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CASOS DE ESTUDIO PMI

PRESENTADO POR: ANDREA JARAMILLO

DIRIGIDO A: PROFESOR RONALD ZAMORA

UNIVERSIDAD DE LA COSTA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERIA ELECTRÓNICA

BARRANQUILLA, 10 DE JUNIO DE 2016

CASOS DE ESTUDIO PMI 1. Chile – Construcción de los estadios para el mundial femenino Sub-20 de FIFA Respaldados con los estándares de dirección de proyectos del PMI, el gobierno de Chile construyó cuatro estadios de fútbol según normas FIFA en nueve meses. Antecedentes Chile volvió a ser un país demócrata en 1990. Y con ello, el crecimiento sostenido y el desarrollo del país demandaron actualizar por el Ministerio de Obras Públicas de Chile, o M.O.P. los principales aeropuertos, puertos, rutas, sistemas de agua, edificios y cualquier infraestructura pública que estuviese decayendo. Consecuente a esto en el 2008, el país ganó el derecho a ser la sede de la Mundial de Fútbol Femenino Sub-20 de la FIFA. Lo cual fue bajo el patrocinio de la Presidenta Michelle Bachelet, y respaldada por la meta del gobierno de atraer los principales eventos deportivos al país, y así mejorar su infraestructura en el proceso. Desafíos  Construir cuatro estadios, desde cero, en solo nueve meses. Ya que en el proceso de licitación abierto de la FIFA, fueron cuatro las ciudades seleccionadas como posibles sedes: Temuco, La Florida, Coquimbo y Chillán.  Hacer proyectos complejos con fechas de entrega agresivas pero hay pocos directores de proyectos con experiencia y certificados para lograr estos proyectos de alto perfil. Soluciones Adoptar los estándares del Project Management Institute (PMI), para implementar la estructura y los proyectos necesarios.

El inicio Personal del Ministerio viajó a países como España y México para buscar ideas y formas de pensar que maximizaran el valor de sus proyectos y el desempeño de sus equipos. En este viaje algunos expertos sugirieron que la oficina de dirección de proyectos que el M.O.P. ya tenía funcionando, debía elevarse a un rol más estratégico dentro de la organización, priorizada por encima de los servicios operativos y alineada de cerca con las metas estratégicas del Ministerio. En el año 2006, el Sr. Víctor Orellana, PMP, quién era el secretario ejecutivo del comité de dirección de proyectos del M.O.P., asistió a un congreso global del PMI en Santiago de Chile por tres días. A partir del cual propuso desarrollar junto al Capítulo Santiago de PMI, el modelo de Gestión Integrada de Proyectos (GIP). El modelo estaba compuesto por lo siguiente:  

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Un programa de capacitación a sus directores de proyectos. El desarrollo de procesos de dirección de proyectos estandarizados basados en La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Una nueva estructura organizacional basada en equipos de proyecto flexibles. La implementación de una nueva plataforma de información para lograr una coordinación centralizada y virtual.

Basado en los estándares PMI, había 1.000 trabajadores en total, repartidos equitativamente en cada uno de los cuatro estadios (250), apoyados por personal de la oficina de proyectos. Y en cada sede, tres de estas personas conformaban un equipo satélite, para supervisar la ingeniería y construcción. Mediante la incorporación de los estándares del PMI, el Ministerio pasó a un modelo de dirección de proyectos que integraba todas las actividades y recursos aplicados para lograr la meta final. Así mismo alineaba a su personal en todos los niveles de la organización, para lograr dicha meta. El modelo de alineación del M.O.P. tenía un equipo dirigido por un director de proyectos, un equipo de trabajadores multidisciplinarios en el campo, una plataforma colaborativa de información y comunicación, y una oficina de proyectos para dar el apoyo metodológico y la coordinación general. Hora del partido La investigación de arquitectura preliminar del proyecto había comenzado en agosto del 2007 con un presupuesto estimado de U$S 100 millones. Se demolieron los estadios viejos que no cumplían con las normas de la FIFA y empezaron los procesos de licitación para tener listo los estadios en el 2008. El Ministerio innovó respecto a las adquisiciones, se tercerizaron diferentes partes del proyecto a distintos

especialistas. Esto ahorró dinero, disminuyó los problemas de comunicación, y ayudó a que el proyecto fuera más rápido. Dado que el éxito del proyecto depende en gran parte de las herramientas que el equipo tiene disponibles, el Ministerio implementó en cada estadio, herramientas de colaboración (Microsoft® SharePoint, etc.), de monitoreo y control, de comunicaciones, de supervisión y reportes. Lo cual resultaba importante, puesto que estaba distante cada sede, una de otra. Resultados Se entregaron a tiempo y dentro del presupuesto los cuatro estadios a finales de octubre del 2008, siendo el tiempo suficiente para preparar el Campeonato Mundial de Fútbol Femenino Sub20 de FIFA. La marca Basado en este proyecto, el M.O.P. generó políticas de Estado, con un sello de aprobación del gobierno de Chile para realizar mejoras importantes en la infraestructura deportiva del país (Otros estadios y centros deportivos de alto desempeño). Es así como la relación con el PMI y el Capítulo Santiago de PMI, el M.O.P. se ha reconocido entonces el valor de una referencia metodológica y técnica para gestionar sus proyectos.

2. La dirección de proyectos ayuda al Departamento de Defensa de los Estados Unidos a proteger a militares y civiles de materiales peligrosos 3. 4. El Sistema de Salud Militar de Estados Unidos se reúne y analiza datos para su defensa contra el terrorismo. 5. 6. Antecedentes del Proyecto cronograma y secuenciar el 7. Previo a los ataques del 11 de trabajo técnico del proyecto con septiembre del 2001, la detección los requerimientos y las de materiales peligrosos en el restricciones del Sistema de medio ambiente era algo Adquisiciones de Defensa. prioritario en los Estados Unidos  La fecha límite urgente del solo durante época de guerra o proyecto, que antes del 11 de en situaciones de combate. septiembre no tuvo prioridad y Después de esto pasó a ser hasta se iba a cancelar el urgente su monitoreo constante. proyecto, después era 8. fundamental su entrega. 9. El Sistema de Salud Militar del  Con el mismo presupuesto y Departamento de Defensa (DOD) cronograma el sistema sería comenzó a desarrollar un sistema basado en la web, pero se sumó para el monitoreo, la recolección que también tenía que ser móvil y y el análisis de información de estar operativo sin conexión a todas las exposiciones militares internet. relacionadas a materiales  La comunicación rápida y precisa peligrosos durante la vida del con los interesados sobre el personal militar del DOD y de los avance del proyecto: El DOD, la civiles. Dicho proyecto lleva sus Armada, la Naval y la Fuerza siglas en inglés DOEHRS-IH Aérea. (Defense Occupational and 14. Enviromental Health Readiness 15. Soluciones de la dirección de System-Industrial Hygiene). Una proyectos vez se cuente con el sistema se 16. El equipo del DOEHRS-IH con su podrían mejorar los tiempos de director, un titular de la respuesta ante cualquier certificación Profesional en amenaza. Dirección de Proyectos (PMP®), 10. usaron las áreas de conocimiento 11. El DOEHRS-IH se desarrolló de la dirección de proyectos y las como una aplicación web que herramientas descritas en la eliminaría la necesidad de contar Guía del PMBOK®. con las historias clínicas impresas 17. de los pacientes (civiles o 18. Entre los procesos que usó el militares) y brindaría casi en equipo, estuvo la gestión de tiempo real un monitoreo tiempo y del alcance como el ambiental. reúso de componentes de la 12. aplicación web para la móvil, lo 13. Desafíos cual ahorró tiempo y la necesidad  La planificación del tiempo del de capacitar a los usuarios del proyecto, porque el director del sistema. Para obtener el proyecto proyecto necesitaba integrar su con el presupuesto estipulado, se

usaron las metodologías de control de cambios que aseguraba que cada acción fuese el medio más efectivo para alcanzar las metas e iba ajustando el alcance. 19. 20. Entre las herramientas de software que usó el equipo está Together Control Center (TCC) que organiza los componentes del proyecto y facilita la comunicación con los interesados. Este permitió sincronizar los esfuerzos a través de todas las fases del proyecto. 21. Además, el equipo también mantuvo reuniones diarias entre representantes del gobierno, cada uno de los servicios militares, y el contratista, a fin de destacar el avance y discutir asuntos que les preocupaban. Con este esfuerzo de comunicación controlado y constante, el equipo pudo desarrollar e implementar el DOEHRS-IH. 22.

23. Resultados

24. El DOD implementó el DOEHRSIH en agosto del 2005, a tiempo y bajo el presupuesto. Los higienistas industriales de la Armada, de la Naval y de la Fuerza Aérea, ahora pueden acceder a datos más precisos y actualizados, a través del sistema online del cuidado del paciente, o responder ante crisis potenciales. Con lo cual se puede salvar vidas y reducir los costos médicos ayudando a prevenir problemas de salud generalizados. 25. 26. El DOERS-IH completo tiene 1,4 millones de líneas de código, 880 páginas web individuales y más de 565 tablas de base de datos. Además, es capaz de soportar 2.000 usuarios pero es escalable hasta 70.000 usuarios. 27. 28. Después de esto el equipo del proyecto junto a la oficina de dirección del proyecto sigue realizando encuentros para revisar, reevaluar y actualizar el sistema, lo cual permite su mantenimiento periódico.

29. La dirección de proyectos mejora la ejecución de la estrategia y la competitividad de LENOVO 30. 31. Antecedentes 32. La industria de los Computadores Personales (PC) se ha desarrollado a pasos agigantados. Del 2005 al 2006 hubo un incremento del 9% en las ventas de PCs a nivel mundial. Lenovo tiene una línea de productos amplia, desde servidores y dispositivos de almacenamiento hasta impresoras, suministros para impresoras, proyectores, productos digitales, accesorios para computación, servicios de computación, y audífonos móviles, todo esto además de su negocio principal de PCs, que ya en el segundo trimestre del año 2007 fue el 96% de su facturación. 33. 34. Desde su adquisición de la División de Computadores Personales de IBM en mayo del 2005, Lenovo ha estado acelerando la expansión de su negocio en otros países. La compañía transfirió su sede central de Beijing, China, a Carolina del Norte en Estados Unidos. El grupo tiene oficinas en 66 países alrededor del mundo. Realiza negocios en 166 países y emplea cerca de 25.000 personas mundialmente. Lenovo se organiza en cuatro unidades geográficas: China, América, Asia Pacífico, y EMEA (Europa, Medio Este y África). 35. 36. En cada unidad hay departamentos funcionales que incluyen: producción, transporte, la gestión de la cadena de suministros, marketing y ventas. Las ventas fuera de China llegaron al 59% de la facturación

total de la compañía en segundo trimestre del 2007.

el

37.

38. Desafíos 39. Antes del año 2004, los fabricantes multinacionales de PCs como Dell y HP experimentaban dificultades para ubicar sus negocios en el mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva seria para Lenovo. Sin embargo, sus operaciones comenzaron a tener un gran impacto en la porción de mercado de Lenovo en el 2004. Lo que demandó una mejor ejecución y competitividad para aumentar su cuota del mercado y mejorar el desempeño de su negocio. 40. 41. Soluciones 42. Lenovo propuso un cambio en el modelo de su negocio y a su estrategia en el 2004 con un enfoque bajo los pasos de: 43. 44. Implementar la dirección de proyectos como la herramienta para ejecutar la estrategia corporativa 45.  Realización de proyectos estratégicos (cooperación de varios proyectos).  Establecimiento de Oficina de Proyectos (PMO, sus siglas en inglés) para coordinar dichos proyectos. Pero no interfiere administrativamente sino que ofrece capacitación y estipula procedimientos estándares (se ve como un recurso). 46.

47.

Condiciones para usar con éxito la dirección de proyectos

48. Enfrentar el desafío (por ejemplo, un factor externo que demande hacerlo)

profesionales de acuerdo a primero, su conocimiento base, es decir, sus antecedentes y entendimiento relevante; y segundo, basado en su desempeño. En el 2006 Lenovo lanzó su reorganización global de posiciones, asociada a los salarios y limitada por las regulaciones de la compañía en cada nivel. La jerarquía le da un camino para desarrollarse en su carrera profesional dentro de cada nivel.

49. La oficina debe tener prioridad para el liderazgo de la 50. Compañía 51. La oficina debe ser liderada por un equipo profesional para garantizar que se desarrollen sistemas específicos para la compañía 52. La oficina debe ser valorada, y consistente con la cultura de la organización. De otro modo, sería difícil ejecutar los proyectos.

53. Tabla 1. 

Apoyo financiero para completar los planes estratégicos.

54. 55. Valorando a los profesionales de la dirección de proyectos 56.  Lenovo requirió que sus empleados más talentosos en dirección de proyectos rindieran el examen de certificación Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®), y que aplicaran los estándares de dirección de proyectos de la Guía del PMBOK®. Lo cual le permitió a Lenovo estandarizar sus procesos. La selección comenzó en sus departamentos funcionales como investigación y desarrollo, gestión de cadena de suministros, etc. Estos profesionales capacitados (100 aproximadamente) catalizaron la dirección de proyectos en sus respectivos departamentos funcionales y capacitaron a otros integrantes de sus equipos. 57.  Con base a la jerarquía de posiciones en dirección de proyectos que se introdujo a la compañía entre el 2000 y el 2001, por el Departamento de Desarrollo e Investigación Corporativa, y se fue reestructurando y evaluando a los

58. 59. Logros principales 60. Para Lenovo, el haber experimentado con la dirección de proyectos, hizo avanzar significativamente su transformación en la estrategia corporativa y mejoró su modelo de negocios. 61. 62. El enfoque orientado a proyectos que adoptó la compañía mejoró el trabajo en equipo y niveló el campo de juego; se promovió la cultura de equipo y la cultura corporativa, se instauró un espíritu de innovación, y se mejoró la integración internacional. 63. 64. En términos del resultado del mercado, la adaptación de la dirección de proyectos mejoró la competitividad principal de la compañía con una mejor entrega y satisfacción del cliente. Un desempeño distintivo se logró: en el 2006, la compañía recuperó una porción del mercado global de las PCs y su facturación fue un 10% mayor al año anterior.

65. El programa de renovación de ropa de cama de Marriott 66.

67.Marriott International Inc. usa la dirección de proyectos para renovar la ropa 628.000 camas a nivel mundial por debajo de su presupuesto 68. 69. Antecedentes 70. Marriott International Inc., con sede en Washington DC, Estados Unidos, es una de las compañías líderes hoteleras del mundo. Como compañía de gerenciamiento, el Marriott es responsable de las operaciones diarias tanto en las propiedades operadas por la compañía, como por las que están en franquicia. Marriott tiene un extenso portafolio de marcas incluyendo hoteles, resorts y alojamiento corporativo. Marriott International se propuso a desarrollar e implementar un paquete de ropa de cama para más de 620.000 camas en las 10 marcas de hotelería del Marriott, en un período de dos años, dando así una nueva apariencia y un mayor confort. 71. 72. Esta renovación mundial de USD 190 millones requería una coordinación constante de los recursos de diseño interior, operaciones, finanzas, relaciones con los dueños, y relaciones públicas. Además de transformar la marca Marriott, el producto terminado le dio a la compañía una ventaja importante y un punto de ventas único sobre la competencia. 73. 74. El equipo del proyecto, compuesto por varios Profesionales en Dirección de Proyectos (PMP®) y dirigidos por un director de programa de la oficina de dirección de proyectos (PMO) del Programa de Alojamiento del Marriott, realizó una extensa investigación de

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mercado, del desarrollo, y pruebas operativas del producto, para poder entrar en las mentes de sus clientes y afirmar que estos productos se adhieren a sus requerimientos. Entre sus tareas estaban: Mantener comunicadas a todas las partes. Realizar reuniones de equipo regularmente con agendas claras que cubrieran los próximos hitos. Identificar incidentes o riesgos. Reconocer los principales logros.

  75. 76. Desafíos  Marriott tenía un estándar de ropa de cama previo al programa de renovación de ropa de cama iniciado en el 2004. Sin embargo, con las diferencias de edad de los hoteles y con las distintas marcas, se produjo una gran diversidad en las especificaciones de la ropa de cama. Lo que significó perdida financiera para algunas propiedades que acaban de abrir y tuvieron que actualizarse.  El alcance del proyecto, con tantas partes, dependencias, y 21 equipos de proyectos internos que tuvieron que trabajar a través de diferentes zonas horarias, idiomas y de una variedad de culturas y de regulaciones gubernamentales para lograr un resultado exitoso, manteniendo una coordinación y comunicación eficiente y efectiva.  Capacitar a los equipos de dirección de las propiedades sobre las razones del cambio de la ropa de cama y el proceso de compra de las mismas. De igual

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forma a las camareras y lavanderías asociadas a cada paquete de ropa de cama diseñado para las diferentes marcas. Además, durante la implementación del proceso, algunas propiedades sufrieron la rotación del personal con experiencia, lo cual requirió una capacitación adicional para el nuevo personal. La distribución y el seguimiento, porque por ejemplo, mucha de la ropa de cama que buscó el Marriott fue confeccionada y distribuida desde compañías del extranjero. Esto generó un tiempo de seis meses de espera entre el momento en que se emitió la orden de compra y el momento en que la ropa de cama fue entregada. O por los 1.850 diferentes productos que involucró el cambio, como colchones, almohadas, sábanas, fundas, etc.

77. 78. Soluciones La comunicación como técnica de dirección de proyectos. Los equipos del proyecto realizaron reuniones, usaron emails, reportes de estado, memorandos, conferencias telefónicas, conferencias, videos y folletos sobre cómo hacer las cosas, fotos, internet y la intranet del Marriott, para comunicarse con las audiencias afectadas por el programa a nivel mundial. Así mismo la comunicación continua demostró ser de gran valor para obtener el apoyo de los propietarios y de los franquiciados.  La documentación para mantener al equipo organizado con los numerosos elementos del proyecto.

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La dependencia entre los equipos del proyecto y los hitos claves fueron identificadas en el momento oportuno, para que el director del programa pudiera coordinar la prioridad de actividades que había que compartir entre los diferentes equipos. Los requerimientos del proyecto se documentaron y discutieron públicamente al comienzo del programa. Cualquier cambio posterior se evaluaba con respecto a estos. El equipo de adquisiciones creó una orden y una estimación de costos preliminar para cada hotel, de acuerdo a unas preguntas realizadas a estos. Lo que también ayudó al equipo en la planificación, fabricación y necesidades de distribución. Mediante teleconferencias se capacitó al personal de las propiedades en el uso del modelo del inventario. El Marriot creó dos equipos de ropa para identificar el concepto de cada marca, uno para las marcas del servicio todo incluido y otro para el servicio de media pensión. La investigación a los clientes fue crítica para ganar el apoyo de los dueños y franquiciados. Las pruebas del producto en las propiedades fue esencial para mostrar que la nueva ropa de cama podría ser implementada apropiadamente en hoteles de varios tamaños. Las negociaciones fueron importantes porque no se había predicho el volumen de compras de la ropa de cama hasta que hicieron las órdenes, así que se tenían eran cotizaciones específicas hechas por el equipo

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de adquisición con precios preliminares para cada marca. El Marriot contrató a una compañía de distribución externa para recibir, volver a empaquetar y enviar la ropa de cama a las propiedades. Cada equipo de distribución fue responsable semanalmente del seguimiento real de los embarques proyectados y de la falta de artículos. Estos después se reunían junto a los equipos de adquisición y los vendedores para revisar los cronogramas de fabricación y supervisar los reportes de estado de los embarques internacionales y para planificar como manejar los faltantes. La capacitación del personal se hizo mediante de vídeos con fotos para que el lenguaje no fuese un limitante. Para la rotación del personal se usó un sitio web donde se podía publicar y acceder a la información fácilmente. También se hicieron conferencias telefónicas durante el proceso de compra y cuando los embarques de sábanas se enviaban para reforzar las comunicaciones escritas y para asegurarse de que no hubiese confusión si cambiaban los gerentes. Se estableció programa de reúso de ropa de cama para reducir gastos del hotel. Este consistía en que la ropa de cama solo se cambie cuando sea necesario,

cuando el huésped lo solicite y entre estadías. 79. 80. Los Resultados 81. Con la ayuda de más de 200 empleados alrededor del mundo participando en el programa como integrantes de equipos especializados del proyecto, el 31 de marzo del 2006, dos años después de su comienzo, el programa de ropa de cama del Marriott completó la conversión de 628.000 camas en un confort ideal, fresco, blanco, lujoso y moderno y por debajo el presupuesto en 190 millones de dólares. 82. 83. Logros claves del programa de ropa de cama del Marriott 84.  Mejoras en cuanto a la satisfacción del huésped y en los ingresos.  Los dueños de las propiedades individuales están complacidos con los resultados porque ven aumento en sus ingresos.  El equipo de relaciones públicas ayudó a exponer el proyecto en los medios y ganar varios premios por la iniciativa.  El programa de reúso de energía permitió ahorro de agua y energía.  El programa de ropa de cama del Marriott estuvo entre los tres finalistas del premio al mejor proyecto del año 2007 del Project Management Institute.

85. Plan de salud de cuidado familiar de TLC en Estados Unidos 86. 87. La Organización 88. El plan de salud de cuidado familiar más grande del oeste de Tennessee en Estados Unidos, TLC, se encarga del cuidado de asistencia sanitaria a chicos de bajos recursos, mujeres embarazadas, y ciudadanos con discapacidades. El 1 de noviembre del 2007, TLC se unió formalmente a AMERIGROUP Community Care, que sirve en 11 estados. 89. 90. El Objetivo 91. Eliminar los reclamos que se enviaban por papel, creando un mecanismo para que los proveedores pudieran enviar sus reclamos y apelar los existentes, vía online mediante el sitio web de TLC. 92. 93. La organización decidió crear un equipo de proyecto multidisciplinario compuesto por directores de proyectos titulares de la certificación Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®), del PMI, que fueran supervisados por la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). 94. 95. Antecedentes 96. Durante años, el plan de salud de cuidado familiar de TLC había ofrecido muchas herramientas online a los proveedores de atención médica. La idea era sumar entre las herramientas, el envío de reclamos. 97. 98. Los Desafíos 99. Manejar la competencia por el tiempo y los recursos, ya que había otros dos proyectos online que estaban actualizando y revisando el sitio web, y había una mejora al proceso de mapeo

de reclamos que estaba ocurriendo al mismo tiempo. 100. 101. La Solución 102. La PMO implementó un plan para integrar a los tres proyectos lo cual incluyó tener reuniones semanales para revisar y priorizar cada tarea. Esto mantuvo abiertas las líneas de comunicación. Luego se distribuían minutas de estas reuniones al vicepresidente de administración del proyecto, y mensualmente, se distribuía a los interesados principales del liderazgo de la organización las actualizaciones sobre el proyecto. 103. 104. El equipo del proyecto para mantener la gestión del tiempo revisaba el cronograma en cada reunión. Y para el departamento de reclamos que era crucial, se emplearon líderes de equipos adicionales. Estos eran responsables de hacer una revisión interna de los reclamos enviados durante las pruebas beta. Cualquier anormalidad se documentaba mediante el proceso de gestión de calidad y se revisaba para determinar las acciones posteriores. 105. 106. Antes de comenzar el proyecto, el equipo realizó una evaluación inicial de riesgos y así el equipo identificó las fases que podían presentar demoras, amenazas u oportunidades. Lo que posteriormente llevó a evaluaciones periódicas de riesgos en hitos específicos y la evaluación en oportunidades de ahorrar para prevenir sobrecostos. Todo eso aseguró planes de contingencia. 107.

108. Mientras, un equipo de supervisión de la calidad de sistemas revisaba mensualmente las métricas del proyecto. Y se encargaba de analizar el costo y el beneficio de cada proyecto, de priorizarlos de acuerdo a dicho análisis, y de tratar cualquier cambio potencial a las metas iniciales. 109. 110. Los Resultados  Aumento de la exactitud en los reclamos y la satisfacción de los

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proveedores con el proceso de reclamos. Reducción del 40% del número de reclamos enviados por papel mensualmente. Ahorro en el costo del papel. Mejoró la metodología de dirección de proyectos de TLC, que impactará en los futuros proyectos. TLC desarrolló un sistema online de envío de reclamos de U$S 40.000 y lo finalizó dos meses antes de la fecha anticipada.

111.

La planta de separación de gas más grande del mundo terminada a tiempo y por debajo del presupuesto 112.

113. Samsung Engineering Co., Ltd. usa áreas de conocimiento de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) para implementar métodos de integración en proyectos de construcción. 114. 115. Antecedentes 116. En septiembre del 2007, PTT Public Company Ltd. (PTT) le encomendó bajo un contrato de precio fijo a Samsung Engineering Co., Ltd. construir la planta número 6 de separación de gas de PTT (GSP-6) en Rayong, Tailandia. En particular, la planta recuperaría etano, propano y otros componentes del gas natural. 117. 118. Desafíos  La coordinación era altamente sensible desde la fase de planificación hasta la de finalización, debido a aproximadamente 300 puntos de conexiones entre las plantas existentes dentro del área compleja del gas del PTT.  En septiembre del 2009, cuando la Corte Suprema de Tailandia dio la orden de suspender el proyecto GSP-6, junto con otros 65 proyectos de la región, a fin de realizar una evaluación de la salud y del medio ambiente. Esto resultó en una interrupción de 11 meses. 119. 120. Soluciones 121. Se aplicaron técnicas de ingeniería concurrente para acortar el proceso de ingeniería, el cual les permitió comenzar antes con la construcción. Aprovechando las áreas de conocimiento de la Guía PMBOK®, el equipo también

implementó los siguientes métodos de integración:  Combinó los equipos, del proyecto GSP-6 y de otros proyectos.  Integró varios contratos y subcontratistas de construcción, incluyendo equipamiento compartido, lugares de fabricación, y mano de obra para aumentar la eficiencia.  Integró la fuerza de trabajo de la construcción con el personal de operaciones, para poder interrumpir las operaciones adyacentes durante la construcción, etc. 122. 123. Resultados 124. El 25 de enero del 2011, el proyecto del GSP-6 se completó exitosamente en tiempo y por debajo del presupuesto. Samsung Engineering resalta la importancia de la gestión de riesgos, comunicaciones y recursos humanos en proyectos. Todo fue grabado y revisado para asegurar que las mismas buenas prácticas sean aplicadas en futuros proyectos para lograr el éxito. 125. 126. En el 2011 fue honrado dicho proyecto, al recibir el Premio al Proyecto Distinguido del Año del Project Management Institute. 127. 128.

129.

Volkswagen México – producción de componentes del auto Jetta

130. 131. Técnicas de dirección de proyectos que entregan resultados a tiempo y dentro del presupuesto 132. 133. 134. Para prepararse para la producción de su nuevo auto Jetta, Volkswagen México se basó en plantas internacionales y proveedores externos para producir porciones del nuevo motor y del ensamblaje de los ejes del auto a costo fijo. 135. 136. La compañía Volkswagen México Components (VW México) ganó una licitación competitiva para producir varias partes de motores y ejes y ensamblados. El equipo de la planta de VW México tenía 21 meses y un presupuesto de U$S 3,3 millones para diseñar e instalar la línea de ensamblado y comenzar la fabricación masiva de partes. 137. 138. Antecedentes 139. Cualquier trabajo que excediera el presupuesto sería una pérdida. Para prevenirlo, el primer proyecto, de la producción del eje frontal y del ensamblado del corner module fue supervisado por un titular de la certificación PMP® del PMI, dirigido por la oficina de proyectos de VW México. El director del proyecto y su equipo tuvieron que ayudar a desarrollar e introducir procesos internos que usarían y seguirían otros equipos en el futuro. 140. 141. Además, se seleccionó a un proveedor nuevo mientras se estaba llevando adelante el proceso de adquisiciones del

equipamiento. Esta adición que se hizo tarde resultó en una demora de dos meses en la adquisición de las líneas de ensamblaje. 142. 143. Desafíos 144. Para completar el proyecto de la línea de ensamblado a tiempo y dentro del presupuesto, el equipo de VW México utilizó procesos de gestión del PMBOK®. 145. La oficina de dirección de proyectos (supervisión general) que se creó, una vez otorgada la licitación del proyecto de ensamblado, seleccionó un director de proyectos y un patrocinador (gerente del departamento de fabricación). El director del proyecto apoyado por un integrante del departamento de planificación unió los planes de los distintos participantes del proyecto en una estructura de desglose de trabajo (EDT) junto a una línea de tiempo detallada, esta podía ser modificada bajo su supervisión. La EDT sirvió como un mapa de ruta para cada fase del proyecto. El departamento de manufactura y de calidad estuvieron involucrados durante todo el proyecto, y se consultaba a otros departamentos cuando era necesario. 146. 147. Soluciones  El proyecto se dividió en cinco fases desde su inicio hasta su fin, con nueve hitos durante dos años. La fase final terminaba con

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el inicio de la producción del eje y el ensamblado del corner module. Además, usando los estándares de los componentes de la planta, se desarrolló un plan de calidad que estaba integrado al cronograma. El proveedor de la línea de ensamblado visitaba la planta de VW México en varias ocasiones para revisar el avance y para asistir y tratar cualquier asunto necesario. El director del proyecto mantuvo reuniones regulares con el equipo principal, para tener informados todos los departamentos. Además se distribuía un informe mensual con la situación del proyecto y su avance en el presupuesto y el cronograma. Para compensar el retraso de dos meses, se hicieron tareas en paralelo, por ejemplo, el grupo de fabricación realizó capacitación mientras el grupo de mantenimiento ayudaba a los subcontratistas con la instalación

del equipamiento de la línea de ensamblado.  Cada integrante del equipo del proyecto tenía una función.  Al final de cada fase, el equipo analizó el estado del proyecto y los posibles riesgos futuros. El final del proyecto fue marcado por la transición a un modo total de producción. El cierre oficial del proyecto tuvo lugar 12 semanas luego de que comenzó la producción inicial de los componentes. 148. 149. Resultados  Se completó el proyecto dentro del presupuesto y fechas de entrega de cada fase. Y servirá este aprendizaje para el éxito de futuros proyectos de VW México.  La producción del eje frontal y del ensamblado del corner module cumplían los lineamientos de calidad de Volkswagen. 150. 151. 152. 153.