• Author / Uploaded
• amada

• Categories
• Ley Sarbanes-Oxley
• Director Ejecutivo
• Corporaciones
• Comportamiento
• Pena capital

Citation preview

¿Cómo no lo supimos? Una demanda legal hace sonar las alarmas en Galvatrens: su sistema para destapar conductas ¡lícitas tiene profundas fallas. ¿Cómo deberían responder la gerencia y el consejo de administración? •' •

por Ralph Hasson

E

RAN LAS 9:30 RM, de lo que había sido un viernes bastante largo cuando sonó el teléfono en la casa de Chip Brownlee. En la línea estaba Ardí Cárter, director principal del consejo de administración de Galvatrens, la empresa de productos de consumo con sede en Houston que Chip venía liderando como presidente del consejo y CEO en los últimos diez años. "Acabo de escuchar tu mensaje de voz", dijo Arch. "Lo que me dices sobre una demanda legal y acusaciones de que manipulábamos nuestras cifras de ventas suena preocupante. ¿Qué pasa?" "No sé mucho hasta el momento" respondió CbÍp,"pero quise ponerte al día de la situación. Un ex gerente divisional de ventas presentó una demanda contra la empresa, acusándonos de que fue despedido injustamente porque trató de

reportar un esquema ilegal para inflar las

ventas". Chip había recibido una copia de la demanda esa misma tarde. A medida que iba leyendo el documento, comenzaba a mirar desde una nueva perspectiva las sucesivas partidas de empleados que habían sacudido a Ventas en las últimas cuatro semanas. El demandante era Mike Fields, quien se había ido de Galvatrens hace tres semanas. Denunciaba que había descubierto un plan diseñado por Greg Wilson, otro ejecutivo divisional de ventas. Según Mike, Greg había propuesto despachar productos a algunos de sus clientes más grandes, facturándolos y registrando las ventas en contabilidad, pero con un acuerdo extraoficial de que los clientes no tomarían la propiedad de la carga; podrían devolver los embarques en cualquier momento y obtendrían un

2% de descuento por cualquier producto que aceptasen y pagasen en el trimestre siguiente. Mike sostenía que el propósito de este artificio para inflar los canales de distribución era cumplir las metas trimestrales de ventas y gatillar los bonos. "¿Entonces de qué se trata la acusación de despido injustificado?" "Mike dice que descubrió el esquema por accidente, y como no sabía quién más podía estar involucrado, contactó a Harry para tratar el asunto", dijo Chip. En la demanda, Mike sostenía que había dejado un mensaje de voz confidencial para Harry Mari, el director de operaciones de Galvatrens, pidiendo hablar con él sobre un asunto de la máxima urgencia que involucraba una posible conducta ilícita por parte de un gerente de la empresa. Dijo que Harry nunca le contestó y solamente lo derivó con el jefe directo

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos. 26 Harvard Business Review I Abril 2007

de Mike, Terry Samples. Hasta hace una semana, cuando dejó la empresa abruptamente para tomar otro trabajo, Terry era el vicepresidente sénior de ventas. "Mike alega que posteriormente Terry le dijo que su desempeño no era satisfactorio y que tendría que aceptar una degradación y ser transferido a Indianápolis si quería permanecer en la empresa", continuó Chip. "Mike dice que la degradación y la transferencia fueron en represalia por denunciar el esquema para inflar las ventas, y que Terry sabía que Mike, como padre divorciado con tuición compartida de sus hijos, no podía dejar la ciudad". "¡Cielos! ¿Eso quiere decir que Terry también estaba involucrado?" "De momento no lo sabemos", dijo Chip. "Como mínimo, parece que gracias a Mike se enteró del plan de Greg. Ni siquiera sabemos si Greg continuó con su plan". "¿Qué sabemos del tal Greg?" "Renunció hace un mes. Tomó un trabajo en California. Cuando Terry se fue tan repentinamente la semana pasada, em-

pecé a pensar que toda esta conmoción en Ventas era algo más que una coincidencia desafortunada". "Oh, Dios", murmuró Areh. "Eso no es todo", agregó Chip. "Mike también sostiene que nuestros canales para informes confidenciales sobre conductas ilícitas no funcionan bien. Asegura que, como empresa, le facilitamos las cosas a Terry para que tomara represalias". "¿Cómo pudo pasar? Pensé que teníamos todo en orden", dijo Arch. "Bueno, como estarás de acuerdo conmigo, el consejo debería saber esto. ¿Puedes fijar una reunión?" "Ya estoy trabajando en eso".

Cambio de guardia

El consejo, los empleados y Wall Street se alegraron cuando Chip aceptó asumir la

presidencia del consejo y el cargo de CEO de Galvatrens en enero de 1997. Había liderado antes a Paloreq, una empresa farmacéutica y de dispositivos médicos, durante un periodo de enorme crecimiento, construyendo negocios en aparatos médicos y diagnóstico y ampliando la oferta de fármacos de la empresa mediante acertadas adquisiciones. Atrajo a un equipo estelar de ejecutivos y cien-

tíficos con el mismo tipo de iniciativas volcadas a las "personas" que implementaría en Galvatrens. Un año antes de que el consejo contratara a Chip, se había llegado a un punto

en el hogar y productos de belleza-, introdujo a la empresa en productos nutricionales y de bienestar, en aparatos médicos y diagnóstico y en productos para bebés y para el hogar. Los ingresos, ganancias y precio de la acción aumentaron sostenidamente. Para que Chip se pudiera enfocar en desarrollar la estrategia y construir re-

laciones con sus clientes y socios de negocios, buscó un director de operaciones que se concentraría en las operaciones cotidianas de la empresa. Harry Mart, reclutado por Chip desde la competen-

cia, calzó perfectamente con el puesto.

"Mike sostiene que nuestros canales para reportes confidenciales sobre conductas ilícitas no funcionan bien. Asegura que, como empresa, le facilitamos las cosas a Terry

para que tomara represalias" muerto con el histórico CEO Walter Nikels por diferencias sobre la estrategia y su estilo de gestión. Walter, que había tomado el mando cuando Galvatrens era una empresa de tamaño mediano, la dirigió con un estilo jerárquico y autoritario. A medida que la empresa crecía y se hacía más compleja, el consejo lo urgía a que delegara más y le inyectara más sangre fresca al equipo ejecutivo, pero él se resistía. Como resultado, empleados de alto desempeño se iban a la competencia, y los reclutadores de Galvatrens tenían

Una vez a bordo, modernizó la gestión de la cadena de suministro de Galvatrens,

serias dificultades para lograr que los es-

por la diversidad, en un esfuerzo por

tudiantes de MBA se inscribieran para entrevistas de trabajo. Lo que se comentaba en el ambiente era que Galvatrens no era el lugar para trabajar. Con las ganancias deteriorándose, los directores finalmente decidieron que tenían que actuar. Walter anunció sus planes de retirarse a fines de 1996 y Chip asumió poco después. Chip estuvo a la altura de su reputación. Expandiéndose más allá del core business de Galvatrens -cuidado de la salud

llegar a ser la empresa preferida por los empleados en el sector de productos de consumo. Reemplazó al jefe de asuntos legales, un miembro de la vieja guardia, por Syd Baydown. Ella había sido la directora de asuntos legales de Chip en Paloreq, donde jugó un papel crucial en numerosas iniciativas de personal que potenciaron la capacidad de la empresa para atraer y retener talento. Debido a su insistencia, se tomaron medidas en Galvatrens para mejorar los procedí mientes de detección de conductas ilícitas y de resolución de conflictos en el trabajo, reformas que Syd había impulsado en Paloreq. Chip dio la autorización para que Syd contratara a una

Ralph Hasson ([email protected] es académico de Universityof Texas, en \C* Instituteen Austin, una organización de investigación dedicada a la aceleración de la generación de riqueza y la creación de empleos, donde se especializa en gobierno corporativo. Ha ayudado a que varias

corporaciones impon antes de EE.UU. diseñen sistemas para destapar conductas ilícitas y gestionar conflictos. Es coautor de Con tmlüng the Costsof Confl/cl (Jossey-Bass, 1998)

mejoró enormemente la eficiencia y aumentó la capacidad de producción. Además de expandir sustancialíñente el portafolio de productos de Galvatrens, Chip trabajó duro para cambiar la cultura de la empresa. Al comienzo de su mandato, anunció una ambiciosa iniciativa para hacer de Galvatrens una organización que se destacara en escuchar y aprender de los empleados y clientes. Combinó la iniciativa con una campaña

Abril 2007 I Haryard Business Review 27

EL CASO HBR I ¿Cómo no lo supimos?

empresa consultora que evaluara el sistema existente. Siguiendo las sugerencias de la consultora, Galvatrens instituyó una política de puertas abiertas para recoger las preocupaciones y problemas en el trabajo, formalizando las reglas y prácticas que algunas divisiones ya habían adoptado por su cuenta. Si bien estas medidas alentaban a los empleados a dirigirse a sus superiores directos cuando fuera posible,también enfatizaban que podían recurrir a cualquier ejecutivo de cualquier

nivel en caso de que necesitaran ayuda. Las medidas incluían una prohibición explícita de cualquier tipo de represalia. La empresa también implemento una línea telefónica directa gratuita para reportar violaciones al código de conducta, agregó un director de ética a sus filas y lanzó una campaña de conciencia ética. El director de ética, que era responsable de la capacitación en ética y de la aplicación del código de conducta, reportaba a la directora de asuntos legales. Después de

la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, la empresa ordenó al director de ética que informara al comité de auditoría del consejo de administración sobre cualquier acusación de conducta financiera ilícita o sobre cualquiera posible violación del código de conducta que involucrara a ejecutivos de la empresa. Sin embargo, dos de las recomendaciones déla consultorano fueron adoptadas: que la empresa contratara un ombudsman -un defensor del personal- y que el continúa en pagina X

28 Harvard Business Review 1 Abril 2007

EL CASO HBR I ¿Cómo no lo supimos?

consejo nombrara a un director o grupo de directores como responsables de la supervisión ética. Entrevistas y focus groups revelaron que muchos empleados no se sentían cómodos elevando sus preocupaciones a través de los canales formales. Al tener un ombudsman realmente imparcial que reporta al CEO y con acceso al consejo, los empleados estarían mucho más dispuestos a plantear sus inquietudes. El ombudsman podría permitir que los empleados reportaran problemas de manera anónima o confidencial y podría ofrecer una gama de medios informales para ayudarles a resolver estos temas, dijeron los consultores. Dale Willis, el vicepresidente sénior de Recursos Humanos (RH) en aquel entonces y un sobreviviente de la vieja era de Walter Nikels, se opuso a ambas recomendaciones. Cualquier cosa que operara por fuera de la cadena de mando de la gerencia, argumentaba, podría causar que graves problemas crecieran inadvertidamente y por lo tanto era una receta

refiriéndose al director de operaciones de Galvatrens. "Y Dan Richardson anda de excursión en los Himalayas". Cuando Chip le pidió a Syd que informara al consejo, ella dijo, "hemos confirmado que Greg Wilson propuso un artificio para inflar el canal de distribución a dos de sus clientes más grandes. Sin embargo, hasta el momento no sabemos si pudo ir más allá". "También determinamos que el desempeño de Mike declinó considerablemente en los últimos diez meses hasta su despido", continuó. "Los registros muestran que su equipo no lograba sus objetivos de ventas por un margen cada vez mayor durante ese periodo". Syd agregó que en forma cada vez más frecuente Mike había estado inubicable en horas de oficina y que había faltado a reuniones importantes. Antes de ese periodo, sin embargo, había sido un empleado sólido. En una conversación inicial con el asesor legal externo de Galvatrens, el abogado de Mike no había rebatido la baja en el des-

"¿Cómo combatir contra un sujeto que al hacer acusaciones graves se ajustó a nuestra misión y valores? Veo un enorme riesgo reputacional en todos los frentes" para el desastre. Con algunas reservas, Chip concordó en no crear el cargo de ombudsman. Chip también accedió a la petición de Dale de postergar la capacitación vinculada a la nueva política de puertas abiertas hasta que RH hubiera finalizado los programas existentes. Después surgieron otras prioridades, quedando así en el olvido las iniciativas de capacitación.

Hora de la verdad El lunes, tres días después de que fuera presentada la demanda de Mike, Chip inició una conferencia telefónica con los ocho directores que pudo reunir. "Bien, creo que estamos todos aquí, o al menos todos los que pudimos contactar en tan poco tiempo", dijo Chip."Las negociaciones para la adquisición de Aletha Productions están en una fase crítica, por lo que Harry no se pudo escapar", dijo, 30 Harvard Business Review I Abril 2007

empeño pero argumentó que se debía a una amarga lucha con su ex esposa por la tuición de los niños. La reacción de Terry ante este descenso en el desempeño había sido brutal, contribuyendo al estrés emocional de Mike, dijo su abogado. "Con esta información, queremos presentar una respuesta a la demanda de Mike, negando sus cargos de despido injustificado", dijo Syd. "También se está llevando a cabo una investigación independiente sobre las acusaciones de ventas infladas. Chip me pidió ser el nexo entre los investigadores extemos y el consejo. Trataremos de dilatar la presentación de pruebas en la demanda, para así dar tiempo para que los investigadores hagan

su trabajo". "Aquí Sheila", intervino Sheila Cruse, la presidenta del comité de auditoría del consejo y profesora de contabilidad en Valhalla University. "¿Cuál debería ser el rol del consejo en esta investigación?

¿A quién deberían reportar los investigadores? ¿Necesitamos un comité especial para un asunto como éste?" "Lo necesitamos para resolverlo", replicó Aren, el director principal,"pero primero debemos concentrarnos en cómo responderemos a la demanda. ¿Cómo combatir contra un sujeto que al hacer acusaciones graves se ajustó a nuestra misión y valores? Veo un enorme riesgo reputacional en todos los frentes. Si no lo manejamos bien, podríamos resultar dañados, y con nosotros nuestros empleados, clientes y accionistas". "Arch, te habla Syd. Debemos responder a la demanda. Negar las acusaciones de Mike mientras también investigamos y negociamos es sólo el procecumiento estándar". Los demás miembros reconocieron que aunque Arch había planteado buenos argumentos, todavía tenía sentido proceder según el plan de Syd. Acordaron volver a tocar el tema en seis semanas, en una reunión ordinaria del consejo. Para entonces, deberían haber reunido más información y estarían en un mejor pie para ponderar sus opciones.

Que no vuelva a ocurrir El consejo se reunió seis semanas después en el Houstonian. Ubicado en un terreno amplio y de densa vegetación en el centro de Houston, ei complejo de hotel y spa era una de las opciones preferidas por todos en Galvatrens para hacer sus reuniones fuera de oficina. Arch y Chip recibían a los miembros del consejo que empezaban a llenar la sala de conferencias, quejándose de la legendaria humedad de Houston. Dan Richardson, un emprendedor en software y amigo de Chip desde los tiempos de Paloreq, había regresado de su viaje por los Himalayas; estaba muy quemado por el sol y notablemente más delgado. Pero Harry, el director de operaciones, nuevamente estaba ausente, esta vez debido a los continuos problemas en las fábricas damnificadas por los huracanes Katrina y Rita, a las conversaciones sobre la fusión en curso y a un conflicto con trabajadores. Los investigadores independientes habían reportado ante el consejo la

EL CASO HBR I ¿Cómo no lo supimos?

semana anterior. Descubrieron que los clientes simplemente ignoraron la propuesta ilícita de Greg Wilson. Parecía que Terry había despedido a Creg

las operaciones de la empresa, que no es lo mismo que estar tumbado en la playa tomándose un trago". Sheila hizo un gesto desaprobación

era nuestro rol", dijo. "Yo, por ejemplo, daba por sentado que Chip y Syd habían creado los canales para los reportes anónimos que el comité de auditoría -y el

cuando supo de) plan, pero finalmente

con su cabeza."Sé que no debemos espe-

consejo completo, en este caso- necesita

le permitió renunciar y no dijo nada a nadie sobre el asunto. Greg no respondió cuando los investigadores trataron de contactarlo. La única respuesta que obtuvieron de Terry fue una lacónica nota, entregada por su abogado, diciendo que Terry estaba revisando las preguntas, las que respondería apropiadamente. Los investigadores también confirmaron el descenso de desempeño de Mike, aunque el papel de Terry todavía no estaba claro. Lo que sí estaba claro era que Mike hizo lo posible para alertar sobre el plan de Greg. El juez ya había ordenado el inicio de la fase de generación de pruebas y la empresa había empezado las conversaciones para un avenimiento con Mike. "Juro que sigo sin entender cómo no supimos antes sobre esto y por qué nadie, excepto Mike, se acercó a nosotros", dijo Dan, quien formaba parte comité del gobierno corporativo del consejo."Ya es bastante decepcionante que Terry no dijera nada, pero no puedo evitar preguntarme si había más gente en Ventas que supiera de esto, más allá de lo que diga el reporte. ¿Y por qué tampoco escuchamos nada de parte de nuestros clientes? No parece que tengamos control sobre esta clase de problemas". Syd puntualizó que extensas investiga-

rar que Harry investigue personalmente y resuelva las quejas que llegan directamente a él, pero sí debemos esperar que las acoja y derive los problemas como éste al director de ética. No lo hizo". "Mucho de esto es por mi culpa", dijo Chip. "He tenido a Harry con demasiado trabajo. Ahora se da cuenta de que debió haber puesto más atención al asunto.

para poder supervisar". "Depende de nosotros",dijo Arch."Es algo que debería aparecer en nuestras autoevaluaciones de este año. Y pienso que debemos tomar en cuenta varios de estos aspectos al evaluar a Chip y decidir qué le pediremos en el futuro. Después cíe que creamos todos esos procedimientos, ¿por qué sólo una persona se

"Después de que creamos todos esos procedimientos, ¿por qué sólo una persona se atrevió a hacer una denuncia, y por qué esa persona terminó demandándonos?" Le he pedido a Syd que piense en cómo podemos asegurarnos de que algo como esto no vuelva a ocurrir". Arch y Sheila intercambiaron miradas de escepticismo. Después, cuando caminaban hacia sus vehículos, acordaron reunirse para desayunar a la mañana siguiente en el Four Seasons.

atrevió a hacer una denuncia, y por qué esa persona terminó demandándonos? ¿Por qué Chip dejó a Dale Wíllis tanto tiempo en el puesto y le permitió obstaculizar algunos de los cambios para los cuales lo trajimos? Cuando salga la próxima encuesta sobre los empleados, tendré curiosidad de ver si realmente está subiendo el estado de ánimo; especialmente en Ventas, donde hemos Haciéndose cargo tenido tanta rotación". Cuando Arch entró al restaurante del Sheila dudó. "Concuerdo contigo reshotel a las 7 a.m., la luz del verano ilu- pecto de Chip, pero la persona que más minaba el bello salón, elegantemente me preocupa es Harry. Sé que tú eres un adornado con lino y flores. Era el lugar gran defensor suyo, pero me complica favorito de Arch para sus desayunos de su incapacidad de responder apropiada-

dooe% dmanxe, años \\afcfan demss&raia que, en muchos casos, los empleados que ven conductas ilícitas no las denuncian. "Y en nuestra propia defensa, Dan, hemos avanzado mucho desde que Chip tomó el

TSV«Í*£ raswio WM íis-Vls. «oissóó t éV ffet, contemplando las apetitosas frutas. Se dirigió hacia ella. Una vez que se sentaron y el mozo les sirvió el café, compararon sus reacciones

Harry puede ser técnicamente rnuy apto, pero tiene que ser capaz de preocuparse de las personas y no es bueno en ello. Pienso que tenemos que examinar las consecuencias que esto tendrá para él, así

mando", agregó, ante la reunión del día anterior. ""Está b\en", dijo Sheila, *pero clara"Creo que necesitamos un Tetiro del como las expectativas para Chip". mente las buenas cosas que hemos im- consejo patache enSeatemos estasJUia"Creo c\\ie rete%iíaremtft un día de c

acusaciOn original y simplemente le pasa

\SHsssua.1? /sagras Któv. Sheila asintió. "Pongamos el asunto tar. Primero deberíamos examinamos a nosotros mismos. No siento que hayamos marcha". > cumplido con nuestras responsabilidades

el balón a otra. La linca telefónica directa

como supervisores. No estábamos prepa-

tas y el código de conducta- no están

funcionando. Harry no toma en serio la

no recibió nada. Anadie contactó a) direc- rados para aigo así". tor de ética o a RH". Sheila estuvo totalmente de "¿Es realista pensar que Harry Iba acuerdo."Una vez que nos metimos en a üdiar con algo así?", preguntó Arch. esto, me pareció claro que como con"Después de todo, es el responsable de sejo no sabíamos cuál se suponía que 32 Harvard Business Review I Abril 2007

¿Cómo debería Galvatrens fortalecéis

sistema para detectar conductas i!íc/ta¡ y qué papel deberían jugar el consejo y la gerencia? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejo: expertos, a partir efe la página 34.

COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para delectar conductas ilícitas?

E

STE CASO DE ESTUDIO RESALTA un peligro importante. Sometidos en la actualidad a tantas presiones regulatorias y legales, los consejos pueden perder de vista la necesidad cíe marcar una clara

Slephen R. Hardis es el presi-

dente no ejecutivo del consejo de Marsh & McLennan, ex presidente ejecutivo y del con-

sejo de Eaton Corporation, en Cleveland, Qhio, y miembro del consejo de varias corporacio-

nes importantes.

frontera entre sus responsabilidades y aquellas de la gerencia. Un consejo cruza el límite cuando actúa como sí a él mismo le correspondiera resolver el problema, en lugar de responsabilizar a la gerencia por la solución. Los consejos deberían exigir que los altos ejecutivos dispongan de políticas para ajustarse a normas como las exigidas por la ley Sarbanes-Oxley; para cumplir con obligaciones de orden moral -corno fomentar el comporta mi e rito ético y crear un espacio de trabajo diverso-; y para lograr los objetivos de negocios que resultan cruciales para el éxito en mercados altamente competitivos: desarrollo de nuevos productos, mejoras en la productividad, expansión global, entre otros. Si un consejo va a responsabilizar a la gerencia, no debería entonces tomar parte en la creación ni en la ejecución de tales políticas, Chlp Brownlee, CEO de Galvatrens, y Syd Baydown, la directora de asuntos legales, claramente

sobre mal comportamiento, y cómo han manejado la demanda de Mike Field. La alta gerencia debería tener dos prioridades principales. Primero, el CEO debe asegurarse de que el director de operaciones no vuelva a ignorar nunca más una denuncia de este tipo. Ch¡p debe decirle a Harry: "La próxima vez que alguien denuncie una conducta ¡lícita, debes seguir los procedimientos delineados por la política de la empresa, sin importar lo abultada que sea tu carga de trabajo. Debes dar el ejemplo para la organización'.' Segundo, los altos ejecutivos necesitan decidir cómo enfrentar la demanda presentada por Mike, quien actuó como un genuino denuncian te. Tuviera o no motivos Terry para castigarlo por la caída en su desempeño, Mike probablemente tenga que recibiraígún tipo de compensación, porque el problema en su conjunto fue muy mal manejado. Pero insisto, ésos son problemas de gestión El consejo debería monitorear cómo son abordados, pero no involucrarse directamente. Las preocupaciones de los directores independientes sobre el director de operaciones son comprensibles. Hoy, una empresa no puede tener ningún alto ejecutivo que no esté completamente

El consejo debería monitorear cómo son abordados los problemas de gestión, pero no debe involucrarse directamente. están comprometidos con la reforma y con las mejores prácticas de negocios y han asumido explícitamente la responsabilidad de encargarse de la situa-

comprometido con las prácticas éticas, incluso si

ción. No hay evidencias de un problema generalizado que pudiera plantear preguntas fundamentales sobre

pueden ser catastróficas. Sin embargo, al llamar a un día de retiro sin consultar al CEO, el director principal Arch Cárter cruzó la línea de sus responsabilidades y las de la gerencia. Un retiro de un día es un evento extraordinario, en especial si participan

los valores y la cultura ética de la empresa. El artificio para inflar las ventas era de alcance limitado y nunca despegó realmente. Greg Wilson, su creador, y su jefe, Terry Samples, que falló en descubrir el plan, ya no están en la empresa. Aunque Harry Mart, el director de operaciones y Terry, el renunciado vicepresidente de ventas, no se comportaron de forma adecuada, sus acciones parecen haber sido errores aislados de gestión más que patrones permanentes de conducta reprochable. Los directores independientes no deberían interferir en temas de gestión que el CEO claramente ha asumido como de su responsabilidad. En lugar de eso, el consejo debería evaluar cómo el CEO y la directora de asuntos legales están enfrentando el fracaso de las políticas diseñadas para recibir reclamos 34 Harvard Business Review I Abril 2007

genera una buena parte del valor para los accionistas. Las consecuencias de la conducta impropia

exclusivamente los directores externos. Se corre el riesgo de que los empleados y otros stakeholders se pregunten si el CEO cuenta con la confianza del consejo.

En vez de realizar ese retiro, el consejo debería decirle a Chip en privado: "Queremos tener la seguridad de que Harry acatará nuestro código de conducta en el futuro, y queremos saber qué vas a hacer si no lo acata'.' Los directores deberían también dejar en claro que apoyarán las acciones del CEO para reforzar el cumplimiento de las prácticas éticas, no importando los efectos que esto pueda tener en las utilidades de la empresa.

COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas ilícitas?

E

L CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Galva-

trens -no la alta gerencia- debería ser la au-

toridad última que supervisa los ternas cié ética, actuando agresivamente para dejar tres cosas claras para todos en la empresa: (1) la ética importa, (2] se espera que cada empleado y ejecutivo acate el código de conducta de la empresa y 13) el consejo está a cargo de supervisar los temas de ética. Supervisar es uno de los deberes primarios del conHal Shear (hals@boardassets.

com) es el director ejecutivo de Board Assets, una firma que

ofrece asesoría en gobierno corporativo a consejos de administración y CEO en Estados

Unidos, Europa, Medio Oriente y América Latina, reside en Annapolis, Maryland. Shear también es profesor de gestión y gobierno corporativo en Hult

International Business School, en Cambridge, Massachusetts.

sejo de administración de una empresa, junto con entregar lincamiento estratégico y reclutar, evaluar y compensar al CEO. No se dijo con suficiente claridad cómo el consejo de Galvatrens debería supervisar los ternas de ética. Mi idea es que un comité especial de ética o el comité de auditoría deberían tener la autoridad inequívoca. El director de ética de Galvatrens debería reportar directamente al presidente del comité. Aunque el director de ética es un empleado de la empresa, el presidente del comité y un miembro de la gerencia (normalmente el director de finanzas o el director de asuntos legales) deberían, en conjunto, reclutar al director de ética, evaluar su desempeño y definir su compensación. Además, los encargados de la línea directa deberían reportar directamente al comité, asegurando así que los empleados que conozcan de una conducta ilícita no tengan nada que temer si la denuncian, y que el problema que ellos destaparon será enfrentado. Galvatrens debería considerar unirse al creciente número de empresas que están tercerizando sus líneas telefónicas directas de denuncias a firmas como Syrus Global's Listen IJp, Global Compliance's

por hacer la denuncia Tal vez se le podría ofrecer la alternativa de regresar a la empresa, con menos horas y menor compensación, hasta que sus problemas personales estén resueltos. Incluso si Galvatrens llega a un avenimiento con Mike, la empresa debería proseguir con la investigación independiente sobre el artificio de inflar los canales de distribución. Una investigación acuciosa oirecerá la seguridad de que se conocen todas las dimensiones del problema, de que se identificarán las fallas en los sistemas de la empresa para detectar conductas ilícitas, y de que los sistemas de control están instalados y funcionando. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia la investigación debería quedar a cargo de la directora de asuntos legales o de alguno de sus subordinados. Los conflictos inherentes de interés son demasiado grandes. El consejo es quien debería supervisar la investigación. Ba|o la ley Sarbanes-Oxley y las normas que rigen a las empresas listadas en bolsa en Estados Unidos, los consejos pueden contratar consejeros legales y asesores externos para dirigir esas investigaciones, y sin la aprobación de la gerencia.

Claramente, Chip Brownlee, Harry Mart y Terrv Samples soltaron si balón. Chip no debió permitir que DaleWillis, el jefe de RH, detuviera el nuevo proyecto de capacitación; se debería implementar, tan pronto sea posible, un programa para enseñar a los ejecutivos y empleados cómo aplicar las políticas de la empresa sobre plantear inquietudes de trabajo. Harry falló al no asegurarse de inmediato de que el dato sobre el artificio para inflar los canales estuviera siendo adecuadamente manejado. Y Terry debió

El consejo de administración Galvatrens-no la alta gerenciadebería ser la autoridad última que supervisa los temas de ética. AlertLine y Ceridian Ethics Hotline. Estos servicios tienen personal entrenado para filtrar los temas que requieren atención a nivel del consejo, de aquellos que radican en la autoridad de la gerencia. Servicios como esos también pueden brindar al consejo reportes regulares e integrales que resuman la información recibida por la linea directa, preservando el anonimato de los empleados. Ahora pasemos a Mike Fields Sus intentos por denunciar deben ser valorados, no denigrados. En consecuencia, el consejo debería dejarle en claro a la gerencia que quiere que Mike sea recompensado

36 Harvard Business Review I Abril 2007

haber informado a Chip sobre el artificio y el rol de Mike al denunciarlo, incluso si Mike merecía también algún castigo por su inapropiado desempeño. Aunque algunos podrían culpar al consejo por no jugar un papel más activo y vigoroso en la supervisión, el conjunto de acciones de Chip, Harry yTerry claramente fueron fallas de ejecución. De ahora en adelante, el consejo debería comunicarles a los altos ejecutivos que considera que un programa de ética integral y activo es una prioridad, y que la ejecución en esta área tendrá impacto sobre sus bonificaciones.

COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer au sistema para detectar conductas ¡licitas?

6

Mary Rowe ha sido durante muchas años ombudsperson en Massachussets Instituís oí

Technology, en Cambridge.

CÓMO PUEDEN LOS EJECUTIVOS de una organización enterarse de los problemas graves? De

muchas maneras, pero ninguna funcionará por sí sola. La razones que las personas tienen miedo de acercarse a reportar una conducta inaceptable, por varios y distintos motivos. Principalmente, temen perder relaciones dentro y fuera de la empresa. Dudan también si es que no tienen pruebas concluyentes sobre ese mal comportamiento; las personas odian los escenarios del tipo "tu palabra contra la mía'.' Les preocupa qije finalmente no se haga nada (especialmente si no hay pruebas concluyentes). Incluso si hay una política de no-re presa lias, la gente le terne a las represalias. En tiempos en que la intimidación es una conducta corriente, muchos creen que en el mejor de los casos se puede eyitar la represalia abierta por parte de los ejecutivos No creen que se pueda evitar la represalia encubierta: una recomendación fría, una evaluación de desempeño apenas regular, neumáticos rajados, ser rehuido o hasta agredido por los colegas, o un despido aparentemente legal. La mayoría de los gerentes y empleados carecen de las habilidades para manejar los problemas éticos que surgen en el trabajo, y no tienen ¡dea de

Un ombudsman contribuiría a destapar cualquier inquietud sobre comportamiento contrario a la ética o ilegal, preservando a su vez la confidencialidad. cómo reportar o analizar el comportamiento inaceptable. Una organización necesita entonces de varias rutas para sacar la información a la superficie. El canal más importante para sacar los problemas a la luz es la gerencia de línea. Galyatrens hizo lo correcto cuando trajo un CEO ético y estableció un código de conducta. Sin embargo, también hacia falta que el CEO y los altos ejecutivos conversaran regular y abiertamente con la gente de toda la empresa sobre el tema de la integridad, e insistieran en capacitar a todos los empleados para que conocieran el código y las distintas opciones para resolver problemas graves. Los gerentes de línea competentes, así como los directores de ética y el equipo de RH, usualmente responden en forma adecuada a un montón de inquietudesy lidian bien con muchos temas. (En cambio, las líneas directas generalmente reciben pocas 38 Harvard Business Review i Abril 2007

llamadas). Pero estas personas suelen no ser vistas como confidentes seguros; en último término, tendrán que compartir información sobre las personas que acuden a ellos. Por eso es que Galvatrens necesita un ombudsperson que siga los estándares desarrollados por la International Ombudsman Association (publicados en www ombudsassociation. org] y que reporte -y acceda- al consejo, o al CEO. Ese individuo debería ser designado como un punto de contacto independiente, neutral, confidencial e informal para todos los empleados y ejecutivos. Contribuiría a destapar cualquier inquietud sobre comportamiento contrario a la ética o ilegal, preservando a su vez la confidencialidad. Los ombudsman que adhieren a los estándares de la IOA no aceptan denuncias en nombre de la organización (esto es. las personas que hablan con ellos sobre un posible mal comportamiento de ninguna manera estén "registrando" sus quejas. Si alguien recurre al ombudsman, esa persona deberá ser derivada hacia el ejecutivo apropiado o se le presentarán otras alternativas). Los ombudsman tampoco investigan formalmente; mas bien sirven como un puente para que las personas se atrevan a dar el paso de una manera segura v anónima. Los ombudsman llevan estadísticas (pero no registros de casos) sobre las inquietudes que reciben. Sostienen conversaciones frecuentes con los ejecutivos acerca de las preocupaciones más nuevas, los problemas excepcionales, y las tensiones, tendencias y patrones, tanto nuevos como antiguos. Si Galvatrens hubiera contratado a un ombudsperson, ella habría ayudado a que Mike Fields realizara una presentación efectiva ante el director de operaciones. Ella podría habet ayudado a que el exhausto director de operaciones entendiera que no podía ignorar a Mike, y también a Mike a lidiar con su desempeño decreciente, derivándolo a un programa de asistencia al empleado. Con acceso expedito al comité de auditoría, al director de ética, a la directora legal, a RH y ai CEO, podría haber ayudado a Mike a acercarse a cualquiera de ellos si los otros fallaban. Los ombudsman no son sustitutos de la gerencia de línea o del departamento de cumplimiento de normas. Son frenos y contrapesos, mecanismos de segundad, respaldos y soportes, solucionad ores de problemas y descubridores de opciones, tanto para los empleados, los ejecutivos de linea, los encargados de cumplimiento de normas, como incluso para el consejo mismo.

A

NTES DE QUE NUESTRA FIRMA invierta en

una empresa, tornamos en consideración su gobierno corporativo, porque hemos descubierto una correlación entre el gobierno corporativo y los retornos para los accionistas. Si nos enteramos de que un ex empleado acusó a la empresa de despedirlo por denunciar un artificio para inflar los ingresos, seria para nosotros una potente señal de alerta roja. Lo primero que me llamó la atención del caso de Galvatrens fue la falta de canales para que los denunciantes se comunicaran directamente con los directores independientes. Conozco de primera mano la importancia de tener esos mecanismos funcionando para todos los stakeholders. Antes de ser el presidente no ejecutivo del consejo de Spartech -cuando era director- recibí una carta anónima de alguien que parecía ser un empleado, acusando 8 un ejecutivo de tener un serio conflicto de intereses. Esta persona rne contactó porque temía que si notificaba el asunto a alguien de la gerencia habría represalias. Esa comunicación me motivó a citar a una reunión especial de los direc-

desechó la acusación era que estaba tratando de adquirir otra empresa. Chipy Harry deberían pasar más tiempo tratando de arreglar lo que tienen antes de hacer cualquier otro trato. También tengo preguntas sobre el CEO. Me parece que Chip prefiere concentrarse en temas estratégicos y amplios y, como resultado, no puso la debida atención a los aspectos administrativos de la empresa. Cuando Chip aceptó que el sujeto de RH frenara aspectos cruciales de la iniciativa para detectar y resolver problemas éticos, algo andaba mal. Nunca debería haberse llegado a un litigio. Tomando en cuenta especialmente el desempeño de Chip y Harry realizar una reunión especial del consejo es definitivamente lo que hay que hacer. Primero debería haber una sesión ejecutiva de los directores independientes para asegurarse de que todos ellos están completamente informados de la situación. Después vendría una sesión con el CEO y posiblemente con otros ejecutivos para concentrarse en los planes de la gerencia para reparar el sistema. Cuando el consejo entregue la próxima ronda de bonificaciones a los

JacksonW. Robinson ([email protected])

es el fundador y presidente de Wmslow Management, una firma de gestión de inversiones con sede en Boston que se especializa en empresas "verdes',' También es el presidente no

ejecutivo de Spartech, un fabricante de plásticos y de productos de plástico elaborado con

sede en Clayton, Missouri.

Si la empresa no hace nada para cambiar la percepción de que Mike fue despedido porque hizo una denuncia, ¿por qué alguien que detecta una conducta ilícita se molestaría en destaparla? tores independientes y después a una sesión con el consejo completo para hablar sobre las acusaciones y sobre qué deberíamos hacer para afrontarlas. En el transcurso de nuestra investigación descubrimos otros ternas, los que derivaron en una clarificación de las políticas de denuncia en la empresa. El ejecutivo dejó finalmente Spartech. Otra cosa que me sorprendió sobre el estudio de caso de Galvatrens fue que el director de operaciones, Harry Mart, no participara en las discusiones del consejo sobre la demanda. Los esquemas cuestionables o ilegales para inflar los ingresos son temas de una importancia crucial Tienen que ver con las operaciones de la empresa, el área de la que Harry es responsable. Si no es capaz de dejarse tiempo para estos problemas, entonces tal vez no es el sujeto adecuado para el puesto. No acepto las excusas con que Chip Brownlee quiere justificarlo: que ha tenido una carga de trabajo extraordinariamente pesada. Se nos dice que una de las razones por las que el director de operaciones

ejecutivos, debería tornar en cuenta las fallas que reveló la demanda legal v los progresos que el CEO y el director de operaciones han hecho por superarlas. Finalmente, Galvatrens debería intentar llegar a un avenimiento fuera de corte con Mike Fields. Estoy completamente de acuerdo con Arch Cárter, el director principal, quien piensa que sus valores y la preservación de su reputación deberían influir bastante en la respuesta de la empresa a la demanda. Ésta podría ofrecer a Mike su puesto anterior, o uno equivalente. Dudo que quiera volver, pero el ofrecimiento enviarla un mensaje potente a los empleados, todos los cuales probablemente piensan que fue despedido porque hizo una denuncia. Si la empresa no hace nada para cambiar asa percepción, ¿por qué alguien que detecta una conducta ilícita se molestarla en destaparla? 9 Reimpresión R0704A-E para pedidos, vea página 143 o www.hbral.com

Abril 2007 I Harvard Business Review 39