos de toma de decisiones, 262–263

autoeficacia, 236

negociación sobre el fondo, 305

efectividad de, 248

objetivos de tareas específicas, 192

negociación posicional, 303

empoderamiento y 324

estrés y conflicto, 306–307

Gerentes; ver también estudio Real Managers

negociación de principios, 305

papel de mascarón de proa, 455

Seguro de vida metropolitano, 215–216

habilidades interpersonales de, 435–436, 455

Estudios de liderazgo de Michigan, 418, 449

Negociador, 348

líderes vs., 415, 422

Computadora Microage, 104

Rol negociador, 456

redes, 459

Microsoft, 39, 89, 110, 146, 262, 334

Diseños de red, 66–68

valores personales de, 435

Modelado, 207–208, 383

Redes, como actividad empresarial, 459

papeles de, 455–457

Diseño de organización modular, 65

Redes, 300

Ruso, 462–463

Dinero; ver también Pagar; Pago por rendimiento

Newman's Own, 49

presiones de tiempo, 297

explicación de la teoría de la agencia, 91

enfoques tradicionales, 302–303

Nextel, 225

589 de 1189.

570 Índice de materias

Nike Inc., 46, 65, 72

desafíos que enfrenta la gerencia, 6–8

Nissan, 66, 268

modelo conceptual para, 24

Nokia, 33

continuo de comunicación en, 250

Recompensas no financieras, 391–394

definitoria, 20

Folclore organizacional, 79

categorías de, 392

Estudios de Hawthorne, 13-15

Justicia organizacional, teoría de la equidad y 172-173.

resultados de la investigación metaanalítica, 407–408

antecedentes históricos, 13-15

Política organizacional, fusiones y adquisiciones, 80

retroalimentación de rendimiento, 394

en organizaciones de aprendizaje, 60–63

Socialización organizacional, 130

reconocimiento social y atención, 393

nivel de conflicto en 288

Estresores organizacionales, 282–283

Comunicación no verbal, 250–253

resultados de la investigación metaanalítica, 26

diseños de red, 66–68 redescubrimiento rediseño, 68 organización virtual, 68–71

macronivel, 283

lenguaje corporal y paralenguaje, 250–252

nueva perspectiva para la gestión, 10–12

Simbolismo organizacional, 175

diferencias culturales, 253

cambio de paradigma, 8-10

Teoría organizacional, 58–63

definido, 250

relación con otras disciplinas, 20

enfoque de contingencia, 58

mejorando la eficacia de, 252

metodología de investigación, 16-19

teoría ecológica, 58

marco teórico, 20-24

raíces históricas de, 58

Nordavionics, 146 Etapa de normalización, 342

conductista, 21–22

vista de procesamiento de información, 58

Normas

cognitivo, 20–21

organización de aprendizaje, 58–63

cognitivo social, 22–23

fundamento teórico moderno, 58–59

en grupos informales, 347–348 en cultura organizacional, 72 violación de 350

Modificación del comportamiento organizacional; ver Gestión del desempeño conductual

Nortel, 91

Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB),

North Shore Bank, 77

149-150, 347, 431

concepto de sistemas abiertos, 58 Organizaciones síndrome de pozo negro, 461 ética y comportamiento ético en, 46–49

Servicio de Servicios del Nordeste, 230

Clima organizacional, 72

Ahora, descubra sus fortalezas (Buckingham y

Compromiso organizacional, 146–149

tradicional vs. aprendizaje, 63

pautas para mejorar, 148–149

Organizaciones (March y Simon), 260

significado de 147-148

Hoteles Orient-Express, 101

comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB),

Ortodoxo enriquecimiento laboral (OJE), 180

Clifton), 1, 3 Nucor, 9

149-150

O OB Mod .; ver Gestión del desempeño conductual Costos de obesidad, 107 Aprendizaje observacional, 383 Octocom Systems, 104 Office Depot, 69

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

comunicación interactiva en 256-258

Fuera de grupos, 344, 423

resultados de, 148

Outsourcing, 66–67

cuestionario, 147

Owens-Corning, 98, 391

modelo de tres componentes (Meyer y Allen), 148 Cuestionario de compromiso organizacional

PAG

(OCQ), 147 Estrategias de afrontamiento organizacional, 300–302 reducción de tamaño y síndrome de supervivencia, 301–302

Grupo PaineWebber, 96

495/500

8/8/2019

Comportamiento organizacional Cultura organizacional, 57

Office Max, 69 Estudios de liderazgo del estado de Ohio, 416–418, 449, 451 Sobrevivientes de vejez y seguro de discapacidad Programa 106 Omnimedia, 262

cambio de 79-83

Efecto paradigma, 8 Paralanguage, 250–252

empresas de relaciones emergentes, 81–82

Estilo participativo, 452

pautas para, 82–83

Técnicas participativas de toma de decisiones, 264–265

fusiones y adquisiciones, 80–81

Liderazgo participativo, 426

En apuntalamiento, 66

características, 71–73

Patagonia Inc., 302

Situación de "un octavo" (Pfeffer), 11

creando, 74–76

Teoría del camino-objetivo del liderazgo, 419, 426–428

Gestión de libro abierto, 49

definición, 71–73

liderazgo orientado al logro, 426–427

Concepto de sistemas abiertos, 58

desarrollo de 74–75

liderazgo directivo, 426–427

Apertura a la experiencia, 132

cultura dominante, 73

Modelo de contingencia de Fiedler vs. 426

Acondicionamiento operante, 22, 380–381

crisis económica y, 82

liderazgo participativo, 426–427

Oportunismo, 69

personal de nivel de entrada, 77

Optimismo, 212–216

dominio del trabajo, 78

investigación sobre, 427 liderazgo de apoyo, 426–427

definido, 212

colocación laboral, 77–78

dimensiones de, 212–214

mantenimiento, 76–79

enfoque de salario base, 94

como naturaleza humana, 212–213

Ejemplo de McDonald's, 75–76

jugadores de béisbol, 92–93

como diferencia individual, 213

medición / rendimiento gratificante, 78

pago de competencia, 100

liderazgo y 216

reconocimiento y promoción, 79

como recompensa organizacional dominante, 90–100

aprendizaje y sostenimiento, 214

historias de refuerzo / folklore, 79

teoría del salario de eficiencia, 106

pequeño versus grande, 213–214

socialización, 76–79

satisfacción laboral, 141–142

pesimismo vs. 214

subculturas, 74

enfoque de pago por mérito, 94–95

Los estudios de Seligman's Met Life, 215–216

uniformidad de, 73–74

nuevas técnicas, 99–100, 391

problemas no resueltos en 213–214

valores y 78

banda ancha, 100

en el lugar de trabajo, 214–216

Wal-Mart ejemplo, 76

pago de competencia, 100

Desarrollo del optimismo, 223

Paga; ver también Pagar por desempeño; Sistemas de recompensa

Diseño organizacional, 57

trabajadores del conocimiento, 100

Oracle, 96

diseños contemporáneos, 65–66

efectividad de liderazgo, 99

Autoestima basada en la organización (OBSE), 128

rediseño greenfield, 67

nuevos objetivos gratificantes, 99

Desarrollo organizacional (OD), 20

diseño de organización hueca, 65

Estructura organizativa, 57

organizaciones horizontales, 64–65

Teoría de la organización (OT), 20

resultados de la investigación metaanalítica, 84

investigación sobre la efectividad de 92-93

Comportamiento organizacional; ver también Organi positivo

enfoque moderno de, 57, 63–71

pago de habilidad, 100

diseño de organización modular, 65

métodos tradicionales de administración, 93–95

comportamiento nacional

comisiones de ventas, 99 pago de habilidad, 100

Página 590

Índice de materias 571

Pagar por desempeño, 18, 95–99, 169

atacar / culpar a otros, 332

connotaciones negativas de, 322, 333–334

bonificaciones, 96

evitar un compromiso decisivo, 332

poder personal, 322

planes de incentivos grupales, 97–98

recolectar y usar pagarés, 332

estrategias políticas para, 330

planes de incentivos individuales, 95–96

estrategia de construcción de circunscripción, 330

dinero como refuerzo, 390–391

divide y vencerás, 332

Distancia de poder, 436

limitaciones potenciales de, 96–99

abrazar o demoler, 331–332

Powershift (Toffler), 326

opciones sobre acciones, 96

poder social, 322

estrategia de incentivos financieros, 330

Organización de proveedores preferidos (PPO), 107

Beneficios de pensión, 108

estrategia de información, 330

Ley de discriminación por embarazo de 1978, 36, 107

PepsiCo., 33, 46, 105, 414

información clasificada manipulada, 332

Tácticas de presión, 331

Características percibidas / perceptores, 138–139

resultados de la investigación metaanalítica, 335–336

Grupos primarios, 343–344

Percibir / juzgar, 134

impactos negativos de, 333–334

Motivos primarios, 157-158

Proceso de percepción, 135-138

un paso a la vez, 332

Negociación por principios, 305

sensación vs. percepción, 136

en organizaciones, 327–328

Resolución de problemas, como actividad gerencial, 458

subprocesos de 137-138

tácticas políticas, 330–333

Justicia procesal, 172-173

estrategias de adquisición de energía, 330–333

Teorías del proceso de motivación laboral, 162

muestra rápida, 332

Procter & Gamble, 70, 77–79

barreras a, 169

dependencia de recursos, 333

Productividad, en gestión del comportamiento, 404

evaluación para asegurar la mejora, 403–404

tome consejo con precaución, 333

Participación en las ganancias, 98

perfil de alto rendimiento, 205

esperar crisis, 333

Promociones, 78–79, 141–143

Actuación; ver también comportamiento conductual administración

satisfacción laboral y, 144

Liderazgo político, 430

medios de mejora, 404–405

Teoría de la expectativa de Porter-Lawler de la motivación laboral

medida de 78, 388 monitoreo / control, 458 gratificante de, 78

ción, 167–169

satisfacción laboral y 141-143 Propinquity, 340 Prospector, 84

contribuciones a la motivación laboral, 168–169

Compañía de Seguros Prudenciales, 418

implicaciones para la práctica, 168

Capital psicológico (PsyCap), 6, 200, 219–222

de vendedores, 404–405

Negociación posicional, 303

antecedentes e investigación sobre, 220–221

lucha por medir, 388

Afectividad Positiva (PA), 140

definido, 219

rendimiento del equipo, 64

Control positivo de la conducta, 400–401

facetas basadas en evidencia de, 220–223, 454

Comportamiento organizacional positivo

intervención de capital psicológico (PCI),

Evaluación del desempeño, efecto halo, 140 Comportamientos de desempeño

inteligencia emocional (EI), 225–228, 231–233

222–223

evaluación para mejorar, 403–404

esperanza, 217–218

Contrato psicológico, 189

análisis funcional de, 399–400

inteligencia, 229–221

Impulso psicológico, 157

identificación de, 398

liderazgo y 420

Resistencia psicológica, 287

estrategia de intervención, 400–403

criterios operativos de 199-200

Problemas psicológicos relacionados con el estrés, 295–296

medida de, 399

optimismo, 212–216

Modelo de equilibrio puntuado, 342

Comentarios sobre el rendimiento, 394

psicología positiva, 200-202

Castigo

Orientación a objetivos de rendimiento, 187

capital psicológico (PsyCap), 219–221

administración de, 387–389

Orientación de rendimiento, 436

resiliencia, 218–219

pautas para la disciplina, 389

Etapa escénica, 342

autoeficacia / confianza, 202–211

significado de, 387

Perseverancia, 205

bienestar subjetivo (felicidad), 222–225

refuerzo de castigo positivo, 402–403

Interacción persona-situación, 129

Capital psicológico positivo, 6

Control personal, 286

Psicología positiva, 165, 199–202

uso de, 387–389

Diferencias personales, 292

objetivo de 200

Poder personal, 322

virtudes cívicas, 201

Valores personales, 435

Modelo HRW, 201–202

Personalidad

niveles de 200-201

Cuádruple / Gráficos, 470

rasgos individuales positivos, 201

Diagnóstico de búsqueda, 89

Rasgos de los "cinco grandes", 132-134 conciencia, 132-133 herencia y cerebro, 126-128 Dimensiones de la teoría de Jung, 135 significado de 125-126 Indicador de tipo Myers-Briggs, 134–135

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

Q

experiencias subjetivas valoradas, 201 Refuerzo positivo, 386–387 como estrategia de intervención, 400–401

R

sistemas de recompensa como, 389–390, 401 Poder, 160; ver también Empoderamiento; Político

496/500

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Comportamiento organizacional naturaleza vs. crianza, 126

implicaciones del poder

Persuasión racional, 331 Racionalidad, 260–261

interacción persona-situación, 129

clasificaciones de, 314–318

Raytheon Co., 264, 349

autoestima, 128-129

poder coercitivo, 315

Reactor, 84

proceso de socialización, 129–130

poder experto, 317–318

Estudio Real Managers, 457–463

Pfizer Inc., 131

poder legítimo, 315–316

comunicación, 457–459

Problemas relacionados con el estrés físico, 295

poder de referencia, 316

implicaciones culturales, 462–463

Impulsión fisiológica, 157

poder de recompensa, 314–315

toma de decisiones / resolución de problemas, 458

Necesidades fisiológicas, 163

comparado con autoridad / influencia, 313–314

disciplinar / castigar, 458

Efecto Pied Piper, 466

enfoques de contingencia a, 318–322

intercambio de información de rutina, 458

Pitney Bowes Inc., 131, 302

influencia de los objetivos, 319–320

gestión de recursos humanos, 459

Pixar, 301

modelo de contingencia general, 320–321

implicaciones de, 463

Pizza Hut, 105

dos caras del poder, 321–322

interactuando con extraños, 458

Planificación / coordinación, como actividad gerencial, 458

definido, 313–314

gestores de conocimiento y, 462–463

Implicaciones políticas del poder, 326–334

significado de 313–322

manejo de conflictos, 458

resultados de la investigación metaanalítica, 335–336

monitoreo / control de rendimiento, 458

alianzas con personas poderosas, 331

Página 591

572 Índice de materias

Estudio Real Managers ( Cont. )

recompensas no financieras, 391–394

entrenamiento y 208

motivador / reforzador, 458

pago por desempeño, 18, 95–99

implicaciones en el lugar de trabajo, 209–211

redes, 459

retroalimentación de rendimiento, 394

planificación / coordinación, 458

reconocimiento, 100-106

tramitación de trámites, 458

reconocimiento social y atención, 393

selección de recursos humanos, 209–210 formación y desarrollo, 42–43, 210–211 Autoeficacia (Bandura), 209

socializar / politiquear, 458

Productos Rhino, 266

Autoestima, 128-129, 204

dotación de personal, 458

Fenómeno de cambio arriesgado, 351

Equipos autogestionados, 64, 343, 356

gestión tradicional, 459

Ritz Carlton, 183

entrenamiento / desarrollo, 458

Rockwell Collins, 66

lo que hacen los gerentes, 457–460

Ambigüedad de rol, 350

Competencias autorreguladoras, 210

gerentes efectivos, 460–461

Conflicto de roles, 350

Sesgo egoísta, 176

gerentes exitosos, 461–462 Vista previa de trabajo realista (RJP), 77 Reconocimiento

pautas para el desarrollo, 358 problemas de, 356

ambigüedad y 290-229

Los estudios de Seligman's Met Life, 215–216

disfunción de equipos / grupos, 350

Estilo de venta, 452

Incompatibilidad de roles, 292–293

Semco, 70, 449

agradecimiento de los empleados, 103–105

Modelos a seguir, 79, 453

Sensación contra percepción, 136

sistemas formales de reconocimiento, 102-106

Roles

Detección / intuición, 134

dinero vs., 100–102

en grupos informales, 347–348

Organizaciones de servicios, 405–406

en cultura organizacional, 79

líder / gerente, 455–457

Siete hábitos de personas altamente efectivas (Covey),

como recompensa organizacional, 100-106 Redefiniendo la organización, 38

Aceite de Rubicon, 450

199, 378

Gerentes rusos, 462–463

Valor para el accionista, 48

Redescubrimiento rediseño, 68

Sistemas Siebel, 262

Reebok, 37, 65

Bono de firma, 96

S

Grupos de referencia, 344 Poder de referencia, 316

Aprendizaje de circuito único, 59 Situación, 137

Registro, 137

Sabáticos, 170

Enfoque situacional del liderazgo, 419, 451

Juegos de renos, 330

Sabre Enterprises, 304

Atribuciones situacionales, 173

Refuerzo, 384–389; ver también Castigo

Safeco, 110

Programas de calidad Six Sigma, 7, 59, 124

en manejo del comportamiento, 386

Seguridad y prevención de accidentes, 404

SK Holdings / SK Telecom, 36

crítica de, 384

Necesidades de seguridad, 163

Grupo de Seguros Skandia, 70

definido, 386

Saga Corporation, 421

Habilidad paga, 100

ley de efecto, 384–385

Rendimiento de ventas, 404–405

Variedad de habilidades, 181–182

refuerzos positivos / negativos, 386–387

Samsung Electronics, 36

Grupo pequeño, 343

sistemas de recompensa como, 390–391

Ley Sarbanes-Oxley (S-Ox), 47

Capital social, 6, 300

Refuerzos, 386–387

SAS, 11, 73, 81, 101, 300–301

Cognición social, 383

Liderazgo basado en relaciones, 422

SBC Illinois, 131

Teoría cognitiva social (SCT), 22–24, 202

Empresas de relación, 81–82

Perspectiva científica, 16-17

Estilo de relación de liderazgo, 451

Scott Paper, 188

Evolución social, 127

Relajación, 298

Motivos secundarios, 158

Inteligencia social, 231

autoeficacia, 383–384

Renault, 278

logro, 160

Enfoque de aprendizaje social, 22–23, 382–383

Diseño de investigación, 18-19

afiliación, 160

Holgazanería social, 352

Metodología de investigación

ejemplos de, 160

Necesidades sociales, 164

determinación de evidencia válida, 16-19

intrínseco versus extrínseco, 160–161

Percepción social, 138-140

propósito científico general, 16–17

potencia, 160

teoría / teorización, 17-18

seguridad, 160

uso del diseño de investigación, 18-19

estado, 160

validez de los estudios, 19

efecto halo, 139–140 perceptor y percibido, 138–139 estereotipos, 139

Necesidades de seguridad, 160, 164

Persuasión social, 207–208

Resiliencia, 218–219

Autorrealización, 126, 163–164

Poder social, 322

Desarrollo de resiliencia, 223

Autoconcepto, 128

Reconocimiento social y atención, 392–393

Asignador de recursos, 456

Autoeficacia, 169, 202–211

Seguridad Social, 106, 108

Recursos

atribución / locus de control vs. 204

competencia por, 293

gestión del desempeño conductual, 383–384

dependencia de, 333

definido, 203, 383

política y 328

conceptos de expectativa vs. 204

Proceso de socialización, 129–130 tecnología de la información y 131 organizacional, 130 Pasos de socialización en la cultura organizacional, 76–79

Conexión de estímulo de respuesta (RS), 22, 379–382

goles y 186

adherencia a los valores, 78

Responsabilidad, 181

como esperanza, 217

diagrama (pasos de Pascale), 77

impacto de 204–206

personal de nivel de entrada, 77

Poder de recompensa, 314–315

significado de 202–204

dominio del trabajo, 78

Sistemas de recompensa, 88, 389–394

empoderamiento y 324

resultados de la investigación metaanalítica, 236

colocación laboral, 77–78

administración de pago, métodos tradicionales, 93–95

conceptos de comportamiento organizacional vs. 203-204

medición y rendimiento gratificante, 78

beneficios como, 106-111

rendimiento y 205–206

efectividad del pago, 92–93

reconocimiento y promoción, 79

proceso de 204-206

reforzando historias y folklore, 79

planes de pago de incentivos grupales, 97–99

autoestima vs. 204

Sociedad de Gestión de Recursos Humanos

resultados de la investigación metaanalítica, 112-113

fuentes de 206-209

dinero como refuerzo, 390–391

(SHRM), 34, 170

específico vs. general, 203

Hoteles Sofitel, 103-104

dinero como recompensa, 90–91

estrés y 205, 211

Escuela Internacional de Negocios SolBridge, 62

nuevas técnicas de pago, 99–100

antecedentes teóricos, 202-204

Solvay, 349

https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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Comportamiento organizacional

592 de 1189.

Índice de materias 573

Southern Fineblanking, 404

Liderazgo solidario, 426

diversidad y 42

Telecomunicaciones del sur de Nueva Inglaterra, 404

Surfeando en el borde del caos (Pascale), 48

dominio guiado, 210

Southwest Airlines, 11, 67, 73–74, 145–146, 228,

Síndrome de sobreviviente, 282, 301–302

desarrollo de liderazgo, 469–470

Tecnologías sincrónicas, 355

como actividad empresarial, 458

Sistemas, 58

autoeficacia, 42–43, 208, 210–211

262, 454 Función de portavoz, 348, 456 Deportividad, 149

competencias autorreguladoras, 210

Springfield ReMan Manufacturing Corporation, 48–49

problema de transferencia, 42

T

Sprint, 81, 225 Dotación de personal, 458

Teoría del rasgo del liderazgo, 126, 419–420 Rasgos

Star Alliance, 81

Conocimiento tácito, 266

Estado, 293–294

Tardanza, 404

Big Five, 132–134, 420, 431 rasgos individuales positivos, 201

Necesidad de estado, 160

Diseño de tareas, enfoque de las características del trabajo, 180–182

Líderes transaccionales, 430

Steelcase, 80, 354

Identidad de tarea, 181–182

Líderes transformacionales, 420

Estereotipos, 139

Interdependencia de tareas, 293

Teoría del liderazgo transformacional, 430–431

Estímulo, 137

Maestros de tareas, 131

Transnacionales, 33

Respuesta al estímulo (SR), 21–22, 379–382

Importancia de la tarea, 181–182

Tribuna, 98

Estímulo-estímulo (SS), 382

Estilo de tarea de liderazgo, 451

Tricon, 105

Opciones sobre acciones, 96–97

Líderes de equipo, 245–246

Confianza, 70

Cuentos y folklore, 79

Equipos; ver también Disfunciones de grupos y

Etapa de asalto, 342

equipos; Grupos

confianza óptima, 325 Fideicomiso, 324–325

Buscador de fortalezas 2.0 (Rath), 2–3

colaboración, 358–359

Asistencia de matrícula, 110

StrengthsQuest (Clifton y Anderson), 3

multifuncional, 344, 354–355

Turner Corporation, 404

Estrés, 277; ver también Conflicto

cuestiones culturales / globales, 359–360

Volumen de negocios, satisfacción laboral y 145

problemas de conducta debido a, 296–297

efectividad de, 346–347, 356–360

Teoría de la motivación de dos factores (Herzberg),

agotamiento, 279–280

faccional, 344

causas de, 280–288

trabajadores del conocimiento, 100

ambiente contemporáneo y, 277–278

liderazgo en, 359

estrategias de afrontamiento

resultados de la investigación metaanalítica, 361

165-167 contribución a la motivación laboral, 166 análisis crítico de 166-167 relación con la teoría de Maslow, 165–166

estrategias individuales, 298–300

naturaleza de, 353–354

Características tipo A, 284–286

estrategias organizacionales, 300–302

investigación sobre, 345–346

Perfil tipo B, 284–285

estrategias de afrontamiento para, 297–302

sistemas de recompensa, 97

definido, 278–279

autogestionado, 64, 211, 256, 343, 356, 358

aparición de, 277–280

talento y, 245–246

ambiental, 293

trabajo en equipo, 357–358

eustress, 278

equipos virtuales, 355–356

U Evitar la incertidumbre, 436

estresores extraorganizacionales, 281–282

Gráficos técnicos y de computadora (TCG), 70

Unilever, 251

estresores grupales, 282–284

Tecnología

United Airlines, 81

conflicto interactivo, 292–294

política y 328

United Parcel Service (UPS), 71, 352

conflicto intraindividual, 288–292, 294–297

tecnologías síncronas, 355

Fuerza Aérea de los Estados Unidos, 104

resultados de la investigación metaanalítica, 306–307

en organizaciones virtuales, 69

Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, 71

estresores organizacionales, 282

Teletrabajo, 45, 446

Navy SEAL de los Estados Unidos, 354

problemas físicos debido a, 295

Estilo revelador, 452

United Way, 35

problemas psicológicos debido a, 295–296

Publicidad testimonial, 316

Universidad de California en Berkley, 131

autoeficacia y 205, 211

Pruebas

Universidad de Iowa, 416

Estresores desafío, 278

diversidad y 41

Universidad de Michigan, 199, 388, 418, 426

pruebas de integridad, 51

Universidad de Minnesota, 419

extraorganizacional, 281–282

Texas Instruments, 68

Universidad de Nebraska, 433

obstáculo, 278

Thai Airways, 81 años

Universidad del Sur de California, 253

estresores individuales, 284–287

Teoría, 17-18

Llamamientos ascendentes, 331

impotencia aprendida, 286–287

propósito básico de, 17-18

control personal, 286

Teoría X y Teoría Y (McGregor), 10–11, 449

resistencia psicológica, 287

Thermos Company, 269

Características tipo A, 284–286

Pensamiento / sentimiento, 134

organizacional, 282

Tercera ola, The (Toffler), 326

Estirar goles (objetivo), 185, 187–188

3M, 79, 188, 230, 343

Subculturas, 74

Retroalimentación de 360 grados, 255–256, 394

Bienestar subjetivo (SWB), 200, 222–223

Técnicas de gestión del tiempo, 297

V Validez validez interna / externa, 19 de estudios, 19 Valores

antecedentes, 224–225

Beneficio de tiempo libre, 108

valores dominantes, 72

en el lugar de trabajo, 224–225

Presiones de tiempo, 297

en cultura organizacional, 74, 78

Sun Microsystems, 70, 417, 454

Time Warner, 98

Rayo de sol, 188

Tokenismo, 38

VanguardComm, 62

Supervisión / supervisores, satisfacción laboral y,

Gestión de calidad total (TQM), 59, 353, 378

Varig, 81

Toyota, 1, 73, 225, 268, 339, 353

Venteo, 289

Formación

Comunicación vertical, 257

141, 143 Proveedores, 64

valores personales, 435

Gestión de la cadena de suministro, 65

modelado conductual, 211

Enfoque de vinculación de díada vertical (VDL), 422

Economía de apoyo, The (Zuboff), 48

modelado de dominio cognitivo, 210

Virgin Atlantic, 262

Página 593

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Comportamiento organizacional

574 Índice de materias

Virginia Power, 404

Teorías de motivación laboral, 161-178

equidad en, 171-172

Organización virtual, 68–71

teoría de la atribución, 173-177

Equipos virtuales, 355–356

teoría de control y agencia, 177-178

desventaja de, 214–215

Visión, 446, 453

teoría de la equidad, 169-172

Met Life Studies, 215–216

Abrasivos VSM, 108

fijación de objetivos, 183–189

VSP, 142

La teoría de dos factores de Herzberg, 165–167

W

optimismo en, 214–216

otra investigación, 216 bienestar subjetivo en, 224–225

diseño de trabajo, 178-183

WorldCom, 351

Jerarquía de necesidades de Maslow, 162–165

Worldsourcing, 33

justicia organizacional, 172-173 Teoría de la expectativa de Porter-Lawler,

Tiendas Wal-Mart, 1, 5, 76, 78, 179 Walt Disney Company, 266 Weber Shandwick, 110 Bienestar, 281 Programas de bienestar, 109–110 WellPoint Inc., 467

167-169 Actitudes relacionadas con el trabajo, 140–141 afectividad negativa (NA), afectividad positiva (PA), 140 Equipos de trabajo; ver equipos

Western Electric Company, 13

Programas laborales / familiares, 44–46

Weyerhaeuser, 98

Adicto al trabajo, 278

Quién movió mi queso (Johnson), 199

Compensación de trabajadores, 107

Posadas de Woolverton, 95

Trabajando con inteligencia emocional

Trabajo y satisfacción laboral, 141 grupo de trabajo, 143

Xerox Corp., 64, 188, 257, 297, 299, 353

140-141

Wells Fargo, 1

Grupos de trabajo, 344

X

desarrollo teórico de 162

Y Yahoo, 388

(Goleman), 233

Z

Lugar de trabajo; ver también Diversidad; Organizativo cultura

trabajar en sí mismo, 141–142

inteligencia emocional en 232

Zeitgeist , 419

condiciones de trabajo, 143–144

emociones adentro, 227

Zenith, 80

Página 594

12E La duodécima edición de Comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia es ideal para aquellos que desean adoptar un enfoque actualizado y basado en la evidencia para el comportamiento organizacional y https://translate.googleusercontent.com/translate_f

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8/8/2019

Comportamiento organizacional

administración. Esta última edición continúa la tradición de reducir la teoría / investigación brecha efectiva en la aplicación / práctica al incorporar una investigación reciente para proporcionar y agregar a la evidencia sobre las teorías y técnicas presentadas a lo largo del texto. Nuevo en la duodécima edición: > El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de la investigación fundamento del texto. Se ha agregado una nueva sección principal al Capítulo 1 que explica por qué Este enfoque basado en la evidencia es tan crítico y lo que implica. > Porque la comunicación, la toma de decisiones y la percepción siguen siendo importantes para oEl comportamiento organizacional, Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones", ha sido completamente revisado y el concepto de percepción se ha agregado al Capítulo 5, "Personalidad, Percepción y actitudes de los empleados ". > Además de actualizar la base de evidencia y proporcionar nuevos ejemplos del mundo real en cada capítulo, avances en nuevos temas importantes como como se incluye lo siguiente:

Com Un enfoque b

en comportamiento organizacional

Luthans

www.mhhe.com/luthans12e

ISBN 978-0-07-353035-2 MHID 0-07-353035-2 90000

EA norte

9 780073 530352 www.mhhe.com

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